PLANEACIN POR LIDERAZGO

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NDICE
INTRODUCCIN..3
Planeacin por liderazgo..4
3.1 Como lograr la visin estratgica..6
3.2 Puntos crticos que generan la visin estratgica de una empresa....8
3.3 Relacin entre valores y resultados de la empresa.10
3.4 Liderazgo con base a valores..11
3.5 Elementos de la visin estratgica.13
3.6 Generacin de estrategias con visin a futuro..19
Conclusin.26
Referencias bibliogrficas27










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INTRODUCCIN
En este trabajo se tratan los puntos esenciales para comprender la planeacin por liderazgo los
cuales son:
1.-Como lograr la visin estratgica
2.-Puntos crticos que generan la visin estratgica de una empresa
3.-Relacin entre valores y resultados de la empresa
4.-Liderazgo con base a valores
5.- Elementos de la visin estratgica
6.-Generacin de estrategias con visin a futuro
Los cuales en conjunto logran el cumplimiento de las metas de le empresa.
Para hablar de Planeacin por liderazgo es necesario implementar los marcos de referencia del
control total de calidad en la direccin del liderazgo competitivo de la calidad, son esenciales cuatro
puntos bsicos. No existe un nivel de calidad permanente. El liderazgo personal es una piedra
angular de la buena direccin para movilizar el conocimiento de la calidad. La calidad es esencial
para una innovacin exitosa. La calidad y el costo son complementarios y no objetivos conflictos del
negocio.
Por otra parte no existe un nivel de calidad permanente. Un error histricamente comn en las
iniciativas de calidad es el de establecer un nivel de calidad y concentrar todos los esfuerzos en
cumplir y mantener dicho nivel. Cuando este nivel se ha alcanzado, las demandas de un liderazgo
internacional de calidad exigen elevar cada vez ms tales niveles. Esto es lo que los clientes
demandarn y lo que la competencia exigir. La calidad es un objetivo que se mueve en las
economas actuales. Actualmente, la nica manera de competir con la calidad es ms calidad.
El liderazgo personal es una piedra angular de la buena direccin para movilizar el
conocimiento de la calidad. La actividad ms importante de la participacin de los empleados en la
mejora de la calidad, contribuye significativamente slo cuando forma una parte bsica de la
actividad de calidad en la lnea y est apoyada por acciones de calidad efectiva. La evolucin hacia
la habilitacin genuina del empleado en la calidad llega solamente cuando la mejora de la calidad
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resulta una parte integral, ms que incidental, de cada trabajador. Para ser eficaz, el nfasis deber
estar siempre en los compromisos en la lnea, en las actividades de mejora de calidad relacionadas
con el trabajo.
La educacin eficaz para la calidad en toda la compaa no est en un departamento ni en u
curso de entrenamiento, sino en un proceso continuo, avalado por la direccin. La cultura de la
calidad en la compaa, que est as fuertemente influida por ella, no es un asunto de palabras, sino,
en su lugar, un resultado de las acciones de la compaa hacia la calidad. En el control total de la
calidad, los supervisores invierten mucho ms tiempo en liderar y ensear. Lo que a menudo se
descuida es que ms del 25% del tiempo de la supervisin se orienta al mejoramiento.
Planeacin por liderazgo
Es el proceso de definir hacia donde queremos llegar, identificar donde estamos, y trazar el
camino para llegar al objetivo son unas de las caractersticas principales por lo que las empresas
tienen la necesidad de implantar este tipo de planeacin. (Liderazgo, 2011).
Planear las actividades de una empresa, teniendo bien claros los objetivos y las metas que se
quieren lograr, son etapas que se tienen que lleva a cabo de manera organizada, todo esto
acompaado del liderazgo de los trabajadores y sobre todos de las personas responsables de
implementar esta metodologa para lograr el xito que se quiere obtener.
La planeacin por liderazgo se basa en generar metodologas para ocasionar beneficios que
ayudaran a la visin a futuro, tomando en cuenta valores que ayudan a la empresa a mejorar
teniendo una relacin que se relaciona con el mejor desempeo de la organizacin. La planeacin
por liderazgo se relaciona principalmente con el liderazgo que va de la mano con los valores que la
empresa toma.
Este ensayo trata de proporcionar ms conocimiento sobre la planeacin por liderazgo de una
manera clara y precisa, dando as, una mejor comprensin sobre el tema, esta informacin se refiere
a los diferentes ensayos recibidos por parte de ustedes.
Por eso, en el desarrollo de este, tomaremos en cuenta los siguientes puntos:

1. Como lograr la visin estratgica
2. Puntos crticos que generan la visin estratgica en una empresa
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3. Relacin entre valores y resultado de la empresa
4. Liderazgo con base a valores
5.Elementos de visin estratgica
6. Generacin de estrategias con visin a futuro
Actualmente, el comercio como parte de la globalizacin exige cada vez ms posicin y
competitividad de las empresas para que stas se mantengan posicionadas en el mercado, lo que
genera que las personas que las conforman sean ms eficientes y capaces. Cabe sealar los niveles
gerenciales, que llevan las ms altas responsabilidades para que esta funcione correctamente y se
obtenga el mejor desempeo esperado, estas personas necesitan ser lderes para lograr tal xito
junto con sus subordinados.
Debemos de saber que con el advenimiento al final de la dcada las Teoras de la Calidad
Total, y la de Reingeniera a principios de los noventa, la Planeacin por Liderazgo no se le tomaba
mucha importancia.
Ahora, a finales de los noventa, vuelve a tomar mucha fuerza la necesidad de efectuar
Planeacin por Liderazgo; ya que es el proceso de definir hacia donde queremos llegar, identificar
donde estamos, y trazar el camino para llegar al objetivo son unas de las caractersticas principales
por lo que las empresas tienen la necesidad de implantar este tipo de planeacin.
Actualmente la Planeacin por Liderazgo abre las puertas para la reduccin de costos ya que ahora
es vital establecer las estrategias pertinentes para buscar el crecimiento real de la "nueva empresa".
Es por eso que la Planeacin por Liderazgo es el entendimiento global de un negocio.

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha de mejora continua por ser cada vez ms
competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de
dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa.
VENTAJAS DE SER LIDER
Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.
Se est actualizando en los temas de inters.
Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
Se da sentido humano a la administracin.
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Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
La persona lder construye el ser persona.
DESVENTAJAS DE SER LIDER
Se tiene demasiadas responsabilidades.
Quita mucho tiempo personal.
Ser responsable cuando un miembro comete un error.
No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido.
Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.
Se est a la zozobra del ambiente externo, creando estrs y preocupaciones.
3.1 Como lograr la visin estratgica
Qu es una visin?
Esencialmente, una visin es el qu. Es una imagen creada conscientemente, un ideal de lo
que personalmente quisiramos ser o de lo que quisiramos que fuera la organizacin. Segn
Warren Bennis y Burt Nanus, una visin expresa un futuro de realidad, creble y atractivo, una
condicin que, en muchas maneras importantes, es mejor de lo que ahora existe.
La definicin del concepto Visin, es pensar en una idea y hacerla realidad. Esa realidad, es
el sentido de las cosas que realizamos continuamente para fortalecer nuestro ideal. Entre mayor sea
la base de nuestra experiencia y mejor comprendamos qu ocurre, cmo ocurre, quines lo
ocasionan y cmo lo ocasiona, mayor ser nuestro potencial para crear una visin clara.
Se definen 6 caractersticas que debe tener una visin efectiva:

1. Visualizable: Que las personas puedan tener una imagen mental de cmo ser el futuro.
2. Deseable: Genera motivacin e inters en las personas que van a participar de ella.
3. Alcanzable: Abarca objetivos realistas y aplicables
4. Enfocada: Suficientemente clara y explcita como para servir de gua a los lderes en la toma de
decisiones.
5. Flexible: Suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del criterio
e iniciativa de los lderes.
6. Comunicable: Que sea fcil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, tanto
usuarios, clientes, proveedores o empleados.
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Cuando una visin estratgica cuenta con estas caractersticas, es posible coordinar
esfuerzos, motivar a los equipos de trabajo para alcanzarla y proporcionar claridad a las personas
acerca de para qu hacen sus actividades, involucrando y generando compromiso hacia su
consecucin.

Para la elaboracin de una visin estratgica es necesario plantearnos las siguientes preguntas:
* Hacia dnde vamos?
* Cmo llegaremos ah?
* Qu necesitamos para tener xito?
* Cules son los valores que nos guan?
* Qu es lo que consideraremos un xito y cmo lo mediremos?
* Cunto tiempo nos llevara?

Segn Mc Gill, Frances Westley en un artculo se ha realizado una comparacin en dos
conceptos de liderazgo visionario. Uno de ellos lo comparo con una aguja hipodrmica, en el cual el
ingrediente activo (visin) se carga en una jeringa(palabras) con la cual se inyecta a los empleados
para generar energa de toda clase, pero Francs prefiere otra imagen la del drama, ya que concibe
la visin estratgica como una conversin de lo mgico del momento. Desde luego la administracin
no es teatro; el lder que convierte en protagonista en escenario de un papel que no vive, es la
integridad un sentimiento genuino oculto detrs de los liderazgo lo que hace que el lder sea
verdaderamente visionario y lo que hace imposible la transaccin del liderazgo a cualquier frmula.
Este tipo y estrategias integrados. Es drama, pero no actuacin. El estratega visionario nace y
se hace, es producto de un momento histrico. Estos autores mencionan en su artculo que la para
que se logre la visin estratgica el lder debe trabajar en base a valores y hacer que los empleados
tengan la camisa bien puesta.
La importancia de la declaracin de la visin estratgica eficaz est bien documentada en la
literatura, aunque los resultados de la investigacin son confusos. Rarick y Vuitton descubrieron que
las empresas con una visin estratgica clara y bien formulada poseen el doble del rendimiento
promedio sobre el capital contable. En la prctica real existen grandes variaciones en la naturaleza ,
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la composicin y el uso de la declaracin. Kimg y Cleand recomiendan que las empresas elaboren
con esmero la visin de manera escrita para lograr su cumplimiento.
A menudo, los estrategas elaboran declaraciones de visin solo cuando la empresa esta en
problemas, pero para que esta funcione al elaborarse debe considerarse los clientes, el producto o
servicio que se brindaran, los mercados, tecnologas, inters en la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad, propio, preocupacin la filosofa, el concepto propio, preocupacin por la imagen
pblica, y el inters en los empleados.
La visin estratgica es pensar en una idea, un sueo y hacerla realidad. Esa realidad, es el camino
que debemos tomar para lograr las cosas que deseamos. Entre ms grande sea nuestra experiencia
de mejor manera entenderemos el cmo, cundo y que ocurre y quienes lo causan as tendremos la
capacidad de desarrollar de mejor manera la visin estratgica. Para logra tener una visin objetiva y
eficaz es importante respetar ciertos puntos indispensables para la formulacin de la visin
estratgica los cuales son: Visualizable, Deseable, Alcanzable, Enfocada, Flexible y Comunicable.

3.2 Puntos crticos que generan la visin estratgica de una empresa
En una organizacin, debe de pensarse continuamente en lo que pudiera salir mal, no por tomar una
actitud negativa, sino como parte del pensamiento sistmico que lleva a reconocer la interrelacin
entre los diversos componentes de la organizacin y los elementos externos de la misma. Los puntos
crticos estn constituidos por aspectos que de producirse pueden generar graves consecuencias
para la organizacin, y an as, llevarla a la quiebra.
Cada organizacin adopta diferentes puntos crticos, dependiendo al rubro al que sta
pertenezca, pero generalmente, determinados los puntos crticos, se deben adoptar prevenciones
para evitar la ocurrencia de los sucesos negativos (ya previstos anteriormente), y de ocurrir tales,
entran en accin planes de contingencia o planes estratgicos alternativos pre diseados, para hacer
frente a tales contingencias.
Por citar algunos puntos crticos, hablando generalmente en las organizaciones globalizadas,
podemos decir una baja aspiracin al desempeo. Y es que, contrariamente a los aspectos positivos
esperados en una visin estratgica, los puntos crticos citan la otra cara de la moneda de los
mismos aspectos, como el primeramente mencionado, una baja aspiracin al desempeo. Esto
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refleja una baja actitud de los miembros de la organizacin, y un mal trabajo en equipo, es
francamente no tener una visin definida y estar trabajando a la deriva sin rumbo fijo a los objetivos.

El descuidar las capacidades distintivas, ya sea, de la organizacin en general, como la de
cada uno de sus miembros; genera un desempeo inferior al del que es capaz llegar, por lo cual, las
metas estratgicas resultan ms difciles de conseguir o ineficientes si se pretende llegar a ellas, por
lo que los objetivos no se logran en su totalidad.
Cada departamento y cada miembro de tal, debe de tener un rol y funcin designada, por el
cual existe, de lo contrario, habr mucha deriva a lo que se est realizando y volviendo a lo mismo,
no se alcanza el desempeo mximo o esperado.
La organizacin no debe descuidar el punto crtico de segmentacin en el mercado, porque
de lo contrario, estara al borde de su quiebra en todo momento, o con un margen muy pequeo de
contribucin, y todo esto, por ende genera un nivel inferior de posicionamiento, de realizacin de
negocios, de crecimiento, lo que conlleva cada vez ms al hundimiento de la misma y a un grado de
desesperacin por obtener menos desempeo cada vez y contribuye a su desaparicin.
Creo que los puntos crticos de una empresa son esas circunstancias ajenas y fuera de control
de las empresas y creo que el primer punto crtico es que no existe ninguna ventaja competitiva de
larga duracin. Esto es debido a la turbulencia, complicacin y evolucin de los cambios en todos los
sentidos y en todas partes.
El segundo punto crtico es que resulta cada vez mucho ms cierto que en una empresa slo se
dirigen personas. Antes uno poda pensar que diriga una fbrica, un departamento, un proceso o
una delegacin. Pero la tecnologa y las tcnicas que antes eran una barrera estratgica esencial,
hoy da son baratas y estn al alcance de todos. La consecuencia de todo esto es que las personas
estn apareciendo cada vez ms en primer plano, siendo la principal ventaja competitiva.
Paralelamente, por tanto, las dos exigencias crticas son:
- A nivel de empresa: la definicin de una misin clara, coherente, compartida y, desafiante.
- A nivel del profesional (empleado o directivo): el compromiso y la responsabilidad. No decimos los
conocimientos ya que casi siempre se tienen los suficientes aunque haya que estar continuamente
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aprendiendo. Nos referimos, ante todo a la mentalidad y la actitud.



3.3 Relacin entre valores y resultados de la empresa
Los valores consisten en la manera en que recibimos mensajes y definimos y describimos la
direccin a que nos orientamos. Tendemos a creer que los valores son la suma de lo que hemos
seleccionado en la vida, lo cual se extiende a cmo desarrollamos y aplicamos los valores durante
toda la vida.
Los valores, cmo se perciben y cmo influyen en un negocio. Los dos ejes representan
resultados y valores. De la manera siguiente:
Cuadrante uno: Corresponde a los gerentes que no estn logrando resultados y realmente no estn
en sintona con los valores de la empresa. (Probablemente no debemos dedicar tiempo a capacitar a
estas personas o inclusive quisiramos que ya no sigan trabajando en nuestra organizacin).

Cuadrante dos: Estn las personas que s se acoplan a los valores de la empresa pero no estn
logrando resultados. (Se trata probablemente de empleados y gerentes muy importantes que s
deben capacitarse).
Cuadrante tres: Tenemos aquellas personas que estn logrando resultados pero que no se acoplan
con los valores de la empresa. (Los valores de estos empleados o dirigentes no se acoplan con los
de la organizacin, se considera a estas personas como las ms peligrosas).
Cuadrante cuatro: Se encuentran los directivos que estn logrando los resultados deseados y que s
se acoplan a los valores de la empresa. (Estas son las personas que usted debe recompensar mejor
y a las que debe dar el mayor reconocimiento).
Cules son algunos de estos valores?
a) El sentido de superioridad debe descartarse y transformarlo en el de sentirse vinculados con su
personal.
b) Los equipos deben autodirigirse, o sea la autodisciplina se cambia por el autoconocimiento, la
autoproteccin por el autoanlisis.
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c) Decir la verdad a toda costa para lograr el xito de la empresa.
D. Caldwell y C. O'Reilly descubrieron que las organizaciones ms efectivas tienen tres
caractersticas en comn en materia de valores:
* La claridad. Ms personas saben lo que representa la compaa y puede identificar los puntos
salientes que facilitan el xito.
* El consenso. Las personas aceptan y comprenden los valores y sienten un mayor compromiso
con el directivo.
* La intensidad. Cuando existe claridad y consenso, las personas tienen sentimientos muy
arraigados sobre el mrito de los valores. Desarrollan lazos profundos con la organizacin y consigo
mismos. Cuando estos lazos se sienten intensamente, existe congruencia entre los valores y
acciones, congruencia entre valores y comportamiento. Ambos se acoplan. El acoplamiento entre los
valores personales y los de la organizacin es esencial. La intensidad genera y promueve normas
firmes.
Segn B. Posner y J. Kougas los beneficios de esto, es:
a) Se fomentan fuertes sentimientos de efectividad personal
b) Se logra un comportamiento tico
c) Se reduce los niveles de tensin en el trabajo
Yo entend que los valores nacen de nuestras debilidades, al momento que no cumplimos con las
necesidades del cliente debemos analizarnos y hacer nuestras fortalezas. Para formular nuestros
valores un ejemplo podra ser si somos una empresa impuntual debemos mejorar esa rea entonces
no ponemos como valor ser puntuales y es asi como vamos creando nuestras filosofas y ambiente
laboral.
3.4 Liderazgo con base a valores
La visin articula las caractersticas bsicas que dan forma a la visin del futuro de una
organizacin y sus estrategias. Una visin debe ser breve, enfocada clara e inspiradora para los
empleados de una empresa. Debe estar vinculada con las necesidades de los clientes y comunicar
una estrategia general para lograr la misin. Una visin debe ser consistente con la cultura y valores
de la organizacin.

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Los valores fundamentales dan respuesta a la pregunta cmo nos mostramos?, qu reglas
de conducta aplicamos?, qu importancia le damos a cmo hacemos las cosas?
Ejemplos de valores fundamentales seran: orientacin al cliente, pasin por la innovacin, mejora de
la calidad, trabajo en equipo, comunicacin abierta, entre muchos otros.
Los valores fundamentales dan sentido a la forma de trabajar, motivan y son un elemento de
unin, promueven la coherencia en el comportamiento de todos los integrantes de la empresa, es por
eso que lo valores tienen una suma importancia de relacin con los resultados de las organizaciones.

Identificamos tres tipos de valores fundamentales:
Valores existentes, forman parte de la cultura empresarial, generalmente procedentes de su
creador.
Valores del mercado, impuestos por el sistema a travs de la normativa del sector
Valores deseables, no son parte de la cultura de empresa en un momento determinado, pero
son considerados como deseables para hacer posible la misin y los objetivos retadores, ya
definidos.
Una empresa que en su tarea de identificar valores fundamentales no debera superar un
total de 6 valores fundamentales, pues un nmero superior termina confundiendo al equipo y en
algunos casos es posible incluso que se produzcan contradicciones poco deseables.
Una vez establecidos los valores fundamentales de la empresa deberan traducirse en
reglas de conducta, aplicables como lneas de comportamiento diario trazadas en dos
direcciones: el comportamiento de uno mismo y el comportamiento que se espera de los otros. Al
identificar los valores que nos permiten tener mayor desarrollo dentro de la empresa debemos
explotarlos al mximo ya que esto es nuestro propio benfico y con ello llegaremos a obtener
mejores resultados personales y a nivel empresa.
Existen 3 principios bsicos en el liderazgo basado en valores:
1) Actuar con claridad. La administracin por valores no es simplemente un programa ms, como
cualquier otro es: un estilo de vivir con una alta moral!
2) Comunicar eficientemente. El secreto para que funcione la administracin por valores es:
hacer aquello en que todos creemos, y creer en lo que hacemos!
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3) Alinear las prcticas. Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una
misin comn, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios y le dan un
margen competitivo a todos los escenarios en donde acta este tipo de lder.
La gestin por valores (cdigo de tica) tiene como gran ventaja que ayuda a consolidar
los procesos y proyectos estratgicos de la Compaa, con rpidas mejoras y beneficios para la
empresa. Incorporando, por ejemplo, valores como compromiso, servicio, lealtad, cooperacin -
entre otros- lleva a rpidos y efectivos resultados (mejora de procesos, aumento de la motivacin,
reduccin de conflictos, calidad de servicio, trabajo en equipo, entre otros.
Existen ciertos valores esenciales que no pueden faltar en las organizaciones como lo son el
respeto, puntualidad, etc. Pero hay otro tipo de valores que como empresa podemos formular
como aprender y patear traseros que en una empresa yo mire ese valor y lo que tratan es de
fomentar en sus trabajadores iniciativa y ganas de superacin, quiz no es el mejor nombre pero
ese tipo de valores son los que la empresa puede crear con fin de que funcionen mejor los
trabajadores, otro tipo de valores trabajo en equipo, diversin, etc. Los valores lo que buscan en
nuestra empresa es que todo funcione bien, con ambiente agradable y formando personas de
calidad, responsables y respetuosas en todos los sentidos.
3.5 Elementos de la visin estratgica
Son aquellos componentes que se necesitan para lograr el objetivo a cumplir de la empresa. Los
cuales requieren que la visin cumpla con ciertos requisitos como lo son:

Es formulada por los lderes de la Organizacin: Se supone que estos lderes comprenden la
filosofa y la misin de la empresa. Entienden las expectativas y necesidades de los
colaboradores. Conocen el negocio y el entorno de la organizacin.
Dimensin de tiempo: La Visin debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte
de tiempo. Esto depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los mercados en
que se desempea la empresa. Cinco aos parece un buen horizonte de tiempo, aunque ste
pueda variar segn las caractersticas de cada empresa.
Integradora: La Visin debe ser compartida por el grupo gerencial, as como por todos los
colaboradores de la empresa. Por ello supone un liderazgo visible de Alta Gerencia de la
compaa y un apoyo integral de toda la organizacin. El nuevo liderazgo gerencial supone
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una accin reiterada del lder Gerente en divulgar y lograr soporte para la Visin de la
organizacin.
Amplia y detallada: La Visin no se expresa en nmeros, ni en frases como quiero ser el
mejor, ser la empresa ms grande de Amrica. La Visin debe expresar claramente los
logros que se esperan alcanzar en el perodo escogido, cubrir todas las reas actuales y
futuras de la organizacin. Por ello, la formulacin de la Visin debe hacerse en trminos que
signifiquen accin. Debe ser pues, la formulacin amplia y detallada de donde nos
imaginamos que la empresa est en el horizonte de tiempo escogido.
Positiva y alentadora: La Visin debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a identificarse
con la organizacin. Debe tener fuerza, unificarlo, debe impulsar la accin, generar sentido de
direccin, y camino para llegar al punto deseado. La comunicacin que corresponde debe ser
redactada en trminos claros, fciles de entender, de repetir. Debe transmitir fuerza, deseos
de hacerla parte integral del comportamiento laboral de cada colaborador de la empresa.
Todos en conjunto son la empresa, un nuevo espritu.
Debe ser realista, posible: Una Visin sin accin es una utopa, UNA ACCIN SIN VISIN
ES UN ESFUERZO INTIL. Estas frases parodian el mensaje del poder de una Visin. John
Baker, hace explcita la necesidad que la Visin adems de ser realista debe inducir y
propiciar la accin. La Visin no puede ser un sueo intil, tiene que ser un sueo posible. Por
ello, al formularla debe tener en cuenta el entorno, la tecnologa, los recursos y la
competencia. Por todo esto, la formulacin de la Visin debe ser un esfuerzo gerencial basado
en la experiencia y conocimiento del negocio como elemento fundamental para anticipar el
futuro.
Debe ser consistente: La Visin debe ser consistente con los Principios de la Empresa; esta
consistencia evitar confusiones y obligar a un desarrollo de Polticas Empresariales.
Debe ser difundida interna y externamente: La Visin debe ser conocida por los clientes
internos, por los externos de la organizacin, as como por los grupos de referencia. Por ello,
requiere de un sistema de difusin que permita hacer conocer y comprender a todos los
miembros de la organizacin. Esta difusin debe ser parte de la venta interna o mercadeo
interno que todas las organizaciones tienen que desarrollar como parte de la estrategia para
asegurar la competitividad del futuro. Igualmente, los clientes externos y los grupos de
referencia deben conocer la Visin de la organizacin. Esta tarea facilita la incorporacin y la
lealtad de los clientes externos y grupos de referencia.
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Las visiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una
organizacin por mucho tiempo. Por ende, es necesario:
Crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio, analizando los diferentes
aspectos de la organizacin a lo largo del plazo en el que se pretende la visin estratgica
refleje resultados, y adems, detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y
tratar de sobre llevar amenazas.
Crear un nuevo enfoque en el mbito de recurso humano, rescatando la innovacin,
tecnologa.
Reaccionar rpidamente frente a la competencia, de una manera innovadora, creativa y
audaz.
Brindar alternativas nuevas e innovadoras, actualizarse constantemente, creando un mercado
competitivo cada vez ms.
Los elementos de una visin estratgica, deben de definir un rumbo concreto, stos son:
* Clientes
* Productos o servicios
* Mercados
* Tecnologa
* Supervivencia
* Crecimiento
* Rentabilidad
* Imagen pblica
* Preocupacin ambiental

Debe de generarse la idea original y el giro de la organizacin, para trabajar arduamente en
ella y lograr plenamente los objetivos, utilizando las tcnicas ya mencionadas anteriormente.

VISION ESTRATGICA
Visin estratgica es una de esas caractersticas que son esenciales para
ejercer el liderazgo, en el mundo empresarial y en la vida en general. Pero
en qu consiste?

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Las personas con visin estratgica nacen o se hacen? Podemos desarrollarnos en visin
estratgica? A pesar de reconocer la importancia de la carga gentica en la posibilidad de que una
persona est especialmente dotada para esto que denominamos visin estratgica, yo estoy
convencido, en base a mi experiencia personal, que puede trabajarse y desarrollarse.

En primer lugar, la visin estratgica est directamente asociada al dominio
sobre un determinado tema o disciplina; las personas no tenemos visin
estratgica en general, sino que la tenemos aplicada a algo que conocemos
con cierta profundidad (un sector, un oficio, una disciplina).
Evidentemente conocer con profundidad algo relativamente complejo,
adems de experiencia medida en aos, exige estudio, anlisis, lectura,
profundizacin, informacin, formacin. En definitiva, como vemos,
elementos plenamente accionables a travs del esfuerzo, la disciplina y la
sistemtica.
A partir del dominio de una materia concreta, podemos entrar en otros
elementos relevantes de lo que configura la visin estratgica que
pareceran ms afincados en los rasgos personales, pero que tambin creo
que son susceptibles de ser desarrollados.
1. EL REALISMO:
Creo que una de las caractersticas de las personas que poseen visin estratgica es un
profundo conocimiento de la realidad que les circunda y
una obsesin disciplinada para trabajar sobre datos y hechos, y no tanto
sobre juicios de valor. En este sentido, soy de los que cree que una buena
decisin suele ser fruto de realidades detectadas a tiempo, mientras que
una mala decisin suele provenir de ilusiones no contrastadas.
Soy consciente de que muchos emprendedores iniciaron sus grandes
proyectos sobre la base de ilusiones o visiones arriesgadas aplicando un
optimismo no avalado por los datos y eso tambin tiene mucho valor, pero,
en mi opinin, eso no es la visin estratgica de la que hablamos y adems
esas historias de xito nos esconden el otro 90% de proyectos que se
quedan en el camino. Tener realismo no significa carecer de ambicin, en
cualquier caso.
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2. LA PERCEPCIN DEL ENTORNO: Otra de las caractersticas que, en mi opinin, han de
tener las personas con visin estratgica es cierta obsesin por escudriar lo que pasa
alrededor. Mirar afuera, analizar lo que hacen otros, otear el horizonte,
buscar referencias externas y estar informado son actividades esenciales.
Evidentemente se trata de percibir el entorno con cierta profundizacin, no
tanto lo que se dice, como lo que se hace, no tanto lo que parece, sino
lo que es. Vigilar a los competidores, perseguir el comportamiento de los
clientes, escuchar a los expertos, dialogar con los proveedores, conocer lo
que pasa en otros entornos geogrficos y estar al corriente de las
tendencias regulatorias, polticas o tecnolgicas.
3. LA FRIALDAD EN LA REACCIN: Implantar una estrategia exige seguir un rumbo prefijado,
pero tambin adaptarse con rapidez a las seales y vericuetos que la realidad operativa
nos ofrece. Una vez que hay un plan y comienza a desplegarse aparecen
novedades, cambios en las hiptesis de partida, fracasos, movimientos
inesperados, frustraciones. Creo que ante estas circunstancias alguien con visin estratgica
debe ser capaz y suficientemente disciplinado para
reaccionar antes estos imprevistos con frialdad, con racionalidad,
haciendo uso del mismo pensamiento estructurado con el que se dise el
plan inicial y huyendo de la visceralidad, de los aspavientos, de las
concesiones a la galera o de los impulsos excesivamente intuitivos. Para
dominar esta disciplina el saber escuchar, la capacidad de desdramatizar y
la capacidad de segregar los problemas en sus partes individuales son
esenciales y todas ellas gestionables.
4. ESTAR PREPARADO PARA TODO: Es la disposicin mental para aceptar el fracaso, incluso
en sus vertientes ms amargas y agudas, como una posibilidad ms, frente a la que estamos
intelectualmente preparados. Me refiero a esa actitud personal de encarar el
futuro con razonable conviccin de que se est haciendo lo ms correcto y
adecuado, pero tambin con la serenidad de espritu de que todo puede
salir mal, pero entonces no se acaba el mundo, sino que empieza una nueva
etapa. Este tipo de armazn mental, creo que protege a las personas que
tienen la responsabilidad de orientar estratgicamente a sus equipos contra
pecados como la vanidad, la arrogancia o el despilfarro de recursos que, en
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mi opinin, suelen encontrarse en la base de los fracasos estratgicos de las
organizaciones.
5. PRIORIZAR: Otra de las habilidades que creo que ha de desplegar un profesional con
visin estratgica es la de otorgar prioridades a los diferentes elementos de
juicio que componen la realidad compleja. Aplicar estrategias implica
realizar ejercicios de opcin ante distintas posibilidades; si pudiera hacerse
todo aquello que consideramos positivo para conseguir unos fines, no
estaramos hablando de la necesidad o conveniencia de tener esa visin
estratgica. Por ello, la facultad de estar preparado para evaluar distintas
alternativas y juzgarlas a la luz de criterios de priorizacin me parece un
rasgo exigido. Una vez ms, creo que aunque hay personas ms orientadas
a tomar decisiones que otras, uno puede disciplinarse para dotarse con
cierta sistemtica de criterios de priorizacin (a m me gustan las matrices
con dos ejes) que permitan los equipos adoptar sus ms informadas
decisiones. Si aceptamos que tener visin estratgica est asociado a las habilidades y
caractersticas recogidas en este artculo, podemos sentir cierto optimismo sobre la posibilidad de
desarrollarnos personalmente ya que, como puede apreciarse, ms all de que algunas personas
puedan tener de forma innata mejores condiciones que otras, el secreto de su desarrollo se halla
en gran medida asociado a cuestiones algo ms gestionables como son la
dedicacin, el esfuerzo, el autocontrol, la disciplina, el estudio, la
informacin y la observacin. No es mejor esto que la tesis de que slo
tienen visin estratgica un conjunto reducido de personas dotadas
genticamente para ello?

ELEMENTOS DE UNA VISIN ESTRATGICA SON TRES:
1.- CARACTERISTICAS DE UNA BUENA VISIN ESTRATGICA
Traza el rumbo futuro de la empresa Especifica las tecnologas, los productos y los mercados de
futuro Indica qu capacidades se desarrollarn Requiere capacidad de proyeccin de los directivos.
2.-PREGUNTAS CONDICIONANTES DE LA VISIN ESTRATGICA
Cules son las capacidades existentes? Con que recursos cuenta? Qu desarrollar la empresa?
Las ventajas competitivas sostenibles? Qu puede hacer la empresa con sus recursos?
3.- COMUNICAR LA VISIN
Debe desafiar y motivar al equipo Estimular un fuerte sentimiento de identificacin Alinear los
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objetivos personales y organizacionales Conseguir que el equipo viva la empresa.
La visin estratgica debe inspirar y entusiasmar segn lo dice The Strategic Management
Principle Construir una slida visin a largo plazo beneficia ms y de forma ms continua a los
accionistas que la mejora de los beneficios a corto plazo.
La Estrategia Basada en los Recursos y Capacidades
Lo que tiene Recursos de la empresa
1. Estrategia dictada por los recursos y capacidades exclusivas de la empresa
2. Encuentre un entorno en el cul explotar estos activos (Dnde estn las mejores
oportunidades?).
Lo que puede hacer con lo que tiene
Capacidades de la empresa
Recursos
La Estrategia Basada en los Recursos y Capacidades
1. Identifique los recursos de la empresa. Estudie sus puntos fuertes y dbiles en relacin con los de
sus rivales.
2. Determine las capacidades de la empresa. Qu capacidades permiten a la empresa mejores
resultados que sus competidores?
3. Determine el potencial de los recursos y capacidades de la empresa resources en trminos de
ventaja competitiva.
4. Localice un sector atractivo.
5. Elija la estrategia que mejor permita a la empresa utilizar sus recursos y capacidades en relacin a
las oportunidades en el entorno externo.

Para m los elementos de una visin estratgica son cada una de las partes que se necesita para
conformarla y lograr la meta que es que se cumpla y tenga xito el implementarla; creo que los
elementos consta de todo el entorno que rodea la empresa y para ello debe enfocarse en que es lo
que yo deseo para mi organizacin y de ah es donde partirn los sueos, para luego cumplirlos pero
antes analizando Los elementos de una visin estratgica, deben de definir un rumbo concreto, stos
son: Clientes, Productos o servicios, Mercados, Tecnologa, Supervivencia, Crecimiento,
Rentabilidad, Imagen pblica y Preocupacin ambiental. Ya que debemos crear conciencia de todo
lo que somos y lo que queremos ser y a quien queremos llegar.

3.6 Generacin de estrategias con visin a futuro
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Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a travs del
cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y
desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho
estado."
De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal
que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagnicos en los modelos intelectuales
estratgicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:
* Enfoque de preferencia: afirma que el futuro es la "continuacin del presente, que, a su vez, es la
prolongacin del pasado".
* Enfoque prospectivo: segn este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongacin del
pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones
creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento
organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que
surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia
el futuro. As, el estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado;
posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se
encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades
de mercado.
En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de
estrategia se aparta de la concepcin clsica, para arribar al primer concepto clave:
Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado Estrategias
deliberadas y Estrategias emergentes. Existen 3 elementos indispensables para mantener el rumbo
correcto:
* Formulacin de la misin futura de la organizacin a la luz del cambio de factores externos como
regulaciones, competencia, tecnologa y necesidades de los ciudadanos.
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*Desarrollo de una estrategia competitiva para alcanzar la misin.
*Creacin de la estructura organizacional que aportar los recursos para que se cumpla
eficientemente la Visin Estratgica.
Ser un lder significa reconocer la pasin, la autenticidad, la integridad y la tica, como las
piedras fundacionales del liderazgo efectivo, sobre el cual construiremos el cambio. Ser un lder
significa, por sobre todo, conocer en profundidad quienes somos.

(Liderazgo, 2011).
La globalizacin de las empresas exige cada vez ms la competitividad y posicin de las
instituciones, obligndolas con esto a tener gente bien preparada da con da, personas que sean
ms eficientes y capaces de dar beneficios y encontrar las mejores soluciones para los problemas
que se presenten. Es de suma importancia que los trabajadores que llevan las mayor
responsabilidad para el buen funcionamiento de las actividades a realizar tengas liderazgo y logren
el xito junto con su equipo de trabajo. En la actualidad la planeacin por liderazgo tiene como mayor
logro la reduccin de costos dndole paso a mejores utilidades.
VISIN A FUTURO
Es importante pensar en el futuro ya que nosotros de alguna manera lo vamos a vivir, y
muchas personas solo piensan en ello pero jams lo fundamentan ya que para esas personas es
inalcanzable.
Primeramente hay que pensar a futuro, que es lo que queremos, que es lo que necesitamos,
en segundo lugar hay que crearnos una visin ya que esta es el resultado de un sueo en accin, as
una visin del futuro precede al xito. Y cuando una persona no carece de prospectiva futura no
avanza, no logra lo que quiere porque ni siquiera lo emprende.
En los organismos o bien en las empresas se debe analizar qu es lo que la empresa necesita
y que es lo que quiere lograr, para ello debemos de pensar, pensar en lo que queremos, crearnos
una imagen de lo que se quiere y para ello empezar a tener visin, sobre lo que se quiere poner a
trabajar esa visin, la actitud, la unin, el liderazgo siempre teniendo una actitud y una visin
positiva, hacia adelante. Los sueos, lo que se logra no viene solo, no por un destino sino por la
actitud de la persona, pues las oportunidades de emprender no vienen solas, no llegan.
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Nosotros, las personas tenemos que ir a buscarlas, encontrar las visiones positivas para que
gracias a lo planeado puedan desarrollarse y con ello el objetivo y el propsito logrado.
Herramientas de la planeacin:
Anlisis del Entorno: el anlisis de grandes cantidades de informacin para detectar tendencias
emergentes y crear escenarios.
Anlisis del competidor: Una actividad de anlisis del entorno que busca identificar quienes son los
competidores, que hacen y como sus acciones afectaran el enfoque de la organizacin.
Escenario: un punto de vista consistente de lo que probablemente que sucede en el futuro.
Pronsticos: Predicciones de resultados futuros.
Pronstico de Ingresos: Prediccin de ingresos futuros
Pronsticos tecnolgicos: predicciones de cambios en la tecnologa y de cuando los nuevos
adelantos tecnolgicos pueden volverse econmicamente factibles
Pronsticos cuantitativos: Aplican un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos
anteriores para predecir resultados futuros.
Pronstico cualitativo: utilizan el juicio de las opciones de conocedores para predecir resultados
futuros.
PRESUPUESTOS: Que recursos tienes, que proyecciones de ventas futuras tienes, as como los
ingresos, que gastos tendrs que realizar, la cantidad que tienes, un presupuesto de la misma
organizacin el cual cambian ingresos y gastos para saber cul es la contribucin de la unidad a las
utilidades, cuanto efectivo tendr una organizacin a la mano y cuanto necesitara para cubrir sus
gastos, que pronostique inversiones en propiedades de la organizacin, que asuma un nivel fijo de
ventas o de produccin, que tome en consideracin aquellos costos que cambian, uno que asigna
fondos a los departamentos y un sistema en el cual las solicitudes del presupuesto parten de la
nada sin importar las asignaciones previas.
PROYECCIN: Es una herramienta utilizada para predecir futuros eventos que afecten a la
organizacin. Su importancia radica en la ayuda que brinda a los gerentes para la comprensin del
ambiente que rodea la organizacin.
Existen tipos especializados de proyeccin: proyeccin de ventas, econmica, tecnolgica, de
tendencias sociales. Una proyeccin de ventas registra que tan altas o tan bajas podran ser las
ventas en determinado momento y de acuerdo a unos mtodos. Se debe de pretender predecir
ventas futuras a travs de la opinin de diversos gerentes.
El mtodo Delphi es similar y contempla los siguientes pasos:
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Paso 1: cada experto debe responder por escrito preguntas sobre predicciones de ventas o del
asunto en cuestin.
Paso 2: se elabora un resumen sobre todas las respuestas.
Paso 3: este resumen se entrega a los expertos para que cambien sus respuestas de ser necesario.
Paso 4: se elabora otro resumen a partir de lo anterior y se entrega a los expertos si las opiniones se
alejan de la norma deber justificarse.
Paso 5: de nuevo se elabora un resumen de acuerdo a lo anterior y se entrega a los expertos. No
hay necesidad de justificacin de respuestas.
Paso 6: la proyeccin que se genera de todas las opiniones y justificaciones se deriva especialmente
del paso 5.
Mtodo estimativo de la fuerza de ventas: Es una tcnica de proyeccin de ventas basada en las
opiniones de los vendedores, pues son ellos quienes estn en permanente contacto con los clientes
Mtodo de anlisis de series de tiempo: La proyeccin de ventas se realiza a travs de una relacin
histrica entre las ventas y el tiempo, esto registra tendencias pasadas que pueden utilizarse para
las ventas futuras.

ESTABLEZCA SU VISIN DE FUTURO

Si puedes imaginarlo, puedes hacerlo
Walt Disney

Antes de comenzar a trabajar con su Visin de Futuro, tome conciencia de que una visin es la
manifestacin tangible de un deseo que slo existe en el plano mental de la persona. Es la habilidad
para ver ms all de la realidad presente, crear e inventar aquello que no existe y convertirlo en algo
concreto y tangible que apasiona y es fuente primaria de inspiracin para las acciones que mueven
al ser humano.
La Visin de Futuro se refiere a la cumbre que usted desea alcanzar en su caminar por la
vida y para lo cual se esfuerza y trabaja apasionadamente. Es el
primer estado deseado para su persona, donde usted se sentir satisfecho como ser humano una
vez lo haya logrado.
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Es algo emotivo y concreto al mismo tiempo, pues incluye metas especficas que usted desea
alcanzar para su vida personal y profesional. Su Visin de Futuro o estado deseado debe proveer
respuestas a las siguientes preguntas:

1.Qu espero lograr al cabo de 4 a 5 aos en mi dimensin espiritual?
2.Qu espero lograr en mi dimensin fsica?
3.Qu espero lograr en el plano personal al cabo de 5 a 10 aos?
4. Cmo sern mis finanzas, mi hogar, mi familia al cabo de ese tiempo?
5. Qu espero lograr en el plano profesional al cabo de 4 a 5 aos?
6. Cul ser mi preparacin acadmica, peritaje tcnico y mi puesto en la organizacin en la cual
trabajo?

Al definir su Visin de Futuro es necesario darse permiso para soar y hacer una descripcin
concreta de ese estado deseado que usted anhela como ser humano. Al hacerlo, evita el riesgo de
limitarse por sus propios pensamientos sobre lo que entiende es su realidad actual. Ms adelante
en este proceso, usted tendr la oportunidad de atemperar sus sueos a las realidades que le
rodean. Por ahora, suee sin limitaciones y defina los resultados concretos que desea lograr en las
diferentes dimensiones de su vida.

Establezca su visin de futuro Tenga presente que su Visin de Futuro debe ser lo
suficientemente clara, precisa y motivant como para servir de base al establecimiento de una serie
de objetivos y prioridades que le provean direccin y generen pasin y entusiasmo. Debe ser de tal
naturaleza, que inspire su vida y que al mismo tiempo sea la fuerza motriz que le impulsa cada da a
poner el corazn y a dar el mximo en todo aquello que emprenda. Estudio tras estudio se
comprueba que aquellas personas que poseen una clara y apasionada Visin de Futuro,
acompaada de metas concretas y un plan de accin realista, son mucho ms exitosas que aquellas
que no la poseen. Estas personas, adems, suelen
comportarse en sus vidas diarias con mayor sentido de direccin, seguridad, aplomo, fortaleza y
efectividad al aprovechar oportunidades y superar obstculos o
crisis en los escenarios donde se desempean. Cul es su estado actual?
Luego de establecida su Visin de Futuro, defina su estado actual en trminos de sus
capacidades humanas y recursos disponibles para lograr la misma.
En este proceso, usted buscar respuestas a preguntas tales como:
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1. Qu circunstancias personales y profesionales tengo a mi favor en este momento que me
ayudarn a lograr mi Visin de Futuro?
2. Qu barreras u obstculos tengo que superar para lograr mi Visin de Futuro?

Si puedes imaginarlo, puedes hacerlo
Walt Disney
Esa frase creo que es la mejor manera de describir la visin a futuro, si deseamos algo claro
que podemos solo hay que planearlo, desarrollarlo, implementarlo, evaluarlo y darle seguimiento. Si
queremos algo debemos proyectarlo a travs de los aos no solo a corto tiempo y considerar todas
las cosas que pueden variar a travs del tiempo.

Se debe tomar conciencia de que una visin es la manifestacin tangible de un deseo que slo
existe en el plano mental de la persona. Es la habilidad para ver ms all de la realidad presente,
crear e inventar aquello que no existe y convertirlo en algo concreto y tangible que apasiona y es
fuente primaria de inspiracin para las acciones que mueven al ser humano.
La Visin de Futuro se refiere a la cumbre o meta que usted desea alcanzar en su caminar
por la vida y para lo cual se esfuerza y trabaja apasionadamente. Es el
primer estado deseado para su persona, donde usted se sentir satisfecho como ser humano una
vez lo haya logrado.









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Conclusin:
Planificar en una empresa es un mtodo que estn dando beneficios importantes ya que esto
permite saber el orden de las actividades a realizar, tener conocimiento de los tiempos en que se
deben iniciar y los tiempos en que deben tener resultado, as como costos y muchas cosas ms.
No se debe olvidar que para plaera se debe llevar a cabo un proceso para poder hacer las
cosas bien donde cada etapa debe evaluarse y as poder dar seguimiento al final de todo este
proceso se juntan y hace recuento de los puntos desarrollados para observar detenidamente el
entorno y todas las cosas que debemos analizar como tecnologas ya que son de las que cambian
mas constantemente. Debemos buscar las mejores estrategias para siempre satisfacer necesidades
tanto de clientes como empleados ya que apenas as logrando encontrar el punto de equilibrio entre
las necesidades de los clientes, los trabajadores y el dueo de la empresa ser entonces cuando se
llegara a la cumbre claro esto sin descuidar el medio ambiente y fomentar los valores.
Un punto importante de estas tcnicas es que no tienen un estndar para cada empresa, si no
que estas se ajustan de acuerdo a las necesidades y mbitos de la organizacin, permitiendo que los
trabajadores de diferentes departamentos estn involucrados y puedan tener participacin en la
resolucin de problemas, dndole prioridades a los detalles que ms afectan.
La calidad de cada institucin que implementa la planificacin es mejorada de manera notoria ya
que da hincapi a esta parte de la empresa.

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Fuentes bibliogrficas
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Administracin estratgica, Novena edicin, Fred R. David, Editorial Pearson educacin Mxico,
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