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EL PROCESO DE PLANEACIN FINANCIERA


INTRODUCCIN

La planeacin financiera es un aspecto importante de las operaciones de la empresa por que
proporciona una gua para dirigir, coordinar y controlar las acciones de la empresa para
alcanzar sus objetivos. Dos aspectos clave del proceso de planeacin financiera son la
planeacin de efectivo y la planeacin de utilidades. La planeacin de efectivo implica la
preparacin del presupuesto de efectivo de la empresa. La planeacin de utilidades
implica la preparacin de los estados financieros pro forma. Tanto el presupuesto de
efectivo como los estados financieros pro forma son muy tiles para la planeacin
financiera interna; tambin los requieren de manera rutinaria los acreedores actales y
posibles.

El proceso de planeacin financiera empieza con planes financieros a largo plazo, o
estratgicos. A su vez, stos guan la formulacin de planes y presupuestos a corto plazo, u
operativos. Por lo general, los planes y presupuestos a corto plazo implementan los
objetivos estratgicos a largo plazo de la empresa. Cabe mencionar que en esta unidad
pondremos especial nfasis en los planes y presupuestos financieros a corto plazo.

Planes financieros a largo plazo (estratgicos)

Los planes financieros a largo plazo (estratgicos) establecen las acciones financieras
planeadas de una empresa y el impacto anticipado de esas acciones durante periodos que
varan de 2 a 10 aos. Son comunes los planes estratgicos a cinco aos y se revisan a
medida que surge nueva informacin significativa. Por lo general, las empresas que estn
sujetas a un alto grado de incertidumbre operativa, ciclos de produccin relativamente
cortos, o ambas situaciones, acostumbran usar horizontes de planificacin ms cortos.

Los planes financieros a largo plazo forman parte de una estrategia integrada que, junto con
los planes de produccin y marketing, lleva a la empresa hacia metas estratgicas. Esos
planes a largo plazo consideran los desembolsos propuestos en activos fijos, actividades de
investigacin y desarrollo, acciones de marketing y desarrollo de productos, estructura de
capital y fuentes importantes de financiamiento. Tambin estaran incluidos el trmino de
proyectos existentes, lneas de productos o lneas de negocio; el pago o retiro de deudas
pendientes; y cualquier adquisicin planeada. Estos planes reciben el apoyo de una serie de
planes anuales de presupuestos y utilidades.

Planes financieros a corto plazo (operativos)

Los planes financieros a corto plazo (operativos) especifican las acciones financieras a
corto plazo y el impacto anticipado de esas acciones. Estos planes abarcan con frecuencia
un periodo de 1 a 2 aos. Las entradas clave incluyen el pronstico de ventas y diversas
formas de datos operativos y financieros. Las salidas clave incluyen varios presupuestos


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operativos, el presupuesto de caja y los estados financieros proforma. La siguiente figura
describe todo el proceso de la planificacin financiera a corto plazo.



Aqu, ignoramos los presupuestos operativos, que se centran en los aspectos contables de
los planes empresariales a corto plazo y, en vez de ello, nos centramos nicamente en la
planificacin de efectivo y utilidades desde la perspectiva del administrador financiero.

La planificacin financiera a corto plazo inicia con el pronstico de las ventas. A partir de
ste, se desarrollan planes de produccin que toman en cuenta los plazos de entrega
(preparacin) e incluyen los clculos de las materias primas requeridas. Mediante los planes
de produccin, la empresa puede calcular las necesidades de mano de obra directa, los
gastos generales de la fbrica y los gastos operativos. Una vez realizados estos clculos, se
elabora el estado de resultados proforma y el presupuesto de caja de la empresa. Con las
entradas bsicas (estado de resultados proforma, presupuesto de caja, plan de desembolso
en activos fijos, plan de financiamiento a largo plazo y balance general del periodo actual),
es posible desarrollar finalmente el balance general proforma.

En lo que resta de esta unidad, nos concentraremos en las salidas clave del proceso de la
planificacin financiera a corto plazo: el presupuesto de caja, el estado de resultados
proforma y el balance general proforma.






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ANLISIS E INTEGRACIN DE COSTOS

La planeacin implica la seleccin de un objetivo de la organizacin para el logro de la
maximizacin del valor del negocio y la proyeccin de los medios para alcanzar ese
objetivo. Se hace hincapi en la importancia de un pronstico de ventas adecuado porque el
plan maestro general est construido segn niveles de volumen estudiados. Pero qu pasa
si las ventas planeadas no se logran? Cul ser el impacto de los diversos volmenes de
ventas en la utilidad neta sobre las necesidades financieras? Ms an, suponga cambios en
los costos. Esto tambin puede afectar a la utilidad neta. Los gerentes deben conocer cmo
se comporta una variedad de elementos a medida que el volumen de ventas se ampla o se
contrae. El estudio de las interrelaciones de las ventas, los costos y la utilidad neta se llama
frecuentemente anlisis de costo-volumen-utilidad.

El anlisis del costo-volumen-utilidad suministra antecedentes para llamar la atencin y
para resolver problemas en la toma de decisiones planeadas importantes, tales como la
seleccin de canales de distribucin, la asignacin de precios, las promociones especiales, y
la contratacin de personal. El anlisis de costo-volumen-utilidad ayuda a llamar la
atencin de la direccin gerencial a problemas importantes y facilita el camino para la
solucin de ellos.

Costos por Unidad y Costos Totales
La divisin del costo total por el nmero de veces que se utilice (en trminos de unidad de
actividad o volumen) produce el costo unitario. Generalmente, los costos unitarios debieran
expresarse en trminos ms significativos para las personas que son responsables de
incurrir en esos costos. La unidad no es siempre un producto fsico; la unidad (es decir, la
base de la fraccin) debiera ser la estadstica definible de volumen o actividad que est ms
ntimamente relacionada con el comportamiento del costo. La base, o unidad, diferir:
puede ser el nmero de entradas a un teatro, las horas de mano de obra trabajadas en un
departamento de ensamble o las ventas en pesos de una tienda de abarrotes.

Costos Variables
Los costos variables son uniformes por unidad, pero su total flucta en proporcin directa
al total de la actividad o volumen relativo, en otras palabras; son aqullos que se modifican
en relacin directamente proporcional al nivel de produccin. Los costos variables ms
comunes son: materias primas, comisiones sobre ventas, mano de obra directa, energa y
combustibles de produccin, fletes, etc. Si Watkins Products pag a sus vendedores de
puerta en puerta un 40% ntegro de comisin entonces el costo total de las comisiones por
ventas sera el 40% de las ventas en dlares; Si una tienda de jardinera compra bolsas de
productos qumicos para destruir mala hierba a razn de $ 2.00 cada una, entonces el costo
total del producto debiera ser $ 2.00 por el nmero de bolsas. stos son costos variables,
varan en forma directa con el nivel de la produccin.

Costos Fijos
Son aquellos que permanecen constantes, independientemente del nivel de produccin
existente. Un costo fijo, no cambia en su total pero se vuelve progresivamente menor sobre
una base por unidad a medida que crece el volumen. Lo esencial es que los costos fijos no
varan con los cambios en volumen. Se les conoce tambin como costos estructurales, pues


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son los necesarios para darle forma a una estructura dada de nivel de produccin y
operatividad, de la empresa, previamente determinada. Estos costos incluyen: renta,
depreciacin en lnea recta, sueldos administrativos, impuestos sobre la propiedad, telfono,
etc. Si un fabricante de radios porttiles renta una fbrica por $100,000.00 al ao, entonces
el costo unitario de renta aplicable a cada radio depender del nmero total de radios
producidos. Si se producen 100,000 radios, el costo por unidad ser de $1.00; si se
producen 50,000 radios el costo ser $2.00. Este es un ejemplo de costo fijo.

Comparacin de Costos Variables y Fijos
La peculiaridad de variable o fija de los costos se relaciona con el importe total y no
con su importe por unidad. Un costo variable es constante por unidad, y su importe total
cambia proporcionalmente con los cambios en la actividad o el volumen. Un costo fijo,
sobre una base por unidad, vara inversamente con la actividad o con los cambios de
volumen, pero es constante en su importe.

Control Presupuestal
Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad, sirven a la
ciencia de la administracin para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos,
todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el mximo
rendimiento con el mnimo de esfuerzo.

PLANEACIN DE EFECTIVO: PRESUPUESTOS DE EFECTIVO

El presupuesto de efectivo o pronstico de efectivo, es un estado de los flujos positivo y
negativo de efectivo planeados de la empresa. La empresa lo utiliza para estimar sus
requerimientos de efectivo a corto plazo, con particular atencin en la planeacin de
excedente y escasez de efectivo.

Por lo comn, el presupuesto de efectivo se disea para cubrir un periodo de un ao,
dividido en intervalos de tiempo ms pequeos. El nmero y tipo de intervalos dependen
de la naturaleza del negocio. Cuanto ms estacinales e inciertos sean los flujos de
efectivos de una empresa, mayor es la cantidad d intervalos. Puesto que muchas empresas
enfrentan un patrn de flujo de efectivo estacional, con mucha frecuencia el presupuesto de
efectivo se presenta mensualmente. Las empresas de patrones estables de flujo de efectivo
podran utilizar intervalos trimestrales o anuales.

El pronstico de ventas

La principal entrada del proceso de planeacin financiera a corto plazo es el pronstico de
ventas de la empresa. Por lo comn, el departamento de marketing prepara esta prediccin
de las ventas de la empresa durante un periodo dado. Con base en el pronstico de ventas,
el administrador financiero estima los flujos de efectivo mensuales que resultaran de los
ingresos de ventas proyectados y de los gastos relacionados con produccin, inventario y
ventas. El administrador tambin determina el nivel requerido de activos fijos y la cantidad
de financiamiento (si lo hay) necesaria para apoyar el nivel de pronstico de ventas y
produccin.


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En la practica la obtencin de datos buenos en el aspecto ms difcil del pronstico. El
pronstico de ventas se podr basar en un anlisis de datos externos, internos o una
combinacin de los dos.

Un pronstico externo se basa en las relaciones observadas entre las ventas de la empresa
y ciertos indicadores econmicos externos clave como el producto interno bruto (PIB),
construcciones iniciadas durante el ao, confianza del consumidor y el ingreso personal
disponible. Los pronsticos que contienen estos indicadores son de fcil acceso. Puesto
que las ventas de la empresa suelen estar relacionadas estrechamente con algn aspecto de
la actividad econmica nacional, aun pronostico de la actividad econmica debe dar un
panorama de las ventas a futuro.

Los pronsticos internos se basen en una compilacin, o consenso, de pronsticos de
ventas a travs de los propios canales de ventas de la empresa. Por lo comn, el personal
de ventas debe estimar cuantas unidades de cada tipo de producto espera vender el ao
entrante. El gerente de ventas rene y totaliza estos pronsticos y podra ajustar las cifras
usando sus conocimientos de mercados especficos o la capacidad de pronosticar del
personal de ventas. Por ltimos, se podran hacer ajustes por factores internos adicionales,
como la capacidad de produccin.

Por lo general, las empresas utilizan una combinacin de datos de pronsticos externos e
internos para hacer el pronstico de ventas final. Los datos internos dan un idea de las
expectativas de venta y los externos proporcionan un medio para ajustar esta expectativas a
fin de tomar en cuenta factores econmicos generales. La naturaleza del producto de la
empresa tambin suele afectar la combinacin y los tipos de mtodos de pronsticos
utilizados.

Elaboracin del presupuesto de efectivo

La tabla siguiente presenta el formato general del presupuesto de efectivo o caja.
Analizaremos cada uno de estos componentes en forma individual.

Formato general del presupuesto de efectivo

Ene. Feb. Nov. Dic.
Ingresos en efectivo C$ XXX C$ XXG XXM XXT
Menos: egresos en efectivo XXA XXH XXN XXU
Flujo neto de efectivo XXB XXI XXO XXV
Ms: efectivo inicial XXC XXD XXJ XXP XXQ
Efectivo final XXD XXJ XXQ XXW
Menos: saldo de efectivo mnimo XXE XXK XXR XXY
Financiamiento total requerido C$ XXL C$ XXS
Saldo de efectivo excedente C$ XXF C$ XXZ

a) Ingresos en efectivo



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Los ingresos en efectivo incluyen todos los flujos positivos de efectivo de una empresa en
un periodo financiero dado. Los componentes ms comunes de los ingresos en efectivo son
las ventas de efectivo, cobranzas de cuentas pendientes y otras entradas en efectivo.

Ventas pronosticadas. Esta entrada inicial es meramente informativa. Se proporciona
como una ayuda para el clculo de otros elementos relacionados con las ventas.

Ventas en efectivo. Las ventas en efectivo mostradas por cada mes.

Cobranzas de cuentas por cobrar. Estas entradas representan la cobranza de las cuentas
por cobrar que resultan de las ventas de meses anteriores.

Con vencimiento a un mes. Estas cifras representan las ventas hechas en el mes
anterior que generaron cuentas que se cobraron en el mes actual.
Con vencimiento a dos meses. Estas cifras representan las ventas hechas dos meses
atrs que generaron cuentas que se cobraron en el mes actual.

Otros ingresos en efectivo. Estos son ingresos en efectivo que se esperan de fuentes
distintas a las ventas. Aqu se podran mostrar intereses y divdenos recibidos, beneficios
de la venta de equipo, de la venta de acciones y bonos e ingresos de arrendamiento

Total de ingresos en efectivo. Esta cifra representa el total de todos los ingresos en
efectivo listados para cada mes.
b) Egresos en efectivo

Los egresos en efectivo incluyen todos los egresos de efectivo de la empresa durante un
periodo financiero dado. Los egresos en efectivo ms comunes son:

Compras en efectivo (Mercancas o materia prima)
Pagos de cuentas por pagar
Pagos de renta (y arrendamiento)
Sueldo y salarios
Pagos de impuestos
Desembolsos por activos fijos
Pagos de intereses
Pagos de dividendos en efectivo
Pagos de principal (prstamos)
Recompra o retiros de acciones

Es importante reconocer que la depreciacin y otros cargos que no son en efectivo NO
se incluyen en el presupuesto de efectivo, porque solo podran representar un descuento
programado de flujo negativo de efectivo anterior. El impacto de la depreciacin, como
observamos antes, se refleja como un egreso para pagos de impuestos.

c) Flujo neto de efectivo, efectivo final, financiamiento y efectivo excedente



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El flujo neto de efectivo de la empresa se obtiene restando los egresos de los ingresos en
efectivo de cada periodo. Luego sumamos el efectivo inicial al flujo neto de efectivo de la
empresa para determinar el efectivo final para cada periodo. Por ltimo, restamos el saldo
de efectivo mnimo deseado del efectivo final para encontrar el financiamiento total
requerido o el saldo de efectivo excedente. Si el efectivo final es menor que el saldo de
efectivo mnimo, se requiere financiamiento. Tal financiamiento se considera a corto
plazo y por lo tanto, se representa mediante documentos por pagar. Si el efectivo final es
mayor que el saldo de efectivo mnimo, entonces hay efectivo excedente. Se supone que
todo efectivo excedente se invierte en un instrumento lquido a corto plazo que paga
intereses es decir, en valores burstiles o negociables.

Ejemplo sobre la preparacin del presupuesto de efectivo

Industrias Coulson, contratista proveedor del Ministerio de Defensa de Nicaragua, est
desarrollando un presupuesto de efectivo para octubre, noviembre y diciembre. Las ventas
de Coulson en agosto y septiembre fueron de C$ 100,000 y C$ 200,000, respectivamente.
Se ha pronosticado ventas de C$ 400,000, C$ 300,000 y C$ 200,000 para octubre,
noviembre y diciembre, en ese orden. Histricamente, 20% de las ventas ha sido en
efectivo, 50% ha generado cuentas que se cobran despus de un mes, y el 30% restante ha
generado cuentas que se cobran despus de dos meses. Los gastos por cuentas incobrables
han sido insignificantes. En diciembre la empresa recibir un dividendo de C$ 30,000 de
las acciones que posee en una subsidiaria.

Industrias Coulson ha reunido los siguientes datos que se necesitan para la preparacin de
un programa de egresos en efectivo para octubre, noviembre y diciembre.

Las compras de la empresa representan 70% de las ventas. De esta cantidad, 10% se paga
en efectivo, 70% se paga el mes que sigue inmediatamente al mes de la compras, y el 20%
restante se paga a los dos meses siguientes al mes de la compra.

Cada mes se pagar una renta de C$ 5,000.

El costo de salarios fijos para l aos es de C$ 96,000 u C$ 8,000 por mes. Adems, la
compensacin variable se estima como 10% de las ventas mensuales.

En diciembre se deben pagar C$ 25,000 de impuestos.

La nueva maquinaria que cuesta C$ 130,000 se comprara y pagar en noviembre.

En diciembre debe hacerse un pago de C$ 10,000 de intereses.

En octubre se pagaran dividendos en efectivo de C$ 20,000.

Un pago de principal de C$ 20,000 vence en diciembre.

No se espera una recompra ni un retiro de acciones entre octubre y diciembre.



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A fines de septiembre, el saldo de efectivo de Coulson fue de C$ 50,000 y sus documentos
por pagar y valores burstiles fueron de C$ 0. La compaa desea mantener un saldo de
efectivo mnimo de C$ 25,000 como una reserva para necesidades inesperadas.

Como enfrentar la incertidumbre en el presupuesto de efectivo

Aparte de una estimacin cuidadosa de las entradas del presupuesto de efectivo, hay dos
maneras de enfrentar la incertidumbre en el presupuesto de efectivo. Una es preparar
varios presupuestos de efectivo con base en pronsticos pesimistas es asumir
adversidades futuras a lo probable y basta con afectar inversamente las polticas de
venta, ms probables operan en condiciones normales y estables esperadas y
optimistas consideran situaciones ventajosas, provechosas para la organizacin.
Desde este rango de flujo de efectivo, el administrador financiero puede determinar la
cantidad de financiamiento necesario para cubrir la situacin ms adversa. El uso de varios
presupuestos de efectivo, con base en suposiciones diferentes, tambin debe dar al
administrado financiero una idea del riesgo de tener varias alternativas. Este anlisis de
sensibilidad, o mtodo que pasara si, se utiliza con frecuencia para analizar flujos de
efectivo en diversas circunstancias. La computadora y las hoja de clculo electrnicas
simplifican el proceso de realizacin de anlisis de sensibilidad.

Otra manera, y mucho ms sofisticada, de enfrentar la incertidumbre en el presupuesto de
efectivo es la simulacin. Simulando la ocurrencia de ventas y otros eventos inciertos, la
empresa puede desarrollar una distribucin de probabilidades de sus flujos de efectivo
finales para cada mes. Quien tome las decisiones financieras podr entonces usar la
distribucin de probabilidades para determinar la cantidad de financiamiento necesario para
evitar una escasez de efectivo en la empresa.