ICMS - RJ - Administracao - Marcelo - Camacho - Aula 04 PDF

CURSO ON-LINE PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
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Aula 4 Administrao para SEFAZ-RJ
Ol, pessoal!
Chegamos nossa quarta aula. Como tenho feito com os temas tratados
at aqui tenho procurado trabalhar com os autores que a FGV usa em seus
concursos ( em geral pesquisadores da prpria FGV).
Para os assuntos tratados nesta aula, infelizmente no encontrei muitas
questes da FGV, por isto trabalhei com questes da CESPE e da FCC.
Os assuntos de hoje so os seguintes:
Aula 4 - 21/03
11. Gesto de pessoas. 12. Administrao participativa.13. Desenvolvimento de
equipes.
Sumrio
1. Gesto Estratgica de Pessoas . ......................................................................................... 2
1.1. Planejamento Estratgico de Recursos Humanos . ........................................................ 4
1.2. Perspectiva da Gesto de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos. ................................ 9
1.2.1 O Modelo Instrumental . ............................................................................................... 9
1.2.2. O Modelo Poltico de Gesto de Pessoas . ................................................................. 12
2. Administrao Participativa. ............................................................................................ 15
3. Desenvolvimento de Equipes . ......................................................................................... 22
3.1 Trabalho em Equipe. ...................................................................................................... 22
3.2 Capacitao, Desenvolvimento e Treinamento. ............................................................ 31
4. Lista de Questes. ............................................................................................................ 45
5. Gabarito. .......................................................................................................................... 50
6. Questes Comentadas. .................................................................................................... 51

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1. Gesto Estratgica de Pessoas
A moderna gesto de pessoas ganhou importncia crescente nas
ltimas dcadas em face da complexificao das organizaes. So as
pessoas os motores fundamentais das organizaes. Considerava-se
antigamente que o relacionamento entre pessoas e organizaes era
antagnico e conflitante. De fato esta era a perspectiva das
organizaes mecnicas, prescritivas e voltadas para a tarefa. As
organizaes modernas foram obrigadas a tomar uma outra postura
diante das pessoas em funo do desenvolvimento das modernas
tecnologias e dos cenrios. As organizaes dependem das pessoas.
Por outro lado as pessoas atingem seus objetivos atravs das
organizaes. Naturalmente a perspectiva do conflito continua
presente em muitas matrizes tericas, mas isto no interessa para
ns, que estamos nos preparando para o concurso da Fiocruz.
Com relao ao processo de gesto estratgica de pessoas
importante analisarmos como o principal autor desta rea, o
Professor Idalberto Chiavenato, descreve a funo Gesto de
Pessoas.
Segundo Chiavenato os aspectos fundamentais em que se baseia a
gesto de pessoas so:
1. As pessoas como seres humanos. As pessoas no so recursos.
So seres dotados de individualidades, histrias particulares,
habilidades e conhecimentos diferentes.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais. So as pessoas que impulsionam as
organizaes. No so elementos inertes e passivos. So o
elemento fundamental para inovao e competitividade.
3. As pessoas como parceiros da organizao. As pessoas so
parceiros das organizaes. So elas que dotam a organizao
de inteligncia e a conduzem ao sucesso. Como parceiros fazem
investimento e esperam um retorno em forma de salrio,
benefcios e reconhecimento.
A gesto de pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias
para se administrar o trabalho das pessoas. Em geral dizem respeito
aos seguintes processos:
1. Anlise e descrio de cargos.
2. Desenho de cargos.
3. Recrutamento e Seleo de Pessoal.
4. Admisso de candidatos selecionados.
5. Orientao e integrao de novos funcionrios.
6. Administrao de cargos e salrios.

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7. Incentivos salariais e benefcios sociais.
8. Avaliao de desempenho dos funcionrios.
9. Comunicao aos funcionrios.
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoas.
11. Desenvolvimento Organizacional.
12. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho.
13. Relaes com empregados e relaes sindicais.
Ainda segundo Chiavenato estas prticas e polticas podem ser
agrupados em seis processos bsicos. Importante dar ateno a este
agrupamento pois eu j vi ser cobrado em concurso uma questo
referente composio de um destes processos. Veremos esta
questo mais adiante. Os seis processos so:
1. Processos de Agregar Pessoas. So os processos utilizados
para incluir novas pessoas na organizao. Inclui os processos
de recrutamento e seleo de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas. So os processos usados para
desenhar as atividades das pessoas nas organizaes, orientar
e acompanhar seu desempenho. Refere-se aos processos de
desenho organizacional, desenho de cargos, anlise e descrio
de cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas. So usados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades. Inclui
recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas. So utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal dos
colaboradores. Inclui os processos de treinamento e
desenvolvimento, programas de mudanas e desenvolvimento
de carreiras e programas de comunicao e consonncia.
5. Processos de Manter Pessoas. So usados para criar
condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para que as
pessoas realizem suas atividades. Inclui os processos de
administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de
vida no trabalho e relaes sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas. Usados para acompanhar
e controlar as atividades das pessoas e monitorar resultados.
Inclui banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
preciso muita ateno para no confundir os processos que
esto includos nos seis macro-processos. Pode parecer loucura achar
que a banca pode vir a cobrar uma perspectiva terica de um

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determinado autor, mas lembrem-se que Chiavenato o principal
autor deste tema no Brasil.
1.1. Planejamento Estratgico de Recursos Humanos
O planejamento de estratgico Recursos Humanos parte integrante
do planejamento estratgico das organizaes. Neste sentido no
possvel falar em um plano de RH se no h um planejamento da
organizao. O plano da organizao a diretriz fundamental para a
elaborao do planejamento de RH. J estudamos em aula anterior o
processo de planejamento organizacional, no qual o planejamento de
RH deve se basear.
Como vimos o planejamento estratgico parte integrante do
planejamento estratgico. o planejamento estratgico da
organizao que ir alimentar o planejamento estratgico de RH. A
uma determinada estratgia organizacional deve corresponder o
planejamento estratgico de RH. Este refere-se maneira como a
funo RH pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e ao mesmo tempo contribuir para o alcance dos
objetivos individuais dos funcionrios.
O planejamento estratgico de RH o processo de deciso quanto
aos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos
organizacionais. Trata-se de definir com antecedncia o total de
trabalhadores necessrios e as competncias requeridas para cada
um deles para a consecuo da ao organizacional futura.
As bases do planejamento de RH so a demanda de trabalho e o
fornecimento de trabalho.
A FGV tambm cobrou este assunto. Vejam:
ITEM 1. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)
Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas
decises de RH e os atributos dos padres que so usados para avali-las. A esse
respeito analise as afirmativas abaixo:
As decises de recursos humanos so escolhas sobre como gastar recursos em
atividades de RH voltadas ao atingimento de objetivos.
PORQUE
Os objetivos referem-se s escolhas disponveis, cada qual demandando recursos e
produzindo determinado conjunto de resultados.
Assinale a alternativa correta
.
(A) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.

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(B) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
(C) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
(D) As duas afirmaes so falsas.
(E) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
O gabarito a letra C.
A primeira afirmao verdadeira. Comentamos isto: o planejamento estratgico
de RH o processo de deciso quanto aos recursos humanos necessrios para
atingir os objetivos organizacionais.
A segunda afirmao falsa. Comentamos que: Um objetivo um resultado que se
pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Portanto no so
escolhas disponveis, antes so resultados a serem perseguidos.
Vejamos agora alguns modelos de planejamento de RH.
Modelos de Planejamento de RH
Antes de falarmos dos modelos importante citarmos que existem
trs alternativas para a elaborao do Planejamento de RH:
1. Planejamento Adaptativo. quando o planejamento
estratgico de RH realizado aps a elaborao do
planejamento de RH da empresa e procura adaptar-se a ele e
contribuir para sua implementao;
2. Planejamento Autnomo. quando o planejamento feito
isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenhuma
preocupao ou articulao com o planejamento estratgico da
organizao.
3. Planejamento Integrado. quando o planejamento de RH
realizado de forma integrada ao planejamento estratgico da
organizao. Esta a melhor alternativa.
Vejamos agora os modelos de Planejamento estratgico de RH.
1. Modelo Baseado na procura estimada
Este modelo baseia-se na demanda por produtos ou servios para
elaborar as necessidades de pessoal. A relao nmero de
funcionrios/procura de produtos ou servios influenciada pela
tecnologia disponvel, disponibilidade interna e externa de recursos
financeiros e disponibilidade de pessoas na organizao. Os
acrscimos de produtividade podem acarretar reduo do nmero de
pessoas. Este modelo utiliza dados histricos e extrapolaes para
determinao do quantitativo de pessoal necessrio.

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A desvantagem que no utiliza fatos imprevistos na quantificao,
como estratgias dos concorrentes, falta de matria-prima, situao
do mercado de clientes, etc.
2. Modelo Baseado em segmentos de cargos
o modelo baseado na escolha de fatores estratgicos que
influenciam a necessidade de pessoal, como por exemplo nvel de
vendas, volume de produo, plano de expanso, etc. Este modelo
preocupa-se com os nveis operacionais da organizao. Consiste em
escolher segmentos de cargos operacionais que apresentem grandes
variaes no processo produtivo. Escolhe-se um dos fatores
estratgicos e estabelece-se os nveis histricos passados e futuros
para cada fator estratgico. Em seguida projeta-se os nveis futuros
para os segmentos de cargos selecionados.
3. Modelo de substituio de postos-chave
um modelo que planeja o encarreiramento dos funcionrios na
estrutura da organizao. Trata-se da representao visual de quem
substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura na
organizao. Neste modelo o desempenho de cada um dos
prospectivos ocupantes de vagas monitorado constantemente.
Tambm atribudo valor a uma outra varivel: a promovabilidade,
que baseada no desempenho atual e nas estimavas de sucesso no
novo cargo.
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal
Neste modelo o fluxo de entradas, sadas, promoes e transferncias
de pessoal mapeado para determinar o quantitativo de pessoal
necessrio a curto prazo. um modelo vegetativo e conservador, de
natureza contbil, adequado para organizaes estveis e sem planos
de expanso. A preocupao apenas preencher as vagas existentes
e cuidar da rotina.
A vantagem que este modelo pode antecipar as contingncias,
como as promoes, aumento da rotatividade, dificuldades de
recrutamento. muito til se for combinado com o modelo de
substituio de postos-chave.
5. Modelo de planejamento integrado
um modelo sistmico e abrangente que permite um diagnstico
adequado para a tomada de decises. Consiste no mapeamento de
quatro variveis intervenientes no processo de planejamento de
pessoal: volume de produo planejado pela organizao; mudanas
tecnolgicas da organizao que alterem a produtividade de pessoal;
condies de oferta e procura no mercado de trabalho e
comportamento da clientela; planejamento de carreiras.

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Fatores que influenciam no Planejamento de RH
O dimensionamento de pessoal em organizaes deve considerar
fatores que influenciam na disponibilidade de pessoal total. As
pessoas se atrasam, adoecem, saem de frias, etc. Por isso o
planejamento de RH deve incluir em sua anlise os seguintes fatores:
absentesmo e rotatividade.
1. Absentesmo. Diz respeito ao temo de trabalho perdido quando
so empregados no comparecem. Constitui a soma dos
perodos em que os empregados no compareceram em virtude
de falta, atraso ou outros motivos. Usualmente usa-se a
seguinte frmula para calcular o absentesmo em dias:
N
o
de pessoas/ dias de
ausncia
ndice de absentesmo =
_____________________________
N
o
mdio de empregados x
N
o
de dias de trabalho no ms
A motivao para a assiduidade ao trabalho afetada pelas prticas
organizacionais (recompensas assiduidade e punies ao
absentesmo), pela cultura de ausncia (quando as faltas so
consideradas aceitveis ou inaceitveis) e atitudes, valores e
objetivos dos funcionrios.
2. Rotatividade. o resultado da sada de alguns funcionrios e a
entrada de outros para substitu-los. Existem dois tipos de
desligamento: o desligamento voluntrio, por iniciativa do
empregado e o desligamento por iniciativa do empregador. O
primeiro tipo deve-se insatisfao do funcionrio com a
organizao ou com o vislumbre de oportunidades melhores no
mercado de trabalho. O segundo tipo deve-se necessidade
das organizaes de reduzir pessoal, ou de substituir
empregados por outros com adequao maior s tarefas. Uma
prtica de RH para avaliar os motivos e percepes dos
funcionrios que saem das organizaes so as entrevistas de
desligamento. As informaes coletadas so tratadas
estatisticamente para se estudar as causas da rotatividade. As
organizaes costumam usar a seguinte frmula para calcular a
rotatividade de pessoal:

(Admisses + demisses./2 )

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ndice de Rotatividade = ____________________________
X 100
Efetivo mdio do perodo
Esta frmula considera as entradas e sadas no clculo da
rotatividade. Outra alternativa considerar apenas as sadas, como a
frmula sugerida por Chiavenato.
N
o
de empregados desligados
ndice de Rotatividade = ____________________________
Efetivo mdio do perodo
Vejam como este assunto foi cobrado pela FGV:
ITEM 2. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR)
Uma empresa est realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que
consiste em: i) escolher um fator estratgico cujas variaes afetam
proporcionalmente as necessidades de pessoal; ii) estabelecer os nveis histricos e
futuros para cada fator estratgico; iii) determinar os nveis histricos da mo de
obra para cada unidade; e iv) projetar os nveis futuros de mo de obra para cada
unidade por meio da correlao com a projeo dos nveis do fator estratgico
correspondente. Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas
caractersticas foram aplicadas pela empresa.
(A) modelo de substituio de postos-chave
(B) modelo baseado no fluxo de pessoal
(C) modelo baseado em segmentos de cargos
(D) modelo baseado na procura estimada do produto
(E) modelo de planejamento integrado
O gabarito a letra C. a descrio do modelo baseado segmentos de cargos.
o modelo baseado na escolha de fatores estratgicos que influenciam a
necessidade de pessoal, como por exemplo nvel de vendas, volume de produo,
plano de expanso, etc. Este modelo preocupa-se com os nveis operacionais da
organizao. Consiste em escolher segmentos de cargos operacionais que
apresentem grandes variaes no processo produtivo. Escolhe-se um dos fatores
estratgicos e estabelece-se os nveis histricos passados e futuros para cada fator
estratgico. Em seguida projeta-se os nveis futuros para os segmentos de cargos
selecionados
O modelo de substituio de postos-chave basicamente um modelo de
planejamento de carreiras.
O modelo de fluxo de pessoal um modelo contbil que leva em considerao as
entradas e sadas, transferncias e promoes de pessoal.
O modelo baseado na procura estimada do produto leva em considerao a
demanda de encomendas de produtos ou servios.

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E, por fim, o modelo de planejamento integrado um modelo que abarca as
perspectivas de carreiras dos funcionrios, o fluxo de entradas e sadas, as
demandas por produtos e as mudanas tecnolgicas.
1.2. Perspectiva da Gesto de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos
Uma abordagem cobrada na prova de 2009 para Auditor Fiscal do
ICMS-RJ pela FGV foi a perspectiva da gesto de pessoas de
Fernando Mota e Isabela Vasconcelos, pesquisadores da FGV. Em
geral, noto que muitas questes cobradas so de autores ligados
FGV. Portanto absolutamente necessrio trazer estes autores tona
e comentar as questes retiradas destes contedos.
Segundo os autores citados, a expresso recursos humanos est
sendo substituda pela expresso gesto de pessoas, pois esta
ltima parece mais adequada ao considerar o empregado como uma
pessoa integral, e no apenas como mero fator produtivo.
Ainda segundo os autores, dependendo das tcnicas de gesto de
pessoas adotadas, valorizam-se diferentes perfis gerenciais. Os
mesmos autores demonstram que o modelo instrumental de gesto
de pessoas, pautado em valores conservadores e burocrticos, est
sendo gradativamente substitudo pelo modelo poltico, em que o
papel da gesto promover a participao e o debate.
Abaixo eu reproduzo a perspectiva terica dos autores sobre estes
dois modelos. Ressalte-se que esta uma perspectiva terica advinda
dos trabalhos do francs Barber.
1.2.1 O Modelo Instrumental
Segundo os autores, as organizaes, os profissionais do setor e
livros de administrao que embasam a sua anlise neste modelo
propem um corpo terico composto dos seguintes conceitos:
O mercado se impe empresa, que considerada um instrumento
racional de produo, cuja estratgia definida por seus diretores em
funo das presses deste mercado, do setor e dos valores
organizacionais.
A Gesto de Recursos Humanos tem a funo de implantar esta
estratgia buscando a maximizao do resultado econmico e uma
melhor performance dos empregados, uma vez que em tese toda a

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comunidade organizacional ser beneficiada pelo aumento da
produtividade.
O pagamento por produtividade e o valor "igualdade de
oportunidades" so caractersticas importantes deste modelo. Ele
baseado no conceito de eficincia econmica e no argumento de que
a eficincia social gera a eficincia econmica e vice-versa.
Os indivduos devem ter mais autonomia mas somente na medida
em que este desenvolvimento seja til empresa. Desta forma, os
empregados so considerados como seres utilitaristas e
condicionveis atravs de aes baseadas no conceito de estmulo-
resposta, atravs de uma interpretao prpria e muitas vezes
simplificada das tcnicas behavioristas. Os profissionais de Recursos
Humanos, dentro deste modelo, consideram que possvel implantar-
se programas baseados nestes conceitos, levando os indivduos a
adotar os comportamentos esperados, medindo-se s respostas aos
estmulos dados, comparando-as aos resultados da produo e aos
investimentos realizados no programa. No se fala em atores sociais,
mas em agentes.
A Gesto de Pessoas, considerada ainda em seu aspecto tradicional
de Gesto de Recursos Humanos tem assim o seguinte papel:
Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais,
Descrever os cargos e os prov-los segundo um recenseamento
sistemtico dos candidatos, atravs de procedimentos de seleo
"objetivos";
Avaliar os cargos e as performances dos empregados,
remunerando-os eqitativamente a fim de motiv-los;
Treinar os indivduos, melhorar as condies de trabalho, informar,
comunicar e assegurar relaes sociais satisfatrias.
A participao dos grupos organizacionais considerada importante a
fim de obter a sua adeso estratgia da empresa.
Existem ainda outras caractersticas ainda a serem consideradas:
Empresa considerada como um organismo adaptativo;
Meio Ambiente "natural" visto como um dado da realidade;
Planejamento estratgico, seleo e gesto de recursos humanos
coordenados pelos profissionais da rea;

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Atores sociais condicionveis (agentes). Estratgia utilitarista
determinada em funo das presses do mercado e do setor e pelos
valores dos dirigentes;
Pressuposto de convergncia de interesses da comunidade
organizacional. A organizao segue um modelo ideal baseado na
harmonia social e no desenvolvimento de uma estratgia "tima"
para o atingimento de objetivos econmicos contingentes.
Alm destas caractersticas, a mudana organizacional percebida
como fruto de decises estruturadas por uma diretoria central, a qual
possuiria a totalidade das informaes necessrias sobre as presses
setoriais e a estrutura da concorrncia; o poder de definir a poltica a
ser seguida e de decidir os melhores meios de ao tendo em vista os
problemas da organizao. A mudana normalmente imposta top-
down.
Modelo Instrumental
Empresa como Instrumento racional de Produo
Maximizao do resultado econmico
Pagamento por produtividade
Pressuposto de que eficincia social gera eficincia econmica
Autonomia e descentralizao controladas pela padronizao dos processos
decisrios na organizao
Homogeneidade cultural
Indivduos considerados agentes condicionveis e previsveis
Evitase o conflito
Fonte: Mota & Vasconcelos (2006)
As Funes do Modelo Instrumental
Avaliao das necessidades da organizao e de seus recursos
Descrio e provimento dos cargos pro meio de mtodos de avaliao
"objetivos"
Busca de "eficincia" social para atingir maior produtividade
Treinamento e Comunicao
Modelo funcionalista
Adaptao ao meio ambiente de negcios

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1.2.2. O Modelo Poltico de Gesto de Pessoas
O modelo Poltico de Gesto de Recursos Humanos foi criado a partir
dos estudos sobre motivao de Herzberg e pelos estudos do
Tavistock Institut de Londres, que embasaram o movimento da
"Democracia Industrial surgido nos anos 60 nos pases
escandinavos.
Programas como o de melhoria das condies de trabalho, a
humanizao do trabalho e a reestruturao das tarefas
(enriquecimento e ampliao), bem como a criao dos grupos semi-
autnomos de produo so alguns dos movimentos inspirados
nestas teorias . O debate poltico e a auto-organizao eram valores
defendidos dentro deste movimento.
O modelo diferencia-se do modelo Instrumental sobretudo pela
incorporao da idia de conflito e divergncia tendo em vista os
diferentes interesses dos atores organizacionais.
Reconhece-se a existncia de vrias lgicas de ator e critrios de
ao vlidos, tendo em vista o modelo da racionalidade limitada de
Simon, segundo o qual toda a racionalidade relativa ao ator social
que decide, no existindo uma racionalidade absoluta inquestionvel.
Apesar de reconhecer-se a existncia de conflitos na organizao, os
dirigentes buscam super-los atravs da negociao, obtendo a
coeso entre as partes envolvidas no processo de deciso. Um bom
gerente, segundo este modelo, um rbitro que tem como objetivo
obter esta coeso integrando os interesses particulares dos diferentes
grupos de atores sociais visando a obteno de uma soluo
negociada junto direo da empresa, resultando em uma espcie de
"pacto poltico".
As polticas de Recursos Humanos da empresa so vistas como
mutantes e contingentes, sendo solues temporrias e
caractersticas de situaes especficas partir de um diagnstico
organizacional. Apesar disso, os profissionais da rea pretendem
organizar a GRH a partir de um modelo ideal a ser concretizado ao
longo prazo, envolvendo o desenvolvimento qualitativo da mo-de-
obra, a autonomia e a democratizao das relaes.
Alguns dos exemplos destas proposies so o manual de Beer,
Wakon e al., que descreve o curso da Harvard Business School, o
manual de Weiss, com um captulo escrito por Morin. (BEER et Ali,
1985; WEISS, 1988).

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Principais Caractersticas do Modelo Poltico:
Eficincia econmica negociada, no correspondendo
necessariamente eficincia social a curto prazo (aceitao de
conflitos, buscando-se no entanto absorv-los atravs da negociao
poltica);
Meio-ambiente negociado e construdo;
Avaliao dos resultados feita pelos grupos organizacionais
envolvidos no processo de deciso;
Ator-chave de Recursos Humanos a direo geral da empresa;
Empresa construda socialmente atravs da ao poltica dos
diversos grupos organizacionais;
Decises racionais e ticas referindo-se resoluo de conflitos,
obteno do consenso e s questes de poder.
Indivduos vistos como atores polticos vlidos com potencial de
desenvolvimento positivo buscando concretizar ativamente seus
prprios interesses ("cidadania nas organizaes); modelo tico
aplicado organizao.
A mudana organizacional percebida neste modelo como uma
resposta a um meio ambiente negociado e estruturado pelas
organizaes do setor, as quais influenciam ativamente o rumo dos
acontecimentos e dos atos caractersticos de sua Indstria. Os
indivduos so percebidos como atores participando e influenciando
nesta mudana, nos seus diversos nveis de atuao. Considera-se
que eles possuem naturalmente uma margem de manobra em seu
nvel organizacional e por isso a negociao vista como necessria
boa implantao da estratgia. A organizao um espao de jogo
estratgico entre os atores sociais, que possuem margens de atuao
maiores ou menores dentro desta arena poltica. A mudana,
implantando solues sempre contingentes e temporrias, prev a
realizao de objetivos de longo prazo como os da qualificao
crescente da mo de obra, do desenvolvimento de habilidades e
competncias e o da democratizao das relaes no trabalho. O
desenvolvimento econmico da empresa deve beneficiar, alm dos
acionistas, a sociedade global e os grupos organizacionais. Este
modelo est ligado ao conceito de progresso e construo de uma
harmonia social a longo prazo, a despeito dos conflitos e
divergncias.

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Modelo Poltico
Eficincia econmica negociada
Aceitao do Conflito e sua superao via negociao
Avaliao dos resultados feita pelo grupo organizacional
Consideramse os indivduos atores polticos que buscam a concretizao de
seus interesses na organizao
Mudana Organizacional vista como desejvel e necessria
Meio ambiente construdo por meio de alianas estratgicas
Organizao vista como arena poltica
As Funes do Modelo Poltico
Diretoria e gerentes envolvidos na gesto de pessoas
A antiga funo "recursos humanos" ganha importncia estratgica na
organizao
Busca do consenso, se possvel
Negociao poltica
Diversidade cultural diversos padres de referncia e comparao
Autonomia e responsabilizao pelos resultados
preciso uma explicao adicional sobre os quadros sintticos com
os dois modelos. O quadro com os nomes dos dois modelos referem-
se s caractersticas dos modelos e o quadro Funes referem-se s
funes do corpo diretivo dentro de cada modelo.
Agora, vejamos a questo do ICMS-RJ de 2009
ITEM 3. (FGV/SEFAZ/2009)
Com relao s caractersticas do modelo poltico de gesto de pessoas, analise as
afirmativas a seguir:
I. Esse modelo v a mudana organizacional como algo desejvel e necessrio.
II. Esse modelo avalia as necessidades das organizaes e seus recursos.
III. Esse modelo busca a eficincia social para atingir maior produtividade.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Vejam que a banca retirou as afirmativas dos quadros elaborados por Mota &
Vasconcelos.

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A afirmativa I est correta. a caracterstica do modelo poltico descrita pela
perspectiva da gesto de pessoas de Mota & Vasconcelos.
As afirmativas II e III esto erradas. Referem-se s funes do corpo diretivo no
modelo instrumental, conforme os quadros apresentados em aula.
Desta forma o gabarito a alternativa A.
2. Administrao Participativa
A Administrao Participativa uma das idias mais antigas da
administrao. Ela nasceu na Grcia com a inveno da democracia.
Continua a ser uma idia moderna, que integra as prticas mais
avanadas e considerada um dos novos paradigmas da
administrao.
Segundo Maximiano: Administrao participativa uma filosofia ou
doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de
tomar decises sobre a administrao das organizaes.
Essa definio tem diversas implicaes:
Participar no natural nos modelos convencionais de
administrao. Muitos paradigmas mantm a maioria dos
trabalhadores alienados em relao ao controle de seu prprio
trabalho e gesto da organizao.
A alienao desperdia o potencial de contribuio das pessoas.
A participao das pessoas envolvidas nos diversos nveis de
deciso contribui para aumentar a qualidade das decises e da
administrao, em como a satisfao e a motivao das
pessoas.
Aprimorando a deciso e o clima organizacional, a
administrao participativa contribui para aumentar a
competitividade das organizaes. Administrar
participativamente consiste em compartilhar as decises que
afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm
com clientes ou usurios, fornecedores, e eventualmente
distribuidores ou concessionrios da organizao

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Interfaces da Administrao Participativa
MODELOS DE ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
Modelo diretivo: o gestor designa a participao de cada
funcionrio nas decises.
Problemas do modelo diretivo:
Ineficincia global do sistema;
Fragilidade da empresa;
Insatisfao e desmotivao dos trabalhadores;
Autoritarismo.
Obs.: As organizaes que utilizam o modelo diretivo so
denominadas mecanicistas
Modelo participativo: todas as pessoas expressam suas
opinies de forma livre, onde cada um responsvel por seu
desempenho e comportamento.
Obs.: As organizaes que seguem o modelo participativo so
chamadas de orgnicas.

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18
grupo. So tomadas unilateralmente para acelerar o processo de
resolver as situaes de rotina.
- Decises colaborativas (ou consultivas) so tomadas por gerentes
individuais ou grupos de pessoas, a quem foi dada responsabilidade e
autoridade para isso. Contudo elas no podem ser impostas e
precisam de discusso, participao e aconselhamento das pessoas
que sero afetadas por elas. Entretanto a deciso final cabe ao
gerente.
- Decises tomadas por pessoas e grupos potencializados
(empowered) so tomadas pela equipe ou pela pessoa que recebeu
poderes para tal ao e no precisam ser aprovadas ou revistas pela
administrao. Nesse nvel, a pessoa ou grupo assume plena
responsabilidade, tendo para isso a informao, a maturidade, as
qualificaes e as atitudes suficientes para decidir da melhor maneira
possvel.
II. Equipes autogerenciadas
Essa equipe formada por um grupo de pessoas com um objetivo, e
que decidem como fazer para alcan-lo, trabalhando dentro de uma
rea de autonomia definida de comum acordo com a administrao.
Suas principais caractersticas so as seguintes:
Objetivos claros;
Conhecimento por parte de todos os integrantes das tarefas
necessrias para realizar os objetivos;
Intercmbio de papis: grande parte dos integrantes pode
realizar grande parte das tarefas. Os integrantes so
multifuncionais e polivalentes;
Os papis de liderana podem ser desempenhados por
diferentes pessoas e tambm so intercambiveis. Quem lder
num momento pode ser liderado em outro;
As funes de apoio operao ou objetivo principal esto
embutidas no prprio grupo: controle de qualidade,
manuteno, suprimentos. Em alguns casos, o grupo assume
funes de apoio administrativo, como seleo e treinamento
de pessoal;
A equipe dispe de todas as informaes necessrias para
lastrear o processo decisrio;
A equipe tem autonomia para tomar as decises que afetam
mais de perto a realizao das tarefas, compensao de faltas,
planejamento de frias, requisio de materiais e servios,
seleo, treinamento e transferncias de pessoal.
III. Participao na direo

19
Participar da direo (co-gesto) significa participar
institucionalmente da estrutura de poder da organizao, mais que
simplesmente do processo de decises de um dirigente ou de um
departamento da empresa. A co-gesto compreende a representao
institucional dos funcionrios ou representantes de outras instituies
na administrao da empresa.
IV. Participao nos resultados
A participao nos resultados pode ser implantada em qualquer
estgio da vida da empresa. Existem vrias modalidades de
participao nos resultados. Os empregados podem participar do
faturamento, dos incrementos nas receitas, das economias ou ganhos
de produtividade, dos lucros e da propriedade da empresa.
Comisses sobre vendas, abonos ou salrios adicionais por resultados
ou atingimento de metas, prmios por sugestes que resultem em
economias ou ganhos e distribuio de aes eis algumas formas
de propiciar a participao nos resultados.
A participao nos resultados fecha o crculo do mecanismo da
recompensa: se as pessoas participaram dos problemas e decises,
tambm deve de alguma forma beneficiar-se dos resultados de seu
esforo.
A participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa
est regulamentada pela Lei 10 101/00 de 19/12/00.
V. Autogesto.
Autogesto consiste na autonomia completa, de uma pessoa ou
grupo, para administrar um empreendimento. Diversas modalidades
de administrao participativa so consideradas formas de
autogesto, mas nem sempre a denominao correta. Na realidade,
autogesto apenas existe quando os participantes de um
empreendimento so tambm seus proprietrios, como o caso das
cooperativas, repblicas de estudantes, condomnios, associaes,
grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes
VANTAGENS DA ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
Desenvolvimento expressivo;

20
Participao eficaz dos trabalhadores;
Distribuio eqitativa de responsabilidade e dos resultados;
Satisfao com a essncia dos fatos;
Elevado grau de integrao com a cultura da organizao;
Slida base para as decises;
Acelerao das condies da competitividade da empresa;
Estmulo das condies da competitividade na organizao;
Sustentao do dilogo e respeito s diferenas individuais
O lado comportamental da participao (dimenso
comportamental)
A administrao participativa, em primeiro lugar, a substituio dos
estilos tradicionais de administrar pessoas autoritrio, impositivo,
indiferente, paternalista por cooperao mtua, liderana,
autonomia e responsabilidade. Informar, envolver, delegar, consultar
e perguntar, em vez de mandar, so as palavras-chaves da
administrao participativa no que diz respeito ao comportamento
dos administradores.
O lado estrutural da participao (dimenso estrutural)
Alm dos aspectos comportamentais, a administrao participativa
tambm implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de
trabalho e a estrutura como um todo so organizados de modo que a
participao dependa no apenas das atitudes e disposies
favorveis das pessoas, mas tambm e principalmente do sistema de
normas e procedimentos. A estrutura deve estimular as pessoas
participao. Nas organizaes tradicionais ou no participativas,
acontece o inverso: os regulamentos, as carreiras, a diviso do
trabalho e o prprio organograma so estruturados de maneira que o
poder fique concentrado no topo da pirmide.
IMPLANTAO DA ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
Ao se implantar a administrao participativa em uma
organizao, trs de seus aspectos sofrem mudanas. So eles:
Comportamento;
Estrutura;
Viso Sistmica.

21
Agora vejamos algumas questes:
ITEM 4. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)
Autoridade, obedincia, liderana, autogesto, disciplina e autonomia so
ingredientes que se combinam em vrias dosagens para influenciar o
comportamento das pessoas nas organizaes. Um maior grau de autogesto,
disciplina e autonomia na organizao caracteriza um modelo de administrao
(A) diretivo-participativa.
(B) tecno-mecanicista.
(C) diretiva.
(D) diretivo-autoritria.
(E) participativa.
Pessoal,vimos na aula que autoridade, obedincia e liderana so caractersticas do
modelo de administrao diretivo. J autonomia, autogesto e disciplina so
caractersticas do modelo de administrao participativo. Sendo assim, o gabarito
a alternativa E.
ITEM 5. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTO DE
PESSOAS)
Em relao s dimenses de uma organizao que so envolvidas na gesto
participativa.
(A) (B) (C) (D) (E)
I. na dimenso comportamental que ocorre a substituio do estilo tradicional de
administrao autoritrio e paternalista pelo da liderana, autonomia, cooperao e
comprometimento.
II. A dimenso estrutural envolve a informao, a delegao e o questionamento
em lugar do comando palavras-chaves para o funcionamento das organizaes na
gesto participativa.
III. na dimenso estrutural que se encontra a maior dificuldade de implantao
da gesto participativa, pois pode implicar redesenho de estruturas, cargos e
grupos de trabalho.
IV. A hierarquia deve ser revalorizada, pois as organizaes tradicionais so
estruturadas de maneira que o poder fique fragmentado na base da pirmide.
V. Uma organizao est ligada ao mercado e sociedade por diversas interfaces;
clientes, fornecedores e comunidade devem ser consultados sobre decises e
evolues de produtos e servios.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Vamos analisar as afirmativas:

22
I. CORRETO. Vimos isto: na dimenso comportamental a substituio
dos estilos tradicionais de administrar pessoas autoritrio, impositivo,
indiferente, paternalista por cooperao mtua, liderana, autonomia e
responsabilidade.
II. ERRADO. a dimenso comportamental que envolve a informao, a
delegao e o questionamento em lugar do comando palavras-chaves
para o funcionamento das organizaes na gesto participativa.
III. CERTO. na dimenso estrutural que Cargos, grupos de trabalho e a
estrutura como um todo so organizados de modo que a participao
dependa no apenas das atitudes e disposies favorveis das pessoas,
mas tambm e principalmente do sistema de normas e procedimento.
Isto, evidentemente, gera maior resistncia na organizao, pois mexe
com o status quo.
IV. ERRADO. justamente o contrrio: nas organizaes tradicionais o
poder est no topo da pirmide.
V. CERTO. So as diversas interfaces da participao que vimos em aula:
funcionrios,clientes ou usurios, fornecedores, e eventualmente
Desta forma o gabarito a alternativa C.
3. Desenvolvimento de Equipes
Pessoal, na abordagem deste tpico achei importante incluir duas
perspectivas: o desenvolvimento de equipes enquanto processo
grupal e o desenvolvimento enquanto processo de capacitao.

3.1 Trabalho emEquipe
As organizaes modernas esto optando por transformar suas
velhas estruturas organizacionais baseadas em rgos e cargos para
estruturas baseadas em equipes. Mas, o que so equipes? Para
entendermos este conceito vital compreendermos a natureza, os
tipos e as fases de desenvolvimento dos grupos.
Natureza dos Grupos
Grupo so duas ou mais pessoas que interagem de forma
interdependente e que tem objetivos comuns.

23
Os grupos podem ser formais e informais. Chiavenato (2005),
baseado na concepo de Kurt Lewin sobre grupos, adota a seguinte
classificao grupal:
I. Grupos Formais- so grupos de trabalhos definidos pelas
organizaes com atribuio de tarefas especficas.
1. Grupos de Comando: so grupos formais definidos em um
organograma responsveis pelo comando das operaes em uma
organizao. Exemplo: o conselho de direo de uma empresa, o
diretor de um hospital e suas chefias mdicas,etc.
2. Grupos de Tarefas: so grupos definidos e formados para atuar
em uma tarefa especfica. Podem ser intradepartamentais.Por
exemplo: grupos para cuidar de incndios na empresa ou organizao
(brigada de incndio).
3. Grupos temporrios: so grupos formados para cuidar de certas
tarefas organizacionais com prazo definido de durao. Por exemplo:
comisses.
II. Grupos Informais so aqueles que surgem
espontaneamente graas s relaes de interao entre as pessoas.
1. Grupos Primrios: so grupos pequenos que se caracterizam
pela camaradagem, lealdade e senso comum de valores. So
exemplos os grupos familiares e grupos de amigos.
2. Grupos de interesses: so grupos de pessoas que se organizam
para atingir objetivos comuns. Exemplo: grupo de pessoas que se
organizam para reivindicar melhores salrios ou planejar frias em
conjunto.
3. Grupos de Amizade: so grupos que ultrapassam o ambiente
de trabalho e mantm relacionamentos sociais. Caracterizam-se por
terem interesses comuns, seja por terem mesma herana cultural ou
a torcida pelo mesmo time.
4. Coalizes: so grupos que agem em torno de propsitos
especficos, independentes da estrutura formal da organizao.
Envolve a interao e mtua percepo dos seus membros. Anda

24
outra caracterstica importante ao deliberada, concertada em prol
do objetivo do grupo. Suas caractersticas se confundem com as de
outros tipos de grupos, porm estes so entidades separadas e
poderosas.
Maximiamo (2008), apresenta uma outra tipologia para grupos:
I- Grupos Formais so os criados pelas organizaes e podem
ser permanentes ou temporrios.
1. Os grupos permanentes so aqueles existentes no organograma
funcional. So as pessoas que trabalham nos diversos
departamentos de uma organizao.
2. Os grupos temporrios so criados para realizar uma tarefa
especfica e se extinguem ao cumprirem seus objetivos. So
exemplos as equipes de projetos ou foras-tarefa.
II -Grupos Informais so criados pela vontade de seus
prprios integrantes, ao contrrio dos grupos formais. Um grupo
informa pode ser parte de um grupo formal. Pode haver vrios
grupos informais dentro de um grupo formal. So dois os tipos
mais comuns de grupos informais, segundo Maximiano: os de
amizade e os de interesse.
1. Os grupos de interesse podem ser formados
independentemente da existncia de amizade entre seus
membros. So exemplos os grupos formados no congresso
parlamentar de um pas em torno de interesses especficos,
independente da filiao partidria, como os grupos formados
por representantes de produtores rurais ou por evanglicos.
2. Os grupos de amizade surgem em virtude de afinidades entre
seus membros. Exemplo: time de futebol dos empregados da
empresa, organizadores de uma festa mensal,etc.
Estgio de Desenvolvimento do grupo
Um grupo tem cinco estgios no seu processo de construo.
Chiavenato e Maximiano apontam os mesmo estgios:

25
1. Formao: o estgio inicial da formao e construo de um
grupo. Aqui as pessoas esto se conhecendo, vo definir as regras de
participao, os propsitos do grupo, a sua estrutura de formao e a
liderana. Os membros se testam para determinar os
comportamentos aceitveis. Este estgio tem fim quando so
membros conseguem se perceber como um grupo.
2. Tormenta: o estgio de surgimento do conflito. Aqui surgem
os conflitos em torno dos papis, em torno da liderana e com
relao s normas pr-estabelecidas. Quando esse estgio se
completa surge um consenso em torno da liderana.
3. Normalizao: desenvolve-se aqui o senso de identidade grupal
e de camaradagem. A coeso grupal aumenta. Este estgio se
completa quando o grupo assimila seus objetivos que definiro o
comportamento dos integrantes do grupo.
4. Desempenho: Aqui as normas de funcionamento e a estrutura
do grupo j esto consolidadas. Parte-se para a realizao das
tarefas. A partir deste momento os grupos usam sua energia para o
alcance de seus objetivos. Maximiano ressalta que este o estgio de
um grupo maduro que superou com sucesso as fases anteriores.
Segundo Chiavenato, este o ltimo estgio de desenvolvimento dos
grupos permanentes de trabalho.
5. Interrupo: Para Chiavenato os grupos temporrios, que tem
tarefas limitadas no tempo, possuem um quinto estgio. a etapa
em que o grupo temporrio deixa de existir. Para Maximiano esta
etapa se denomina Encerramento e pode tanto se referir ao fim de
um projeto ou a ruptura de laos grupais entre amigos ou membros
de partidos polticos. Neste ltimo caso o encerramento pode causar
ressentimento.

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28
II. O grupo de trabalho tem responsabilidade individualizada, j
nas equipes a responsabilidade individual e mtua.
III. O propsito do grupo de trabalho o mesmo da organizao,
enquanto a equipe tem um propsito especfico.
IV. O grupo de trabalho discute, decide e delega, enquanto a
equipe discute, decide e faz o trabalho.
Tipos de Equipes
Robbins (2002), em seu livro Comportamento Organizacional
classifica as equipes da seguinte forma:
Equipes formais: so institucionalmente designadas e compem a
estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de
diferentes posies hierrquicas (um chefe e seus subordinados,
por
exemplo) e horizontais, quando os participantes esto no mesmo
nvel hierrquico mas so de diferentes reas da organizao.
Equipes autodirigidas: ou autogerenciadas, so equipes de
participantes com mltiplas qualificaes e que se revezam na
realizao dos trabalhos. As atribuies que antes eram do supervisor
agora so responsabilidade dos prprios membros da equipe, que
dividem as tarefas e realizam todas as etapas para a entrega de um
produto completo.
Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias
de comunicao e informao para que os membros,
geograficamente distantes, possam trabalhar juntos.
Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes
nacionalidades, que trabalham em projetos globais que tm impacto
em mltiplos pases e localidades. Podem tanto ser equipes
virtuais como equipes que se renem presencialmente.
J Chiavenato (2005), elaborou a seguinte tipologia de equipes:
1. Equipes Funcionais Cruzadas: so tpicas de organizaes
horizontais, onde se combatem as disfunes da burocracia.So
constitudas por membros de diferentes departamentos ou diferentes
especialidades.
2. Equipes virtuais: so equipes que as de utilizam as modernas
tecnologias de informao e de comunicao para interagir
distncia. So recomendadas para trabalhos com muita densidade
intelectual, calcados no conhecimento.

29
3. Equipes Autogerenciadas: so equipes essencialmente
interdependentes que executam suas tarefas operacionais e
assumem responsabilidades gerenciais tradicionais. As atribuies de
supervisores e gerentes so assumidas pela equipe.
4. Foras-tarefa: so equipes temporrias criadas para realizar
uma tarefa especfica. Quando a tarefa termina, a equipe se dissolve.
Vamos olhar uma questo da ESAF sobre equipes!
ITEM 6. (ESAF/ EPPGG/2005)
Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as
formas mais comuns de equipes de trabalho.
Entre as opes a seguir, indique a correta.
a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de funcionrios
de departamentos diversos, que se renem algumas horas por semana para
discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho, mas
no tm autoridade para implementar unilateralmente essas sugestes.
b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo nvel
hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam para trocar
informaes, desenvolver novas idias ou ainda coordenar projetos complexos.
c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam
trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus
antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises
operacionais e sua conseqente implementao.
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar
fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar informaes,
tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.
e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por funcionrios de
diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou tarefas
compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de
decises estratgicas.
O gabarito alternativa C. exatamente a conceituao de Robbina para equipes
autogerenciadas, visto em aula. Vejamos o motivo das outras estarem erradas:
Lembrem-se que um dos pressupostos para a existncia de uma equipe sua
condio de tomar decises em conjunto, diferente do grupo.
A Alternativa A est ERRADA. Mesmo que no soubssemos que na faz parte da
tipologia de Robbins poderamos matar a questo pela afirmativa de que no tem
autoridade para implementar unilateralmente as sugestes. Uma equipe precisa
estar empoderada.
A alternativa B est ERRADA e era fcil verificar pela conceituao vista em aula.
Equipes virtuais podem estar perto, embora o sentido de sua existncia seja a
distncia geogrfica. No so necessariamente compostas por membros do mesmo
nvel hierrquico.

30
A alternativa D est ERRADA. Fcil tambm. Usar tecnologia da informao para
juntar fisicamente os membros de uma equipe uma aberrao. Esta alternativa
no poderia ter sido assinalada por ningum.
Alternativa E tambm est ERRADA. Poderamos at cogitar a composio de
uma equipe de soluo de problemas com membros de diversas organizaes, mas
no para tomar decises estratgicas, pois estas sim so de responsabilidade da
alta administrao.
Maximiano elaborou quatro tcnicas para o desenvolvimento de
equipes, conforme tabela abaixo:
Vejam como a ESAF cobrou este assunto.
ITEM 7. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Selecione a opo que no indica corretamente uma tcnica que possibilita o
desenvolvimento de trabalho em equipe.
a) Troca constante de informaes, ouvir e falar.
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao.
c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos.
d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes do
grupo.
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica.
Com o quadro elaborado pelo Professor Maximiano ficou fcil.
O gabarito a alternativa B. Todas as outras alternativas fazem parte das
tcnicas discriminadas no referido quadro do Prof. Maximiano.
importante ressaltar que fazem parte do desenvolvimento de equipes a
elaborao de objetivos, mas no definidos exclusivamente pela alta administrao.
Estes objetivos so estipulados conjuntamente com a equipe como parte do
processo de desenvolvimento.

31
3.2 Capacitao, Desenvolvimento e Treinamento
O propsito explcito da capacitao desenvolver competncias que
contribuam para o desenvolvimento das instituies
Vejamos algumas perspectivas sobre capacitao e aprendizagem.
Abbad e Borges-Andrade esclarecem que nem todas as situaes que
geram aprendizagem so aes formais de treinamento,
desenvolvimento e educao. Segundo estes autores precisam ser
includos outras aes de induo da aprendizagem: informao e
instruo. Vejamos a diferenciao entre cada um dos cinco
conceitos.
Informao: uma forma de induo da aprendizagem baseada em
mdulos ou unidades organizadas disponibilizadas por meio de
portais corporativas, links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e
similares. Ressalte-se que a aprendizagem acontece por ao do
indviduo que acessa as informaes manuais, livros, etc. O indivduo
acessa estas informaes e as transforma em conhecimento, atravs
da atribuio de sentido.
Instruo: uma forma mais simples de estruturao de eventos de
aprendizagem que envolve definio de objetivos e aplicao de
procedimentos instrucionais. utilizado para transmisso de
conhecimentos, habilidades e atitudes simples por intermdio de
eventos de curta durao como aulas e similares.
Treinamento: quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional,
cujo objetivo ampliar a aprendizagem entre os membros da
organizao.So eventos educacionais de curta e mdia durao
compostos por subsistemas de avaliao de necessidades,
planejamento instrucional e avaliao que visam melhoria do
desempenho funcional, por meio da criao de situaes que facilitem
a aquisio, a reteno e a transferncia da aprendizagem para o
trabalho. Segundo Rosemberg, o treinamento apresenta quatro
elementos:
a) A Inteno de melhorar um desempenho especfico,
derivada de uma avaliao de necessidades e refletida na
elaborao de objetivos instrucionais;
b) O Desenho que reflete a estratgia instrucional que
melhor se ajusta aprendizagem requerida e s
caractersticas da clientela, bem como s estratgias de
mensurao que apontam a eficcia do treinamento;
c) Os meios pelos quais a instruo entregue, que pode
incluir a sala de aula, uma variedade de tecnologias,

32
estudos independentes ou a combinao de diferentes
abordagens.
d) A avaliao, cujos nveis de complexidade podem variar
desde situaes mais simples at as mais formais que
incluam exigncia de certificao.
Desenvolvimento: Refere-se ao conjunto de experincias e
oportunidades de aprendizagem, proporcionadas pela organizao e
que apiam o crescimento pessoal do empregado sem, contudo,
utilizar estratgias para direcion-lo a um caminho especfico.
constitudo por ferramentas de apoio e estmulo a programas de
autodesenvolvimento como os de qualidade de vida e gesto de
carreira.
Educao: Programas ou conjuntos de eventos educacionais de
mdia e longa durao que visam formao e qualificao
profissional contnuas dos empregados. Incluem cursos tcnicos
profissionalizantes, cursos de graduao, cursos de ps-graduao
lato sensu (especializao) e stricto sensu (mestrado e doutorado).
A CESPE j cobrou a perspectiva terica acima. Vejam!
ITEM 8. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)
Instruo refere-se criao de eventos informais de aprendizagem.
Est ERRADO! No porque os eventos so simples que significam ser informais.
So eventos programados, aulas de curta durao, para transmisso de
conhecimentos, habilidades e atitudes simples.

33
Treinamento o conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem
proporcionado pela organizao e que apoia o crescimento pessoal do empregado.
Est ERRADO! Esta a definio de Desenvolvimento. Treinamento quaisquer
procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo ampliar a aprendizagem
entre os membros da organizao.
Muita ateno com estes conceitos pessoal! As bancas gostam de
pegar os candidatos com troca de conceitos.
Dos materiais instrucionais de apoio aos processos de ensino-aprendizagem
excluem-se os bancos eletrnicos de dados, ainda que estejam presentes em
exerccios e em outras estratgias instrucionais interativas.
Est Errado! Os bancos eletrnicos de dados constituem meios (isto foi ressaltado
na afirmao da questo) e portanto so materiais de apoio.
Educao so programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa
durao que objetivam a formao e a qualificao profissional contnuas dos
empregados.
Est CERTA! exatamente a definio dada pelos autores citados em nossa aula.
Reparem que copiaram as definies do livro do Borges-Andrade e da Abbad.
TIPOS DE TREINAMENTO QUANTO AO PBLICO ALVO
Lacombe, ressalta que podemos classificar os tipos de
treinamentos quanto ao pblico alvo:
1. Integrao de novos empregados.
Destinado a dar informaes iniciais da organizao e
ambientar os novos funcionrios a rotina da empresa. Deve-se
aqui dar informaes teis sobre a circulao, benefcios, para
enfim facilitar a integrao do novo empregado.
2. Formao de Trainees
A finalidade preparar profissionais recm formados para
ocupar posies de responsabilidade na empresa. Inclui
programa de integrao e de formao tcnica para aspectos de
interesse estratgico da empresa.
3. Capacitao Tcnico-Profissional
Destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas
funes que j exercem ou a capacit-los para outras funes,

34
em geral, de maior dificuldade. No se destina a formao de
executivos, mas sim ao aperfeioamento de profissionais em
assuntos tcnicos.
4. Desenvolvimento Gerencial
destinado aos executivos com alto potencial para ocuparem
posies ainda maiores na empresa. So estruturados
programas que incluem todas as formas de aprendizagem
desde instruo at educao. O objetivo desenvolver
continuamente as capacidades gerenciais, conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias a um executivo de alto
escalo.

ITEM 12. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
H vrios tipos de treinamento: o tcnico-operacional objetiva adaptar as pessoas
organizao; o de integrao objetiva capacitar o indivduo a desempenhar tarefas
especficas e o gerencial objetiva desenvolver as competncias tcnica,
administrativa e comportamental do treinando.
A questo est ERRADA! Vejam que houve inverso dos conceitos de tipos de
treinamento. O treinamento de integrao objetiva adaptar as pessoas
organizao e no o tcnico-operacional.
Temos que ter cuidado com a inverso de conceitos que podem facilmente
confundir o candidato desatento.
Chiavenato conceitua Treinamento como o processo educacional de
curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do
qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em
funo de objetivos definidos. Segundo a perspectiva deste autor
enquanto o treinamento orientado para o presente, focalizando o
cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades
relacionadas com o desempenho imediato do cargo, o
desenvolvimento focaliza geralmente os cargos a serem ocupados
futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades
que sero requeridas. Ambos so processos de aprendizagem
Olhem como a CESPE cobrou isto.
Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento,
imprescindvel levar em considerao os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes necessrias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados j
realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.
A afirmativa ERRADA! O treinamento quer dar conta das necessidades de
capacitao para realizao das tarefas atuais do cargo. A capacitao para tarefas
futuras est includa no conceito de desenvolvimento

35
Processo de treinamento, segundo Chiavenato
O treinamento um processo cclico e contnuo composto de
quatro etapas para Chiavenato, muito parecido com a perspectiva de
Rosemberg, citado por Abbad:
1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de
treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser
passadas, presentes ou futuras;
2. Desenho : a elaborao do programa de treinamento para
atender s necessidades diagnosticadas;
3. Implementao: aplicao e conduo do programa de
treinamento;
4. Avaliao : a verificao dos resultados do treinamento.
Com relao ao treinamento e o desenho dos objetivos,vejam esta
questo da CESPE
A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles sejam
mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e visem a obter resultados
relevantes para aspectos essenciais do trabalho.
A afirmativa CERTA! Realizamos treinamento para resolver problemas especficos
do trabalho atual.
Mtodos de levantamento de necessidades de treinamento
Chiavenato aponta quatro nveis de anlise para se realizar o
levantamento de necessidades de treinamento. Esta a etapa de
diagnstico:
Anlise Organizacional: a partir do diagnstico de toda a
organizao, para verificar os aspectos da misso, da viso e dos
objetivos estratgicos que o treinamento deve atender.
Anlise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas,
determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e
competncias necessrios para que as pessoas possam contribuir
para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
Anlise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e
especificaes dos cargos, determinar quais so as habilidades,
destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para
desempenhar adequadamente os cargos.

36
Anlise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que
devero ser utilizados como critrios para avaliao da eficincia e
eficcia do
programa de treinamento.
Alm dos mtodos acima, podem ser utilizados indicadores que
evidenciem a necessidade do treinamento. Podemos dividi-los em
indicadores a priori e indicadores a posteriori.
Os indicadores a priori so eventos que se acontecerem
provocaro futuras necessidades de treinamento, como por exemplo:
Expanso da empresa e admisso de novos empregados;
Reduo do nmero de empregados;
Mudanas de mtodos e processos de trabalho;
Substituies ou movimentao de pessoal;
Faltas, licenas e frias de pessoal;
Mudanas nos programas de trabalho ou d produo;
Modernizao dos equipamentos e novas tecnologias;
Produo e comercializao de novos produtos ou servios.
J os indicadores a posteriori so problemas provocados por
necessidades de treinamento no atendidas:
Baixa qualidade de produo;
Baixa produtividade;
Avarias freqentes em equipamentos e instalaes;
Comunicaes deficientes;
Elevado nmero de acidentes de trabalho;
Excesso de erros e desperdcio;
Pouca versatilidade dos funcionrios;
Mau aproveitamento do espao disponvel;
Relaes deficientes entre o pessoal;
Nmero excessivo de queixas;
Mau atendimento ao cliente.
O diagnstico de quais treinamentos so necessrios pode ser feito a partir da
anlise organizacional, da anlise das operaes e tarefas, sem incluir a anlise
individual das competncias dos colaboradores.
Est CERTO! Podemos fazer o diagnstico atravs da anlise organizacional e
tambm da anlise da estrutura dos cargos. No precisamos necessariamente
incluir outros tipos de anlise. So instrumentos que podem ser utilizados
separadamente.

37
Desenho do programa de Treinamento
Uma vez identificadas as necessidades de treinamento preciso
planejar as aes de treinamento, desenh-las. Isto significa
responder s seguintes perguntas:
Quem deve ser treinado?
Como deve ser treinado?
Em que deve ser treinado?
Por quem deve ser treinado?
Onde deve ser treinado?
Quando deve ser treinado?
Qualquer programa de treinamento deve estar associado ao
planejamento estratgico da organizao. As aes devem ser
desenvolvidas para ajudar a organizao a atingir seus objetivos.
Conduo do programa de treinamento
A terceira etapa do processo a conduo, implementao e
aplicao do programa de treinamento. Chiavenato aponta para a
existncia de duas principais tcnicas para transmisso da informao
so as seguintes:
1. Leituras. Neste modelo o instrutor faz leituras dos contedos a
serem informados. Chiavenato assinala que a vantagem deste
mtodo que o instrutor expe uma quantidade mxima de
informao em determinado perodo de tempo. As
desvantagens que uma via de mo nica, em que os
treinandos adotam uma postura passiva. No h oportunidade
para prtica, reforo, retroao ou conhecimento dos
resultados. Tem pouco valor para promover mudanas
atitudinais.
2. Instruo programada. A aprendizagem programada uma
tcnica para instruo sem a presena ou interveno de
instrutor humano. Os treinandos podem verificar a assimilao
dos conhecimentos atravs de pequenos testes. Uma vantagem
que este tipo de tcnica pode ser facilmente computadorizada
e os treinando aprendem em suas prprias casas. A principal
desvantagem que no se apresenta as respostas aos
treinandos.
J as tcnicas para desenvolver habilidades em programas de
treinamento so:

38
1. Treinamento no cargo. Consiste em ministrar informaes,
conhecimentos e experincias relacionados ao cargo. Pode
incluir conduo ( apreciao crtica de como a pessoa esta
desempenhando seu cargo), a rotao de cargos (
movimentao de um cargo para outro, para compreender as
diversas atividades e a organizao) e atribuio de projetos
especiais (entregar uma tarefa especfica para que a pessoa
aproveite sua prpria experincia em determinada atividade).
2. Tcnicas de classe. Utiliza-se a sala de aula, recursos
instrucionais, e um instrutor para desenvolver habilidade,
conhecimentos e experincias relacionados ao cargo. As
habilidades a serem desenvolvidas vo desde habilidades
tcnicas, como programar um computador, at habilidades
interpessoais, como liderana. Podem incluir dramatizaes e
jogos de negcios. Esta tcnica promove interao e provoca
um ambiente de discusso

Avaliao do Programa de Treinamento
Esta a ltima etapa do processo de treinamento. Consiste em
verificar a eficcia do treinamento realizado, ou seja, verificar se
cumpriu seus objetivos. Para isto preciso que se volte a algumas
perguntas do diagnstico: para que treinamos?. Ora a avaliao do
treinamento consiste em avaliar se os motivos que levaram a treinar
pessoas foram mitigados ou reduzidos. Se a organizao tem baixa
produtividade e implantou um programa de treinamento para
solucionar isto, ento deve-se perguntar: a produtividade aumentou?
Se sim, o programa de treinamento surtiu efeito.
Alguns dados e medidas podem servir de parmetros para a
avaliao:
1. Dados concretos:
Economias de custo;
Melhoria da qualidade;
Economia de tempo;
Satisfao dos funcionrios.
2. Medidas de resultados
Clientes atendidos;
Tarefas completadas;
Produtividade;
Processos completados;
Dinheiro aplicado

39
Chiavenato cita que a avaliao do treinamento pode ser realizada
em quatro nveis:
1. Avaliao no nvel organizacional
Aumento da eficcia organizacional
Melhoria da imagem da empresa
Melhoria no clima organizacional
Melhor relacionamento entre empresa e funcionrios
Melhor atendimento ao cliente
Facilidade de mudanas e inovao
Aumento da eficincia
Envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento.
2. Avaliao no nvel de recursos humanos
Reduo da rotatividade e absentesmo de pessoal
Aumento da eficcia individual e grupal dos empregados
Elevao dos conhecimentos das pessoas
Mudanas de atitudes e comportamentos das pessoas
Aumento das competncias das pessoas
Melhoria da qualidade de vida no trabalho
3. Avaliao no nvel dos cargos
Adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelos
cargos
Melhoria do esprito de grupo e da cooperao
Aumento da produtividade
Melhoria da qualidade
Reduo do ndice de acidentes no trabalho
Reduo do ndice de manuteno de mquinas e
equipamentos.
4. Avaliao no nvel de treinamento
Alcance dos objetivos de treinamento
Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
Segundo Donald L. Kirkpatrick, os resultados dos programas de
treinamento devem ser prospectados em quatro fases. As quatro fase
so igualmente importantes para avaliar o treinamento. Se uma delas
deixar de ser aplicada, comprometer a avaliao dos programas.
Vamos s quatro fases:
1. Avaliao de Reao- a avaliao realizada logo aps o
treinamento e que tem por objetivo medir a opinio final sobre
o curso recm terminado. Aqui as questes so: quais so as

40
reaes do participantes do programa? O que planejam fazer
com o que aprenderam?
2. Avaliao da aprendizagem. So instrumentos que visam aferir
o grau de aprendizado proporcionado pelo treinamento. So
aplicados teste antes e depois do treinamento para verificar a
assimilao. Tende a ser um processo oneroso. Aqui as
questes so: Que habilidades, conhecimentos e atitudes foram
mudadas? Em que proporo?
3. Avaliao da mudana do comportamento. Relaciona-se com as
mudanas de comportamento dos participantes aps o
treinamento. Aqui as questes so: os participantes aplicaram o
que aprenderam no trabalho? Os novos comportamentos so
aplicados no trabalho?
4. Avaliao de resultados. Mede o impacto de performance que
as mudanas trouxeram para a organizao. As questes aqui
so: esta aplicao produziu resultados mensurveis? O valor
monetrio dos resultados excedeu o custo do programa?
Vamos a uma questo da CESPE
Por no ser possvel isolar a influncia exercida unicamente pelo treinamento nos
indicadores de mudana organizacional e no valor final dessa mudana, a avaliao
do efeito de treinamentos no nvel dos resultados organizacionais pouco relevante
para a organizao.
Est ERRADO! De fato a mudana organizacional gerada por inmeras variveis
e muito difcil isol-las, mas isto no significa que seja impossvel construir
instrumentos para medir a influncia do treinamento nos resultados ou mudanas
alcanadas.
Vamos ver outras questes da CESPE.
A avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o treinamento, tem por
objetivo avaliar o grau de satisfao inicial do treinando com o treinamento e com
as condies do treinamento.
A afirmativa est ERRADA! a avaliao de Reao que tem por objetivo medir
o grau de avaliao inicial do treinando com o treinamento
O fato dos alunos terem assimilado o contedo do curso e a qualidade do
relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no nvel
da aprendizagem.
Est ERRADA! A avaliao no nvel de aprendizagem feita com a avaliao
anterior posterior ao treinamento. Poderamos considerar a primeira parte da

41
assertiva como certa, apesar de faltarem alguns elementos. Porm, qualidade do
relacionamento diz respeito avaliao de reao, feita logo aps o encerramento
do treinamento.
Desenvolvimento de pessoas
O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a
educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento.
Educao o processo de desenvolvimento relacionado com a
formao da personalidade e da melhoria da capacidade para
compreender e interpretar o conhecimento. O desenvolvimento est
voltado para o crescimento do empregado visando carreira futura,
mais do que o cargo atual.
Mtodos de desenvolvimento de pessoas
1. Rotao de cargos. a movimentao das pessoas em vrios
cargos na organizao com o objetivo de expandir suas
habilidades, conhecimentos e capacidades. Permite expor as
pessoas a um grau de complexidade crescente, estimulando
novas idias e aumentando experincias.
2. Posies de assessoria. alocar uma pessoa com alto potencial
para trabalhar como assessor de um gerente de alto
desempenho, para que este empregado possa realizar
diferentes tarefas sob a superviso de um gerente apoiador.
3. Aprendizagem prtica. O treinando designado para realizar
um trabalho de tempo integral para analisar e resolver
problemas em certos projetos ou outros departamentos.
Podem ser criadas equipes que colaborem mutuamente.
4. Atribuio de comisses. Dar oportunidades pra que o
empregado participe de comisses especiais de trabalho,
observando discusses e compartilhando a tomada de deciso.
5. Participao em cursos e seminrios externos. uma forma
tradicional de desenvolvimento, em que o empregado pode
adquirir novas habilidades e conhecimentos. Pode ser realizado
presencialmente ou distncia.
6. Exerccios de simulao.Exerccios de simulao incluem
dramatizaes ( role playing), jogos de empresas, estudos de
caso, etc.

42
7. Treinamento fora da empresa (outdoor). So treinamentos
realizados por consultoria especializadas, cujo foco primrio
ressaltar a importncia do trabalho em equipe.
8. Centros de desenvolvimento internos. So centros localizados
na empresa destinados a expor os gerentes e empregados a
exerccios realsticos para desenvolver e melhorar as
habilidades pessoais. o caso das universidades corporativas.
Vejamos uma questo da FGV
ITEM 19. (FGV/SADPE/20008/ANALISTA GESTO ADMINISTRATIVA)
A rotao de cargos um mtodo de desenvolvimento de pessoas.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:
I. A rotao de cargos permite a transformao de especialistas em generalistas
por meio da exposio das pessoas s operaes de uma organizao.
II. A rotao de cargos significa uma oportunidade de as pessoas participarem de
comisses de trabalho.
III. A rotao de cargos permite o desenvolvimento de novas ideias.
Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
I. CERTO. A Rotao de cargos ao expor o empregado novas
circunstncias possibilita o desenvolvimento de novas habilidades e
conhecimentos, transformando o profissional num generalista, algum
que entende de diversos assuntos e especialidades.
II. ERRADO. Rotao de cargos no nomeao para comisso de
trabalho. Este outro mtodo de desenvolvimento de pessoas.
III. CERTO. Ao expor o profissional novas experincias, desenvolve-se a
criatividade e a possibilidade de desenvolverem-se novas idias.
Desta forma, o gabarito a alternativa E.
Vejamos uma questo da CESPE

43
Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o
exerccio de suas funes por um trabalhador s ocorre se esse for submetido a
situaes formais de instruo ou treinamento.
Est ERRADO! A aprendizagem acontece em situaes de trabalho,
informalmente. Basta lembrarmos da rotao de cargos e na aprendizagem prtica,
como tcnicas de desenvolvimento.
Podemos ainda falar de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora
do cargo. So dois: Tutoria e aconselhamento.
Tutoria- assistncia dada aos empregados escolhidos para
ascender dentro da empresa. D-se o nome a este processo de
mentoring/coaching. Um gerente da organizao exerce um papel
ativo na conduo do empregado aspirante a um posto mais elevado.
Ele guia, aconselha, faz crticas e sugestes, d suporte profissional e
poltico. diretivo!
Aconselhamento um mtodo que se aproxima da abordagem da
tutoria. Porm, aqui o gerente responsvel pelo aconselhamento atua
no eventual surgimento de problemas. Quando o empregado
apresenta um comportamento e desempenho inconsistentes o
gerente deve intervir e identificar o problema. O papel de conselheiro
exige grande capacidade de ouvir e persuadir.
Educao Continuada ou educao ao longo da vida
Segundo autores modernos do campo da educao no mais
possvel associar os processos educacionais uma etapa da infncia e
da juventude. A diviso tradicional do tempo escolar, tempo da
atividade profissional adulta e do tempo da aposentadoria no
correspondem realidade da vida contempornea. impossvel
imaginar-se que nos dias de hoje a bagagem de conhecimentos
adquiridos na juventude sero suficientes para toda a vida.
Cabe aqui ressaltar a diferena apontada por Tight entre educao
continuada e educao ao longo da vida, embora estes conceitos
paream ser idnticos para outros autores. Para Tight educao
continuada est atrelada a uma preocupao com certificao,
atualizao e retreinamento focado na atividade profissional atual
enquanto educao ao longo da vida possui um foco mais amplo que
envolve toda a aprendizagem que acontece durante a vida do
indivduo.
As organizaes necessitam tambm incentivar e estimular a
educao continuada como estratgia de constante atualizao de
dos conhecimentos de seus quadros profissionais.
Por fim, vejamos uma questo da CESPE sobre este assunto.

44
Da educao corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educao
continuada, pois, atualmente, exige-se que os trabalhadores busquem, por
iniciativa prpria, esse tipo de educao
Est ERRADO! A educao corporativa moderna no pode prescindir da educao
continuada. uma estratgia para que os indivduos estejam constantemente
atualizados.
Bom, pessoal, chegamos ao final de nossa quarta aula. Lembro que
estou disponvel no frum! Caso queiram incluir questes para
comentrios vocs podem fazer isto no frum.
Grande abrao e at a prxima aula!

45
4. Lista de Questes
PORQUE
.

46
Assinale:
(C) diretiva.
(E) participativa.
PESSOAS)
participativa.
(A) (B) (C) (D) (E)
comprometimento.
grupos de trabalho.

47
grupo.

48
empregados.
para a organizao.
da aprendizagem.

49
Assinale:

50
5. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C C A E C C B ERRADO ERRADO ERRADO
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO E ERRADO
21
ERRADO

51
6. Questes Comentadas
PORQUE
.
O gabarito a letra C.
A primeira afirmao verdadeira. Comentamos isto: o planejamento estratgico
de RH o processo de deciso quanto aos recursos humanos necessrios para
atingir os objetivos organizacionais.
A segunda afirmao falsa. Comentamos que: Um objetivo um resultado
que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Portanto
no so escolhas disponveis, antes so resultados a serem perseguidos

52
O gabarito a letra C. a descrio do modelo baseado segmentos de cargos.
o modelo baseado na escolha de fatores estratgicos que influenciam a
necessidade de pessoal, como por exemplo nvel de vendas, volume de produo,
plano de expanso, etc. Este modelo preocupa-se com os nveis operacionais da
organizao. Consiste em escolher segmentos de cargos operacionais que
apresentem grandes variaes no processo produtivo. Escolhe-se um dos fatores
estratgicos e estabelece-se os nveis histricos passados e futuros para cada fator
estratgico. Em seguida projeta-se os nveis futuros para os segmentos de cargos
selecionados
O modelo de substituio de postos-chave basicamente um modelo de
planejamento de carreiras.
O modelo de fluxo de pessoal um modelo contbil que leva em considerao as
entradas e sadas, transferncias e promoes de pessoal.
O modelo baseado na procura estimada do produto leva em considerao a
demanda de encomendas de produtos ou servios.
E, por fim, o modelo de planejamento integrado um modelo que abarca as
perspectivas de carreiras dos funcionrios, o fluxo de entradas e sadas, as
demandas por produtos e as mudanas tecnolgicas.
Assinale:
Vejam que a banca retirou as afirmativas dos quadros elaborados por Mota &
Vasconcelos.
A afirmativa I est correta. a caracterstica do modelo poltico descrita pela
perspectiva da gesto de pessoas de Mota & Vasconcelos.
As afirmativas II e III esto erradas. Referem-se s funes do corpo diretivo no
modelo instrumental, conforme os quadros apresentados em aula.
Desta forma o gabarito a alternativa A.

53
(C) diretiva.
(E) participativa.
Pessoal,vimos na aula que autoridade, obedincia e liderana so caractersticas do
modelo de administrao diretivo. J autonomia, autogesto e disciplina so
caractersticas do modelo de administrao participativo. Sendo assim, o gabarito
a alternativa E.
PESSOAS)
participativa.
(A) (B) (C) (D) (E)
comprometimento.
grupos de trabalho.

54
I. CORRETO. Vimos isto: na dimenso comportamental a substituio
dos estilos tradicionais de administrar pessoas autoritrio, impositivo,
indiferente, paternalista por cooperao mtua, liderana, autonomia e
responsabilidade.
II. ERRADO. a dimenso comportamental que envolve a informao, a
delegao e o questionamento em lugar do comando palavras-chaves
para o funcionamento das organizaes na gesto participativa.
III. CERTO. na dimenso estrutural que Cargos, grupos de trabalho e a
estrutura como um todo so organizados de modo que a participao
dependa no apenas das atitudes e disposies favorveis das pessoas,
mas tambm e principalmente do sistema de normas e procedimento.
Isto, evidentemente, gera maior resistncia na organizao, pois mexe
com o status quo.
IV. ERRADO. justamente o contrrio: nas organizaes tradicionais o
poder est no topo da pirmide.
V. CERTO. So as diversas interfaces da participao que vimos em aula:
funcionrios,clientes ou usurios, fornecedores, e eventualmente
Desta forma o gabarito a alternativa C.
O gabarito alternativa C. exatamente a conceituao de Robbina para equipes
autogerenciadas, visto em aula. Vejamos o motivo das outras estarem erradas:

55
Lembrem-se que um dos pressupostos para a existncia de uma equipe sua
condio de tomar decises em conjunto, diferente do grupo.
A Alternativa A est ERRADA. Mesmo que no soubssemos que na faz parte da
tipologia de Robbins poderamos matar a questo pela afirmativa de que no tem
autoridade para implementar unilateralmente as sugestes. Uma equipe precisa
estar empoderada.
A alternativa B est ERRADA e era fcil verificar pela conceituao vista em aula.
Equipes virtuais podem estar perto, embora o sentido de sua existncia seja a
distncia geogrfica. No so necessariamente compostas por membros do mesmo
nvel hierrquico.
A alternativa D est ERRADA. Fcil tambm. Usar tecnologia da informao para
juntar fisicamente os membros de uma equipe uma aberrao. Esta alternativa
no poderia ter sido assinalada por ningum.
Alternativa E tambm est ERRADA. Poderamos at cogitar a composio de
uma equipe de soluo de problemas com membros de diversas organizaes, mas
no para tomar decises estratgicas, pois estas sim so de responsabilidade da
alta administrao.
grupo.
Com o quadro elaborado pelo Professor Maximiano ficou fcil.
O gabarito a alternativa B. Todas as outras alternativas fazem parte das
tcnicas discriminadas no referido quadro do Prof. Maximiano.
importante ressaltar que fazem parte do desenvolvimento de equipes a
elaborao de objetivos, mas no definidos exclusivamente pela alta administrao.
Estes objetivos so estipulados conjuntamente com a equipe como parte do
processo de desenvolvimento.
Est ERRADO! No porque os eventos so simples que significam ser informais.
So eventos programados, aulas de curta durao, para transmisso de
conhecimentos, habilidades e atitudes simples.

56
Est ERRADO! Esta a definio de Desenvolvimento. Treinamento quaisquer
procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo ampliar a aprendizagem
entre os membros da organizao.
Est Errado! Os bancos eletrnicos de dados constituem meios (isto foi ressaltado
na afirmao da questo) e portanto so materiais de apoio.
empregados.
Est CERTA! exatamente a definio dada pelos autores citados em nossa aula.
Reparem que copiaram as definies do livro do Borges-Andrade e da Abbad.
A questo est ERRADA! Vejam que houve inverso dos conceitos de tipos de
treinamento. O treinamento de integrao objetiva adaptar as pessoas
organizao e no o tcnico-operacional.
Temos que ter cuidado com a inverso de conceitos que podem facilmente
confundir o candidato desatento.
A afirmativa ERRADA! O treinamento quer dar conta das necessidades de
capacitao para realizao das tarefas atuais do cargo. A capacitao para tarefas
futuras est includa no conceito de desenvolvimento
A afirmativa CERTA! Realizamos treinamento para resolver problemas especficos
do trabalho atual.

57
Est CERTO! Podemos fazer o diagnstico atravs da anlise organizacional e
tambm da anlise da estrutura dos cargos. No precisamos necessariamente
incluir outros tipos de anlise. So instrumentos que podem ser utilizados
separadamente.
para a organizao.
Est ERRADO! De fato a mudana organizacional gerada por inmeras variveis
e muito difcil isol-las, mas isto no significa que seja impossvel construir
instrumentos para medir a influncia do treinamento nos resultados ou mudanas
alcanadas.
A afirmativa est ERRADA! a avaliao de Reao que tem por objetivo medir
o grau de avaliao inicial do treinando com o treinamento
da aprendizagem.
Est ERRADA! A avaliao no nvel de aprendizagem feita com a avaliao
anterior posterior ao treinamento. Poderamos considerar a primeira parte da
assertiva como certa, apesar de faltarem alguns elementos. Porm, qualidade do
relacionamento diz respeito avaliao de reao, feita logo aps o encerramento
do treinamento.
Assinale:

58
IV. CERTO. A Rotao de cargos ao expor o empregado novas
circunstncias possibilita o desenvolvimento de novas habilidades e
conhecimentos, transformando o profissional num generalista, algum
que entende de diversos assuntos e especialidades.
V. ERRADO. Rotao de cargos no nomeao para comisso de
trabalho. Este outro mtodo de desenvolvimento de pessoas.
VI. CERTO. Ao expor o profissional novas experincias, desenvolve-se a
criatividade e a possibilidade de desenvolverem-se novas idias.
Desta forma, o gabarito a alternativa E.
Est ERRADO! A aprendizagem acontece em situaes de trabalho,
informalmente. Basta lembrarmos da rotao de cargos e na aprendizagem prtica,
como tcnicas de desenvolvimento.
Est ERRADO! A educao corporativa moderna no pode prescindir da educao
continuada. uma estratgia para que os indivduos estejam constantemente
atualizados.

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