NCLEO SIETE

7. Diseo Organizacional


El poder no es ms que el respeto a todas las manifestaciones de la justicia Jos Marti
Mi vida ha consistido en desafiar la autoridad, lo que me ensearon de pequea.
La vida es puro ruido entre dos silencios abismales.
Silencio antes de nacer, silencio despus de la muerte Isabel Allende


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Palabras Claves
Estructura organizacional, divisiones, mecanismos de in-
tegracin, coordinacin, horizonte de decisin, estructu-
ra funcional, estructura divisional, estructura matricial,
estructura de red, tercerizacin o outsourcing, descen-
tralizacin, empoderamiento o empowerment


Objetivos Especficos del Ncleo
1. Explicar por qu el diseo organizacional es importan-
te para el xito de las empresas.
2. Identificar los principales componentes del diseo or-
ganizacional:
3. Discutir los tipos de estructura organizacional y las
condiciones estratgicas en las que cada uno puede
ser apropiado.
4. Describir los factores que afectan las necesidades de
coordinacin dentro de una organizacin y explicar los
mecanismos de integracin que pueden ser usados
para coordinar las actividades.
5. Explicar el concepto del alcance en el proceso de to-
ma de decisiones y cuando puede ser apropiada la
centralizacin o descentralizacin.
Resumen
Uno de los retos gerenciales ms importantes es desarrollar un diseo de la organi-
zacin que soporte y permita el cumplimiento de los objetivos operacionales y es-
tratgicos.
En el presente mdulo se discuten las diferentes formas de organizar los trabajos y
las tareas en divisiones o departamentos para conformar la estructura organizacio-
nal.

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El diseo organizacional determinar cmo se realizan las actividades con efectividad
y eficiencia.

Desarrollo temtico
7.1. Diseo organizacional
El diseo organizacional es un plan explcito y deliberado de distribuir y coordinar las activi-
dades de una empresa, con el propsito de cumplir su misin y lograr sus objetivos. El dise-
o organizacional define:
La configuracin de las divisiones o departamentos
Los mecanismos de integracin y coordinacin del flujo de informacin, los recursos y
las actividades entre los miembros de la organizacin
El alcance y la responsabilidad de la toma de decisiones en cada nivel de la jerarqua
organizacional.

Figura 7.1 Dimensiones del diseo organizacional
El diseo organizacional proporciona un mecanismo para afrontar la complejidad que resul-
ta de administrar mltiples actividades, funciones, productos, mercados y tecnologas.
7.1.1. Estructura organizacional
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La primera decisin que hay que tomar en el diseo de una empresa es su estructura orga-
nizacional. sta se refiere a las relaciones de supervisin y subordinacin que existirn en la
organizacin. Es decir, cada trabajo a quin debe reportar.
La estructura organizacional establece la cadena de comando y la jerarqua de actividades,
autoridad y responsabilidad.
Algunas de las formas comunes de estructura organizacional son:
Estructura funcional
Estructura divisional
Estructura matricial
Estructura de red
7.1.2. Estructura funcional
A partir de la idea de que la especializacin en el trabajo se traduce en eficiencia, es natural
dividir a la organizacin de acuerdo con las funciones que realizan las personas y los recur-
sos que utilizan para llevar a cabo su trabajo.

Figura 7.2 Estructura funcional
La estructura funcional es apropiada cuando la mayor fuente de complejidad en la organiza-
cin proviene de la diversidad de tareas que deben realizarse y resulta ventajosa la especia-
lizacin hacia la tarea.


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La estructura funcional
Ventajas Desventajas
Facilita la especializacin Enfoque en las necesidades de
los departamentos y no en la or-
ganizacin
Grupos de trabajo ms cohesio-
nados
Dificultad para desarrollar ejecuti-
vos con visin generalista
Mejora la eficiencia operacional La responsabilidad por la rentabi-
lidad de la empresa se traslada a
la direccin general
Tabla 7.1 Ventajas y desventajas de la estructura funcional.
7.1.3. Estructura divisional
En muchos casos resulta ms apropiado agrupar a los miembros de la organizacin en divi-
siones de negocio de acuerdo con:
Los productos o servicios comunes
Los mercados geogrficos
Los tipos de clientes atendidos.

Figura 7.3 Estructura divisional por producto o servicio
La estructura divisional distribuye la responsabilidad de la globalidad de un negocio, de una
regin o de un grupo (o nicho) de clientes a una parte de la organizacin. Sin embargo, esto
no impide que cada divisin se organice internamente en forma funcional.
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Al disear la empresa con este enfoque se est creando la base para el crecimiento ya sea
por diversificacin de productos, por expansin territorial o por ampliacin del mercado obje-
tivo.

La estructura divisional por producto
Ventajas Desventajas
Mayor coordinacin Duplicacin de recursos
Mejor evaluacin de la gestin y
la responsabilidad
Competencia entre divisiones
puede impedir la colaboracin
Desarrollo de gerentes con visin
ms generalista
Los gerentes pueden carecer de
experiencia para operar regiones
geogrficas extensas.
Tabla 7.2 Ventajas y desventajas de la estructura divisional por producto.
A medida que la empresa se expande territorialmente es posible que sea necesaria una di-
visin por reas geogrficas, las cuales se determinan no por su tamao fsico, sino por la
magnitud del negocio o mercado.

Figura 7.4 Estructura divisional por regiones o mercados
Es posible que dentro de cada divisin geogrfica se realicen subdivisiones por producto y
dentro de stas se creen estructuras funcionales. Tambin es posible que una divisin ge-
ogrfica se fraccione en varias divisiones regionales a medida que los mercados crecen.
Algunas empresas pueden preferir la divisin de sus actividades con base en los segmentos
de clientes que atienden. Por ejemplo, los bancos pueden separar las actividades en: banca
personal y banca corporativa; los fabricantes de calzado pueden dividir su actividad en cal-
zado para hombre, para mujer y para nios, o calzado deportivo y calzado colegial, etc.


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La estructura divisional por regiones
Ventajas Desventajas
Permite enfocarse en nuevos
mercados especficos
Duplicacin de esfuerzos o de
recursos
Diseo apropiado para el creci-
miento y expansin del negocio
Difcil coordinacin e integracin
Es adaptable a las necesidades
locales
Dificultad de manejar diversas
lneas de producto
Tabla 7.3 Ventajas y desventajas de la estructura divisional por regiones.
7.1.4. Estructura matricial
Cuando se hace necesario agrupar las actividades de la organizacin con base en dos di-
mensiones simultneamente (por ejemplo: producto/regin producto/funcin re-
gin/funcin) es preferible utilizar una estructura matricial.

Figura 7.5 Ejemplo de una estructura matricial
Una caracterstica particular de la estructura matricial es que existe una doble cadena de
comando. Es as como las personas que trabajan en un departamento funcional (por ejem-
plo: mercadeo) son asignados a un proyecto determinado (puede ser a una lnea de produc-
to o a una regin geogrfica) y deben responder ante el gerente del proyecto, pero tambin
ante el gerente de su rea.
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La estructura matricial
Ventajas Desventajas
Puede obtener objetivos simult-
neos
Es compleja su implantacin
Se enfoca en dos dimensiones
importantes al mismo tiempo
Dificultades o conflictos por la
doble cadena de comando
Proporciona mayor flexibilidad Dificultad en la planeacin y coor-
dinacin
Tabla 7.4 Ventajas y desventajas de la estructura matricial.
7.1.5. Estructura de red
Una estructura de red se construye a partir de alianzas entre compaas que desempean
porciones de las actividades necesarias para completar un proyecto o producto.

Figura 7.6 Estructura de red
Por ejemplo, un contratista de construccin puede necesitar alianzas con empresas que
realicen las actividades de carpintera, electricidad, albailera, etc. La organizacin central
simplemente coordina las actividades de las dems, de manera que el producto o servicio
llegue al cliente final de manera eficaz.
La misma estructura puede desarrollarse con unidades de trabajo o departamentos funcio-
nales dentro de la empresa de manera que operen independientemente y negocien con la
organizacin central como si fueran contratistas externos.
Al poseer una red de contratistas disponibles se pueden establecer alianzas con mayor
flexibilidad. Este mecanismo de contratacin de terceros, conocido como tercerizacin o por

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el trmino ingls outsourcing, es utilizado actualmente por muchas empresas para des-
arrollar estrategias altamente flexibles.

La estructura de red
Ventajas Desventajas
Maximiza la efectividad de la or-
ganizacin central
La fragmentacin de las activida-
des hace difcil desarrollar siste-
mas de control
Se pueden realizar ms activida-
des con recursos menores
El xito depende de la habilidad
de localizar proveedores eficaces
Mayor flexibilidad en la seleccin
de proveedores
Dificultad de lograr la lealtad de
los trabajadores
Tabla 7.5 Ventajas y desventajas de la estructura de red
7.2. Mecanismos de integracin
La complejidad de las actividades de una organizacin exige el control y la coordinacin del
flujo de informacin, de los recursos y de las tareas entre los miembros de sta y los grupos
de trabajo.
La interdependencia entre los grupos de trabajo determina las necesidades de integracin
de los esfuerzos individuales y obliga a definir claramente lo que un grupo debe recibir de o
entregar al otro. Cada unidad de trabajo se convierte en proveedor de la siguiente, la cual es
a su vez su cliente.
Al crear estas claras relaciones proveedor cliente, se evita la ambigedad entre los grupos
ya que se conocen de antemano los requerimientos y se acuerdan plazos y formas de entre-
ga. Ya sean servicios, informacin o productos fsicos, cada grupo conoce sus responsabili-
dades y la forma en que ser medida su efectividad.
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Figura 7.7 Tipos de interdependencia entre los grupos de trabajo
Existen tres tipos de interdependencia entre los grupos de trabajo.
De recursos comunes, cuando los grupos deben compartir recursos, pero no necesa-
riamente estn relacionadas entre s.
Secuencial, cuando los grupos deben coordinar el flujo de informacin, los recursos o
tareas entre ellos.
Recproca, cuando el flujo de trabajo va y vuelve entre los grupos.
Los fundamentos de los mecanismos de integracin en una organizacin se derivan de una
jerarqua gerencial, de reglas y procedimientos bsicos y de planes y objetivos claros. Una ve
que todos conocen el destino, la autoridad y las reglas, se puede obtener la coordinacin
mediante sistemas de informacin compartidos y relaciones laterales de colaboracin. Las
decisiones sern ms efectivas si existen mecanismos para un intercambio constante de la
informacin pertinente para realizar dichas decisiones.
Finalmente, el mejor mtodo de integracin consiste en reducir o eliminar las necesidades
de coordinacin entre los grupos de trabajo, es decir, evitar en lo posible su interdependen-
cia. Sin embargo, esto puede significar duplicacin de esfuerzos y mayores costos, por lo
que el diseo organizacional debe lograr un compromiso entre obtener el mejor sistema de
integracin que cumpla con las necesidades de coordinacin y al mismo tiempo minimizar la
cantidad de recursos financieros y administrativos necesarios para mantener dicho sistema.

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7.3. Horizonte de decisin
El horizonte de decisin de un cargo determina el alcance de la responsabilidad de quien lo
ocupa. Siempre existe el dilema de definir si una decisin debe ser tomada por la oficina
central o por los grupos o personas que estn al frente de las operaciones de la empresa.
Las decisiones centralizadas le dan a la alta direccin mayor control y pueden resultar apro-
piadas cuando los grupos de trabajos son altamente interdependientes o cuando es necesa-
rio maximizar el uso de los recursos para el xito de la organizacin.
Por otra parte, las decisiones descentralizadas permiten que las personas de niveles bajos
en la organizacin, si estn bien informadas, respondan ms rpida y efectivamente a los
cambios del entorno y a las contingencias.
La determinacin sobre qu tanto se pueden descentralizar las decisiones depende de:
El impacto de la inestabilidad del entorno. Los ambientes estables son predecibles y
experimentan pocos cambios. Los ambientes turbulentos requieren velocidad y de-
terminacin en las decisiones.
El impacto de la interdependencia. Las unidades de trabajo cuyas tareas requieren
altos niveles de coordinacin deben ser controladas desde un nivel superior que
pueda tener una visin global de lo que est ocurriendo.
El impacto de la cultura organizacional. No es posible exigir a las personas que act-
en con independencia si no han sido preparadas para hacerlo y si tradicionalmente
la organizacin no les ha dado tal responsabilidad.
A medida que las industrias se globalizan, las organizaciones se enfrentan al reto de coordi-
nar sus esfuerzos dentro de horizontes regionales ms amplios que abarcan diferentes na-
ciones y personas muy diversas. Para prepararse a estos retos, los gerentes deben:
Recordar que el diseo organizacional proporciona mecanismos importantes para lo-
grar los objetivos operacionales y estratgicos de la empresa.
Entender las formas de establecer la estructura de las organizaciones y determinar
bajo cules condiciones es ms apropiado determinado diseo.
Comprender las ventajas y desventajas potenciales de las estructuras funcionales,
divisionales, matriciales y de redes.
Buscar las formas ms efectivas de integracin de la organizacin y a la vez reducir
la interdependencia entre los grupos de trabajo para mejorar la eficacia.
Reconocer las circunstancias en las que las decisiones deben ser tomadas en forma
centralizada o descentralizada.
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Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:
A great place to work Institute Colombia
http://www.greatplacetowork.com.co
Revista Learning Review Latinoamrica Para profesionales de recur-
sos humanos
http://www.learningreview.com
Global Organization Design Society
http://www.globalro.org/main.php


Bibliografa Complementaria
COLLINS, Jim (2007) Empresas que perduran. Bogot, Colombia: Editorial
Norma
LEVERING, Robert (1990) A Great Place to Work: What Makes Some Employ-
ers So Good--And Most So Bad Nueva York: Avon Books