EL CONTROL

1. Introduccin
2. Definicin de control
3. Elementos del control
4. Requisitos de un buen control
. Im!ort"nci" del control
#. $"ses del control
%. Elementos del control
&. 're"s del control
(. )"sos del !roceso de control
1*. )rinci!ios de control
11. Re+l"s del !roceso de control
12. Toler"nci"s del control
13. Ti!os de control se+,n su !eridiosid"d
14. T-cnic"s !"r" el control
1. ."ll"s en el !roceso de control
1#. El control de +estin
1%. )roceso metodol+ico !"r" el des"rrollo del sistem"s de control de +estin
1&. Condiciones que influ/en en el control de +estin
1(. Cu"dro de m"ndo o de control
2*. .ines del control de +estin
21. El control or+"ni0"cion"l desde el !unto de 1ist" 2um"no
22. Conclusiones
23. $iblio+r"f3"
1. Introduccin
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a
posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el
control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la
estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo,
sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
conteto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual
quien define en !ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la din"mica
de gestin.
#odo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a
travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un conteto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el ito organizacional, es decir, el control
se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un
proceso informal donde se eval!an factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. Definicin de control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magn$ficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr" verificar cu"l es la situacin real de la organizacin i no eiste un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el conteto organizacional para
evaluar el desempe%o general frente a un plan estratgico.
& fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema'
(enry )arol' El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
*&+, adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. #iene
como fin se%alar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
-obert B. Buchele' El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los
planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
.eorge -. #erry' El proceso para determinar lo que se est" llevando a cabo, valorizacin
y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle
de acuerdo con lo planeado.
Bur /. 0canlan' El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.
-obert 1. &ppleby' 2a medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados
con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos
se cumplan econmica y eficazmente.
-obert Ec3les, -onald 1armichael y Bernard 0archet' Es la regulacin de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
(arold /oontz y 1iril 45Donell' 6mplica la medicin de lo logrado en relacin con lo
est"ndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de
acuerdo con el plan.
1hiavenato' El control es una funcin administrativa' es la fase del proceso
administrativo que mide y eval!a el desempe%o y toma la accin correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
2a palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del
"rea en que se aplique7 puede ser entendida'
1omo la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
1omo los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompa%ar y avalar su desempe%o y orientar las decisiones. #ambin hay casos en que la
palabra control sirve para dise%ar un sistema autom"tico que mantenga un grado constante
de flujo o de funcionamiento del sistema total7 es el caso del proceso de control de las
refiner$as de petrleo o de industrias qu$micas de procesamiento continuo y autom"tico' el
mecanismo de control detecta cualquier desv$o de los patrones normales, haciendo posible
la debida regulacin.
1omo la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de
los patrones deseados y evitar cualquier desv$o. Es el caso del control de frecuencia y
epediente del personal para evitar posibles abusos. (ay una imagen popular seg!n la cual
la palabra control est" asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las
organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin,
limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.
#ambin hay otras connotaciones para la palabra control'
1omprobar o verificar7
-egular7
1omparar con un patrn7
Ejercer autoridad sobre alguien 8dirigir o mandar97
)renar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control,
quiz"s definidas en un modo subjetivo y de aplicacin7 en definitiva, debe entenderse el control
como'
:na funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite
verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema
seleccionado est" cumpliendo y;o alcanzando o no los resultados que se esperan.
3. Elementos de conce!to
-elacin con lo planteado' 0iempre eiste para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeacin.
,edicin' *ara controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones' :na de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas' El objeto del control es prever y corregir los errores.
4. Requisitos de un buen control
1orreccin de fallas y errores' El control debe detectar e indicar errores de planeacin,
organizacin o direccin.
*revisin de fallas o errores futuros' el control, al detectar e indicar errores actuales,
debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
. Im!ort"nci" del control
:na de las razones m"s evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar. El control se emplea para'
1rear mejor calidad' 2as fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
Enfrentar el cambio' Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. 2os mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o
servicios nuevos que captan la atencin del p!blico. 0urgen materiales y tecnolog$as nuevas.
0e aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. 2a funcin del control sirve a los
gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a
detectar los cambios que est"n afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
*roducir ciclos m"s r"pidos' :na cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un dise%o, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los
ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. 2os clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y
servicios a su medida.
&gregar valor' 2os tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. 4tra forma, aplicada por el eperto de la administracin japonesa /enichi
4hmae, es agregar valor. #ratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede
resultar muy costoso y contraproducente. 4hmae, advierte, en cambio, que el principal
objetivo de una organizacin deber$a ser <agregar valor< a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprar"n, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. 1on
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control.
)acilitar la delegacin y el trabajo en equipo' 2a tendencia contempor"nea hacia la
administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad !ltima de la gerencia. *or el contrario, cambia la $ndole del proceso de
control. *or tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
#. $"ses del control
0e podr$a comenzar definiendo qu es una base. Bastar$a traer a nuestra memoria y fijarnos en
la clase de geometr$a cuando nos eplicaban que un tri"ngulo esta conformado por dos
elementos principales' base y altura. *ara aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior
de la figura y darnos cuenta que sin aquella base =ser$a acaso posible la estabilidad del
tri"ngulo> &simismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podr$amos decir
que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades'
*lanear y organizar.
(acer.
Evaluar.
,ejorar.
2os objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitar"n
alcanzar la meta de esta. 2o que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu
debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en pr"ctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los
objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo
que se est" realizando, o sea, ella va a esclarecer cu"les son los hechos reales. Esta
informacin debe ser clara, pr"ctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es m"s que la interpretacin y comparacin de la informacin
obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas
deben ser necesarias tomar.
2a mejora es la puesta en pr"ctica de las medidas que resolver"n las desviaciones que
hacen perder el equilibrio al sistema.
%. Elementos del control
El control es un proceso c$clico y repetitivo. Est" compuesto de cuatro elementos que se
suceden'
Establecimiento de est"ndares' Es la primera etapa del control, que establece los
est"ndares o criterios de evaluacin o comparacin. :n est"ndar es una norma o un criterio
que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Eisten cuatro tipos de
est"ndares7 los cuales se presentan a continuacin'

o Est"ndares de cantidad' 1omo volumen de produccin, cantidad de eistencias,

cantidad de materiales primas, n!meros de horas, entre otros.
o Est"ndares de calidad' 1omo control de materia prima recibida, control de
calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.
o Est"ndares de tiempo' 1omo tiempo est"ndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de eistencias de un productos determinado, entre otros.
o Est"ndares de costos' 1omo costos de produccin, costos de administracin,
costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempe%o' Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar
lo que se est" haciendo.
1omparacin del desempe%o con el est"ndar establecido' Es la tercera etapa del
control, que compara el desempe%o con lo que fue establecido como est"ndar, para verificar
si hay desv$o o variacin, esto es, alg!n error o falla con relacin al desempe%o esperado.
&ccin correctiva' Es la cuarta y !ltima etapa del control que busca corregir el
desempe%o para adecuarlo al est"ndar esperado. 2a accin correctiva es siempre una
medida de correccin y adecuacin de alg!n desv$o o variacin con relacin al est"ndar
esperado.
&. 're"s del control
El control act!a en todas las "reas y en todos los niveles de la empresa. *r"cticamente todas las
actividades de una empresa est"n bajo alguna forma de control o monitoreo.
2as principales "reas de control en la empresa son'
?reas de produccin' 0i la empresa es industrial, el "rea de produccin es aquella
donde se fabrican los productos7 si la empresa fuera prestadora de servicios, el "rea de
produccin es aquella donde se prestan los servicios7 los principales controles eistentes en
el "rea de produccin son los siguientes'
1ontrol de produccin' El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las
unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar m"s idneos para lograr las metas
de produccin, cumpliendo as$ con todas las necesidades del departamento de ventas.

o 1ontrol de calidad' 1orregir cualquier desv$o de los est"ndares de calidad de los

productos o servicios, en cada seccin 8control de rechazos, inspecciones, entre otros9.
o 1ontrol de costos' @erificar continuamente los costos de produccin, ya sea de
materia prima o de mano de obra.
o 1ontrol de los tiempos de produccin' *or operario o por maquinaria7 para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de
tiempos y movimientos.
o 1ontrol de inventarios' De materias primas, partes y herramientas, productos,
tanto subensamblados como terminados, entre otros.
o 1ontrol de operaciones *roductivos' )ijacin de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
o 1ontrol de desperdicios' 0e refiere la fijacin de sus m$nimos tolerables y
deseables.
o 1ontrol de mantenimiento y conservacin' #iempos de m"quinas paradas,
costos, entre otros.
o
?rea comercial' Es el "rea de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.

1ontrol de ventas' &compa%a el volumen diario, semanal,

mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin,
producto o servicio, con el fin de se%alar fallas o distorsiones en relacin con las
previsiones.
*ueden mencionarse como principales controles de ventas'

o *or volumen total de las mismas ventas.

o *or tipos de art$culos vendidos.
o *or volumen de ventas estacionales.
o *or el precio de art$culos vendidos.
o *or clientes.
o *or territorios.
o *or vendedores.
o *or utilidades producidas.
o *or costos de los diversos tipos de ventas.
o
1ontrol de propaganda' *ara acompa%ar la propaganda contratada por
la empresa y verificar su resultado en las ventas.
1ontrol de costos' *ara verificar continuamente los costos de ventas, as$
como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

?rea financiera' Es el "rea de la empresa que se encarga de los

recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja,
entre otros. 2os principales controles en el "rea financiera se presentan a
continuacin'

1ontrol presupuestario' Es el control de las previsiones

de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desv$os en
los gastos.
1ontrol de costos' 1ontrol global de los costos
incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas,
administrativos 8gastos administrativos entre los cuales est"n7 salarios de la
direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros9, financieros como los
intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos eternos entre otros.

?rea de recursos humanos' Es el "rea que

administra al personal, los principales controles que se aplican son los que
siguen'
1ontroles de asistencia y retrasos' Es el control del reloj chequeador o del epediente
que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no
justificadas.
1ontrol de vacaciones' Es el control que se%ala cuando un funcionario debe entrar en
vacaciones y por cu"ntos d$as.
1ontrol de salarios' @erifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos
colectivos, entre otros.
(. )"sos del !roceso de control
El control administrativo' Es un esfuerzo sistem"tico para establecer normas de desempe%o
con objetivos de planificacin, para dise%ar sistemas de reinformacin, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si eisten
desviaciones y para medir su importancia, as$ como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera m"s eficaz
y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa<.
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son'
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento' -epresenta un plano ideal, las
metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin est"n definidos
en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas l$mites espec$ficas.
Esto es importante por los siguientes motivos'
En primer lugar7 las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, <mejorar las habilidades de
los empleados<, estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar
que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
0egundo7 las metas enunciadas con eactitud, como por ejemplo <mejorar las habilidades de
los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses
de febrero y marzo7 se pueden medir mejor, en cuanto a eactitud y utilidad, que las palabras
huecas.
A por !ltimo7 los objetivos mensurables, enunciados con eactitud, se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta
facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con eactitud resulta de suma
importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin,
mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podr$an incluir el tiempo que los clientes
tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les
contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atra$do una campa%a de
publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podr$an incluir las
metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de seguridad
,edir los resultados' En muchos sentidos ste es el paso m"s f"cil del proceso de
control7 las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. &hora,
es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos. 0i los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer <que
todo est" bajo control<
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la
organizacin.
#omar medidas correctivos' Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos 8est"ndares9 y si el an"lisis indica que se deben tomar medidas. 2as
medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organizacin. *or ejemplo7 el due%o director de una franquicia podr$a ver
que necesita m"s empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco
minutos por clientes establecidos por ,cDonaldBs. *or su parte, los controles pueden
revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas
podr$an involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la
actividad.
2a figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso din"mico. 0i los
gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, !nicamente estar"n vigilando la
actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. 2a importancia siempre debe radicar en
encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los par"metros
y no tan slo en identificar fracasos pasados.
-etroalimentacin' Es b"sica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.
0iempre ser" necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la
organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. 0e les pueden proporcionar los
resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. 1ada decisin tendr" sus ventajas e
inconvenientes y depender" del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
informacin debe darse de la forma m"s objetiva posible. *ierde eficacia cuando se incluyen en
ellas sentimientos, suposiciones personales, cr$ticas, interpretaciones, juicios, etc. *arece que
cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el
personal de staff o los supervisores y es dif$cil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el
conflicto y actitudes defensivas en los empleados que est"n siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender" el grado con el que se retroalimente el sistema.
1*. )rinci!ios de control
Equilibrio' & cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de
control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se est"n cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada est" siendo debidamente ejercida.
+ing!n control ser" v"lido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible
establecer medidas especificas de actuacin, o est"ndares, que sirvan de patrn para la
evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. 2os
est"ndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos l$mites, evitando errores y,
consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad' El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de
que se efect!e el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.
De los objetivos' 0e refiere a que el control eiste en funcin de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. +ing!n
control ser" valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el
logro de los mismos.
De las desviaciones' #odas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin
con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las
causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es
in!til detectar desviaciones si no se hace el an"lisis de las mismas y si no se establecen
medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad' El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo
que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.
:n control slo deber" implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen
de el7 de nada servir" establecer un sistema de control si los beneficios financieros que
redit!a resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De ecepcin' El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
ecepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auilia de
mtodos probabil$sticos, estad$sticos o aleatorios.
De la funcin controladora' 2a funcin controladora por ning!n motivo debe
comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio
es b"sico, ya que se%ala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.
11. Re+l"s del !roceso de control
(ay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control'
C. Establecimiento de los medios de control.
D. 4peraciones de recoleccin de datos.
E. 6nterpretacin y valoracin de los resultados.
F. :tilizacin de los mismos resultados.
2a primera, y la !ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador.
2a segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. 2a tercera, suele ser del
administrador, con la ayuda del tcnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger
los que puedan considerarse como estratgicos.
C. =Gu mostrar" mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido>
D. =Gu puede indicarnos lo que podr$a mejorarse>
E. =1mo medir m"s r"pidamente cualquier desviacin anormal>
F. Gu informar" mejor <quien< es responsable de las fallas>
H. =Gu controles son los m"s baratos y amplios a la vez>
I. =1u"les son los m"s f"ciles y autom"ticos>
2os sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin'
C. 2a organizacin es la epresin de los planes, y a la vez un medio de control. *or so,
cuando el control <rompe< los canales de la organizacin sistem"ticamente, distorsiona y
trastorna sta. @gr' los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a
contabilidad u otro departamento de control <directamente<, tienden a distorsionar la
organizacin.
D. &dem"s, los mismos controles pierden eficacia. @gr' muchas veces el dato escueto no
sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada
departamento, que es quien tiene la visin general del mismo.
&l establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin
controladora, para aplicar el que sea m"s !til.
C. *ara determinar la naturaleza de los controles, servir" la siguiente clasificacin de los
medios de control'
D. *uramente personales, vgr' supervisin, revisin de operaciones, entre otros.
E. *ara lo que se refiere a la <naturaleza de la funcin controladora<, ubique lo que se
refiere a <los medios de control<.
2os controles deben ser fleibles. 1uando un control no es fleible, un problema que eija
rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o
bien se tienda a abandonar el control como inservible. ,uchos est"n en contra del empleo de
controles, precisamente por su infleibilidad.
*or ello es tan !til el empleo de los presupuestos fleibles. En ellos se registran en forma
gr"fica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables
proporcionales, como l$neas oblicuas. En el eje de las abscisas se se%ala el n!mero de unidades
producidas, vendidas, etc. 1on ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que
corresponde a cada n!mero de unidades. &s$, en el ejemplo usado, el costo de producir C.JJJ
unidades ser" de KCH.JJJ7 el de E.JJJ ser" de KDD.JJJ, etctera.
2os controles deben reportar r"pidamente las desviaciones. El control de tipo <histrico<, mira
hacia el pasado. De ah$ que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es
ya imposible de realizarse. 2os controles, por el contrario, deben actualizarse lo m"s que se
pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen <preestablecida< su norma o
est"ndar, aunque ste sea aproimado, vgr.'presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.
2os controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah$ la
necesidad de limitar <tecnicismos<. 0u empleo eagerado suele ser la tendencia natural que se
da en los <especialistas<, como un medio de <hacer valer su puesto<. *ero la verdadera manera
de lograrlo, es obteniendo el m"imo efecto del control, y ste no se dar", si todos los que han
de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
*or la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad
de los controles y sobre su t"ctica y terminolog$a, a quienes han de intervenir en su operacin.
2os controles deben llagar lo m"s concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
*or esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de gr"ficas para el control, ya sean
simples l$neas, gr"ficas de .antt, de punto de equilibrio, etc. +tese adem"s el beneficio de
poder aplicar las tcnicas de la estad$stica.
2os controles deben conducir por s$ mismos de alguna manera a la accin correctiva. +o slo
deben decir <que algo est" mal<, sino <donde, por qu, quien es el responsable, etctera<.
En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.
0us pasos principales ser"n'
C. &n"lisis de los <hechos<.
D. 6nterpretacin de los mismos.
E. &dopcin de medidas aconsejables.
F. 0u iniciacin, y revisin estrecha.
H. -egistro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir <los hechos<, con su interpretacin valorativa.
El control puede servir para lo siguiente'
C. 0eguridad en la accin seguida 8como el director de una nave que, aunque no tenga que
variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido9.
D. 1orreccin de los defectos.
E. ,ejoramiento de lo obtenido.
F. +ueva planeacin general.
H. ,otivacin personal.
12. Toler"nci"s del control
El rendimiento real rara vez concuerda eactamente con los est"ndares o planes.
:na cierta cantidad de variacin ocurrir" normalmente como resultado de la casualidad. *or lo
tanto, el administrador debe establecer los l$mites relacionados con el grado aceptado de
desviacin del est"ndar. En otras palabras =cu"nta variacin del est"ndar se tolera>. 2a forma
en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
)recuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que
se supervisa est" fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida
numrica se pueden usar tcnicas de control estad$stico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo
de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo m"s amplias
ser"n las tolerancias.
#olerancias de 1ontrol
13. Ti!os de control se+,n su !eridiosid"d
Eisten tres tipos b"sicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organizacin, estos son' el control preliminar, concurrente y de
retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en
la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en
funcionamiento para asegurarse que los objetivos se est"n alcanzando, los est"ndares que
gu$an a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
pol$ticas que surgen de la funcin de la planificacin, y !ltimo tipo de control se centra en los
resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la
adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s$.
1ontrol preliminar' 2os procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las
pol$ticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que
son directrices para la accin futura. *or lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las pol$ticas y su realizacin. El establecimiento de las pol$ticas forma
parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin
de control.

o 0eleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo' 2a funcin

de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de
las habilidades de los empleados. Estos requerimientos var$an en su grado de
especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los
requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos
f$sicos y la destreza manual7 por otro lado, los requerimientos para las tareas del
personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del
ito de la organizacin.
o ,ateriales' 2a materia prima que se transforma en un producto determinado
debe ajustarse a los est"ndares de calidad. &l mismo tiempo, debe mantenerse un
inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los
clientes. En a%os recientes se han dise%ado muchos mtodos que utilizan el muestreo
estad$stico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin
de las muestras m"s que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al
tiempo de inspeccin, pero eiste el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la
muestra no tiene ning!n defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El est"ndar puede medirse f"cilmente y la informacin 8la muestra9 est" disponible de
inmediato. 2a duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben
tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. 2a decisin para aceptar, rechazar
o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas7 al tener los resultados de la muestra, la
decisin es autom"tica.
1apital' 2a adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo eistente
o de aumentar la capacidad de la empresa. 2as adquisiciones de capital son controladas por
el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de
que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el
presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla
las fuentes y usos alternativos de los fondos. 2as decisiones de la gerencia que implican el
compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan
decisiones de inversin. 2os mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se
basan en an"lisis econmico. Eisten varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de
los cuales implica la formulacin de un est"ndar al que deben ajustarse para aceptar la
adquisicin prospectiva del capital'
El mtodo del periodo de recuperacin' Es el mtodo m"s simple, se calcula el n!mero
de a%os que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con
los futuros ingresos en efectivo.
2a tasa de rentabilidad sobre la inversin' Es una medida alternativa de rentabilidad.
Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.
2a tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos est"ndares de m$nima
tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin.
El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad' #omar en cuenta el valor temporal del
dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el
flujo de efectivo. 0e usa ampliamente debido a que se concept!a como el mtodo correcto
para calcular la tasa de rentabilidad.
-ecursos financieros' 2os recursos financieros adecuados deben estar disponibles para
asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben
compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos7 el medio
principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el
presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos
predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se
producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las eistencias se venden y
se recibe efectivo.

o 1ontrol concurrente' 1onsiste en las actividades de los supervisores que dirigen

el trabajo de sus subordinados7 la direccin se refiere a las actividades del gerente
cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y
cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.
2a direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es
interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles m"s altos. 2a relativa
importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a
cabo por los subordinados.
1ontrol de retroalimentacin' 2a caracter$stica definitiva de los mtodos de control
retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para
corregir las acciones futuras7 por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan
para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los
cambios que deber$an hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades
operativas.
14. T-cnic"s !"r" el control
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes'
1ontabilidad
&uditoria
*resupuestos
-eportes, informes
)ormas
&rchivos 8memorias de epedientes9
1omputarizados
,ecanizados
.r"ficas y diagramas
*roceso, procedimientos, .annt, etc.
*rocedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
,todos cuantitativos
-edes
,odelos matem"ticos
6nvestigacin de operaciones
Estad$stica
1"lculos probabil$sticas
& continuacin describiremos algunas de ellas'
-eportes e informes
0e clasifican en'
6nformes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
-eportes de informacin que presentan datos m"s etensos a fin de que la gerencia pueda
formular planes.
*ara dise%ar un informe se considera'
:nidad del tema
1oncentracin sobre las acepciones
1laridad y concisin
1omplementarse con presentaciones gr"ficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
)recuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin
&dministracin por objetivos' (a de resaltar que no constituye una tcnica o sistema
totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
2a administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el
control presupuestal.
*rincipios generales de la administracin por objetivos' 2a administracin por
objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosof$a de la administracin, que
consiste en que los jefes superiores discuten en com!n con los jefes que dependen
inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y est"ndares que deben
establecerse.
:na de las caracter$sticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar
a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que
hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
2a administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles.
1onsiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.
Descripcin general del sistema'
C. El requisito b"sico s que eista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.
D. 4rdinariamente deben operar por a%os.
E. 0e requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
trminos m"s eactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en est"ndares.
F. 2o anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la
organizacin de la empresa.
H. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios est"ndares u objetivos.
I. El jefe superior deber" ensayar la fijacin de los est"ndares o metas, debidamente
cuantificados, en cada uno de los campos que lo est"n haciendo tambin sus
subordinados.
L. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido se%alado. 1uando ambos
jefes, superior o inferior coinciden en los est"ndares, no habr" problemas. De lo contrario
de deber" estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas
o reorganizar las eistentes.
M. 2as decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados
inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo
que en realidad constituye una l$nea de retroalimentacin.
N. Durante el desarrollo de los programas en el a%o, debe revisarse cada determinado
tiempo lo que se ha podido obtener en los est"ndares prefijados y lo que se ha logrado.
Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo se%alado.
CJ. 1on los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr" ocurrir que algunas
metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar
otras o ampliarlas.
CC. )inalmente la revisin permitir" preparar los nuevos est"ndares para el siguiente
per$odo.
.r"fica de .antt' :no de los elementos m"s importantes de controlar es el desarrollo
de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la
relacin que deben aguantar entre s$ en cada momento, cuando todas ellas concurren al
mismo fin.
(enry 6. .antt, invent para este efecto las cartas o gr"ficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o l$neas verticales, indica en meses, semanas, d$as, entre otros, el momento de su
iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella.
0uelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de
dichas actividades.
2as tcnicas de trayectoria cr$tica' Entre los mayores y m"s modernos avances en
materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas #cnicas de
#rayectoria 1r$tica. &unque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten
agruparlos bajo una denominacin com!n' 0e ha puesto el trmino ,E#-& 8,todo de
Evaluacin y #rayectorias en -edes de &ctividades9.
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias,
relacin de actividades, entre otros.
#cnica *E-#' -ecibe su nombre de las siglas *rogram Evaluation and -evi
#echnique, que traducido al espa%ol significa #cnica de Evaluacin y -evisin de
*rogramas. 1onsiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y
mediante la estimacin de tres tiempos, se eval!a la probabilidad de terminar un proyecto
para una fecha determinada.
&unque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos,
por lo que se conoci como *E-#;tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos
de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo m$nimo
compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema *E-#;costo.
2a tcnica 1*,' 0imult"neamente con el estudio del mtodo *E-#, aunque de forma
independiente, las compa%$as Dupont de +iemours, y -emington -and, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas t$picos de programacin. 2legaron al
resultado de redes de actividades, como en el caso del *E-#, por lo que la primera fase del
1*,81ritical *ath ,ethod' ,todo de la -uta 1r$tica9 es pr"cticamente igual al *E-#, del
cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en
eperiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos
tiempos, para lograr un m$nimo costo. 0e podr$a definir como la tcnica que estima un
tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el
tiempo m"s conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el
m$nimo costo posible.
2a tcnica -&,*0' Es el m"s reciente entre los mtodos de -uta 1r$tica. 0u nombre se
forma tambin de las siglas -esource &llocation and ,ulti *roject 0chedulling' *rograma
de *royectos ,!ltiples y &signacin de -ecursos. #iene por objeto programar la forma en
que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simult"neos,
total o parcialmente, para obtener una m"ima eficiencia. &dem"s de las ideas e
instrumentos comunes a *E-# y *1,, introduce conceptos de competencia entre varias
actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos
recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de
diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos m"s efectivos, y es factible, a
travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y
perspectiva de trabajo en un momento determinado seg!n opinin de la oficina en ,ico
de la firma inventora.
&uditorias
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. 2as auditorias tienen muchas
aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta
proporcionar una base cr$tica para decisiones gerenciales. Eisten dos tipos de auditorias' las
eternas y las internas.
&uditorias eternas' Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin
independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. 0e revisan los
activos y los pasivos, as$ como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar
si est"n completos y eactos. 2a auditoria es realizada por personal contable empleado por
un despacho eterno de contadores o por contadores contratados al efecto. 0u labor consiste
en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos,
se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente. 2a auditoria eterna se efect!a cuando el per$odo de operaciones de la
organizacin ha concluido y los estados financieros est"n terminados.
&uditorias internas' 0on realizadas por miembros d la organizacin. 0u propsito es
ofrecer garant$a razonable de que los activos de la organizacin est"n debidamente
protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad
suficiente para preparar los estados financieros. &dem"s sirve a los directivos para evaluar
la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempe%o de los sistemas de control.
El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tama%o y las pol$ticas de
la empresa.
1. ."ll"s en el !roceso de control
+ormalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos
y evaluados por un sistema de control deben epresarse con una eplicacin que se fundamenta
en la b!squeda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas
utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores t$picos de la supervisin
como son los siguientes'
1acer$a de brujas' el sistema se encamina a la b!squeda de s$ntomas y culpables en vez
de causas y posibles soluciones. Es cierto que como dec$a OE6+E- <los sucesos imprevistos
e inesperados provocan un mayor intento de eplicacin que el resto<, pero esto provoca
que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad' el *roceso de control puede no ser demasiado
espec$fico e involucrar al total del *ersonal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el
restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
4bsesin' el *roceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo
que se vuelve costoso, creando, adem"s, un clima de baja confianza ya que limita la libertad
individual para actuar y auto controlarse.
+ostalgia' el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que
limita una efectiva toma de medidas correctivas.
1#. El control de +estin
Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su
"mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias
posiciones e interpretaciones. 0in embargo la mayor$a coincide en que es un sistema din"mico
e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del
proceso de planeacin como requisito b"sico para el dise%o y aplicacin del mismo, dentro de
ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones
comunes aceptadas en el "mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad
inherente al proceso de direccin 8enfoque racional9 y por el otro, en un paradigma mas
integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el
entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados
enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
+o basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo
vamos a realizar, es imprescindible establecer cu"les son para la organizacin aquellos factores
cr$ticos que hay que cuidar para tener ito 8)1E9, muchos de los cuales est"n $ntimamente
ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah$ que, si queremos tener dominio
8control9 sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el
comportamiento de los factores cr$ticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. &s$,
el control debe ser fleible, ajust"ndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la
organizacin.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y
tcnicas de control de los procesos b"sicos de la organizacin7 entre ellas se tienen al control
estad$stico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total.
0us principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre
directivos y empleados para la formulacin de est"ndares, el papel de la inspeccin por parte de
los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los
errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua .
1%. )roceso metodol+ico !"r" el des"rrollo del sistem" de control de +estin
C.P Diagnstico 6nstitucional' todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio
del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, seg!n &bad , identificar posibles
obst"culos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si est"n
dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves
para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el
ito organizacional. .eneralmente los an"lisis institucionales se orientan hacia el estudio
estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su
relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza
normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica,
desempe%o institucional de recursos humanos, entre otros.
D.P6dentificacin de procesos 1laves' luego de conocer como se encuentra el sistema a
controlar, es necesario identificar los procesos claves para el ito empresarial, el control de
gestin no act!a sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se
centra en aquellos suficientemente importantes en el desempe%o eficaz del sistema a controlar,
van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin,
productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia,
calidad, pertenencia, entre otros.
E.P Dise%o del sistema de indicadores' De la identificacin de las "reas claves, se originan los
indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones
pertinentes para su correccin. :n indicador se define como la relacin entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e
influencias esperadas.
1&. Condiciones que influ/en en el control de +estin
El entorno' este puede ser estable o din"mico, variante c$clicamente o completamente
at$pico. :na buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
2os objetivos de la empresa' ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
ambientales.
2a estructura de la organizacin' seg!n sea, funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.
El tama%o de la empresa' esta condicin est" relacionada con la centralizacin,
mientras m"s grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de
decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja.
2a cultura de la empresa' las relaciones humanas son muy importantes, y se debe
incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
1(. Cu"dro de m"ndo o de control
1uando se trata de concretar un elemento tan caracter$stico como es el 1uadro de mando, no
podemos obviar que ste se sit!a dentro del "rea de gestin de la empresa, la cual est"
fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.
&dem"s, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que
se asocia al concepto de 1uadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el
entorno din"mico que pueda afectar a la empresa.
En Espa%a, sobre mediados de siglo no eist$an empresas de grandes dimensiones, de manera
que pr"cticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se
encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo
que la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin de procesos
industriales y sobre la eficiencia de la produccin.
(asta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano
integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables
y financieras con las que se pod$a contar.
.eneralmente, no surg$a ning!n tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo, la
visin coyuntural de la gestin no era m"s que un principio de subsistencia empresarial,
gener"ndose problemas de car"cter estructural que no ten$an solucin alguna. *or todo ello, el
1uadro de mando desde su origen hasta estas !ltimas dcadas, no ha estado sometido a
ninguna modificacin.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayor$a
de los casos por una gran presin competitiva, as$ como por un auge de la tecnolog$a, es cuando
comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de 1uadro de mando deriva del concepto denominado <tableau de bord < en
)rancia, que traducido de manera literal, vendr$a a significar algo as$ como <tablero de
mandos<, o <cuadro de instrumentos<.
& partir de los a%os MJ, es cuando el 1uadro de mando pasa a ser adem"s de un concepto
pr"ctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufr$a grandes
variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carec$an de un
alto nivel de riesgo.
*ara entonces, los principios b"sicos sobre los que se sosten$a el 1uadro de mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a
cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a travs de
indicadores.
B"sicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caracter$sticas fundamentales de
los 1uadros de mando'
2a naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las
secciones operativas, 8ventas, etc.9 para poder informar a las secciones de car"cter
financiero, siendo stas !ltimas el producto resultante de las dem"s.
2a rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
2a seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el
menor n!mero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de se%ales en forma de 1uadro de mando
que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos
vigilar para someter a control la gestin.
& la hora de disponer una relacin de 1uadros de mando, muchos son los criterios que se
pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los m"s indicativos para
clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones'
El horizonte temporal
2os niveles de responsabilidad y;o delegacin
2as "reas o departamentos espec$ficos
4tras clasificaciones son'
2a situacin econmica
2os sectores econmicos
Etc...
0e proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando'
C. &n"lisis de la situacin y obtencin de informacin' En esta primera etapa la empresa
debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la
informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del
entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la
segunda.
D. &n"lisis de la empresa y determinacin de las funciones generales' 2a empresa habr"
de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar
las necesidades seg!n los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cu"les
son las prioridades informativas que se han de cubrir.
E. Estudio de las necesidades seg!n prioridades y nivel informativo' En esta etapa se
cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.
F. 0e%alizacin de las variables cr$ticas en cada "rea funcional' En una cuarta etapa se han
de se%alizar las variables cr$ticas necesarias para controlar cada "rea funcional. Estas
variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y
humanos que impregnan la filosof$a de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de
"rea que nos estemos refiriendo. 2o importante en todo caso, es determinar cu"les son las
importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un
adecuado proceso de toma de decisiones.
H. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables cr$ticas y
las medidas precisas para su control' 0e ha de encontrar una correspondencia lgica entre
el tipo de variable cr$tica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que
nos informe de su estado cuando as$ se estime necesario. De este modo podremos atribuir
un correcto control en cada momento de cada una de estas variables cr$ticas.
I. 1onfiguracin del 1uadro de mando seg!n las necesidades y la informacin obtenida'
En esta etapa debemos configurar el 1uadro de mando en cada "rea funcional, y en cada
nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin m$nima,
necesaria y suficiente para poder etraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genrico, el 1uadro de mando deber" estar constituido al menos por cuatro
partes bien diferenciadas'
2as variables m"s destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad
2os indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
2as desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
2as soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible
2os responsables de cada uno de los 1uadros de mando de los diferentes departamentos, han
de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos
aspectos cabr$a destacar los siguientes'
2os 1uadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El car"cter de estructura piramidal entre los 1uadros de mando, ha de tenerse presente
en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos b"sicos' uno que cada
vez m"s se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los m"s resumidos y dos, que a
cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus
objetivos.
#ienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en
cuanto a las informaciones m"s significativas.
+o podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gr"ficos, tablas y;o cuadros de
datos, etc..., ya que son verdaderos neos de apoyo de toda la informacin que se resume en
los 1uadros de mando.
2a uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya
que esto permitir" una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa
trabaja, as$ como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos
departamentos o "reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser" aquello con lo que podremos
medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es
lo que hay que controlar y cmo hacerlo.
+o deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el
1uadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, dif$cilmente se puede entender la creacin
de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que'
a. (a de ser un medio informativo destacable. 0obre todo ha de conseguir eliminar en la
medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los
que la empresa puede contar.
b. Debe ser una herramienta de diagnstico. 0e trata de especificar lo que no funciona
correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta.
En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos' &9 0e han de poner en evidencia
aquellos par"metros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin
por ecepcin, es decir, el 1uadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que
no se ajusta a los l$mites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de
aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B9 Esta
herramienta deber$a de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin
que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.
c. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de
manifiesto su eficacia. El an"lisis de las desviaciones es b"sico a la hora de estudiar la
trayectoria de la gestin as$ como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
d. Debe promover el di"logo entre todos. ,ediante la eposicin conjunta de los
problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la
agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las
desviaciones m"s importantes, proporcionar soluciones y tomar la v$a de accin m"s
adecuada.
e. (a de ser !til a la hora de asignar responsabilidades. &dem"s la disponibilidad de
informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles
directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
f. (a de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y;o responsables. (a de conseguir la
motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as$, sobre todo por cuanto esta
herramienta ser" el reflejo de su propia gestin.
g. *or !ltimo y como objetivo m"s importante, esta herramienta de gestin debe facilitar
la toma de decisiones. *ara ello, el modelo deber$a en todo momento' &9 )acilitar el
an"lisis de las causas de las desviaciones. *ara ello se precisar$a de una serie de
informaciones de car"cter complementario en continuo apoyo al 1uadro de mando,
adem"s de la que pudiera aportarle el 1ontroller, ya que en muchas ocasiones disfruta de
cierta informacin de car"cter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. B9
*roporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de
accin adecuados. 19 0aber decidir como comportarse. En cierto modo, estar$amos
haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ir$a nutriendo de la
propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrar$a una informacin y
un modo de actuar ptimo.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el 1uadro de mando aparte de reunir
informacin de similares caracter$sticas que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de car"cter no financiero.
Aa desde su presentacin como !til de gestin, el 1uadro de mando se destacaba por su total
fleibilidad para recoger tal informacin.
4tro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de eistir entre el 1uadro de mando
y el perfil de la persona a quien va destinado. *recisamente, las necesidades de cada directivo,
han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y
situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqu$a actual de la
empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y s$ntesis.
:n rasgo m"s del 1uadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones r"pidas.
1uando incorporamos indicadores de car"cter cualitativo al 1uadro de mando, en cierto modo,
stos est"n m"s cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros.
&simismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a
alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier 1uadro de mando, no se
reduce tan slo a cifras o n!meros, ha de ser un contenido muy concreto para cada
departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
informacin que se maneja en un 1uadro de mando determinado puede ser v"lida para otro.
El !ltimo de los rasgos que diferenciar$an al 1uadro de mando es el hecho de utilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. 2as disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de an"lisis y de realizacin, y a la hora de
tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no
tomaban parte de su marco de accin.
El 1uadro de mando se orienta hacia la reduccin y s$ntesis de conceptos, es una herramienta
que junto con el apoyo de las nuevas tecnolog$as de la informacin y comunicacin, puede y
debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
2a estructura de los 1uadros de mando de los distintos departamentos y niveles de
responsabilidad, no distan mucho entre s$ en la gran mayor$a de las empresas que los emplean.
En nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en com!n, entre los
que podemos destacar'
2a utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o
absolutos.
:n horizonte temporal de car"cter mensual fijo. En la mayor$a de las ocasiones el
an"lisis de la informacin se da !nicamente por meses, no pudiendo disponer de res!menes
de distinta duracin.
2a comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido
pr"cticamente hasta la fecha, la base de an"lisis de cada una de las responsabilidades en la
empresa.
2a utilizacin de gr"ficos eplicativos y aneos a los 1uadros de mando, ha sido escasa.
Eiste cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran n!mero
de informes que facilitan res!menes y datos de la gestin llevada a cabo por los
responsables, pero no a dar soluciones o posibles v$as de accin para cada situacin.
*or regla general, y cuando eiste un hardQare adecuado, la hoja de c"lculo y
aplicaciones similares son los medios m"s etendidos de an"lisis de datos, sin estar
complementados por otras tcnicas mucho m"s actuales.
En la mayor$a de los casos, y con un car"cter de tradicionalidad, el 1uadro de mando mantiene
una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuacin'
Estructura habitual del cuadro de mando
En este modelo se emplea una tcnica que se asemeja al funcionamiento de un sem"foro, con la
cual se nos advierte que la empresa se ecede en ciertos niveles de peligrosidad indic"ndonoslo
en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de
alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaucin7 en el peor de los casos
indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas.
*or otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere seg!n el fin, la empresa o las
condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestin se
orienta a los procesos cr$ticos de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen
el ito de la misin. *or ello, los factores cr$ticos de ito constituyen el punto inicial
estratgico de un buen sistema de control. :n ejemplo de factores de ito considerados son los
que se muestran en la siguiente tabla'
FACTORES DE XITO DEFINICIN ASPECTOS CLAVES
EFICACIA
Cumplimiento de metas. ide el !"ado
po"#entual de #umplimiento #on
"espe#to a una meta
Ade#ua#i$n de "e#u"sos
Costo%E&e#ti'idad
Costo%(ene&i#io
EFECTIVIDAD
Con!"uen#ia ent"e lo plani&i#ado ) los
lo!"os o*tenidos en el tiempo.
etas &o"muladas
Cumplimiento de metas
Lo!"os
+esti$n
RES,LTADO-RELEVANCIA
Pa"a .u/ se in'esti!a. ide el total
al#an0ado.
Pe"tinen#ia
Impa#to
Opo"tunidad
PROD,CTIVIDAD
Capa#idad t"ans&o"mado"a del
#ono#imiento p"odu#ido. ide la
"ela#i$n #osto%p"odu#to
Co*e"tu"a
Costos
Calidad
DISPONI(ILIDAD DE REC,RSOS
1Con .u/ se dispone ) #u2nto se
"e.uie"e3
4umanos
ate"iales
Finan#ie"os
)actores de ito
De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente'
1uadro de mando
Balanced 0corecard 8o 1uadro de ,ando 6ntegral9
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y
financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva b!squeda de nuevas tcnicas
gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben
seguir para alcanzar la visin de la empresa. :no de estos esquemas es conocido como
balanced scorecard, metodolog$a que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la
evaluacin de desempe%o al negocio.
El B01 es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de
objetivos claramente
encadenados entre s$, medidos con los indicadores de desempe%o, sujetos al logro de unos
compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
El B01 es una herramienta de gestin que permite un an"lisis objetivo del rendimiento
organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempe%o
global del negocio.
.2a metodolog$a del Balanced 0corecard traduce los objetivos estratgicos en trminos que
puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente.
El B01 parte de la visin y estrategia de la empresa. & partir de all$ se definen los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visin'
C. )inanciera' #iene como objetivo el responder a las epectativas de los accionistas. Esta
particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos $ndices de
rendimiento. 2os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son'
a. 1recimiento y diversificacin de los ingresos
b. -educcin de costos ; ,ejora de la productividad
c. :tilizacin de los activos ; Estrategia de inversin
a. *articipacin de mercado
b. -etencin de clientes
c. &dquisicin de clientes
d. 0atisfaccin de clientes
e. -entabilidad de clientes
a. 1lientes' 0e responde a las epectativas de los clientes, ya que de stas depender"n en
gran medida la generacin de ingresos. 2os temas claves de esta perspectiva para los
cuales hay que seleccionar indicadores son'
a. 6nnovacin
b. 4peratoria
c. 0ervicio post venta
d. *rocesos 6nternos' 0e identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los
procesos claves de la organizacin de una empresa. Del ito de este factor dependen las
epectativas de clientes y accionistas. 2os temas claves de esta perspectiva para los cuales
hay que seleccionar indicadores son'
d. 2a satisfaccin del empleado
e.
f. 2a retencin del empleado
g. 2a productividad del empleado
e. &prendizaje 4rganizacional' 0e refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempe%o futuro de la empresa. 2a consideracin de esta
perspectiva dentro del B01 refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. 0in
-ecursos (umanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr
ito. 0e necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin
y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este
modelo de negocio. 2os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son'
*erspectivas del balanced scorecard
2*. .ines del control de +estin
6nformar' es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de
decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as$ determinar cual es la
informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los
canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin.
2a respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura'
=Gu informacin se necesita>
=Dnde se almacena>
=De quin y a quin va>
=1mo valuarla>
=1mo suplantarla>
1oordinar' Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los
objetivos.
Evaluar' 2a consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su
valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.
,otivar' El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.
21. El control or+"ni0"cion"l desde el !unto de 1ist" 2um"no
El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las
personas o grupos a corresponder a las epectativas de una organizacin social o de la propia
sociedad. (emos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o
control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad
sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento.
El poder es leg$timo cuando los individuos que lo ejercen est"n investidos de autoridad. 2a
autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como
estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc.,
debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas.
El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. Rstos pueden
ser prescriptivos o restrictivos. 0on prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben
hacer7 son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.
Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de lo
que debe o no hacer o ejercer una persona. 6nstitucionalmente es preferible referir el potencial
humano como principal materia prima de la empresa7 a travs del principio de especializacin
y el principio de paridad autoridadPresponsabilidad se delegan y especifican las funciones
b"sicas a cumplir por este elemento de la organizacin 8la persona9. 2a organizacin como tal
ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas teor$as, una de ellas, y muy
nombrada, por cierto, es la teor$a burocr"tica de ,a Oeber. Esta teor$a <privilegia la
estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo
establecido previamente, es la estructura burocr"tica. &nte todo, la estructura burocr"tica
significa control7 en todo sentido. 2a burocracia est" asentada en normas y reglamentos para
asegurar la disciplina. *ara esto, la burocracia acent!a la formalizacin. #odo debe hacerse por
escrito, para que pueda ser debidamente documentado. &dem"s, la burocracia reposa en una
jerarqu$a de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea m"s seguro
el control, ya que la especializacin resultante de la divisin del trabajo eige coordinacin.
Esta especializacin hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su
calificacin y competencia profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van
desarrollando. 2a intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad
en el ejercicio de la autoridad, el cual est" $ntimamente ligado al sistema de normas y
reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarqu$a. 1uando esas
caracter$sticas burocr"ticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la r$gida
jerarqu$a de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin y
promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en
el tratamiento de las personasP se vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin
tiende a asfiiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy r$gidos.
Esto produce la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los
reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. 2a apat$a, el
desinters y el distanciamiento pasan a ser las caracter$sticas del comportamiento de las
personas en las empresas que tienen eagerada burocratizacin.
22. Conclusiones
El control es una funcin administrativa' es la fase del proceso administrativo que mide y
eval!a el desempe%o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es
un proceso esencialmente regulador.
El control es una funcin administrativa' es la fase del proceso administrativo que mide y
eval!a el desempe%o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es
un proceso esencialmente regulador.
2a aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales'
1orregir fallas o errores eistentes' A *revenir nuevas fallas o errores de los procesos.
*ara que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo
a la empresa, pudiendo clasificarse en' 1ontrol *reliminar, 1ontrol concurrente, 1ontrol
posterior
El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas
para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los
objetivos de la empresa.
2a aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos
beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera
<controlar< es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que
se alcancen los planes eitosamente, se aplica a todo7 a unidades, a personas, y a los actos,
determina y analiza r"pidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no
vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde
el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la
situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso
de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide
directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.
El 0istema de 1ontrol de .estin es en trminos sencillos definir' quin, cmo y cu"ndo,
aplicar" las estrategias de control y evaluar" los )actores 1r$ticos de Rito de la organizacin
8)1E9, adem"s de quin tomar" y ejecutar" las decisiones correctivas en los diferentes niveles
de la entidad.
23. $iblio+r"f3"
DE 1&0#-4, Emilio. *
.&-1S& DE2 T:+14, Tulio
&dministracin y Direccin
D.JJC
Espa%a' ,c.raQ P (ill 6nteramericana de Espa%a, 0.&.
1(6&@E+&##4, &dalberto
&dministracin' *roceso &dministrativo
#ercera Edicin
1olombia' ,a3ron Boo3s Do Brasil Editora, 2#D&.
6@&+1E@61(, Tohn ,
24-E+U6, *eter
0/6++E- T., 0teven
.estin' 1alidad y 1ompetitividad
CNNL
Espa%a' ,c.raQ P (ill 6nteramericana de Espa%a, 0.&.
0#4+E-, Tames &. ). 0toner7
)-EE,&+, EdQard -.
&dministracin
CNNI
0eta Edici
,ico' *renticeP(all (ispanoamericana, 0.&.
1&22ET&0 .4+U?2EU, &quilino
2os &lcances del 1ontrol de .estin
DJJD
Director de la especializacin de finanzas y &dministracin *!blica.
-4AE-4, Taim
,odelo de control de gestin para sistemas de investigacin universitarios DJJD
6nstituto :niversitario de #ecnolog$a Tos &ntonio &nzo"tegui.


&utor'
Elibeth 1abrera
Comentarios

Martes, 13 de Julio de 2010 a las 09:20 | 0

CARLOS ZAMORA
El presente comentario es para solicitar permiso sobre su autora en el contenido encontrado en la
webhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml titulado Teora del Control,
considerando el mismo una inestigaci!n con interesantes argumentos. El permiso es re"uerido #a
"ue actualmente me encuentro reali$ando mi Trabajo Especial de %rado, # como parte de las
formalidades solicitadas por el instituto en el cual curso la carrera de %erencia &inanciera, Caracas,
'ene$uela, para "ue sean alidadas los argumentos # fuentes bibliogr(ficas consultadas , en el
caso de obtenerlas en la web, es importante contar con el permiso del autor. )e manera tal "ue
solicito sus permisos para agregar sus argumentos en mi trabajo de inestigaci!n # confirmar su
autora, # a su e$ el contacto a correo electr!nico.
*in m(s "ue agregar por los momentos, # en espera de su respuesta, se despide
+tentamente
Carlos +. ,amora
Carlos-$amora./01hotmail.com
Carlos$amora./01gmail.com

Martes, 9 de Marzo de 2010 a las 12:32 | 1

Camaron y Checho Castro y Alpizar
Es un trabajo mu# eficiente, nos sirio de mucho en nuestro camino al 23ito.
%4+C5+*

Martes, 13 de Enero de 2009 a las 09:02 | 1

david hashimoto
Tengo "ue felicitar el buen trabajo, pero es demaciado e3tensio, pudieses aclararme algunos
puntos como... el proposito # la naturale$a del trabajo.
Te agradeceria mucho... si no, igual es un buen trabajo... :)
6i correo es matahi7ohg1hotmail.com.

Domingo, 26 de Octubre de 200 a las 09:2! | 1

Joseph Hanks Castillo
Es un trabajo e3celente, mis mas grandes agradecimientos pues me sirio muchisimo...

Miercoles, 1 de Junio de 200 a las 11:"# | 1

jesus araujo
El control es una funci!n administratia: es la fase del proceso administratio "ue mide # eal8a el
desempe9o # toma la acci!n correctia cuando se necesita. )e este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
El control es una funci!n administratia: es la fase del proceso administratio "ue mide # eal8a el
desempe9o # toma la acci!n correctia cuando se necesita. )e este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
:a aplicaci!n de un control en las organi$aciones busca atender dos finalidades principales:
Corregir fallas o errores e3istentes: ; <reenir nueas fallas o errores de los procesos.
<ara "ue el control sea efectio debe desarrollarse como una unidad # aplicarse en todo tiempo a la
empresa, pudiendo clasificarse en: Control <reliminar, Control concurrente, Control posterior
El control se apo#a en la comprobaci!n, fiscali$aci!n e inspecci!n de las ariables organi$atias
para descubrir desiaciones reales o potenciales "ue influ#en o pueden llegar a influir sobre los
objetios de la empresa.
:eer m(s: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml=i3$$>?0n@Aet&