ENFRENTANDO OS "LDERES DE BARRO"

"Experincia no aquilo que acontece com o homem; aquilo que o homem faz com aquilo que
acontece com ele."
Aldous Huxley, escritor britnico, 1894-1963

Seja na histria da humanidade ou no dia-a-dia das organizaes, os lderes so personagens
fundamentais. No ambiente de negcios, o lder tem poder e carisma para mobilizar, estimular,
provocar mudanas e, conseqentemente, ajudar muito a construir o sucesso da empresa. Mas,
cuidado, h excees.
Assim como a Histria marcada pelos seus lderes, sejam eles de paz ou de guerra, as organizaes
tambm refletem em sua cultura o peso ou a leveza de suas lideranas, todavia, preciso muita
ateno para distinguir a liderana legtima - aquela essencial para o bom desempenho das equipes -
dos "lderes de barro", que podem minar os valores da organizao, comprometendo seus resultados
e sua competitividade.
As falsas lideranas, no se consideram parte da empresa, no acreditam em suas polticas ou valores
e detm uma falsa autenticidade, utilizada para influenciar os que esto sua volta. Os lderes de
barro agem de forma sutil e poucas pessoas percebem, em tempo hbil, sua presena predadora no
dia-a-dia da empresa. Em vez de atuarem como disseminadores de valores positivos da organizao,
agem de maneira dissimulada e terminam gerando desmotivao, descrdito nas polticas internas e
conflitos. Os lderes de barro idolatram suas vitrias, mas, diante dos erros, sempre culpam o colega
mais prximo.
Para lidar com as lideranas inadequadas, a empresa precisa cuidar de monitorar o clima e prospectar
a cultura organizacional. Periodicamente, vale a pena diagnosticar os sentimentos das equipes, por
meio de pesquisas com foco qualitativo (entrevistas e reunies) e quantitativo (aplicao de
questionrios). Identificados os problemas, deve haver, tambm, um plano de ao para resolv-los.
Isso porque as pesquisas de clima provocam expectativas em toda a organizao. Logo, se os gestores
no tiverem certeza que vo agir para mudar o que est errado, melhor no faz-las.
Despertar o sentimento das equipes em prol da organizao uma das aes mais eficazes para
neutralizar a atuao negativa dos lderes de barro. Ao criar uma cultura coesa, sem arestas e
transparente, a organizao desestimula o aparecimento das falsas lideranas. Elas, simplesmente,
no encontram mais espao para existir.





GESTO DO CONHECIMENTO: O GRANDE DESAFIO
A informao a moeda forte da nova economia. Atentas a essa nova realidade, cada vez maior o
nmero de empresas que consideram a gesto do conhecimento uma ferramenta essencial para o
aperfeioamento da sua capacidade competitiva. Tratar estrategicamente a informao uma atitude
que, efetivamente, pode gerar lucros e atuar como um diferencial da organizao. Ter profissionais
que detenham o conhecimento e, principalmente, saibam dissemin-lo por toda a empresa um
princpio bsico, para que a empresa esteja preparada para a era da gesto do conhecimento,
preciso tambm mudar alguns hbitos organizacionais e investir em tecnologia.
Dicas para as empresas
(1) Definir uma estratgia. " intil uma gama de informaes sem foco". preciso saber
aonde a empresa quer chegar, quais so as suas competncias essenciais, analisar seu portflio,
conhecer seus concorrentes, analisar o mercado. Com isso possvel identificar as informaes
que so essenciais ao negcio. E, o mais importante, tomar as decises certas.
(2) Ser uma empresa conectada. As operaes das empresas precisam estar em perfeita
sincronia e integrao; devem comunicar-se. Isso ser a base para a formalizao do
conhecimento organizacional.
(3) Ter processos horizontalizados e democratizar a informao. A informao deve fluir
em todas as direes, porque todos que constroem o processo precisam compartilhar o
conhecimento. "Muitas empresas centralizam a maioria das informaes na alta administrao,
sob a desculpa de serem estratgicas e confidenciais. Isso um erro, pois sem informao, no
h conhecimento. E sem conhecimento, no h criatividade nem inovao.
(4) Valorizar as idias. O conhecimento est nas pessoas, que so movidas a reconhecimento.
"Do office-boy aos diretores, independentemente do que fazem, elas precisam se sentir
importantes, assumindo o papel principal no processo.
(5) Ter uma estrutura organizacional flexvel. A nova economia requer estruturas leves, nas
quais o que importa no a hierarquia, mas o conhecimento adquirido e a comunicao usada
como combustvel para seu funcionamento.
Observando-se os princpios de busca, construo e fluxo da informao, pode-se trabalhar por uma
gesto do conhecimento eficaz, mas no garantia suficiente para o sucesso da empresa. A condio
essencial que as pessoas tenham autonomia suficiente para fazer bom uso da informao. "Deter a
informao sem empowerment para agir intil e frustrante para os profissionais e para a empresa. A
organizao perde agilidade junto aos clientes, fornecedores e, conseqentemente, competitividade
no mercado".




DELEGAO = SEGURANA + COMPETNCIA + EQUIPE
Saber delegar, confiando aos seus subordinados tarefas importantes, um dos principais requisitos de
qualquer gerente preocupado em transformar sua equipe de trabalho em um time competitivo. No dia-
a-dia das organizaes, cada vez mais evidente que o gerente centralizador um personagem em
extino e s tm chances de encarar a pesada concorrncia aquelas empresas que aprendem a
conjugar, na prtica, os vrios tempos do verbo compartilhar.
Mas como aprender a delegar?
O segredo praticar - aprendendo a dividir o poder, acompanhar sem sufocar a autonomia da equipe
e conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que voc obteria se realizasse
pessoalmente a tarefa.
Nas equipes onde no h delegao, o foco normalmente est no chefe. Com delegao, o foco est
na equipe. A partir do momento em que se aprende a compartilhar informaes estratgicas e dividir
tarefas importantes, h mais tempo para a busca do aperfeioamento. Mas delegar exige do gerente
uma boa dose de autoconfiana, s quem tem segurana em si ousa delegar para poder crescer. Os
resultados so compensadores. A equipe que recebe a delegao pode aprender mais, inova mais e
cresce mais.
Delegar uma arte aperfeioada, sendo que delegar apenas as tarefas ruins e burocrticas,
preservando as boas para si mesmo costuma gerar insatisfao e desmotivao da equipe. O ideal
dividir o poder com a equipe, de forma equilibrada, sempre tendo a segurana de que o subordinado
capaz de executar a tarefa - no o superestime nem o subestime.
necessrio tambm acompanhar o cumprimento do trabalho, mas com cuidado para no tolher a
autonomia do subordinado, caindo na tentao de "super-supervisionar". A comunicao clara
outro passo fundamental. importante que as responsabilidades de cada um sejam definidas e
registradas, deixando claro as questes sobre as quais os subordinados devem decidir. Jamais delegar
tarefas de sua responsabilidade ou interesse pessoal ou privado, triviais ou mesquinhas. Por fim,
valorize o bom desempenho dos subordinados. Delegar uma atitude que faz a diferena e pode selar
o sucesso de uma empresa ou organizao.






21 REGRAS PARA DELEGAO
1. No delegue as tarefas ruins, preservando as boas para si mesmo.
2. Divida o poder com os subordinados.
3. Conhea bem os subordinados.
4. Caso delegue tarefa que no conste da rotina de trabalho do subordinado, explique a ele muito
bem o porqu.
5. Delegue tarefas, de forma equilibrada, entre todos os subordinados.
6. Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foi executada adequadamente, mas
tome cuidado para no "super supervisionar".
7. Delegue somente o que tiver segurana de que o subordinado capaz de realizar.
8. Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada um.
9. 09 - Delegue de maneira que o subordinado receba instrues somente de uma pessoa e preste
contas somente a ela.
10. Defenda seu subordinado quando a autoridade que voc atribuiu a ele for questionada.
11. Deixe bem claro as questes sobre as quais os subordinados devem decidir e delegue as
decises at o menor nvel hierrquico possvel.
12. Delegue com conscincia. No superestime nem subestime os subordinados.
13. Delegue somente tarefas que os subordinados possam realizar at o fim. Garanta o tempo
necessrio para a realizao.
14. Na hora de delegar, insista na comunicao clara e precisa
15. Valorize o bom desempenho dos subordinados.
16. Incentive os subordinados a fazer perguntas sobre as tarefas a eles delegadas, de forma a
esclarec-las.
17. Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas impossveis desmotivam.
18. Explique a importncia da delegao e a importncia das tarefas delegadas.
19. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que voc obteria se
realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente.
20. Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e de seu exclusivo interesse, de ordem
pessoal ou privada, triviais ou mesquinhas.



21. Faa a sua parte: execute as tarefas que so de sua responsabilidade, delegue tanta
responsabilidade quanto possvel para subordinados competentes, despreze tarefas no
importantes.
Fonte: Fascculos Qualidade Total - SEBRAE

AVALIANDO O DESEMPENHO DA EQUIPE
Avaliaes de desempenho so uma ferramenta indispensvel para aperfeioar o trabalho das
equipes, mas, em muitos casos, so feitas de forma to equivocada que terminam sem gerar nenhum
resultado ou mudana prtica.
Acompanhar o desempenho do profissional, dando o feedback necessrio para que ele potencialize
seus pontos fortes e corrija os fracos, um mandamento bsico de uma estratgia de gesto
eficiente. O problema que as avaliaes de desempenho, quando realizadas de modo convencional,
raramente atingem esse objetivo. Limitar os momentos de avaliao aos encontros anuais para
responder a um questionrio que mais parece uma inspeo tcnica uma atitude muito pouco
eficiente. O ideal que a avaliao seja uma prtica natural, encarada no como um teste, mas como
uma oportunidade de tornar a equipe mais afinada. Formalmente, o melhor seria que acontecesse
sempre que necessrio e, idealmente, duas vezes por ano. importante tambm que a avaliao seja
uma via de mo dupla. Ou seja, o gerente deve no apenas avaliar o trabalho de seu subordinado,
mas tambm ouvi-lo e abrir espao para alguns questionamentos o que est dificultando o trabalho?
Como posso ajudar o meu subordinado a realizar melhor suas tarefas? Uma prtica eficiente
aproveitar as reunies de rotina para dar um retorno ao seu pessoal. Pequenos erros e falhas devem
ser corrigidos just in time. Quando empurrados com a barriga ou varridos para baixo do tapete,
costumam gerar problemas ainda maiores no futuro.
preciso muito cuidado para realizar a avaliao de forma imparcial e objetiva. Se mal feita, pode
terminar surtindo o efeito contrrio. O gerente deve ter sempre em mente que o objeto da avaliao
no so as caractersticas pessoais do funcionrio mas, sim, o seu desempenho. E o foco deve ser
sempre os resultados e metas da organizao. Ouvir crticas sem fundamento profissional pode ser
algo extremamente desmotivador.
Uma forma mais avanada de avaliao aquela que incorpora a opinio dos outros membros da
equipe. Cada integrante se avalia e avalia seus colegas. A tese que essas avaliaes feitas entre
colegas so melhor aceitas pelos profissionais e os levam a tentar mudar pequenos defeitos. Constitui-
se num bom complemento avaliao de desempenho gerencial (de preferncia de mo dupla).





EQUIPE: FONTE DE ENERGIA DA EMPRESA
"Se fizssemos todas as coisas de que somos capazes, literalmente nos espantaramos conosco."
Thomas Alva Edison, 1847-1931, inventor da lmpada eltrica

A permanncia das empresas no mercado, de forma competitiva, exige cada vez mais do empresrio
uma constante preparao e conhecimento da sua gesto. No ambiente de negcios so estabelecidos
diversos tipos de relaes internas e externas, produzindo e liberando vrios tipos de energia. Essas
energias, positivas e negativas, so necessrias e definem as condies bsicas de funcionamento da
empresa.
A empresa uma organizao viva, pois feita por pessoas (equipe) e para pessoas (clientes). Ela
estabelece relaes com fornecedores, concorrentes e com a prpria comunidade em que est
inserida. Assim, a sua sobrevivncia no mercado est ligada diretamente qualidade da energia que
produz para realizao das suas atividades.
Como todas essas relaes esto interligadas e ocorrem ao mesmo tempo, natural que haja um
processo de desgaste. Ento, como assegurar a reposio de energia com qualidade? Antes de tudo,
importante identificar, entre os diversos componentes que fazem parte da gesto empresarial, aqueles
que so considerados vitais e que, se forem bem cuidados (ou alimentados), por si ss j contribuem
para o bom funcionamento do todo. A partir da identificao desses fatores, preciso acompanhar o
processo de reposio de energias, definindo a periodicidade adequada de cada um.
Entre os diversos componentes, um fundamental: a equipe de trabalho. Ela responsvel por um
dos aspectos mais essenciais na empresa - o atendimento. necessrio construir e fortalecer os
vnculos da equipe, pois pessoas entrosadas, mobilizadas e engajadas no projeto da organizao
estabelecem relaes de qualidade no ambiente de trabalho e so a garantia de reposio de boas
energias.
Assegurar a gesto competitiva requer a busca incessante de uma sistemtica de avaliao, ajustes e
alimentao de todos os componentes da gesto. Porm, h alguns que funcionam de forma quase
automtica, praticamente sem precisar de estmulos, e outros que precisam ser estimulados
diariamente. o caso da equipe de trabalho, que diferente dos componentes fsicos e tecnolgicos
existentes na empresa e, por isso, merece ateno especial.
Edna Monteiro,consultora e diretora da E&R Estratgias & Resultados




INVESTINDO NA CRIATIVIDADE DA EQUIPE
Manter a empresa viva no mercado requer do empresrio um investimento cada vez maior na
construo de um ambiente criativo e flexvel. Por ser complexa, a gesto empresarial demanda um
profundo conhecimento de diversos aspectos da organizao e do mercado, exigindo sempre muita
inovao.
A empresa que investe na construo de um espao criativo, propicia mudanas mais rpidas e
possibilita, com mais facilidade, as adequaes necessrias sua sobrevivncia nesse mercado to
competitivo.
Mas como ser diferente no ambiente de negcios, com tantas empresas no mercado que podem usar
os mesmos produtos, a mesma tecnologia, as mesmas informaes? Diante das vrias dificuldades e
da escassez de recursos disponveis, s h um caminho: preciso usar e abusar da criatividade.
Ao contrrio do que se pensa, a criatividade uma capacidade comum a todas as pessoas e no um
dom ou uma inspirao desenvolvida por artistas. Pode e deve ser utilizada em qualquer atividade
humana.
Para que o processo criativo possa ser desenvolvido, necessrio um exerccio permanente de
pesquisas, informaes, busca de conhecimentos, troca de ideias, etc. como diz o ditado: a frmula
do sucesso contm 1% de inspirao e 99% de transpirao. Enfrentar os problemas com criatividade
permite, em muitos casos, a reduo de custos e maior mobilizao, compromisso e interao entre as
pessoas.
Criar um clima e manter um espao, dentro da empresa, favorvel para o desenvolvimento de idias,
atravs de escutas e dilogos permanentes com a equipe, hoje uma condio essencial para
qualquer empresa que queira diferenciar-se no mercado.
Edna Monteiro consultora, diretora da E&R - Estratgias e Resultados

7 ERROS DO TRABALHO EM EQUIPE
A capacidade de trabalhar em equipe uma virtude obrigatria para o sucesso de qualquer
profissional. Porm, quem j trabalhou em grupo sabe como difcil conciliar as diversas vises e
estilos em torno de um objetivo comum. Veja os erros mais comuns, segundo a revista Executive
Digest, de Portugal.
1. Metas Exageradas: os objetivos e prazos devem ser realistas, evitando que o trabalho se
transforme numa sucesso de derrotas e o desnimo se instale.
2. Composio Errada: as equipes exigem habilidades complementares. Quando os profissionais
tm um perfil parecido, mais fcil surgir a competio entre eles.



3. Liderana Ditatorial: cabe a quem comanda uma equipe tomar decises, mas isso no significa
que as opinies do grupo devam ser ignoradas.
4. Falta de Motivao: o mero cumprimento das tarefas estabelecidas por outros no motiva um
profissional. preciso envolv-lo com o objetivo do trabalho.
5. Reunies Improdutivas: as reunies tendem a perder o rumo perante a inexistncia de metas
claras e prazos.
6. Subjetividade na Avaliao: os resultados tm que ser avaliados com base numa metodologia e
em critrios partilhados pela equipe.
7. Sensao de Injustia: se algum trabalha menos e recompensado da mesma forma, a
insatisfao certa. Por isso, as recompensas devem ser proporcionais produtividade de cada
integrante

OS 10 ERROS GERENCIAIS MAIS COMUNS
O medo de ousar, ser agressivo ou inovar fechou mais empresas do que a ousadia."
Jlio Ribeiro (publicitrio)

1. Ser centralizador em demasia. O excesso de controles inibe idias, restringe iniciativas e
criatividade e faz perder agilidade.
2. Usar mal o tempo. Planejando adequadamente as tarefas dirias, sobra tempo para pensar
sobre a empresa e o seu futuro.
3. Ter viso fragmentada do negcio. Isso dificulta a busca de novos clientes e novas
oportunidades, impedindo a viso do contexto global e das mudanas de tendncia.
4. Pensar na empresa olhando s para seu passado. Nada garante que o que deu certo at
agora sirva para o futuro.
5. Achar que pode ter sucesso sozinho. vital saber formar, liderar, motivar e reter equipes
e talentos.
6. Dedicar muitas horas a tarefas operacionais. pouco produtivo o empreendedor ficar
preso a controles rotineiros.
7. Misturar interesses familiares com os da firma. Esse fantasma ainda perambula por
muitas empresas.
8. Desviar ateno, tempo, esforo e dedicao do foco principal do seu negcio.
9. Acreditar que j sabe tudo. fundamental estar aberto a novos aprendizados e estimular



seus colaboradores a aprender.
10. Imaginar que d para construir uma empresa sem paixo. Esse sentimento deve
permear fornecedores, funcionrios e clientes. gente atendendo gente.
Fonte: Revista Pequenas Empresas, Grandes Negcios