CAPTULO 1

LIDERAZGO





1.1) DEFINICIN
La palabra liderazgo no posee una definicin absoluta, pero si tiene mltiples acepciones, alguna de
estas son:

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para
influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

El liderazgo es la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el
ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).


El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La
relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos
partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que
comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin,
responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores. Richard L. Daft ha hecho
contribuciones fundamentales al estudio del comportamiento de la organizacin y el diseo de
la organizacin , y es autor de varios libros en estas reas. Es uno de los estudiosos ms
citados en el campo de la gestin.
El liderazgo es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo,
y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios
objetivos.

El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas o de trabajar en un
equipo de personas, atrayendo seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los
comportamientos de estos e incentivarles para trabajar por un objetivo comn.

El diccionario de la Real Academia Espaola define al liderazgo como liderato y a este como la
condicin de lder y el ejercicio de sus actividades.

Al leer y analizar cada una de estas acepciones llegamos a la conclusin de que el liderazgo es una
capacidad, por lo cual puede ser pulida y mejorada, que permite que una persona (el lder) se
comunique con un grupo de personas para convocarlas, motivarlas, influenciarlas, comandarlas y
conducirlas a la realizacin y ejecucin de un objetivo.

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1.2) TEORAS DE LIDERAZGO
1.2.1) Teora de los rasgos
Este punto de vista terico surgi a comienzos del siglo XX y parte de la idea de que el liderazgo est
determinado por una serie de atributos personales que poseen los lderes. Desde los aos 20 se han
hecho varias investigaciones sin que en ninguna de ellas se hayan tenido resultado generalizables
(Hogedts, 1992). Sin embargo, algunas caractersticas que se consideran comunes incluyen la
inteligencia, la originalidad, el estatus econmico, las habilidades cognoscitivas y de seguridad, como
los rasgos importantes.

Para Donelly, Gibson y Invancevich (1996) desde hace algn tiempo, los investigadores estn tratando
de indentificar varios rasgos personales de los lderes como criterios para describir o pronosticar los
sucesos. Algunos ejecutivos que se dedican a recluar y seleccionar gerentes, consideran que el
enfoque sobre los rasgos es tan vlido como cualquier otro mtodo; sin embargo, la comparacin de
los lderes mediante varios rasgos fsicos, de personalidad y de inteligencia, ha dado como resultado
poco acuerdo entre los investigadores.

Daniel Goleman plantea que uno de los rasgos distintivos que definen al lder moderno es la
inteligencia emocional; es decir, la capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia
un resultado positivo. Sin embargo, a diferencia de lo que plantean la mayora de los autores de la
corriente de rasgos, segn los cuales estos atributos seran innatos, este autor considera que dicho
talento se puede aprender y promover en las organizaciones.



1.2.2) Teora de la personalidad
1.2.2.1) Personalidad X
La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el trabajador es
pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. El directivo piensa
que, por trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar
responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la
empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente.

La Teora X nos describe un estilo de liderazgo donde el lder es un supervisor que indica
permanentemente a sus subordinados lo que se espera de ellos, limita los grados de autonoma de
estos y les instruye continuamente en el desempeo, mantiene una insistencia sistemtica y
permanente en la necesidad de cumplir los estndares establecidos, se preocupa por afirmar y
afianzar el reconocimiento de la jerarqua, mantienen que la principal motivacin es el dinero y que los
empleados se muestras reticentes a la cooperacin y siempre mantienen vicios o deficientes hbitos
de tarea o trabajo. Se centra excesivamente en el anlisis de conductas individuales en lugar de
preocuparse de investigar nuevos patrones de conductas que se puedan adscribir al liderazgo.

1.2.2.2) Personalidad Y
La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo ms importante
de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y flexibles. El
directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores:
- La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego.
- Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten
comprometidos.
- El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud de las recompensas
que se asocian con sus logros.
- Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
- Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y creatividad en la solucin
de problemas.
- En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las potencialidades
de los seres humanos.
Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe:
- Considerar al individuo maduro y responsable.
- Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo, democrtico, basado en la
autodireccin y autocontrol y con escaso control externo.


1.2.3) Teora del liderazgo situacional
Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de
Paul Hersey y Kenneth Blanchard.


La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lderes en
situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnstico de cada situacin
caracterstica.


Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad
de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el
lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores,
cuando, donde y como realizar la tarea.

La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional.


Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes.



No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.



El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo
de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es
contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.



El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific:
comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un
paso ms all al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de
liderazgo especficos descritos a continuacin:

Decir (Alta Tarea - Baja Relacin): El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo,
cundo y dnde realizar diversas tareas.

Vender (Alta Tarea - Alta Relacin): El lder muestra tanto comportamiento directivo como
comportamiento de apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relacin): El lder y sus seguidores comparten la toma de
decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar.


Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin): El lder proporciona poca direccin a apoyo.


















1.2.4) Teora de liderazgo de los roles
Merton, Pfeffer y Salancik aportaron elementos para definir esta teora, la cual considera que la gente
misma definen roles por ellos mismos basados en el aprendizaje social y la lectura de los eventos y del
escenario. Las personas se forman expectativas sobre los roles que ellos y otros jugarn.

La gente astutamente, sutilmente estimularn a otras personas a actuar dentro de los roles esperados
que ellos tienen para ellos. As, los dems actuarn y se comportarn conforme a los roles que ellos
adoptaron.

Todos nosotros tenemos afirman los autores- esquemas internos sobre el rol de los lderes, basados
en lo que leemos, discutimos y as sucesivamente, as, sutilmente enviamos esas expectativas a
nuestros lderes, actuando en este caso en el rol de enviadores de seales rol senders, e.g. a travs
del balance de decisiones que tomamos sobre nosotros mismos y las decisiones que le dejamos tomar
al lder.

As, los lderes son influenciados por estas seales, particularmente si ellos son sensitivos a la gente
alrededor de ellos, y generalmente se conformarn a esto, jugando el rol de lder que es impuesto
sobre ellos por otros.

Dentro de las organizaciones hay mucha informacin formal e informal sobre el tipo de rol que el lder
debe adoptar, incluye valores, cultura, sesiones de entrenamiento, modelos de liderazgo de los lderes
viejos y as por el estilo. Estos y ms factores actan en forma confederada para darle al lder
diferentes expectativas de sus roles. Tambin ocurre que los lderes tienen diferentes ideas sobre lo
que ellos deben estar haciendo en contra de las expectativas que otros sutilmente les imponen sobre
ellos.
1.2.5) Teora transformacional
El liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando
las bases motivacionales sobre las cuales operan. tiene xito al cambiar la base motivacional del
individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales
elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el
desarrollo de grupos y organizaciones.

En vez de responder al auto-inters inmediato de los seguidores, los lderes transformacionales
despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organizacin,
mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para
la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).

De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales lderes logran estos resultados en una o ms de las
siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiracin
para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus
subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los
cuatro componentes bsicos del liderazgo transformacional.


























http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2009/10/teoria-de-los-roles.html
http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo2.shtml#conting
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
http://buscon.rae.es/drae/srv/search?val=liderazgo
http://www.trabajo.com.mx/que_es_el_liderazgo.htm
http://www.significados.info/liderazgo/
http://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/cuadernos_hispanoamericanos_p
sicologia/volumen2_numero2/articulo_5.pdf
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/592834/Liderazgos-Transaccional-y-Transformacional.html