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Diagnosticar la propia
Diagnosticar problemas
Comunicarse.
Negociar
Potenciar el autoaprendizaje.
CJ
~
E
~
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(ij
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.,
E
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CJ
TECNOLOGAS
Por ejemplo, capacidad para utilizar tecnologas nuevas y existentes
DE INFORMACiN
Por ejemplo, alfabetizacin, capacidad matemtica, redaccin y oratoria
RESOLUCION DE PROBLEMAS
Por ejemplo, aplicacin de lgica o recursos a la resolucin de problemas
ADAPTABILIDAD
Por ejemplo, capacidad para dominar habilidades nuevas con rapidez
TRABAJ O EN EQUIPO
Por ejemplo, habilldadpara trabajar en entornos diversos y con frecuenca virtuales
Fuente:Skilis l ar te future, tne Usbon Cuncil y Acenture
Paracumplir este propsito, se hace necesario desarrollar un modelo que permita
la creacin y desarrollo de capacidades para la innovacin, que a su vez permita
estructurar un plan de innovacin alineado con la propuesta estratgica enfocada
en el cae strategic visan. Las nuevas capacidades, competencias y habilidades
se constituyen entonces en un factor clave para la generacin de valor puesto que
favorecenel desarrollo de los aspectos diferenciales en la ventaja competitiva de los
productos, procesos, servicios y modelos de negocio ofrecidos por la empresa.
La creacin de competencias para la gestin la innovacin es un proceso que requiere
una planificacin, ejecucin, gestin y supervisin. No puede considerarse una
metodologa que simplemente se puede implementar en las organizaciones y obtener
resultados inmediatos (Arikan & Mcgahan, 2010).
En este sentido, los emprendedores, la organizacin que innova y los investigadores
evaluadores, presentan unas caractersticas particulares que pueden agruparse en dos
categoras de competencias: 1) Las competencias estratqicas", 2) Las competencias
orqanizativas".
Este tipo de competencias son las que soportan a los procesos de la misma,
constituyendo la verdadera clave de su competitividad. Las competencias estratgicas
y organizativas son, en muchas ocasiones, el resultado de la combinacin de
diferentes factores que, en su conjunto, proporcionan una ventaja competitiva (Eirilkur
& Rothenberg, 2008). Los resultados y acciones que una empresa es capaz de
desarrollar dependen directamente de sus competencias, las cuales delimitan el
campo de juego en el que la empresa se desenvuelve, determinando las actividades
que pueden desarrollar y el alcance de los resultados obtenidos.
Entender claramente el grado de novedad de una innovacin permite tomar decisiones
acertadas sobre inversin en proyectos de este tipo. Las competencias para valorar
la innovacin de una forma integral parten de reconocer no slo la innovacin sino
el grado de sta, el cual puede ser conceptualizado con la ayuda de las siguientes
dimensiones:
Gr ado de i nno vaci n del m er cado : Informacin de cmo la innovacin se diferencia
de los productos existentes en el mercado. Desde la perspectiva de mercado y
finanzas, un grado ms alto de innovacin del mercado est relacionado con hacer
frente a un nuevo mercado y a nuevos grupos de clientes, dando lugar no solo a
niveles relativamente altos de incertidumbre, sino tambin a la oportunidad de mejorar
la posicin en el mercado. Desde el punto de vista de la industria, un alto grado de
innovacin se relaciona con cambios importantes en el aprendizaje y comportamiento,
as como el riesgo de una mayor adopcin de los clientes potenciales.
5 Hacen referencia a la misin y visin a largo plazo y la capacidad para revisar informacin y anticiparse,
las tendencias.
6 Tienen como objetivo la cooperacin entre las distintas reas clave de la empresa y su relacin con entes
externos, clientes y proveedores.
51
Gr adode i nno vaci n tecno l gi ca: El grado de innovacin tecnolgica se deriva del
mbitode aplicacin de la novedad tcnica relacionada con la innovacin. La utilizacin
de nuevos principios tecnolgicos posibilita grandes saltos en el rendimiento que a
menudodesplaza a las tecnologas existentes. En consecuencia, las innovaciones
conun alto grado de innovacin tecnolgica, tanto en el micro y macro- niveles estn
asociadoscon las incertidumbres tecnolgicas comparativamente grandes.
Gr ado de i nno vaci n o r gani zati va: El grado de innovacin organizativa se centra
en el interiorde micra- perspectiva. Las innovaciones profundas son con frecuencia
asociados a las nuevas estructuras formales y sus correspondientes procesos
organizativos. Sin embargo, tambin afectan a las caractersticas de las organizaciones
informales, por ejemplo, cambiando la cultura corporativa.
Gr ado de i nno vaci n del m edi o am bi ente: El grado de innovacin en materia
ambientales un aspecto de la industria a escala macro- perspectiva que ha sido
frecuentementedescuidada. Las Innovaciones no slo influyen en los operadores del
mercadodirecto (en particular, proveedores y consumidores), sino tambin el entorno
msamplios (sistema extendido de valor).
Considerandoesas dimensiones las capacidades, competencias y habilidades para
valorarla innovacin se constituyen entonces en un factor clave para la generacin de
valorpuesto que favorecen el desarrollo de los aspectos diferenciales en la ventaja
competitivade los productos, procesos, servicios y modelos de negocio. Cinco
ejesclave permitirn el desarrollo de competencias para la valoracin integral de la
innovacin, estos son:
La gesti n estr atgi ca buscar desarrollar y fortalecer capacidades tanto para la
gestinde la innovacin como para el planteamiento de una estrategia de innovacin
alinteriorde las organizaciones.
La gesti n de tecno l o ga centrar su foco en reconocer las capacidades y
condicionesactuales de la tecnologa asociada a los procesos y las formas como
se pueden llegar a cerrar los posibles gaps (brechas) identificadas al comparar las
organizacionescon las mejores prcticas.
Lagesti n del co no ci m i ento aprovechar el potencial del capital intelectual en las
organizacionesy perfeccionar los elementos clave para vigilar el entorno, aprender de
lainnovacinexistente y sus tendencias, resolver problemas relacionados con nuevas
innovaciones,innovar de una forma intuitiva, dar respuesta oportuna a miembros de
la organizacin y clientes y explotar estratgicamente el conocimiento generado pc)('
la organizacin. )
La gesti n de pr o yecto s se apoyar en la capacidad de comunicacin efectiva para
trabajar en equipos multidisciplinarios y multiculturales. En la capacidad de asunt
riesgos tanto para la gestin del tiempo como para la resolucin de problemas.
La gesti n de i nno vaci n considerar tanto los aspectos precursores de la
innovacin como los aspectos de la innovacin en curso, de tal forma que nunca se
pierda el inters por hacer algo considerando siempre formas alternativas de mejorana
y Ilevarlo a ser referente de clase mundial.
I
La tabla 2 ilustra la correspondencia entre las actividades implicadas en el proceso deI
innovacin y las cornpetencias requeridas para el desempeo de dichas actividades.
Como se expresaba en prrafos anteriores, slo cuando se entiende la innovacin
en su totalidad se tendr un juicio objetivo respecto a la valoracin de esta. Unido
a lo anterior, las capacidades que deben desarrollarse obviamente mejoran las
competencias en el campo del anlisis financiero, pero no lo limitan ste campo, ~
puesto que la innovacin requiere un anlisis holstico y debe valorarse como un todo [
y no por partes o por su resultado final.
Todas aquellas capacidades que se muestran en la tabla anterior, permitirn el
desarrollo de una capaci dad par a l agesti n de i nno vaci n i ntegr al , principalmente I
I
porque cada uno de esos elementos ha evidenciado que la creacin de valor y la
sostenibilidad en entornos altamente competitivos, exigen nuevas propuestas de
gestin menos independientes y ms colaborativas. En la actualidad los procesos
que en las empresas generan valor, enfrentan transformaciones al gestionar proyectos
innovadores en ambientes inciertos, de all que en ocasiones resulten excesivamente
sintticos y con puntos de vista sesgados. Por tal razn, las empresas necesitan
desarrollar nuevas capacidades para la gestin de innovacin, distintos a los que se
utilizaban en la empresa tradicional, en cuanto a como organiza e integra sus procesos
y se relaciona con el entorno.
En prrafos anteriores se haba resaltado la importancia del desarrollo de capacidades
para la gestin de innovacin, estas reunidas en tres grandes grupos seran:
Conocimiento y comprensin de la innovacin, Sensibilidad con la innovacin y
Habilidad para innovar (figura 5).
G/ONAL y COMPE I D
53
Tabla 2
D esar r o l l o capaci dades par a l a gesti n de i nno vaci n.
'. -
.
Mercado
Capacidad Capacidad para Capacidad Capacidad de Capacidad de
potencial
de detectar definir la visin para desarrollar interiorizar la comprensin
Imaginar oportunidades del negocio una tecnologa cultura cientfica, de la relacin
en las tendencias alrededor del competitiva innovadora, entre fenmenos
globales core strategic y poseer tecnolgica para sociales,
vision conocimientos interpretarla, tecnolgicos y
sobre la razn valorara y cientficos.
de ser de la transformarla.
tecnologa.
'1Venciny Capacidad de Capacidad para Capacidad Capacidad para Capacidad
diseo analitico Encontrar nuevas desarrollo de de entender valorar, comprender para trabajar
Incubar maneras y redes y trabajo los impactos y actuar en equipos
soluciones en equipo culturales, consecuentemente multidisciplinarios
sociales, con la innovacin. y multiculturales
econmicos,
polticos Y
ambientales de
la tecnologa
Diseo detallado Capacidad de Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad
y prueba
predisposicin a de solucin de apropiarse . para desarrollar para priorizar
Demostrar cuestionar ideas del problemas de la realidad, modelos sistmicos y gestionar el
con sentido para entender que faciliten la tiempo de forma
pertinente y y enfrentar los comprensin de la eficiente
crtico. cambios del innovacin
entomo.
Redlseoy Capacidad de Capacidad de Capacidad para Capacidad de Capacidad
produccin preguntarse optimizacin desarrollar las reconocer y adoptar para desarrollar
Promover
sobre nuevas de recursos habilidades nuevas tecnologas habilidades
y mejores Capacidad de para inventar en su rea de relacionales que
posibilidades de respuesta e innovar negocios permitan afrontar
la innovacin. en nuevas situaciones de
situaciones confticto.
Comercializacin
Destreza para Capacidad de Capacidad para Capacidad de Capacidad para
Sostener movilizacin de negociacin el desarrollo de reconocer el uso identificar los
capacidades yempata las destrezas correcto de las factores claves
internas/externas con aliados profesionales TIC' s que apoyan de xito en el
estratgicos relacionadas con funciones tales producto final
Capacidad para la tecnologa. como la logstica, la como nodo
explotacin del administracin o las de nuevas
conocimiento. finanzas. Capacidad innovaciones.
para implementar
e impulsar lo
relacionado con
Responsabilidad
Social Empresarial
de la Innovacin.
Fuente: Lpez (2011) Modelo para el desarrollo de capacidades para la gestin de innovacion (elaboracin propia).
CONOCIMIENTO Y COMPAEN S I N
DE L A I N N OV ACI ON
seN S I BI U DAD CON L A I N N OV ACI ON
HABIl ItW) PARA I N N OV AR
Figura 5
Co m petenci as par a l a gesti n de i nno vaci n en am bi entes global izados
PENSAMIENTO SIsTMICO
PROY ECCIN SOCIAL
E SPIAITU I N N OV ADOR
N EG OCI ACI ON Y R EL ACI ON ES
CAPACI DAD D E E XPLORACIN
PfIOAOTIY l Il AD
l IDEAAZOO
I~PEA$ONAI-
OR I EN TACl ON '" OBJE TIVOs
TRABAJ O EN EQU I PO
CO ADAf"OI Bl U I )AO
COMPE TE NCIA PR OfES I ON Al .
POI.OS D E INNOVACIN.
COMPE1l TIIIIOADyDES AR R OU . :O
Fuente: Elaboracin propia.
Posiblemente las empresas hoy en da !o estn haciendo, sin embargo. cuando se
habla de gestin de la innovaciones es el gerente quien debe poner a prueba todos
su potencial. de tal manera que logre apalancar de una forma efectiva los siguientes
factores clave de xito: pensamiento sistmico. proyeccin social, espritu innovador,
negociacin y relaciones. capacidad de exploracin, proactividad, liderazgo, integridad
personal, orientacin a objetivos, trabajo en equipo, coadaptabilidad y finalmente,
competencia profesional.
En el fondo, el tema de desarrollo de capacidades para la gestin de innovacin no
puede considerarse como la simple argumentacin para justificar la relacin de la
innovacin con la estrategia, la tecnologa, la gestin del conocimiento y los proyectos
de innovacin, es importante recordar adems que no es suficiente conocer un poco
de temas sobre innovacin, sino sacar el mayor provecho posible de las capacidades
para una gestin de innovacin exitosa y generadora de valor.
El reto de las empresas ser lograr que su modelo de gestin evolucione con propuestas
innovadoras que salgan del paradigma de gestin tradicional en el cual el planteamiento
estratgico se reformula pero no se reinventa. El posicionamiento competitivo de la
empresa no depende solamente de sus capacidades y reconocimientos actuales,
sino de la capacidad para desarrollar nuevas habilidades en torno a la innovacin que
permitan disear, desarrollar y mantener negocios con sus aliados estratgicos.
--
D SARROLLO REGIONAL yCOMPETIT,J/ D
55
CONCLUSiN
La revisin de los cuatro ejes: teora de los recursos y capacidades, innovacin,
gestin de innovacin y capacidades/competencias para la gestin de innovacin
y los planteamientos tericos de los autores mencionados en el artculo sugiere, al
menos, tres conclusiones finales,
Deacuerdo a los cambios de tipo econmico, social y poltico en todos los pases, la
globalizacinest presente en todas partes, y el tema de la innovacin no se limita a
determinadasreas del conocimiento ni a espacios concretos, ni siquiera en la misma
organizacin,El mercado es el espacio propicio para la innovacin, Desconocer este
hechoes limitarel pensamiento y encerrarlo en una burbuja de plstico aislada de los
dems, pretendiendo limitar el verdadero alcance de la innovacin,
Eltema de las capacidades de innovacin ha sido abordado desde el punto de vista
de su medicin y de la capacidad de absorcin de conocimientos para mejorar la
posicin competitiva e innovadora de una organizacin y/o regin, Sin embargo,
son muchos los supuestos que deben considerarse, entre los cuales se pueden
mencionar,en primer lugar, el medio ambiente (tanto de la empresa como de la micro
y macrolocalizacinde sta en una regin determinada) y, en segundo lugar, el tipo
de empresa,
Las condiciones ambientales juegan un papel importante porque se convierten
en la fuente de los recursos (potencial de innovacin) que ser aprovechado por
las empresas para llegar a generar (capacidad de innovacin) nuevos productos,
procesos, servicios y modelos de negocios competitivos y sustentables.
De ah que sea necesario profundizar con ms investigacin para determinar los tipos
de ambientes en que el concepto de capacidad de innovacin sea ms relevante, no
slopor su medicin sino por las formas para identificarlas, desarrollarlas yfortalecerlas.
La innovacin est presente en todas y cada una de las actividades humanas,
inconscientemente las nuevas ideas son ya innovaciones, que no se limitan al campo
tecnolgico como se ha querido mostrar desde finales del siglo XX. La sociedad, la
academia, la empresa y el gobierno han reconocido la importancia de la innovacin y,
por consiguiente, propenden a desarrollar un entorno adecuado que permita obtener
los mejores resultados. Sin embargo, cada nueva innovacin requerir su propio
modelo de negocio, por ende, se debern tambin crear condiciones que permitan
el desarrollo de capacidades para la gestin de innovacin, las cuales no deben
considerarsimultneamente:
1. gestin estratgica
2. gestin tecnolgica
3. gestin de innovacin
4. gestin del conocimiento
5. gestin de proyectos
Teece (1997), declar que las capacidades son particularmente relevantes para las
empresas multinacionales en los mercados globales. Las empresas ms grandes,
multidivisionales, diversiflcadas, tienen mayor probabilidad de beneficiarse de
mecanismos de aprendizaje deliberadas. Sin embargo, el tamao de la empresa no
es condicionante para que se considere con mayor o menor capacidad de innovacin,
de ah que se vuelve a los prrafos anteriores donde es el entomo el que de una u otra
manera coadyuva al desarrollo de las capacidades para la innovacin, permitiendo
que las empresas se enfrenten a cambios frecuentes en las polticas y horizontes de
corto plazo de planificacin determinados por los ciclos econmicos.
La adecuada interpretacin de la innovacin (como un todo) permitir desarrollar un
modelo de gestin integral (sistmico) que permita no slo innovar intuitivamente sino
aprovechar al mximo el potencial del recurso humano en el desarrollo de nuevos
productos y servicios. De all que las competencias que debe desarrollar el recurso
humano y la gerencia moderna estn directamente relacionada con: conocirniento y
comprensin de la innovacin, sensibilidad con la innovacin y habilidad para innovar.
Las ernpresas en la actualidad deben asimilar rpidamente los cambios del entorno
que plantea el avance tecnolgico y la innovacin. Si las empresas son capaces de
adaptarse adecuadarnente, ser posible convertir los resultados de la innovacin en
una oportunidad de desarrollo y crecimiento. Para aprovechar esa oportunidad los
modelos de gestin deben considerar los temas de innovacin como elemento de
competitividad. En algunas instancias, debern redeflnirse algunos plantearnientos
estratgicos; en otros casos, reinventarse como lo propone Hamel (2009). La
organizacin siglo XXI exige nuevos comportamientos y para ello, es fundamental
trabajar sobre las competencias para la gestin de innovacin, potenciando algunos
aspectos, entre ellos, apertura, creatividad, diversidad, tolerancia, asuncin de
riesgos, etc. Ello requiere nuevos modelos de gestin en la empresa: nuevos estilos de
direccin, modelos de participacin y de motivacin, as como lderes que entiendan
que el valor de la innovacin puede llegar a transformar no solo a la empresa sino a
la sociedad.
D SARROLLO REGIONAL y COMPETlTIV DAD
57
Este proceso, obviamente, requiere desarrollar capacidades y fortalecerlas,
complementando las competencias generales con competencias para la gestin
de innovacin que permitan a los directivos contar con habilidades clave para
obtener los mejores resultados en operaciones internacionales, y sean capaces de
impulsar y fortalecer canales de comunicacin en la empresa. De no contarse con
esa posibilidad, el desarrollo de competencias para la gestin de innovacin seguir
sesgado a la innovacin tecnolgica, aunque se entienda la necesidad de contar con
recursohumano y unos directivos capaces de reconocer el valor de la innovacin en
la empresa, no slo para intercambiar ideas sino desarrollar ventajas competitivas y
diferenciales, y que presentan cierta dificultad a la competencia para ser copiadas.
Esimportante proponer futuras investigaciones para identificar no slo los nuevos tipos
de empresas en las cuales las capacidades dinmicas son un concepto importante,
sinotambin los tipos de empresas donde el concepto es menos ti l . En este sentido,
mas que preocuparse en medir la capacidad de innovacin se debe hacer evidente
lasdiferentes estrategias para desarrollar capacidades, volviendo en algunos casos a
lasfases iniciales del proceso educativo donde se puede ir generando capacidades,
habilidades y competencias para la innovacin, es decir, generando una cultura de
innovacindesde los primeros aos de las nuevas generaciones, slo as (afirmacin
categrica) ser posible que una empresa y/o regin innove de manera intuitiva y
dejede generar falsas expectativas por resultados espordicos de un pequeo grupo
de empresas (error que se comete en gran parte de las economas denominadas
emergentes.
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Anlisis de la competitividad
de la carne bovina colombiana
en el mercado de Estados Unidos
1990 - 2010
Antonio Mara Martnez Reina
Anlisis de la competitividad de la carne bovina colombiana
en el mercado de Estados Unidos 1990 - 2010
Antonio Mara Martnez Reina
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RESUMEN
El propsito de este artculo es analizar la competitividad de la carne vacuna en el mercado de Estados
Unidos durante el periodo 1990 - 2010. Para tal anlisis contamos con inlormacin de las instituciones d~
sector, estadsticas oficiales y la aplicacin de las herramientas de anlisis como el Indice de Ventaja Relativa
de Exportacin (VRE) , y el mtodo de Participacin Constante de Mercado (CMS), que permite cuantificar
las ventajas con relacin a los principales pases productores y exportadores al mercado de Estados Unidos.
Los resultados sugieren que Colombia ser un perdedor en el mercado de Estados Unidos, no slo porque
ha disminuido su participacin en los ltimos aos sino porque no ha desarrollado ventajas competitivas
que le permitan recuperar su participacin en el marco del tratado de libre comercio que inici con Estados
Unidos, en estas condiciones, Colombia tiene posibilidades de recuperar su participacin si se dirige a una
produccin limpia y con estndares de calidad a bajos costos.
PALABRAS CLAVE
Mercados, precios, competitividad, ventajas, produccin.
ABSTRACT
The purpose 01this paper is to analyze the competitiveness 01beel in the U.S. market during the period 1990
to 2010. With inlorrnation sector institutions and olficial statistics and the application 01analysis tools such as
the Index of Relative Export Advantage (VRE) and the method 01Constant Market Share (CMS) lo quantily the
benefits in relation to major producers and exporters to the U.S. market. The results suggest that Colombia will
be a loser in the U.S. market, not only because their participation has declined in recent years but because
it has developed competitive advantages that allow you lo recover your participation in the framework of free
trade that began with U.S. under these conditions, Colombia has the potential to recover their participation if
directed to cleaner production and quality standards at low costs.
KEY WORDS
Markets, prices, competitiveness, advantages, production.
Recibido: 06/08/2012 -Aprobado: 04/12/2012
1 Economista MSc. Estudiante de doctorado en Ciencias Economicas UniverSidad AU1onoma de Baja California
E- mail: antoniomarti@hotmail.com
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DESARROLLO REGIONAL Y COMPETIT
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INTRODUCCiN
La competitividad de un producto consiste en las ventaias" dentro de un mercado que
pueda tener frente a otros productores del mismo bien. Con el fin de mantenerse y
ampliar la participacin en la oferta de bienes, en esta pueden influir variables intemas
del proceso productivo o aquellas que provienen del entorno econmico y social. En
este contexto una diferenciacin por costos o calidad compete al productor, y ste
tiene pleno dominio en el momento de realizar su produccin, las variables como la
dinmica de los mercados, el tipo de cambio y los precios internacionales no son
susceptibles de ser intervenidos por el productor. En este caso se trata de analizar
la competitividad de la carne bovina en el mercado de Estados Unidos a travs de
las tcnicas sugeridas por instituciones de cooperacin a la produccin, como es
el mtodo de ventajas comparativas reveladas, que ya han sido aplicadas a otros
productos en otras reciones".
La carne bovina tiene mucha relevancia dentro del conjunto de bienes agropecuarios,
lo cual se caracteriza por ser un alimento nutritivo que forma parte de una dieta
alimentaria de las familias por su contenido de nutrientes como protenas, hierro,
vitaminas B y zinc, que son benficas para la salud, por tanto, es recomendable su
consumo.
Para entender el entorno mundial de la carne bovina, se hizo uso de las estadsticas
disponibles en la pgina Web FAOSTAT de la Organizacin de las Naciones Unidas
para la Agricultura y la alimentacin FAO, donde se estima un inventario bovino para
el mundo, estimado para el ao 2010 en 1.430 millones de cabezas, y una oferta de
carne de 64, 08 millones de toneladas al ao. De acuerdo con la FAO, el inventario
mundial se concentra en India (210, 2 millones), Brasil (209, 5 millones), Argentina (48, 9
millones), Sudan (41, 8 millones), Colombia (27, 7 millones), y Estados Unidos (93, 8
millones). En consulta hecha en la pgina http://faostaUao.org/site/573/, con fecha
de octubre 5 de 2012, se observa que de estos pases Colombia registra el inventario
mas bajo.
2 La competitividad. hace referencia a la capacidad que tiene un pas. una regin o una empresa de producir un
bien que le permita aumentar su participacin en el mercado frente a otros productores, dadas las caractersncas
mismas del producto que se han desarrollado dentro del proceso productivo.
3 Es pertinente anotar que el mtodo de ventajas comparativas reveladas ya ha sido aplicado por otras
instituciones de cooperacin a la procuccion agropecuaria, como el Instituto interamericano de Cooperacin
para la Agricultura. IICA 2004, y su formulacin inicial se remonta a los desarrollos tericos de Balassa 1965 y
ampliado por Vollrath. T. (1991) denominado Ventaja Comparativa Revelada (RCA en ingls). Igualmente, algunos
investigadores como Avendao, para el caso de hortalizas (2008). y Torres, para el caso del aguacate mexicano
(2009), utilizaron este mtodo. que ya mi juicio. constituye una replica del metodo propuesto por Balassa, al
igual que el presente trabajo. que tambin hace uso de este metodo tomado por la base la formulacin , nic;aJ .