Curso Tecnico - Administrao

NOVA ERA Gesto de Emp.
e Negcios
Curso Tcnico em Administrao de Empresa
1
1. A GLOBALIZAO
1.1 O QUE GLOBALIZAO?
um processo social que atua no sentido de
uma mudana na estrutura poltica e econmica
das sociedades, ocorrendo em ondas, com
avanos e retrocessos separados por intervalos
que podem durar sculos.
Nos anos 80, a maior parte da riqueza
mundial pertencia as grandes corporaes
internacionais. Por outro lado, os Estados
desenvolvidos revelaram finanas arruinadas,
depois de se mostrarem incapazes de continuar
atendendo as onerosas demandas da sua
populao (aposentadoria, assistncia mdica,
salrio desemprego, etc.). Com o esgotamento
do estado do bem-estar Social, o neoliberalismo
ganhou prestgio e fora. Agora a lucratividade
tem de ser obtida mediante vantagens sobre a
concorrncia, para o que necessrio oferecer
ao mercado produtos mais baratos,
preferentemente de melhor qualidade. Para
tanto, urge reduzir custos de produo, ento os
avanos tecnolgicos, particularmente nos
transportes e comunicaes, permitiram que as
grandes corporaes adotassem um novo
procedimento que foi a ESTRATGIA GLOBAL
DE FABRICAO, que consiste em decompor o
processo produtivo e dispersar suas etapas em
escala mundial, cada qual em busca de menores
custos operacionais. A produo deixa de ser ,
local para ser mundial, o que tambm ocorre com
o consumo, uma vez que os mesmos produtos
so oferecidos a venda nos mais diversos
recantos do planeta.
H 30 anos, as fronteiras nacionais podiam
isolar as empresas das presses competitivas
estrangeiras, fato este que no ocorre nos dias
de hoje. Torna-se cada vez mais irrelevante, por
exemplo, rotular o pas de origem de uma
empresa, pois sua sede pode estar nos Estados
Unidos, porm ela possui vrias filiais em
determinados pases cada qual produzindo uma
parte do produto a ser montado na sede.
Portanto, no se pode dizer que este produto
americano, visto que parte dele brasileiro,
australiano, japons e indiano. Mas a
globalizao no significa apenas fazer negcios
alm de fronteiras nacionais. Significa tambm o
aumento da competio para todo tipo de
organizao. Os regentes de hoje em dia, devem
estar atentos para o fato de que enfrentam
concorrentes estrangeiros, assim como locais e
nacionais. Podemos concluir ento, que as duas
principais foras para a globalizao foram a
procura de novos mercados e os esforos para a
reduo de custos, pois, visando a obteno de
produtos competitivos no mercado, as grandes
empresas fixaram filiais em pases cuja a mo-
de-obra barata e de grande qualificao, como
vemos recentemente as companhias ocidentais
se transferindo para a Europa Central.
1.2 TECNOLOGIA DA INFORMAO E
O IMPACTO DA GLOBALIZAO
Muitas vezes esquecemos que h apenas 30
anos quase ningum possua um fax ou um
telefone celular; os termos e-mail e modem
faziam parte do vocabulrio de algumas poucas
pessoas, ou de filmes futuristas; os
computadores ocupavam salas inteiras em lugar
de 30 centmetros, ou menos de um notebook.
Com que rapidez os tempos mudaram!
Com o impacto desta tecnologia de ponta, o
trabalho jamais ser o mesmo.
Microcomputadores, minicomputadores e
supercomputadores, trabalho e produo
assistidos por computadores, sistemas de
informao e de deciso grupal e outros
desenvolvimentos tecnolgicos fazem parte vital
do nosso local de trabalho e de nossas vidas.
Seja para melhor ou para pior, o fato que o
trabalho est sendo totalmente dominados por
cdigos de barras, sistemas automticos , correio
eletrnico e o crescente uso das supervias de
informao, como a Internet e Intranet. Todo este
avano tecnolgico implica informatizao das
atividades e automatizao da indstria incluindo
at a robotizao de fbricas, dando origem as
chamadas ALDEIAS GLOBAIS, essa expresso
reflete a existncia de uma comunidade mundial
integrada pela grande possibilidade de
comunicao e informao. Com os diferentes
sistemas de comunicao, uma pessoa pode
acompanhar os acontecimentos de qualquer
parte do mundo no exato momento em que
ocorrem. Uma s imagem transmitida para o
mundo todo, uma s viso.
Os avanos possibilitam a criao de uma
opinio pblica mundial. Nesse contexto de
massificao da informao que surgiu a
INTERNET, uma rede mundial de comunicao
por computador que liga a quase totalidade dos
pases, estima-se que, hoje, mais de 100 milhes
de pessoas estejam se comunicando pela
Internet. Esse sistema permite troca de
NOVA ERA Gesto de Emp. e Negcios
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informaes, com a transferncia de arquivos de
som, imagem e texto. possvel conversar por
escrito ou de viva voz, mandar fotos e at fazer
compras em qualquer pas conectado.
O acelerado desenvolvimento tecnolgico
tornou o espao cada vez mais artificializado,
principalmente naqueles pases onde o
atrelamento da cincia era maior. A retrao do
meio natural e a expanso do meio tcnico-
cientfico mostram-se como uma faceta do
processo em curso, na medida que tal expanso
for assumida como modelo de desenvolvimento
em praticamente todos os pases. Favorecidas
pelo desenvolvimento tecnolgico,
particularmente a automatizao da indstria, a
informatizao dos escritrios e a rapidez nos
transportes e comunicaes, as relaes
econmicas tambm se aceleram, de modo que
o capitalismo ingressou numa fase de grande
desenvolvimento. A competio por mercados e
consumidores, por sua vez, estimulou ainda mais
o avano da tecnologia e o aumento da produo
industrial, principalmente nos Estados Unidos, no
Japo, nos pases da Unio Europia e nos
novos pases industrializados (NPIs) originrios
do mundo subdesenvolvido da sia.
1.3 COMO ENFRENTAR O MERCADO
COMPETITIVO PELA GLOBALIZAO
Sem dvida a Globalizao da economia
melhor para os pases desenvolvidos, que
podem aproveit-la com maiores benefcios. H
portanto, necessidade de cautela ao se enfrentar
a globalizao da economia. Os pases em
desenvolvimento no podem abrir mo de um
certo grau de protecionismo, pelo risco de a
globalizao implicar o sucateamento de
segmentos empresariais importantes, contudo, o
fundamental aceitar a realidade irreversvel da
globalizao. O maior desafio para o mundo todo
criar um sistema que, alm de maximizar o
crescimento global, seja mais eqitativo e capaz
de integrar as potncias econmicas
emergentes, corroborando os esforos dos
pases marginalizados para se beneficiar da
expanso econmica mundial e, sobretudo,
reduzindo o enorme hiato existente entre pases
ricos e pobres. A integrao regional, como:
NAFTA, A COMUNIDADE EUROPIA E O
MERCOSUL, ameaam atropelar quem for mais
lento. A aptido para a concorrncia passa a ser
a principal fora da globalizao, para os
melhores, e a principal ameaa, para os piores
(Oportunidades X Desafios). O motor da
globalizao a competitividade.
1.4 ALGUNS CONSELHOS PARA SE
GLOBALIZAR
Keinich Ohmae, autor de Mind of the
Strategist: The Art of Japanese Business, e chefe
de uma empresa consultora internacional,
sediada em Tquio, apresenta algumas
sugestes para altos administradores que
queiram transformar suas organizaes em
empresas globais. Estas sugestes, afirma ele,
no se aplicam somente a empresas norte-
americanas desejosos de se expandir e atingir o
Japo ou outros pases, mas tambm a
empresas de pases que queiram entrar nos
estados Unidos. Entre suas recomendaes,
notamos:
1. Sua cultura e seus valores devem estar
enraizados no pessoal-chave que se tornar
global. Na Matsushita, o pessoal
administrativo passa a maior parte dos seus
seis primeiros meses na empresa fazendo um
treinamento que a empresa rotula de cultural
e espiritual, onde estudam o credo da
empresa: os Sete Espritos da Matsushita. A
Phillips, enorme empresa fabricante de
produtos eletrnicos, sediada na Holanda, e a
Unilever, a gigantesca empresa anglo-
holandesa fabricante de produtos alimentcios,
so outros exemplos de empresas globais que
se esforam por enraizar um conjunto de
valores uniformes e poderosos em seu
pessoal global. Eles atingem esse fim atravs
de diversas atribuies que permitem no
somente desenvolver uma viso e valores
comuns, mas tambm possibilitam o
estabelecimento de redes globais. A meta
dar empresa e a seu pessoal global a
capacidade de refletir os valores e a viso
comum da organizao, no importando o
local onde a empresa esteja situada.
2. Permanea no setor que voc conhece
melhor. Na sua maioria, as principais
empresas globais cresceram estabelecendo
posies dominantes em linhas bem definidas
e limitadas. Royal Dutch/Shell (88% no ramo
de petrleo), Ford (93% de automveis), GM
(88% de automveis) e outras, como a IBM e
a Toyota, dominaram a prtica de uma nica
linha de produtos, em vez de se dedicarem a
mltiplas linhas.
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3. O seu planejamento deve ser longo prazo.
As empresas realmente globais fazem seu
planejamento longo prazo. Em primeiro
lugar, porque se leva bastante tempo para
estabelecer uma identidade, relacionamentos
e compreenso da natureza da empresa num
mercado estrangeiro. Voc deve ser capaz de
resistir aos problemas econmicos e polticos,
como mudanas no governo, no ciclo
econmico etc. Em meados de 1980, as
indstrias automobilsticas e eletrnicas
conseguiram altos lucros nos Estados Unidos,
lucros razoveis no Japo e muito pouco lucro
na Europa. mas por volta de 1990 os lucros no
Japo comearam a subir bastante, a situao
na Europa apresentava um aspecto mais
positivo, enquanto que nos estados Unidos
acontecia o contrrio. devemos sempre tentar
manter uma fatia do mercado, mesmo em
condies menos favorveis, para ter uma
base slida quando a situao se tornar mais
favorvel.
4. Divida seu centro de deciso. se voc planeja
se globalizar, no conseguir um bom
resultado se mantiver um escritrio central
que tome todas as decises. Hoje, as
empresas globalizadas dividiram seu centro
de decises em unidades separadas. As
firmas japonesas, sediadas no Japo, no
podem tomar decises eficazes em Tquio
sempre que se trate de operaes de
mercado de suas filiais da Europa, ou dos
Estados Unidos. O mesmo se pode dizer de
firmas norte-americanas, com sede em Nova
York, quanto a planejar eficazmente e tomar
decises em relao a mercados localizados
em outros continentes. Isto se tornar ainda
mais verdadeiro quando, no fim desta dcada,
os trs principais mercados se tornarem ainda
mais peculiares: (1) a Comunidade Europia,
(2) o mercado norte-americano (o acordo
comercial entre estados Unidos e Canad
vigora desde 1990) e (3) o Pacific Rim, onde
a economia de pases recm-industrializados
(como Hong Kong, Coria, Taiwan e
Cingapura) esto rapidamente se integrando
economia japonesa. As firmas japonesas,
como Sony, Yamaha e Matsushita,
descentralizaram sua sede de planejamento e
de tomada de decises operacionais para
acomodar cada uma dessas trs importantes
reas globais.
Fonte: Adaptado de OHMAE, Kenichi, Planting for a Global
Harvest. Havard Business Review.(67): 136-145, July-August
1989 e de BARTLETT, Christopher A. & GHOSAL, Sumantra.
Matrix Management: Not a Structure, a Frame of mind. Havard
Business Review. (68): 138-145,July-August 1990.
2. ADMINISTRAO
2.1 O CONCEITO DE ADMINISTRAO
A palavra administrar tem vrios significados.
No h um padro universalmente aceito para a
definio do termo administrao. O prprio
Aurlio aponta em seu dicionrio essa
multivariedade de significado, como: gerir,
ministrar, conferir. Entretanto, quando se trata de
negcios, importante a busca de um consenso
em seu significado.
O mais importante e consistente uso do
termo administrao aquele em que ele
visto como um processo integrativo fundamental,
buscando a obteno de resultados especficos.
Administrar no significa executar tarefas ou
operaes, mas sim fazer com que elas sejam
executadas por outras pessoas em conjunto. O
administrador no aquele que faz mas sim o
que faz fazer. A administrao faz as coisas
acontecerem atravs das pessoas, levando as
organizaes ao sucesso. Na realidade, a
administrao no uma cincia exata, mas uma
cincia social, pois, ao lidar com negcios e
organizaes, ela o faz basicamente por meio
das pessoas.
A administrao visa alcanar objetivos
organizacionais de maneira eficiente e eficaz.
A eficincia significa fazer as coisas bem e
corretamente. Relaciona-se com os meios.
uma medida da proporo dos recursos
utilizados para alcanar os objetivos, ou seja
uma medida de sadas ou resultados
comparados com os recursos consumidos. A
administrao pode alcanar um objetivo com um
mnimo de recursos ou pode ultrapassar
objetivos com os mesmos recursos. As medidas
de eficincia podem ser o custo do trabalho, a
utilizao de equipamento, a manuteno de
mquinas e o retorno do capital investido, por
exemplo. Um administrador eficiente aquele
cuja unidade de trabalho opera diariamente com
um custo mnimo de materiais e de trabalho.
Contudo, a eficincia necessria, mas no
suficiente. Deve haver eficcia, principalmente,
o que significa atingir objetivos e resultados. A
eficcia relaciona-se com os fins e propsitos.
o grau em que a administrao consegue atingir
seus objetivos. a medida do resultado da tarefa
ou alcance do objetivo estabelecido. Um
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administrador eficaz aquele cuja unidade de
trabalho alcana diariamente as metas de
produo em termos de quantidade e qualidade
de resultados.
Porm, nem sempre eficincia e eficcia
caminham juntas e de mos dadas. Muitas
vezes, o administrador eficiente ao extrair o
mximo dos recursos disponveis, mas no
eficaz por no atingir os objetivos esperados.
Acaba morrendo esgotado na praia. Outras
vezes, eficaz ao atingir os alvos previamente
estabelecidos, mas queimando recursos pelo
meio: ganha a guerra, mas deixam mortos e
feridos ao longo do caminho, devido sua
ineficincia. O ideal ser eficiente e eficaz. Isso
tem um nome: excelncia.
As diferenas entre eficincia e eficcia.
Eficincia Eficcia
Fazer
corretamente as
coisas
Preocupar-se
com os meios
Enfatizar
mtodos e
procedimentos
Cumprir os
regulamentos
internos
Treinar e
aprender
Jogar futebol
com arte
Saber batalhar
Ser pontual no
trabalho
Fazer as coisas
necessrias
Preocupar-se
com os fins
Enfatizar
objetivos e
resultados
Atingir os alvos e
objetivos
Saber e
conhecer
Ganhar a partida
de futebol
Ganhar a guerra
Agregar valor e
riqueza
organizao
Portanto:
Administrao significa, em primeiro lugar,
ao. A administrao um processo de tomar
decises e realizar aes que compreende
quatro processos principais interligados:
planejamento, organizao, execuo e controle
(Figura 1.1). Os processos administrativos so
tambm chamadas funes administrativas ou
funes gerenciais. Outros processos ou funes
importantes, como coordenao, direo,
comunicao e participao, contribuem para a
realizao dos quatro processos principais. A
Figura 1.2 descreve sucintamente os principais
processos administrativos.
Figura 1.1 O processo administrativo
PROCESSO OU
FUNO
DESCRIO
Planejamento
Planejamento o processo de
definir objetivos, atividades e
recursos.
Organizao
Organizao o processo de
definir o trabalho a ser realizado
e as responsabilidades pela
realizao; tambm o
processo de distribuir os
recursos disponveis segundo
algum critrio.
Direo
Execuo: o processo de
realizar atividades e utilizar
recursos para atingir os
objetivos. O processo de
execuo envolve outros
processos, especialmente o
processo de direo, para
acionar os recursos que
realizam as atividades e os
objetivos.
Controle
Controle o processo de
assegurar a realizao dos
objetivos e de identificar a
necessidade de modific-los.
Figura 1.2 Funes ou processos do processo administrativo.
2.2 POR QUE A ADMINISTRAO
NECESSRIA?
Planejamento
Direo
Organizao
Controle
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A administrao necessria nas
organizaes por trs razes principais:
1. Para alcanar objetivos.
2. Para equilibrar objetivos conflitantes.
3. Para conseguir eficincia e eficcia.
PARA ALCANAR OBJETIVOS
necessria a administrao para alcanar
os objetivos organizacionais. O objetivo da
maioria das organizaes, tanto pblicas (no-
lucrativas) como privadas (que visam lucro),
fornecer um servio para o pblico.
Naturalmente, as empresas privadas devem ter
lucro como resultado de suas operaes e, numa
economia capitalista, isto aceitvel e at
mesmo considerado de interesse pblico.
Entretanto, mesmo nas empresas que visam
lucro, o objetivo deve ser de oferecer servios a
outros, de forma que os proprietrios tenham
lucro. Portanto, se voc deseja ser administrador
de uma empresa privada, deve se lembrar da
necessidade de ter como seu objetivo primordial
um servio lucrativo. Se a empresa no
oferecer um servio, perder fregueses e no
dar lucro. Se no houver lucro, a empresa no
ser capaz de atingir seu objetivo de prestao
de servio.
PARA EQUILIBRAR OBJETIVOS CONFLITANTES
Ao tentar atingir seus fins administrativos
devem manter equilbrio entre os objetivos e as
atividades conflitantes dos interesses numa
organizao. Entre estes esto empregados,
proprietrios, fregueses, autoridades
governamentais, credores, enfim os
contribuintes.
A administrao detm a confiana e deve
equilibrar os interesses de grupos bem
diversificados. Desempenha a funo de guardi
dos interesses dos proprietrios, que desejam
um retorno satisfatrio de seu investimento. O
retorno pode ser lucro (como nas empresas) ou
servio (como no governo municipal, estadual ou
federal). Deve tambm levar em considerao
os interesses dos empregados, que desejam ter
um bom salrio, condies de trabalho seguras e
confortveis, tratamento justo e eqitativo, o
maior grau possvel de segurana no trabalho, e
mais folgas. Tambm precisam ser levados em
considerao os interesses do pblico, entre os
quais notamos consumidores, ambientalistas e
defensores dos direitos civis. A administrao
deve tambm agradar a seus fregueses, clientes
e consumidores, pois sem eles a organizao
no teria razo de ser. Deve-se levar em
considerao tambm os credores, fornecedores,
lderes sindicais e associaes de classe.
Finalmente, a administrao deve satisfazer as
necessidades e exigncias de vrios governos.
Se a administrao favorece um grupo custa
de outros, ir, a longo prazo, criar um
desequilbrio prejudicial organizao.
Este desafio, como se pode ver, relaciona o
equilbrio das operaes internas como o
ambiente externo. Por causa dessa nfase na
responsabilidade social e tica empresarial, a
administrao no pode dar somente prioridade
aos proprietrios e empregados. pelo contrrio,
deve tambm satisfazer os que esto fora e cujo
futuro esteja de certa forma ligado ao da
organizao.
Para desempenhar este novo e exigente
papel, os administradores tm de estabelecer
pelo menos trs tipos de relacionamento. Em
primeiro lugar, devem manter um relacionamento
pessoal satisfatrio com a famlia e os amigos.
Em segundo, devem manter um relacionamento
organizacional com os empregados e com os
outros administradores. Finalmente, deve-se
manter um relacionamento externo e muitas
vezes conflitante com o pblico da organizao.
2.3 OS NVEIS ORGANIZACIONAIS
Acionistas
Pblico
Clientes
Empregados
Comunidade
Governo
Administrao
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O administrador pode estar situado em um
dos trs nveis organizacionais: no nvel
institucional, intermedirio ou operacional de uma
organizao. Em cada um dos nveis
organizacionais, o papel do administrador
diferente.
2.3.1 NVEL INSTITUCIONAL
o nvel administrativo mais elevado da
organizao. constitudo pelo presidente e
diretores que compem a alta administrao e
tomam as principais decises da organizao.
Nas grandes organizaes, existe o Conselho
Administrativo, que determina o que o presidente
e a direo devem fazer. O nvel institucional o
nvel mais perifrico da organizao, e recebe o
impacto das mudanas e presses ambientais.
Recebe tambm o nome de nvel estratgico,
pois o responsvel pela definio do futuro do
negcio como um todo. Nesse nvel, o
administrador deve possuir uma viso
estratgica, para definir a misso e os objetivos
fundamentais do negcio.
2.3.2 NVEL INTERMEDIRIO
o nvel administrativo que articula
internamente o nvel institucional com o nvel
operacional da organizao. o nvel do meio do
campo e composto pelos gerentes. Recebe o
nome de nvel gerencial ou ttico. Funciona
como uma camada amortecedora dos impactos
ambientais, pois recebe as decises globais
tomadas no nvel institucional as transforma em
programas de ao para o nvel operacional.
Interpreta a misso e os objetivos fundamentais
do negcio, traduzindo-os em meios de ao
cotidiana para que o nvel operacional possa
transforma-los em execuo. Nesse nvel, o
administrador deve possuir uma viso ttica.
2.3.3 NVEL OPERACIONAL
o nvel administrativo mais baixo de todos.
o mais ntimo da organizao e constitui a
base inferior do organograma. o nvel que
administra a execuo e realizao das tarefas e
atividades cotidianas. Nesse nvel, o
administrador deve possuir uma viso
operacional. Recebe o nome de superviso de
primeira linha, pois tem contato direto com a
execuo ou operao, que realizada pelos
funcionrios no-administrativos e operrios que
se incubem da realizao das tarefas e
atividades rotineiras do dia-a-dia da organizao.
Os trs nveis da administrao e a operao/execuo
Assim, em qualquer organizao, a
administrao exercida por meio desses trs
nveis em estreita coordenao entre si. Eles
formam o chamado aparato administrativo da
organizao. Cada um deles tem a sua funo
especfica.
As caractersticas dos trs nveis administrativos.
Nvel Atuao Abrangncia Amplitude
de Tempo
Institucional Estratgico
Global,
envolvendo
toda a
organizao
Longo
prazo
Intermedirio Ttico
Parcial,
envolvendo
uma unidade
da
organizao
Mdio
prazo
Operacional Operacional
Especfico,
envolvendo
determinada
operao ou
tarefa
Curto
prazo
Muitas vezes, alguns profissionais no-
administradores so promovidos do nvel de
Administrao
Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores
de Primeira Linha
Nvel
Institucional
Nvel
Intermedirio
Execuo
Funcionrios e Operrios
(pessoal no-administrativo)
Operao
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execuo para o nvel administrativo de certas organizaes, como mdicos (em hospitais),
engenheiros (nas indstrias), contabilistas (em consultorias de auditoria e contabilidade), economistas
(em organizaes pblicas) ou advogados (em consultorias jurdicas), onde deixam parcialmente a sua
especialidade original para se tornarem administradores. A partir da, passam a necessitar de
conhecimentos mnimos de administrao.
O processo administrativo nos trs nveis organizacionais.
Nvel de
Atuao
Planejamento Organizao Direo Controle
Institucional Planejamento
estratgico.
Determinao dos
objetivos
organizacionais
Desenho da estrutura
organizacional
Direo geral.
Polticas e diretrizes
de pessoal
Controles
globais e avaliao do
desempenho organizacional
Intermedirio
Planejamento e
alocao de recursos
Desenho departamental.
Estrutura dos rgos e
equipes. Regras
Gerncia e recursos.
Liderana e
motivao
Controles tticos e avaliao
do desempenho
departamental.
Operacional
Planos
operacionais
de ao cotidiana
Desenho de cargos e tarefas.
Mtodos e processos de
operao
Superviso de
primeira linha
Controles operacionais e
avaliao do desempenho
individual
Fonte: Idalberto Chiavenato. Administrao: teoria, processo e prtica, So Paulo, Makron Books,1994,p.168
2.4 O ADMINISTRADOR
O administrador o responsvel pelo
desempenho de uma ou mais pessoas de uma
organizao. O administrador obtm resultados
atravs de sua organizao e das pessoas que
nela trabalham. Para tanto, ele planeja, organiza,
dirige pessoas, gere e controla recursos
materiais, financeiros, de informao e tecnologia
visando realizao de determinados objetivos.
Na verdade, o administrador consegue fazer as
coisas atravs das pessoas, razo pela qual elas
ocupam posio primordial nos negcios de
todas as organizaes. As pessoas so
geralmente chamadas de subordinadas,
funcionrios, colaboradores, parceiros ou
empreendedores internos. Todo administrador
assume uma responsabilidade bsica: ajudar a
sua organizao a atingir elevado desempenho
atravs das pessoas e da utilizao de todos os
seus recursos materiais, financeiros, de
informao e tecnologia. provavelmente no
existe algo mais vital sociedade do que o papel
do administrador, o qual determina se uma
instituio social pode servir bem comunidade
ou simplesmente desperdiar talentos e
recursos.
O administrador d direo e rumo s suas
organizaes, proporciona liderana s pessoas
e decide como os recursos organizacionais
devem ser dispostos e utilizados para atingir os
objetivos da organizao. Essas atividades se
aplicam no somente ao alto executivo, mas
tambm ao supervisor de primeira linha. Em
outras palavras, aplicam-se ao administrador que
se encontra em qualquer nvel da organizao.
2.4.1 AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Segundo Katz, o sucesso do administrador
depende mais do seu desempenho do que de
seus traos particulares de personalidade,
daquilo que ele faz e no daquilo que ele . E o
seu desempenho o resultado de certas
habilidades que o administrador possui e utiliza.
Uma habilidade a capacidade de transformar
conhecimento em ao e que resulta em um
desempenho desejado. Para Katz, existem trs
tipos de habilidades importantes para o
desempenho administrativo bem-sucedido: as
habilidades tcnicas, humanas e conceituais.
As habilidades tcnicas envolvem o uso de
conhecimento especializado e facilidade na
execuo de tcnicas relacionadas com o
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trabalho e com os procedimentos de realizao.
o caso da habilidade em contabilidade,
programao de computador, engenharia etc. As
habilidades tcnicas esto relacionadas com o
fazer, isto , com o trabalho com coisas, como
processos materiais ou objetos fsicos e
concretos. relativamente fcil trabalhar com
coisas e com nmeros porque eles so estticos
e inertes, no contestam nem resiste, ao do
administrador.
As habilidades humanas esto
relacionadas com o trabalho com pessoas e
referem-se facilidade de relacionamento
interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de
comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver
conflitos individuais ou coletivos. As habilidades
humanas esto relacionadas com a interao
entre as pessoas. O desenvolvimento da
cooperao dentro da equipe, o encorajamento
da participao sem receios e o envolvimento
das pessoas so aspectos tpicos de habilidades
humanas. preciso saber trabalhar com pessoas
e atravs das pessoas.
As habilidades conceituais envolvem a
viso da organizao ou da unidade
organizacional como um todo, a facilidade em
trabalhar com idias e conceitos, teorias e
abstraes. Um administrador com habilidades
conceituais est apto a compreender as vrias
funes da organizao e complement-las entre
si, entendendo como a organizao se relaciona
com seu ambiente e como as mudanas em uma
parte da organizao afetam o restante dela. As
habilidades conceituais esto relacionadas com o
pensamento, o raciocnio, o diagnstico das
situaes e a formulao de alternativas de
soluo dos problemas. Representam as
capacidades cognitivas mais sofisticadas do
administrador e que lhe permitem planejar o
futuro, interpretar a misso, desenvolver a viso
e perceber oportunidades onde ningum v. Na
medida em que um administrador faz carreira e
ascende na organizao, ele precisa, cada vez
mais, desenvolver as suas habilidades
conceituais para no limitar a sua
empregabilidade. Empregabilidade
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a
capacidade que uma pessoa tem para conquistar
e manter um emprego. Conquistar um emprego
pode at ser fcil; o mais difcil mant-lo a
longo prazo.
As trs habilidades do administrador
Os recursos pessoais do administrador
3. A EVOLUO DA
ADMINISTRAO
3.1 A ERA PR-MODERNA
A administrao e atividades organizadas
existem h milhares de anos. As pirmides
egpcias e a Grande Muralha da China so
provas concretas de que projetos de enorme
magnitude, empregando dezenas de milhares de
pessoas, eram empreendidos bem antes dos
tempos modernos. As pirmides so um exemplo
particularmente interessante. A construo de
uma nica pirmide ocupava mais de 100 mil
pessoas durante 20 anos
3
. Quem dizia para cada
trabalhador o que devia fazer? Quem garantia
que haveria pedras suficientes feitas
individualmente em casa, havia pouca
Fazer e Executar
Nvel
Institucional
Nvel
Intermedirio
Execuo das Operaes
Nvel
Operacional
Habilidades
Conceituais
(Idias e conceitos
abstratos
Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Tcnicas
(Manuseio de
objetos fsicos)
Habilidades
Conceituais
Habilidades
Humanas
Habilidades
Tcnicas
Conhecimento
Perspectiva Atitude
= +
Sucesso
Profissional
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preocupao com a eficincia. Subitamente,
porm, quando o dono da fbrica passou a ter
cem pessoas trabalhando para ele, precisando
saldar regularmente uma folha de pagamento,
tornou-se importante manter os trabalhadores
ocupados, ou seja, tornou-se necessrio o
desempenho de habilidades gerenciais.
O advento da fora da mquina, a produo
em massa, os custos reduzidos dos transportes
que acompanharam a rpida expanso das
ferrovias e a quase ausncia de regulamentao
governamental tambm alimentaram o
desenvolvimento de grandes empresas.
Empreendedores como John D. Rockefeller e
Andrew Carnegie criavam grandes negcios que
iriam exigir prticas de administrao
formalizadas. Tornava-se necessria uma teoria
formal para orientar os gerentes e administrar
suas organizaes. Entretanto, no foi seno nos
primeiros anos do sculo XX que foi dado o
primeiro grande passo para desenvolver uma
teoria dessa ordem.
3.2 CONTRIBUIES CLSSICAS
As razes da administrao moderna residem
em um grupo de tericos e prticos que
buscaram criar princpios racionais que
tornassem as organizaes mais eficientes. Uma
vez lanaram as bases tericas para uma
disciplina da administrao, chamamos suas
contribuies de abordagem clssica da
administrao.
3.2.1 ADMINISTRAO CIENTFICA
Se tivssemos de escolher um ano
especfico para o nascimento da moderna teoria
da administrao, haveria fortes razes para
propor 1911, o ano em que foi publicado Os
Princpios da Administrao Cientfica, de
Frederick Winslow Taylor
6
. O livro descrevia a
teoria da administrao cientfica o uso do
mtodo cientfico para definir a melhor maneira
para um trabalho ser feito -, sendo amplamente
aceito por gerentes do mundo inteiro. Os estudos
realizados entes e depois da publicao do livro
definiram Taylor como o pai da administrao
cientfica.
Frederick Taylor. Como engenheiro
mecnico com antecedentes puritanos e
quakers, Frederick Taylor constantemente se
estarrecia com a ineficincia dos trabalhadores.
Os funcionrios utilizavam tcnicas imensamente
diferentes para realizar o mesmo trabalho e eram
propensos a pegar leve no trabalho. Taylor
acreditava que aquilo que o trabalhador produzia
representava apenas um tero de suas
possibilidades. Por isso, disps-se a corrigir essa
situao aplicando o mtodo cientfico a trabalho
no cho da fbrica. Passou mais de duas
dcadas procurando apaixonadamente a
melhor maneira de fazer cada trabalho.
importante entender o que Taylor
descobriu nas siderrgica Midvale, na
Pensilvnia, onde realizou a maior parte dos
seus estudos, pois originou sua deciso de
melhorar a eficincia na fbrica. Na ocasio, no
havia conceitos claros sobre as
responsabilidades do trabalhador e da
administrao. Praticamente no existia nenhum
padro para o trabalho eficaz. Os operrios
trabalhavam em marcha lenta propositadamente.
As decises da administrao eram baseadas no
desconfimetro, no palpite e na intuio. Os
trabalhadores eram designados para os cargos,
com pouca ou nenhuma preocupao pela
adequao de suas habilidades e aptides s
tarefas que deveriam executar. O pior era que a
administrao e os trabalhadores se
encontravam em permanente conflito. Em lugar
de cooperarem para seu mtuo benefcio,
percebiam sua relao como um jogo de soma
zero ao ganho de um correspondia a perda do
outro.
Taylor procurou criar uma revoluo mental
entre os trabalhadores e administrao, definindo
diretrizes claras para melhorar a eficincia da
produo. definiu quatro princpios de
administrao.
Os princpios da Administrao de Taylor
1. Para cada elemento do trabalho de um
indivduo desenvolver uma cincia que
substitua o velho mtodo da regra emprica.
2. Selecionar cientificamente e depois treinar,
ensinar e desenvolver o trabalhador
(anteriormente, os trabalhadores escolhiam
seu prprio trabalho e adestravam-se da
melhor forma que pudessem).
3. Cooperar sinceramente com os trabalhadores
para garantir que todo o trabalho seja
realizado conforme os princpios da cincia
que foi desenvolvida.
4. Dividir o trabalho e a responsabilidade da
maneira mais igualitria possvel entre a
10
administrao e os trabalhadores. A
administrao assume todo o trabalho para o
qual est mais bem preparada que os
trabalhadores (anteriormente, quase todos os
trabalhos e a maior parte da responsabilidade
eram atirados aos trabalhadores).
Em seu livro, Taylor tambm apresentou
uma idia extremamente importante: ele insistiu
na distino entre a filosofia (ou conjunto de
princpios) e as tcnicas (ou mecanismos) da
administrao cientfica. Os mecanismos, ou
tcnicas, eram:
Estudos de tempos e movimentos.
Padronizao de ferramentas e instrumentos.
Padronizao de movimentos.
Sistema de pagamento de acordo com o
desempenho.
Taylor entendia as tcnicas da eficincia
como formas de colocar em prtica os princpios
da administrao cientfica, a qual era para ele
uma revoluo mental, uma revoluo na
maneira de encarar o trabalho e as
responsabilidades em relao `empresa e aos
colegas.
1
3.2.2 FORD E A LINHA DE MONTAGEM
Outra importante contribuio para a
administrao foi feita por Henry Ford, fundador
da Ford Motor Company e criador da linha de
montagem mvel. Ford com a linha de
montagem mvel, estabeleceu o padro de
organizao de processos produtivos que se
tornaria universal
At o comeo do sculo XX, a atividade
industrial era dominada pelos mtodos
artesanais. Um automvel era fabricado da
mesma forma como ainda hoje se constri uma
casa. A produo artesanal custosa e
demorada. Quando h um grande mercado
potencial ansioso por uma grande quantidade de
produtos de baixo custo, produzidos
rapidamente, o artesanato desvantajoso. Esse
era um dos ingredientes do contexto que
impulsionou a produo em massa, que ,
essencialmente, a fabricao de produtos no
diferenciados em grandes volumes.
Princpios da produo em massa
Foi Henry Ford quem aplicou fabricao de
automveis os dois princpios fundamentais da
produo em massa:
a. O primeiro princpio a diviso do
trabalho (exatamente como Adam Smith
observou no sculo XVIII). O processo de
fabricar um produto dividido em partes.
Cada pessoa e grupo de pessoas, num
sistema de produo em massa, tem uma
tarefa fixa, que consiste em fabricar ou
montar uma das partes. A diviso do
trabalho tem como resultado a
especializao do trabalhador: ele sabe
realizar apenas a tarefa fixa que lhe foi
designada.
b. O segundo princpio a fabricao de
peas e componentes padronizados e
intercambiveis. Cada pea ou
componente pode ser montado em
qualquer sistema ou produto final.
Nenhum produto, pea ou componente
fabricado para um produto final
especfico.
J em seus primeiros modelos, Ford vinha
utilizando esses princpios de produo. Em
1912, o conceito de linha de montagem, sem
mecanizao, foi aplicado fabricao de
motores, radiadores e componentes eltricos.
Numa linha de montagem, o trabalhador fica
numa posio fica para executar uma tarefa
nica. O produto movimenta-se ao longo de um
processo que feito de uma seqncia de
tarefas, realizadas pelos trabalhadores em
posies fixas. Conforme o produto avana de
uma posio para outra, vai sendo
progressivamente construdo.
Linha de Montagem Mvel
No comeo de 1914, a Ford adotou a linha
de montagem mvel e mecanizada para a
montagem de chassis. Esse processo passou a
consumir 1 hora e 33 minutos de trabalho, em
contraste com as 12 horas e 28 minutos
necessrias no ano anterior, quando a
montagem ainda era artesanal. Tambm em
janeiro de 1914,, Ford adotou o dia de trabalho
de 8 horas e duplicou o valor do salrio, para 5
dlares por dia.
2
11
Ford e outros primeiros fabricantes de
automveis tiveram que desenvolver solues
para os problemas de controle de qualidade,
controle de estoques administrao de pessoal
etc., para fabricar eficientemente grandes
quantidades de produtos feitos de dezenas de
milhares de peas. Foi essa necessidade que
criou o ambiente propcio para a disseminao
das tcnicas da administrao cientfica.
Posteriormente, esse mesmo contexto iria
ensejar o surgimento das tcnicas da
administrao da qualidade.
Junto com a administrao cientfica, o
sistema Ford espalhou-se rapidamente para
outras empresas, ramos industriais e pases. Os
fabricantes europeus copiaram avidamente a
idia da linha de montagem mvel, que
impulsionou a internacionalizao de muitas
empresas. Na dcada de 20, em certos pases,
como foi o caso do Japo e do Brasil, a Ford e
outros fabricantes estabeleceram linhas de
montagem para onde eram enviados os kits de
peas e componentes produzidos nos pases de
origem das empresas. Mais tarde, nos anos 50,
as empresas automobilsticas americana e
europia estabeleceram fbricas montadoras no
Brasil, desenvolvendo uma grande indstria de
fornecedores de peas e componentes.
O sistema de organizao industrial criado
por Henry Ford tornou-se universal. No h
empresa industrial que, em algum ponto do
processo produtivo, no utilize alguma variante
do sistema de montagem mvel por ele criado.
Muitos conceitos novos surgiram depois dele. No
entanto, os princpios que Ford utilizou e
aperfeioou so perenes.
3.2.3 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO
Ao lado de Taylor e Ford, Fayol um dos
contribuintes mais importantes do
desenvolvimento do conhecimento administrativo
moderno. Fayol chegou a diretor geral de uma
empresa de minerao em 1888. A empresa
estava beira da falncia, mas quando Fayol se
aposentou, em 1918, sua situao financeira era
slida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistema
de administrao, uma idia que se dividia em
trs partes principais:
a. A administrao uma funo distinta
das demais funes, como finanas,
produo e distribuio.
b. A administrao um processo de
planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle.
c. O sistema de administrao pode ser
ensinado e aprendido.
De acordo com Fayol, a administrao
uma atividade comum a todos os
empreendimentos humanos (famlia, negcios,
governo), que sempre exigem algum grau de
planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle. Portanto, todos
deveriam estuda-la, o que exigiria uma teoria
geral da administrao que pudesse ser
ensinada. Para responder a essa necessidade,
Fayol criou e divulgou sua prpria teoria.
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de
que a administrao deveria ser vista como uma
funo separada das demais funes da
empresa. O maior impacto dessa idia est na
identificao do trabalho dos gerentes como
distinto das operaes tcnicas da empresa. Os
gerentes que no conseguem perceber essa
distino envolvem-se com os demais detalhes
tcnicos da produo e prestao de servios,
negligenciando as funes de administrar toda a
empresa. Ao apontar essa distino, Fayol
ajudou a tornar mais ntido o papel dos
executivos os administradores de nvel mais
alto da hierarquia da organizao.
Alm da nfase na estrutura, a Teoria
Clssica deu enorme importncia aos princpios
gerais da administrao. Cada princpio
funciona como uma prescrio ou receita sobre
como agir em certas situaes. Da o seu carter
prescritivo e normativo.
1. Diviso do Trabalho: a especializao
promovida pela diviso do trabalho
aumenta os resultados, tornando os
empregados mais eficientes.
2. Autoridade: a autoridade concede ao
gerente o direito de dar as ordens. A
responsabilidade o dever ou obrigao
de cumprir as ordens. A autoridade e a
responsabilidade devem ser
proporcionais.
3. Disciplina: os empregados devem
obedecer e respeitar as regras que
governam a organizao. A disciplina
resultado de uma liderana eficaz e uma
clara compreenso quanto s regras da
organizao e o uso judicioso das
penalidades pelas infraes.
12
4. Unidade de Comando: cada empregado
deve se subordinar a apenas um superior.
5. Unidade de Direo: cada grupo de
atividades organizacionais deve ter o
mesmo objetivo e ser dirigido por um
gerente atravs de um plano.
6. Subordinao dos Interesses
Individuais aos Gerais: os interesses de
um empregado ou grupo no devem
proceder aos interesses superiores da
organizao como um todo.
7. Remunerao: os trabalhadores devem
ser pagos com salrios adequados.
8. Centralizao: refere-se ao grau em que
os subordinados esto envolvidos na
tomada de decises. A tomada de
deciso deve ser centralizada na
administrao.
9. Cadeia Escalar: a linha de autoridade
que vai ao topo da organizao at o
nvel mais baixo. As comunicaes
devem seguir esta cadeia.
10. Ordem: pessoas e materiais devem estar
no lugar certo e no tempo certo.
11. Eqidade: o gerente deve ser atencioso
e justo com seus subordinados.
12. Estabilidade na Permanncia do
Pessoal: a rotatividade elevada de
pessoal ineficiente. As pessoas devem
permanecer o mximo possvel na
organizao, e planejamento do pessoal
deve fazer com que as substituies
sejam feitas rapidamente.
13. Iniciativa: os empregados incumbidos de
executar planos devem manifestar
esforo pessoal.
14. Esprito de Equipe: promover esprito de
equipe cria harmonia e anuidade na
organizao.
3.2.4 MAX WEBER E A BUROCRACIA
Por volta de 1947, os escritos do socilogo
alemo Max Weber (1964-1920) sobre o modelo
burocrtico foram traduzidos para a lngua
inglesa e provocaram o surgimento da chamada
teoria da Burocracia na administrao. Para
Weber, a burocracia a organizao racional e
eficiente por excelncia. Ele achava que o sculo
XX seria o sculo das burocracias. E realmente
foi. Segundo Weber, a burocracia um modelo
de organizao que se fundamenta em seis
dimenses principais, indicadas no Quadro a
seguir:
As seis dimenses da burocracia segundo
Weber
1. Diviso do Trabalho: Uma sistemtica
diviso do trabalho para permitir alto grau
de especializao profissional e pessoas
tecnicamente qualificadas. Os cargos so
fragmentados em tarefas simples,
rotineiras e bem-definidas.
2. Hierarquia de Autoridade: Os cargos
so arranjados, organizados e
remunerados de acordo uma hierarquia:
cada nvel supervisionado e controlado
pelo nvel superior. A autoridade bem-
definida e se estrutura sob forma escalar
ou piramidal, desde o topo at a base.
3. Regulamentao: Normas, regras e
procedimentos formais e escritos, juntos
com a estrutura de autoridade, permitem
a coordenao e asseguram
uniformidade, eliminando decises
arbitrrias e regulando e controlando as
aes dos empregados.
4. Comunicaes Formalizadas: Todas as
comunicaes so feitas atravs de
meios escritos e documentados.
5. Impessoalidade: A nfase colocada nos
cargos e no nos empregados, para
assegurar que as regras e controles
sejam aplicados uniformemente, evitando
envolvimentos com pessoas e
preferncias pessoais e para assegurar
continuidade, independentemente da
rotatividade do pessoal.
6. Competncia profissional: A admisso e o
encarreiramento so baseados na
competncia tcnica e profissional,
mediante concursos ou provas para
seleo. Com o tempo de servio, o
profissional segue carreira dentro da
organizao, para promoo, progresso e
acesso na escala hierrquica.
Essas seis dimenses garantem a
montagem de uma organizao em que
prevalece a ordem, a disciplina e a total
previsibilidade do comportamento dos seus
participantes na busca da mxima eficincia da
organizao. Para Weber, eficincia a
adequao dos meios aos fins visados.Isso
significa que uma organizao racional se os
meios mais eficientes so escolhidos para a
implementao das atividades. A racionalidade
impera na organizao burocrtica.
13
Com a burocracia, ocorre a separao entre
a propriedade e a administrao. O proprietrio
no-qualificado se afasta da administrao para
ced-la ao administrador profissional,
selecionado com base na competncia tcnica e
que, sendo assalariado, pode ser demitido ou
exonerado. O proprietrio cede lugar ao
administrador no-proprietrio para conduzir a
sua organizao.
A organizao burocrtica foi, durante a era
industrial clssica, o modelo ideal para as
grandes organizaes enquanto elas
funcionavam em um ambiente estvel e de
pouca mudana. As burocracias eram
encontradas em organizaes industriais,
polticas, religiosas, educacionais, militares etc.
O tempo passou, e o mundo mudou. uma pena
que a burocracia no tenha a menor aptido para
a flexibilidade e inovao, qualidades to
necessrias em um mundo atual caracterizado
por intensa mudana e instabilidade. Da a forte
e generalizada tendncia desburocratizao
nas organizaes modernas. Desburocratizar
no apenas diminuir o papelrio, mas
sobretudo reduzir o excesso de burocratizao,
ou seja, reduzir o grau de intensidade das
dimenses burocrticas.
3.3 ERA INDUSTRIAL NEOCLSSICA
Essa era ocorreu no perodo de 1950 at
1990 e significou uma etapa de forte transio no
mundo dos negcios. O final da Segunda Guerra
Mundial liberou as organizaes para os seus
produtos e servios originais, e o
desenvolvimento tecnolgico o advento do
avio a jato, da televiso, da telefonia digital, do
computador de primeira a quarta gerao e do
microcomputador proporcionou as condies
bsicas para que as organizaes da poca
produzissem, em enormes escalas de produo,
uma variedade de produtos e servios realmente
inovadores. Os mercados locais tornaram-se
regionais e, at mesmo, nacionais ou
internacionais. O ambiente de negcios tornou-
se mutvel e, em alguns casos, instvel, devido
intensas mudanas sociais, culturais,
econmicas e tecnolgicas dessa poca. Para
operar com tal complexidade, as organizaes
precisavam de inovaes e mudanas que o
tradicional modelo administrativo no permitia,
devido sua rigidez e pouca adaptabilidade
mudana. As organizaes haviam se
acostumado estabilidade e certeza. A
mudana ambiental trouxe desafios, como a
rpida expanso dos mercados, novos produtos
e processos, novas tecnologias e, sobretudo, o
surgimento de potncias emergentes, como o
Japo e, mais recentemente, os chamados
Tigres Asiticos. Uma nova realidade comeou a
mostrar os seus amplos contornos a
globalizao da economia e trouxe novos
conceitos como qualidade total, produtividade,
competitividade como formas de sobrevivncia
empresarial. O mundo ficou menor e mais
intensamente ligado atravs das modernas
tecnologias de comunicao. Ao longo desse
novo contexto, surgem as novas abordagens da
administrao.
A era industrial neoclssica engatou a
segunda marcha no motor das mudanas,
acelerando os acontecimentos e trazendo
grandes inovaes. Ela provocou a substituio
dos antigos conceitos prescritivos e normativos
por conceitos descritivos e explicativos na teoria
administrativa. Nesse perodo, a Teoria Clssica
substituda pela Teoria Neoclssica, a Teoria
da Burocracia pela teoria Estruturalista e a
Teoria das Relaes Humanas pela Teoria
Comportamental. Ao mesmo tempo, surge a
Teoria de Sistemas e, mais recentemente, a
Teoria da Contingncia, para explicar a
administrao nos novos tempos.
3.4 ERA DA INFORMAO
O incio da dcada de 1990 marca o comeo
da terceira etapa do mundo organizacional. a
era da informao, que surge com o tremendo
impacto pelo desenvolvimento tecnolgico e com
a chamada tecnologia da informao. A nova
riqueza passa a ser o conhecimento o recurso
mais valioso e importante - , substituindo o
capital financeiro. Em seu lugar, surge o capital
intelectual.
A tecnologia da informao (TI) o
casamento do computador com a televiso e as
telecomunicaes invadiu a vida das
organizaes e das pessoas. Nesse novo
contexto, a informao agrega novas
caractersticas:
Menor espao: a era da informao trouxe o
conceito de escritrio virtual ou no-territorial.
Prdios e escritrios sofreram uma brutal
reduo em tamanho. Arquivos eletrnicos
acabaram com a papelada e com a necessidade
de mveis associados, liberando espao para
outras finalidades. Os centros de processamento
14
de dados (CPDs) foram
drasticamente reduzidos, enxugados
(downsizing) e descentralizados,
atravs de redes de
microcomputadores nas
organizaes. Surgiram as salas
virtuais com micros, dispensando
prdios e reduzindo despesas fixas.
A miniaturizao, a portabilidade e a
virtualidade passaram a ser a nova
dimenso espacial fornecida pela TI.
Menor tempo: as comunicaes
tornaram-se mveis, flexveis,
rpidas, diretas, permitindo maior
tempo de dedicao ao cliente. A
instantaneidade passa a ser a nova
dimenso temporal fornecida pela TI.
Maior contato: com o micro
porttil, a multimdia, o trabalho em
grupo (workgroup), e as estaes de
trabalho (workstations), surgiu o
teletrabalho, em que as pessoas
trabalham juntas, embora distantes
fisicamente. A teleconferncia e a
telerreunio permitem maior
conectividade entre as pessoas, com
menor deslocamento fsico e menor
necessidade de viagens para
contatos pessoais.
A TI constituiu um poderoso
instrumento de trabalho dentro das
organizaes. A ligao com a
Internet e a adoo da Intranet esto
se propagando de forma intensa. A
globalizao da economia uma das
conseqncias dessa globalizao
da informao. A Internet com suas
avenidas digitais ou infovias e a
democratizao do acesso
informao um sinal disso. Nessa
nova era, quanto mais poderosa a
tecnologia da informao, mais
informado e poderoso se torna o seu
usurio, seja uma pessoa, uma
organizao ou um pas.
A informao torna-se a principal
fonte de energia da organizao, seu
principal combustvel, seu mais
importante insumo ou recurso. Ela
direciona os esforos e aponta os
rumos a seguir. Porm, informao
no pode ser confundida com
qualquer tipo de matria-prima. Ela
tem propriedades mgicas que os outros recursos no
possuem e nem sequer proporcionam.
Com todas essas conseqncias, a tecnologia est se
transformando na ferramenta a servio do homem e no
mais na varivel independente e dominadora que impunha
condies e caractersticas tanto estrutura como ao
comportamento das organizaes, como ocorria nas duas
eras industriais anteriores.
Na idade da informao instantnea, as coisas mudaram
rpida e incessantemente. A administrao em uma
economia globalizada torna-se um artigo de primeira
necessidade. Como diz Bartlett
1
, no mais possvel
implementar estratgias de terceira gerao (para enfrentar
os desafios da era da informao) em estruturas
empresariais de segunda gerao (concebidas na era
industrial neoclssica), com executivos de primeira gerao
(treinados para trabalhar na era industrial clssica).
As trs eras da administrao no sculo XX.
Era Industrial
Clssica
1900-1950
Era Industrial
Neoclssica
1950-1990
Era da
Informao
aps 1990
Incio da
Industrializao
Pouca mudana
Previsibilidade
Estabilidade e Certeza
Desenvolvimento
Industrial
Aumento da mudana
Fim da previsibilidade
Inovao
Tecnologia
da Informao (II)
Servios
Acelerao da Mudana
Imprevisibilidade
Instabilidade e Incerteza
Administrao
Cientfica
Teoria Clssica
Relaes Humanas
Teoria da Burocracia
Teoria Neoclssica
Teoria Estruturalista
Teoria Comportamental
Teoria de Sistemas
Teoria da Contingncia
nfase na:
Produtividade
Qualidade
Competitividade
Cliente
Globalizao
A nfase na qualidade e na competitividade passaram a
ser os aspectos vitais para as organizaes em um mundo
de transaes rpidas e globais. A partir da dcada de 1990,
as tcnicas de reduo e de enxugamento, como a
reengenharia de processos, as fbricas enxutas, o just-in-
time, as organizaes virtuais, as organizaes em redes de
equipes, provocaram o aparecimento de novas idias sobre
como gerir negcios de maneira mais simples, gil e
competitiva.
15
A nova orientao em plena era da informao.
Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais
* Redes internas de equipes e grupos
* Clulas de produo
* Unidades estratgicas de negcios
* Simplicidade e agilidade
* Organicidade e flexibilidade
* Competitividade
* Excelncia
* Adequa9o ao negcio e misso
* Aprendizagem organizacional
* Participao e envolvimento
* Comprometimento pessoal
* Orientao para o cliente ou usurio
* Focalizao em metas e resultados
* Melhoria contnua
* Comportamento gil e proativo
* Viso global e ao local
* Proximidade/intimidade com o cliente
* Mudana cultural e comportamental
4. ORGANIZAO
uma combinao de recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou
conjunto de objetivos).
Velha Organizao Nova Organizao
Fronteiras nacionais limitam a competio
Empregos estveis
Mo-de-obra relativamente homognea
A qualidade uma reflexo tardia
As grandes corporaes fornecem
segurana no emprego
Se no quebrou, no conserte
Disperse os riscos pela participao em
mltiplos negcios
A hierarquia proporciona eficincia e
controle
Jornadas de trabalho definidas, como de 9
s 18 h
O trabalho definido pelos cargos
O pagamento estvel e relacionado ao
tempo de servio e nvel do cargo
Os gerentes tomam decises sozinhos
A tomada de deciso motivada pelo
utilitarismo
As fronteiras nacionais so quase insignificantes na
definio dos limites de operao de uma
organizao
Cargos temporrios
Mo-de-obra diversificada
O aprimoramento contnuo e a satisfao do cliente
so essenciais
As grandes corporaes esto reduzindo
drasticamente o nmero de funcionrios
Redesenhe todos os processos
Concentre-se em competncias centrais
Desmantele a hierarquia para aumentar a
flexibilidade
Os expedientes no possuem nenhum limite de
tempo
O trabalho definido em termos das tarefas a
serem realizadas
O pagamento flexvel e de ampla faixa
Os funcionrios participam das decises
Os critrios de deciso so ampliados para incluir
direitos e justia
RECURSOS
Humanos
Materiais
ORGANIZAO
Processos de
transformao
Diviso do
OBJETIVOS
PRODUTOS
16
Uma organizao um sistema que transforma recursos em produtos e servios.
4.1 TIPOS DE ORGANIZAO
Dependendo do contexto em que empregado, o termo organizao pode assumir dois
significados diferentes.
4.1.1 ORGANIZAO COMO UMA UNIDADE OU ENTIDADE SOCIAL: em que as pessoas interagem entre si
para alcanar objetivos comuns. Nesse sentido, a palavra organizao significa qualquer
empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As
organizaes podem ser empresas, rgos pblicos, bancos, universidades, lojas e comrcio em geral,
prestadoras de servios e um sem-nmeros de outros tipos.
Dentro desse enfoque social, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos.
Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso racional do trabalho, na
diferenciao de seus rgos e representa atravs do organograma. a organizao planejada,
isto , a que est oficialmente no papel, aprovada pela direo e comunicada a todos os
participantes por meios de manuais de organizao, descries de cargos, organogramas e
regras e regulamentos internos. a organizao formalizada oficialmente.
Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as
pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos
interpessoais. A organizao informal surge a partir das relaes de amizades (ou de
antagonismos) entre as pessoas e de grupos informais que no constam no organograma ou
em qualquer outro documento da organizao formal. Ela constituda de interaes e
relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organizao informal transcende e
ultrapassa a organizao formal em trs aspectos:
- na durao: enquanto a organizao formal est confinada ao horrio de trabalho, a
organizao informal pode prolongar-se para os perodos de lazer ou tempo livre das pessoas;
- na localizao: enquanto a organizao formal est circunscrita a um local fsico determinado,
a organizao informal pode ocorrer em qualquer lugar;
- nos assuntos: a organizao formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negcios da
organizao, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas
envolvidas.
17
4.1.2 ORGANIZAO COMO A FUNO ADMINISTRATIVA DE ORGANIZAR e parte do processo
administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos
e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes e atribuies a cada um deles.
Os dois diferentes significados da palavra organizao
Em outras palavras, as organizaes precisam de organizao. Elas no alocam seus recursos ao
acaso ou ao sabor dos ventos. As organizaes precisam ser organizadas para poder funcionar melhor
e produzir melhores resultados. Nesta parte trataremos exclusivamente da organizao como funo
administrativa. A organizao constitui a segunda das funes administrativas, vindo aps planejamento
e antes da direo e do controle.
Organizar significa agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais, definir a estrutura de
rgos que devero administr-los, estabelecer a diviso do trabalho atravs da diferenciao, definir
os nveis de autoridade e de responsabilidade. Uma coisa depende da outra: as organizaes precisam
ser organizadas para funcionar melhor, e para organizar, deve-se ter uma organizao que deva ser
estruturada e moldada.
A organizao como parte do processo administrativo.
A organizao nos trs nveis organizacionais.
Organizao
Como uma unidade ou entidade
social, em que as pessoas interagem
entre si para alcanar objetivos
comuns.
Organizao
formal
Organizao
Organizao
Como funo administrativa e parte do
processo administrativo de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os
rgos incumbidos de sua
administrao e estabelecer relaes
entre eles
Organizao
informal
Organizao
* Agrupar, estruturar e integrar
os recursos organizacionais.
* Dividir o trabalho a ser feito.
* Agrupar os rgos e atividades
em uma estrutura lgica.
* Designar as pessoas para a
sua execuo.
* Coordenar os diferentes
esforos
Planejamento
Controle Direo
18
Nvel
Organizacional Organizao Contedo Amplitude
Institucional Desenho
Organizacional
Genrico e
sinttico
Macroorientado. Aborda a
organizao, como uma totalidade.
Intermedirio Desenho
departamental
Menos genrico e mais
detalhado
Aborda cada unidade organizacional
separadamente.
Operacional Desenho de cargos
e tarefas
detalhado
e
analtico
Microorientado.
Aborda cada operao
separadamente
Fonte: Idalberto Chiavenato. Administrao: teoria, processo e prtica, So Paulo, Makron Books,1994, p.256.
A tarefa bsica da organizao estabelecer a estrutura organizacional. Existem dois caminhos
para se abordar a estrutura organizacional: a especializao vertical e a especializao horizontal. A
primeira conduz aos nveis de hierarquia, e a segunda, a reas de departamentalizao. Chamaremos a
primeira de estrutura vertical e a segunda de departamentalizao.
Os nveis hierrquicos da organizao.
Especializao vertical e horizontal da estrutura organizacional
Especializao horizontal
reas de departamentalizao
Finanas Produo Marketing Recursos
humanos
Diretores Diretor
Financeiro
Diretor de
Produo
Diretor de
marketing
Diretor
de RH
Gerentes Gerentes da
rea financeira
Gerentes da
rea de
produo
Gerentes da
rea de
marketing
Gerentes da
rea de RH
Supervisores Supervisores
da rea
financeira
Supervisores
da rea de
produo
Supervisores
da rea de
marketing
Supervisores da
rea de RH
Especializao
vertical
Nveis
hierrquicos
Funcionrios Funcionrios
da rea
financeira
Funcionrios
da rea de
produo
Funcionrios
da rea de
marketing
Funcionrios da
rea de RH
Nvel
Institucional
Nvel
Intermedirio
Execuo
Presidente
Diretores
Gerentes
Nvel
Operacional
Superiores
Funcionrios
Operrios
19
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional a maneira como as atividades da organizao so divididas,
organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e
coordenao das atividades dos membros da organizao. Na verdade, a estrutura organizacional
funciona como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula todas as suas
partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza
predominante esttica. Ela se refere configurao dos rgos e equipes da organizao.
Os fatores envolvidos no desenho organizacional
D-se o nome de unidade cada subdiviso dentro de uma organizao. Assim, divises,
departamentos, sees, grupos de trabalho e equipes so considerados unidades organizacionais. De
um lado, cliente significa pessoas ou instituies que utilizam o produto ou servio proporcionado pela
organizao. O cliente interno significa a pessoa ou unidade que utiliza o produto ou servio
proporcionado por oura pessoa ou unidade organizacional. O cliente externo significa a pessoa ou
instituio que utiliza o produto ou servio oferecido pela organizao. Em uma empresa, o cliente pode
ser consumidor do produto ou usurio do servio. Na outra ponta, fornecedor significa as pessoas ou
instituies que proporcionam um produto ou servio para que a organizao possa funcionar. O
fornecedor externo uma outra organizao, enquanto o fornecedor interno representa uma unidade
organizacional.
A funo administrativa de organizar conduz necessariamente criao da estrutura
organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida
1
como:
O conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais divises ou
departamentos e s pessoas.
As relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decises,
nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo.
O desenho de sistema para assegurar coordenao eficaz entre as pessoas ao longo das
unidades organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relaes de subordinao e os sistemas de coordenao servem
para assegurar o controle vertical da organizao.
Uma estrutura organizacional eficaz quando facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e
eficiente quando faz com os mnimos recursos os custos.
O organograma constitui a representao grfica da estrutura organizacional. composto de
retngulos (que as unidades organizacionais, como rgos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais
(que so as relaes de autoridade e de responsabilidade). Os retngulos representam como as
atividades so agregadas em unidades, como divises, departamentos, sees e equipes. As linhas
mostram a estrutura administrativa, isto , como as pessoas se reportam umas s outras e como os
retngulos se relacionam entre si com a hierarquia. A figura ilustra o organograma de uma empresa
txtil.
Desenho
organizacional
Diviso do trabalho
organizacional
para transformar
os insumos em
resultados
Sadas ou
resultados
Clientes
Produtos
Servios
Entradas
ou insumos
Fornecedores
Materiais
Matrias-primas
Energia
Informao
20
ORGANOGRAMA
4.3 OS PARCEIROS DA ORGANIZAO
Todas as organizaes funcionam dentro de um complexo conjunto de interesses com elementos
do seu ambiente especfico e geral, como mostra a Figura. Na realidade, cada organizao forma uma
intensa rede de relacionamentos com outras organizaes e instituies para poder funcionar
satisfatoriamente. Nesse contexto, a responsabilidade social a obrigao de uma organizao de
atuar de maneira a servir tanto os seus interesses quanto os interesses dos diferentes pblicos
envolvidos. Esses pblicos parceiros so pessoas, grupos e organizaes que so afetados de
alguma forma pelo comportamento de uma organizao.
As mltiplas relaes ticas de uma organizao.
Fonte: Adaptado de John R. Schermerhorn Jr. Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p.115.
fornecedores
Funcionrios
Organizao
Acionistas
Grupos de
interesse
pblico
Governos
estrangeiros
Instituies
financeiras
Clientes
Instituies
jurdicas
Instituies
educacionais
Agncias
do
governo
Sindicatos
Partidos
polticos
21
Na realidade, todo o processo produtivo e
de gerao de riqueza somente se torna vivel
atravs da participao conjunta de diversos
parceiros, cada qual contribuindo com algum
esforo ou com algum recurso. para poder
funcionar, as organizaes dependem de
parceiros, que podem estar dentro ou fora da
organizao. Os fornecedores contribuem com
matrias-primas, servios, tecnologias, edifcios
alugados, bens alugados etc. Os investidores e
acionistas contribuem com capital, crditos e
fluxos de fundos que possibilitam a aquisio de
outros recursos. As pessoas que trabalham na
empresa contribuem com seu trabalho e seus
conhecimentos, experincias, capacidades e
habilidades. Os clientes contribuem para
organizao adquirindo seus bens ou servios.
Cada um desses parceiros da organizao
contribui com alguma coisa na expectativa de
obter um retorno pela sua contribuio, como
mostra a Figura.Todos os parceiros esto
engajados em um complexo jogo de transaes
com a empresa e dentro de um processo de
reciprocidade investem e contribuem para obter
retornos na forma de recompensas ou de
alicientes.
Os parceiros da organizao.
Fonte: Adaptado de Idalberto Chiavenato. Os novos
paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as
empresas, So Paulo, Atlas, 1996, p. 312.
medida que os investimentos so bem-
sucedidos isto , quando produzem um retorno
considerado justo e adequado , cada um dos
parceiros envolvidos no negcio tende a manter
e a sustentar seus investimentos na organizao
ou at mesmo a increment-los. Quando os
investimentos no so bem sucedidos isto ,
quando produzem um retorno considerado baixo
ou pequeno , cada um dos parceiros tende a
diminuir ou suspender seus investimentos na
organizao. Tudo uma questo de
reciprocidade. E mais: As organizaes no
podem tratar seus parceiros como se fossem
colaboradores ocasionais ou fortuitos que
surgem e desaparecem a seguir. Elas precisam
tratar seus clientes, fornecedores, investidores,
funcionrios como parceiros definitivos e
constantes e engaja-los de alguma forma e
conquistar sua adeso como se fossem recursos
indispensveis para a manuteno e crescimento
do negcio .
4.4 ORGANIZAO DE CLASSE
MUNDIAL
Frente nova realidade dos negcios globais,
nossas organizaes precisam modernizar-se no
apenas nos seus aspectos organizacionais e
tecnolgicos, mas sobretudo nos aspectos
relacionados com cultura e mentalidade, para
poder melhorar seu desempenho em nvel mundial.
Temos um longo caminho pela frente.
5. CENTRALIZAO /
DESCENTRALIZAO
O grau de centralizao/descentralizao
refere-se ao quanto a autoridade para tomar
decises est concentrada no topo ou dispersa na
base da organizao. A centralizao significa que
a autoridade para decidir est localizada no topo da
organizao. A descentralizao significa que a
autoridade para decidir est dispersa nos nveis
organizacionais mais baixos. Geralmente, as
organizaes empreendem vrias tentativas para
saber qual o nvel hierrquico mais adequado para
tomar as decises.
H uma tendncia ntida para a
descentralizao. Todavia, algumas grandes
organizaes esto tentando exatamente o oposto:
a centralizao de funes que antes eram
descentralizadas. E elas tambm tm boas razes
para faze-lo. Os estudos de caso a seguir mostram
algumas delas.
Capital e
investimentos
Matrias-primas,
servios e
tecnologias
Conhecimentos,
esforo e
habilidades
Aquisio de
bens e servios
Investidores e
Acionistas
Fornecedores
Empregados
Clientes
Lucros e
dividendos
Lucros e
novos
negcios
Salrios,
benefcios e
retribuies
Qualidade,
preos e
satisfao
22
Organizao Centralizada
Organizao Descentralizada
(A colorao mais escura representa a autoridade para tomar
decises)
5.1 CENTRALIZAO
A centralizao promove a reteno do
processo decisorial na cpula da organizao. As
trs primeiras vantagens que a centralizao
pode trazer so:
Controle: a centralizao constitui o
melhor mtodo de controlar e coordenar as
atividades e recursos da organizao,
principalmente quando:
- a organizao como um todo deve
atender a requisitos legais ou
regulatrios que so difceis de
interpretar;
- as decises tomadas em nvel local
podem afetar toda a organizao. Uma
interpretao distorcida de um contrato
coletivo de trabalho por uma diviso
local pode trazer problemas para toda a
organizao;
- tudo o que ocorre em uma parte da
organizao poder afetar as outras
partes.
Custos: devido economias de escala, a
funo centralizada pode ser administrada
com menos recursos do que uma funo
descentralizada. A funo de compras e
uma grande organizao geralmente um
departamento centralizado para que a
organizao consiga melhores descontos
e condies de pagamento, o que no
ocorreria se a funo fosse dispersa.
Quando um nmero grande de tarefas
similares desempenhado em um nico
lugar, as economias so possveis
porque o equipamento e as facilidades
podem ser compartilhados e geralmente
poucas pessoas so necessrias para o
trabalho, como no caso da Companhia
Paulista de Eletricidade, que veremos a
seguir.
Novas tecnologias: nas dcadas
recentes, o grau de mudana tecnolgica
tem sido fenomenal. Novas tecnologias
permitem que empresas descentralizadas
migrem para a centralizao e vice-versa,
sem afetar o seu funcionamento ou o
processo decisorial, pois a informao
rapidamente transmitida e recebida.
5.2 DESCENTRALIZAO
O foco e a agilidade no atendimento das
necessidades do cliente tm levado muitas
organizaes a migrar resolutamente para a
descentralizao. Muitas empresas bem-
sucedidas tomam essa filosofia como base do
sucesso de seus negcios.
As trs principais vantagens que a
descentralizao pode trazer so:
Agilidade: quando o processo decisorial
levado para o nvel local, a organizao
responde mais rapidamente aos clientes e
s condies locais.
Independncia: a descentralizao
estimula a criatividade e independncia
nas pessoas dos nveis mais baixos,
ajuda a construir um esprito de equipe e
a preparar candidatos para posies mais
elevadas.
Novas tecnologias: a tecnologia da
informao permite maior
descentralizao da autoridade. Uma das
principais razes para centralizar
23
autoridade assegurar que a
administrao de cpula saiba como vai o
negcio e seja influenciada pelo que
ocorre dentro da organizao. A
tecnologia da informao permite que a
autoridade seja delegada aos nveis
inferiores, enquanto a alta administrao
recebe informao em tempo real.
Descentralizam-se as decises de
operaes e centraliza-se o controle dos
resultados.
5.3 FATORES DE CENTRALIZAO
DESCENTRALIZAO
As decises tomadas devem ficar mais
prximas quanto possvel da fonte de informao
e do campo de ao para que sejam rpidas e
bem-informadas. Algumas decises podem ser
centralizadas para o bem de toda a organizao.
Em muitas grandes organizaes, existe um
sistema de delegao formal da autoridade que
especifica as pessoas responsveis por
determinadas decises. Este um assunto que
requer cuidadosa ateno. Alguns fatores devem
ser considerados na delegao de autoridade,
tais como:
Durao: quais as conseqncias que
uma deciso projeta para o futuro da
organizao? Quanto pode ela ser
rapidamente revertida? Considere que
quanto mais longo prazo envolvam e
quanto mais difceis de se reverter, tanto
mais as decises devem ser tomadas
pelo nvel institucional. Decises de longo
prazo devem ser tomadas no topo da
hierarquia.
Impacto: qual o efeito da deciso sobre
os outros departamentos ou divises ou
sobre a organizao como um todo?
Quanto mais uma deciso afeta toda a
organizao ou os demais
departamentos, tanto mais dever ser
tomada pelo nvel institucional. Decises
de impacto devem ser tomadas no topo
na hierarquia.
Custos: qual o custo de uma deciso?
Deve levar em conta no apenas o custo
dos recursos envolvidos como mo-de-
obra, capital, materiais etc. mas
tambm alguns fatores importantes, como
a possvel perda da confiana de clientes
ou a reduo do moral dos funcionrios.
Qual seria o custo de se reverter a
deciso e suas conseqncias? Quanto
mais alto o custo, tanto mais a deciso
dever ser tomada pelo nvel institucional.
DICAS: Como lidar com a Centralizao e
com a Descentralizao
1. Se voc pretende centralizar algumas funes
para eliminar a duplicidade e cortar os custos,
pense em como usar a tecnologia da
informao para manter a flexibilidade e a
agilidade com os clientes.
2. Quais os meios que uma organizao
centralizada poderia utilizar para assegurar a
agilidade e a flexibilidade no nvel local?
6. HIERARQUIA ADMINISTRATIVA
Para que os funcionrios possam realizar
eficientemente as suas tarefas e deveres existe a
hierarquia administrativa. A principal da
hierarquia assegurar que as pessoas executem
suas tarefas e deveres de maneira eficiente e
eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao
nmero de nveis de administrao que uma
organizao adota para assegurar a realizao
das tarefas e alcance de seus objetivos. Uma
estrutura alta exige muitos nveis hierrquicos,
enquanto uma estrutura baixa requer poucos
nveis hierrquicos. A hierarquia administrativa
uma conseqncia da diviso do trabalho, ou
seja ela existe para assegurar o que o trabalho
distribudo entre os diversos componentes da
organizao seja devidamente executado.
predominantemente um esquema de controle.
6.1 DIVISO DO TRABALHO
As organizaes desempenham uma ampla
variedade de tarefas. Um princpio fundamental
utilizado durante vrias dcadas nas
organizaes do mundo inteiro pregava que o
trabalho executado com mais eficincia atravs
da especializao dos empregados. A
especializao do trabalho, que recebe
tambm o nome de diviso do trabalho, o
grau em que as tarefas organizacionais so
divididas e fragmentadas em atividades
separadas. A diviso do trabalho segue a
tradio cartesiana que abordam em captulo
anterior sobre tcnicas de soluo de problemas.
No organograma da empresa txtil, nota-se a
separao das tarefas organizacionais em
24
finanas, pessoal, produo (industrial),
tecnologia (tcnico) e marketing. Os empregados
dentro de cada unidade organizacional
desempenham somente as tarefas relevantes
sua funo especializada. Quando a
especializao do trabalho exagerada, os
empregados se especializam em tarefas simples
e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos
para que sejam executados eficientemente. A
especializao do trabalho facilmente visvel
nas linhas de montagens de automveis, onde
cada empregado executa sempre a mesma
tarefa ao longo do tempo. Se apenas um
empregado tivesse de construir um automvel
inteiro, provavelmente ele seria menos eficiente.
Apesar das aparentes vantagens da
especializao, muitas organizaes esto
abandonando esse princpio. Com tanta
especializao, os empregados mentem-se
isolados e fazem apenas uma tarefa simples,
repetitiva e montona, o que provoca fadiga
psicolgica e alienao. A fim de modificar esse
quadro, muitas organizaes esto ampliando
cargos para proporcionar maiores desafios, e
atribuindo tarefas a equipes para que os
empregados se revezam entre as vrias tarefas
desempenhadas. A abordagem de equipes no
desenho organizacional ser discutida mais
adiante em captulo posterior
6.2 CADEIA DE COMANDO
A cadeia de comando uma linha contnua
de autoridade que liga toda as pessoas de uma
organizao e que indica que se subordina a
quem. Ela associada com dois princpios
enunciados pela Teoria Clssica da
administrao: o princpio da Unidade de
Comando significa que cada empregado deve se
reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O
princpio escalar refere-se a linhas claramente
definidas de autoridade desde a cpula at a
base da organizao e que incluem todos os
empregados. Todas as pessoas na organizao
devem saber a quem se reportar e quais os
nveis administrativos sucessivos que levam ao
topo. Na Figura o gerente financeiro subordina
ao diretor financeiro, que se subordina ao diretor
presidente, que est no topo da organizao,
reportando-se ao conselho administrativo ou aos
acionistas.
6.3 AUTORIDADE,
RESPONSABILIDADE E DELEGAO
Poder em uma organizao a capacidade
de afetar e controlar as aes e decises das
outras pessoas, mesmo quando elas possam
resistir. Uma pessoa que ocupa um alto posto em
uma organizao tem poder pelo fato de a sua
posio apresentar o que chamamos de poder
de posio.
Autoridade o direito formal e legtimo de
tomar decises, dar ordens e alocar recursos
para alcanar objetivos organizacionais
desejados. A autoridade formalmente
estabelecida pela organizao atravs do poder
legitimado. A cadeia de comando reflete a
hierarquia de autoridade que existe na
organizao.
Autoridade apresenta trs caractersticas
principais:
A autoridade decorrente de uma posio
organizacional, e no de pessoas. Os
administradores possuem autoridade em
funo da posio ocupada, e os que tm
posio semelhante devem ter a mesma
autoridade.
25
7. VISO
Viso a imagem que a organizao tem a
respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de
ver a si prpria no espao e no tempo. Toda a
organizao deve ter uma viso adequada de si
mesma, dos recursos de que dispe, do tipo de
relacionamento que deseja manter com seus
clientes e mercados, do que quer fazer para
satisfazer continuamente as necessidades e
preferncias dos clientes, de como ir atingir os
objetivos organizacionais, das oportunidades e
desafios que deve enfrentar, de seus principais
agentes, das foras que impelem e das
condies em que opera. Geralmente a viso
est mais voltada para aquilo que a organizao
pretende ser do que para aquilo que era
realmente . Dentro dessa perspectiva, muitas
organizaes colocam a viso como o projeto do
que elas gostariam de ser dentro de um certo
prazo de tempo e o caminho futuro que pretende
adotar para chegar at l. O termo viso
geralmente utilizado para descrever um claro
sentido do futuro e a compreenso das aes
necessrias para torn-los rapidamente um
sucesso. A viso representa o destino que se
pretende transformar em realidade
A viso pretende estabelecer uma identidade
comum quanto aos propsitos da organizao, a
fim de orientar o comportamento dos membros
quanto ao futuro que ela deseja construir. A falta
de uma viso dos negcios profundamente
prejudicial, pois desorienta a organizao e os
seus membros quanto s suas prioridades em
um ambiente altamente mutvel e fortemente
competitivo. A viso somente atingida quando
todos dentro da organizao e no apenas
alguns membros dela trabalham em conjunto e
em consonncia para que isso ocorra
efetivamente. Muitas organizaes realizam um
trabalho integrado e consistente para divulgar a
sua viso. O Bradesco, por exemplo, modificou
recentemente o seu logotipo para enfatizar sua
viso como um banco orientado para a
modernizao, agilidade, atualidade e apoio ao
cliente.
O carter futurstico da viso organizacional.
8. MISSO
A misso de uma organizao significa a
razo de sua existncia. a finalidade ou o
motivo pelo qual a organizao foi criada e para
o que ela deve servir. A definio da misso
organizacional deve responder a trs perguntas
bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E
por que fazemos? No fundo, a misso envolve os
objetivos essenciais do negcio e est
geralmente focalizada fora da empresa, ou seja,
no atendimento a demandas da sociedade, do
mercado ou do cliente. importante conhecer a
misso e os objetivos administrador no sabe por
que ela existe e para onde ela pretende ir, ele
jamais saber dizer qual o melhor caminho a
seguir.
Cada organizao tem a sua misso prpria
e especfica. A misso deve constar de uma
declarao formal e escrito, o chamado credo da
organizao, para que ela funcione como um
lembrete peridico a fim de que os funcionrios
saibam para onde e como conduzir os negcios.
Assim como todo pas tem os seus smbolos
bsicos sagrados com a bandeira, o hino e as
armas a organizao deve preservar a sua
Viso
Estado desejado
pela organizao
daqui a cinco
anos
Metas
Metas
26
identidade, tanto interna como externamente.
Para tanto, a misso deve ser objetiva, clara,
possvel e, sobretudo, impulsionadora e
inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno
de toda a organizao e ser comprometida
facilmente pelas pessoas de fora. Para que seja
eficaz, a formulao ou declarao da misso
deve descrever clara e concisamente:
qual o propsito fundamental do
negcio;
quais as necessidades bsicas que o
negcio deve atender e como atende-las;
quem o cliente ou quais os setores-
alvos ou mercado a ser servido;
qual o papel e a contribuio da
organizao sociedade;
quais as competncias que a organizao
pretende construir ou desenvolver;
quais os compromissos e os valores e
crenas centrais que aliceram o negcio;
como criar o contexto adequado para
formular os objetivos estratgicos e
tticos e delinear o planejamento na
organizao.
9. CLIMA ORGANIZACIONAL
As organizaes formais tm certas
propriedades objetivas: determinado tipo de
diviso do trabalho, um fluxo especfico de
trabalho, uma hierarquia e estrutura salarial. A
respeito desta e das outras propriedades
objetivas, os integrantes da organizao
desenvolvem percepes subjetivas e
sentimentos.
O salrio, por exemplo, uma quantidade
absoluta. As pessoas emprestam ao salrio
significados relativos, por meio de corporaes.
O salrio transforma-se em valor igual, maior ou
menor do que os outros recebem. Nessa
comparao, as pessoas avaliam no apenas o
salrio em si que recebem mas tambm a
competncia e a carga de trabalho que
percebem em si e nos outros. Algum pode
concluir que est trabalhando mais e ganhando
menos que outras pessoas, ou que os salrios e
a carga de trabalho esto distribudos
eqitativamente dentro da organizao. Como
seqncia da comparao, uma pessoa ou grupo
em particular pode julgar estar sendo tratada
com justia ou injustia, e sentir-se,
respectivamente, satisfeita ou frustrada. Esses
sentimentos, por sua vez, resultaro em
comportamentos de cooperao, indiferena ou
hostilidade em relao administrao e
organizao.
Os sentimentos manifestam-se em relao a
inmeros aspectos da vida na organizao:
trabalho, salrios, comportamento dos chefes,
colegas e instalaes fsicas so alguns deles. O
produto dos sentimentos individuais e grupais
criados por esses aspectos chama-se clima
organizacional. O clima representado pelos
conceitos e sentimentos que as pessoas
partilham a respeito da organizao e que afetam
de maneira positiva ou negativa sua satisfao e
motivao para o trabalho. Estudar o clima
necessrio para entender se a organizao e
suas prticas administrativas favorecem ou no o
interesse e o rendimento das pessoas.
DICAS: vamos fazer uma pesquisa de clima
organizacional da sua empresa?
Simule algumas questes e mos a obra!
10. COMUNICAO
Comunicao o processo pelo qual a
informao intercambiada, compreendida e
compartilhada por duas ou mais pessoas,
geralmente com a inteno de influenciar o
comportamento.
Assim a comunicao no significa apenas
enviar uma informao, mas torna-la comum
entre as pessoas envolvidas.
10.1 TIPOS DE COMUNICAO
H trs tipos principais de comunicao em
uma estrutura organizacional. Os trs tipos
baseiam-se na direo da comunicao: para
cima, para baixo ou para os lados.
10.1.1 Comunicao para baixo
A comunicao para baixo vai dos nveis
superiores para os inferiores da hierarquia. a
direo na qual seguem informaes sobre todos
os aspectos das operaes e do desempenho da
organizao, bem como as expectativas da
administrao em relao a seus funcionrios.
A comunicao para baixo freqentemente
tem carter diretivo. So ordens, informaes
sobre polticas e programas que a administrao
pretende implantar, ou modificaes na linha de
produtos e nos mtodos de trabalho. Por
exemplo, a diretoria comunica a fbrica
27
trabalhar apenas trs dias por semana a partir
da semana que vem, porque os estoques esto
cheios de produtos e no h clientes para
comprar. Provavelmente, a modalidade de
comunicao predominante nas organizaes
autoritrias e burocratizadas.
Muitas vezes, a comunicao para baixo
procura manter as pessoas informadas para que
possam trabalhar direito. So os relatrios sobre
o desempenho da produo e das vendas,
satisfao dos clientes e mesmo a situao
financeira da empresa. A partir da divulgao dos
mtodos japoneses de administrao, tornaram-
se populares os sistemas de administrao
visual, que consiste em colocar cartazes nos
locais de atividade operacional (especialmente
linhas de produo), para informar os
trabalhadores sobre o volume de produo, nvel
de qualidade, satisfao dos clientes e outros
dados. Essa tendncia representou uma
evoluo em relao ao modo de comunicao
predominante at ento. os funcionrios
operacionais eram mantidos sem informao
sobre o que eles prprios faziam.
Certos tipos de comunicao para baixo
procuram estimular a comunicao para cima.
So reunies e memorandos em que um
administrador pede s pessoas nos nveis
inferiores que enviem sugestes para cima ou
para que manifestem suas opinies a respeito de
determinado assunto.
10.1.2 Comunicao para cima
A comunicao para cima tem diferentes
contedos. Em primeiro lugar, seguem para cima
as informaes sobre o desempenho e os
eventos nos nveis inferiores. So especialmente
os diversos tipos de relatrios e a informao
produzida pela observao do desempenho. Por
exemplo, um inspetor de manuteno encaminha
um relatrio sobre danos para seu supervisor;
um grupo autogerido de trabalho transmite ao
coordenador de grupos os dados de produo e
controle de qualidade.
Alm dos relatrios, a comunicao para
cima pode levar alguns tipos especiais de
informao: atitudes e sugestes dos
empregados esto entre as mais importantes.
10.1.3 Pesquisas de atitudes
As pesquisas de atitudes procuram
identificar o que pensam e sentem os
empregados a respeito de diferentes aspectos da
organizao: trabalho, superiores, colegas,
salrios, oportunidades de crescimento e assim
por diante. So tambm chamados pesquisas de
clima organizacional, porque podem apontar
atitudes desfavorveis ou favorveis dos
funcionrios em relao a esses diferentes
aspectos e, por extenso, ao desempenho. As
pesquisas de atitudes levam para cima, de forma
organizada, informaes que a administrao
pode aproveitar para consertar os aspectos
problemticos e criar um clima favorvel ao
desempenho. Nos ltimos anos, os conceitos de
administrao da qualidade total passaram a
emprestar grande importncia satisfao dos
empregados com a empresa.
Conseqentemente, as pesquisas de atitudes,
nas quais h consultores especializados,
tornaram-se uma tendncia seguida por muitas
empresas.
SUGESTES
Os programas de sugestes no so novos,
mas tornaram-se uma tendncia importante
pelas mesmas razes que popularizaram as
pesquisas de atitudes. Uma das marcas da
administrao moderna passou a ser a
quantidade de sugestes feitas pelos
empregados. Similares aos programas de
sugestes so os crculos de controle da
qualidade e todos os tipos de programas de
aprimoramento que se baseiam na participao
dos funcionrios de todos os nveis. Todas essas
iniciativas podem levar para cima informaes
sobre os seguintes aspectos da operao da
empresa, entre outros:
Correo de causas de defeitos de produtos
ou de reclamaes de clientes.
Formas de simplificar ou aprimorar o
processo produtivo.
Estratgias para a implantao de vantagens
competitivas.
Maneiras diferentes de fazer o produto ou
prestar o servio.
To importante essa forma de
comunicao para cima que muitas empresas
instituem planos de premiao para as sugestes
que so efetivamente implantadas.
28
10.1.4 Comunicao lateral
Comunicao lateral a que ocorre entre
unidades de trabalho do mesmo nvel ou entre
unidades de trabalho de nveis diferentes, mas
que se situam em diferentes hierarquias (este
tipo tambm chamado comunicao diagonal).
Os canais de comunicao lateral de todos os
tipos permitem o funcionamento dos processos
interdepartamentais e a tomada de deciso que
envolve diferentes unidades de trabalho.
A grande maioria das operaes de trabalho
envolve alguma forma de comunicao lateral.
Por exemplo:
O pedido feito por um cliente em uma loja
(Operaes) enviado ao depsito para
entrega (Logstica) e para a cobrana
(Administrao Financeira).
A reclamao feita por um cliente em uma
loja (Operao) enviada para a Assistncia
Tcnica (Operaes) que pede a ajuda do
pessoal da engenharia (Desenvolvimento de
Produtos).
Um grupo formado por funcionrios de
diversas reas e de diferentes nveis
hierrquicos faz um estudo de processo na
rea de produo (Operaes). O estudo
recomenda uma modificao no processo. A
recomendao encaminhada pelo diretor de
produo para a rea de engenharia
(Desenvolvimento de Produtos e Processos)
para estudo da implantao.
A rea de produo (Operaes) faz
requisies contnuas de material para os
compradores (Suprimentos). O material
comprado colocado no estoque
(Operaes).
Produtos acabados (Operaes) so
transportados pelos caminhes at os
depsitos (Logstica) e da para os clientes.
O coordenador de ensino de uma escola
(Operaes) informa ao departamento de
pessoal (Recursos Humanos) o nmero de
horas trabalhadas de cada professor. Com
base nessa informao, so feitos
pagamentos (Administrao Financeira).
A comunicao lateral pode ser triangular:
um funcionrio comunica-se com seu chefe, que
se comunica com outro chefe, que se comunica
com seu funcionrio. A comunicao do tipo
triangular uma exigncia nas organizaes
muito burocratizadas e hierarquizadas. Nas
organizaes do tipo orgnico, a comunicao
tende a ser mais livre, fluindo em todos os
sentidos e direes.
Uma modalidade importante de comunicao
lateral a que envolve diferentes unidades de
trabalho e diferentes nveis hierrquicos
simultaneamente. Diversas prticas de
administrao contempornea, que usam alguma
forma de trabalho de grupo, dependem desse
tipo de comunicao, como qualidade total,
administrao de projetos e grupos de
aprimoramento contnuo, entre outros exemplos.
O sistema de comunicaes o ingrediente
que junta as unidades de trabalho da estrutura e
possibilita seu funcionamento coordenado.
11. ADMINISTRAO
PARTICIPATIVA
A caracterstica comum a todos os
programas de administrao participativa o uso
da tomada de deciso conjunta. Atravs dela, o
subordinado compartilha um significativo grau de
poder na tomada de decises com seus
superiores imediatos. Boa parte das decises
descentralizada para que isso possa ocorrer
dentro da organizao.
A administrao participativa tem sido
utilizada como a panacia para o baixo moral e a
baixa produtividade, mas ela nem sempre
adequada para toda e qualquer organizao ou
unidade de trabalho. Para que ela funcione, deve
haver um tempo adequado para participar, os
assuntos que os funcionrios tratam devem ser
relevantes aos seus prprios interesses, os
subordinados devem ter capacidade (inteligncia,
conhecimentos tcnicos, habilidades de
comunicao) para participar nas decises e a
cultura organizacional deve ser suficientemente
democrtica para apoiar e incentivar o
envolvimento das pessoas.
E por que a administrao iria querer
compartir o poder de tomar decises com os
subordinados? H uma ampla variedade de
razes. Como os cargos esto se tornando cada
vez mais complexos, o administrador no
consegue saber tudo o que os subordinados
fazem. A participao aponta para aquelas
pessoas que sabem como contribuir mais para a
organizao. O resultado a obteno de
melhores decises. A interpendncia das tarefas
exige que os empregados faam consultas
intensivas entre si e com pessoas de outros
departamentos ou unidades de trabalho. Isto
29
aumenta a necessidade de equipes, comisses e
reunies grupais para resolver assuntos que
afetam a todos conjuntamente. A participao
tambm aumenta o compromisso com as
decises. Se as pessoas compartilham as
decises, elas passam a no abandonar uma
atividade at a sua total implementao. A
participao oferece recompensas ntimas para
os funcionrios. Ela pode tornar seus cargos
mais significativos e interessantes.
Muitos estudos foram realizados para
analisar a relao entre participao e
desempenho. As descobertas revelam que,
quanto a pesquisa feita com muita
profundidade, parece que a participao tem
apenas modesta influncia nas variveis como
produtividade do empregado, motivao e
satisfao no cargo. Isto no significa
absolutamente que a administrao participativa
no traga benefcios e nem melhore o
desempenho dos funcionrios. Trata-se de se
utilizar o maior nmero de crebros dentro da
organizao. E, sem dvida, isso ajuda as
organizaes e os seus funcionrios.
12. NEGOCIAO
O mundo em que todos vivemos uma
grande mesa de negociaes e, queira ou no,
voc um participante. A sua maneira de lidar
com as outras pessoas diariamente, na vida
particular e no trabalho determina se voc
prospera e feliz ou se voc est sofrendo
frustraes e perdas.
Desde o relacionamento entre pais e filhos,
at as complexas transaes internacionais, a
negociao est presente. um processo que
voc pode entender e prever. uma habilidade
gerencial (tcnica, humana e conceitual), prtica,
que voc pode adquirir e aprender para
aproveitar melhor a vida e aumentar sua
percentagem de vitrias.
Nas organizaes, principalmente, na
obteno de recursos (capital, trabalho, recursos
naturais e tecnologia), no processo de
transformao destes em produtos (bens e
servios), bem como no fornecimento destes ao
mercado consumidor a negociao uma
atividade gerencial importante e necessria para
a obteno de bons resultados.
Desta forma a negociao na empresa torna-
se cada vez mais necessria. Pois, na obteno
dos recursos importante a negociao com os
fornecedores onde acordos e parcerias
aumentam as possibilidades de sucesso do
negcio. Nos processos de transformao, os
modelos tradicionais de gesto mostram-se
insuficientes para garantir que os empregados
desempenhem adequadamente suas atribuies,
bem como a evoluo das relaes de
autoridade evidenciam a necessidade de
negociaes. Tambm, no fornecimento dos
produtos aos clientes a negociao tornou-se
funo das mais importantes, pois a
diversificao dos produtos e a fora dos
concorrentes assim evidenciam a necessidade
desta habilidade gerencial.
Sabe-se, tambm que a principal
caracterstica dos anos 90, a reduo das
margens de lucro associada a uma forte
demanda dos clientes por mais e mais qualidade.
As empresas que souberem ajustar-se a esses
requisitos do mundo moderno tero condies
para sobreviver e crescer, pois nenhuma
empresa pode vender bem, se no souber como
comprar bem, e nenhuma empresa poder
sobreviver, se no tiver lucro.
12.1 DEFINIO/NEGOCIAO
Grande parte das comunicaes dentro das
organizaes envolve uma razovel habilidade
de negociao por parte do administrador. As
partes envolvidas precisam chegar a alguma
forma de acordo ou consenso sobre assuntos ou
pendncias que as afetam direta ou
indiretamente. Negociao ou barganha o
processo de tomar decises conjuntas quando as
partes envolvidas tm preferncias diferentes. A
negociao apresenta as seguintes
caractersticas principais.
Pelo menos duas partes envolvidas.
As partes envolvidas apresentam conflito de
interesses a respeito de um ou mais tpicos.
As partes esto, ao menos temporariamente,
unidas em um tipo especial de relacionamento
voluntrio.
A atividade no relacionamento considera a
diviso ou troca de um ou mais recursos
especficos e/ou a resoluo de um ou mais
assuntos intangveis entre as partes ou entre
aqueles que as representam.
Geralmente, a atividade envolve a
apresentao de demandas ou propostas por
uma parte e a avaliao delas pela outra
parte, seguida por concesses e
30
contrapropostas. Assim, a atividade
seqencial e no simultnea.
Quase sempre o administrador trabalha em
situaes de negociao. Para conduzir com
eficcia uma barganha, o administrador precisa
ter habilidade de planejamento, conhecimento do
assunto a ser negociado, habilidade para pensar
clara e objetivamente sob presso e incerteza,
capacidade para expressar verbalmente as
idias, habilidade de ouvir, habilidade de
julgamento, inteligncia geral, integridade,
habilidade para persuadir os outros e muita
pacincia. Tudo isso ajuda a saber quando e
como negociar.
12.2 CARACTERSTICAS E
HABILIDADES DO NEGOCIADOR:
- Ser capaz de ter empatia e ver o mundo como
os outros vem.
- Compreender o comportamento dos outros de
acordo com a perspectiva deles.
- Ser capaz de demonstrar as vantagens do
que as prprias proposta tm a oferecer para
que as outras partes da negociao fiquem
dispostas a mudar.
- Ser capaz de controlar a tenso e lidar com
situaes imprevisveis.
- Ser capaz de expressar as prprias idias de
tal maneira que as pessoas com que se est
negociando entendero tudo o que foi dito.
- Ser sensvel ao meio cultural dos outros e
ajustar as sugestes que se faz s limitaes
existentes.
- Domnio da estratgia da organizao.
- Conjuntura scio-poltica-econmica.
- Preparado para superar crises.
- Conhecimento do objeto de Negociao.
- Manejar o poder da barganha.
- Comportamento tico e cooperativo.
- Ouvir atentamente e compreender.
- Ter objetividade nas intervenes.
- Raciocnio analtico desenvolvido.
- Ter habilidade de Planejar.
- Auto-domnio sob tenso.
12.3 O NEGOCIADOR COMO
PLANEJADOR:
Preliminar Construo de um relacionamento
pessoal e o estabelecimento de um clima
positivo.
Abertura Fazer exigncias e estabelecer
expectativas, testar as demandas e expectativas.
Diagnstico Identificar necessidades e
objetivos, e explorar rumos alternativos.
Fechamento Combinar rumos e necessidades.
12.4 COMPORTAMENTO DO
NEGOCIADOR DE SUCESSO:
12.4.1 AO PLANEJAR
- Estabelecer uma seqncia Lgica
- Maior ateno aos fatores de longo prazo
- Maior ateno aos pontos comuns
- Estabelecer limites Superior e Inferior
12.4.2 DURANTE A NEGOCIAO
- Usar menos fatores de irritao
- Contrapropostas menos imediatas
- Menos comportamento defesa/ataque
- Fazer mais perguntas
- Ser objetivo e Sinttico
- Ser Compreensivo
12.4.3 ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
- Obter informaes a respeito do oponente e
suas posies.
- Convencer os membros da outra parte a mudar
de idia a respeito de sua capacidade para
atingir as prprias metas.
- Aprender o mximo possvel sobre a posio
da outra parte, principalmente no que diz
respeito aos pontos de resistncia.
- Influenciar as convices da outra parte no
que for possvel.
12.4.4 TIPOS DE NEGOCIAO
- Negociao Ganha perde
- Negociao Ganha Ganha
Os negociadores utilizam uma variedade de
tticas de barganha durante um processo de
negociao. Tticas de negociao so
manobras adotadas em pontos especficos do
processo de negociao.
DICAS: Tticas clssicas de barganha
1. Seja entusiasmado: demonstre o seu
envolvimento emocional em relao sua
posio. Isto aumenta a sua credibilidade e
pode dar uma justificativa ao oponente para
fechar o acordo com base em seus termos.
31
2. Aposte alto: crie uma ampla margem para
negociao desde o incio. Voc ainda sair
ganhando.
3. Consiga um aliado de prestgio: o aliado
pode ser uma pessoa ou projeto que ajude a
influenciar seu oponente a aceitar menos.
4. O poo secou: encare o oponente de frente e
diga-lhe que voc no pode mais fazer
concesses.
5. Autoridade limitada: negocie em boa f com
o oponente e, na hora de assinar o acordo,
diga que vai consultar o seu chefe.
6. Negociao mltipla/leilo: negocie
simultaneamente com vrios concorrentes
que sabem da existncia de vrias partes
envolvidas. Marque compromissos com eles
ao mesmo tempo e deixe-os esperando por
voc.
7. Dividir para conquistar: se estiver
negociando com uma equipe do oponente,
venda suas propostas a apenas um membro
da equipe. Ele o ajudar a persuadir os
demais membros.
8. Desaparea/ganhe tempo: abandone a
negociao por um tempo. Retorne quando
a situao estiver melhor e tente retoma-la.
O perodo de tempo pode ser longo (voc sai
da cidade) ou curto (voc vai ao banheiro
para pensar).
9. Seja impassvel: no d nenhuma resposta
emocional ou verbal ao oponente. No
responda a seus ataques ou presses. Fique
frio e mantenha sua face de jogador de
pquer.
10. Seja paciente: supere o seu oponente com
pacincia e ter sucesso.
11. Vamos repartir: o primeiro a dizer isso ser o
que menos perder na negociao.
12. Balo de ensaio: antes de tomar a deciso,
voc a avalia atravs de uma fonte externa
confivel.
13. Surpresa: deixe seu oponente desnorteado
atravs de guinadas repentinas, drsticas e
dramticas. Nunca seja previsvel. Evite que
o oponente os seus movimentos.
13. PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Definio
Planejamento Estratgico um processo
gerencial capaz de desenvolver e manter uma
adequao razovel entre os objetivos e
recursos da empresa e as constantes mudanas
no cenrio das oportunidades de mercado.
O processo de Planejamento Estratgico
normalmente coordenado pelos nveis mais alto
da empresa e diz respeito tanto formulao de
objetivos quanto seleo dos cursos de ao a
serem seguidos para a sua consecuo, levando
em conta as condies externas e internas
empresa e sua evoluo esperada.
13.1 O QUE PLANEJAR?
Planejar significa escolher uma direo e
alocar recursos. Numa outra dimenso, planejar
significa tambm se exercitar permanentemente
manter a prontido. Isto manter a empresa em
plena forma, com pleno conhecimento da
situao, atenta, gil, pronta e preparada para
adapta-se rapidamente s mudanas que
ocorrem no meio ambiente.
O Planejamento deve ser usado como
ferramentas de gesto e de apoio deciso. E
para que o planejamento se traduza em
prontido para a ao preciso que seu
processo seja amplamente participativo, flexvel
e dinmico, envolvendo todos os indivduos
responsveis pela tomada de decises no dia-a-
dia da empresa; todos aqueles que possuem
conhecimentos, informaes e experincias, que
possam contribuir para a tomada de decises.
Um processo amplamente participativo de
planejamento, adequadamente construdo e
adaptado cultura de cada empresa um
excelente mecanismo para:
- Facilitar o dilogo interdisciplinar entre as
vrias unidades e pessoas da empresa.
- Produzir e divulgar conhecimento e
informaes necessrio as tomada de
decises.
- Envolver e comprometer as pessoas com os
planos e objetivos definidos.
- Estimular e provocar mudanas.
- Dar empresa e a cada um dos seus
executivos, prontido para a ao.
13.2 O QUE UMA EMPRESA
EXCELENTE
aquela tem a preocupao constante em
identificar e satisfazer as necessidades
individuais de seus clientes e por conseqncia,
adapta-se e responde s constantes mudanas
do mercado. As tcnicas de Planejamento
32
Estratgicos prestam-se com eficcia como
facilitadoras dessas aes.
13.3 PLANEJAR A MELHOR
ALTERNATIVA?
No nvel atual de turbulncia de ambiente,
com a acelerao na velocidade das mudanas,
torna-se necessrio conhecer a direo dessas
mudanas e identificar rapidamente os novos
cenrios, para isso planejar certamente a
melhor alternativa.
A questo a ser analisada pelo empresrio
ultrapassa o fato da necessidade de planejar,
mas implica fundamentalmente em saber qual a
metodologia a ser aplicada para o
desenvolvimento.
Pr Requisitos Internos para Implantao de
Estratgias
VARIVEIS DE PARA
Organizao Departamentalizao Integrao
Estrutura Estrutura formal Unidades de
negcios
Direo Direo de elite Participativa
Foco Foco no processo Foco na ao
Sistema Marketing Estratgia
Abordagem Enfoque Sistema integrados
nfase Apoio Finalidade
Acordo Consenso Negociao
Observao Segmento de
Mercado
reas de negcios
Comportamento Conservadorismo Criatividade
Respostas Sistemas rgidos Flexibilidade
Executivos Papis de Gerncia Soluo de
problema
Planejamento Operacional Estratgico
Desenv. Pessoal Treinamento Capacitao
Percepo Controle Avaliao de hbitos
No pr requisitos internos, avaliamos a
situao presente e verificamos se est em de
ou para. Se estiver em de, indica existirem
condies internas no amadurecidas para
implantar estratgias, enquanto o estgios para
indicar haver condies de receber estratgias
explicitas.
13.4 BENEFCIOS DA UTILIZAO DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
- Maior flexibilidade
- Agilidade nas decises
- Melhor conhecimento da concorrncia
- Oramento fundamentado
- Melhor comunicao
- Capacitao gerencial
- Melhor controle e no apenas registro
- Melhor alocao do tempo do executivo
- Direcionador no processo de avaliao do
desempenho dos funcionrios
- Orientador no comportamento dos
funcionrios
- Maior capacitao / motivao /
comprometimento
- Conscincia coletiva
- Melhor conhecimento do ambiente da
empresa
- Melhor relacionamento empresa / ambiente
- Maior capacidade de adaptao
- Viso de conjunto
- Evitar disputas internas
- Maior delegao
- Direo nica para todos
- Otimiza a alocao dos recursos
- Orienta a reviso da estrutura
- Orienta programa de qualidade e
produtividade
- Orienta o plano de capacitao de pessoal
- Orienta a terceirizao
- Orienta a sucesso
- Orienta a profissionalizao
- Conscincia de sua necessidade
- Deciso pela sua utilizao
- Envolvimento efetivo da diretoria
- Informaes relevantes (internas e externas)
13.5 ANALISANDO O AMBIENTE
EXTERNO E INTERNO DE UMA
EMPRESA
Cenrios
Eis uma srie de megatendncias no mundo
atual dos negcios. Este um horizonte
extremamente dinmico, podendo haver
mudanas destas condies num horizonte de
tempo muito curto.
- Tem aumentado muito o nmero de
empresas que usam marketing de
relacionamento.
33
- Est surgido o marketing de permisso (e-
mail)
- O processo de informao cada vez mais
integrado.
- A Internet tende a tornar-se a mdia e o canal
de distribuio mais importante.
- O consumidor torna-se cada mais esclarecido
por conseqncia mais exigente.
- A terceirizao de atividades no diretamente
ligadas aos objetivos essenciais da empresa
passa a ser vital.
- As empresas investem mais no
desenvolvimento do potencial Humano.
- A ecologia preocupao constante e
crescente.
- Cresce o nmero de Shoppings Centers no
interior e na periferia dos grandes centros
urbanos.
- Forte tendncia para os consrcios se
estenderam a todos os objetos de maior e
menor valor.
- Aumenta a quantidade de licenciamento
de novas tecnologias.
- Tendncias de aprimoramento nos custos e
crescimento com recursos prprios.
- Crescimento de parcerias nos negcios.
- Preocupao com a sade e volta ao natural.
- Institucionaliza-se a globalizao da economia
e dos mercados.
- Aumento significativo da mulher no mercado
de trabalho e em posto de comando.
- Ciclo de vida do produto mais curto.
13.6 CONCEITO DE ANLISE DE
AMBIENTE
Anlise do ambiente o processo de
identificao de Oportunidades, Ameaas,
Foras e Fraquezas que afetam a empresa no
cumprimento da sua Misso.
Oportunidade so situaes externas,
atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas pela empresa, podem influenci-la
positivamente.
Ameaas so situaes externas, atuais ou
futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou
evitadas pela empresa, podem afeta-la
negativamente.
Pontos Fortes so caractersticas da
empresa tangveis ou no que podem ser
potencializadas para otimizar seu desempenho.
Pontos Fracos so caractersticas da
empresa, tangveis ou no, que devem ser
minimizados para evitar influncia negativa sobre
seu desempenho.
Se conhecemos o inimigo (ambiente
externo) e a nos mesmos (ambiente interno), no
precisamos temer o resultado de uma centena de
combates. Se nos conhecemos, mas no ao
inimigo, para cada vitria sofreremos uma
derrota. Se no nos conhecemos nem ao
inimigo, morto em todas as batalhas.
Livro A arte da Guerra Zun Tsu
Uma das maiores dificuldades que as
empresas encontram, ao planejar a obteno
de informaes sobre os ambientes internos e
externos. A primeira vista, tudo ambiente e
tudo importante e ento precisa ser analisado.
Contudo, ao definir o negcio da empresa,
estamos estabelecendo os limites da sua
atuao. A viso clara do negcio em que
estamos da Misso que devemos cumprir,
permite decidir dentre muitas variveis aquelas
que so crticas ao desempenho da nossa
empresa. Surgem ento, as variveis ambientais
crticas internas e externas.
Diante do negcio e da misso
estabelecidos e das variveis ambientais
crticas identificadas, importante realizar um
questionamento estratgico atravs das
seguintes perguntas:
- Quais so nossos pontos fortes?
- Quais so nossos pontos fracos?
- Quais so os pontos fortes dos concorrentes?
- Quais so os pontos fracos dos concorrentes?
- Quais pontos poderemos desenvolver?
- Quais pontos fracos poderemos minimizar?
- De que modo nossos pontos fortes e fracos
podem ser afetados pelas mudanas no
ambiente?
- Quais as oportunidades que o ambiente
oferece?
- Quais as ameaas ambientais?
- Que mudana podero ocorrer?
14. TOMADA DE DECISO
Em nossas vidas, a todo momento, estamos
tomando decises. A cada dia, desde a hora em
que o despertador toca pela manh at a hora de
dormir novamente, a nossa vida cotidiana uma
interminvel seqncia de decises, muitas delas
tomadas desapercebidamente e nem sequer
conscientes. Ao dirigir o carro, por exemplo, as
decises se sucedem: dirigir mais rapidamente
ou devagar, avanar o sinal amarelo ou parar o
34
carro, usar a faixa da direita ou permanecer
esquerda, ultrapassar o carro da frente ou
permanecer atrs dele. Na verdade, estamos
sempre tomando decises a respeito de qual
roupa vestir, qual prato escolher, qual bebida
tomar, que tipo de cumprimento dirigir ao chefe,
o que fazer de manh, tarde, noite etc. E isso
no tem afim.
A deciso ocorre sempre quando nos
deparamos com cursos alternativos de
comportamento, ou seja, quando podemos fazer
algo de duas ou mais formas diferentes. Essa
encruzilhada de alternativas conduz deciso.
Quando s existe uma nica maneira para fazer
as coisas, no h deciso a tomar. Assim, a
deciso a escolha frente a vrias alternativas
de ao. Deciso envolve sempre opo e
escolha.
No nvel individual, todas as pessoas esto
continuamente percebendo e analisando
situaes e tomando decises a seu respeito. No
nvel organizacional, a situao se complica, pois
todos os administradores esto tomando
decises nos vrios nveis organizacionais e
incentivando as pessoas a faze-lo tambm, com
relao s tarefas a realizar e s metas a
alcanar. No seria exagero dizer que uma
organizao um sistema complexo de tomada
de decises dos vrios membros envolvidos. Na
realidade, a organizao um sistema de
decises em que cada pessoa participa
consciente e racionalmente, escolhendo e
decidindo entre alternativas mais ou menos
racionais que se lhes apresentam, de acordo
com sua personalidade, motivaes e atitudes.
Os processos de percepo das situaes e o
raciocnio so bsicos para a explicao do
comportamento humano nas organizaes : o
que uma pessoa aprecia e deseja influencia
aquilo que ela v e interpreta, assim como o que
ela v e interpreta influencia o que aprecia e
deseja. Em outros termos, cada pessoa decide
em funo da sua interpretao das situaes
2
.
Geralmente, essa interpretao da situao e
no a situao real em si mesma que
determina as decises das pessoas. Da seu
forte componente psicolgico.
14.1 CONCEITO DE DECISO
A administrao a prtica de configurar
consciente e continuamente as organizaes. E
a arte de tomar decises fundamental nessa
prtica. Tomar decises identificar e
selecionar um curso de ao para lidar com um
problema especfico ou extrair vantagens em
uma oportunidade
4
. Em suma, decidir uma
parte importante do trabalho de administrar. A
tomada de deciso o processo de escolher um
curso de ao entre vrias alternativas para se
defrontar com um problema ou oportunidade
5
.
Muitos autores fazem distino entre tomar
decises e resolver problemas. que resolver
problemas pode requerer mais de uma deciso a
tomar. E a tomada de decises sempre lida com
problemas. Problema tudo aquilo que est fora
do estabelecido e que bloqueia o alcance dos
resultados esperados. Um problema surge
quando um estado atual de assuntos difere do
estado desejado ou quando ocorre algum desvio
entre o que percebemos e as nossas
expectativas. Em muitos casos, um problema
pode ser uma oportunidade a ser aproveitada. O
problema de uma queixa dos clientes sobre
atrasos de entregas pode constituir uma
oportunidade para redesenhar os processos de
produo e melhorar os servios ao consumidor.
Oportunidade uma situao que ocorre
quando as circunstncias oferecem uma chance
para a organizao exceder seus objetivos
estabelecidos. Como os administradores se
defrontam com muitos problemas e
oportunidades, eles precisam reconhecer
realmente quais so os problemas e quais so as
oportunidades. Geralmente, reconhecer a
existncia de um problema o primeiro passo
para se reconhecer a existncia de uma
oportunidade.
14.2 ELEMENTOS DO PROCESSO
DECISORIAL
Processo decisorial o caminho mental que o
administrador utiliza para chegar a uma deciso.
Em todas as decises, existem certos elementos
que sempre esto presentes. Com base nesses
aspectos, podemos adotar um modelo genrico e
prescritivo que explica o processo decisrio e
que pode ser aplicvel a todos os problemas
dentro do domnio organizacional.
Os principais elementos presentes no
processo decisorial so:
O estado da natureza, ou seja, as
condies de incerteza, risco ou certeza que
existem no ambiente que o tomador de
deciso deve enfrentar.
O tomador de deciso, que o indivduo
ou grupo que faz uma opo entre vrias
35
alternativas. O tomador de deciso sempre
influenciado pela situao em que est
envolvido, pelos seus valores pessoais e o
envolvimento social, bem como pelas foras
polticas e econmicas que esto presentes.
Os objetivos, ou seja, os fins ou
resultados que o tomador de deciso deseja
atingir com suas aes. H muita variao no
grau em que os objetivos organizacionais so
estveis e facilmente identificados ou
mensurados.
Preferncias so os critrios que o
tomador de deciso usa para fazer sua
escolha.
A situao so os aspectos do ambiente
que envolve o tomador de deciso, muitos
dos quais fora do seu controle, conhecimento
ou compreenso, e que afetam sua escolha.
Estratgia o curso de ao que o
tomador de deciso escolhe para melhor
atingir os objetivos. Depende dos recursos
que ele pode utilizar ou dispor.
Resultado a conseqncia ou
resultante de uma determinada estratgia.
O processo decisorial ocorre em um
determinado ambiente que o influencia
profundamente. Todo tomador de deciso est
inserido em uma determinada situao, pretende
alcanar objetivos, tem preferncias pessoais e
segue estratgias (cursos de ao) para obter
resultados. Com esses elementos, pode-se
considerar um modelo genrico que mostre as
relaes entre eles.
14.3 O PROCESSO DECISORIAL
O processo decisorial complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas:
1
Identificar
a situao
* Qual a essncia do problema ou da oportunidade?
* Quais os sub-problemas ou aspectos da oportunidade?
* Veja a situao global e no apenas uma parte dela.
2
Obter informao
* Busque dados, fatos e informaes a respeito.
* Busque informao interna e externa.
* Envolva o cliente ou usurio.
3 Gerar solues
alternativas
* Desenvolva vrias alternativas de soluo.
* Use criatividade e inovao.
* Avalie a relao de custo/benefcio de cada alternativa.
4 Avaliar e escolher a
melhor alternativa
* Avalie as alternativas geradas: custo, tempo, eficcia.
* Utilize escala de pontos para avaliar as alternativas.
* Escolha a alternativa mais adequada para a situao.
5
Transformar a
soluo em ao
* Implemente a soluo escolhida.
* Pense no global e no apenas no detalhe.
* Seja prtico para colocar a soluo em ao
6 Avaliar os
resultados
* Monitore o andamento das coisas.
* Verifique se o problema foi realmente resolvido.
* Avalie os resultados e as conseqncias.
As seis etapas do processo decisorial.
36
COMPORTAMENTO
DO TOMADOR DE
DECISES
Tempo
Competncias
Recursos Informao
tica Inteligncia
Propenso
ao risco
Percepo
14.4 FATORES QUE AFETAM O
PROCESSO DECISRIO
A forma como os gerentes tomam decises
para resolver problemas influenciada por
algumas condies e fatores inerentes ao
prprio problema, ou que so criados pelo
ambiente, ou fazem parte das competncias e
informaes do tomador de decises.
Reconhecer e saber lidar com essas condies
contribui para o aprimoramento do processo
decisrio. Entre os mais importantes,
encontram-se os seguintes, alm de outros
retratados abaixo:
Fatores que afetam o comportamento do tomador de
decises.
14.4.1 PERCEPO
Percepo o processo pelo qual a
realidade adquire significado para quem a
percebe. A percepo permite que certas
situaes sejam reconhecidas como problemas.
Assim, um problema precisa ser percebido
como problema para comear a ser resolvido. A
capacidade de reconhecer problemas, ou um
problema especfico, condio para resolve-lo.
Isso depende da percepo do tomador de
decises. A percepo, por sua vez, depende
de valores, hbitos, conhecimentos e
sensibilidade do tomador de decises.
Por exemplo:
Segundo Kaoru Ishikawa, o controle da
qualidade nasceu no Japo quando as foras
americanas de ocupao decidiram que
precisavam de um sistema eficaz de
comunicaes. At o final da guerra, os
japoneses no se haviam preocupado com a m
qualidade de sua telefonia (ou no tinham tido
tempo para se preocupar). O exrcito de
ocupao precisou mostrar que o problema era
srio e precisava ser corrigido.
Todos os anos, milhares de brasileiros
morrem vtimas de acidentes de trnsito.
Entretanto, a no ser por iniciativas isoladas,
principalmente de parentes de vtimas, a
sociedade brasileira nunca chegou a
mobilizar-se para evitar acidentes ou para
exigir um cdigo mais severo. Quando este
foi promulgado, em 1998, a maioria da
populao o aprovou. Aparentemente, a
sociedade percebia o cdigo como soluo
para um problema srio.
14.4.2 COMPETNCIAS
As pessoas incumbidas de tomar decises
devem estar familiarizadas com a situao e
com as frmulas para enfrent-la, ou pelo
menos devem saber onde as solues podem
ser localizadas. Uma das tarefas dos gerentes
consiste em escolher quais problemas sero
enfrentados por eles prprios e quais sero
delegados a outras pessoas. As competncias
(ou falta delas) esto entre os fatores que
determinam a escolha entre as decises
unilaterais e as participativas.
14.4.3 TEMPO
O tempo afeta de maneira dramtica o
processo de resoluo de problemas. s vezes,
o problema apresenta-se de tal forma que no
h tempo para se adotar qualquer processo
sistematico. como acontece em provas e
exames escolares: o estudante dispe de certo
tempo, que no pode ser ultrapassado, para
resolver os problemas propostos. Quanto mais
perto chega do fim do perodo preestabelecido,
mais urgente se torna a necessidade de
encontrar uma soluo ou deciso. Nesses
casos, quando h um prazo ou emergncia que
exige rapidez de deciso, o tempo o fator
condicionante.
Em outros casos, h tempo suficiente para
se considerarem diversas alternativas, a
escolher com calma a que seja mais atraente.
Em outros casos, h tempo suficiente para
se considerarem diversas alternativas, e
escolher com calma a que seja mais atraente.
Em outras situaes, ainda, no h tempo
preestabelecido, e o prprio tomador de
37
decises quem estabelece as necessidades
de tempo.
14.4.4 RECURSOS
A disponibilidade ou falta de recursos afeta
o processo decisrio de diversas maneiras. A
empresa que tem grande disponibilidade de
caixa tende a procurar oportunidades de
investimento. Quando h escassez de recursos,
as oportunidades no podem ser aproveitadas e
a empresa talvez tenha que procurar fontes de
financiamento. Ou, ento, a prioridade pode ser
a busca de oportunidades, dentro da prpria
empresa, para reduo de custos e aumento da
eficincia.
Os recursos influenciam a importncia dos
critrios para a avaliao de alternativas.
Provavelmente, quando h disponibilidade de
recursos, o preo pode no ter importncia. Ou,
ao contrrio, o tomador de decises pode
tornar-se cauteloso e atribuir grande importncia
a esse critrio.
14.4.5 COMPORTAMENTO TICO
O comportamento tico do tomador de
decises envolve seus valores e seus
julgamentos sobre o que certo e errado. Se os
diretores de um laboratrio decidem
comercializar um medicamento que descobriram
estar contaminado, seu comportamento tico
consiste em julgar correto ganhar dinheiro
oferecendo risco de sade para os
consumidores. O mesmo ocorre com a empresa
que polui deliberadamente o meio ambiente.
Muitas outras empresas preferem seguir a
legislao risca ou, em caso de dvida, decidir
a favor do cliente ou da comunidade. A
administrao de empresas, como muitas outras
reas das aes humanas, oferece inmeras
oportunidades para o debate e aplicaes dos
conceitos de tica e responsabilidade social.
14.4.6 DIFICULDADES NO PROCESSO DE
RESOLVER PROBLEMAS
O processo decisrio pode ter resultados
satisfatrios ou desastrosos, como nas piores
decises que foram apresentadas. Conhecer
as dificuldades que interferem no processo,
produzindo erros e criando problemas maiores,
uma forma de o gerente aprimorar sua
habilidade para tomar decises. As principais
dificuldades so as seguintes:
a. Incapacidade de reconhecer o problema.
V-se o problema, mas no se consegue
enxerg-lo. o que acontece quando
chega um novo concorrente mais capaz,
e as empresas j estabelecidas s vo
preocupar-se com ele quando j tarde
demais.
b. Interpretao diferente segundo o
observador. Diferentes pessoas tm
diferentes interpretaes do problema e
de suas solues, e no conseguem
harmoniz-las. Resolver o problema
torna-se mais complicado que o
problema original.
c. Deciso precipitada. Os tomadores de
deciso pulam precipitadamente do
problema para a soluo, muitas vezes
levados por um impulso emocional, sem
tentar um processo sistemtico de
anlise da soluo e avaliao de
alternativas. Freqentemente, h outros
problemas mais importantes do que o
primeiro problema que foi resolvido
precipitadamente.
d. Avaliao prematura ou premissas
insuficientes. Em vez de procurar mais
informaes sobre o problema, o
tomador de decises deixa-se influenciar
pelas primeiras impresses.
e. Excesso de confiana na experincia. O
tomador de decises acredita que sua
experincia suficiente para resolver
qualquer novo problema que aparea. O
conhecimento e a experincia alheia so
desprezados.
f. Comprometimento prematuro. O tomador
de decises encontra uma primeira
soluo satisfatria e fica incapaz de
aceitar outras, por melhores que sejam.
g. Confuso entre problema e sintomas. Os
sintomas do problema so atacados,
mas o problema persiste porque suas
causas no foram removidas. Um
exemplo a falta de qualidade do
produto, que apenas sintoma dos
problemas que existem no processo
produtivo.
h. nfase em apenas uma soluo. H
problemas que so uma combinao
38
complexa de muitos pequenos
problemas, e no uma nica situao
problemtica singular. Assim, atacar
apenas um deles no resolve muita
coisa, porque necessrio um
tratamento sistmico da situao.
i. Avaliao subestimada da
implementao. Encontrar uma soluo
terica muito mais fcil do que coloc-
la em prtica. Freqentemente, os
tomadores de deciso negligenciam as
implicaes da deciso, esquecendo-se
de que to importante quanto chegar a
uma soluo, pensar em sua
implementao. Essa dificuldade
conhecida como o problema de colocar o
guizo no pescoo do gato.
j. Incapacidade de definir prioridades. Os
problemas menos importantes so
atacados em primeiro lugar ou ocupam a
maior parte do tempo disponvel. As
prioridades no esto bem estabelecidas
e os tomadores de deciso usam mal
seu tempo e seus recursos.
k. Falta tempo. No h tempo suficiente
para enfrentar racionalmente o problema
ou implementar uma soluo. O tempo
pode ter sido mal planejado.
l. Falta de competncia ou de capacidade
de deciso. Os tomadores de deciso
no tem competncia nem a respeito do
problema nem das tcnicas que podem
resolv-lo. As pessoas erradas esto nos
lugares certos.
m. Confuso entre informao e opinio.
Uma das grandes dificuldades que
afetam o processo de resoluo de
problemas a tendncia de confundir
informao com opinio, dificuldade que
se apresenta particularmente quando o
processo coletivo. Muitas vezes, com
base em informaes insuficientes, as
pessoas passam a manifestar opinies
sobre como acham que o problema
deveria ser resolvido. Nesse caso, est
ocorrendo um predomnio de intuio
sobre a racionalidade.
DICAS: Voc pode melhorar suas decises?
O melhor caminho para voc tomar
decises (aquelas que podero conduzi-lo aos
seus objetivos) adotar uma srie de cuidados
como:
Oua as pessoas ao redor. Se possvel,
crie um grupo ou equipe para ajuda-lo
nas diversas etapas do processo
decisorial. Mais: se puder, delegue-se a
esse grupo ou equipe a incumbncia de
apresentar alternativas. Mais ainda: se
puder, pea ao grupo ou equipe que se
apresente uma alternativa j escolhida.
Se voc conseguir esse intento, ver
como as pessoas aceitaro plenamente
as decises e lutaro para que elas
funcionem.
No tome decises sozinho. No seja
autocrata. Se possvel, tome decises
consensuais. Isto significa que voc
deve discutir as alternativas e chegar a
um consenso uma deciso que
satisfaa gregos e troianos com as
pessoas envolvidas na deciso. Se voc
conseguir esse intento, as pessoas
carregaro o fardo das suas decises
com mais satisfao, como se fossem
decises delas.
Mire os objetivos que deseja alcanar.
Todo processo decisorial um caminho
para chegar a algum fim: resolver um
problema ou aproveitar alguma
oportunidade. As decises so boas ou
ms na medida em que alcanam ou no
os objetivos pretendidos. Na hora da
deciso, veja primeiro aonde voc quer
chegar para depois comear conjeturar
como dever faz-lo.
No pense em definitivo. Poucas so as
decises irreversveis ou definitivas se
voc souber monitor-las e avali-las
constante e continuamente. Tomada
uma deciso, ela faz parte de um
processo que deve continuar na sua
monitorao e terminar na sua avaliao
em termos de alcance dos objetivos
pretendidos. Isso significa que toda
deciso pode ser ajustada e reajustada
continuamente, medida que as aes
correspondentes sejam implementadas
na prtica. O follow-up sistemtico da
deciso permite melhor-la e ajust-la
continuamente aos fatos reais para a
obteno de melhores resultados. A
39
correo e os ajustes seqncias
ajudam muito.
Use tambm a sua intuio. O sexto
sentido algo formidvel quando se lida
com eventos futuros ou com a realidade
externa que no podemos compreender
na sua totalidade e complexidade. Muito
do sucesso dos grandes
empreendedores foi resultado de sua
intuio, quando todos os fatos
demonstravam justamente o contrrio.
De vez em quando, bom tomar
decises singulares e totalmente no-
programadas, principalmente quando as
circunstncias as solicitarem.
Tenha boa sorte. O apelo ao
sobrenatural pode ser bem-vindo. Uma
boa orao no faz mal a ningum!
Avaliao Crtica
Que tal fazer uma rvore de decises sobre o
seu futuro?
Como os futuros administradores e
executivos de negcios, precisamos, desde j,
comear a pensar seriamente em nosso futuro:
o que iremos fazer depois de receber o diploma.
Caso contrrio, receberamos a acusao de
sermos mal planejados. Algumas decises
podem ser tomadas agora. Por exemplo:
Qual a concluso? No fique aflito. As
decises so importantes e fundamentais para
que possamos atingir certos objetivos, mas elas
em si no garantem o alcance desses objetivos.
Para chegarmos l, a cada deciso devem
corresponder vrias aes ao longo do tempo.
Algumas aes so rpidas, outras levam
bastante tempo, outras ainda dependem da
nossa prpria iniciativa, enquanto muitas delas
dependem tambm da colaborao de outras
pessoas. Isso faz parte da vida.
Exemplo de uma rvore de decises.
15. QUALIDADE TOTAL
A implantao da Qualidade Total comea
com o entendimento do que ela significa. De
fato, torna-se relevante saber o que ,
exatamente, qualidade, para que os esforos
destinados a obt-la sejam corretamente
direcionados. Ocorre, porm, que o conceito de
qualidade envolve uma multiplicidade de
elementos necessrios para viabilizar sua
colocao em prtica. Da a utilidade de definir
os vrios ambientes onde se produz qualidade.
15.1 O QUE , EXATAMENTE,
QUALIDADE TOTAL?
Com tudo o mais nesta rea, a definio de
qualidade deve ser extremamente simples.
Deve, porm, contemplar as caractersticas
prprias que a qualidade envolve, como , por
exemplo, o caso de sua abrangncia e sua
relao com os consumidores e clientes.
Considere-se o seguinte conceito de
qualidade: Qualidade adequao ao
uso(juran,1990). Provavelmente, no
conseguir definir qualidade com tanta
propriedade e com to poucas palavras. deste
conceito surge uma verdade cristalina: apesar
de uma variedade muito ampla de conceitos
com a qual definida, entendida ou praticada, a
qualidade deve ser redefinida, para orientar-se
para seu alvo especfico: o consumidor. A
definio de Juran, assim, pode ser considerada
como o conceito tcnico da qualidade, que
mostra bem os equvocos que existem no
entendimento popular da qualidade. por
40
exemplo: qualidade no apenas beleza,
leveza, desempenho, embalagem etc. De fato, a
adequao envolve um conjunto de aspectos:
se limita a alguns itens apenas, tal adequao
ficar prejudicada. Por sua abrangncia, o
conceito redireciona e redefine qualidade, bem
como todos os esforos feitos para produzi-la
(todos os elementos que compem a empresa
contribuem, de alguma forma, para a
adequao ao uso do produto ou do servio).
Por outro lado, uma definio que
determina enorme compromisso e requer muito
de quem disponha a adot-la, porque exige que
tudo aquilo que, de uma forma ou de outra,
possa contribuir para maior adequao do
produto ou do servio ao uso que dele se far
deve ser desenvolvido. E mostra que a
qualidade muito mais do que algumas
estratgias ou tcnicas estatsticas. antes,
uma questo de deciso, que se reflete em
polticas de funcionamento da organizao.
Seus benefcios, entretanto, so consistentes,
duradouros, permanentes. O que evidencia uma
situao especfica: a qualidade, corretamente
definida, aquela que prioriza o consumidor. E
requer decises firmes, que demandam
esforos fortes. Mas determinam grandes
benefcios para a organizao. Sem dvida, o
conceito de Juran fornece uma noo definitiva
sobre qualidade. Pelo menos, por enquanto.
A qualidade definida enquanto adequao
ao uso fornece as bases do que se poderia
chamar de Qualidade Total. um conceito que
amarra as duas pontas da questo da
qualidade. De fato.
a. Ao mencionar o termo adequao ao
uso, no foram fixados os elementos
que determinam como este ajuste se
processa. Fica entendido que qualidade
caracterstica de um produto ou de um
servio que atende totalmente ao
consumidor. O termo total refere-se aos
elementos que garantem a plena
utilizao do produto, em conformidade
com que necessita o consumidor. Em
muitos casos, vai-se at bem mais alm:
pretende-se superar as necessidades do
consumidor, atendendo expectativas que
nem sequer haviam sido formuladas.
b. Por outro lado, ao enfatizar a
adequao, nota-se que sero
responsveis pela qualidade todos os
elementos que tiverem alguma
participao, direta ou indireta, na
produo do bem ou do servio. Esses
elementos so as pessoas,
equipamentos, mtodos, informaes,
ambientes etc. Envolvem o processo
produtivo, em todas suas fases, desde o
fornecimento de matrias-primas at a
colocao do produto acabado na casa
do cliente; a assistncia tcnica que se
prestar a ele; as informaes que sero
repassadas aos clientes para permitir o
uso correto do produto etc.
Estes aspectos mostram que a Qualidade
Total est completamente direcionada para o
consumidor; pela abrangncia do conceito,
envolve a todos na organizao; pelo nvel em
que se deve colocar a questo, uma das
grandes metas da empresa, fixada em termos
de polticas globais.
O conceito de qualidade enquanto
adequao ao uso enseja uma nova
organizao dos esforos dentro da empresa.
Da a utilidade de estruturarem-se trs modelos
bsicos da qualidade: in-line, on-line e off-line.
estes so os ambientes onde a qualidade
produzida.
15.2 MODELO DA QUALIDADE IN-
LINE
O modelo mais elementar de produo da
qualidade pode chamar-se de qualidade in-line.
Trata-se do modelo que enfatiza a qualidade
obtida em nvel do processo produtivo, nas
linhas de produo, e que pode ser
caracterizado como um conjunto bem definido
de elementos bsicos voltados para o processo
de fabricao.
A primeira idia da qualidade aqui utilizada
a de ausncia de defeitos. Considera-se que
a ocorrncia de um defeito no produto, seja qual
for sua natureza, prejudica a perfeita utilizao
do produto e compromete sua qualidade. Por
isso, modelo da qualidade in-line prioriza,
fundamentalmente, os esforos para a correo
e a preveno de defeitos. Cabe observar que
se adota, aqui, a seguinte noo de defeito:
defeito a falta de conformidade que se
observa em um produto quando determinada
caracterstica da qualidade comparada a suas
especificaes. Por sua vez, um produto
classificado como defeituoso em relao a uma
ou mais caractersticas da qualidade, se forem
41
identificadas um ou mais defeitos a ele (ou eles)
associados.
O modelo da qualidade in-line parte de um
princpio que parece incontestvel: no h
nenhuma forma de um produto adequar-se ao
uso se ele porta algum defeito. Este seria o
primeiro princpio a ser satisfeito em termos da
definio da Qualidade Total.
Eliminados os defeitos, o modelo
concentra-se na capacidade de produo da
empresa, isto , no que efetivamente se pode
fazer. E passa-se a trabalhar com os elementos
que, reconhecidamente, marcam e identificam
os produtos, por decorrncia de pontos fortes
que a empresa possui. Assim, todas as
potencialidades do processo produtivo devem
ser maximizadas, gerando-se uma situao em
que o produto final tem especialidades que
colocam a empresa, os mtodos de trabalho, os
materiais e os equipamentos utilizados.
Informaes tcnicas que sejam relevantes para
a melhoria dos processos produtivos so
disseminadas pela fbrica, de forma a se
garantir, tanto quanto possvel, a otimizao de
todas suas operaes.
Como o produto entendido como o
resultado de qualquer processo, confere-se a
ambos vital importncia; o processo
otimizado, para evitar defeitos, desperdcios,
retrabalho, erros etc. E o produto deve portar os
elementos que caracterizam claramente a
empresa, refletem seus pontos fortes (sua
especialidade) e suas capacidades.
Inserem-se, assim, no modelo in-line,
campanhas de reduo de custos, eliminao
de desperdcios, minimizao de horas extras,
eliminao de retrabalho etc. Enfim, criam-se as
bases para a otimizao do processoe para a
entrada em cena do conceito de produtividade,
em termos de melhor utilizao possvel dos
recursos disponveis.
caracterstica bsica deste modelo e
esforo para o pleno atendimento s
especificaes de projeto, ou seja, chamada
qualidade de conformao, que a qualidade
definitiva em nvel de fabricao. A qualidade
de conformaopode ser conceituada como a
medida de fidelidade com que o produto
fabricado atende s especificaes do projeto.
Como esta fidelidade vai decorrer da natureza,
freqncia e gravidade das alteraes ocorridas
ao longo do processo de fabricao, a
qualidade de conformao resulta das variaes
do processo produtivo, ainda que elas no
cheguem a ser completamente identificveis.
A qualidade in-line apresenta duas
restries bsicas:
a. No considera o cliente, suas
necessidades e convenincias, nem
estratgias de mercado. Volta-se para a
fbrica, em busca de otimizao do
processo, do produto sem defeito, no
mnimo custo, do menor desperdcio
possvel. Mas no garante um produto
adequado ao cliente; apenas um produto
sem qualquer defeito. O elo de ligao
do modelo in0line com o mercado
consumidor resume-se identificao de
defeitos detectados no produto acabado.
b. O modelo no considera todas as
atividades da empresa, mas apenas as
mais fortes, aquelas em que a empresa
apresenta maior competncia. ocorre
que as atividades que a empresa sabe
fazer melhor podem no ser as mais
importantes para o cliente. Alm disso,
como se ver, pode-se gerar um
desequilbrio pernicioso para a empresa:
a nfase de algumas atividades pode
criar desprezo por outras, no menos
importantes mas de maiores exigncias
em termos de execuo, que requerem
mais habilidade e aptido hoje no
disponveis.
De certa forma, este ltimo aspecto remete
a questo para a superespecializao de
setores ou pessoas da empresa. Em geral, este
aspecto prejudicial Qualidade Total.
15.3 A QUALIDADE OFF-LINE
Um novo elemento no esforo de produo
da qualidade que tem sido considerada a ao
do pessoal que no atua precisamente no
processo produtivo, mas d suporte a ele, ou
seja, desenvolve funes indiretas. o caso da
gerncia das aquisies de matrias-primas, ou
das funes complementares ao processo
produtivo, caso da rea de vendas e marketing,
por exemplo.
Pode-se definir a qualidade off-line como
aquela gerada pelas reas no diretamente
ligadas ao processo de fabricao, mas
relevantes para adequar o produto ao uso que
dele se espera desenvolver.
Este modelo comeou a ganhar relevncia
a partir do conceito de Controle Total da
42
Qualidade, desenvolvido por Feigebaun nos
anos 60 (feigebaun, 1983) em que se observa
que a obteno da qualidade no pode eliminar
nenhum elemento da empresa. A idia
simples: se algum desenvolve uma atividade,
seja qual for, dentro da empresa, ela
relevante. se for relevante contribui de alguma
forma para a utilizao do produto. Como o que
deseja garantir que esta utilizao satisfar
totalmente ao consumidor, aquela atividade no
poder ser excluda. E dever ser considerada
na montagem do modelo da qualidade da
empresa.
O conceito da qualidade off-line aparece na
literatura tcnica com significados especficos.
Taguchi, por exemplo, define controle da
qualidade off-line como um mtodo sistemtico
para otimizar o projeto do produto e o projeto do
prprio processo produtivo (Taguchi, 1990).
Taguchi ressalta o projeto como ao de
suporte. O conceito aqui representado inclui
estas atividades, mas envolve vrias outras,
consideradas necessrias produo, mas no
diretamente associadas ao desenvolvimento e
execuo do processo produtivo.
15.4 O MODELO DA QUALIDADE ON-
LINE
O modelo da qualidade on-line procura
viabilizar, em termos prticos, a nfase que se
confere ao cliente no conceito da qualidade.
Pode-se definir este modelo como esforo feito
pela empresa para captar, o mais rapidamente,
possveis alteraes em preferncia, hbitos ou
comportamentos de consumo, e repass-las ao
processo produtivo, de forma a adaptar, no
menor espao de tempo, o processo nova
realidade do mercado. Cria-se, assim, um
produto sempre adequado ao consumidor.
A hiptese que se utiliza aqui a de que o
mercado dinmico, mudando com freqncia
suas caractersticas. O produto, assim, precisa
permanentemente estar ajustado a ele. Isto
requer, por um lado, um processo flexvel, que
possa viabilizar, em pouco tempo, as alteraes
que devem ser efetuadas no produto e, por
outro, o modelo obriga a empresa a desenvolver
um sistema de informaes permanentemente
em funcionamento, captando informaes do
mercado.
O modelo, deste modo, liga a questo da
qualidade aos Sistemas Flexveis de
Manufatura e ao desenvolvimento e operao
de Sistemas de Informaes. No primeiro caso,
por exigncia da imediata realizao das
mudanas no processo e ao menor custo
possvel; no segundo, para manter a empresa
em regime on-line com o mercado.
Conceitualmente, o modelo da qualidade
on-line est fundamentado na noo de
qualidade de projeto. Denomina-se qualidade
de projeto a anlise que se faz do produto, em
termos da qualidade, a partir, da estruturao
de seu projeto. esta anlise feita sempre que
se compram as diversas formas de um mesmo
produto ou produtos similares, nos quais as
diferenas aparecem sempre por alteraes
realizadas em nvel de seus projetos
respectivos. Assim, a qualidade de projeto
observada quando so confrontados dois ou
mais tipos ou modelos de mesmo produto, ou
ainda, produtos similares quanto a seu uso.
A qualidade de projeto agregada ao
produto antes mesmo que ele existia
fisicamente, ou seja, fixada a priori. Como
feita nesta fase preliminar de produo,
possvel que o produto acabe por sofrer
variaes ao longo de seu processo de
fabricao. Os reflexos destas variaes sobre
o projeto do produto determinam duas
situaes:
a. Se as variaes provocam alteraes de
pequeno porte e elas so tolerveis, o
projeto poderia absorve-las. Neste caso,
o projeto sofrer pequenas mudanas,
que podero ser feitas sempre que o
consumidor final tambm aceit-las.
b. Se forem alteraes significativas, h
dois caminhos: o projeto modificado (o
produto final ser diferente daquele que
havia sido concebido inicialmente), ou o
processo produtivo adaptado.
O modelo da qualidade on-line, assim,
opera primeiro com a qualidade de projeto do
produto; a seguir, em funo das alteraes
observadas no mercado, o processo produtivo
realimentado com as informaes referentes s
mudanas que a qualidade de projeto deve
portar para ajustar-se realidade de mercado. A
flexibilidade do processo est relacionada com a
qualidade de conformao que a empresa
possui em face das alteraes de projeto
determinadas pelo mercado.
43
15.5 QUALIDADE TOTAL NOS
SERVIOS
Em geral, os produtos podem ser divididos
em trs categorias:
a. Bens tangveis: referem-se a produtos
que existem fisicamente
b. Servios: referem-se a bens intangveis,
representados por aes desenvolvidas
por terceiros em atendimento a
solicitaes especficas de atividade a
executar.
c. Mtodos: dizem respeito a
procedimentos lgicos desenvolvidos por
terceiros ou informaes por eles
organizadas em atendimento s
solicitaes que se referem a questes
relativas aos meios de execuo de uma
atividade (know-how).
Um exemplo simples ilustra a diferena
entre os trs casos. Se voc deseja comer um
bolo, h trs modos de faze-lo: (a) voc compra
o bolo pronto (bem tangvel); (b) voc fornece
os ingredientes e algum faz o bolo (servio);
(c) voc compra a receita de algum (mtodo).
Em geral, os bens tangveis so
identificados como produtos, embora, como se
percebe, servios e mtodos tambm so
produtos, no sentido de resultados de um
processo produtivo ou elementos bsicos que
uma empresa oferece ao mercado. Por isso,
comum a expresso produtos e servios, para
identificar bens tangveis e bens intangveis.
J os mtodos so tambm chamados de
software, um termo emprestado da informtica,
em que os softwares computacionais
exemplificam modelos de produtos que se
encaixam na categoria de mtodos.
15.6 EVOLUO DA QUALIDADE
A expanso da indstria no incio do sculo
XX e, particularmente, a inveno da produo
em massa fizeram surgir outro desenvolvimento
extremamente importante na construo do
edifcio da moderna administrao: o controle
da qualidade. O controle da qualidade evoluiu
para a administrao da qualidade total.
A evoluo do controle da qualidade para a
moderna administrao da qualidade total
uma histria que tem trs perodos, filosofias ou
eras principais, que sero analisadas a seguir:
a era da inspeo, a era do controle estatstico
e a era da qualidade total.
As trs eras da histria da qualidade.
Produtos so
verificados um a um.
Cliente participa da
inspeo.
Inspeo encontra
defeitos, mas no
produz qualidade.
Era da
inspeo
Produtos so
verificados por
amostragem
Departamento
especializado faz
controle de qualidade.
nfase na localizao
de defeitos.
Era do
controle
estatstico
Processo produtivo
controlado.
Toda empresa
responsvel.
Qualidade assegurada;
sistema de
administrao da
qualidade.
Era da
qualidade
total
44
15.6.1 ERA DA INSPEO
A inspeo do produto praticada pelos
consumidores nas feiras livres e no comrcio de
produtos artesanais. uma modalidade de
controle da qualidade que vai existir enquanto
existirem os mercados artesanais, nos quais o
cliente se relaciona diretamente com o produtor,
ou nos quais o cliente atrado por produtos em
exposio, cuja qualidade ele pode aferir objetiva
ou subjetivamente pela observao ou manuseio.
15.6.2 ERA DO CONTROLE ESTATSTICO
Na era seguinte, o controle pela inspeo foi
aprimorado por meio de tcnicas de amostragem
e outros procedimentos que tm sua base na
estatstica. O objetivo do controle estatstico
continua sendo separar os produtos bons dos
ruins, por meio de amostragem.
A produo em massa criou a necessidade
de peas e componentes padronizados em
grande quantidade. Isso impossibilitava a
inspeo de todos esses itens e favoreceu a
utilizao da amostragem. O controle da
qualidade sistematizou-se e comeou a receber
a aplicao da estatstica. O pioneiro dessa
aplicao foi Walter A. Shewhart, que, em 1924,
preparou o primeiro rascunho do que viria a ser
conhecido como carta de controle.
5
A segunda Guerra foi grande impulso do
controle estatstico da qualidade. Precisando de
grande quantidade de itens com elevados
padres de qualidade, as foras americanas
adotaram procedimentos cientficos de inspeo
por amostragem e instituram um amplo
programa de treinamento, destinado ao pessoal
da indstria blica e compradores das Foras
Armadas. Esses cursos espalharam-se logo em
seguida, atraindo muitos professores
universitrios que desejavam preparar-se para
dar aulas de controle da qualidade. Uma das
figuras importantes desse movimento foi Wiliam
Edwards Deming.
6
Em 1951, no livro Quality control, Armand V.
Feigenbaum defendeu a idia de que as
empresas deveriam criar departamento para
cuidar exclusivamente da qualidade.
De acordo com Feigenbaum, o
departamento da qualidade deveria ter
atribuies tpicas de assessoria, tais como
incentivar o treinamento para o controle de
qualidade e a pesquisa, e realizar as atividades
propriamente ditas de controle de qualidade. Seu
papel, porm, seria principalmente de
coordenao, para que a qualidade tivesse um
foco, j que todos os outros departamentos de
linha ou de assessoria teriam sua parcela de
responsabilidade pela manuteno e
aprimoramento da qualidade.
Uma das idias mais importantes levantadas
por Feigenbaum nesse livro a necessidade de
mudar a nfase da correo para a preveno de
defeitos, idia sintetizada na frase fazer certo da
primeira vez, que viria influenciar profundamente
o estudo e a prtica da administrao da
qualidade. seria essa a essncia do que ela j
chamava de moderno controle de qualidade.
7
As empresas industriais j vinham praticando
aquilo que Feigenbaum propunha. Com o
impulso da guerra, muitas empresas procuraram
aparelhar-se para cuidar da qualidade, e isso fez
proliferar e fortaleceu os departamentos de
controle de qualidade, paralelamente
disseminao das tcnicas de controle
estatstico.
15.6.3 ERA DA QUALIDADE TOTAL
Na era da inspeo ou do controle
estatstico, a nfase est na qualidade do
produto ou servio. No estgio seguinte, a era da
qualidade total, a nfase desloca-se para o
sistema da qualidade. Agora, a qualidade no diz
respeito apenas ao produto ou servio, nem
uma responsabilidade apenas do departamento
da qualidade. A qualidade um problema de
todos os funcionrios e abrange todos os
aspectos da operao da empresa. Ou seja, a
qualidade uma questo sist6emica. Garantido-
se a qualidade do sistema, garante-se a
qualidade dos produtos e servios. Essa
mudana de filosofia significa a evoluo para a
era da qualidade total. Trs autores so
responsveis pelo desenvolvimento dos
princpios e das tcnicas da qualidade total:
Feigenbaum, Deming e Ishikawa.
15.6.4 EVOLUO DO PENSAMENTO DA
QUALIDADE
Anos 20: simplificar e padronizar o trabalho
(Taylor e Ford).
Anos 30: qualidade controlada, defeitos
eliminados (estatsticos como
Shewhart).
45
Anos 50: controle da qualidade americano
imitado pelos japoneses (Deming e
Juran)
Anos 60: japoneses impem controle da
qualidade mais radical (CQT de
Taguchi CCQ de Ishikawa).
Anos 70: administrao por objetivos nos EUA.
Todos os nveis trabalham para
atingir objetivos especficos.
Anos 80: americanos imitam japoneses,
criando a GQT. Motorola e Xerox so
lderes no processo. Idia de foco no
cliente.
Anos 90: Cada vez mais ateno no
consumidor. Servios valorizados.
Fuso com planos de QT na rea
produtiva.
15.7 QUALIDADE TOTAL DE DEMING
Ele dirigiu seu esforo para a sensibilizao dos altos dirigentes de um grupo das principais
empresas do Japo. A essas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como
a reduo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade,
da reduo de custos, da conquista de mercados e da expanso do emprego. Era tambm uma
responsabilidade da alta, que comeava na identificao das necessidades do cliente ou consumidor e
prosseguia pelos estgios da transformao de insumos, at chegar como produto ou servios ao
mesmo cliente. Para ilustrar esse argumento, Deming usou a representao de um sistema. Deming
introduziu nesse sistema a idia da corrente de clientes em cada estgio do processo, o estgio
precedente o fornecedor e o estgio seguinte o cliente. Desse modo, a corrente de clientes comea
nos fornecedores de insumos e termina no cliente que quem paga a conta e sustenta a empresa.
15.7.1 A CORRENTE DE CLIENTES, DE DEMING.
Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality, productivity and
competitive position, que se transformou em Qut of the crisis (No Brasil, Qualidade: a revoluo da
administrao) em 1986. Nesse livro, Deming discorre sobre um mtodo para a administrao da
qualidade. Trata-se do mtodo Deming, que compreende 14 pontos ou princpios:
1. Estabelecer a constncia do propsito de melhorar o produto e o servio, com a finalidade de
a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.
2. adotar a nova filosofia. Numa nova era econmica, a administrao deve despertar para o
desafio de assumir suas responsabilidades assumir a liderana da mudana.
F
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C
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P
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M
A
S
Montagem,
A
B
C
D
E
Recebimento
e testes de
materiais Produo, Inspeo, teste
Inspeo
final
D
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s
t
r
i
b
u
i
o
C
L
I
E
N
T
E
S
46
3. Acabar com a dependncia da inspeo
em massa, Deve-se eliminar a
necessidade de inspeo em massa,
construindo a qualidade junto com o
produto desde o comeo.
4. Cessar a prtica de comprar apenas
com base no preo. Em vez disso deve-
se procurar minimizar o custo total.
preciso desenvolver um fornecedor
nico para cada item, num
relacionamento de longo prazo fundado
na lealdade e na confiana.
5. Melhorar sempre e constantemente o
sistema de produo e servio, para
melhorar a qualidade e a produtividade
e, dessa maneira, reduzir
constantemente os custos.
6. Instituir o treinamento no servio.
7. Instituir a liderana.
8. Afastar o medo, para que todos possam
trabalhar eficazmente pela empresa.
9. Eliminar as barreiras entre os
departamentos. Quem nas reas de
pesquisa, projeto, vendas e produo
deve agir como equipe, para antecipar
problemas na produo que possam
afetar o produto ou servio.
10. Eliminar slogans, exortaes e metas
para os empregados, pedindo zero
defeito e nvel mais altos de
produtividade. Essas exortaes
apenas criaram relaes hostis, j que
o principal nas causas da m qualidade
e m produtividade o sistema, o qual
se encontra alm do alcance da fora
de trabalho.
11. Eliminar as cotas numricas no cho
de fbrica. Eliminar a administrao
por objetivos.
12. Remover as barreiras que impedem ao
trabalhador sentir orgulho pela tarefa
bem-feita. A responsabilidade dos
supervisores dever mudar dos
nmeros para a qualidade.
13. Instituir um slido programa de
educao e autotreinamento.
14. Agir no sentido de concretizar a
transformao. A transformao o
trabalho de todos.
Deming tambm foi o divulgador do ciclo de
Shewhart, um plano de ao para colocar em
prtica os 14 princpios, mas que ficou conhecido
como o ciclo de Demingo ou ciclo PDCA.
Embora no tivesse usado a expresso
qualidade total,, Deming apresentou idias que
so coincidentes com as dos outros dois autores.
Estudar um
processo e
planejar seu
aprimoramento
Implementar a
mudana
Estudar os
resultados
Observar os
efeitos
47
15.8 QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM
Em 1961, Feigenbaum apresentou um verso evoluda das proposies publicadas 10 anos antes,
qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC-total Quality Control).
A idia do TQC tinha como pedra fundamental uma definio de qualidade em que o interesse do
cliente era o ponto de partida:
A qualidade quem estabelece o cliente e no os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a
alta administrao... A qualidade de um produto ou servio pode ser definida como o conjunto total das
caractersticas de margkenting, engenharia, fabricao e manuteno do produto ou servio que
satisfazem s expectativas do cliente.
Na nova concepo de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um atributo (ou o conjunto dos
atributos) apenas do produto ou servio. Deixa de ser tambm uma tarefa que responsabilidade
exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade um problema de todos e envolve todos os
aspectos da operao da empresa. A qualidade exige um enfoque sistmico, para integrar as aes das
pessoas, as mquinas, informaes e todos os outros recursos envolvidos na administrao da
qualidade. Essa idia implica a existncia de um sistema da qualidade. Dentro da idia do TQC, fator
humano desempenha papel primordial. Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou
servio era realizado por um par de mos humanas, e que, portanto, a obteno da qualidade dependia
da participao e do apoio das pessoas.
15.9 QUALIDADE TOTAL DE ISHIKAWA
Segundo Ishikawa, o desenvolvimento dos princpios e das tcnicas da qualidade total tivera, sua
prpria evoluo no Japo, vindo posteriormente a encontrar-se com as idias de feigenbaum:
O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum... De acordo
com Feigenbaum, o controle da qualidade total pode ser definido como um sistema eficaz de integrar
os esforos de desenvolvimento, manuteno e aprimoramento da qualidade para levar a produo aos
nveis mais econmicos que resultam em plena satisfao do consumidor: O TQC requer a participao
de todas as divises, inclusive de marketing, projeto,manufatura, inspeo e expedio. Temendo que
a qualidade, que um trabalho de todos, se tornasse um trabalho de ningum, Feigenbaum sugeriu que
o TQC ficasse dentro de uma bem organizada funo gerencial cuja nica rea de especializao fosse
a qualidade do produto e cuja nica rea de operaes estivesse nas tarefas de controle da qualidade.
Seu profissionalismo ocidental levou-o a advogar que o TQC fosse conduzido essencialmente por
especialistas em controle da qualidade. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum.
Desde 1949, temos insistido em que todas as divises e todos os empregados se envolvam no estudo e
na promoo do controle da qualidade. Nosso movimento nunca foi um domnio exclusivo dos
especialistas em controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as nossas atividades... Ns
promovemos estes cursos e seminrios sob diferentes nomes, tais como controle intergrado da
qualidade, controle total da qualidade, controle da qualidade participativo, e coisas assim. O termo
controle da qualidade total tem sido o mais freqentemente usado. No entanto, quando esse termo
usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum,
o que no verdade. Assim, dei a nossa abordagem no nome de controle total da qualidade estilo
japons, mas achei que era meio desajeitado. No simpsio de controle de qualidade de 1968, ns
concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality control.
Ishikawa tambm foi o criador dos crculos da qualidade, ou crculos de controle da qualidade, uma
das formas de colocar em prtica a concepo japonesa da qualidade total. No formato original, o
crculo da qualidade um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem
regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e
a eficincia dos produtos. Essa idia disseminou-se rapidamente, primeiro no Japo e logo em seguida
em outros pases.
48
15.9 DEFINIES DE QUALIDADE
Deming: a produo eficiente da qualidade na
expectativa do mercado.
Juran: adaptao ao uso e desemprego do
produto, livre de defeitos
Crosby: conformidade com as especificaes
Harrington: satisfazer ou exceder as
expectativas do consumidor, por um custo que
represente valor para ele.
Freigenbaun: a composio das caractersticas
de produtos e servios de MKT, engenharia,
manufaturada e manuteno, na qual o produto e
o servio utilizado encontram as expectativas do
consumidor
Zeithaml: tem duas dimenses. Qualidade
objetiva (medio e verificao) e qualidade
subjetiva ou percebida (julgamento do
consumidor).
Reichheld: a qualidade como filosofia
estratgica. A criao de valor gera lealdade e
lealdade gera crescimento, lucros e mais valor (+
recente).
16. O QUE ISO?
uma sigla de uma organizao
internacional, no governamental, que elabora
normas (internacionais), fundada em 23 de
fevereiro de 1947, com sede em Genebra, na
Sua Organizao Internacional para
Normalizao.
16.1 QUAIS SO OS OBJETIVOS DA
ISO?
Estabelecer normas que representem e
traduzam o consenso dos diferentes paises do
mundo.
DEMING
Corrente de clientes.
Fazer certo da primeira vez.
14 princpios.
Inspeo no produz qualidade.
Ciclo PDCA.
FEIGENBAUM
Total quality control
Quem define qualidade o cliente.
Qualidade um problema de todos.
Para administrar a qualidade
necessrio um sistema.
Qualidade depende das pessoas.
ISHIKAWA
Todos os funcionrios e reas da
empresa so responsveis pela
qualidade.
Crculo da qualidade.
Diagrama de Ishikawa.
Ciclo PDCA.
QUALIDADE
TOTAL
49
16.2 O QUE SO AS NORMAS ISO
SRIE 9000?
As ISO srie 9000 formam um conjunto de
cinco normas relacionadas com gesto e
garantia da qualidade. As normas ISO 9000,
9001, 9002, 9003 e 9004 compem a Srie ISO
9000, tendo sido elaboradas pelo ISO Techinical
Commitee 176 (ISO TC 176). Estas normas
esto em vigor desde 1987, embora sua
elaborao, pelo ISO TC 176, tenha ocorrido
desde 1979, ano de criao do referido Comit,
que foi o primeiro sobre gesto e garantia da
qualidade na ISO.
16.3 COMO SO AS NORMAS ISO
SRIE 9000?
As normas ISO Srie 9000 estabelecem um
conjunto de requisitos relacionados com a
qualidade, ao longo do seu ciclo:
No marketing
No projeto/ desenvolvimento
No planejamento
Na produo
Nos servios ps-venda
16.4 ESTRUTURAO DA ISO SRIE
9000
ISO 9000 - Normas da gesto da Qualidade e
Garantia da Qualidade. Diretrizes para Seleo
ISO 9001 Sistema da Qualidade. Modelo de
Garantia da Qualidade. Modelo de Garantia da
Qualidade em Projetos/ desenvolvimento,
produo, instalao e Assistncia tcnica.
ISO 9002 Sistemas da Qualidade Modelo para
Garantia da Qualidade em Produo em
Instalao.
ISO 9003 Os Sistemas de Qualidade Modelo
para a Garantia da Qualidade em Inspeo e
Ensaios finais.
ISO 9004 Gesto da Qualidade e elementos do
sistema da Qualidade Diretrizes
16.5 QUEM EST UTILIZANDO AS
NORMAS ISO SRIE 9000?
Muitas empresas em todo o mundo.
Atualmente a avaliao de sistema da Qualidade
de Empresas em todo mundo j ultrapassou o
ndice esperado. Muitos pases j adotam como
normas nacionais inclusive o Brasil.
16.6 LISTA DOS RECURSOS DA ISO
9001
- Definir a poltica e os objetivos da qualidade, a
organizao e as responsabilidades e
autoridade das pessoas que decidem.
- Definir estrutura normativa pela qual a
empresa efetivamente obtm qualidade.
- Definir regras para vender corretamente.
- Definir regras para que as idias (projetos)
sejam transformadas em produtos desejados.
- Assegurar que os documentos certos estejam
com a pessoa certa, na hora certa.
- Definir boas regras de compras.
- Definir regras para situao especial de
recebimento de materiais produtivos.
- Assegurar que os processos de produo
sejam executados sob condies
controladas.
- Assegurar a identificao dos produtos e
possibilitar a recuperao da histria dos
produtos e dos processos.
- Definir regras para a inspeo de produtos e
ensaios de laboratrios.
- Assegurar os conhecimentos das incertezas
dos equipamentos de medida.
- Definir se os produtos podem ou no ser
usados.
- Controlar os produtos interditados para uso.
- Definir regras para Aes Corretivas
(Atuadores)
- Definir regras para manuseio e transporte de
produtos.
- Definir como comprovar (por escrito) a
qualidade.
- Definir as verificaes peridicas do
funcionamento das diferentes atividades da
empresa (Auditorias).
- Assegurar capacitao tcnica do pessoal.
- Definir critrios para atividades ps-venda.
- Definir regras para aplicaes de tcnicas
estatsticas.
50
16.7 LISTA DE REQUISITOS DA
ISO 9002
- Definir a poltica e os objetivos da
qualidade, a organizao e as
responsabilidades e autoridade das
pessoas que decidem.
- Definir estrutura normativa pela qual a
empresa efetivamente obtm qualidade.
- Definir regras para vender
corretamente.
- Assegurar que os documentos certos
estejam com a pessoa certa, na hora
certa.
- Definir boas regras de compras.
- Definir regras para situao especial de
recebimento de material produtivos.
- Assegurar a identificao dos produtos
e possibilitar a recuperao da histria
dos produtos e dos processos.
- Assegurar que os processos de
produo sejam executados sob
condies controladas.
- Definir regras para inspeo e ensaios
de laboratrios.
- Assegurar o conhecimento das
incertezas dos equipamentos de
medida.
- Identificar quais os produtos que podem
ou no ser usados.
- Controlar os produtos interditados para
uso.
- Definir regras para Aes Corretivas
(atuadores).
- Definir regras para manuseio e
transporte de produtos.
- Definir como comprovar (por escrito) a
Qualidade.
- Definir as verificaes peridicas do
funcionamento das diferentes atividades
da empresa (auditoria).
- Assegurar capacitao tcnica do
pessoal.
- Definir regras para aplicao de tcnica
do pessoal.
- Definir regras para aplicao de tcnicas
estatstica.
16.8 LISTA DOS REQUISITOS DA
ISO 9003
- Definir a poltica e os objetivos da
Qualidade, a organizao e as
responsabilidades e autoridade das pessoas que
decidem.
- Definir estrutura normativa pela qual a empresa
efetivamente obtm Qualidade.
- Assegurar que os documentos certos estejam com a
pessoa certa, na hora certa.
- Definir regras para identificao dos produtos.
- Definir regras para inspeo e ensaios de
laboratrios.
- Assegurar o conhecimento das incertezas dos
equipamentos de medida.
- Identificar quais os produtos que podem ou no ser
usados.
- Controlar os produtos interditados para uso.
- Definir regras para manuseio e transporte de
produtos.
- Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade.
- Assegurar capacitao tcnica do pessoal.
- Definir regras para aplicao de tcnicas
estatsticas.
16.9 ORGANIZAO TPICA DE UM
SISTEMA DA QUALIDADE ISO SRIE 9000
NVEL DOCUMENTO
CORRESPONDENTE
FINALIDADE
Estratgico Manual de Qualidade Indicar o que
a empresa
faz
Ttico Procedimentos Documentar
como a
empresa faz
Operacional Instrues de
trabalho, mtodos,
especificaes, etc.
Detalhar
como cada
um faz
Operacionais Registros de
Qualidade
Comprovar o
que cada um
realmente faz
16.10 INFORMAO BSICA SOBRE A
ELABORAO DE DOCUMENTOS
O que feito?
Quem executa a atividade?
Quando executada a atividade?
Por que executada a atividade?
Como executada a atividade?
51
16.11 OS SETES PILARES DA GESTO
PARA A QUALIDADE TOTAL
1. Orientao: posicionamento estratgico
formal da empresa, contendo o balizamento de
sua viso de negcios, diretrizes permanentes e
macro objetivos.
2. Informao: sistema de captao de dados e
processamento de informaes, em todas as
reas, para alimentar o processo decisrio e
gerencial ao longo dos pilares que se seguem.
3. Planejamento: desdobramento da deciso e
orientao estratgica em termos de objetivos
operacionais, contendo a descrio dos
caminhos, meios e prazos para seu atingimento,
assim como oramentos e instrumentos e
procedimentos de controle pertinentes.
4. Organizao: mobilizao de recursos
(naturais, humanos e fsico-financeiros) para que
o planejamento possa ser executado com
mxima eficcia e eficincia.
5. Comunicaes: troca de informaes e
coordenao interpessoal e interdepartamental
para assegurar a fluncia dos processos que
envolvem a participao de diferentes
departamentos e pessoas.
6. Motivao: provimento de aes adequadas
movimentao dos processos de
conscientizao, envolvimento e
comprometimento requeridos em todos os nveis.
7. Liderana: acionamento, monitorao e
controle de todos os processos desencadeados e
promoo da capacitao contnua e progressiva
de todas as pessoas envolvidas.
Aplicado Gesto da Qualidade Total, o
conceito dos sete pilares comea por fornecer
um modelo abrangente para o estudo detalhado
da qualidade da gesto empresarial ao longo
dessas funes gerenciais e para avaliao de
suas dimenses na empresa (momento
organizacional), tendo em vista a perspectiva de
identificao de oportunidades para melhoria no
desempenho de cada uma dessas funes e
subseqente desenvolvimento de propostas para
o aproveitamento dessas oportunidades, em
todas as reas.
Essa ser a primeira preocupao da funo
de Anlise de Informaes, contidas no pilar
Informao para a Qualidade, que enfoca, ainda,
as atividades de escrutnio ambiental externo e
interno.
Evidentemente, o processo de anlise de
informaes permeia todos os demais processos
contidos nos sete pilares, provendo subsdios
tanto para a Orientao Estratgica global como
para todas as funes relacionadas a seguir.
O conceito dos sete pilares sugere uma
responsabilidade mais ampla para a funo de
Planejamento, que passa a incorporar a previso
dos meios e sistemas de controle que sero
utilizados na preveno de desvios, alm da
previso de medidas corretivas (contingenciais)
dedicadas ampla proteo dos planos
elaborados.
Na realidade, a funo de Planejamento
assume dimenses jamais contempladas em
nenhum outro modelo de gesto, passando a
incorporar o que existe demais avanado no
enfoque das questes suscitadas pela
necessidade de articulao entre as demandas
dos subsistemas Informativo/Decisrio,
Tcnico/Econmico, administrativo/Estrutural,
Humano/Social nas empresas.
A funo de Organizao (mobilizao de
recurso), em corolrio, passa a contemplar uma
nova viso da empresa, em conseqncia da
percepo de que a maximizao da
produtividade ( qualidade de desempenho), em
um mercado cada vez mais competitivo e regido
pelas necessidades e desejos de um consumidor
cada vez mais consciente e sofisticado, j no
mais fruto da diviso do trabalho em
especializaes estreitas, conforme sugerido
pela escola clssica (taylorismo) ao longo de
funes, mas do encadeamento preciso de
atividades ao longo de processos empresariais
bsicos (trabalho organizado ao redor de
objetivos e resultados, em lugar de tarefas ou
funes).
Da para a frente, o conceito dos sete pilares
se debrua sobre os objetivos de assegurar um
implementao dinmica e fiel dos planos
elaborados, garantindo a gerao e sustentao
de relacionamentos e aes de autntica
parceria no trabalho e nos negcios, ao longo
52
dos sistemas de Comunicaes, Motivao e
Liderana fundamentados nas mais
comprovadas tcnicas e experincias
desenvolvidas nessas reas.
17. OS CINCO SENSO DA
QUALIDADE
Senso, segundo o Aurlio, a Faculdade de
apreciar, de julgar. Significa, tambm,
entendimento; tino. Portanto, rigorosamente
falando, nunca se implanta um senso, mas se
plantae se cultiva, num processo educacional
que exige lideranas competentes, pacientes, e
persistentes, que realmente gostem de pessoas.
Chegou-se concluso que, no Brasil, de
forma anloga ao Japo, deveria ser
amplamente difundido o Sistema 5S, ou os
sensos de: utilizao, ordenao, limpeza,
sade e autodisciplina, para se criar o
ambiente da qualidade. Com o desenvolvimento
desses sensos, supunha-se poder estimular a
educao e a re-educao para a sobrevivncia
com dignidade. Os resultados alcanados at o
momento mostraram que a expectativa de uns
poucos se confirmou, tornando-se hoje uma
certeza de muitos.
No Japo, o sistema ou programa 5S foi
formalizado no ambiente empresarial no incio da
dcada de 50, apesar de sua longa existncia
informal como fundamento da educao moral
daquele pas. Segundo Masao Umeda, um
destacado lder da Qualidade no Japo, o 5S foi
introduzido nas empresas japonesa para acabar
com o trabalho forado: . O sistema foi
redescoberto em pases com Taiwan e
Cingapura, na dcada de 80, como uma
excelente maneira de se comunicar, pronta e
eficazmente, a idia de qualidade como um
hbito, e no como um mero ato. Esses pases,
aps pesquisarem a fundo a essncia da
qualidade e da produtividade no Japo,
concluram que o 5S est na base da pirmide.
Essa concluso no foi imediata, pois foi
necessrio pesquisar alm das aparncias.
So cinco as palavras japonesas que deram
origem ao 5S: seiri, seiton, seisou, seiketsu e
shitsuke; entretanto, conveniente realar que
o autor, analisando os contextos culturais do
Japo e do Brasil, fez uma interpretao
totalmente adaptada realidade brasileira. Essa
interpretao surgiu da anlise do ambiente da
qualidade em dezenas de organizaes e,
especialmente, naquelas que implementaram o
5S com diferentes nveis de profundidade.
Do ponto de vista organizacional, o 5S deve
ser implementado com o objetivo especfico
de melhorar as condies de trabalho e criar
o ambiente da qualidade, tornando-o
altamente estimulador para que as pessoas
possam transformar os seus potenciais em
realizao. Aps os primeiros meses de
implementao do 5S com essa filosofia,
observa-se resultados significativos, na maiorias
dos casos, na melhoria do moral dos
empregados na reduo do ndice de acidentes,
na melhoria da qualidade e produtividade, na
reduo do tempo de parada das mquinas e no
exerccio da administrao participativa. Esses
resultados tm criado total convergncia sobre a
importncia do 5S.
17.1 SENSO DE UTILIZAO
53
Em sentido amplo significa:
utilizar os recursos disponveis, com bom
senso e equilbrio, evitando ociosidades e
carncias.
Em sentido restrito, para possibilitar ao
imediata, significa:
manter no ambiente considerado, somente
os recursos necessrios.
Cada organizao cria uma frase curta e
esclarecedora para expressar esse conceito
restrito, levando-se considerao a capacidade
de absoro imediata da totalidade dos seus
colaboradores.
Eis algumas frases tpicas para expressar o
senso de utilizao, por meio de cartazes:
Mantenha somente o necessrio no trabalho;
Selecione somente o que voc precisa;
Combata o desperdcio.
Benefcios do senso de utilizao:
Liberao de espaos para diversos fins;
Reciclagem de recursos escassos;
Re-alocao de pessoas que no estejam
sendo bem utilizadas;
Combate ao excesso de burocracia;
Diminuio de custos etc.
Usando dados do Instituto de Engenharia, o
colunista Joelmir Beting (Estado de Minas,
29/09/94) estima em 75 bilhes de dlares
anuais (15% do PIB) os desperdcios aparentes
e mensurveis no Brasil. Segundo esse
colunista, Os desperdcios ocultos ajudam a
explicar a degradao da qualidade de vida da
populao brasileira deitada em bero
esplndido. Somos a 10 economia do mundo
em tamanho, mas ocupamos a 63 posio no
ranking mundial do desenvolvimento humano,
segundo a ONU.
Ou seja: estamos jogando muita riqueza
pelo ralo.
Como aplicar o senso de utilizao,
imediatamente?
1 Seguir o fluxograma da figura adiante, par as
aes de curto prazo.
2 Persistir na educao a longo prazo,
principalmente por meio da identificao e
soluo de problemas em equipe.
Desenvolver este senso a longo prazo significa,
simultaneamente, desenvolver o senso de
autodisciplina.
54
Ao diminuir os diversos itens em estoque, caminha-se, naturalmente, para o sistema JIT just-in-
time ou simplesmente a tempo, muito famoso no mundo inteiro.
Aplique o princpio um o melhor. Uma ferramenta; uma cpia; e um dia definido para
providncias; uma hora de reunio etc.
17.2 SENSO DE ORDENAO
A ordenao facilita a utilizao, diminuindo o tempo de busca . A proximidade entre os dois sensos
tal que no h uma linha divisria clara entre eles sendo que, no Japo, geralmente se faz referncia
ao seiri/seiton como constituindo um conceito unitrio. A distino feita aqui apenas didtica. Uma vez
que a ordenao segue, naturalmente, a seleo de itens necessrios e desnecessrios, mas, exige
ateno especial.
CLASSIFICAO
OBJETOS E DADOS
NECESSRIOS
OBJETOS E DADOS
DESNECESSRIOS
USADOS
CONSTANTEMENTE
USADOS
OCASIONALMETE
USADOS
RARAMENTE, MAS
NECESSRIOS
SEM USO
POTENCIAL
POTENCIALMENTE
TEIS OU VALIOSOS
COLOCARAM
MAIS PRXIMO
POSSVEL DO
LOCAL DE
TRABALHO
COLOCAR
SEPARADOS
NUM LOCAL
DETERMINADO
VENDER OU
DISPOR
IMEDIATAMENTE
TRANSFERIR
PARA ONDE
FOREM TEIS
COLOCAR UM
POUCO
AFASTADO DO
LOCAL DE
TRABALHO
55
Sentido amplo adotado:
dispor os recursos de forma sistemtica e
estabelecer um excelente sistema de
comunicao visual para rpido acesso a eles.
A comunicao desse senso dentro das
organizaes feita com algumas frases do tipo:
Mantenha cada coisa no seu lugar;
Um lugar para cada coisa; cada coisa no seu
lugar;
Deixe tudo vista;
Encontre em 30 segundos.
Exortao por meio de frases e discurso tm
mnimo para incentivar a prtica da ordenao.
necessrio padronizar e criar referncias visuais
para que essa prtica se torne um hbito,
marcando o lugar exato de cada coisa, de forma
inconfundvel.
Benefcios:
Economia de tempo;
Diminuio do cansao fsico por
movimentao desnecessria;
Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
Rapidez na movimentao e resgate de
pessoas em caso de emergncia;
Diminuio do estresse por buscas mal
sucedidas etc.
Como praticar?
Melhor o leiaute de forma a facilitar o fluxo das
atividades e pessoas.
Identificar todos os locais e recursos de forma
bem visvel.
Dispor os itens de acordo com a freqncia de
uso, por exemplo:
- colocar ao alcance da mo o que se usa
toda hora;
- colocar prximo ao local de trabalho o que
se usa todo dia;
- colocar no almoxarifado o que se usa toda
semana;
- colocar disposio o que no tem uso
previsvel
Padronizar os termos importantes de uso
comum na organizao.
Usar rtulos e cores vivas para identificar os
itens, seguindo as regras j existentes para o
uso de cores.
Guardar os objetos semelhantes mesmo local.
Expor visualmente todos os pontos crticos,
tais como locais perigosos, partes das
mquinas que exigem ateno especial etc.
Cuidar para que a comunicao seja fcil e
rpida, por exemplo:
- no escrever frases longas;
- comunicar apenas uma idia-chave por
painel;
- ilustrar a idia com um desenho,
preferencialmente.
17.3 SENSO DE LIMPEZA
Entre os vrios significados que o Novo
Dicionrio Aurlio d palavra limpeza, destaca-
se: qualidade de limpo, de asseado; esmero,
aprimoramento; coisa bem feita, acabada,
caprichada. Entre os vrios significados do
verbo limpar, destacam-se: tornar limpo,
asseado; livrar de impureza(s), purificar.
Portanto, ter um senso de limpeza, equivale
a:
praticar a limpeza de maneira habitual
e rotineira e, sobretudo, no sujar.
Num sentido mais restrito, a limpeza conste
em:
eliminar o p e a sujeira do ambiente e
dos equipamentos,
O estado dos banheiros deve merecer
especial ateno, pois impacta diretamente as
56
pessoas e, em especial, os clientes. Algumas
empresas, querendo dar a impresso de
excelncia, exageraram construindo banheiros
de luxo para seus empregados. Obviamente que
eles preferem salrios melhores.
Algumas frases tpicas usadas para divulgar a
idia so:
Jogue limpo;
Mais importante do que limpar no sujar;
Ser limpo estar limpo;
Limpeza educao.
Benefcios da Limpeza:
Sentimento de bem-estar nos empregados;
Sentimento de excelncia transmitido aos
clientes;
Preveno de acidentes;
Manuteno dos equipamentos etc.
Como fazer acontecer?
Definindo responsveis por reas e criando
tabelas de rodzio. Essa prtica poderia ser
estendida s escolas, induzindo-se os alunos
a sugeri-la e a adot-la como um ato de
carinho.
Estabelecendo horrio definido, lembrado por
um sinal sonoro, para que todos faam suas
limpezas durante perodos de 5 minutos
dirios.
Treinamento todos os operadores para que
sejam capazes de conhecer completamente o
equipamento que usam, de dentro para fora, e
estabelecer periodicidade para inspees
detalhadas durante a limpeza.
Elaborando, junto com os operadores, listas de
verificao de todos os pontos do
equipamento que meream ateno especial
durante as inspees peridicas.
Distribuindo, amplamente, recipientes de
coleta de lixo.
Criando reas-modelo em ambientes de
amplas circulao, para que todos se
contaminem com a idia. Essas reas devero
ser mantidas limpas, custe o que custar,
Um toque de humor
Cliente nmero 1 Por favor, d-me um caf
com leite.
Cliente nmero 2 Pra mim tambm, mas num
copo bem-limpo.
Atendente, ao trazer os pedidos: - Estou com a
memria ruim. Qual de vocs exigiu que o copo
estivesse limpo?
17.4 SENSO DE SADE
Sade, no Aurlio, tem, entre outros, os
seguintes significados: [Do lat. Salute,
salvao, conservao da vida] S. f. 1. Estado
do indivduo cujas
Funes orgnicas, fsicas e mentais se acham
em situao normal; estado que sadio ou so.
2. Fora, robustez, vigor. ... 4. disposio moral
ou mental ...
Por tanto, no pode haver empresa
excelente com empregados sem umsenso de
sade. No adianta mandar consertaos
empregados em hospitais quando eles ficam
doentes, pois, sem senso de sade, eles estaro,
permanentemente, doentes.
No 5S, o senso de sade refere-se ao
estado atingido com a prtica dos trs esses
anteriores, acrescido de providncias rotineiras e
habituais em termos de higiene, segurana no
trabalho e sade pessoal.
Em uma frase , significa:
manter as condies de trabalho, fsicas
e mentais, favorveis sade.
Algumas frases para transmitir a idia,
ainda que de forma incompleta, poderiam ser:
57
Mantenha um ambiente agradvel e seguro;
Esteja atento s condies de segurana e de
sade;
Trabalhe seguro;
Mantenha-se saudvel.
Excesso de materiais, m ordenao e
sujeira so, reconhecidamente, causas j
significa uma grande iniciativa para conserva a
vida da empresa e dos empregados em boas
condies.
Benefcios Relativos ao Senso de Sade so
evidentes por si mesmo, j que o objetivo
preservar a vida pelo seu valor intrnseco e,
obviamente, para que o empregado possa
transformar a sua energia, fsica e mental em
bens a servios.
Cada dia afastado do trabalho e cada dia
trabalhado sem energia e entusiasmo significam
perdas financeiras para a empresa e perda de
vida para o empregado.
Como a Organizao pode estimular o senso
de sade?
Trabalhando para manter os sensos de
utilizao, ordenao e limpeza.
Mapeando e eliminando, sistematicamente, as
situaes inseguras.
Mantendo excelentes condies de higiene
nos banheiros, restaurantes etc.
Garantindo que todos os seus dependentes
tenham uma alimentao balanceada.
Difundindo material educativo sobre sade em
geral.
Incentivando a prtica de esportes.
Estimulando o embelezamento do local de
trabalho.
Promovendo atividades rpidas para
restaurao do equilbrio, mental e emocional.
Distribuindo as tarefas de forma racional, de
modo que elas sejam efetuadas naturalmente,
mesmo que em ritmo forte.
Estimulando um clima de confiana, amizade
e solidariedade.
Pagando, se possvel, salrios dignos.
17.5 SENSO DE AUTODISCIPLINA
Se fosse possvel desenvolver nas pessoas
apenas o senso de autodisciplina, no seria
necessrio fazer qualquer referncia ao
desenvolvimento dos outros sensos, pois a
pessoa autodisciplinada toma a iniciativa para
fazer o que deve ser feito. Entretanto, a prpria
tecnologia de desenvolvimento da autodisciplina
passa pela prtica dos sensos anteriores.
Pode-se dizer, ento, que o tempo todo
estivemos falando no desenvolvimento da
autodisciplina. Nas fases iniciais do 5S, essa
tentativa baseia-se em artifcios para criar os
novos hbitos com uma forte induo externa.
Auditorias, competies, prmios,
reconhecimentos, tudo isso usado, apesar das
divergncias sobre a melhor maneira de ajudar
as pessoas a se desenvolverem.
Em sentido amplo, o senso de autodisciplina
pode ser expresso, no 5S, como:
ter todas as pessoas comprometidas com o
cumprimento dos padres tcnicos e ticos e
com a melhoria contnua em nvel pessoal e
organizacional.
Para efeito de divulgao imediata, ele
poderia ser apresentado por frases do tipo:
Tome a iniciativa;
Cumpra os padres tcnicos e ticos da
organizao;
Pense por si mesmo;
Pratique os 4S;
Melhore sempre etc..
Portanto, o estmulo ao desenvolvimento da
autodisciplina deve ser entendido como a luta
permanente para manter e melhora os 4SS.
ampliando o significado do senso de utilizao
para identificao e soluo dos diversos
problemas comuns a uma equipe, e sob a
exclusiva responsabilidade de equipe. Maslow j
58
dizia que as pessoas crescem resolvendo
problemas em equipe.
Como estimular a autodisciplina?
Algumas lies podem ser aprendidas com
as melhores organizaes do mundo e,
principalmente, com os grandes educadores e
lderes de todos os tempos. So elas:
Compartilhar misso, viso e princpios
fundamentais.
Educar para a criatividade;
Ter padres simples;
Melhorar as comunicaes em geral;
Atribuir responsabilidades e dar autoridade;
Criar um clima de confiana, amizade e
solidariedade.
Lanar desafios compatveis com as
habilidades;
Ter pacincia e perseverana na educao e
treinamento etc..
Do ponto de vista pessoal, recomendo os
seguintes passos para o desenvolvimento da
autodisciplina:
1. Mude o ambiente fsico
Classifique, ordene, limpe e as coisas
comearo a melhorar.
2. Mude o ambiente social
Lute com pacincia e persistncia para
manter um ambiente agradvel e seguro.
Coloque-se no lugar do outro.
Eduque-se e eduque continuamente, sem
trguas.
Enfim, pratique e divulgue o 5S e voc
estar dando um passo gigantesco para criar
qualidade de vida!
EXERCCIOS
Voc pratica o 5S?
Leia, reflita e responda: com que freqncia
praticou? Use os seguintes critrios: QUASE
NUNCA (1): s VEZES (2); QUASE SEMPRE
(3); SEMPRE (4). Confiara o resultado no final.
01) Mantenho uma lista atualizada de coisas a
fazer usando algum critrio algum critrios de
priorizao ( )
02) Comparo, ao final do dia, o planejando com o
executado e planejado o dia seguinte ( )
03) Estou consciente dos hbitos pessoais que
gostaria de mudar ( )
04) Utilizo plenamente todos os recursos minha
disposio antes de solicitar novos ( )
05) Tenho o hbito de anotar todas as boas
idias que tenho ( )
06) Procuro identificar e padronizar todas as
atividades repetitivas ( )
07) Uso rotineiramente boas tcnicas de
planejamento ( )
08) No mantenho coisas em excesso no meu
local de trabalho ( )
09) Meu sistema de arquivo permite agilidade de
armazenamento e recuperao das informaes
( )
10) Trabalho com o conceito de gerenciamento
visual ( )
11) Periodicamente avalio se atingi os meus
objetivos e tomo aes corretivas ( )
12) Mantenho-me informado sobre hbitos
saudveis para manter a minha sade fsica e
mental ( )
13) Pratico, rotineiramente, hbitos saudveis
para manter a minha sade fsica e mental ( )
14) Questionamento se a tarefa que estou
realizando agrega valor ao produto ou servio
( )
59
15) Sou um indivduo paciente e persistente em
tudo que fao ( )
16) Sou praticante da melhoria contnua ( )
17) Gosto de trabalhar em equipe ( )
18) Mantenho minha mesa limpa e organizada
( )
19) Procuro convencer pelo bom exemplo ( )
20) Sou capaz d ensinar assuntos complexos de
maneira simples ( )
21) Sou bom ouvinte ( )
22) Sou capaz d perdoar um erro ( )
23) Criticou em particular e elogio publicamente
( )
24) Coloco-me no lugar do outro ( )
25) Sou, enfim, um criador de qualidade de vida
( )
AVALIAO
18. KANBAN
um sistema de controle de produo
comandado atravs do uso de cartes, onde o
que determina a fabricao de um novo lote o
consumo das peas utilizadas pelo setor
seguinte.
KANBEN = CARTO, SMBOLO OU PAINEL
Sistema kanban = sistema de supermercado
18.1 OBJETIVO DO KANBAN
Reduzir excessos de produo
Reduzir tempos ociosos
Reduzir fabricaes indevidas
Reduzir estoques
Puxar a produo
18.2 OBJETIVOS DA EMPRESA PARA
AMBIENTE KANBAN
Limpeza e arrumao
Mquinas em disponibilidade
Qualidade na fabricao
Troca rpida de ferramentas
Operador polivalente
Automao de baixo custo
Produo em lotes pequenos
18.3 REGRAS PARA
FUNCIONAMENTO DO KANBAN
01. responsabilidade do cliente enviar as fichas
para seu fornecedor sempre que consumir
um container (sem kanban, sem produo).
02. cada container cheiro deve ter sua ficha
kanban.
03. cada container s pode ter um tipo de peas
e deve conter a quantidade indicada na
ficha.
04. o consumidor deve buscar as peas e
consumir as peas de um container de cada
vez.
05. nunca fabricar peas sem que haja fichas no
quadro.
06. no colocar fichas no bolso ou outro local
estranho, h perigo de extravio.
07. o nico local de estoque o supermercado.
18.4 COMO FUNCIONA O KANBAN
Funciona como uma prateleira de
supermercado, onde um empregado repes os
espaos vazios, na medida que os clientes levam
a mercadoria ou uma caixa dgua onde uma
torneira bia permite a entrada da gua na
medida que a gua for consumida ou como o gs
de cozinha, quando esvaziou um botijo,
PUXAR
A PRODUO
KABAN
60
passamos a consumir o segundo, durante esse
tempo precisamos repor o primeiro.
18.5 KANBAN ORDEM DE
FABRICAO
o kanban mais usado mquinas, linhas e
clulas que fabricam vrios tipos de peas e
formado por um conjunto de painel/fichas e
supermercado.
O painel possui um cabealho onde constam
o nome e o cdigo das peas bem como o total
de caixas ou lotes de transferncia e o nmero
do quadro. O restante do painel dividido entre
as cores verde, amarelo e vermelho. As fichas
colocadas nos pregos da rea verde, indicam a
existncia de caixas vazias que ainda no
precisam ser completadas. Existe estoque
correspondente aos pregos das cores amarelo e
vermelho. As fichas colocadas nos pregos da
rea amarela, indicam a necessidade de
reposio (ponto de reposio). As fichas
colocadas nos pregos da rea vermelha, indicam
estoque crtico, o estoque mnimo necessrio
que ser consumido enquanto o novo lote esta
sendo aprontado, por isto todas as providncias
devem ser tomadas para que o cliente no pare
por falte de peas.
18.6 BENEFCIOS
DESBUROCRATIZAO
CONTROLE VISUAL
REDUO DO ESTOQUE
MAIOR DISPONIBILIDADE DE REA
MAIOR INTERGRAO ENTRE OS
FUNCIONRIOS
OTIMIZAO FLUXO DE MOVIMENTAO
ELIMINAO DE CONSTANTES FALTAS DE
MATERIASL
REDUO DE CONTAINERS
PRODUO DE ACORDO COM A DEMANDA
ORGANIZAO
UTILIZAO DA FERRAMENTA POR OUTRAS
REAS:
MANUTENO
FERRAMTARIA
ALMOXARIFADO
REDUO DE SUCATAS
KANBAN
01. Kanban no inventrio zero.
02. Kanban e Just in Time no so sinnimos.
03. Voc pode produzir o Kanban em qualquer
momento e com qualquer nvel de estoque.
04. Se voc no aproveitar o potencial do
Kanban, para identificar os problemas e
aumentar a produtividade, voc no
utilizando totalmente o sistema Kanban.
05. O tamanho do seu inventrio o tamanho da
sua incapacidade de resolver problemas.
06. uma miopia introduzir o Kanban com o
propsito de no ter problemas.
07. Os problemas de programao e controle da
produo desaparecero,. Mas surgiro
outros tipos de problema , procure eliminar
as causa e no culpar o Kanban pelos
problemas.
08. Kanban exige maior flexibilidade.
09. Kanban simplicidade e controle visual.
10. O ponto principal do Kanban por ordem no
cho de fbrica.
11. O objetivo inical do Kanban mostrar onde
voc tem problema (set up, gargalos,
qualidade, manutenco, lau-out).
12. O objetivo final do sistema kanban acabar
com os kanbans.
19. JUST-IN-TIME
Surgiu no Japo, na dcada de 70.
Buscavam um sistema de administrao que
pusesse coordenar a produo coma demanda
especfica, com o mnimo de atraso.
19.1 FILOSOFIA
Produo sem estoques;
Eliminao de desperdcios;
Manufatura de fluxo contnuo;
Esforo contnuo na resoluo de problema;
Melhoria contnua dos processos.
61
19.2 FIM DOS DESPERDCIOS E
MELHORIA CONTNUA
Desperdcio de superproduo
Hbito de produzir antecipadamente demanda.
Desperdcio de espera
Material que est esperando para ser
processado, formando filas que garantem altas
taxa de utilizao dos equipamentos.
Desperdcio de transporte
Distncia a serem percorridas pelo material ao
longo processamento (????).
Desperdcio de processamento
Processos sem questionamento
Desperdcio de movimento
Presentes em todos os processos.
Desperdcio de produzir produtos
defeituosos
Falta de controle de qualidade.
Desperdcio de estoque
Excesso de estoque significa desperdcio de
investimento.
19.3 METAS
Zero defeitos;
Tempo zero de preparao;
Estoque zero;
Movimentos zero;
Quebra zero;
Lead time zero;
Lote unitrio (uma pessoa)
Outras caractersticas da administrao das
linhas de produo noS sistemas JIT so:
nfase na manuteno preventiva dos
equipamentos procurando minimizar a ocorrncia
de paradas no previstas, reduzido a
necessidade de estoques entre os postos de
trabalho, to usuais nas linhas tradicionais.
Layot em forma de U. colocando as pastas de
trabalho bastante prximos entre si, evitando a
necessidade de equipamentos caros de
movimentao de materiais, sujeito a quebras e
limitam a flexibilidade das linha.
Clula de manufatura com seis mquinas operadas por dois
operadores
Utilizao de equipamentos menores, mais
flexveis, em geral desenvolvidas pela equipe de
engenharia da fbrica, de manuteno simples,
podendo-se agregar novas unidades para ajustar
a capacidade demanda.
19.4 ELEMENTO HUMANO
nfase no trabalho de equipe
Participao e envolvimento na mo-de-obra
19.5 CONTROLE DE PRODUO
Sistema Kanban
19.6 VANTAGENS
Custo;
Qualidade;
Flexibilidade;
Velocidade;
Confiabilidade.
19.7 QUALIDADE TOTAL
Controle do processo;
Visibilidade da qualidade;
Disciplina da qualidade;
Paralisao das linhas;
Correo dos prprios erros;
Inspeo 100%;
Lotes pequenos;
Organizao e limpeza da fbrica;
Excesso de capacidade;
Verificao diria dos equipamentos.
19.8 FORNECEDORES
Procurar fornecedores prximos. Motivo: a
distncia exige lotes de transportes volumosos
para no tornar elevados os custos de frete.
62
20. EMPREENDEDORISMO
A pouco mais de trs anos da virada do
sculo, a economia mundial parece ter
ingressado definitivamente na era do fim do
emprego.
A era da globalizao traz mudanas que
atingem todo o planeta e devem ser
consideradas. a partir dessas mudanas que
surgem as tendncias que influenciam o
ambiente das empresas e das pessoas.
Reestruturaes industriais, aumento da
automao em todos os ramos, reengenharias,
terceirizaes e mudanas tecnolgicas juntam-
se para ampliar o nmero de desempregados.
Apesar desse panorama preocupante,
muitas pessoas esto encontrando o que fazer e
tambm tm conseguido ganhar mais do que
quando possuam emprego com carteira
assinada.
Que nunca sonhou em ser dono do seu
prprio negcio? Este sonho est sendo cada
vez mais considerado pelas pessoas.
E qual o caminho para se realizar este
sonho?
O caminho par isto passa pela montagem de
um negcio prprio, pela disposio de correr
riscos e pelo investimento no capital humano.
Diz-se que empresrios nascem, no se
fazem, entretanto, temos a firme convico de
que eles podem ser desenvolvidos e que o
potencial empresarial uma qualidade muito
comum entre e a populao em geral.
Saber conviver com o risco e tirar proveito
das oportunidades talvez sejam as
caractersticas mais presentes da atividade
empresarial, o que define realmente o perfil do
empreendedor.
Empreendedor no simplesmente o
proprietrio de um negcio (empreendimento),
mas sim aquele que consegue visualizar
oportunidades, onde os outros, s vem
problemas.
Mas, para realizar este sonho, sem sofrer
em demasia, devemos ter cautela!
Antes de investir recursos e energia num
novo negcio preciso descobrir quais so os
setores com chances de crescimento no
mercado.
Estar em sintonia com as transformaes
mundiais um passo na busca de
oportunidades.
Acompanhar as novas necessidades dos
cliente fundamental para identificar os
melhores empreendimentos.
Pessoas com esse perfil esto formando
uma camada emergente de empreendedores
com elevada independncia, autoconfiana e
poder de liderana.
20.1 COMEO DO SUCESSO
Por que desenvolver um negcio prprio
Muitos fatores motivam as pessoas a
abrirem um negcio prprio. Os mas comuns
so:
vontade de ser independente, mandar no
seu prprio nariz, se o patro em vez de
empregado;
ganhar mais dinheiro;
dedicar mais tempo famlia;
sair da rotina, ma mesmice, realizar
outras coisas;
provar/testar sua capacidade;
desenvolver algo novo par si mesmo e
para a sociedade.
Montar um negcio prprio um sonho
acalentado por muitas pessoas mas, esta
deciso exige alguns cuidados e sacrifcios que
muitos no esto dispostos a fazer:
A maioria dos empresrios trabalha de 12 a
15 horas dirias no seu negcio, ao invs
de 8 horas, como empregado;
Raramente tiram frias. Quando acontece
por poucos dias.
Sua to propalada necessidade de
independncia, de ser dono do seu nariz,
tornar-se algo muito relativo quando se
observa a dependncia aos fornecedores,
bancos, clientes, funcionrios, governo, etc.
Seu patrimnio pessoal fica comprometido
com as operaes da empresa, com
garantia a um emprstimo feito;
Sua vontade de ganhar muito dinheiro
esbarra numa palavra definitiva:
competncia. A inteno apenas no
suficiente. necessrio que o empresrio
demonstre a capacidade de gerir seu
negcio com efetividade.
A deciso de entrar no mundo empresarial
exige que alguns problemas sejam resolvidos,
63
pois no so raros os casos de fracassos e
conseqentes frustraes pessoais provocados
pela falta de informao e conhecimento que vo
direcionar o seu mpeto e transformar sua
vontade em fora produtiva e realizaes
concretas.
20.2 CARACTERSTICAS DO
EMPREENDEDOR DE SUCESSO
Muitas so as caractersticas que fazem da
atividade empresarial um sucesso:
20.2.1 CAPACIDADE DE ASSUMIR RISCOS
a capacidade de enfrentar desafios, de
tentar um novo empreendimento, de optar por
ser empresrio ao invs de assalariado, de
arriscar seu patrimnio e de outros em busca da
realizao de seus ideais.
20.2.2 SENSO DE OPORTUNIDADE
a capacidade de identificar no mercado
possibilidades de seus atuais e/ ou futuros
clientes. estar constantemente ligado no que
acontece sua volta, identificando momentos
propcios para iniciar coisas novas.
20.2.3 LIDERANA
a capacidade de usar o poder de influncia
no sentido de solucionar os problemas dos
subordinados na execuo de suas atividades.
criar a cultura da organizao (modo de se fazer
as coisas) voltada para o cliente, onde o clima de
motivao permita que as pessoas trabalhem
satisfeitas.
20.2.4 FLEXIBILIDADE
mudar tudo, se for preciso. Se os clientes
necessitarem, o empresrio capaz de alterar
com rapidez os produtos, servios, mtodos de
trabalho, processos, polticas empresariais ou o
que for necessrio, para adaptar sua
organizao s mudanas do ambiente.
20.2.5 PERSISTNCIA
a capacidade de definir e manter o
direcionamento de sua empresa rumo ao
sucesso, apesar das dificuldades encontradas.
a persistncia pelo ideal, pelos objetivos a que e
prope, superando os obstculos do caminho.
20.2.6 VISO GLOBAL DA ORGANIZAO
Ver a organizao como processo de
satisfao das necessidades do cliente, em
permanente interao com o meio onde atua.
Para atender bem os cliente externo
necessrio que os clientes internos, empregados
e colaboradores, estejam tambm satisfeitos.
Viso global requer bom entrosamento com os
fornecedores e uma poltica de boa vizinhana
com a comunidade.
20.2.7 ATUALIZAO
a capacidade de aprender mais e mais
sobre coisas relacionadas organizao, seus
clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes,
funcionrios. ter sede de conhecimento, de
saber que sempre existiro coisas a entender
sobre seu negcio.
20.2.8 ORGANIZAO
compreender que os resultados a alcanar
precisam ser obtidos por meio da aplicao dos
recursos de forma lgica, racional e organizada.
definir onde e como chegar, garantir a
execuo do planejado, avaliar e corrigir desvios.
20.2.9 ESPRITO INOVADOR
a capacidade de possuir sempre vrias
idias em andamento, umas em fase de estudos;
outras em vias de execuo; algumas apenas em
prospeco. O importante transformar as idias
em fatos concretos e dinmicos, que garantam a
permanente evoluo da organizao.
20.2.10 CRIATIVIDADE
Conceber idias e solues novas sem
temer o fracasso, de forma a interagir
concretamente na realidade, identificando a raiz
dos problemas, desafiando, assim, as leis
convencionais da antiga ordem, gerando
alternativas objetivas, na obteno do sucesso
desejado.
64
20.2.11 SAIBA UM POUCO MAIS
Caractersticas de comportamento empreen-
dedor
Conjunto de Realizao
Busca de Oportunidades e Iniciativa
Faz as coisas antes de solicitado ou antes
de forado pelas circunstncias
Age para expandir o negcio a novas
reas, produtos ou servios
Aproveita oportunidades fora do comum
para comear um negcio, obter
financiamentos, equipamentos, terrenos,
local de trabalho ou assistncia
Persistncia
Age diante de um obstculo significativo
Age repetidamente ou muda de
estratgia, a fim de enfrentar um desafio
ou superar um obstculo
Assume responsabilidade pessoal pelo
desempenho necessrio ao atingimento
de metas e objetivos
20.3 AS DIFICULDADES NOS
NEGCIOS
Fatores a serem considerados na escolha de
um negcio
Promoo do Negcio
Como empresrio, voc deve vender trs
coisas: voc mesmo, sua empresa e seu
produto. A seguir, esto listadas algumas
sugestes de empresrios que so tambm bons
promotores:
Promova a Si mesmo
Mantenha uma boa aparncia pessoal.
Estabelea seu negcio na rea onde
voc mora.
Participe dos grupos locais de negcios,
cvicos, polticos e religiosos.
Promova sua Empresa
Entenda claramente os propsitos e
objetivos de sua empresa. Procure
personificar a empresa e descreva em 25
palavras ou menos que a empresa.
Desenvolva uma imagem corporativa:
logotipo, nome da empresa e nome do
produto.
Escolha um nome curto para a empresa,
que se soe bem e que precise ser ouvido
apenas uma ou duas vezes para ser
lembrado.
Escolha uma imagem grfica para apoiar
o nome do seu produto e o logotipo nos
cartes de visita e nos impresso para
correspondncia. A imagem deve
representar o objetivo do negcio.
Conscientize seus empregados de que
eles representam sua empresa, no
apenas atravs da comunicao escrita
mas tambm no telefone, nas visitas de
vendas, etc.
Assegure-se de que seus clientes sejam
informados quando voc ampliar sua linha
de produtos ou servios.
Verifique como voc visto no mercado.
Crie mensagens que associem voc e
seu produto frente aos clientes. Descubra
como seu concorrente visto.
Promova seus produtos ou servios
Faa um plano promocional para curto e
longo prazo. Determine seus objetivos e
faa o plano sucinto, especfico, realista e
fcil de ser avaliado.
Avalie regularmente os resultados. Retire
ou modifique qualquer coisa que no
esteja funcionando.
Seja criativo na promoo: estabelea um
tema, padronize seu formato, utilize uma
mensagem e enfatize os benefcios para
seus clientes.
Leia, mantenha-se atento; escute seus
clientes, e aprenda com eles.
Se um item que voc normalmente vende
est em falta, oferea um similar.
Apie seus produtos ou servios com um
excelente servio ao cliente.
Participe de feitas comerciais.
Utilize pequenos brindes promocionais
como fsforos, canetas, etc. Isto mantm
presente o seu nome ou o seu produto
junto s pessoas para quem voc deseja
vender.
65
20.4 PROBLEMAS COMUNS AO SE
INICIAR UM NEGCIO
Os problemas que afligem ou desafiam os
empresrios de pequenos negcios so
ilimitados. Eles variam desde motivao pessoal,
famlia, empregados e scios, at fluxo de caixa,
fornecedores e impostos. Uns so mais comuns
que outros. Alguns dos problemas mais comuns
esto listados a seguir:
Atrasos nos processos de licenas e outras
aprovaes governamentais. Freqentemente, o
empresrio no est ciente das regras e
regulamentos e, muitas vezes, os atrasos so
inevitveis.
Os impostos causam infindveis
preocupaes e problemas para muitos
pequenos empresrios. Eles freqentemente
trazem problemas para si mesmos e para suas
empresas, tanto por evitar quanto por evadir
impostos, mais por ignorncia do que por
malcia. Entretanto, as altas taxas de impostos
tm levado alguns pequenos negcios para a
economia informal.
A definio dos preos um problema tanto
para novos negcios quanto para os que j est
estabelecidos, mas o novo empresrio no tem
nem a experincia nem a segurana de
determinar preos corretos. Muitos no
entendem a relao entre o preo e o mercado e
consideram a definio dos preos como uma
funo de contabilidade, quando na verdade
uma funo de markentig.
Um fluxo de caixa negativo motivo do
fracasso de muitos negcios. Novos empresrios
deveriam ter conscincia da importncia de se
ter projees atualizadas e precisa de fluxo de
caixa com freqncia, mas muitas vezes eles
no tm.
A falta de financiamento , sem dvida, um
grande problema. Na maioria da vezes, os novos
negcios esto descapitalizados; geralmente
com pouco ou nenhum capital de giro. s vezes,
podem obter financiamentos que no conseguem
pagar e acabam obrigados a usar seus lucros
para saldar as dvidas.
Vender ou no vender a causa
fundamental de muitos problemas. A maioria dos
empresrios tende a se interessar mais pelo
desenvolvimento do produto do produto do que
pelo marketing. Consideram que as vendas so
problema de outras pessoas; no deles.
Freqentemente, situaes familiares ou
domsticas desencorajam os novos empresrios.
Uma esposa pode no gostar das longas horas
que o negcio exige. O proprietrio do negcio
pode ressentir-se da falta de entendimento e
apoio familiar.
Uma srie de problemas de competncia
da administrao e um dos mais difceis o do
pessoal seleo, contratao, treinamento e
superviso. Um erro comum contratar algum
sem conhecimento prvio do que exatamente
voc quer que ele faa. O treinamento de novos
empregados um item de alto custo que os
proprietrios de negcios muitas vezes ao
percebem claramente. Administrao significa
conseguir que os outros faam as coisas, mas
uma superviso e motivao adequadas so
habilidades que levam anos par se aprender.
Um problema comum nos negcios o de
manter registros deficientes. A ausncia de
registros no causa das dificuldades, mas
contribui para a incapacidade do empresrio de
ver antecipadamente a direo em que est indo.
A falta de planejamento uma das razes
mencionadas com mais freqncia para o
fracasso dos negcios. Homens de negcios,
particularmente os proprietrios nicos ou de
pequenos negcios, esto geralmente to
preocupados com as crises dirias que no tm
nem mesmo tempo ou tendncia para planejar e
antecipar o futuro.
Outro problema para o pequeno empresrio
o de controle inadequado de estoque. Uma vez
que o inventrio absorve dinheiro, sempre
escasso nos novos e pequenos negcios, ele
pode contribuir para srias dificuldades
financeiras. Deve-ser dar especial ateno
renovao em relao aos requisitos de compra
e entrega relacionados.
Um conceito errneo de um produto pode
abalar profundamente as vendas e a
sobrevivncia de uma pequena empresa. Um
mau produto ou servio particularmente
destrutivo para os novos negcios. A seleo
correta do produto requer uma anlise cuidados
e pesquisa de mercado.
Muitos pequenos negcios so afetados por
problemas com scios, co-fundadores e
membros da equipe. Embora alguns
empreendimentos possam ter uma maior chance
de sobreviver com scios do que sem eles,
sociedades provocam desavenas, disputas e
separaes. Como trabalhar efetivamente em
equipe , portanto, uma questo de vital
importncia.
66
20.5 SAIBA UM POUCO MAIS
As dificuldades que vamos enfrentar
A grande maioria das empresa criadas de
micro e pequeno porte. Entre as diversas
dificuldades enfrentadas, destacam-se:
Modelo Econmico
Ao contrrio das grandes empresas, as
Micro e Pequenas empresas tm menor
influncia na formulao do modelo econmico
do pas.
Dificilmente os dirigentes consultam os
pequenos empresrios quando traam
programas de governo. Geralmente os tcnicos
migram das grandes empresas privadas se
carregam os paradigmas adquiridos.
Marginalizao
Em decorrncia da menor
representatividade, as micro e pequenas
empresas tm muita dificuldade de se enquadrar
nos modelos de desenvolvimento criados, mais
voltados para as grandes empresas. Vez por
outra, os governos criam mecanismos de apoio
s micro e pequenas empresas, com o intuito de
no permitir o desaparecimento destas
Organizaes.
Oligoplios
Grandes setores da economia nacional so
oligopolizados; trs ou quatro grandes empresas
dividem o mercado entre si, dominam a melhor
fatia, e deixam s organizaes de menor porte o
que a elas no interessa o que pode
representar oportunidades.
Isolamento
Enquanto grandes empresrios trabalham de
mos dadas, os pequenos vem os concorrentes
apenas como ameaas, jamais como
oportunidades. Esta viso ultrapassada dificulta
as associaes de pequenas empresas com
organizaes similares.
Individualismo
O pequeno empresrio resistente idia
de sociedade, o que seria uma forma de
fortalecer a organizao em termos de capital, de
gerenciamento ou em capacidade tcnica.
Repartir o poder quase sempre se torna
complicado. Quando existe a sociedade,
comum se ver um scio dominar o outro,
acumular capital para comprar a outra parte.
Centralizao
Desprovido de eficientes instrumento de
controle, o empresrio assume postura de
desconfiana e medo. Acha que pode estar
sendo enganado pelos empregados. O clima
criado impede a participao, a iniciativa e a
diviso de responsabilidade entre os
funcionrios. O empresrio se torna refm dos
subordinados e a tendncia a perda da
qualidade.
Dependncia
A baixa disponibilidade de recursos pode
prejudicar as relaes comerciais com as
grandes empresas. Se no houver viso de
parceria, as pequenas perdem o capital para as
grandes, quer nas transaes de compra (por
conta de volumes reduzidos, prazo de
pagamentos, etc.) quer nas vendas, quando
grandes quantidades so demandadas a baixo
custo unitrio.
Capitalizao
Outra grande dificuldade a escassez de
capital nas micros e pequenas empresas, pela
falta de linhas de financiamento. O pequeno no
empreendedor tem garantido apenas seu capital,
normalmente acumulado em anos de poupana,
indenizaes trabalhistas, heranas ou
trabalhistas, heranas ou outras forma de ganho
espordico. Modernizar e desenvolver a empresa
torna-se um grande desafio.
Fonte: PROGRAMA EMPRETEC / SEBRAE / MANAGEMENT
SISTEMS INTERNATIONAL.
20.6 CONHECENDO O MERCADO
A diviso dos mercados
No mundo todo, os mercados esto se
dividindo. As organizaes cada vez mais esto
se concentrando em mercados-alvos menores. O
fenmeno tem por base a tendncia das
organizaes mudarem o foco de sua ateno
para o consumidor tem sempre razo.
Hoje, as linhas de montagem das empresas
esto individualizando os produtos, criando
muitas verses diferentes para atender ao gosto
particular do consumidor.
67
A diviso de um mercado em pequenos
segmentos pode ser entendida se pensarmos
nas mudanas ocorridas na sociedade: mes
que trabalham fora, lares de solteiros, mulheres
profissionais, criana que ficam em casa
sozinhas, enquanto os pais trabalham etc.
A rediviso dos mercados criou
oportunidades que precisam ser exploradas
separadamente, com estratgia prpria. Os
mercados de massa esto desmoronando. O
que os clientes de hoje querem so produtos e
servios criados especialmente para eles.
Como futuro empreendedor, voc obter
sucesso entrando num mercado com vrias
empresas estabelecidas, se:
tiver um alvo especfico no mercado em
que vai atuar, ao invs de querer atingir
todos os segmentos de clientes, como se
eles tivessem as mesmas necessidades.
Nenhum produto, nem o seu, pode ser
tudo para todos os consumidores.
estabelecer comunicao direta e
freqente com seus clientes, coletando
dados, solucionando problemas
apontados por eles, desde a criao de
sua empresa.
tornar-se o maior defensor da voz do
cliente em seu negcio. No futuro, todos
os ouros colaboradores que voc admitir
seguiro o seu exemplo e a empresa
estar permanentemente voltada para o
cliente, garantido assim sua sobrevivncia
e desenvolvimento.
20.7 NICHOS DE MERCADO
A diviso dos mercados em seguimento
menores, onde se concentram consumidores
com necessidades semelhantes, recebe a
denominao de nicho de mercado. A procura
de nichos especficos no mercado onde pretende
atuar pode proporcionar ao futuro empresrio:
volume de vendas maior, pois a soma das
vendas para diversos nichos especficos
tende a ser maior do que na abordagem
do mercado como um todo, porque se
oferecem produtos/ servios compatveis
com as necessidades especficas de cada
grupo de clientes.
aumento da vantagem competitiva em
relao aos concorrentes, uma vez que o
conhecimento profundo dos nichos e o
estabelecimento de estratgias
especficas tornaro a empresa mais forte
dentro daquele nicho, que qualquer outra.
melhor utilizao dos recursos disponveis
e to escassos para uma empresa que
inicia suas atividades e no dispe de
recursos suficientes para competir com
empresas j estabelecidas, no mercado
como um todo.
garantia de sobrevivncia no mercado,
to necessria s empresas que iniciam
suas atividades. Os clientes sempre
tendem a recompensar com a fidelidade,
as organizaes voltadas s suas
necessidades.
Segmentar o mercado em nichos o grande
desafio do futuro empreendedor. Onde procurar
pelos nichos?
Fonte 1: Consumidores de maior peso no
mercado
Certamente existir uma pequena
quantidade de clientes que compra uma grande
percentagem de produtos/servios em seu futuro
mercado.
Fonte 2: Consumidores de menor porte
Priorize os que compram mais, mais no
ignore os que compram menos. onde se pode,
com menor investimento, aumentar o volume de
vendas.
Fonte 3: Clientes que esto aumentando as
compras
Se, de repente, alguns clientes comearem a
comprar mais produtos/servios em seu futuro
mercado, procure saber quem e por que e talvez
descubra novas oportunidades.
Fonte 4: Clientes que esto diminuindo as
compras
s vezes, pequenas mudanas nos
produtos/servios disponveis faro
consumidores voltarem a comprar mais.
preciso saber quem e por qu.
Fonte 5: A localizao de seus clientes
A localizao de seus clientes importante
fonte de informaes. Seja por regio,
comunidade urbana versus rural, por cidade,
cdigo postal ou at por quarteiro.
68
Fonte 6: Clientes que so mais lucrativos
A quais clientes sua futura empresa pode
servir obtendo maior retorno?
Fonte 7: Clientes que tm sensibilidade a
preos
Alguns clientes tm diferentes sensibilidades
a preos. Isto pode revelar alguns nichos.
Fonte 8: O que de valor para seus futuros
clientes
possvel que os clientes tenham diferentes
motivos de compras. O que eles mais valorizam
no produto/servio a orientao segura para o
sucesso.
Fonte 9: A freqncia de compra dos clientes
Alguns clientes compram todo dia; outros,
uma vez por semana. Talvez alguns deles
esporadicamente. possvel transforma-los em
compradores freqentes?
Fonte 10: A comunicao que mais atinge os
futuros clientes
Descubra os melhor meio de comunicao e
os argumentos que possam convencer o cliente.
Fonte 11: Quem decide a compra
Nem sempre quem faz a compra quem
decide. necessrio conhecer quem decide pela
aquisio ou no dos produtos/servios.
Como se pode notar, a utilizao da
segmentao do mercado em nichos ajuda a
conhecer melhor e a satisfazer s expectativas
dos clientes.
Alm das fontes citadas anteriormente,
pode-se ainda citar os seguintes nichos:
Famlia;
Crianas;
Adolescentes;
Pais;
Gente que mora sozinha;
Avs;
Idosos;
Famlias com filhos do casamento
anterior;
Pessoas em boa forma;
Pessoas fora de forma;
Ativistas;
Poupadores;
Classe alta, mdia e baixa;
Mulheres trabalhadoras;
Estudantes;
Empresrios;
Pessoas em busca de diverso;
Donas-de-casa; etc.
20.8 COMO CONHECER O MERCADO
E ATINGIR SEUS CLIENTES
Marketing fazer seus produtos chegarem
aos clientes que pagaro pelos mesmos e
geralmente retornaro para comprar. A chave
para um marketing efetivo a combinao de um
produto ou servio com o mercado e o cliente.
Esta combinao implica consideraes
relacionadas ao produto, preo, local e
promoo.
Produto
Um negcio no vende um produto ou
servio, mas sim um benefcio ao cliente. Os
benefcios podem ser entendidos em funo do
tempo e energia economizados, convenincia,
preo e satisfao do cliente.
Preo
O que voc deve cobrar por seu produto ou
servio est diretamente relacionado com os
benefcios que os clientes imaginam obter e com
o que eles podem pagar. Obter clientes que
valorizem mais o seu produto lhe permitir cobrar
mais. Cobrando mais, obtm-se mais lucro. Um
cliente que est convencido dos benefcios do
produto e de seu valor um candidato ideal para
um pagamento rpido e para repetir o negcio,
se satisfeito. A chave para encontrar estes
valiosos clientes reside na sua habilidade de
identificar um segmento no mercado que
atualmente ningum est atendendo ou o est de
maneira insatisfatria.
Local
69
O local apropriado no necessariamente
onde est o cliente. Para um varejista, o local
um pr-requisito fundamental para o sucesso.
Para os fabricantes, pode ser mais conveniente
estarem localizados mais prximos de seus
fornecedores do que de seus clientes.
Dependendo de sua natureza, as empresas
prestadoras de servio podem estar prximas ou
distantes de seus clientes.
A combinao do local do negcio e dos
clientes uma deciso estratgica crucial para a
maioria das empresas. Se o local onde voc se
estabelecer no fizer nenhuma diferena para o
cliente ou o fornecedor, poder optar por
localizar-se onde quiser, em zonas mais
econmicas e que estejam de acordo com o seu
negcio.
Promoo
Promoo fazer o seu consumidor-alvo
ficar informado sobre seu produto ou servio. A
promoo pode variar desde uma apresentao
multimdia at o envio de material informativo
para um nmero reduzido de clientes potenciais-
chave. Para empresas iniciantes, uma promoo
em grande escala pode significar desperdcio. O
segundo mtodo pode ser bem mais efetivo.
A promoo no precisa ser cara. Por
exemplo, na fase inicial de uma empresa voltada
prestao de servios, os contatos pessoais e
as visitas podem ser mais eficazes. No setor
varejista, a combinao cuidadosa de
propaganda paga nas reas de operao,
juntamente com impressos e publicidade gratuita
na comunidade ser geralmente a mais lucrativa.
Para um fabricante, uma literatura
cuidadosamente preparada e visitas efetivas
geralmente causam maior impacto.
tambm importante ver como seus
concorrentes atuam. Como a indstria ou o grupo
varejista ou de servios com quem voc est
competindo faz com que seus clientes saibam o
que ser disponvel? Voc pode fazer melhor?
Voc precisa saber tanto sobre o seu mercado
quanto eles. Verifique todos os detalhes e, ento,
adapte o que voc gostaria de fazer aos seus
recursos disponveis.
20.9 PESQUISAR OS CLIENTES:
QUESTO DE SOBREVIVNCIA
Os clientes so a fonte mais importante de
informaes com que as organizaes podem
contar, notadamente aquelas em processo de
criao. a oportunidade de definir sua
estratgia de entrada no mercado, a partir do
estabelecimento do contato com os futuros
clientes, coletando dados que serviro de
orientao para o sucesso.
Para uma empresa em formao, os futuros
clientes so os atuais clientes de seus
concorrentes. Estabelecendo contato com os
futuros clientes, o empreendedor pode identificar
no s o que importante para o cliente, bem
como qual o seu grau de satisfao com os
produtos/servios e o atendimento disponveis no
mercado.
A partir dessas informaes possvel
conhecer os pontos fortes e fracos dos
concorrentes, estabelecer uma diferenciao dos
futuros produtos/servios e atendimento, e
conseguir a vantagem competitiva necessria
para que os clientes troquem de fornecedor.
Aprenda com os Concorrentes
Embora muitos considerem os concorrentes
como ameaas, os empresrios de sucesso
encaram os concorrentes como oportunidades.
Eles podem dar ao futuro empreendedor lies
sobre como dirigir uma organizao, que
produtos/servios e atendimentos ofertar, bem
como o que deve ser evitado.
O aprendizado com os sucessos e fracassos
dos concorrentes denominado benchmarking,
e deve ser amplamente utilizado pelo futuro
empreendedor como estratgia para ampliar
seus conhecimentos sobre o mercado onde
pretende atuar e como se relacionar com clientes
e concorrentes.
Devido interao existente entre as foras
de mercado, cada ponto fraco dos concorrentes
representa oportunidade para os outros. Por
outro lado, os pontos fortes dos concorrentes
significam ameaas s outras organizaes que
atuam no mercado, o que, em ltima anlise, se
relaciona satisfao dos clientes.
Estabelea Parceria com os Fornecedores
Para que uma organizao entregue 100%
de qualidade a seus clientes, faz-se necessrio
que produza 100% de qualidade em todo o
processo, desde a seleo dos insumos at a
produo e o atendimento.
O impacto que os fornecedores podem
causar numa empresa no se prende apenas ao
70
montante de recursos financeiros investido em
compras, mas abrange a qualidade daquilo que
se adquire.
Para uma empresa em fase de implantao as
dificuldades com os fornecedores tornam-se
crticas, notadamente para as MPEs, em funo
dos aspectos mencionados no Mdulo 1.
A estratgia adequada para vencer esses
obstculos estabelecer um processo de
parceria com os fornecedores, desde a criao
da organizao. Tanto a falta quanto o excesso
de suprimentos causam conseqncias nos
custos e na qualidade.
E necessrio que o futuro empresrio, desde
j, tenha uma relao de confiana mtua,
necessria eliminao do relacionamento
tradicional, caracterizado como uma disputa
entre adversrios. A desconfiana de que os
fornecedores esto tendo lucros fantsticos
custa dos clientes e vice-versa, postura que
dificulta o estabelecimento de parcerias. Uma
estratgia adequada envolve:
estabelecimento de relacionamento de
benefcio mtuo, a longo prazo;
definio de uma quantidade menor de
fornecedores; pois relao de parceria
envolve tempo e se torna impossvel para
um nmero grande de fornecedores, alm
disso provoca desvantagem relativa no
volume de compras;
escolha de fornecedores com produtos de
melhor qualidade, pois todo o processo
de ofertar 100% de qualidade ao cliente
depende disso.
20.10 SEU DIFERENCIAL NO
MERCADO
Voc faz a Diferena
Oferecer aquele algo mais o novo desafio
para quem j conhece os riscos do negcio
escolhido, tem planos pra minimiza-los e definir
melhor o segmento de mercado onde atuar.
Leve em considerao que a concorrncia
est no mercado h mais tempo e conquistou
consumidores com os preos e a qualidade que
oferece. Chegou a hora de atrair a preferncia
desses e de novos clientes, desde que voc
estabelea diferenciais vantajosos nos
produtos/servios que colocar no mercado.
Conhea agora as estratgias de
diferenciao para se destacar dos concorrentes
no atendimento, na comunicao, nos preos,
nos produtos/servios, onde quer que isso seja
importante para a satisfao total dos clientes.
A faca e o queijo esto em suas mos.
Que o Valor para os Clientes?
Os clientes esperam que uma nova empresa
satisfaa suas necessidades e expectativas. Por
isso avaliam a relao que estabelecem com as
empresas em duas dimenses:
Qualidade do produto/servio o que
obter?
Qualidade do atendimento como obter?
Quando avaliam a qualidade do
produto/servio procuram os aspectos
intangveis:
preo;
prazo de entrega/execuo;
prazo de pagamento;
tipo de embalagem
(apresentao/aparncia);
durabilidade;
localizao (instalaes fsicas);
diversidade de modelos, etc.
Quando avaliam a qualidade do atendimento
preocupam-se com aspectos intangveis,
como:
presteza: desejo da empresa de ajudar o
cliente e fornecer-lhe pronto servio;
competncia: capacitao dos recursos
humanos e tecnolgicos.
cortesia: educao, respeito,
considerao e cordialidade do pessoal
que lida com o cliente;
confiabilidade: transmisso de confiana
e honestidade no trato com o cliente;
segurana: sigilo, confidencialidade nos
negcios, segurana pessoal, segurana
do patrimnio;
facilidade de acesso aos fornecedores,
produtos e servios: facilidade de
contato pessoal;
71
comunicao: manter o cliente
informado em linguagem compreensvel,
fornecendo instrues de uso adequado
dos produtos, manuais, etc.;
adaptabilidade: capacidade de resposta
a situaes no previstas;
imagem: viso ou conceito formado
sobre a empresa.
Para que uma organizao d aos seus
clientes aquilo que desejam e esperam,
necessrio que conhea a importncia de cada
aspecto do produto/servio e atendimento, na
tica do cliente.
20.11 FAZER DIFERENTE, EIS A
QUESTO
Agora que j escolheu o seu negcio,
conhece os riscos e se preparou com um plano
de aes capaz de transformar ameaas em
oportunidades, a questo : produzir igual aos
concorrentes ou diferenciar seus
produtos/servios e atendimento. A ltima opo
pode lhe garantir um significativo diferencial na
competio com a concorrncia.
Lembre-se de que est chegando num
mercado j habitado pela concorrncia, que
certamente tem um passado de servios
prestados clientela; que seu grande desafio
ser o de conquistar boa parte dessa clientela
para o seu negcio. Se pensa assim, a estratgia
adequada mesmo diferenciar.
Diferenciar significa satisfazer os clientes
melhor que os concorrentes. A diferenciao
permite ao cliente descobrir razes para preferir
seu produto/servio, acima de qualquer outra
opo oferecida pelo mercado.
A questo bsica se resume em Como fazer
seu futuro produto/servio destacar-se dos outros
j conhecidos e aceitos pelo mercado. Robert
Linneman e John Stanton, no livro Marketing de
Nichos (Editora Makronn Books) afirmam que a
sada a combinao de uma ou mais
estratgias de diferenciao, ou seja:
diferenciar os produtos/servios;
diferenciar o atendimento ao cliente;
diferenciar atravs dos canais de
distribuio;
diferenciar a comunicao;
diferenciar com uma estratgia de preos;
personalizar;
bom lembrar que nem sempre as idias de
diferenciao esto no seu prprio setor. til
aprender com os outros ramos de negcios.
Algumas solues sempre relacionadas s
necessidades reais dos clientes podem ser:
projetar seu produto/servio pra outros
fins, at ento no pensado pela
concorrncia;
Adaptar-se a outras idias ou criaes
surgidas em outros ramos de atividades,
mas que se prestam muito bem ao seu
negcio;
modificar o produto/servio atual,
mudando a cor, o movimento, o som, o
odor, a aparncia, o formato, ou
quaisquer outras caractersticas,
ampliar o que j existe, fazendo mais
forte, mais longo, mais grosso, de mais
valor, ou outras formas;
atenuar o produto/servio, de maneira
que possa ficar menor, mais curto, mais
leve, mais macio;
substituir componentes, partes, de forma
a estabelecer novos padres, novos
traados, outra seqncia, outros
componentes;
reajustar quaisquer dos componentes,
padres, seqncia, outros componentes;
inverter, ou seja, virar do lado do avesso,
fugir do convencional;
combinar fazendo mistura, liga,
agrupamento, combinar unidades,
finalidades, atrativos, idias.
20.12 BENCHMARKING: A
FERRAMENTA FUNDA-MENTAL
Benchmarking uma ferramenta poderosa
de ajuda a novos empreendedores. Ela estimula
a busca de novos e melhores padres para
produtos/servios, atendimento, ou seja, ajuda a
identificar as melhores prticas ento existentes
e como super-las.
Alm de buscar a melhor prtica ou
inovao, ajuda a definir desempenhos realistas,
metas e objetivos a serem ultrapassados por
quem quer um diferencial competitivo,
significativo e duradouro. Pode-se fazer
benchmarking em quase tudo; utilizar formas
variadas que vo desde a visita a uma empresa
72
de reconhecida excelncia, pesquisa em
revistas especializadas, estudos acadmicos,
debates com consultores e especialistas, etc.
Importante captar a inovao, a melhor
prtica. Tudo isso em benefcio do cliente. Siga
os seguintes passos, para planejar bem o
benchmarking.
identifique, em primeiro lugar, o que vai
ser objeto de benchmarking. Pode ser
um produto ou servio, um processo de
fabricao, de atendimento ao cliente, ou
mesmo um processo administrativo. O
importante ter um alvo bem definido;
selecione organizaes reconhecidas
pela sua excelncia, pelo alto padro de
seus produtos, servios, atendimento ou
processos de qualidade reconhecida,
tanto na sua regio como fora do pas.
No se esquea de que estamos numa
era de globalizao;
planeje o que observar, faa uma lista de
verificao, contendo os itens importantes
que possa ter mo, checando durante o
processo, se cumpriu tudo o que havia
planejado;
procure descrever o observado, de forma
a construir um fluxo, com todas as etapas,
em seqncia. Use o modelo de
fluxograma apresentado neste mdulo;
construa um plano de trabalho,
objetivando programar a utilizao das
informaes coletadas e sua conseqente
transformao em algo concreto, a ser
incorporado ao produto e ao processo.
Caso contrrio, todo esforo ter sido em
vo;
lembre-se de que mesmo aquilo que
novo precisar, no futuro, ser
aperfeioado continuamente. Caso
contrrio, em breve espao de tempo se
tornar antigo.
H um mundo de idias novas para se
explorar. O importante deixar a criatividade fluir
sem censura. Livre-se dos velhos modelos e
padres. No pense como a coisa , mas como
poderia ser e sentir a inovao chegando. O
mais importante sempre usar como base aquilo
que de valor para o cliente, absorvido da
pesquisa realizada no mdulo anterior. J que
voc tem a matria-prima, mos obra!
20.13 DESTAQUE SEUS PRODUTOS /
SERVIOS DA CONCORRNCIA
Se o mercado de massa est se
transformando num mercado de nichos, ou seja,
est segmentado em clientes com necessidades
especficas, possvel planejar modificaes no
produto base para que o mesmo se ajuste a
essas necessidades.
possvel que o produto/servio base seja
adequado ao nicho dos adolescentes, com uma
abordagem moderna, ou de luxo para os adultos,
ou mais resistentes para as crianas, a assim por
diante.
Se o produto/servio consumido por vrios
nichos de mercado recomendvel que sejam
incorporadas modificaes capazes de
contemplar as necessidades peculiares a cada
um deles.
O grande desafio para quem inicia um
negcio definir com acerto qual dos nichos ser
o mercado-alvo ao qual o futuro produto/servio
deve satisfazer. Uma vez com o p firme no
nicho adequado, o passo seguinte ser
diferenciar o produto para os demais nichos
identificados.
20.14 COMO DIFERENCIAR OS
PRODUTOS/SERVIOS:
inicie a diferenciao pelo produto/servio
que dever ser o carro chefe do seu
futuro negcio.
identifique, com base na pesquisa feita
juntos aos clientes, as caractersticas
importantes do produto para os nichos de
mercado que voc decidiu atender. Inicie
pelo nicho mais promissor.
identifique seus principais concorrentes e
descreva com detalhes, como eles
ofertam ao cliente essa caracterstica.
Faa um benchmarking no mercado para
coletar sugestes de melhoria que sejam
de valor para o cliente, queimando etapas
no processo de criao. Lembre-se: no
necessrio reinventar a roda.
selecione as melhores idias e inicie o
projeto do seu futuro produto/servio.
Leve em conta que este dever ser
superior ao oferecido pela concorrncia, a
73
fim de garantir o diferencial competitivo e
viabilizar sua entrada no negcio.
utilizando o fluxograma, defina o fluxo do
produto/servio a ser produzido, seguindo
os passos do exerccio Fluxogramando
Processos.
faa uma avaliao para assegurar que o
resultado est adaptado s necessidades
do nicho de mercado que voc pretende
atingir. Caso contrrio, corrija enquanto
tempo.
20.15 SUPERE NA FORMA DE
ATENDER O CLIENTE
Seguramente 70% dos motivos pelos quais
um cliente muda de fornecedor no esto ligados
insatisfao com o produto/servio
propriamente dito.
A informao preciosa para quem est
querendo iniciar um negcio, pois oferece um
caminho seguro para o estabelecimento de
estratgias de diferenciao do atendimento, um
ponto crtico em qualquer negcio.
Um cliente pode sair satisfeito de uma
empresa, mesmo no tendo conseguido aquilo
que procurava; se o atendimento for de
qualidade, certamente ele voltar a essa
empresa.
Entretanto, caso tenha adquirido o
produto/servio mas no esteja satisfeito com o
atendimento, bem possvel que mude de
fornecedor.
Conhecer profundamente o atendimento que
os concorrentes esto oferecendo aos clientes
permitir ao futuro empresrio identificar seus
pontos fracos e estabelecer um atendimento
superior. Conhecer os pontos fortes dos
concorrentes permitir absorver informaes
importantes sobre como obter sucesso juntos
aos clientes e tambm estabelecer uma
estratgia para superar a concorrncia.
Alguns empresrios investem muitos
recursos em propaganda para colocar o cliente
dentro do seu negcio e depois criam uma
quantidade enorme de barreiras para impedir que
os clientes comprem, tais como: no vendemos a
crdito, fechamos para o almoo, no aceitamos
carto de crdito, no trocamos mercadoria.
Cabe ao futuro empresrio definir atendimento
que no crie barreiras satisfao dos clientes.
Caso contrrio, estar ofertando o mesmo
padro de servios existentes no mercado e no
ter diferencial competitivo que motive os
clientes a mudarem de fornecedor.
O mais importante no atendimento
preparar o pessoal responsvel por ele. No so
necessrios investimentos em nenhuma
tecnologia mirabolante. Com um processo bem
definido, aliado a recursos humanos com atitudes
favorveis aos clientes e treinamento, o futuro
empresrio poder oferecer-lhes aquilo que
desejam e esperam.
20.16 COMO DIFERENCIAR O
ATENDIMENTO
pesquise a concorrncia; colha idias no
mercado, sempre buscando as melhores
prticas;
projete seu processo de atendimento ao
cliente, assegurando um tratamento
diferenciado, descrito passo a passo, no
fluxograma;
faa uma avaliao do seu futuro
processo para ver se as necessidades
dos clientes do nicho esto garantidas e o
algo mais est agregado.
20.17 INOVE NA DISTRIBUIO
O grande desafio nesse tipo de diferenciao
Como tornar seu futuro produto/servio mais
acessvel ao consumidor? Seja criativo para
tornar isso possvel.
As solues so variadas. Algumas
empresas esto entregando compras em
domiclio, atravs de entregas rpidas ou via
correios.
Outras aceitam compras por telefone, telex,
fax. Algumas esto abertas 24 horas. Vendas por
reembolso postal atravs da televiso outro
recurso utilizado.
O futuro empresrio que encontra um meio
mais rpido e mais conveniente para entregar
aos clientes seu produto/servio ter inovado na
distribuio. Facilite o acesso. Torne-o
conveniente e faa-o rpido. Abra os caminhos
dos clientes porta de sua futura empresa, em
vez de esperar que eles venham at voc.
20.18 COMO DIFERENCIAR A
DISTRIBUIO
74
identifique o que de valor para o cliente.
Pesquise a concorrncia, eleja as
melhores prticas do mercado;
defina a melhor forma do seu
produto/servio se tornar mais acessvel
aos clientes. Cuide para que a sua forma
seja superior dos concorrentes;
elabore um fluxo do processo de
distribuio;
faa uma avaliao para verificar se as
necessidades dos clientes foram
contempladas no seu projeto. Corrija se
necessrio.
20.19 SEGMENTE MELHOR SUA
COMUNICAO
H trs questes bsicas para a
comunicao de seu negcio: o que dizer, de
que forma e como atingir o pblico do seu nicho
de mercado?
A condio para resolv-las conhecer bem
o cliente: faixa etria, renda, grau de instruo,
modo de vida, aspiraes, se l jornal (qual?) Se
v tev canal, que programas?), se ouve rdio
etc.
A comunicao com os nichos deve ser
seletiva, precisa e objetiva. Mas esse no um
problema meramente tcnico. Se no for
atraente e diferenciada pode no apresentar
resultados: anunciar nos veculos de
comunicao tradicionais nem sempre
compatvel com as possibilidades da pequena
empresa. Existem alternativas: cartazes,
panfletos, placas, mala direta, eventos que
envolvam a comunidade etc.
Desafio para o futuro empresrio planejar a
comunicao adequada a cada nicho de
mercado que pretende atingir com de
produto/servio, de maneira mais criativa e eficaz
que os concorrentes.
20.20 COMO DIFERENCIAR A
COMUNICAO
identifique os nichos de mercado que o
seu produto/servio vai atender;
utilize o mesmo procedimento descrito
para os itens: as necessidades dos
clientes; o que a concorrncia est
oferecendo; as melhores prticas do
mercado;
faa um esboo do projeto de
comunicao, contendo: as
caractersticas dos nichos de mercado a
serem atendidas e o nvel de importncia
que os clientes do para cada
caracterstica;
solicite ajuda de um especialista, para
definir: qual a mensagem adequada ao
nicho; quais os canais de comunicao
adequados para o nicho; qual a
freqncia da comunicao; qual o
oramento do projeto;
faa uma avaliao para garantir que as
necessidades dos clientes sejam
asseguradas pelo projeto.
20.21 ATUE NA FAIXA DOS PREOS
A diferenciao por meio de uma estratgia
de preos mais fcil de ser imitada pela
concorrncia. Isso no a torna menos eficaz
como meio de obter fatias de mercado
insatisfeitas e sensveis aos preos.
necessrio que o futuro empresrio tenha
sensibilidade para perceber a importncia de
determinar preos de forma diferente, nos
diversos nichos de mercado que pretende atingir.
Uma nica poltica de preos significa que em
alguns casos o preo seja alto demais,
espantando clientes potenciais.
Por outro lado, preo baixo demais reduz o
retorno do negcio, diminuindo o poder de
competitividade, dificultando investimentos em
pesquisa e desenvolvimento quer seja no
treinamento do pessoal ou na oferta de servios
adicionais aos clientes.
Como diferenciar os preos:
identifique qual a importncia que os seus
futuros clientes do para o preo do
produto/servio que voc pretende
ofertar. Procure saber at quanto o seu
futuro cliente estar disposto a pagar a
mais por um produto/servio e
atendimento diferenciados.
faa uma pesquisa juntos aos principais
concorrentes para conhecer o preo do
produto/servio em questo;
defina uma poltica de preos para o seu
produto, levando em conta o valor do
75
cliente e o preo da concorrncia.
Assegure um diferencial competitivo;
acostume-se com o desafio de que seu
novo negcio ter que ser de tal forma
produtivo, a fim de que o retorno do seu
investimento venha da diferena entre os
custos de ofertar um produto adequado
aos clientes e o valor que seus futuros
clientes estaro dispostos a pagar por
eles.
20.22 PERSONALIZAO
O menor nicho de mercado composto de um
indivduo. No futuro, as organizaes tero de se
adaptar a essa tendncia, ou seja, dar opes
aos clientes para escolherem as caractersticas
que gostariam de ter nos produtos/servios que
adquirem.
Para tanto, opes padronizadas podem ser
oferecidas aos clientes para que definam seu
prprio produto/servio. Oferea ternos com
vrios estilos e tecidos. casas cujo comprador
seleciona o estilo, tamanho e disposio do
cmodos; cosmticos de acordo com a cor da
pele, tipo do cabelo e a cor dos olhos;
sanduches que o prprio cliente prepara como
deseja. O negcio personalizar.
O futuro empresrio deve se lembrar de seis
regras fundamentais para diferenciao:
O pequeno tambm bonito
Resista idia pura e simples de que o
maior sempre o melhor, de que apenas o
grande adequado. O futuro das pequenas
empresas.
Diferente no e diferenciado
Oferea uma diferena que agregue valor ao
produto/servio. Se os clientes no perceberem
esse valor, no vale a pena ser s diferente.
Supere o padro de referncia
Acompanhe o que seus futuros concorrentes
esto fazendo. Aprenda com os melhores e ouse
ser superior.
Conquiste seu nicho de mercado
Decida como diferenciar seus
produtos/servios da concorrncia, posicionando-
se de acordo com as necessidades dos nichos
de mercado. Resista viso de que o mercado
um todo igual. Para ter sucesso necessrio
agregar valores especficos para um grupo
especfico de clientes.
A imagem deve ser clara para os nichos de
mercado
Se os clientes identificam o seu
produto/servio como feito especialmente para
eles, sua futura empresa ser um sucesso. Para
tanto, comunique a eles os benefcios
especficos que tero ao adquirir seu
produto/servio.
Ateno para mudanas
preciso que os futuros empresrios
conheam profundamente seus nichos de
mercado e as mudanas que neles ocorrerem.
Os clientes e concorrentes continuaro a mudar,
preciso que os futuros empresrios conheam
profundamente seus nichos de mercado. Como
diz Alvin Tofler: capitalizar na onda como
deslizar numa prancha de surf. Quem fiar na
crista da onda ser bem sucedido. Quem
alcana-la cedo demais, ser eliminado. Tarde
demais, afundar lentamente.
76
BIBLIOGRAFIA
SILVA, da, Joo Martins. O Ambiente da Qualidade na Prtica. ed. 51, F.C.O., s.d.
CHIANENATO, Idalberto. Administrao dos novos tempos. ed. 2. Rio de Janeiro, Campus,
1999.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. ed. 5, Atlas, SP, 2000.

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