COMUNICACIN Y LIDERAZGO

UNIDAD 2 ACTIVIDADES LIDERAZGO

Curso: Administracin de Empresas
Nombre: Patricia Gonzalez

Elabora un ensayo determinando cules de los estilos previamente desarrollados
corresponden mejor o peor a un lder, teniendo en cuenta la definicin inicial de
liderazgo.
ENSAYO SOBRE LIDERAZGO:
1. INTRODUCCION
2. DEFINICION Y CARACTERISTICAS
3. ESTILOS DE LIDERAZGO
4. CONCLUSION


1-INTRODUCCION
Algunas personas piensan o pensamos que los lderes nacen, mientras que otras consideran que se
hacen. Tal vez todas tengan parte de razn, pero lo cierto es que en la base del liderazgo se encuentran
una serie de actitudes y comportamientos que pueden aprenderse.

Para llegar a ser lder se basa en el supuesto de que los lderes son personas que saben expresarse en
forma completa.
Quiero decir con esto que conocen a s mismos, saben cules son sus fallas, y como extender
totalmente esas capacidades y compensar las fallas.
En realidad el proceso de ser lder es muy parecido al proceso de convertirse en ser humano bien
integrado.
Qu significa ser lder?
Primero significa que tienes la determinacin y conviccin consciente de vivir cada momento de tu vida
para cumplir tu propsito. Significa que tienes la mentalidad de que no hay obstculos que no puedas
vencer, no hay reto que no puedas sortear y ningn problema que haga que claudiques de tus metas.
La mentalidad de liderazgo es simple. Es tener la confianza y la creencia de que verdaderamente
enfocas tu mente en algo que tendr xito y que puedes ayudar a otras personas a hacer exactamente
lo mismo.
2-DEFINICION Y CARACTERISTICAS
Qu es el liderazgo? El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en
un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y
objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
El liderazgo es absolutamente crucial para el xito de cualquier negocio. De hecho, hay modelos de
negocios, como las franquicias personales cuyo propsito es ayudar a las personas a convertirse en
lderes, entre ms habilidades de liderazgo desarrollas, en esa misma proporcin crece tu negocio.
Ser lder es algo que no se puede ocultar y esto implica que muchas personas te seguirn por voluntad
propia y querrn emprender proyectos contigo.
Ser lder no significa solamente hablar fuerte o siempre andar sonriente, significa que puedes ayudar a
las personas a empoderarse, a incrementar su autoconfianza, a que descubran el potencial que hay en
cada una de ellas y las inspire lo suficiente para que tomen accin en pos de sus sueos.
Por eso, el propsito de un lder es saber y ejecutar.
Ahora ya sabemos que liderazgo es un conjunto de capacidades; ahora bien, hacemos esta pregunta:
Cules son las principales capacidades que un buen lder debe tener?

Habilidad para coordinar a un determinado grupo, para el logro de las metas colectivas e
individuales,
Habilidad o capacidad de organizar efectivamente a gran nmero de personas, organizando para
trabajar contra las metas y objetivos; para hacerlas lograr.
Capacidad de dirigir, ser el ejemplo para los dems, trabajar con mucho entusiasmo de manera
positiva.
Capacidad y creatividad para integrar, a los subordinados.
Tener habilidad o capacidad para controlar a los subordinados, haciendo que cada uno trabaje con
entusiasmo, desarrolle habilidades para el logro de los objetivos.

Cmo ser un buen lder?

Segn las experiencias y conocimientos obtenidos, que para ser un buen lder; considero
primeramente, que uno debe tener los siguientes:
Buena comunicacin: La comunicacin es muy importante a la hora de establecer la confianza,
principalmente una buena comunicacin en estas tres reas:
Ayudar a los empleados a entender la estrategia general de la empresa.
Ayudar a los empleados a entender cmo contribuyen a lograr los objetivos claves de la empresa.
Compartir informacin con los empleados acerca de cmo de bien lo estn haciendo tanto ellos o
su seccin como la empresa a nivel general.
Ser una persona responsable y puntual.
Ser una persona inteligente: es necesaria la inteligencia en este proceso antes que el instinto,
porque para ser un buen lder es necesario pensar, dimensionar, analizar y finalmente disear
estrategias para lograr un objetivo mancomunado)
Poder de convencimiento, si no contamos con credibilidad, si no sabemos expresar nuestras ideas
y si no sabemos con seguridad lo que expresamos es muy difcil convencer.
Sensibilidad, Observemos que en todo sistema el punto fundamental es siempre el ms flexible,
esto quiere decir que no contamos con cualidades que nos permitan percibir, aceptar, reconocer y
actuar con sensibilidad.
Ser innovador, las grandes empresas, los grandes procesos siempre se han impuesto por una idea
novedosa, es necesario entonces buscar y desarrollar ese proceso creativo interior que nos permita
sacar a flote nuestras ideas) y sobre todo
Tacto: para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan a uno por su propia voluntad,
motivndolos permanentemente, estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas ya sean de
equipo o unipersonales, y lo ms importante: que cada quien se sienta satisfecho y tenga la
sensacin de ganancia y no de prdida ya que el liderazgo es un proceso vincular.
Es la misin de los lderes llevar a las organizaciones a reinventarse a si mismas.
Hemos hecho mencin en demasa a los lderes, pero no debemos dejar de lado a otra raza fuerte
dentro de las organizaciones que son los gerentes, quienes llevan sobre sus hombros la tarea de
soportar y mantener la tradicin en las empresas, en decir mantenerlas vivas hasta que mueran.
La pregunta es: Cul es la diferencia entre un gerente y un lder?
Zaleznik en su artculo Gerentes y lderes, son ellos diferentes?, opina que ambos son diferentes en
las concepciones que ellos tienen del caos y el orden. Los gerentes bsicamente buscan la estabilidad y
control en sus procesos e instintivamente tratan de resolver los problemas lo ms rpido posible antes
de que puedan comprender el problema en su totalidad. Los lderes en cambio toleran el caos y los
errores de la estructura. Tambin intentar comprender el problema de una manera ms completa.

CARACTERISTICAS DE UN LIDER POSITIVO
1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus
ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber
"escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional: la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los
dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin. Los
sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo.
Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las
capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella.
En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar,
las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cules son
sus debilidades y busca subsanarlas.
6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales.
Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para
todos.
7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de
las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en
ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado
que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el
carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.
8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es
importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente
competido.
9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
10. Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes
que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la
informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.
Algunos tipos de liderazgo:
Lder Autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la
forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas,
persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para
luego tomar decisiones.
ESTILOS DE LIDERAZGO:
3) Estilos de Liderazgo
A) De acuerdo a la teora situacional:

Estilo de Control: Es cuando el lder debe orientar o darle indicaciones a sus seguidores para que se orienten
frente a una tarea nueva o poco conocida que debe realizarse para beneficio comn del grupo.
Estilo de Supervisin: Es cuando el lder debe dar confianza a sus seguidores y convencerlos de que las tareas que
realizan son importantes y que les llevaran al cumplimiento del objetivo comn del grupo.
Estilo de Asesoramiento: Es cuando el lder le brinda seguridad a sus seguidores, cuando los hace sentirse parte
de algo, cuando los hace saber que estn realizando sus tareas de manera satisfactoria y los hace partcipes de
del grupo.
Estilo de Delegacin: Es cuando el lder considera le entrega las herramientas correspondientes a sus seguidores,
tales como autoridad e independencia para realizar las tareas sin intervencin, en resumen, es cuando el lder
solo entrega los objetivos y espera los resultados.
B) De acuerdo a la clasificacin tradicional:

Estilo Autoritario: Es cuando el lder centraliza su autoridad en base a rdenes, demuestra que tiene la capacidad
de recompensar o castigar. Su prioridad siempre es la necesidad de la actividad organizacional (el negocio),
utiliza frecuentemente la primera persona del singular cuando se comunica.
Estilo Democrtico: Es cuando el lder abre las posibilidades a que sus seguidores se involucren y participen de la
toma de decisiones, acepta sugerencias para que sea el mismo grupo quien tome determine las acciones a
seguir, pero a la vez, se involucra demasiado con el grupo y se desgasta ms de lo necesario, mantiene una
orientacin hacia las personas y mantiene el equilibrio entre las prioridades del grupo y de los integrantes de
este.
Estilo de Rienda Suelta: Es cuando el lder es blando e indulgente, entrega los medios, la informacin y las
opiniones correspondientes para que sus seguidores tomen sus propias decisiones, no ejerce ni autoridad ni
influencia.
C) segn su carisma

Estilo Carismtico: Es cuando el lder demuestra conductas que establecen una relacin emocional entre l y sus
seguidores, aprovechando estos vnculos para alcanzar rendimientos ms altos. Este lder utiliza un sistema de
comunicacin emotivo. Se involucra con sus seguidores, es innovador, crtico, asume riesgos personales, es
visionario, inspirador, domina la comunicacin interpersonal, es ejemplar.
Estilo Autocrtico: Es un lder que asume todas las responsabilidades, muy cerrado a su entorno, se considera
superior, motiva y a la vez controla a sus dirigidos, toma las decisiones, inicia las acciones, suele adoptar una
posicin de fuerza y control sobre sus dirigidos, solo mantiene una relacin de asistencia con sus colaboradores
ms directos. Nuevamente me recuerda al matn del grupo.
Estilo Paternalista: Es el lder que asume las responsabilidades de sus dirigidos, ofrecindoles seguridad o
proteccin ante posibles peligros de su actividad, crea un clima de dependencia total de sus seguidores. Esto me
recuerda nuevamente como el dueo de los juguetes.
Estilo Burocrtico: Es el lder que se desliga de las responsabilidades, demasiado metdico, excesivamente
prudente y muy disciplinado, pero nada dominante.


CONCLUSION
1. El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de
personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos.
2. Para lograr ser lder, se requiere de voluntad, deseo de ser alguien en la vida, llevando a la prctica los
buenos valores ticos y morales.
3. Para ser buen lder, es necesario tener habilidad o capacidad de coordinar, planear, dirigir, controlar,
fijar metas y ser innovador.
En conclusin, podemos decir que las principales caractersticas de un lder positivo, son lo siguiente:
Capacidad de comunicarse.
Inteligencia emocional
Capacidad de establecer metas y objetivos.
Capacidad de Planeacin
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo.
Un lder crece y hace crecer a su gente.
Es innovador y responsable
Para que haya buen liderazgo, es necesario ser un buen lder y no un lder negativo.


El lder es parte de un todo que debe saber hacer funcionar; y a su vez transmitir ese mensaje a los
dems para que exista una sinergia de trabajo entre todos.
Por lo cual de acuerdo a las definiciones desarrolladas anteriormente corresponden a un mejor lder las
siguientes:
Segn la Teora de la malla gerencial, un lder con orientacin hacia las personas. Segn la
caracterizacin tradicional, el estilo democrtico, ya que es mayor la originalidad y la motivacin, se
demuestra ms cordialidad en los grupos, lo cual favorece el buen clima laboral.
El mejor lder es quien cumpla con las 10 caractersticas mencionadas anteriormente, que logre convencer a sus seguidores
de realizar acciones voluntariamente para lograr los objetivos comunes del grupo, sin despreocupar las necesidades de sus
colaboradores, hacindolos participe de las decisiones, pero guindolos a tomar las correctas, debe darles seguridad, debe
mantenerlos motivados, para esto estar actualizndose constantemente en metodologas y tecnologa, se mantendr
informado y crecer de la mano del grupo u organizacin. El estilo de liderazgo que mejor se ajusta a esta descripcin, es el
Estilo Carismtico, por el efecto que puede provocar en sus seguidores. Claro que ser un lder del tipo carismtico tiene sus
ventajas y desventajas, no es una tarea fcil, pero es el requisito para ser un LIDER TOTAL

Busca algunos ejemplos de los diferentes tipos de liderazgo
Estilo Autocrtico:
Es el lder en el que recaen todas las atribuciones; suele
ser ayudado, nicamente, por sus colaboradores ms
directos.
Un estilo de liderazgo autocrtico da autoridad
absoluta a un lder absoluto para tomar decisiones y
promover la empresa. Las franquicias son un clsico
ejemplo de liderazgo autocrtico. Estas
organizaciones tienen una oficina en casa donde el
dueo del negocio o gerentes ejecutivos dictan las
reglas y normas a los franquiciados.

Ejemplo: Adolf Hitler, Napoleon Bonaparte, Pinochet,
Mussolini.


Estilo Paternalista:
Son lderes sobreprotectores y controladores, son limitantes respecto de la iniciativa o creatividad de sus
seguidores, exigen obediencia y son desconfiados. Ofrecen recompensas a los buenos oficios y castigos al
incumplimiento.
El mando autoritario absolutista y paternalista tienen criterios comunes: los trabajadores son inferiores, debe
obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presin o
persecucin.
Esto encierra una posicin existencial negativa respecto
a los trabajadores: yo estoy bien, los otros estn mal,
que se traduce en pensar yo mando, tengo la verdad y
los trabajadores deben obedecerme por las buenas o por
las malas
Tiene una confianza condescendiente en sus
empleados, como la de un padre con su hijo. El
toma la mayor parte de las decisiones y le deja
tomar algunas a sus empleados en cosas de
poca trascendencia. Acepta algunos
comentarios a sus rdenes. Da recompensas y
castigos. Controla todo lo fundamental. Los subordinados se relacionan con l, con precaucin.
Promueve poco el trabajo en equipo. Las repercusiones de ejercer este liderazgo con los
subordinados son:
Lo que ms los motiva es el dinero y el poder.
Los empleados no se sienten responsables del logro de los objetivos.
Suele haber insatisfaccin con el trabajo.
Hay aceptacin abierta de los objetivos pero tambin resistencia clandestina.

Se conocieron grandes lderes religiosos que utilizaban el paternalismo como base de su liderazgo, por ejemplo
el Ayatollah Khomeini en Irn, o lderes polticos que repriman a su pueblo mostrndose como verdaderos
padres del pueblo, en este sentido Saparmurat Niyazov presidente vitalicio de Turkmenistn o Saddam
Hussein en Irak.

Estilo Tcnico:
Los lderes que operan desde este nivel estn motivados por la necesidad de autoestima y diferenciacin.
Consideran que su trabajo es una ciencia; disfrutan de las estructuras, las mediciones, del anlisis racional y de
ejercitar su intelecto. Buscan el orden y el progreso de sus organizaciones.
Anticipan los problemas de sobrecarga de trabajo y logran que
las tareas sean llevadas a cabo. Son productivos y logran sus
metas. Planifican su trabajo y aportan estabilidad y continuidad.
Elaboran cronogramas y disfrutan de mantener las situaciones
bajo control. Se centran en el desarrollo de sus habilidades y
quieren.
Apoyan al personal en su crecimiento profesional.
Ejemplos: James Watt que desarroll de la mquina de
vapor en la revolucin industrial, fue un lder tcnico, pues
gracias a l vinieron muchos avances en la industria. Otro de los
grandes lderes tcnicos que mantiene una obra planificada
hasta la fecha el Alfred Nobel en la industria de los explosivos, quien creo la fundacin Nobel. En este
aspecto, el primer lder tcnico que se me viene a la cabeza, es Leonardo da Vinci.

Estilo Facilitador
Abiertos al aprendizaje, promueven la participacin de los dems, permiten a sus colaboradores expresar sus
necesidades, son abiertos e innovadores, son objetivos respecto de sus fortalezas y debilidades. Toman riesgos
y apoyan a su gente en el crecimiento personal.

Ejemplos: Estos lderes normalmente se encuentran en empresa de xito o
a la cabeza de grandes proyectos, como ser en Microsoft,
indudablemente Bill Gates fue un lder facilitador, el mrito de su
tecnologa es aparte, pues como lder, supo llevar a su organizacin a la
cima, con la colaboracin de todos sus empleados, permitindoles crecer y
aprender junto a la compaa, o como Timothy John Berners-Lee
creador de la WEB que con su grupo de colaboradores logr desarrollar el
lenguaje HTML, el protocolo http y el sistema URL. Adems de ser
inspirador de otros proyectos similares,







Estilo Integrador:
Alienta la cooperacin entre las diferentes reas de la organizacin, abrazan una causa, impulsan el espritu de
comunidad, son honestos, no evitan el enfrentamiento, ven los problemas como oportunidades, son
autnticos, comprometidos, democrticos, abiertos y generosos.


Ejemplos: Estos lderes generalmente se
centran en actividades revolucionarias, como
ser el pastor americano
Martin Luther King y el movimiento de
los derechos civiles, o su inspirador Martin
Luther
, que en la Alemania del siglo XV, logr
integrar los cultos dispersos y fundar la iglesia
luterana, tambin logr la integracin del
propio idioma alemn gracias a su influencia.
Tenemos lderes polticos que renen
caractersticas de lderes integradores como
ser Nelson Mandela.

Estilo Mentor:
Son analticos desde una perspectiva sistmica, se motivan por la necesidad de dejar huellas, crean alianzas,
tienen un rol activo en su comunidad, reconocen la responsabilidad social y ambiental, actan como mentores o
entrenadores de sus colaboradores.

Ejemplos: Este tipo de lderes es muy frecuente que se encuentren dirigiendo grandes conglomerados
comerciales o industriales, como por ejemplo cuando se hizo el anlisis dela compaa ARCOR, en donde su
mentor es Luis Pagani , presidente del grupo. O en Chile podemos ver grandes holdings como ser el grupo
Luksic fundado por Andrnico Luksic Abaroa.

Estilo Visionario:

Demuestran sabidura, visin y compromiso tico, contribuyen al bien comn, se preocupan por la paz, la tica,
la justicia y la ecologa, buscan la simplicidad, su visin es global, buscando como ayudar siempre, ven su propia
misin y la de su organizacin desde una perspectiva global.

Ejemplos: Estos lderes tambin los hemos
tenido a travs de la historia,
comprometindose con sus causas de bien
comn para ayudar a la comunidad,
entregando su aporte con generosidad. Este
lder visionario podemos verlo en la figura
del Dalai Lama, quien ha hecho grandes
aportes de sabidura a la humanidad,
preocupado por temas socio culturales, en
bsqueda de la paz y la justicia. O tambin
podemos mencionar a Mahatma
Gandhi en la India. Tambin visionario y
con grandes ideas de mejorar el sistema
desde el punto de vista sociocultural, tenemos a Karl Marx, con todas sus reflexiones sobre un sistema
igualitario que garantizara el bien comn.






Realiza el Test de Liderazgo
De acuerdo al planeamiento del curso, realizo test de liderazgo a dos personas.

1- Acto como portavoz del grupo S F O R N 1
2- Animo el trabajo extra S F O R N 0
3- Permito a mis colaboradores una completa libertad en su trabajo S F O R N 1
4-Favorezco el uso de procedimientos estandarizados S F O R N 1
5- Dejo que mis colaboradores recurran a su propia capacidad de S F O R N 1
juicio en la solucin de los problemas
6- Ayudo a los mos a destacar ante otros S F O R N 1
7- Hablo en nombre del grupo S F O R N 0
8- Estimulo a mis colaboradores a un mayor rendimiento S F O R N 0
9- Presento mis ideas al grupo S F O R N 1
10- Permito que mis colaboradores adopten la forma de trabajo S F O R N 1
que consideren mejor.
11- Me empeo a fondo para hacer carrera S F O R N 0
12- Tolero indecisiones y retrasos en la ejecucin de los trabajos S F O R N 0
13- En presencia de personas extraas hablo yo en nombre del grupo S F O R N 0
14- Mantengo un elevado ritmo de actividad S F O R N 1
15- Confo a mis colaboradores un trabajo sin indicaciones o S F O R N 0
explicaciones y les dejo libertad para proceder
16- Cuando en el grupo surgen conflictos trato de mediar S F O R N 1
17- Me dejo ahogar en los detalles S F O R N 1
18- Represento al grupo en reuniones externas S F O R N 1
19- Soy reacio a consentir a mis colaboradores libertad de accin S F O R N 1
20- Yo decido qu se hace y cmo se hace S F O R N 0
21- Presiono para incrementar la productividad S F O R N 0
22- Delego en algunos de mis colaboradores parte de mi autoridad S F O R N 1
23- Las cosas van normalmente segn mis previsiones S F O R N 1
24- Dejo al grupo un alto margen de iniciativa S F O R N 1
25- Asigno a los miembros del grupo trabajos especficos S F O R N 1
26- Soy proclive a aportar cambios S F O R N 1
27- Pido a mis colaboradores que trabajen con ms ganas S F O R N 0
28- Tengo confianza en la capacidad de juicio de mis colaboradores S F O R N 1
29- Programo al detalle el trabajo a hacer S F O R N 0
30- Me niego a dar explicaciones de mis actos S F O R N 1
31-Trato de convencer a los otros de que mis ideas son para su bien S F O R N 0
32- Permito al grupo que regule su propio ritmo de trabajo S F O R N 1
33- Animo a mis colaboradores a superar los estndares de rendimiento alcanzados S F O R N 1
34- Obro sin consultar con el equipo S F O R N 0
35- Intento que mis colaboradores se atengan a normas y a S F O R N 0
metodologias precisas

OBLIGACIONES PERSONAS
10 7


Liderazgo de tarea:Esta puntuacin conjunta refleja el liderazgo autoritario, centrado en las
obligaciones. Dedica toda su atencin al logro de la productividad. Asume todas las decisiones y
responsabilidades frente al personal que dirige, esperando que este ejecute sus planes y rdenes sin
vacilaciones. Establece prcticas estrictas de rendir informes y revisa escrupulosamente el trabajo del
grupo.

Test 2, Laura Luchini, directora nacional acuicultura, Ministerio de Economia



P
1- Acto como portavoz del grupo S F O R N 0
2- Animo el trabajo extra S F O R N 1
3- Permito a mis colaboradores una completa libertad en su trabajo S F O R N 0
4-Favorezco el uso de procedimientos estandarizados S F O R N 0
5- Dejo que mis colaboradores recurran a su propia capacidad de S F O R N 1
juicio en la solucion de los problemas
6- Ayudo a los mos a destacar ante otros S F O R N 0
7- Hablo en nombre del grupo S F O R N 0
8- Estimulo a mis colaboradores a un mayor rendimiento S F O R N 1
9- Presento mis ideas al grupo S F O R N 0
10- Permito que mis colaboradores adopten la forma de trabajo S F O R N 0
que consideren mejor.
11- Me empeo a fondo para hacer carrera S F O R N 1
12- Tolero indecisiones y retrasos en la ejecucin de los trabajos S F O R N 0
13- En presencia de personas extraas hablo yo en nombre del grupo S F O R N 0
14- Mantengo un elevado ritmo de actividad S F O R N 1
15- Confo a mis colaboradores un trabajo sin indicaciones o S F O R N 0
explicaciones y les dejo libertad para proceder
16- Cuando en el grupo surgen conflictos trato de mediar S F O R N 0
17- Me dejo ahogar en los detalles S F O R N 1
18- Represento al grupo en reuniones externas S F O R N 0
19- Soy reacio a consentir a mis colaboradores libertad de accin S F O R N 0
20- Yo decido qu se hace y cmo se hace S F O R N 1
21- Presiono para incrementar la productividad S F O R N 1
22- Delego en algunos de mis colaboradores parte de mi autoridad S F O R N 0
23- Las cosas van normalmente segn mis previsiones S F O R N 1
24- Dejo al grupo un alto margen de iniciativa S F O R N 0
25- Asigno a los miembros del grupo trabajos especficos S F O R N 0
26- Soy proclive a aportar cambios S F O R N 0
27- Pido a mis colaboradores que trabajen con ms ganas S F O R N 1
28- Tengo confianza en la capacidad de juicio de mis colaboradores S F O R N 0
29- Programo al detalle el trabajo a hacer S F O R N 1
30- Me niego a dar explicaciones de mis actos S F O R N 0
31-Trato de convencer a los otros de que mis ideas son para su bien S F O R N 1
32- Permito al grupo que regule su propio ritmo de trabajo S F O R N 0
33- Animo a mis colaboradores a superar los estndares de rendimiento alcanzados S F O R N 0
34- Obro sin consultar con el equipo S F O R N 0
35- Intento que mis colaboradores se atengan a normas y a S F O R N 0
metodolgias precisas


OBLIGACIONES PERSONAS
9 2

Esta puntuacin conjunta refleja el liderazgo autoritario, centrado en las obligaciones.
Liderazgo de tarea: Dedica toda su atencin al logro de la productividad. Asume todas las decisiones y
responsabilidades frente al personal que dirige, esperando que este ejecute sus planes y rdenes sin
vacilaciones. Establece prcticas estrictas de rendir informes y revisa escrupulosamente el trabajo del
grupo.