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Ao de la Promocin de la Industria Responsable y

del Compromiso Climtico





APLICACIN DEL FEN SHUI PARA LA CREACIN
DE UNA MICROEMPRESA.

ASIGNATURA: Metodologa

ASESOR :

INTEGRANTE:
Milagros Guillen Hinojosa


Peru-hyo-2014

Luis Capcha Tenisela
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INDICE


INTRODUCCIN
CAPITULO I
(Direccin, Motivacin y Comunicacin en la Microempresa)
1.2.-LIDERAZGO:
1.2.1.- LIDERAZGO COMO PROCESO EN FUNCIN DEL LDER
1.3.-PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
1.2.-COMUNICACIN:
2.1.-PROPSITO DE LA COMUNICACIN:
2.1.1.-FUNCIONAMIENTO INTERNO Y EXTERNO:
1.3.-CLIMA LABORAL:
1.4.-MOTIVACION:
CAPITULOII
(Tcnicas segn el FENG SHUI para la creacin de una microempresa)
2.1.- DE LA DIRECCIN DE GRUPOS:
2.2.-DE LA RELACIN GRUPAL:
2.3.-PARA UNA COMUNICACIN EFECTIVA:
2.4.-PARA UNA BUENA MOTIVACION.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA











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El presente trabajo est dedicado con mucho cario
a mis padres y mi esposo que da a da me apoyan

Y me educan para un futuro consolidado.

Milagros.

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INTRODUCCIN


La Microempresa como dimensin de un sector econmico, social y poltico de la
sociedad de vieja data, precisa de aproximaciones conceptuales que permitan un
acercamiento a su realidad, en el entendido que siempre se necesita de tcnicas
para poder crearlo.
En la presente investigacin le mostrare todo acerca sobre el feng shui que
implica la distribucin adecuada de los espacios del hogar-trabajo para ser
competitivos, la energa (chi) circula de acuerdo a la distribucin y orientacin de
las cosas en relacin con la naturaleza y los puntos cardinales.
La correcta ubicacin de las cosas har circular armoniosamente la energa y
crear un mejor ambiente en el trabajo; una mala distribucin, en cambio, podra
generar que fluyan malas vibraciones.






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CAPITULO I
(Direccin, Motivacin y Comunicacin en la Microempresa)

DIRECCION:
La direccin se puede entender como la capacidad de para guiar motivar a los
colaboradores para lograr objetivos de la empresa, mientras que, al mismo tiempo,
establecen relaciones duraderas entre los colaboradores y la empresa.
En esencia, la direccin implica el logro de objetivos con y medio de personas, por lo
tanto, un dirigente debe interesarse por el trabajo y las personas humanas.
A partir de la funcin de dirigir los administradores ayudan a las personas a ver que
puedan satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial a contribuir en las metas de una
empresa.

IMPORTANCIA:
Sita en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeacin y la
Organizacin, por la cual se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la organizacin. La direccin eficiente es determinante en la moral de los
empleados y consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de
los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficiencia de los
sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

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1.2.-LIDERAZGO:
El liderazgo es muy importante en todos los tipos de organizaciones ya sean en
las empresas o en cada uno de sus departamentos. Tambin es esencial en las
funciones de la administracin, porque el administrador necesita conocer la
motivacin humana y saber conducir a las personas, saber guiar.
Que una empresa tenga un equipo de trabajadores que est motivado en gran
medida de la capacidad de liderazgo de sus directivos. El lder tiene habilidad para
convencer y motivar a los trabajadores para que alcancen los objetivos planeados.

Daniel Goleman identifica hasta seis estilos de liderazgo:

a) Los lderes coercitivos que demandan una conformidad inmediata.
b) Los orientativos que movilizan a la gente hacia su visin.
c) Los lderes afiliativos que fomentan relaciones de armona entre la gente.
d) Los lderes participativos: que crean consenso a travs de la participacin.
e) Los lderes imitativos: que esperan excelencia y autonoma de su equipo.


En esencia, en una empresa existe cinco posibles fuentes de poder que el lder debe
saber aprovechar:

1. El poder de recompensa: utiliza su poder para imponer premios al que realiza las
tareas correctas.
2. El poder de coercin: se basa en la capacidad de penalizacin al que realiza
actuaciones incorrectas.
3. El poder legtimo: la estructura organizativa lo coloca arriba imponiendo a los que
estn abajo su voluntad.
4. El poder de referencia: el subordinado se identifica con su superior y acta como
l.
5. El poder experto: se basa en los conocimientos que tiene el superior y sus
opiniones son escuchadas y reconocidas como superiores.

1.2.1.- LIDERAZGO COMO PROCESO EN FUNCIN DEL LDER
Proceso por el cual se puede ejercer influenza sobre una persona o un grupo de personas
que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situacin.


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1.3.-PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.
La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales
de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales
son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin, y si stas no se contraponen a
su autorrealizacin.
Impersonalidad de mando.
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los
jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.
De la supervisin directa.
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor
facilidad.
De la va jerrquica.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la
organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a travs de
los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como
prdidas de tiempo.
De la resolucin del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa
al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisin en relacin con un
conflicto por insignificante que parezca, puede originar que este se desarrolle y provoque
problemas graves colaterales.
Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organizacin,
pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

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1.2.-COMUNICACIN:
La comunicacin en una organizacin se puede entender el intercambio de
informacin entre personas, lo cual requiere un cdigo para enviar la seal a
travs de determinado canal a un recetor que lo decodifica en interpreta su
significado.
2.1.-PROPSITO DE LA COMUNICACIN:
Dentro de una empresa, es realizar cambios para influir en las acciones tendientes al
bienestar de la misma.
2.1.1.-FUNCIONAMIENTO INTERNO Y EXTERNO:
La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de la empresa debido que
integra las funciones del administrador. Las comunicaciones se necesitan para:
Establecer y diseminar las metas de la empresa.
Elaborar planes para su logro.
Organizar los recursos humanos eficientemente.
Evaluar a los miembros de la organizacin.
Dirigir y motivar el clima en el cual las personas deseen contribuir.
Controlar el desempeo.
LAS CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACIN DE UN EQUIPO DE TRABAJO
EFECTIVO SON:

1. Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes
2. Los miembros del grupo se sienten implicados y as lo expresan
3. La participacin en el grupo es activa
4. Los sentimientos se expresan libremente
5. Se diagnostican los problemas y se buscan los remedios adecuadamente
6. Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las funciones
de liderazgo
7. En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones que se
toman en grupo
8. Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros
9. El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevos modos de hacer y
es innovador y creativo
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10. El trabajo de equipo no slo tiene su mximo exponente en la comunicacin del
grupo, sino que esta depende tambin del comportamiento de cada uno de sus miembros
individuales. Cada miembro debe estar seguro del resto, discutir las ideas, fomentar las
normas del grupo.
COMUNICACIN DESCENDENTE
Este tipo de comunicacin se presenta en los niveles jerrquicos altos y con direccin
especfica hacia los niveles de jerarqua inferior, generalmente esta comunicacin se
presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria.
Dentro de la comunicacin descendente los principales medios utilizados para el proceso
de comunicacin estn va mando (instrucciones de forma oral al personal) se presenta: a
travs de los discursos, reunin con el personal, va telefnica. En cuanto a la
comunicacin va escrita los medios ms utilizados son:
Memorndum
Cartas
Informes
Manual de operaciones
Folletos
Reportes, entre muchas ms.
Una de las caractersticas principales de este tipo de informacin es el hecho de que la
informacin se vuelve difusa y dispersa conforme va descendiendo en la lnea de mando y
de los niveles jerrquicos. Adems el hecho de que una administracin de a conocer y
solicite el cumplimiento de polticas de trabajo o procedimientos, no existe una garanta
para el cumplimiento y logro de los mismos; ya sea por fallas en la comunicacin,
situaciones imprevistas que alteren los procesos, o simplemente por falta de disciplina de
los empleados involucrados. Ante estas circunstancias es indispensable la existencia de
un sistema que permita retroalimentar la informacin recibida.
Por ltimo es importante sealar, que la informacin que se dirige de forma descendente
en una organizacin suele avanzar lentamente, trayendo como consecuencias tardanza
en la llegada de la informacin a su destino, creando situaciones de frustracin a la
administracin de la empresa.

COMUNICACIN ASCENDENTE
A diferencia de la comunicacin ascendente, este tipo de comunicacin organizacional se
presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten informacin a sus jefes. Es
decir, esta informacin fluye de niveles inferiores a niveles de jerarqua superior.
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Desgraciadamente el flujo de la informacin en esta va de transmisin no siempre llega a
los niveles ms altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la
informacin los receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo si se trata
de informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la administracin. Esto
se presenta comnmente en las organizaciones, cuando un operador no alcanza a
cumplir las metas, o existen problemas que afectan directamente la productividad, o
generan conflictos en la empresa; es en estas situaciones que los encargados de estas
reas de trabajo por temor, conveniencia, o respeto a los niveles superiores de mando, no
dan a conocer muchas veces datos reales de produccin, financieros, o de desempeo.
La comunicacin ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que mientras
la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en empresas cuyo
ambiente y proceso de comunicacin permite la participacin de los empleados y
mantiene polticas democrticas para la intervencin de los mismos. Los medios ms
utilizados para la transmisin de la informacin de forma ascendente son:
Reunin peridica
Entrevista personalizada
Crculo de Calidad
Va telefnica
A travs de encuestas
Sistema de quejas y sugerencias (Buzones, cartas y mensajes a la administracin).

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COMUNICACIN CRUZADA

Dentro de este tipo de flujo de comunicacin se considera a la informacin de
direccin horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de jerarqua
dentro de la organizacin) y el conocido flujo diagonal (el flujo diagonal se
presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicacin forman
parte de niveles jerrquicos diferentes y no establecen una relacin de
dependencia entre ellas).
La finalidad principal de la comunicacin cruzada es incrementar la velocidad en la
transmisin de la informacin, mejorar la comprensin de la informacin que se
transmite y la coordinacin de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos
de la empresa. La comunicacin cruzada es muy comn dentro de las
organizaciones, ya que no siempre el flujo de la informacin se dirige por las rutas
normalmente establecidas en los organigramas.
En la actualidad las organizaciones hacen gran uso de la comunicacin cruzada
tanto oral como escrita, con la principal finalidad de perfeccionar el flujo en
direccin vertical de la informacin dentro de las empresas.

Tambin es importante recalcar que, debido a que la informacin en la empresa no
siempre sigue los flujos establecidos (en cuanto a niveles jerrquicos se refiere),
es necesario proteger dicha informacin ante los problemas u obstculos de la
informacin bajo las siguientes premisas:
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El empleo de la comunicacin debe presentarse cuando las necesidades de la
empresa as lo requieran.
Es indispensable que los empleados se abstengan de exceder los lmites de
autoridad permitidos.
Los empleados deben mantener al tanto, en cuanto a informacin se refiere, a sus
jefes o mando superior de las tareas cruzadas de alta importancia.

LAS PRINCIPALES BARRERAS EN LA COMUNICACIN ESPECFICAMENTE EN EL
CASO DE LAS ORGANIZACIONES SON:
Falta o ausencia de planeacin
Supuestos o hechos confusos
Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica
Informacin expresada deficientemente
Barreras de contexto internacional
Prdida de informacin por retencin limitada
Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma
Comunicacin de forma impersonal
Desconfianza o temores en la comunicacin
Tiempo insuficiente ante los cambios
Exceso de informacin
Dems barreras en la comunicacin



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1.3.-CLIMA LABORAL:
CONCEPTO:
El clima laboral es el tono emocional interno de la empresa basada en qu tan cmodos
se sienten los miembros con los dems y con la empresa misma. As como puede haber
condiciones climatolgicas placenteras, clidas y soleadas, puede existir una
comunicacin de apoyo abierta y amistosa. As como puede haber un clima desagradable,
fro y lluvioso, puede existir una comunicacin empresarial de defensiva, cerrada y poco
amigable.
La comunicacin en lugar de trabajo influye y es influida por el clima laboral. Si las
polticas y la comunicacin de la direccin de la pequea empresa muestran preocupacin
y respeto por los trabajadores, el clima laboral refleja esa preocupacin; pero si las
polticas y la comunicacin de trabajo muestran falta de preocupacin y de respeto por los
trabajadores el clima reflejar tambin esa falta de preocupacin. Esto atendiendo a la
norma de reciprocidad en las relaciones interpersonales.
COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL CLIMA LABORAL:
Diseo y estructura organizacional: el tamao de la organizacin conjuntamente
con su organigrama y la cantidad de niveles jerrquicos; los puestos de trabajo, su
divisin, cooperacin y especializacin de las funciones y tareas; la delegacin,
descentralizacin y centralizacin de la autoridad y la toma de decisiones.
El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son percibidas por
el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee tambin repercusin en el
comportamiento laboral siendo una caracterstica importante, por su variedad con
relacin a las distintas organizaciones.
Los recursos humanos y su gestin estn estrechamente relacionados con los
distintos procesos de las organizaciones, que son percibidos y caracterizan el
clima, entre ellos tenemos; la comunicacin, su direccin y sentido, y si la misma
es simtrica o complementaria; los conflictos aparecidos, su gestin y solucin; la
posicin relativa de los puestos de trabajo y su consecuente (o no) aplicacin del
sistema salarial y de incentivos.
La situacin psicolgica de cada trabajador, grupo u organizacin en general y
otros aspectos como los valores, normas y las actitudes, vistos a travs de las
percepciones caracterizan el clima organizacional.

Los microclimas, o sea, como fenmeno para toda la organizacin, en ocasiones
puede presentarse con un carcter particular de una unidad, adscrita a la
organizacin, o tambin un departamento o divisin, esto se conoce como
microclima, o sea, que lo percibido por trabajadores de una unidad puede ser
distinto a lo que perciben otras personas de reas distintas de una misma
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organizacin. Por lo que el clima puede manifestarse o identificarse en los niveles:
grupal, departamental o divisional, en unidades, en toda la organizacin.



1.4.-MOTIVACION:
CONCEPTO:

La motivacin es una predisposicin positiva de los trabajadores para realizar la tarea que
tienen encomendada.

Si la motivacin es baja, perjudicar su rendimiento.


PIRAMIDE DE MASLOW





La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los cuatro
primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (primordiales); al
nivel superior lo denomin por ltima vez autorrealizacin, motivacin de crecimiento,
o necesidad de ser
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La idea bsica es: solo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las
necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores.
Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua,
mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en
la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:
Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la
supervivencia):
Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.
Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con
vestimenta.
Necesidades de seguridad y proteccin
Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse
seguro y protegido:
Seguridad fsica (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud (asegurar el
buen funcionamiento del cuerpo).
Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)
Necesidad de vivienda (proteccin).
Necesidades sociales
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:
Funcin de relacin (amistad).
Aceptacin social.
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades
deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de
relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en
organizaciones sociales. Entre stas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el
afecto y el amor. stas se forman a partir del esquema social.

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Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia
y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de
atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e
incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de
inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin
como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la
necesidad de la autorrealizacin.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se
constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito
que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr
nada por sus propios medios.
Autorrealizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo:
motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin.
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las
jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido
vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando
todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto
punto.








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CAPITULOII
(Tcnicas segn el FENG SHUI para la creacin de una microempresa)

1.-CONCEPTO:

Las palabras Feng Shui significan "viento y agua". Es una prctica mstica que mezcla la
sabidura antigua con las tradiciones culturales chinas conformando un conocimiento que
determina "guas" para diferentes situaciones.
El Chi es el concepto central en el que se basa el Feng Shui. El Chi puede traducirse
como "aliento", "viento" o "fuerza de vida". El Chi es efmero, csmico, es energa, es
espritu y es materia. El Chi fluye por todos lados como "lneas de energa".
Si estas "lneas de energa" fluyen suavemente, ni muy rpido ni muy lento, hablaremos
de un "Buen Chi" (en chino "Sheng Chi"). Sin embargo si las mismas "lneas de energa"
fluyen muy rpido o muy bruscamente, entonces hablamos de un "Mal Chi" (en chino
"Shar Chi).
As como el "Buen Chi" se relaciona con la armona, la salud, la prosperidad y la felicidad;
al "Mal Chi" se le relaciona con la hostilidad, la enfermedad, la adversidad y el infortunio.



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2.1.- DE LA DIRECCIN DE GRUPOS:

No competir nunca con un miembro del grupo.
Escuchar a todos los participantes e intentar entenderlos.
No permitir que nadie se ponga a la defensiva (humor y bromas, su uso)
Hacer participar a todos y cada uno de los asistentes
Mantener alto el nivel de energa.
No perder de vista a los miembros del grupo.
No manipular al grupo.

2.2.-DE LA RELACIN GRUPAL:
Empata: - Sintonizar con el otro
Tratar de vivir lo que dice el otro
Participar de sus experiencias.
Comprensin: - Entender a quin habla
Expresarlo externamente con gestos.
Tolerancia.
Reglas: - Dominar los sentimientos.
Centrarse en el que habla.
Indicar de alguna forma que se est escuchando.
No tener miedo al silencio.
Atender y responder a los sentimientos del que habla.

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2.3.-PARA UNA COMUNICACIN EFECTIVA:

1. Piense con la cabeza antes de hablar con la boca.
2. Razone lo que quiere decir y por qu lo quiere decir, antes de decirlo.
3. Adapte lo que quiere decir a quien est escuchando y a la situacin.
4. Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante como lo que dice.
5. Tenga en cuenta que hay ms comunicacin de la que recibe el odo, su cuerpo
tambin dice algo y mucho ms los gestos de la cara.
6. Hable teniendo en cuenta las necesidades de quien lo escucha, as es ms probable
que el mensaje sea recordado.
Obtenga cierta retroalimentacin del receptor para cerciorarse de que el mensaje es
entendido y aceptado.
7. Piense en trminos del efecto a largo plazo del mensaje sobre el que escucha y sobre
la organizacin.
8. Respalde sus palabras, en lo posible, acciones.
9. Aprenda a ESCUCHAR BIEN.

2.4.-PARA UNA BUENA MOTIVACION.
Existen varias tcnicas de motivacin laboral que debe conocer la empresa, y si bien es
cierto que ya hemos comentado en otras ocasiones como motivar a los empleados
tambin lo es que existen muchas tcnicas para motivar a los empleados.
Una de las mejores tcnicas de motivacin es la propia automotivacin de los
trabajadores que va a depender de su propia autoestima y la actitud del trabajador. Esto
es algo en lo que la empresa, y sobre todo los superiores directos, puede trabajar para
conseguir una mayor motivacin del trabajador, mediante halagos y teniendo en cuenta la
opinin del trabajador.
LA ADECUACIN DE LA PERSONA CON EL PUESTO DE TRABAJO.
La motivacin de los empleados empieza desde el momento mismo de la contratacin, en
que se debe encontrar la mejor persona para desarrollar el puesto de trabajo y una
persona que se vaya a encontrar bien dentro del puesto, con todas las condiciones y
necesidades de la empresa y del propio trabajador, de manera que al estar en el puesto
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que quiere aumentar la motivacin. Por supuesto, una vez que se contrata se debe
motivar mediante una buena acogida por parte de jefes y otros empleados, de manera
que se empiece a sentir parte de la empresa y se integre lo antes posible.
EL DINERO COMO FACTOR MOTIVADOR
El dinero es un factor que motiva a los trabajadores, y hay que tenerlo muy en cuenta
tambin si se trabaja por objetivos. El trabajador tiene sus propias necesidades
individuales, familiares y de otros tipos. Una forma de mantener al trabajador motivado es
llenando esas necesidades. Al tener el trabajador unas necesidades bsicas y unas
secundarias, si no se cubren las necesidades bsicas de poco sirve que se busque
motivacin con las secundarias.
LAS EXPECTATIVAS.
El trabajador tiene sus propias expectativas, y esto es un factor que se puede trabajar
con respecto a la motivacin. De hecho, el modelo de expectativas indica que los
individuos, como seres razonables y pensantes, tienen creencias y expectativas con
respecto al futuro, por lo que para analizar la motivacin se necesita conocer lo que las
personas buscan de la empresa y cmo se le puede ofrecer.
LA PARTICIPACIN DEL COLABORADOR
. Si el empleado participa en el control de sus tareas podr sentirse con ms confianza y
tambin se encuentra que forma parte de la empresa. No se debe vigilar demasiado al
empleado, sino que debe permitirle que se desarrolle solo dentro de lo que sea posible.
VARIACIN DE TAREAS
. En muchas ocasiones las tareas suelen ser las mismas y pueden hacer que el trabajador
llegue a aburrirse. Si se le da ms variedad y responsabilidad en las tareas que realice se
puede conseguir que encuentre ms valor a su trabajo.
EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.
Es una buena tcnica para motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que
se deben desarrollar en un perodo del tiempo, tras el cual el trabajador se sentir
satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos, y mucho ms si la empresa adems
ofrece un premio por estos objetivos. Deben ser objetivos medibles, que ofrezcan un
desafo al trabajador pero tambin viables.
RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO
. Es una de las tcnicas que, aunque muchas empresas no utilizan porque no creen en
ella, muy importante y que ofrece un coste cero para la empresa. Decir a un trabajador
que est realizando bien su trabajo o mostrarle su satisfaccin por ello no slo no cuesta
nada sino que adems motiva al trabajador en su puesto ya que se siente til y valorado.
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LA FORMACIN Y DESARROLLO PROFESIONAL.
Aunque muchos empleados no valoran la formacin, a da de hoy cada vez se sienten
ms motivados por su crecimiento personal y profesional, de manera que favorecer la
formacin del empleado no es slo bueno para el rendimiento del empleado sino tambin
para su motivacin. El trabajador adquiere ms habilidades, ms conocimientos y ms
tcnicas que puede realizar dentro de la empresa, que es la que le permiti conocerlos.
UN ENTORNO FAVORABLE.
Si el trabajador tiene unas buenas condiciones de trabajo y un entorno favorable hace que
el empleado trabaje ms a gusto.

LA RECOMPENSA.
La relacin entre esfuerzo y recompensa ofrece como resultado la motivacin en el
trabajo, y esto mismo lo demuestra el modelo de Porter y Lawler.

No es sencillo resumir toda una estrategia destinada a motivar y mejorar el rendimiento de
una organizacin pero podemos nombrar las 10 TCNICAS imprescindibles para
conseguirlo:
Fomentar la comunicacin tridireccional
Aceptar sugerencias de todos los miembros
Crear equipos de trabajo
Crear planes de acogida para los nuevos empleados
Formar y hacer seguimiento
Fomentar el buen clima laboral
Hacer una correcta asignacin de puestos





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CONCLUSIONES

Tambin es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticas
nacionales activas y la motivacin como arma de la organizacin laboral para
alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo.

Como conclusin final cabe destacar que esta monografa encierra un gran valor a
nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del anlisis e interpretacin de
todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicacin.
Despus de dar a conocer las versiones occidental y china llegue a la siguiente
conclusin, de acuerdo a la versin occidental para m el Feng Shui es un gran
negocio canalizado a la gente de mucha fe pero con poca suerte.
El caso del Feng Shui es muy especial, primero por su tradicin milenaria y
despus porque se puesto de moda en occidente y cada da hay mas y mas
adeptos por este arte.
Mucha gente busca en el Feng Shui algo que no se menciona en este trabajo:
Lograr un ambiente agradable. Pero en mi criterio, el valor de un inmueble
destinado a que un ser humano pase la mayor parte del da (sea casa o negocio),
debe ser directamente proporcional al "confort" que pueda ofrecer; y eso es
tambin parte de la filosofa oriental.
La motivacin parte de conocer lo que se espera de nuestro trabajo, sentir que se
pertenece a una organizacin donde se tiene una posicin definida, saber que
somos las personas adecuadas para el puesto y ver que la organizacin confa en
nosotros, nos impulsa y nos escucha. En este caso no hemos hablado de salario,
solo de personas que quieren encontrar su lugar en la organizacin y sentirse
valoradas.


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RECOMENDACIONES

1. Uno de los retos de competitividad que enfrenta nuestra empresa es el presentar
al mercado los productos y servicios diferenciados e innovadores ante los clientes.
2. Tenemos que tener en cuenta que debemos evitar que todo el personal de la
empresa tenga la necesidad de hacer lo que l dice hacer y no lo que en realidad
debe der realizar.
3. Tambin tener en cuenta que la empresa cuente con una Visin, Misin, Poltica
de Calidad y valores y objetivos de la empresa.
Basarnos en los recursos econmicos que se presenten da con da a la empresa.
Tener en cuenta el valor econmico que se registre en cuanto al mercado laboral
Otro es la situacin de la zona donde radica el negocio.
La empresa debe contar con un lder el cual no se refiere que debe contar con la
autoridad sino que tanto como l y como los trabajadores deben dar a conocer por
ejemplo:
Constancia
Congruencia
Integridad
Confiabilidad
Autenticidad
Tenemos la necesidad los trabajadores de tomar decisiones as como las tiene el
lder de ellos, tomando en cuenta sus ideas, opiniones y acuerdos de todo el grupo
social.


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BIBLIOGRAFIA

ALEXANDER, Christopher: La estructura del medio ambiente.1980. Tusquet.
www.fegshuisolutions.net: Geo mente
www.wofs.com: Tienda especializada en Feng Shui.
GROVES, Deerham: Feng Shui and Western Buildings. 1991. Tynron Press.
Administracin del Recurso Humano. Idalberto Chiavenato. Mc Graw Hill
Interamericana, S.A 2000
La Comunicacin Interpersonal ms all de la apariencia. Mtro. Juan Jse
Coronado, S.J. Universidad Iteso. 1992.
Rafael Guizar M. Desarrollo Organizacional Principios y Aplicaciones. McGraw-Hill.
1998