BSC

MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA

INSTITUCIN UNIVERSITARIA
APLICADO EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA
UNIVERSIDAD DEL NORTE

KATHERINE S. PALACIO S.

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA
2006

MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA
INSTITUCIN UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
2
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN UNIVERSITARIA
APLICADO EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL
NORTE

KATHERINE S. PALACIO S.

Trabajo de Grado para optar el ttulo de Magster en Ingeniera
Industrial

Director: Ing. ALIRIO ESTUPIN, Ph.D.

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA
2006

3

TABLA DE CONTENIDO

PAG
1. GENERALIDADES, PLANTEAMIENTO, OBJETIVOS E HIPTESIS
DE LA INVESTIGACIN
14
1.1. GESTIN Y CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES 15
1.2. SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIN 16
1.2.1. LOS INDICADORES DE GESTIN EN LOS SISTEMAS DE
CONTROL DE GESTIN
19
1.2.1.1. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scoredcard) 21
1.3. VISIN HOLSTICA 23
1.4. PROPUESTA GENERAL SOBRE TESIS DE MAESTRA 24
1.4.1. ANTECEDENTES DE SISTEMAS DE CONTROL EN
INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS
24
1.4.1.1. Las Instituciones de Educacin Superior 24
1.4.1.2. La Universidad del Norte y su Divisin de Ingenieras 26
1.5. PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA 27
1.6. PRONSTICO 28
1.7. JUSTIFICACIN 28
1.8. OBJETIVOS 30
1.8.1. OBJETIVO GENERAL 30
1.8.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 30
1.9. TIPO DE ESTUDIO 31
1.10. METODOLOGA 34
1.11. FUENTES DE INFORMACION 35
1.11.1. FUENTES PRIMARIAS 35
1.11.2. FUENTES SECUNDARIAS 35
1.12 ALCANCES O PRETENSIONES 35
1.13. LIMITACIONES 36
2. ENFOQUE MODERNO DEL CONTROL DE GESTIN 38
2.1. GENERALIDADES 39
2.2. EL PROCESO DE PLANEACIN 41

2.2.1 PLANEACIN ESTRATGICA PLANEACIN TCTICA 44
2.2.2. TIPOS ALTERNATIVOS DE PLANEACIN 45
4
2.2.2.1. Principios operativos de la planeacin interactiva 48
2.2.2.1.1. El principio de Participacin 48
2.2.2.1.2. El principio de la Continuidad 48
2.2.2.1.3. El principio Holstico 49
2.2.3. MODELOS DE PLANEACIN ESTRATGICA 50
2.3. CONCEPTUALIZACIN SOBRE CONTROL DE GESTIN 55
2.4. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL 58
2.5. CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN 60
2.6. TIPOS DE CONTROL DE GESTIN 62
2.6.1. CONTROL ESTRATGICO 62
2.6.2. CONTROL TCTICO 62
2.6.3. CONTROL OPERACIONAL 64
2.7. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN 65
2.7.1. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL 67
2.7.2. LOS INDICADORES DE GESTIN COMO ELEMENTO
PRINCIPAL DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
68
2.7.2.1. Patrones para el establecimiento de Indicadores 70
2.7.2.2. Naturaleza De Los Indicadores 72
2.7.2.2.1. Indicadores De Eficiencia 72
2.7.2.2.2. Indicadores de Eficacia 73
2.7.2.2.3. Indicadores De Efectividad 74
2.7.2.2.4. Indicadores De Equidad 74
2.7.2.3. Indicadores de Gestin en Instituciones Universitarias 75
2.7.2.3.1. Indicadores segn el Sistema Universitario Estatal - SUE 77
2.8. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIN 80
2.8.1. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) 81
2.8.1.1. Las cuatro perspectivas o dimensiones del Cuadro de
Mando Integral
83
2.8.1.2. Diseo e Implementacin del Cuadro de Mando Integral 85
2.8.1.3. El Cuadro de Mando Integral y sus Peligros 89
2.8.1.4. Aplicacin del Cuadro de Mando en el Diseo de Sistemas
Control
91
2.9. ANLISIS CRTICO 97
3. ENFOQUE CIBERNTICO DE CONTROL DE GESTIN 105
3.1. GENERALIDADES 106
3.2. CONCEPTUALIZACIONES 107
3.3. CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN BAJO EL
ENFOQUE CIBERNTICO
114
3.4. EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE 115
3.5. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN BAJO EL ENFOQUE
CIBERNTICO - CYBERSYN
125
3.5.1. REQUERIMIENTOS DEL MODELO 126
3.5.2. FUNDAMENTOS DEL MODELO 126
3.5.3. ETAPAS DEL DESARROLLO DEL MODELO CYBERSYN 127
5
3.5.4. APLICACIN DE LOS MODELOS CIBERNTICOS EN EL
DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL
133
3.5.5. ANLISIS CRTICO 143
4. MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN DE LA GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA
146
APLICADO EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD
DEL NORTE

4.1. ANLISIS COMPARATIVO ENTRE EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL Y LAS PROPUESTAS METODOLGICAS DEL ENFOQUE
CIBERNTICO
147
4.2. DESARROLLO DEL MODELO Y APLICACIN EN UNA DIVISIN
DE UNA INSTITUCIN UNIVERSITARIA
155
4.3 ANLISIS DE RESULTADOS DEL DESARROLLO DEL MODELO Y
SU APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA
232
5. DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA INFORMTICA PARA EL
CONTROL DE GESTIN:
234
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE INDICADORES ACADMICO
ADMINISTRATIVOS: SADINA

5.1. INTRODUCCION 235
5.2. SISTEMAS DE INFORMACIN 236
5.2.3. EL USO DE LAS BASES DE DATOS EN LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN
238
5.2.3.1. Modelos De Bases De Datos 239
5.2.3.2. Base De Datos Existentes 240
5.2.4. PROGRAMACIN BAJO LA WEB PARA EL DESARROLLO DE
SISTEMAS DE INFORMACIN
240
5.2.4.1. Servidores Web 242
5.3. DESCRIPCIN DEL PROYECTO 244
5.4. ANLISIS, DISEO Y DESARROLLO DEL PROTOTIPO 245
5.4.1. FUNCIONALIDAD 245
5.5 VALIDACIN DE LA HERRAMIENTA INFORMTICA 257
6. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y LNEAS FUTURAS DE
INVESTIGACIN
282
6.1 CONCLUSIONES 283
6.1.1. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN 283
6.1.2. METODOLOGA DEL ESTUDIO 284
6.1.3. LOS ENFOQUES DE KAPLAN Y NORTON Y LA CIBERNTICA
ORGANIZACIONAL
285
6.1.4 EL MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL
DE LA GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA
INSTITUCIN UNIVERSITARIA Y SU APLICACIN EN LA DIVISIN
DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDA DEL NORTE
286
6.1.5. DISEO DE LA HERRAMIENTA INFORMTICA Y SU
APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD
DEL NORTE
288
6.1.6. PROPUESTAS DE MEJORAS 289
6
6.2. RECOMENDACIONES 290
6.2.1. HACIA LA DIVISIN EN ESTUDIO 291
6.2.2. HACIA LA INSTITUCIN UNIVERSITARIA 291
6.2.3. HACIA LA GENERALIZACIN DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIN
292
6.3 LNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN 292
6.3.1 IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE 292
6.3.2. MEJORAS A LOS PROCESOS DE PLANEACIN Y CONTROL
EN LA INSTITUCIN UNIVERSITARIA
292
6.3.3. APLICACIN DEL MODELO EN OTROS TIPOS DE
ORGANIZACIONES
293

7

NDICE DE FIGURAS
PAG
Figura 2.1. El modelo de Planeacin Interactiva por Aplicada de Ackoff 51
Figura 2.2. El modelo de Planeacin Estratgica Aplicada de
Goodstein, Nolan y Pfeiffer
53
Figura 2.3. El modelo del proceso de control de Curso Virtual de Unal 58
Figura 2.4. Modelo del Cuadro de Mando Integral. 85
Figura 2.5. Aplicacin del Balanced Scorecard a empresas de servicio. 87
Figura 2.6. Tablero de Indicadores de Gestin de las Secretaras de
Educacin
94
Figura 2.7. Tablero de Indicadores de Gestin de las Secretaras de
Educacin Descripcin de Indicadores
95
Figura 2.8. Soluciones Informticas para Aplicacin del BSC. 97
Figura 3.1. Ingeniera de la Variedad. 113
Figura 3.2. Modelo del Sistema Viable 117
Figura 3.3. Los 5 sistemas del modelo de sistema viable. 117
Figura 3.4 Sistemas 1 118
Figura 3.5. Sistemas 2 119
Figura 3.7. Sistemas 3* 120
Figura 3.10. Sistema de Medicin del Modelo CyberSyn 129
Figura 3.11. Modelaje inicial de un ciclo de control. 132
Figura 3.12. Relacin Amplificador Transdutor 135
Figura 3.13. Modelo Tecnolgico. 136
Figura 3.14. Modelo Geogrfico. 136
8
Figura 3.15. Modelo Cliente Proveedor. 137
Figura 3.16. Desdoblamiento de Complejidad. 137
Figura 3.17. Anlisis Discrecional. 138
Figura 3.18. Circuito de Control. 139
Figura 4.1. Modelo para el Diseo de un Sistema de Control de Gestin
Acadmico Administrativa en una Institucin Universitaria.
157
Figura 4.2. Desdoblamiento de Complejidad Divisin de Ingenieras
Universidad del Norte
164
Figura 4.3. reas y Factores Crticos de xito Divisin de Ingenieras
Universidad del Norte.
172
Figura 4.4. Estructura de la Planeacin Acadmica de la Universidad
del Norte.
174
Figura 4.5. Modelo de Medicin para Indicadores de Gestin
209
Figura 4.6. Modelo Cybersyn adaptado.
209
Figura 4.7. Resultados de la gestin de la Divisin para el rea
Estratgica de Investigacin.
227
Figura 4.8. Resultados de la Gestin de la Divisin en cada una de las
reas Estratgicas de la Divisin de Ingenieras
230
Figura 5.1. Los elementos del Sistema de Informacin y sus relaciones. 237
Figura 5.2. Logo Base de Datos MySQL 240
Figura 5.3. Logo Base de Datos Oracle 240
Figura 5.4. Logo Base de Datos Microsoft Access 2000. 240
Figura 5.5. Ejecucin del instalador Apache - Tomcat 248
Figura 5.6. Seleccin de Tipo de Instalacin Apache Tomcat 249
Figura 5.7. Escogencia del flder de destino Apache Tomcat 249
Figura 5.8. Configuracin del Puerto Apache Tomcat 250
Figura 5.9. Configuracin de la Mquina Virtual de JAVA Apache
Tomcat.
251
Figura 5.10. Montaje de la carpeta con el cdigo del prototipo 251
Figura 5.11. Configuracin de Orgenes de Datos Paso 1 253
Figura 5.12. Configuracin de Orgenes de Datos Paso 1* 254
9
Figura 5.17. Pgina de Inicio Prototipo SADINA 257
Figura 5.18. Ingreso de Datos Administrador del Sistema Prototipo
SADINA
258
Figura 5.19. reas Estratgicas - Prototipo SADINA 258
Figura 5.20. rea Estratgica de Extensin - Prototipo SADINA 259
Figura 5.21. Informacin de Educacin Continua - rea Estratgica de
Extensin - Prototipo SADINA
263
Figura 5.22. Informacin de Consultora y Servicios - rea Estratgica
de Extensin - Prototipo SADINA
263
Figura 5.23. Informacin de Profesores participantes en actividades de
Extensin - Prototipo SADINA
264
Figura 5.24. Resultados de la Gestin de la Divisin de Ingenieras
para cada una de las reas Estratgicas - Prototipo SADINA
265
Figura 5.25. Tablero de Indicadores del rea Estratgica de Extensin
para la Divisin de Ingenieras - Prototipo SADINA
266
para el Departamento de Ingeniera de Sistemas - Prototipo SADINA
267
para el Departamento de Ingeniera Mecnica - Prototipo SADINA
268
para el Departamento de Ingeniera Civil - Prototipo SADINA
268
para el Departamento de Ingeniera Industrial - Prototipo SADINA
269
para el Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica - Prototipo
SADINA
269
Figura 5.31. Indicador de Gestin EXT 06 Nmero de Proyectos de
Proyeccin Social Departamento de Ingeniera de Sistemas -
Prototipo SADINA
275
Figura 5.32. Indicador de Gestin EXT 06 Nmero de Proyectos de 275
10
Proyeccin Social Departamento de Ingeniera Mecnica - Prototipo
SADINA
Proyeccin Social Departamento de Ingeniera Civil - Prototipo
SADINA
276
Proyeccin Social Departamento de Ingeniera Industrial - Prototipo
SADINA
276
Proyeccin Social Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica -
Prototipo SADINA
277

11

NDICE DE TABLAS

PAG
Tabla 2.1. Indicadores de Gestin para el Sistema de Universidades
Estatales. SUE
79
Tabla 2.2. Relacin de un grupo de Universidades en Norteamrica
que aplicaron BSC
92
Tabla 3.1. Matriz Perturbaciones Y Respuestas 110

Tabla 3.2. Etapas y herramientas del mtodo CyberSyn. 127
Tabla 3.3. Cuadro resumen de etapas de implantacin del CyberSyn 142
Tabla 4.1. Declaracin de Identidad de la Divisin de Ingenieras
Universidad del Norte. Diseo propio.
169
Tabla 4.2. Variables Crticas de xito. Divisin de Ingenieras
181

Tabla 4.3. Listado Preliminar de Indicadores de Gestin 195
Tabla 4.4. rea Crtica de xito. Formacin del Estudiante. 198
Tabla 4.5. rea Crtica de xito. Desarrollo Profesoral. 200
Tabla 4.6. rea Crtica de xito. Investigacin 202
Tabla 4.7. rea Crtica de xito. Extensin 205
Tabla 4.8. rea Crtica de xito. Internacionalizacin 206
Tabla 4.9. Niveles meta para los indicadores del rea Estratgica
Formacin del Estudiante de la Divisin de Ingenieras Universidad
del Norte
212
Desarrollo Profesoral de la Divisin de Ingenieras Universidad del
Norte
213
Tabla 4.11. Niveles meta para los indicadores del rea Estratgica 214
12
Investigacin de la Divisin de Ingenieras Universidad del Norte
Extensin de la Divisin de Ingenieras Universidad del Norte
215

Internacionalizacin de la Divisin de Ingenieras Universidad del
Norte
216
Tabla N 4.14. Variables del Sistema consideradas para el diseo de
la herramienta automatizada.
220

Tabla 4.15. Tablero de Indicadores del rea Estratgica Investigacin.
Divisin de Ingenieras Universidad del Norte
223
Tabla 4.16. Consolidado de Metas establecidas para los Indicadores
de Gestin del rea Estratgica de Investigacin
224
Tabla 4.17. Consolidado de las mediciones obtenidas para los
Indicadores de Gestin del rea Estratgica de Investigacin
224
Tabla 4.18. Semaforizaciones para los resultados de la gestin de la
Divisin en el rea Estratgica de Investigacin.
226
Tabla 4.19. Semaforizaciones para los resultados de la gestin del
Departamento de Ingeniera Industrial en el rea Estratgica de
Investigacin
228
Departamento de Ingeniera Mecnica en el rea Estratgica de
Investigacin
228
Departamento de Ingeniera Civil en el rea Estratgica de
Investigacin
229
Departamento de Ingeniera de Sistemas en el rea Estratgica de
Investigacin
229
Departamento de Ingeniera Elctrica - Electrnica en el rea
Estratgica de Investigacin
230

13
Tabla 5.1. Informacin a Ingresar en el SADINA rea Estratgica de
Extensin
262
Tabla 5.2. Tabla resumen con la los logros promedios de la gestin por
departamento en la Divisin de Ingenieras.
272
Tabla 5.3. Tabla con los resultados del logro por cada Indicador de
Gestin
274

14

CAPTULO 1

GENERALIDADES, PLANTEAMIENTOS,
OBJETIVOS E HIPTESIS DE LA
INVESTIGACIN

MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
15

1. GENERALIDADES, PLANTEAMIENTO, OBJETIVOS E HIPTESIS DE LA
INVESTIGACIN

1.1. GESTIN Y CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES
La globalizacin de la economa y la aparicin de nuevas tecnologas han
cambiado el entorno en el cual las organizaciones del siglo XXI deben a
desarrollar su actividad.

Las organizaciones hoy en da estn en la bsqueda continua de adaptar y
mejorar sus sistemas de gestin y control que canalicen los esfuerzos,
conocimientos y habilidades de su equipo de trabajo con el fin de lograr los
objetivos estratgicos trazados desde el marco de su misin y visin.

Dichos sistemas o modelos de gestin y control estratgicos no son suficientes
sino incorporan herramientas que ayuden a monitorear la implementacin de la
estrategia y hacer seguimiento a los resultados.

Cabe resaltar que una de las tareas que ms le preocupa a la alta direccin es el
establecimiento de mecanismos efectivos de control de sus actividades rutinarias y
estratgicas con el fin de hacer retroalimentacin y realimentacin al sistema que
controla y el planteamiento de objetivos concretos de la actuacin futura; para ello,
requiere del establecimiento de indicadores que le permitan medir los logros
obtenidos en el marco de dichas actividades.

El establecimiento de sistemas gestin integral y de medicin con base en
indicadores los cuales se deriven de las estrategias y de las capacidades, de a
16
cuerdo con la afirmacin de los autores Kaplan y Norton, permite que las
organizaciones hoy en da sobrevivan y prosperen en la competencia de la era de
la informacin.

Tal como lo afirman Alfonso Lpez Viegla y Miguel Hernndez Gasset (Lpez y
Hernndez, 2000: 1), licenciados de la facultad de Ciencias Econmicas de la
Universidad de Zaragoza, se han empezado a revelar una serie de carencias con
relacin a los actuales sistemas de control y de informacin en las organizaciones,
que desde una perspectiva operativa y estratgica de los mismos, hacen
reflexionar sobre las implicaciones que se presentan en torno al nuevo concepto
de gestin.

Se afirma entonces que todas las organizaciones estn sometidas a grandes retos
en sus principales funciones sustantivas las cuales exigen de sistemas o modelos
de control que articulen iniciativas y esfuerzos individuales; que ilustren las
relaciones entre control y gestin; que mantengan la mxima autonoma
concebida a las operaciones y al mismo tiempo, que permitan mantener la
cohesin del sistema para alcanzar los objetivos organizacionales.

Asimismo, dichos modelos deben contar con herramientas que suministren
informacin en tiempo real para la toma de decisiones; disminuir costos operativos
y tiempo improductivo originados por levantamiento de la informacin y tabulacin
de datos; generar confianza en la informacin en todos los niveles y romper
paradigmas que no agregan valor a la misin y a la visin.

1.2. SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIN
El desafo que las organizaciones enfrentan hoy es cmo navegar en un estado de
cambio y adaptacin duraderos. En el entorno actual, en el cual la nica constante
es el cambio, las organizaciones modernas deben redefinir cmo sus empleados
trabajan; necesitan focalizarse y establecer mediciones en aquellos aspectos que
17
determinan un rendimiento superior y una ptima asignacin de los recursos
disponibles. Deben, ante todo, aprender, evolucionar, mejorar y mantenerse un
paso delante de los competidores; medir y administrar su desempeo para
satisfacer las exigencias de sus accionistas, asociados y sus clientes. Slo de esta
manera, podrn competir en un mercado globalizado, de poderosas soluciones
computacionales, comunicaciones instantneas y de clientes altamente
informados y cada vez ms exigentes.

La necesidad de enfocar los sistemas de control en funcin de la estrategia y la
estructura de la organizacin, y de otorgarle a los sistemas de informacin,
elementos de anlisis cuantitativo y cualitativo, justifica la importancia de la
existencia de un sistema de alimentacin y retroalimentacin de informacin
eficiente y eficaz, para la toma de decisiones.

Con un sistema de control efectivo que apoye a la gestin se deber conocer el
estado de la organizacin, diagnosticar la situacin real de sta; evaluar
oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas; mantener su equilibrio
dinmico; reunir, manejar e interpretar informacin con fines de resolver o evaluar
determinadas situaciones y llegar a un fin determinado a travs del seguimiento,
regulacin y adaptacin del sistema.

Pues bien, el trmino de control requiere de la revisin de sus primeras
concepciones las cuales estaban orientadas hacia actos de verificacin, de
mantener las cosas dentro de un conjunto limitado de situaciones como un
ejercicio de mando lo que haca que se perdiera la autonoma por realizar las
actividades y la creatividad dentro de una organizacin.

Desde la Ciberntica, vista como un campo interdisciplinario que intenta abarcar el
mbito de los procesos de control y de comunicacin (retroalimentacin) tanto en
mquinas como en seres vivos, las acepciones que se pueden dar hoy en da, van
18
ms all de la simple verificacin. Hacen referencia al monitoreo, seguimiento,
regulacin, la adaptacin y autorregulacin.

La palabra Adaptacin cobra un significado muy importante para este anlisis
dado que el Control no se muestra como un elemento esttico. La adaptacin no
es ms que la respuesta a un cambio (estmulo o perturbacin) el cual intenta
reducir la eficiencia del comportamiento del sistema. Dicha adaptacin puede ser
pasiva o activa y los cambios pueden ser de rpida o de corta duracin.

El control a su vez, debe ser entendido como una propiedad emergente del
sistema ya que existe en las interrelaciones de las partes del sistema y se va
construyendo, no de manera impositiva.

Tal y como lo plantea Stafford Beer, considerado el padre de la Ciberntica de la
Administracin, el control es el ejercicio de orientar a que un sistema se
autorregule mediante la disposicin de las cosas para ello; para que sto se pueda
dar, en un sistema organizacional, se debe cumplir el requisito de variedad de
Ashby. Un sistema que quiera controlar a otro debe exigir tanta variedad o ms
que el sistema que administra (Notas de Clase de los profesores Cano y Gil en la
Asignatura Gerencia Integral de la Tecnologa Informtica en la Especializacin
Gerencia de Sistemas de Informacin, 2005).

Sin embargo, para responder a la pregunta cunto control se ha hecho para
conseguir el objetivo de la organizacin primero hay que preguntarse cunta
gestin se ha hecho.

Analizando de igual forma el trmino Gestin, ste hace referencia al conjunto de
decisiones y acciones tomadas con el fin de lograr los objetivos propuestos y
establecidos previamente por la organizacin.

19
Asimismo, de acuerdo con la afirmacin de los profesores Cano y Gil en sus notas
de clases (2005), la gestin no es ms que un esfuerzo sistemtico y sistmico
para enfrentar la variedad que exhibe un sistema a travs de la generacin de
igual o mayor variedad a la que ofrece el sistema que se quiere administrar.

Cano y Gil tambin afirman (2005) que el concepto de SISTEMA DE CONTROL
PARA LA GESTIN hace referencia entonces a un instrumento gerencial,
integral, sistmico y estratgico, apoyado en indicadores, ndices y cuadros
producidos en forma sistemtica, peridica y objetiva, que permite a la
organizacin ser efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y
eficaz para canalizarlos.

De igual manera, el control para la gestin es un proceso dinmico que focaliza
sus acciones en variables cualitativas y cuantitativas, cuya evolucin define el
resultado de la gestin. De igual forma, el control de gestin se debe crear como
un sistema de retroalimentacin y realimentacin con una visin global y que
abarca a toda la organizacin, cuyo diagnstico contribuye a orientar el
planeamiento de las estrategias y capaz de monitorear la direccin correcta que
debe tomar la organizacin para garantizar su correcto desempeo y la
sobrevivencia frente a la gran competitividad que hay actualmente.

1.2.1. LOS INDICADORES DE GESTIN EN LOS SISTEMAS DE
CONTROL DE GESTIN
Toda organizacin debe ser conscientes de que el futuro es impredecible y por lo
tanto, necesita anticiparse al impacto de las fuerzas que interactan en su entorno,
creando e innovando sus propios instrumentos de gestin y control e
implementando estrategias que les permita asegurar los resultados que se han
propuesto alcanzar institucionalmente.

20
Contar con planes estratgicos en la gestin, en el que estn definidas la visin,
misin y objetivos estratgicos a lograrse en un determinado perodo, ya no es
suficiente, se necesita contar con herramientas sistemticas que ayuden a
monitorear la implementacin del plan estratgico y controlar sus resultados a
travs de INDICADORES.

Se afirma que el primer paso para ser operativos, la visin y objetivos
estratgicos de una compaa, es el establecimiento y despliegue de
INDICADORES con los cuales se puede hacer el seguimiento del grado de
avance de la organizacin y, en su caso, introducir las oportunas modificaciones
tanto en su estrategia como en su operativa (Estupin, 2004: 8)

En las organizaciones que hoy en da desean adelantarse a los cambios, tienen
claro que su principal misin es permanecer en el tiempo y estn continuamente
monitoreando y retroalimentando sus planes estratgicos a travs de los
INDICADORES los cuales son el principal elemento de sus SISTEMAS DE
CONTROL.

Sin embargo, se observa que para muchas de estas organizaciones, los
INDICADORES suelen ser predominantemente financieros y normalmente no han
sido modificados en mucho tiempo. Como lo afirman Lpez y Hernndez (2000: 1),
hasta hace muy poco las organizaciones median su eficiencia mediante un anlisis
de su balance y estado de resultados.

En la nueva sociedad de la informacin y del conocimiento, aparecen nuevos
elementos para medir el estado de la organizacin tal como; la satisfaccin de los
clientes, el capital humano y los procesos de transformacin que se dan al interior
de las compaas. El principal reto es entonces, buscar modelos que logren una
integracin holstica y ptima entre estos elementos o factores.

21
1.2.1.1. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scoredcard)
A principios del siglo XX ingenieros en empresas innovadoras haban desarrollado
tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros.
Durante los aos setenta, la herramienta de moda era Tableau de Bord el cual
incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero. Con el
paso del tiempo la evolucin de la herramienta combin otros ratios que permitan
llevar un mejor control de los negocios. Se afirma que la idea de utilizar un
conjunto de indicadores para obtener informacin de gestin es un antecedente
que recoge el concepto de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scoredcard.
(Dvila, 1999: 36)

Paralelamente, en Estados Unidos, la empresa General Electric desarroll un
trablero de control para hacer seguimiento a los procesos empresariales en el cual
se combinaban indicadores financieros y no financieros para ocho reas clave de
resultados para hacer seguimiento a objetivos estratgicos a corto y largo plazo.

El concepto de Cuadro de Mando Integral evolucion despus de 1992 el cual
pas a de ser, segn la afirmacin de Dvila (35) Un conjunto de indicadores que
proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio, para ser una
herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto
coherente de indicadores.

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scoredcard, segn la definicin dada por
el seor Ricardo Martnez Rivadeneira, es una metodologa para la formulacin e
implantacin de estrategias (Plan estratgico) en las organizaciones; sean estas
empresas (negocios), tanto pblicas como privadas, agencias u oficinas de
gobierno, Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldas, Gobernaciones,
Fundaciones sin nimo de lucro, etc (Martnez, 2001).

A partir de la definicin anteriormente expuesta, se tiene que el Cuadro de Mando
Integral es una herramienta de gestin y control estratgica, originalmente
22
desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, y apoya el gerenciamiento de
cualquier tipo de empresa u organizacin, en forma Integral, Balanceada y
Estratgica cuyo insumo principal son los INDICADORES.

En el caso del Tableau de Bord, ste aconsejaba que cada directivo combinara
indicadores financieros y no financieros pero dejaba que los escogiera
intuitivamente de acuerdo con su experiencia y el tablero de control de General
Electric ofreca una gua ms explcita. Hoy en da, el Cuadro de Mando Integral
es un modelo genrico que ofrece una metodologa estructurada en el cual los
INDICADORES reflejan el modelo del negocio; se requiere entonces, en primer
lugar, que se analice el mercado y la estrategia para construir un modelo de la
organizacin el cual refleje las interrelaciones entre los distintos elementos y con
base en dicho modelo, se seleccionen los INDICADORES.

En general, el Cuadro de Mando Integral complementa indicadores de medicin de
los resultados de la actuacin con indicadores financieros y no financieros de los
factores claves que influirn en los resultados del futuro, derivados de la visin y
estrategia de la organizacin. El Cuadro de Mando Integral enfatiza la conversin
de visin y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratgicos. Para
ello, el modelo genrico de Kaplan y Norton ve a la organizacin desde cuatro
perspectivas: financiera, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje, y
crecimiento.

En este punto, es importante destacar el valor de la estrategia la cual reviste de
una gran preocupacin a la Alta Direccin de muchas organizaciones. El
problema segn afirma Lpez y Hernndez (2000:2) se da en dos vas; una
relacionada con definir una estregia diferenciada, que est acorde con el negocio,
la cultura organizacional y las tendencias del mercado y por otro lado, una
relacionada con la implantacin la cual depende de todo el apoyo de la
organizacin.

23
Autores como Kaplan y Norton, muestran entonces a travs de su modelo
genrico del Cuadro de Mando Integral, las bases para dar solucin a estos
problemas dejando de ser una mera herramienta de informacin para convertirse
en un potente instrumento para la gestin mediante el control del desarrollo de la
estrategia por medio de INDICADORES de gestin desde las cuatro perspectivas
sealadas.

1.3. VISIN HOLSTICA
A pesar de los importantes resultados de la aplicacin de la herramienta del
Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced ScoredCard (BSC) en cientos de
organizaciones a nivel mundial, es importante resaltar que este instrumento es un
modelo genrico y que debe adaptarse a los distintos tipos de negocios que
puedan existir.

Concretamente, de la aplicacin de la herramienta del CMI en Rexam Custum
Europe (RCE), divisin europea de Rexam Inc (USA), se desprende varios anlisis
que concluyen que, la realidad de una organizacin no tiene que asemejarse a los
planteamientos de los autores Kaplan y Norton y que cada empresa debe
establecer sus perspectivas estratgicas diferenciables.

Por otra parte, los enfoques modernos de la gerencia operacional y la gestin en
las reas funcionales de una organizacin exigen desarrollar una visin holstica y
enfoques sistmicos y dinmicos.

Tal es el caso de la Ciberntica Organizacional la cual como disciplina, permite el
poder analizar la organizacin como un sistema complejo, el cual est compuesto
por seres humanos, quienes establecen relacionas dinmicas, cambiantes y
complejas, creando subsistemas dentro de la misma organizacin y donde los
conceptos cibernticos de informacin y control, adquieren un carcter relevante,
24
ya que permite establecer nuevas formas de conceptualizar INDICADORES DE
GESTIN para la empresa.

Para lograr el control en una organizacin, es importante entonces implantar
herramientas sistematizadas e integrales como la que se asemeja al Cuadro de
Mando Integral pero tambin partir de un modelaje de la organizacin que permita
de manera efectiva establecer las relaciones entre las reas funcionales de las
cuales se tengan en cuenta y se deriven de INDICADORES claves para el xito.

En este sentido, se deben desarrollar sistemas que permitan integrar todas las
reas funcionales de la organizacin y sus componentes mediante modelos los
cuales le permitan a sta actuar con la flexibilidad requerida en ambientes
empresariales y sociales complejos y de permanente cambio.

1.4. PROPUESTA GENERAL SOBRE TESIS DE MAESTRA
La propuesta sobre la Tesis de Maestra estar enfocada en el estudio Sistemas
de Control y la realizacin de un Modelo para el diseo de un Sistema de Control
para la Gestin Acadmico Administrativa en una Institucin Universitaria y su
aplicacin en la Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte de Barranquilla
basado en el modelo genrico del Balanced Scorecard y los planteamientos de la
Ciberntica Organizacional.

1.4.1. ANTECEDENTES DE SISTEMAS DE CONTROL EN
INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS
1.4.1.1. Las Instituciones de Educacin Superior
El papel de las Instituciones Universitarias en este mundo globalizado cobra un
papel preponderante en el sentido de que la educacin se percibe como el
principal motor de desarrollo en las regiones (Yarzabal, 2000: 4). En este orden
de ideas, el conocimiento y la capacidad de que las personas creen, se apropien y
25
adapten nuevas tecnologas son elementos claves para incrementar la
competitividad de las regiones.

Para lograr dicha competitividad y por lo tanto, una mejor calidad en los procesos
que determinan el actuar en las distintas unidades acadmicas de las
Instituciones Universitarias es necesario un control efectivo del cumplimiento de
los objetivos estratgicos.

Cabe resaltar que las Instituciones Universitarias, dadas por su origen, historia,
localizacin y objetivos, presentan una gran diversidad la cual requiere de
estrategias distintas de desarrollo acordes con dichas misin y visin.

Particularmente y para la temtica en cuestin, cada Institucin Universitaria
como organizacin, gira en torno a sus diversas actividades relevantes o
sustantivas: docencia, capacitacin acadmica, desarrollo, investigacin y
extensin hacia la comunidad las cuales se encuentran explcitas en la misin y
visin y que en los planes de desarrollo y estratgicos se operativizan como
instrumentos direccionadores de la gestin universitaria.

Sin embargo, tal y como lo afirma Yarzbal (1), existe una carencia de
informacin necesaria para estudiar la evolucin, el estado actual y las
perspectivas de la Educacin Superior en la regin; la mayora de los pases
carecen de sistemas de recopilacin, anlisis y almacenamiento de de datos
relacionados con esta temtica al igual que las instituciones. Por lo tanto, la
informacin que se tiene es incompleta, desactualizada, no permite hacer
comparaciones y no se funda en INDICADORES estandarizados y bien definidos
los cuales permiten hacer seguimiento y control a los planes establecidos para el
cumplimiento de los objetivos estratgicos institucionales.

26
1.4.1.2. La Universidad del Norte y su Divisin de Ingenieras
La Fundacin Universidad del Norte, es una Institucin Universitaria privada sin
nimo de lucro ubicada en la ciudad de Barranquilla Colombia fundada hace 40
aos como toda organizacin cuenta con subsistemas (unidades acadmicas) que
para este caso, se denominan reas, Divisiones e Institutos Acadmicos en los
cuales se concentra la razn de ser la Institucin.

La Divisin de Ingenieras, particularmente, es la divisin ms grande de la
Universidad la cual representa casi el 50% de la planta de profesores y de
estudiantes matriculados en pregrado y postgrado; con cinco Departamentos
Acadmicos; siete programas de pregrado, ms de 20 programas de postgrado
incluyendo maestras y especializaciones; un Instituto de Estudios Hidrulicos,
ms de 14 laboratorios que prestan servicios de docencia, investigacin y
extensin y un programa de prcticas industriales. Todo lo anterior reviste a dicha
Divisin de una gran complejidad acadmico administrativa que requiere
imprescindiblemente de la combinacin de la planeacin estratgica y parmetros
de evaluacin con el fin de mantener un control efectivo sobre las variables que
determinan, en todas las actividades propias de la organizacin, el rendimiento de
cada una de ellas y el acercamiento y cumplimiento de los objetivos planteados
teniendo en cuenta una herramienta que recoja los INDICADORES clave de xito
y que permita con base en ellos tomar decisiones acertadas para el crecimiento y
desarrollo.

Si se observa el caso puntual de querer evaluar la gestin de un departamento en
particular de la Divisin por parte de la alta direccin de la misma, se puede
advertir que se cuenta con informacin fragmentaria de la cual el seguimiento
peridico no es sistemtico y no se puede extraer el estado actual del rea.

Asimismo, los INDICADORES establecidos a nivel medio y gerencial no son del
manejo de los niveles bajos operativos (o viceversa) que son en realidad los que
se deben sentir identificados con aquellos INDICADORES con los cuales se est,
27
de alguna manera, midiendo su gestin. De los INDICADORES actualmente
establecidos, no se ha establecido un mecanismo que los interrelacione, que
permita por medio de la medicin de un aspecto afectar a otros y que
efectivamente los demuestre mediante estados de alerta o semaforizacin con los
cuales los directivos de departamento puedan tomar medidas de manera
oportuna.

1.5. PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMTICA
Hoy en da se observa al interior de la Divisin de Ingenieras de la Universidad
del Norte y en general, en la misma Universidad, que la gestin y el control
acadmico administrativo se retarda para la toma de decisiones en cuanto a que la
bsqueda de informacin para la elaboracin de indicadores es difcil y en
ocasiones se presentan inconsistencias en los datos suministrados a nivel de las
distintas dependencias.

Particularmente, se manejan en los distintos niveles de la institucin informacin
que en ocasiones no coincide por quienes deben alimentarlo con informacin para
su administracin y por quienes lo analizan y controlan lo que conlleva a
confusiones o a conseguir la informacin de manera atemporal y fragmentaria.

En general, los INDICADORES establecidos para el seguimiento de los planes de
accin carecen de una integracin sistmica, algunos no reflejan directamente la
medicin de objetivos verdaderamente estratgicos sino que en ocasiones se
limitan a mostrar un dato sobre el cual es difcil tomar decisiones futuras o no
impactan el proceso de toma de decisiones.

Se observa que el gerenciamiento estratgico es pospuesto hasta obtener y
verificar la informacin fragmentada pertinente, por lo tanto, los controles del
cumplimiento de los objetivos y metas planteados en los planes estratgicos no se
dan de manera oportuna retardando la gestin acadmico - administrativa.
28

1.6. PRONSTICO
Si persisten las condiciones expresadas anteriormente y si la planeacin
estratgica y el control de su cumplimiento no adquieren el dinamismo y
efectividad necesaria para afrontar los nuevos retos que demanda la Educacin
Superior, la Universidad como organizacin y la Divisin de Ingenieras podran
presentar un estancamiento en su desarrollo y posicin competitiva a largo plazo.
Los procesos de autoevaluacin, seguimiento, control y retroalimentacin
tardaran mucho tiempo dedicando esfuerzos extras para la consolidacin de la
informacin relacionada con estos fines.

1.7. JUSTIFICACIN
La Universidad del Norte como toda organizacin cuenta con planes estratgicos
para la gestin administrativa en la cual est definida la visin, misin, polticas y
objetivos estratgicos a lograrse en un determinado perodo. Sin embargo, sto no
es suficiente en el sentido, en que es difcil monitorear de manera efectiva la
implementacin de dichos planes y controlar sus resultados a travs de
INDICADORES diseados, conocidos y utilizados por todas las dependencias a
nivel institucional.

Es as como las diferentes Divisiones de la Universidad, ajustndose a lo
institucional, operativizan los planes estratgicos en planes de accin pero no
cuentan con un SISTEMA DE CONTROL que integre una herramienta sistemtica
que permita monitorear y hacer seguimiento a sus INDICADORES y que sea
utilizado como mecanismo para la toma de decisiones.

Adicional a sto, las distintas dependencias que suministran la informacin
necesaria para alimentar los INDICADORES en muchos casos no entregan la
29
informacin requerida para alimentar dichos indicadores dificultando un
seguimiento efectivo del cumplimiento de los objetivos.

A sto se le suma que cada Divisin puede manejar distintos INDICADORES
particulares dependiendo de las necesidades y objetivos estratgicos planteados
los cuales difirieren en algunas ocasiones a los institucionalmente definidos.

Es por ello, que se hace necesario el modelamiento, en una primera instancia, de
la Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte bajo el enfoque sistmico
con el fin de reflejar de manera clara las interrelaciones entre los distintos
elementos y funciones de la organizacin para luego construir un SISTEMA DE
CONTROL PARA LA GESTIN que integre una herramienta sistmica pero
adems sistemtica que permita monitorear y hacer seguimiento a los factores
clave de xito de la organizacin bajo un conjunto de INDICADORES estratgicos.

Cabe resaltar que es importante proponer y desarrollar modelos nuevos para el
control de la gestin por la misma necesidad de generar conocimientos en esta
temtica de tantos retos para los dirigentes de las organizaciones y
particularmente, por la caracterstica especial de ser aplicados hacia las
Instituciones Universitarias las cuales son organizaciones de particulares
caractersticas que necesitan medir su gestin.

Particularmente, con el desarrollo de esta investigacin, la Universidad del Norte y
especficamente, la Divisin de Ingenieras, contar con un modelo de su
organizacin que coadyuve al logro de los objetivos estratgicos establecidos en
su misin y visin y ms a largo plazo, permanecer en el tiempo, teniendo en
cuenta que, dicha institucin no ha hecho un estudio de esta ndole y no ha
integrado a sus procesos de control herramientas de este tipo.

La adaptacin y utilizacin correcta del modelo en la Divisin de Ingenieras de la
Universidad del Norte permitir en un mediano plazo a elevar su desarrollo y el
30
nivel competitivo en la regin y el pas y a largo plazo posicionarse a nivel
internacional.

1.8. OBJETIVOS
1.8.1. OBJETIVO GENERAL
Plantear, justificar y desarrollar un modelo para el diseo de un sistema de control
para la gestin acadmico - administrativa en una Institucin Universitaria aplicado
a la Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte con el fin de hacer
seguimiento y monitoreo de los objetivos planteados en los planes estratgicos
establecidos para el logro de la misin y visin institucional.

1.8.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar un modelamiento de la Divisin de Ingenieras de la Universidad
del Norte con el fin de Identificar y analizar su estado actual.

Desarrollar la metodologa para el diseo del Sistema de Control de Gestin
acadmico - administrativa de una unidad acadmica de la Universidad del
Norte.

Establecer el sistema de Indicadores de gestin acadmico
administrativos para lograr la operacionalizacin y medicin de los objetivos
estratgicos de la Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte.

Realizar el diseo de una herramienta informtica automatizada que sirva
de prototipo para realizar seguimientos, controlar y evaluar resultados de
gestin a travs de indicadores.

31
Identificar y proponer mejoras a la Universidad del Norte y en particular a la
Divisin de Ingenieras con base en los resultados de la investigacin y
desarrollo del Sistema de Control.

1.9. TIPO DE ESTUDIO
Para determinar en qu tipo de estudio puede ubicarse la investigacin planteada,
se debe responder las siguientes preguntas:

Para definir el nivel explorativo del estudio:

El estudio que se propone Tiene pocos antecedentes en cuanto a su modelo,
cmo a su aplicacin prctica?
S. Existen antecedentes sobre las aplicacin de modelos como el Cuadro de
Mando Integral a organizaciones sin nimo de lucro caso particular de las
Instituciones Universitarias como herramienta de control para la gestin
acadmico administrativa particularmente en los Estados Unidos aunque en lo
referente a la existencia de un Sistema de Control para la gestin, es difcil de
encontrar alguno que integre completamente los factores claves de xito aplicados
a Instituciones Universitarias de pases en va de desarrollo y en particular a la
Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte.

El autor, como investigador, Se acerca por primera vez al conocimiento del
problema que plantea?
S. Para el autor es la primera aproximacin al conocimiento del problema
planteado, ante la necesidad de realizar un estudio que cumpla las exigencias
acadmicas y adems aportar a la Divisin de Ingenieras de la Universidad del
Norte una investigacin cientfica sobre Sistemas de Control para la Gestin
basados en Indicadores y que pueda ser aplicable de manera prctica.

Nunca se han realizado otros estudios sobre el tema?
32
S. Para Instituciones Universitarias en Colombia y particularmente la Divisin de
Ingenieras de la Universidad del Norte, no se disponen de una herramienta
sistmica y sistematizada que de manera efectiva permita hacer seguimiento,
monitoreo y evaluacin del cumplimiento de sus objetivos estratgicos a partir de
indicadores de gestin acadmico administrativos
Los estudios realizados a nivel de Latinoamrica, Europa y Norteamrica han
adaptado a sus necesidades herramientas de control como el Cuadro de Mando
Integral haciendo variaciones al modelo, motivo por el cual dicha informacin debe
tomarse como de tipo secundario.

El autor de la investigacin busca hacer una recopilacin de tipo terico por la
ausencia de un modelo especfico referido a su problema de investigacin?
No. Se desea recopilar informacin real de la Unidad Acadmica de una Institucin
Universitaria (Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte), documentarse
sobre los antecedentes del diseo de indicadores y apoyarse en los
planteamientos tericos al respecto de Sistemas de Control para la Gestin (libros
y revistas especializados sobre los temas de la investigacin), con el fin plantear y
crear un Sistema de Control para la Gestin basado en Indicadores acadmico
administrativos.

Se considera que la investigacin podr servir de base para la realizacin de
nuevas investigaciones por otros autores?
S. La investigacin puede servir de base para otras investigaciones tendientes a
la integracin y validacin de nuevos modelos aplicados a Instituciones
Universitarias o en general, a Instituciones sin nimo de lucro que estn en
bsqueda de mejorar sus prcticas de gestin y control.

Analizando la informacin anterior, se encuentra un 80% de respuestas
afirmativas para determinar un carcter exploratorio para el estudio, este
trasciende a un nivel superior (aplicado) debido a que el objetivo del mismo es
disear un sistema nuevo para evaluar y aplicar en una realidad existente.
33

Las siguientes preguntas y respuestas confirman el carcter descriptivo del
estudio:

Se propone identificar elementos y caractersticas del problema de investigacin?
S. Para el diseo del sistema es necesario identificar variables y caractersticas
que describen el estado de la gestin acadmico administrativa.
El investigador busca hacer una caracterizacin de hechos y las situaciones por
las cuales se identifica su problema de investigacin?
S. Para el diseo del sistema es necesario describir y medir los hechos y
fenmenos que se presentan en las actividades acadmico administrativas en una
Institucin Universitaria a travs de variables cualitativas y cuantitativas.

El problema que se plantea y los hechos que comprende abarcan
comportamientos sociales, actitudes, creencias, formas de pensar y actuar de un
grupo o colectividad?
No. Para este estudio, el problema que se plantea y los hechos que comprende no
abarcan comportamientos, actitudes, creencias y formas de pensar y actuar de un
grupo o colectividad.

El autor de la investigacin espera presentar en su estudio los rasgos que
caracterizan e identifican el problema de investigacin planteado?
Si. Adems de eso el investigador espera presentar resultados de la aplicacin del
sistema en una de las Divisiones de una Institucin de Educacin Superior privada
de la Costa Caribe.

Analizando las respuestas anteriores, se confirma el carcter aplicado de la
investigacin.

Por lo anterior se define que el tipo de estudio de la presente investigacin es de
carcter Descriptivo - Aplicativo.
34

1.10. METODOLOGA
La investigacin ser realizada con la siguiente metodologa:

Se realizar una investigacin bibliogrfica sobre el estado del arte, identificando
la existencia de sistemas de control, metodologas para el diseo y aplicacin en
organizaciones y especficamente aplicaciones en el sector de educativo, as
como los indicadores utilizados en dichos sistemas, de tal forma que se puedan
identificar los espacios en los que la investigacin debe actuar.

Con base en los resultados de la investigacin preliminar se identificarn las
variables que constituirn el sistema y el esquema general para su diseo.
Se realizar primero un modelamiento de la Divisin y una revisin del estado
actual de de los procesos de planeacin estratgica de sta; se recopilar
informacin real de los indicadores establecidos para la Educacin Superior
Colombiana y propios de la Universidad del Norte y su Divisin de Ingenieras y
para sto, se consultar la informacin establecida por el SUE y CNA; y por ltimo,
se realizarn entrevistas al equipo de profesores y directivos de la Divisin de
Ingenieras de la Universidad del Norte para la construccin de los indicadores.

Con los resultados de la evaluacin cualitativa y cuantitativa de la informacin, se
proceder a desarrollar el modelo para el diseo de un sistema de control de
gestin y realizar el establecimiento de indicadores acadmico - administrativos
para la Divisin de Ingenieras teniendo en cuenta las variables indicadas en el
sistema.

Para la aplicacin de los indicadores para el control de la gestin establecidos, se
desarrollar el diseo de una herramienta informtica (Sistema de Informacin
para la toma de decisiones) que permitir operar la informacin y as obtener los
resultados de la medicin y evaluacin, los cuales medirn la situacin actual y
futura de la Divisin de Ingenieras.
35

En la investigacin se propondrn mejoras en las diferentes variables del sistema,
las cuales permitirn revisar y modificar actividades, procesos y planes que llevar
la Divisin de Ingenieras para el cumplimiento de su misin y visin.

La investigacin terminar con conclusiones fundamentales sobre ella y
propondr lneas de investigacin para el futuro.

1.11. FUENTES DE INFORMACION
1.11.1. FUENTES PRIMARIAS
Estn conformadas por las entrevistas que se realizarn al equipo de profesores y
directivos de la Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte, adems de la
informacin que suministre mediante entrevistas a la Direccin de Calidad y
Proyectos de la Universidad del Norte.

1.11.2. FUENTES SECUNDARIAS
Estn conformadas por documentos, revistas y todo tipo de informacin escrita y
editada por Instituciones Universitarias e investigadores de la problemtica en
estudio. Adems, libros especializados en Control de Gestin, Enfoque Sistmico,
Indicadores de Gestin, escritos por varios autores, consultas en Internet y
documentos especializados en metodologa de la investigacin. As tambin se
incluyen las fuentes de informacin por base de datos y CD-ROM especializados.

1.12. ALCANCES O PRETENSIONES
El modelo slo ser aplicado en la Divisin de Ingenieras de la Universidad del
Norte como subsistema representativo de la Universidad y se ajustar a sus
objetivos planteados.

36
Dado que la Universidad es una organizacin sin nimo de lucro y la aplicacin del
modelo se realizar al interior de la Divisin de Ingenieras no se tendr en cuenta
indicadores de de tipo financieros debido a que slo se contemplarn las
actividades en el marco de las funciones sustantivas de la Universidad con la
informacin que son del manejo y competencia de dicha Divisin.

Consecuentes con el desarrollo de una herramienta informtica para implementar
el Modelo para el diseo del Sistema de Control en la Divisin de Ingenieras, la
contribucin en ese sentido de este trabajo de investigacin consiste en Disear el
Sistema de Informacin y elaborar un prototipo bajo programacin en JAVA y la
base de datos de Access que permitir en un futuro hacer los ajustes y desarrollos
informticos de la Universidad del Norte.

Asimismo, con el desarrollo de la investigacin se obtendr:
Conocimiento actual de los Modelos o Sistemas de Control para la Gestin
existentes.
Conocimiento sobre el sector educativo especialmente las Instituciones de
Educacin Superior sin nimo de lucro y de carcter privado a nivel regional,
nacional e internacional.
Propuestas de mejoramiento a la Universidad del Norte y en particular a la
Divisin de Ingenieras.
Definicin de nuevas lneas de investigacin para el futuro, como forma de
seguir analizando el conocimiento de la ciencia.

1.13. LIMITACIONES
El desarrollo de la herramienta basada en indicadores se har en un nivel de
programacin bsico el cual intenta operativizar el sistema para su aplicacin y
futura implementacin en los departamentos de la Divisin de Ingenieras a travs
de una herramienta fcil de utilizar orientada hacia la Web y con el apoyo de la
37
base de datos Access. El desarrollo informtico pretende ser un prototipo para
futuros desarrollos bajo plataformas de trabajo ms potentes que estn articuladas
con el Sistema Banner de la Universidad del Norte.

La herramienta Access tiene limitaciones en cuanto al volumen de informacin que
puede almacenar y el manejo de versiones que se puede manejar por lo tanto
para hacer una implementacin que se pueda poner en productivo se deben hacer
modificaciones tcnicas que requieren conocimientos previos de Ingeniera
Computacional los cuales no estn en los alcances de esta investigacin.

38

CAPTULO 2
ENFOQUE MODERNO DEL
CONTROL DE GESTIN

39

2. ENFOQUE MODERNO DEL CONTROL DE GESTIN

2.1. GENERALIDADES
Es muy importante comprender, para el objeto de esta investigacin, el concepto
de control y especficamente el CONTROL DE GESTIN en las organizaciones
desde sus orgenes y bajo un enfoque tradicional.

La palabra control tiene mltiples connotaciones entre las cuales muchos autores
coinciden que ste se constituye en un proceso por medio del cual se efectan
modificaciones de variables de un sistema para que dicho sistema alcance el
desempeo deseado en el mismo planteados en un proceso previo de planeacin.

Por su parte, la finalidad del proceso de planeacin es hacer que el sistema se
encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en s mismo,
es un mecanismo para alcanzar el objetivo final de lograr la viabilidad del sistema.

Como proceso, el control comprende distintos aspectos, sin importar qu se
controle y dnde se lleve a cabo, los cuales permiten que se alcancen los
objetivos planteados en un proceso de planeacin.

Asimismo, se afirma que: as como el control necesita de la planeacin para
realizar su labor de medicin y evaluacin de los resultados que la organizacin
espera, la planeacin lleva al interior de su proceso tpico, aparte de las premisas
sobre el futuro y la programacin a plazo medio que integra los planes funcionales,
la funcin de control, con el objetivo de mantener mediante ste una revisin de
40
las condiciones reales y comparndola con los resultados esperados. (UNAL
Curso Virtual de Teora Administrativa, 2004: C4)

En este sentido, una organizacin para alcanzar los resultados establecidos en su
misin y visin elabora un PLAN DE ACCIN para alcanzar estos objetivos
principales y desarrolla una GESTIN para lograrlo la cual tiene como gua el
plan.

Para que la gestin sea efectiva debe evaluarse no slo para conocer los
resultados del proceso sino para que dicha gestin pueda mejorarse. Lo anterior
hace suponer que los planes programados pueden llegar a tener alguna
desviacin con respecto al objetivo principal por lo que es indispensable realizar
un monitoreo, seguimiento y evaluacin de los resultados de la gestin en forma
peridica. A dicho monitoreo, seguimiento y evaluacin se considera como el
control que hay que llevar a cabo para que los hechos concuerden con lo
planeado.

En este orden de ideas, se puede afirmar que el control es una funcin de la
gestin y est irremediablemente relacionado con la planeacin. Los planes por lo
tanto son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control.

Estas funciones administrativas - procesos, PLANEACIN Y CONTROL, son
altamente interdependientes; tradicionalmente no se realizan paso por paso, ni
tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes.

Se puede afirmar entonces que aunque la planeacin y el control son conceptos
distintos para fines de discusin y de anlisis, en la prctica son inseparables.

A pesar de que el alcance del control vara entre quienes gerencian, administran y
gestionan, la responsabilidad por la ejecucin de planes se encuentra en todos los
41
niveles y, por lo tanto, el control es una funcin administrativa esencial en todo
nivel.

A pesar que para muchos autores los procesos de planeacin y control son
inseparables, las revisiones conceptuales deben hacerse por separado para
entender sus enfoques y necesidades dentro de una organizacin.

Para entender mejor entonces las fases del proceso de control y los tipos de
control existentes, se revisarn algunos conceptos, teoras y modelos alrededor
del tema de Planeacin.

2.2. EL PROCESO DE PLANEACIN
La planeacin es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos;
define estrategias, polticas y planes detallados para lograrlos, es lo que establece
una organizacin para poner en prctica las decisiones, e incluye una revisin del
desempeo y retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planeacin
(Steiner, 1969, citado en UNAL Curso Virtual de Teora Administrativa, 2004: C1).

Este proceso no es individual sino que involucra a todas las personas en la
organizacin en el cual se evala la situacin actual de la organizacin y se
analizan las condiciones del medio para desarrollar estrategias organizacionales,
polticas, procedimientos, programas para enfrentar el futuro.

De acuerdo con Miguel ngel Gmez de la Universidad EAFIT (C1), el proceso de
planeacin se lleva a cabo para desarrollar un ambiente adecuado; el desempeo
eficaz del equipo de trabajo; racionalizar recursos; solucionar problemas; alcanzar
los objetivos y metas de la organizacin; adaptarse a los cambios del entorno;
disminuir la incertidumbre en los procesos de toma de decisiones gerenciales.

42
En este sentido, es necesaria la planeacin porque la organizacin est inmersa
en un entorno cambiante en el cual necesita para subsistir una constante
evaluacin del medio, monitoreando hacia donde debe dirigirse y cules son las
formas ms seguras de llegar a su objetivo.

La efectividad de este proceso de planeacin la cual est relacionada con la
estrategia a seguir para alcanzar los logros de los objetivos de la organizacin, se
basa en el apoyo de los directivos y de la participacin activa y significativa de
todos los miembros de la organizacin y de que se ejecuten todos los planes para
lograr los cambios demostrables; asimismo, en la consecucin de la informacin
completa de la organizacin y el tiempo para verificar que los planes se estn
ejecutando para el desarrollo y crecimiento de la empresa en un tiempo
determinado.

La metodologa para elaborar un plan est basada en el direccionamiento
estratgico el cual inicia con la definicin de la misin, la fijacin de la visin, la
determinacin de objetivos, principios y valores, elaboracin de un diagnstico, la
formulacin de estrategias, determinacin de las tcticas, elaboracin de planes,
programas y proyectos, asignacin de recursos y la evaluacin o seguimiento del
plan. Hoy por hoy, hay quienes afirman que la planeacin debe confeccionarse a
la medida de las caractersticas nicas de la organizacin y la situacin que se
lleve a cabo.

Evidentemente la planeacin es un proceso de toma de decisiones; pero
igualmente evidente es que la toma de decisiones no siempre es la planeacin
(Ackoff, 2001: 104). El proceso de toma de decisiones se puede identificar por
unas caractersticas claves las cuales no son tan evidentes. La naturaleza de
planeacin se caracteriza por estas tres caractersticas:

43
1. La planeacin es algo que hacemos antes de emprender una accin; es
decir, es una toma de decisiones anticipada. Es un proceso para decidir
qu hacer y cmo hacerlo antes de que sea necesaria una accin.

2. La planeacin es necesaria cuando el estado futuro que deseamos
incluye un conjunto de decisiones interdependientes; es decir, un
sistema de decisiones.

3. La planeacin es un proceso dirigido a producir uno o ms estados
futuros deseados y cuya materializacin no es probable a menos que se
haga algo al respecto. La planeacin por tanto se ocupa por tanto de
evitar las acciones incorrectas y de reducir el nmero de oportunidades
que no se aprovechan.

Algunas decisiones que se derivan del proceso de planeacin son complejas y
otras simples. Se considera que la planeacin es una de las actividades ms
complejas que el hombre pueda adelantar y su complejidad radica en las
interrelaciones existentes entre el conjunto de decisiones ms que en las
decisiones mismas.

Es clave resaltar entonces que el conjunto de decisiones presenta dos
propiedades principales:

a) Estas son demasiado grandes para manejarse al mismo tiempo. Por
tanto, la planeacin se debe subdividir en etapas que se lleven a cabo
secuencialmente por un conjunto de toma de decisiones o
simultneamente por conjuntos diferentes.

b) El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en
subconjuntos independientes. Por lo tanto, un caso de planeacin no
puede subdividirse en casos independientes de subplaneacin. Es decir
44
que, las decisiones que se toman en primera instancia en el proceso de
planeacin deben colocarse en consideracin cuando se tomen
decisiones posteriores en el proceso y las decisiones anteriores deben
considerarse a la luz de las decisiones tomadas posteriormente.

Por todo lo anterior, de la planeacin se puede concluir que sta no hace
referencia a un simple suceso sino a un proceso que no tiene conclusin o punto
final dado que tanto el sistema que se est planeando como su entorno sufren
cambios durante el proceso de planeacin y por consiguiente nunca es posible
tomar en consideracin todos estos cambios y tambin porque no hay un nmero
de revisiones posibles de las decisiones previas.

2.2.1. PLANEACIN ESTRATGICA PLANEACIN TCTICA
Las decisiones que para unas personas pueden ser estratgicas para otras
pueden ser tcticas por lo tanto, las distinciones que existen entre Planeacin
Estratgica y Planeacin Tctica son relativas.

Algunas observaciones para determinar si la planeacin estratgica son:
1. Un plan es estratgico entre ms prolongado sea el efecto de ste y ms
difcil sea revertirlo.
2. Un plan es estratgico entre ms funciones de las actividades de una
organizacin se vean afectadas por ste.
3. La planeacin estratgica se ocupa tanto de la formulacin de objetivos
como de los medios para lograrse.

Sin embargo, las consideraciones anteriores pueden variar de acuerdo con la
percepcin de las personas que estn involucradas en el proceso lo que har que
para algunos la planeacin sea determinada como estratgica y para otros como
tctica.

45
La planeacin tctica por su parte hace referencia a planes de corto alcance;
complementa la planeacin estratgica; es de alcance reducido: y se ocupa de
buscar los medios con los que se perseguirn los objetivos especficos.

2.2.2. TIPOS ALTERNATIVOS DE PLANEACIN
De acuerdo con Ackoff (108) existen tres tipos de planeacin: planeacin reactiva,
preactiva e interactiva. Las dos primeras son los tipos ms comnmente utilizados
y difieren significativamente de la tercera.

La planeacin reactiva, es aquella que se realiza por parte de los actores que se
encuentran en las unidades de nivel jerrquico ms bajo dentro de una
organizacin y tiene una orientacin tctica.

Este nivel jerrquico basa su desarrollo de planeacin en las deficiencias y
necesidades que enfrentan estableciendo proyectos priorizados. El grupo de
proyectos que se seleccionan con base en las priorizaciones conforman el plan de
la unidad el cual es entregado a la unidad jerrquica superior y as sucesivamente
hasta que llega al nivel ms alto en el cual es editado conformando el plan
corporativo.

Una de las falencias detectadas en este proceso, es que cada unidad realiza
planes independientes los cuales deberan estar interrelacionados de acuerdo con
las consideraciones del carcter sistmico de una organizacin. Por lo tanto, las
acciones a tomar para cumplir los planes son tomadas por separado.

La planeacin proactiva, por su parte, es realizada desde el nivel ms alto en la
jerarqua hacia un nivel ms abajo. Los objetivos son fijados en la planeacin
corporativa y las tcticas se dejan a discrecin de las unidades operativas.

La planeacin parte de una visin de futuro de la organizacin y ste se analiza en
funcin de las amenazas y oportunidades de la organizacin. Se redacta un
46
documento con las estrategias para afrontar estos dos factores externos a la
organizacin y se socializa hacia abajo. Cada unidad adapta esta informacin a
su entorno y selecciona objetivos y metas.

Por ltimo, la planeacin interactiva se ocupa de lograr el control sobre el futuro y
se fundamenta en la organizacin y su viabilidad en el tiempo; se basa
proporcionalmente en tanto cmo se construy desde un inicio cmo en lo que se
haga para alcanzar el estado futuro.

Para lograr sto, se debe esclarecer cmo es el futuro de dicha organizacin; si es
un futuro certero, si se tiene alguna incertidumbre sobre ste o si se ignora por
completo cmo ser su comportamiento. Para cada una de estas categoras:
certeza, incertidumbre e ignorancia se requieren diferentes clases de planeacin
ya se de compromisos, de contingencia y responsiva.

Cuando se tienen algunos aspectos a futuro de la organizacin de los cuales se
tiene una certeza absoluta se puede hacer una planeacin de compromisos
planeacin reactiva - y para sto, se deben hacer actualizaciones de lo que es
inevitable o incambiable. Este tipo de planeacin se ocupa principalmente de la
eliminacin de las amenazas.

Por otro lado, cuando existen aspectos a futuro de la organizacin de los cuales
no hay una seguridad absoluta pero s razonable de cules son las posibilidades
entonces es necesaria una planeacin de contigencias o planeacin preactiva, es
decir, preparar un plan para cada eventualidad con el fin de aprovechar con
velocidad las oportunidades que se presenten.

Este tipo de planeacin es conocida ya en el ejrcito pero en las organizaciones
es muy extraa observarla. De sta se rescata que es necesario conocer todos
los resultados posibles de una operacin y se hacen planes para cada uno de
ellos con el fin de no esperar a ver qu sucede antes de planear qu hacer al
47
respecto. Este tipo de planeacin se ocupa principalmente de la explotacin de
oportunidades.

Por ltimo, y al punto al cual se hace referencia, la planeacin responsiva o
interactiva consiste en construir una capacidad de respuesta y la flexibilidad en
una organizacin basada en la adaptacin.

Bajo este enfoque, una organizacin debe ser capaz de dar respuesta a estmulos
(cambios de corta o larga duracin) y para ello se requiere flexibilidad. Esta
flexibilidad, por supuesto puede planearse estableciendo controles y de esta
manera alcanzar en muchos casos resultados positivos considerables.

Por lo tanto, para enfrentarse a la variedad de escenarios posibles a los que una
organizacin debe enfrentarse se deben establecer ciertos controles del futuro y
por tanto, reducir la variedad.

El principio de control que debe ser utilizado debe permitir manejar las variaciones
de corto y largo plazo del sistema incluyendo la motivacin de quienes participan
en el sistema para que stos acten de acuerdo con los intereses de la
organizacin como un todo y al mismo tiempo atendiendo los intereses u objetivos
individuales de manera compatible.

Es importante aclarar que el pensamiento adaptativo no es nuevo pero s lo es la
planeacin de este tipo la cual busca de manera sistemtica organizaciones ms
adaptativas con el fin de explotar las potencialidades de la organizacin.

Este tipo de planeacin se ocupa de las tareas de eliminacin de amenazas y
explotacin de oportunidades pero partiendo del hecho de que dichas amenazas y
oportunidades son producto de acciones realizadas por una organizacin as
como los resultados que tienen sobre ellas las acciones realizados por otros.

48
En este sentido, los planeadores interactivos se esfuerzan por superar en el futuro
los mejores resultados que es posible conseguir en el presente, de manera ideal
para que la organizacin se desarrolle. Una organizacin se desarrolla cuando
aumenta su capacidad para adaptarse a los cambios.

2.2.2.1. Principios operativos de la planeacin interactiva
Ackoff (116 - 117) establece tres principios operativos que caracterizan la
planeacin interactiva los cuales se plantean a continuacin:

2.2.2.1.1. El principio de Participacin
Este principio se basa en que en la planeacin el proceso de llevarla a cabo es el
producto ms importante, por lo tanto, se tiene que uno de los beneficios ms
importantes de la planeacin se deriva de la entrega y el inters con el que se
elabora el plan. Se identifica entonces que al realizar un plan con inters y
entrega por parte del equipo de personas que conforman la organizacin y que a
travs de este proceso se llega a comprender cmo es la organizacin y su medio
ambiente y tambin como el comportamiento de la organizacin puede mejorar el
comportamiento del todo no slo de la parte que les corresponde dentro de l.

En este sentido, se afirma que la la planeacin efectiva no debe hacerse para
una organizacin sino la organizacin hacerla para ella misma y por lo tanto, el rol
a desempear por un planeador es el de estimular y facilitar a los miembros de la
organizacin la planeacin por s mismos.

2.2.2.1.2. El principio de la Continuidad
Los planes estn basados en supuestos y stos son tratados como verdaderos.
Teniendo en cuenta que las organizaciones son cambiantes y los medios cambian
tambin de manera continua; los planeadores deben formular el mayor nmero de
supuestos y monitorearlos. Deben suponer qu cambiar, no cambiar, puede y
no puede cambiar. Al momento de encontrar una desviacin respecto al
49
supuesto, deben establecerse las modificaciones correspondientes en los planes
con el fin de adaptarse a los supuestos que han cambiado.

Para lograr una efectividad en el aprendizaje y adaptacin de la organizacin las
decisiones de la planeacin deben implementarse de manera controlada y
comparar frecuentemente el desarrollo real del plan con las expectativas
formuladas de manera explcita y cuando existan desviaciones considerables
entre lo real y lo esperado se deben identificar las causas de las desviaciones y
emprender una accin correctiva.

2.2.2.1.3. El principio Holstico
Este principio consta de dos partes importantes: el principio de coordinacin y el
principio de integracin. Para poder tener claridad de estos principios se debe
tener claridad de que las organizaciones se dividen en niveles y cada nivel, con la
posible excepcin del ms alto, se divide en unidades que se diferencian por su
funcin, tipo de producto, mercado o alguna combinacin de estos aspectos. La
coordinacin incluye las interacciones de las unidades del mismo nivel y la
integracin con las interacciones de unidades de diferentes niveles.

El principio de coordinacin establece que todas las partes de una organizacin
del mismo nivel debern planearse de manera simultnea e interdependiente
teniendo en cuenta que las fuentes de amenazas u oportunidades en muchas
situaciones no se localizan donde aparecen los sntomas, por consiguiente, no es
posible planear ninguna parte o aspecto en particular de una organizacin si se
hace de manera independiente de cualquiera otra parte o aspecto de ese nivel.

El principio de integracin por su parte, establece que la planeacin realizada de
manera independiente en cualquier nivel de una organizacin no puede ser
efectiva; la planeacin debe hacerse de manera simultnea e interdependiente.
Hay que tener en cuenta por ejemplo que una prctica o poltica en un nivel de la
50
organizacin afecte a otro nivel. De esta manera, se puede advertir que se puede
solucionar un problema en un nivel estableciendo una poltica en otro.

En consecuencia de lo anterior, cuando se combinan estos dos principios,
coordinacin e integracin se obtiene el principio holstico: cada parte de una
organizacin de cualquier nivel deber planearse de manera simultnea e
interdependiente.

Es importante destacar que la planeacin estratgica como conjunto de toma de
decisiones complejas y de largo alcance en una organizacin marca el rumbo para
que esta alcance un futuro deseado. Esto no quiere decir que la planeacin
tctica no sea igual de importante sino que la primera es portadora de directrices
macro y la segunda, tiene un mediano plazo con un corto alcance y complementa
como se dijo anteriormente la planeacin estratgica.

2.2.3. MODELOS DE PLANEACIN ESTRATGICA
Como se ha mencionado, el control organizacional est directamente relacionado
con la planeacin. La planeacin es el marco de referencia dentro del cual
funciona el proceso de control y por lo tanto, es necesario hacer una reflexin en
torno a modelos de planeacin en las organizaciones.

Como se mencion, la planeacin interactiva encierra un concepto que se adapta
a los requerimientos de las organizaciones modernas que estn en continuo
cambio y para llevarla a cabo, se resume cinco pasos de manera esquemtica en
la Figura 2.1.

51

Figura 2.1. El modelo de Planeacin Interactiva por Aplicada de Ackoff
Fuente: R. ACKOFF. Planificacin de la empresa del Futuro. 2001.

La primera etapa hace referencia a la Formulacin de la Problemtica en la cual
se determinan cules son las amenazas y oportunidades a los que se enfrenta la
organizacin para la cual efecta la planeacin y la forma en que interactan y
qu obstruye o limita a la organizacin para tomar medidas al respecto. El
producto de esta fase se convierte en un escenario de referencia.

La segunda etapa hace referencia a la Planeacin de fines que se desean lograr
por medio del rediseo idealizado del sistema para el que se hace la planeacin.

De este diseo se sacan los objetivos, las metas y los ideales. Al comparar el
escenario de referencia y el rediseo idealizado se identifican las brechas que
debern encerrarse o reducirse con el proceso de planeacin.

1. Formulacin de la
Problemtica
Escenario de Referencia
2. Planeacin de Fines
Objetivos, Metas e Ideales
3. Planeacin de Medios
Acciones, Proyectos, Programas y
Polticas
4. Planeacin de
Recursos
5. Implementacin y
Control
1. Formulacin de la
Problemtica
Escenario de Referencia
2. Planeacin de Fines
Objetivos, Metas e Ideales
3. Planeacin de Medios
Acciones, Proyectos, Programas y
Polticas
4. Planeacin de
Recursos
5. Implementacin y
Control

52
La tercera etapa hace referencia a la Planeacin de medios en la cual se
establecen los mecanismos que se debern llevar a cabo para cerrar o reducir las
brechas. Se seleccionan o idean los cursos de accin, prcticas, proyectos,
programas y polticas adecuados.

La cuarta etapa consiste en la Planeacin de recursos en la cual se establecen
los tipos de recursos y cantidad de estos para los medios establecidos en la etapa
anterior, cundo se requerirn y cmo van a adquirirse o generarse.

Por ltimo, la quinta etapa, relacionada con la Implementacin y control, se
determina quin va a hacer qu, cundo debe hacerse, y cmo asegurar que
estas asignaciones y programaciones se lleven a cabo como est proyectado y
produzcan los efectos deseados del desempeo.

Estas cinco fases de la planeacin interactiva, comnmente, interactan entre s e
inclusive pueden tener lugar al mismo tiempo y ninguna de las etapas termina
nunca cuando la planeacin es continua.

Por otra parte, otro modelo conocido y utilizado es el Modelo de Goodstein
diseado por Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, Ph.D., y J. William
Pfeiffer, Ph.D., quienes se desempean como gerentes de importantes empresas
en los Estados Unidos y consultores de muchas firmas en este mismo pas.

El origen del modelo de Goodstein es lo que se denomina planeacin para
planear como etapa inicial antes de comenzar un proceso formal de planeacin.
La planeacin para planear, es la consideracin profunda de cmo se realizar la
planeacin misma, quin estar involucrado, cul ser el calendario, cules son
las consecuencias anticipadas de dicha planeacin, que recursos se necesitan,
etc. (Estupin, 2003: 80).

53
El trabajo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer, como lo afirma Alirio Estupin (81) es
una sencilla gua para el desarrollo de un plan estratgico que realmente funcione
en las organizaciones, el cual est sustentado en ms de diez aos de experiencia
de los autores como consultores para procesos de cambio organizacional en 60
empresas importantes de los Estados Unidos. Ver Figura 2.2.

EL MODELO DE GOODSTEIN

Figura 2..2 El modelo de Planeacin Estratgica Aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer
Fuente: Citado por: Alirio Estupin. Diseo de indicadores de gestin de la produccin en la
industria de produccin de alimentos: Aplicacin del modelo en una empresa de la industria de
alimentos de la ciudad de Barranquilla en la Costa Atlntica Colombiana.

Para ello, las etapas presentadas de manera secuencial conforme a la estructura
desarrollada por el modelo se muestran a continuacin:

Planeacin para planear
Bsqueda de valores
Formulacin de la misin
Diseo de la estrategia
del negocio
Auditoria
del desempeo
Anlisis
de brechas
Integracin
Implementacin
Consideraciones para su
aplicacin
Monitoreo del entorno
Planeacin para planear
Bsqueda de valores
Diseo de la estrategia
del negocio
Auditoria
del desempeo
Auditoria
del desempeo
Anlisis
de brechas
Anlisis
de brechas
Integracin
Implementacin
Consideraciones para su
aplicacin
Monitoreo del entorno

54
Planificacin para Planear
En esta etapa se identifican los miembros del equipo que realizar el proceso de
planeacin, sus compromisos, el calendario de trabajo, conocimiento del entorno
de la organizacin, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia
exitosa.
Bsqueda de Valores
En esta etapa se comparan los valores individuales, se realiza el acuerdo de
valores compartidos, declaracin de los valores y comprensin de la cultura
organizacional.
Formulacin de la Misin:
En esta tercera etapa se identifica el producto, servicio o funcin de la
organizacin, mercado objetivo, razn para existir, declaracin de la misin,
ventajas y desventajas competitivas.
Diseo de la Estrategia del Negocio:
En esta etapa se identifica el perfil de la organizacin, principales lneas de
negocios, indicadores crticos de xito, determinacin de acciones estratgicas y
de cultura necesaria para lograr la misin.
Auditora del Desempeo:
Se realiza en esta quinta etapa el anlisis de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas; medicin del desempeo actual contra el objetivo, y
se establecen las brechas.
Anlisis de Brechas:
Se efecta en esta etapa el desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha.
Integracin de los Planes de Accin:
Se establece en esta etapa la estructura apropiada, las funciones de apoyo a los
planes y el presupuesto consistente con plan de accin.

55
Planificacin de Contingencias:
Se analizan vulnerabilidades internas y externas importantes y probables, puntos
crticos y planes para cada uno.
Implementacin:
En esta ltima etapa se realiza el plan de comunicacin, los sistemas de control y
programas de remuneracin que apoyen el plan estratgico, herramientas y
entrenamientos.

Si se analizan en conjunto estos dos modelos de planeacin estratgica y los
pasos o etapas establecidos se puede anotar que en comn es fcilmente
identifican las amenazas y oportunidades de la organizacin para tomar medidas
sobre sto y lograr establecer un punto de partida a travs de un escenario y un
futuro deseado.

Similarmente fines, medios y recursos se identifican y luego se establece una
implementacin de stos y un control para garantizar el xito en el desempeo
organizacional.

Singularmente, estos modelos son unas guas para el desarrollo de un plan
estratgico sin embargo, el modelo de Goodstain identifica una etapa previa
denominada planeacin para planear y una subdivisin y explicacin ms
acertada de los pasos a seguir al momento de planear.

2.3. CONCEPTUALIZACIN SOBRE CONTROL DE GESTIN
El control de gestin debe ser entendido como la funcin de la gestin
organizacional el cual se lleva a cabo para asegurar que los hechos concuerden
con los planes y concentrndose en los factores claves que afecten los resultados
con el fin de lograr los objetivos organizacionales.

56
El control de gestin no es un planteamiento reciente. Este concepto ha
evolucionado y pasado por diferentes etapas debido a los aportes y avances
desarrollados por diversos autores. Autores como Fayol consideraban, por
ejemplo, que el control de la gestin como la verificacin y vigilancia de las
operaciones para que stas se llevasen a cabo en funcin de lo que estaba
establecido como reglas y rdenes. De igual manera, el control era efectivo si
castigaba cuando se presentaban desviaciones entre lo previsto y ejecutado.

Por otro lado, el concepto de control en una siguiente etapa, hace referencia al
hecho de controlar a los jefes, supervisores y capataces y se basaba en la
aceptacin de las rdenes asignadas a los jefes por parte de los superiores a
travs del ejercicio del poder. Asimismo, los jefes participaban en la definicin de
los objetivos y haca parte de la coordinacin entre las disposiciones dadas por el
nivel superior y la realizacin efectiva de esas rdenes a travs del nivel operativo.

Posteriormente, el ejercicio del control pas a un nivel superior de la organizacin;
de la direccin, la presidencia, la gerencia y directores. El control se orient hacia
la monitorizacin y seguimiento; al ir verificando permanentemente que se
cumpliesen los objetivos sin esperar a que se generara el resultado inesperado,
antes de eso, establecer un Sistema de Control.

Se controla entonces aquel que define la poltica, la meta, la estrategia, para ver si
fueron bien postuladas en funcin de la intencin global de la Organizacin.

Hoy en da, como se conceptualiz en el captulo anterior, el control en las
organizaciones va ms all de la simple verificacin. Hace referencia al
monitoreo, seguimiento, regulacin, la adaptacin y autorregulacin de las
variables o factores clave o vitales que deben moverse dentro de un rango
deseable establecido previamente en una organizacin.

57
En este sentido, el control se debe hacer permanentemente y debe realimentar a
los responsables de la ejecucin de los planes para actuar de manera proactiva y
mejorar continuamente para el bien de la organizacin.

Recientemente, el concepto de control de gestin aparece en la literatura sobre el
tema y ste se encuentra conceptualizado por las consideraciones de muchos
autores dentro de los cuales se hace referencia a Anthony R (1987: 168). quien
presenta presenta al control de gestin como un mecanismo mediante el cual los
directivos aseguran la obtencin de recursos y eficaz utilizacin en el cumplimiento
de los objetivos de la organizacin. Por otro lado, AMAT (1992: 35) concepta el
control de gestin como conjunto de mecanismos que la direccin puede utilizar
para aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas sea
coherente con los objetos de la organizacin.

Por lo dems, la diversidad de definiciones sobre el control de gestin tienen en
cuenta que ste es un proceso dinmico que cie sus acciones en variables
cualitativas y cuantitativas, cuya evolucin define el resultado de la gestin e
implica conocer un conjunto de informacin, vigilar si la realidad coincide con lo
que se haba previsto, y si ello no es as, entonces analiza e interpretar las
desviaciones o variaciones que se realizan.

De igual manera, el control de gestin debe basarse en la confianza de las
personas que integren la organizacin las cuales deben ser previamente
seleccionadas por sus cualidades, y stas deben estar plenamente
comprometidas y no simplemente involucradas en los procesos. El control de
gestin no se impone sino que se construye por la organizacin.

A su vez, el control de gestin debe contar con un sistema de informacin basado
en ndices o datos cuantitativos que brinden informacin permanente, veraz y
oportuna para la toma de decisiones. En este sentido, se interpreta que la
informacin que llega a los administradores de las organizaciones es tanta que se
58
deben buscar los mecanismos efectivos para transformarla y que permita luego
una adecuada toma de decisiones y de igual manera, hacerle un seguimiento a las
variables que son clave para el xito de la gestin organizacional. Es aqu
entonces, en el que los INDICADORES DE GESTIN se convierten en una
herramienta fundamental para el funcionamiento del proceso de CONTROL DE
GESTIN.

2.4. ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
El control de gestin es concebido como un proceso cclico el cual se identifican
cuatro fases. Ver 2.3:

Figura 2.3: El modelo del proceso de control de Curso Virtual de UNAL
Fuente: Seminario de Teora Administrativa. Curso Virtual. Captulo 4. 2004

Se observa que en la primera etapa del proceso se establecen los Estndares y
Criterios: Los estndares hacen referencia al desempeo que se desea lograr y
los criterios, las polticas o normas trazadas que guan la toma de decisiones. Los
estndares proporcionan un mtodo para establecer lo que debe hacerse y
pueden expresarse en tiempo, dinero, ndices, costos o unidades fsicas. Segn
se afirma en el curso virtual de Teora Administrativa de UNAL (2004: C4): Las
Establecimiento
de Estndares
Observacin
del Desempeo
Accin Correctiva
Comparacin del
desempeo real
con el esperado
Establecimiento
de Estndares
Observacin
del Desempeo
Accin Correctiva
Comparacin del
desempeo real
con el esperado
59
decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso de planeacin,
pero podran reajustarse a medida que el proceso de control empiece a producir la
informacin de realimentacin capaz de definir si los patrones estn
adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a fin de
ajustarse a la realidad de los hechos.

En la segunda etapa, se lleva a cabo la observacin del desempeo haciendo
referencia al conocimiento del desempeo con el fin de controlarlo. La
observacin, verificacin o seguimiento del desempeo busca extraer informacin
del proceso para compararlo con los estndares establecidos en la primera etapa.

En la tercera etapa, se compara el desempeo real con el esperado teniendo en
cuenta que toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es
necesario entonces establecer los lmites dentro de los cuales esa variacin se
considera normal o deseable.

El resultado de esta comparacin tambin permite predecir los resultados futuros.
Es cierto que no se pueden modificar los resultados que ya se obtuvieron pero se
puede comprender ese pasado por medio de porcentajes, indicadores, tablas,
grficos y establecer mejores condiciones para obtener mejores resultados.

Por ltimo, la accin correctiva hace referencia a los cursos de accin para
mejorar el desempeo del proceso que se est llevando a cabo, el resultado de
este proceso debe ser el de indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe
ejecutarse la correccin para que el sistema alcance los objetivos deseados.

En esta etapa del proceso, la retroalimentacin cobra un papel importante dado
que ofrece la informacin para las decisiones que ajustan el sistema y sta debe
enfocarse tanto a los objetivos que se pretenden conseguir como a los medios
diseados para lograrlos.
60

2.5. CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN
El control de gestin en su concepcin moderna tiene una serie de caractersticas
las cuales deben resaltarse para diferenciarlo del control que se practicaba en sus
etapas iniciales:

Segn el curso virtual de Teora Administrativa de la UNAL (C4) se destacan las
siguientes consideraciones sobre el control organizacional, contextualizando que:

Existe una relacin entre Planeacin Estratgica y Control que resulta en el
seguimiento, evaluacin y retroalimentacin de dicha planeacin.
Tiene capacidad de diagnstico para administrar el cambio y no la
estabilidad.
Est orientado hacia el futuro, vincula el presente con el futuro como control
de gestin prospectivo.
Utiliza indicadores financieros y no financieros, expresando objetivos y
resultados de forma diversificada.
El criterio de mejora del desempeo es con respecto al cliente y a la
competencia (Visin desde afuera).
Utiliza informacin operativa que articula los efectos de las decisiones
locales con los logros o resultados globales de la organizacin.
Es proactivo, es decir, orientado hacia la accin planteando alternativas de
solucin y cursos de accin presente y futura.
Se apoya de sistemas de gestin soportado en ordenadores integrando
datos e informacin global de la organizacin.
Cuenta con sistemas de informacin orientado a las necesidades de
direccin interna de la empresa.
Est orientado al cambio de comportamiento de las personas y al
aprendizaje organizacional.
Es beligerante enmarcando puntos crticos e impulsa a la accin
correspondiendo de acuerdo con las estrategias trazadas.
61
Est orientado hacia procesos de decisin sobre criterios globales de la
organizacin y singulares de cada proceso y funcin.
Est orientado hacia una organizacin estratgica, descentralizada y hacia
el proceso de direccin. Vlido en sistemas abiertos descentralizados y
orientados a las estrategias.

Asimismo, el control a nivel de las organizaciones debe ser:
Integral: Entendiendo a la organizacin como un todo cubriendo todas sus
funciones sustantivas.
Peridico: Siguiendo un esquema y una secuencia predeterminada de
seguimiento y monitoreo.
Selectivo: Centrndose en aquellos elementos relevantes o factores crticos
para la funcin u objetivos de cada unidad.
Creativo: Estando en continua bsqueda de ndices significativos para
conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos
estratgicos.
Eficaz y Eficiente: Est en la bsqueda de alcanzar los objetivos
estratgicos de la organizacin utilizando los recursos apropiados.
Adecuado: El control debe estar acorde con la funcin controlada,
buscando las tcnicas y criterios ms idneos.
Adaptado: A la cultura de la organizacin y a las personas que hacen parte
de ella.
Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado ms
que a coaccionar.
Ser Puente: Entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue de la
estrategia en la empresa.
Flexible: Transformable con facultad para permitir el cambio.

62
2.6. TIPOS DE CONTROL DE GESTIN
El control de la gestin debe estar presente en todas las organizaciones y su
aplicacin puede clasificarse en tres grandes categoras las cuales dependen de
su actuacin en los distintos niveles de la organizacin: Institucional, Intermedio y
Operacional. Los niveles de control que surgen a partir de esta actuacin estn
interconectados operativamente con el fin de asegurar que los resultados de los
planes estratgicos, tcticos y operacionales se ajusten tanto como sea posible a
los objetivos previamente establecidos.

2.6.1. CONTROL ESTRATGICO
El control estratgico, tambin llamado control organizacional, es tratado en el
nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a
la empresa como un todo. Su dimensin temporal es a largo plazo. Su contenido
es genrico y sinttico. De all las tres caractersticas bsicas que identifican el
control estratgico de la empresa:
1. El nivel de decisin es la institucin de la organizacin.
2. La dimensin temporal a largo plazo.
3. La cobertura la cual abarca a toda la organizacin.

Entendiendo que en una organizacin hay mltiples actividades las cuales revisten
de cierta complejidad al sistema se puede observar que se deben abordar
mltiples controles: control contable, de calidad, entre otros. Estos controles estn
liderados por muchas personas cuyas tareas se relacionan con el seguimiento y
evaluacin de las actividades.

2.6.2. CONTROL TCTICO
Es el control denominado control gerencial el cual es ejercido por los
departamentos o niveles intermedios en la organizacin.
63
Est orientado al mediano plazo, aborda cada unidad de la organizacin como un
departamento, rea o divisin de manera separada y su campo no es tan amplio
no genrico como el control estratgico.

El ejecutivo o gerente de rea, en el nivel intermedio debe asegurar que se
cumplan los objetivos planteados y para ello, necesita desarrollar un SISTEMA DE
CONTROL en el cual se ejecuten las etapas del ciclo:

Establecimiento de Patrones o Criterios:
Los patrones de control en este nivel son establecidos de acuerdo con los
objetivos estratgicos de cada departamento, rea o divisin los cuales son
establecidos como los criterios para evaluar los resultados del desempeo.

Medicin de Resultados:
Cuando se miden los resultados se espera evaluar y garantizar que los resultados
del desempeo estn dentro de los lmites identificados en los patrones
asegurando as que se estn alcanzando los objetivos.

Es importante resaltar que en una organizacin descentralizada los controles
aumentan enfatizando en la autoridad que tiene cada divisin para planear y
tomar decisiones.

Comparacin de Resultados con los patrones
La tercera fase hace referencia a la comparacin de los resultados con los
patrones preestablecidos. Los resultados de estas comparaciones se transmiten a
los gerentes y directores a travs de informes, tablas, entre otros, constituyendo
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL (SIG).

Los informes de control tienen como objeto mostrar a los gerentes lo que est
sucediendo y el impacto de esto. Estos informes pueden ser orales, escritos, o la
combinacin de ambos. Como nota apreciativa se puede observar que el carcter
64
oral de los informes puede ocurrir a travs de las convocatorias con los directores
de subdivisiones, reuniones in formativas, va telefnica, entre otros. Por lo mismo,
los informes escritos pueden excluir la presencia de los emisores a pesar de que
los dilogos sobre dichos informes se realizan bajo la textura de los informes
orales.

2.6.3. CONTROL OPERACIONAL
El control operacional se realiza a nivel de las operaciones propias de la
organizacin y hace referencia a una forma de control realizada sobre la
ejecucin de las tareas y las operaciones desempeadas por el personal
encargado de llevar a cabo las actividades que son la razn de ser de la
organizacin. Su alcance es a corto plazo ya que su objetivo es inmediatista,
evaluando y monitoreando el desempeo de las tareas y las operaciones en cada
momento. En resumen, es el subsistema de control efectuado en el nivel ms bajo
de la organizacin empresarial; su contenido es determinado y especfico y est
orientado a cada operacin y a la accin correctiva inmediata.
Claramente se observa que el nivel institucional traza los objetivos y el nivel
intermedio elabora los planes y los mecanismos de control en trminos de cada
rea o departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de control
en trminos especficos teniendo en cuenta cada operacin, tomadas de manera
aislada.

Al igual que ocurre con el control estratgico y con el control tctico, el control
operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son:

Establecimiento de patrones
Evaluacin del desempeo
Comparacin del desempeo con el patrn
Accin correctiva

65
Adems de ser este un proceso cclico, es repetitivo haciendo que los aspectos
controlados se perfeccionen y se reduzcan las desviaciones con relacin a los
patrones establecidos y, en la medida que se repite el ciclo, mayor es la tendencia
a corregir gradualmente las desviaciones logrando que la organizacin aprende
con sus propios errores.

2.7. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN
Lo que los ejecutivos, gerentes o directores necesitan en sus organizaciones para
un CONTROL DE GESTIN eficaz en todos los niveles es un SISTEMA DE
CONTROL que le comunique a tiempo los resultados del desempeo para
emprender acciones correctivas.

Como se explicaba en el captulo anterior, un SISTEMA DE CONTROL para la
gestin hace referencia a un instrumento gerencial, integral, sistmico y
estratgico, apoyado en indicadores, ndices y cuadros producidos en forma
sistemtica, peridica y objetiva, que permite a la organizacin ser efectiva para
captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos. Este
instrumento gerencial soporta un CONTROL DE GESTIN EFECTIVO.

Entendiendo este instrumento como sistema es vlido afirmar que ste consta de
un conjunto de elementos interrelacionadas entre s, que tiene una funcin
especfica y que conforman un todo. Tiene caractersticas que estn presentes en
el todo y en las partes que lo conforman. Cada una de sus partes trabaja de
manera sinrgica para el correcto funcionamiento de dicho sistema con el fin de
lograr un fin determinado.

Como afirman Oliek Gonzlez y Jorge Luis de la Vega (2004: 3) puede hablarse,
entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones,
medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la
66
situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado
y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Las partes que conforman dicho SISTEMA DE CONTROL deben estar definidas y
alineadas bajo una estructura que responda a las caractersticas de la
organizacin. El flujo de informacin en dicho sistema depende de dicha
estructura y cada centro de informacin debe estar asociado a un centro de
responsabilidad. Asimismo, dicha informacin debe estar definida previamente,
tener previsto un mecanismo de recoleccin efectivo, de procesamiento y
retroalimentacin a los usuarios del sistema para una efectiva toma de decisiones.

De igual manera, el sistema de control debe estar soportado en los objetivos
estratgicos y en las metas de la organizacin lo que hace a dicho sistema un
mecanismo estratgico para la gestin.

Los objetivos estratgicos estn asociados a INDICADORES DE GESTIN
cualitativos y cuantitativos los cuales determinan los niveles de cumplimiento de
dichos objetivos. Un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN est conformado
entonces por un subsistema de INDICADORES a los cuales se les har monitoreo
y seguimiento para evaluar el desempeo de la organizacin y con base en esta
informacin tomar acciones que regulen, ajusten y adapten a la organizacin con
el fin de alcanzar lo propuesto en sus planes.

El fin de un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN es apoyar a los directivos y
gerentes en el proceso de toma de decisiones con el fin de garantizar el
cumplimiento de los objetivos deseados; dicho sistema debe revelar la
complejidad de la organizacin.

Es importante resaltar que a medida que disminuya la centralizacin, ms
necesario ser tener un SISTEMA DE CONTROL formalizado.

67

2.7.1. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL
Un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN debe ser coherente con la estructura
de la organizacin y la estrategia de sta. El sistema debe mostrar a la
organizacin como un todo para que los gerentes hagan seguimiento de los
factores de efectividad globales.

Se enumeran a continuacin una serie de caractersticas de un SISTEMA DE
CONTROL de acuerdo con el curso virtual de Teora Administrativa de la UNAL
(2004: C4):

Totalidad: Se analizan aspectos en conjunto y no parciales.
Equilibrio: Cada aspecto identificado como estratgico para la organizacin
tiene su peso dentro del sistema.
Oportunidad: Las acciones correctivas se deben tomar a tiempo para se desea
realmente intervenir para que se alcancen los objetivos planteados por la
organizacin.
Eficiencia: Se busca la consecucin de los objetivos y se apunta al centro de
los problemas.
Integracin: Los diversos factores de xito de la organizacin se contemplan
dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada
problema en el conjunto de empresa.
Creatividad: Continua bsqueda de ratios significativos y standars para
conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla ms certeramente hacia
sus objetivos.
Impulso a la a Accin: Debe alertar al directivo forzndole a una toma de
decisiones sobre los aspectos negativos o a mejorar del desempeo e
promover las acciones correctivas adecuadas.
Periodicidad: Se sigue un esquema y una secuencia predeterminada de
seguimiento, monitoreo y evaluacin.

68
2.7.2. LOS INDICADORES DE GESTIN COMO ELEMENTO PRINCIPAL DE
UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
Para medir el desempeo de una empresa o unidad de negocios, es necesario
tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento.

Los indicadores son expresiones cuantitativas del comportamiento de las variables
o de los atributos de un producto o proceso de una organizacin. Estos
indicadores tienen una magnitud que al compararse con un nivel de referencia,
podrn estar sealando una desviacin o un acierto, sobre los cuales se
establecern cursos de accin preventivos, correctivos o de mantenimiento.

Los INDICADORES DE GESTIN son expresiones cuantitativas de las variables
que intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que
permiten analizar el desarrollo de la gestin y el cumplimiento de las metas
respecto a los objetivos trazados por la organizacin.

Los Indicadores de Gestin son datos calculados, construidos a partir de la
identificacin de variables relevantes para describir el comportamiento de la
organizacin en el momento de la medicin. Debido a que los INDICADORES DE
GESTIN son una herramienta de monitoreo y control para la toma de decisiones,
stos deben ser diseados a partir de variables lo suficientemente representativas
y relevantes que tengan la propiedad de describir con la mayor precisin el
comportamiento de la empresa en un rea determinada.

Asimismo, los INDICADORES DE GESTIN son el filtro del sistema de control
que le da significado a la informacin que se toma de otras fuentes de informacin
de la organizacin que persiguen bsicamente medir la eficiencia y eficacia de las
acciones que la empresa emprende con el fin de conseguir los objetivos de una
organizacin.

69
Estos indicadores se obtienen a travs de un proceso de negociacin entre los
diferentes actores de una organizacin, ya que son los actores de la organizacin
quienes deciden basados en una metodologa de diseo de indicadores, qu
informacin es relevante medir y cul no, con el fin de generar un flujo de
informacin que sea relevante y adecuado para indicar el desempeo de una
empresa.

El diseo de los indicadores de gestin debe ser tan claro y funcional que el
manejo e interpretacin de la informacin sea comprensible para todo directivo
que pretenda utilizarla.

Asimismo, es necesario tener en cuenta dos aspectos principales. El primero es el
aplicar una metodologa consistente y coherente para la formulacin de los
indicadores y el segundo es proveer al sistema de informacin de un flujo de
informacin constante y efectivo que asegure la existencia de informacin
completa y de primera mano al momento de hacer la medicin.

Se observa que el trabajo del da a da de los gerentes, requiere de indicadores
gua que den una buena percepcin del progreso de la organizacin dado que
cuentan con poco tiempo para revisar informes minuciosos. Esto indica que debe
haber un equilibrio en el volumen de informacin al que acceden los gerentes lo
que constituye un factor de crucial importancia en los Sistemas de Control de
Gestin.

Estos sistemas por lo tanto, deben encargarse entonces de proporcionar toda la
informacin que requiere el gerente pero sta debe estar de tal manera que
observar la informacin actual, sea una tarea que se pueda llevar a cabo en un
tiempo muy corto.

Los INDICADORES DE GESTIN ayudan a los gerentes y administradores de los
diferentes niveles de la organizacin a tomar decisiones y a ejercer un control que
70
se busca sea preventivo y adecuado sobre las actividades de la organizacin,
enfocndose bsicamente en la informacin filtrada que arrojan dichos indicadores
de gestin. Este es tal vez el propsito ms importante de un indicador, es decir,
proveer a las personas que toman decisiones, la informacin concisa y con un alto
grado de integridad.

Los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de
la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer las
condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del
desarrollo normal de las actividades. Tal como los signos vitales,
son pocos y nos brindan informacin acerca de los factores
fundamentales del funcionamiento del cuerpo humano, en una
organizacin, tambin se debe contar con el mnimo nmero
posible de indicadores que nos garanticen contar la informacin
constante, real y precisa sobre aspectos tales como la efectividad,
la eficacia, la eficiencia, la productividad, la calidad, la ejecucin
presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales
constituyen el conjunto de signos vitales de la
organizacin.(Beltrn, 1997)

Insistiendo que la funcionalidad de los sistemas de control de gestin es facilitar a
los administradores una planeacin y control de cada grupo operativo que est
conformando la empresa; informar permanentemente sobre su desempeo para
permitir una autoevaluacn de gestin de la empresa y as, tomar los correctivos
de cada caso, este sistema deber facilitar el manejo de informacin oportuna y
segura sobre el comportamiento de las variables a travs de los indicadores de
gestin que se hayan identificado.

71
2.7.2.1. Patrones para el establecimiento de Indicadores
Teniendo en cuenta los aspectos metodolgicos para el establecimiento de
indicadores de gestin se encuentra que stos deben ser:

Conceptualmente claros, comprensibles, que signifiquen lo mismo tanto a
quienes hacen uso de ellos con fines de toma de decisiones, como a quienes
simplemente los observen como referencia.
Mensurables, expresados en unidades de medida que se entiendan fcilmente.
Ciertos, que se puedan comprobar mediante informacin confiable.
Pertinentes, en tanto guarden correspondencia con los propsitos de su
diseo, los cuales a su vez deben corresponderse con los de la institucin y el
sector.
Oportunos, que puedan obtenerse en el momento en que se requieran.
Sensibles, que reflejen cambios de las situaciones.

De acuerdo con Beltrn (1997) contextualmente un indicador est correctamente
compuesto si cuenta con los siguientes aspectos:

Nombre: Se refiere a la caracterstica de la variable, al atributo del resultado, o
al impacto de la gestin que se quiere medir. Esta diferenciacin es vital y el
nombre debe ser concreto y definir claramente el objetivo y utilidad.
Formar de Clculo: Cuando se trata de indicadores cuantitativos se debe tener
muy claro la frmula matemtica lo cual implica la identificacin de factores y la
manera cmo stos tienen relacin.
Unidades: La forma como se expresa el valor de determinado indicador est
dado por las unidades, las cuales de acuerdo con los factores guardase
relacionan.
Glosario: Debe existir un documento con el fin de especificar de manera
precisa los factores que se relacionan en su clculo el cual puede ser
denominado cartilla de indicadores u hojas de vida del indicador.

72
Otros autores establecen que adicionalmente se debe especificar:

El Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la informacin obtenida.
Por ejemplo, conocer nuestro grado de eficiencia con respecto a la
competencia, el grado de aceptacin de nuestros productos por parte del
cliente.
Los niveles de Referencia: Se refieren a los estndares de comparacin de
nuestros indicadores, algunos son: Programado, histrico, Deber ser o terico,
Entorno o de competencia.
El dueo del proceso: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a
quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la
organizacin, frente a la informacin que esta suministrando respecto a las
referencias seleccionadas.
Los puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso en las
cuales debe realizarse la medicin. Esta debe estar claramente definida para
evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros, igualmente los
procedimientos y los mtodos.
La frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarse las
mediciones, de tal manera que permita una toma de decisiones oportuna.

2.7.2.2. Naturaleza De Los Indicadores
Los indicadores de los procesos son de 4 clases:
De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos.
De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos.
De impacto o Efectividad de la gestin.
De Equidad.

2.7.2.2.1. Indicadores De Eficiencia
Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles en la
consecucin del producto. Es obtener ms productos con menos recursos.

73
Lo que realmente se mide es la forma cmo se manejan los recursos disponibles
para la obtencin de productos o resultados. La eficiencia est relacionada con
aspectos internos de la organizacin y no con los aspectos externos de la
empresa.

Para el clculo de la eficiencia es necesario compararse con alguien o algo. La
eficiencia esta dada como el nmero de unidades producidas por unidad de
recurso utilizado, con respecto al nmero esperado de unidades producidas por
unidad de recurso y est dada por un porcentaje. No es eficiencia, la relacin
existente entre variables, pues debe entenderse que la eficiencia mide el uso
adecuado de los recursos para obtener el resultado o un producto. La eficiencia
est dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables
existentes en el proceso. Los recursos o variables que estn presentes en el
proceso son: materiales, humanos, tecnolgicos, logsticos, metodolgicos y
monetarios.

2.7.2.2.2. Indicadores de Eficacia
Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que satisface las
necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene que ver
entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el
cumplimiento de la misin.

Desde la ptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena,
que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes.

La eficacia est relacionada con los aspectos externos de la empresa, es as como
el cliente tiene mucho inters en que seamos eficaces.

La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado
propuesto, por lo tanto no se tendrn valores de eficacia superiores al ciento por
ciento. Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir, sino contar.
74

Lo que se hace es contar las veces que el cliente est satisfecho con los
resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestin. La eficacia
est dada por el nmero de unidades logradas, con respecto al nmero de
unidades esperadas. Est dada en porcentaje, como una relacin del nmero de
veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovacin, mientras
que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia est dada por el nmero de
aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.

2.7.2.2.3. Indicadores De Efectividad
Se entiende por efectividad como la medida del impacto de nuestros productos en
el objetivo. El logro del impacto est dado por los atributos que tienen los
productos lanzados al objetivo.

Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. No debe
considerarse como una sumatoria, o multiplicacin, simplemente como un
resultado.

El concepto de efectividad debe entenderse como el resultado del proceso de
alcanzar los objetivos propuestos y la utilizacin ptima de los recursos en ese
logro. Est relacionada tanto con aspectos internos como aspectos externos de la
empresa. La efectividad est dada en porcentaje como una relacin del nmero de
veces por cada cien.

2.7.2.2.4. Indicadores De Equidad
La Equidad es un proceso donde intervienen distintas variables, y se obtienen
productos. Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos y
que los productos representan unos ingresos.

La equidad esta dada por la participacin en el aporte a los costos, y en la
participacin del beneficio.
75

El indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participacin de la
comunidad en el total de la poblacin y se confronta frente al total de los
beneficios recibidos, frente al total de los mismos. De lo anterior se desprende que
quien menos tiene ms recibe, y que por lo tanto para recibir ms es necesario
tener menos.

2.7.2.3. Indicadores de Gestin en Instituciones Universitarias
Definir INDICADORES DE GESTIN para las Instituciones Universitarias y los
parmetros de evaluacin de desempeo de este sector siempre ser un tema de
discusin. En muchos de los casos el debate est atravesado por meditaciones o
visiones facilitadas que generan oposicin y rechazo a cualquier intento de
evaluacin de la gestin, sin tener en cuenta la pertinencia de un sistema
coherente de instrumentos que facilite la definicin de metas de largo plazo y que
genere la posibilidad de contribuir en la identificacin de criterios de regulacin de
la calidad y la eficiencia en el manejo de los recursos.

Teniendo en cuenta que las INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS son conscientes
de la falta de informacin rigurosa que entra a ella, que se administra y procesa,
se observa un gran aspecto a mejorar y por tal motivo, la necesidad de un
sistema de INDICADORES DE GESTIN que refleje la situacin de la
organizacin, permitiendo as, analizar cmo funciona cada subdivisin, valorar su
rendimiento y tomar decisiones inmediatas dependiendo del tiempo que se
establezca para los cambios que se requieren.

Las razones por la cuales se debe crear un SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN en las Instituciones Universitarias es coyuntural por los procesos de
mejora interna continua y para contar con informacin confiable en tiempo real
para poder comparar ciertos estndares con otras instituciones a nivel nacional e
internacional.
76

Asimismo, es clara la necesidad de informacin confiable, los INDICADORES DE
GESTIN sern utilizados dentro de los actuales procesos de control y mejora de
la calidad de las Instituciones Universitarias convirtindose en una herramienta
auxiliar y valiosa para cada mejora y como mecanismo de base para la toma de
decisiones en cada nivel de la organizacin.

Contextualmente, los INDICADORES DE GESTIN se construyen con el fin de
registrar eventos significativos de una subdivisin de la organizacin determinada
con el fin de realizar un control adecuado de las actividades desarrolladas
conforme con los intereses corporativos (Mora: 1999).

Para garantizar todas las condiciones establecidas de los INDICADORES DE
GESTIN en el funcionamiento de un sistema que permita implementar un Control
de Gestin efectivos en una Institucin Universitaria, en un departamento de sta,
divisin o rea, es necesario:

Profundizar en la elaboracin del marco conceptual y filosfico para la
estructuracin de indicadores.
Tener en cuenta las particularidades de las INSTITUCIONES
UNIVERSITARIAS y el contexto social, cultural y econmico en que se
desenvuelven.
Disponer de un sistema de informacin integrado, que no admita dudas sobre
la confiabilidad de la informacin.
Apropiar el Sistema de Informacin para constituir un verdadero sistema de
control de gestin.
Establecer un sistema de realimentacin de resultados que permita el continuo
mejoramiento del proceso de construccin de los indicadores.
Consolidar una cultura de autoevaluacin y control interno de los procesos y
resultados.

77
2.7.2.3.1. Indicadores segn el Sistema Universitario Estatal - SUE
El modelo utilizado por el Sistema Universitario Estatal Colombiano para el diseo
de sus indicadores de gestin sirve de base para la revisin posterior de
indicadores para una institucin privada dado que la naturaleza de la organizacin
es la misma; habr diferencia en algunos indicadores, sin embargo, las funciones
primarias son similares.

Se encuentra entonces que los cambios organizacionales y de gestin estratgica
de las Instituciones Universitarias se utilizan para el mejoramiento de la calidad
con el objetivo de incrementar la eficiencia y la eficacia de los servicios que sta
suministra. Para ello, la Institucin Universitaria Estatal, debe acoger un
mecanismo interno de Control de Gestin con la exigencia de tener informacin
detallada y confiable sobre sus procesos internos y la relacin que tiene con el
entorno; una vez teniendo sto se pasara a la mejora de la implantacin de los
procesos y para cumplir con esta tarea es preponderante la definicin de
INDICADORES DE GESTIN que faciliten el seguimiento y monitoreo para la
futura toma de decisiones.

Con base en la investigacin del Sistema Universitario Estatal (SUE) en
Colombia se observa la propuesta de la gestin con indicadores y el planteamiento
general en torno a su diseo en la Educacin Superior. La investigacin del SUE
estuvo integrada por los directivos de las oficinas de planeacin de las
Universidades Nacional de Colombia, Antioquia, Valle Industrial de Santander,
Pedagoga Nacional, La Universidad del Atlntico y el apoyo del ICFES (SUE:
2001).

Recopilando esta investigacin se puede afirmar que para la construccin de los
Indicadores De Gestin en una Institucin Universitaria Estatal dichos indicadores
deben ser integrales, complejos y no simples ni exclusivamente de eficiencia y
eficacia. Los indicadores deben cumplir con el fin de servirle al Estado como
instrumento de regulacin del Sector de la Educacin Superior y a las instituciones
78
para rendirle cuentas a la sociedad sobre lo que ellas hacen y los rendimientos
que esta presenta en sus tres funciones sustantivas: Docencia, Investigacin y
Extensin las cuales son las reas que caracterizan tambin a las Instituciones
Universitarias Colombianas en general.

Cada una de las divisiones estratgicas, con sus objetivos, tcticas y metas
planteadas debern someterse a un proceso de seguimiento y evaluacin
permanente, por medio de indicadores adecuados con el fin de evitar que durante
la fase de su ejecucin se olviden los objetivos fijados y el manejo de los recursos
no se haga con base en la indiferencia de la administracin o la urgencia que
impone la solucin de los problemas inmediatos.

Se debe aclarar que el Control de la Gestin debe abordarse desde la perspectiva
de la calidad acadmica, con indicadores especficos para la docencia como son:
Esfuerzo investigativo de los docentes; Porcentaje de docentes de la Institucin
con ttulo de doctor; Porcentaje de docentes de la Institucin con ttulo de
magster; Esfuerzo de la Institucin en la formacin docente en doctorado;
Esfuerzo de la Institucin en la formacin docente en maestra, entre otros; en
investigacin se podran enunciar algunos como; Capacidad de gestin de
recursos para la investigacin; Tasa de generacin de ingresos por investigacin;
Produccin tecnolgica y cientfica de la investigacin; Produccin bibliogrfica
derivada de la investigacin; Publicacin internacional de artculos derivados de la
investigacin; Publicacin nacional de artculos derivados de la investigacin y;
para el caso de extensin, Tasa de generacin de ingresos por extensin, por
ejemplo.

De acuerdo con las tcnicas del SUE se ha establecido un sistema matricial de
categoras para la clasificacin de los indicadores. Ver tabla 2.1. Las dos
columnas incluyen los procesos de la organizacin; en la primera se agrupan los
que corresponden a los procesos de la misin y, en la segunda, los de soporte y
gestin.
79

Tabla 2.1. Indicadores de Gestin para el Sistema de Universidades Estatales. SUE
Fuente: Oficina de Planeacin. Universidad de Antioquia.

Los procesos de la misin se desagregan en tres reas de desempeo:
investigacin, docencia y extensin; y los de soporte y gestin, en otras tres reas:
logstica, administrativa y financiera. A su vez, en los procesos de la misin,
podran distinguirse indicadores referidos estrictamente al desempeo acadmico,
e indicadores de gestin y apoyo de lo acadmico. La diferenciacin de estos dos
conjuntos de indicadores no es todava posible, pero se seguir avanzando en ese
sentido.

En las filas, los indicadores se agrupan tomando en consideracin atributos o
caractersticas relevantes como son: calidad, pertinencia, equidad, cobertura,
eficiencia e impacto.

La ubicacin de los indicadores en una celda significa que con ellos se estn
evaluando uno o varios procesos de la organizacin, tomando en consideracin
uno de los atributos relevantes

Ahora bien, los requisitos metodolgicos para el diseo de los indicadores para el
SUE consideran principalmente lo relacionado con la calidad exigida a dichas
instituciones. La evaluacin de la gestin debe ser asumida, prioritariamente,
desde la perspectiva de la calidad acadmica, con indicadores especficos para la
docencia, la investigacin y la extensin, y en funcin de ella, valorar la eficiencia
inherente a la aplicacin de los recursos.

PROCESO DE LA MISIN DE GESTION Y SOPORTE
rea de desempeo Investigacin Docencia Extensin Logstica Administrativa Financiera
Calidad
Pertinencia
Equidad
Cobertura
Eficiencia
Impacto
80

Para el SUE, es claro entonces que los indicadores en materia de educacin
superior deben disearse teniendo en cuenta lo especfico de la entidad que se
pretende evaluar y deben someterse previamente a pruebas que verifiquen su
capacidad para revelar lo que se quiere medir.

2.8. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIN
El sector educativo en Colombia, como afirma el Ministerio de Educacin Nacional
Colombiano (2006) necesita mejorar y fortalecer sus sistemas de control con el fin
de fortalecer la capacidad de gestin por resultados basados en una visin
estratgica; promover la utilizacin de la informacin en la toma de decisiones
basado en el mejoramiento continuo, identificar fortalezas y debilidades para
focalizar acciones; facilitar el principio de rendicin de cuentas; y control de la
gestin.

En este orden de ideas, las herramientas de control de gestin son instrumentos
que actan como mecanismos de informacin en tiempo real para la toma de
decisiones y permiten monitorear la implementacin de los planes, hacer
seguimiento a los resultados de la gestin, generan confianza en la informacin en
todos los niveles y romper paradigmas que no agregan valor a la misin y a la
visin.

Se tiene entonces que la funcin de las diferentes herramientas de control de
gestin se materializa en distintas metodologas y modelos.

El modelo ms reconocido en la actualidad el cual se comporta como una
herramienta de control de gestin es el Cuadro de Mando Integral el cual ser
analizado en detalle.

81
2.8.1. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
Como se comentaba en el captulo anterior, a principios del siglo XX ingenieros en
distintas organizaciones empezaron a utilizar tableros como herramientas de
control que disponan indicadores financieros y no financieros. En los aos
setenta dicha herramienta se denomin Tableau de Bord el cual incorporaba en un
documento diversos indicadores netamente financieros y ms adelante, en los
aos noventa, dicha herramienta evolucion, mediante la incorporacin de otros
ratios de actuacin, para constituir lo que hoy se conoce como Cuadro de Mando
Integral o Balanced Scoredcard.

Especficamente, CMI fue difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde Enero
Febrero del ao 1992 y en Estados Unidos se ha aplicado en ms del 50% de las
grandes multinacionales.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scoredcard (BSC) se constituye
entonces como uno de los modelos identificados de herramientas de Control de
Gestin Organizacional, el cual permite alinear las iniciativas y los esfuerzos
individuales hacia el logro de los objetivos estratgicos, para demostrar a la
comunidad que se est creando valor para la sociedad, para los clientes y para la
misma institucin.

Principalmente, CMI acta como sistema de control estratgico de gestin que
apunta a construir indicadores de desempeo claves, adecuados a la naturaleza
de la empresa, al tipo de informacin de gestin estratgica que requieren sus
ejecutivos y a los roles que stos deben desempear. Dichos indicadores claves
de desempeo se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y
Tiempo y permiten monitorear continua y sinrgicamente el cumplimiento de los
objetivos estratgicos y de roles definidos inicialmente. Segn se afirma en el
curso virtual de Teora Administrativa de UNAL (2004: C4) "Balanced Scorecard
llena un vaco que est presente en la mayora de los sistemas de control de
82
gestin existentes: procura un proceso sistemtico para poner en prctica y
obtener feedback sobre la estrategia de la empresa".

Por lo anterior, el CMI se instituye como una herramienta para traducir la
planeacin estratgica en un conjunto balanceado de indicadores financieros e
intangibles que presentan los inductores que indican cmo crear valores a
travs de inversiones en proveedores, empleados, clientes, innovacin y
tecnologa.

El CMI refleja, a su vez, el balance que se debe lograr entre objetivos de corto y
largo plazo, entre mediciones financieras o no, entre indicadores de tendencia y
resultado; y finalmente entre resultados de perspectivas internas y externas. Las
mediciones del CMI estn ligadas en una serie de relaciones de causa efecto
cuando la relacin estratgica entre las variables de las anteriores perspectivas
internas y externas se da.

Segn afirma Correa (2006), el CMI es una metodologa para la formulacin e
implantacin de estrategias (Plan estratgico) en las organizaciones; sean estas
negocios o empresas de cualquier tipo (pblicas como privadas, agencias u
oficinas de gobierno, Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldas,
Gobernaciones, Fundaciones sin nimo de lucro, etc.)

Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas
fundamentales del Cuadro de Mando Integral:

La naturaleza desde las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a
las secciones operativas, para poder informar a las secciones de carcter
financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
83
La seleccin de indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo
en el menor nmero posible.

2.8.1.1. Las cuatro perspectivas o dimensiones del Cuadro de Mando
Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) transforma la misin y la estrategia en
objetivos e indicadores que Kaplan y Norton organizan en cuatro perspectivas o
dimensiones:

Perspectiva Financiera: relacionada con la satisfaccin de las
expectativas de los accionistas.
Perspectiva de Procesos Internos: Relacionada con la eficacia y
eficiencia de los procesos internos de la organizacin.
Perspectiva de Clientes: Relacionada con la satisfaccin de las
expectativas de los clientes.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Relacionada con el talento
humano, como la principal fuerza impulsadora de innovacin y
desarrollo.

De forma detallada, las cuatro perspectivas o dimensiones del CMI pueden
definirse como:

PERSPECTIVA FINANCIERA: esta perspectiva contiene los
indicadores financieros que son tiles a la hora de analizar las
consecuencias econmicas de las acciones que se realizaron. A travs
de esta perspectiva financiera se determina si la estrategia utilizada por
una empresa, contribuyen al logro de los objetivos.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: con esta perspectiva los directivos de la
organizacin identifican los clientes y el mercado en el que se
desenvolver la empresa y las medidas a tomar para competir en dicho
mercado. Los indicadores fundamentales en esta perspectiva incluyen la
84
satisfaccin del cliente, la conservacin de clientes, la adquisicin de
nuevos clientes, entre otros.
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO: en esta perspectiva la
direccin de la empresa identifica los procesos crticos (costo, calidad,
oportunidad) dentro de la organizacin, en los que la empresa debe ser
excelente. Para medir este proceso interno, se tendr en cuenta todo
aquello que tendr mayor influencia en la satisfaccin del cliente y en el
logro de los objetivos financieros de la organizacin.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: esta perspectiva
identifica la base que la empresa debe crear para su mejora y
crecimiento a largo plazo.

Las anteriores perspectivas se ven relacionadas en el modelo de CMI expuesto en
el siguiente esquema (Ver N 4):

85

Figura 2.4. Modelo del Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Tomado de Kaplan y Norton. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), 2000.

2.8.1.2. Diseo e Implementacin del Cuadro de Mando Integral
El elemento principal para la implementacin del Cuadro de Mando Integral (CMI)
es tener en cuenta que cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo
sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de formacin y crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que
puede iniciarse una accin sobre alguna de ellas y esta puede repercutir sobre las
otras.

Se puede resumir la forma cmo se disea el CMI en siete (7) pasos para una
empresa:

86
Primero: identificar el enfoque de la organizacin a travs de sus
perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento). (Ver Figura 2.4)
Segundo: definir los objetivos estratgicos (logros esperados) para cada
una de las perspectivas seleccionadas.
Tercero: graficar los objetivos estratgicos en un esquema (mapa) de
enlaces causa-efecto, tratando de identificar qu objetivos aportan a cules.
Este mapa permite ver la estrategia de la organizacin y comunicar a todos
los empleados cul es el rumbo que deben seguir (Ver figura 2.5). Como
se observa en el esquema, la construccin del mapa de enlaces para una
empresa de servicios se puede identificar qu objetivos aportan al
cumplimiento de otros.

87

Figura 2.5. Aplicacin del Balanced Scorecard a empresas de servicio.
Tomado de: Martnez. Nuevo Modelo para el diseo de Indicadores y Control de Gestin en
las Entidades Pblicas, 2001. Pg. 12

Cuarto: definir claramente los indicadores que van a utilizarse para evaluar
el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Segn Kaplan y Norton, un
nmero adecuado para la implementacin del CMI es de siete indicadores
por perspectiva.
Quinto: especificar las metas, es decir, definir el valor del indicador en un
momento dado.
Sexto: dentro del mapa de enlaces (Ver Figura 2.5) se pueden identificar los
caminos de la estrategias, los cuales Ricardo Martnez denomina vectores
estratgicos.

88
Sptimo: identificar las iniciativas, programas o proyectos que van a permitir
el logro de las metas en el camino seleccionado, y que posiblemente
impliquen un esfuerzo extra.

Por otra parte, el proceso de implantacin del CMI se puede realizar en cuatro (4)
pasos que J.P. Olarte & A. Garca (2004: 3 4) resumen en lo siguiente:

1. Traducir la visin en trminos operativos: Este primer paso hace referencia
al proceso del diseo de sistema de gestin a travs de un consenso entre
las autores al interior de la organizacin. El objetivo final es el
establecimiento de un conjunto de objetivos que se derivan de la visin y la
construccin de un conjunto de indicadores de desempeo que sean los
inductores del xito a largo plazo. Se debe traducir la estrategia de la
organizacin en trminos operativos.

2. Comunicacin de lineamiento organizacional: Una vez establecido el diseo
de las estrategias de los indicadores es necesario comunicar y desplegar la
estrategia en niveles inferiores para que participe todo el personal en la
construccin del CMI. Los autores Kaplan y Northon proponen 3
actividades:

a) Comunicar, concienciar y educar a los protagonistas que van a ejecutar
la estrategia de igual manera a los miembros de los niveles directivos
para un posterior seguimiento y aprendizaje organizacional.
b) Traducir y desplegar los objetivos e indicadores generales a nivel de
grupo o individualizadamente, con unas metas propias de seguimiento y
de resultado en el largo plazo.

c) Sumar recompensas con los indicadores de desempeo y con ellos
desarrollar un catalizador de las acciones de los empleados hacia el
alineamiento organizacional y hacia resultados.
89

3. Ejecutar la estrategia: Este paso consiste en el desarrollo de planes que
permitan llevar a cabo la estrategia, integrando a todos el proceso de
asignacin de recursos. Primero, se debe identificar los indicadores que
impactan directamente los objetivos estratgicos y con ello, asignar
recursos dirigidos hacia las iniciativas estratgicas que son ms crticas
para lograr la estrategia de organizacin; y segundo, se deben establecer
las metas a largo y corto plazo en el tiempo de ejecucin de la estrategia
con el fin ltimo de establecer el mecanismo para monitorear la
implementacin de la estrategia.

4. Retroalimentacin y aprendizaje: Este ltimo paso de implementacin del
CMI consiste en desarrollar un proceso continuo de aprendizaje estratgico
que le permita a las organizaciones en general poder modificar su
estrategia para un aprendizaje en tiempo real y tener las habilidades y
destrezas de conocer, en todo momento de la implementacin, si la
estrategia que se formula es operativa y est funcionando o en el caso
contrario saber por qu no se est logrando lo planeado. El objetivo final es
reconocer los cambios y mutaciones de las relaciones de causalidad entre
las variables que describen la estrategia y si fuere necesario, poder
reconocer el momento necesario de formular la hiptesis de la estrategia.

El aprendizaje estratgico se convalida en reunir el Feed Back sobre la
ejecucin de la estrategia, probar la hiptesis en la cual se basa la
estrategia y posteriormente, hacer los ajustes pertinentes y necesarios.

2.8.1.3. El Cuadro de Mando Integral y sus Peligros
El xito en la implantacin de una herramienta de gestin y control estratgica
como lo es el Cuadro de Mando Integral (CMI) se basa no slo en el esfuerzo,
cuidado y correcta asignacin de los recursos necesarios.
90

As como se encuentran cientos de casos exitosos en la aplicacin del CMI,
existen casos en los cuales no se logra volver una realidad los objetivos y
estrategias propuestas para cumplir la misin y alcanzar la visin de la
organizacin.

J.P. Olarte & A. Garca (2) comentan que los mismos autores Robert S. Kaplan y
David P. Norton afirman que el 50% aproximadamente de las organizaciones que
dicen estar usando el BSC lo estn usando mal; particularmente se resumen los
siguientes factores determinantes que constituyen los fracasos en la
implementacin:
Las estrategias formuladas tienen menos del 10% de xito en la ejecucin
eficaz de stas.
Slo el 5% del equipo de trabajo en la organizacin ha llegado a
comprender la estrategia.
El 85% de los equipos directivos de la organizacin destinan menos de una
hora al mes discutiendo la estrategia.
El 60% de las organizaciones no articulan sus presupuestos a la estrategia.
nicamente 25% de los gerentes incluyen incentivos ligados a la estrategia.

En este mismo orden de ideas J.P. Olarte & A. Garca (3) resume en tres factores
generales algunos obstculos que han afectado la eficacia en el funcionamiento
de esta herramienta de gestin y control:

La primera ocurre cuando el CMI est desligado de la estrategia, cuando se
omiten procesos internos claves y sus enlaces con las otras perspectivas que se
deben tener en cuenta, cuando los cuadros de mando integral son pobres o no se
identifican los indicadores vitales o porque no se disean indicadores que explican
la historia de la estrategia.

91
Para el segundo caso, el fracaso ocurre por falta de compromiso del grupo
directivo o por la existencia de demasiado o pocos empleados vinculados al
proceso y/o cuando el proceso de desarrollo es demasiado largo o se trata de CMI
como un proyecto de sistemas.

Finalmente, para el tercer caso, el fracaso se relaciona con fusiones o
aglutinamientos de empresas; diversos enfoques gerenciales, cambios en el
equipo directivo ejecutivo y/o por la existencia de recortes presupuestales.

Al respecto, es necesario resaltar con Butler (1997) que la implantacin del CMI
depender de la particularidad de cada empresa y la particular manera de
adecuarse a dicha herramienta de control de gestin, es por ello, que ya diversos
autores han criticado y cuestionado la efectividad del CMI afirmando que la
realidad de una empresa no se puede ajustar estrictamente a los planteamientos
de Kaplan y Norton porque cada organizacin tiene sus perspectivas diferenciales.

2.8.1.4. Aplicacin del Cuadro de Mando en el Diseo de Sistemas Control
Se han encontrado experiencias documentadas de casos de implementacin del
Cuadro de Mando Integral empresas privadas e instituciones pblicas y sin nimo
de lucro, en Norteamrica, Sudamrica, Europa, Asia y Australia. Son muchos los
casos que concluyen en un resultado exitoso, a pesar de no tener definido qu se
entiende por tener xito en un proceso de diseo e implementacin del Cuadro de
Mando Integral.

Especficamente en Instituciones Universitarias se identifican algunas aplicaciones
ya sea en toda la organizacin, un rea, departamento o divisin para los cuales
se sealan algunos casos en Norteamrica y Canad que se enuncian en la Tabla
2.2:
92
Institucin Ciudad Estado Pas
University of Denver Denver CO USA
University of North Carolina at Wilmington Wilmington NC USA
University of Vermont Burlington VT USA
Indiana University IN USA
University of Florida Gainesville FL USA
University of Northern Colorado CO USA
Illinois Benedictine College IL USA
University of California, Los Angeles Los Angeles CA USA
Charleston Southern University Charleston SC USA
University of Washington Seattle WA USA
University of Arizona Tucson AZ USA
Pennsylvania State University State College PA USA
University of St. Thomas Minneapolis MN USA
Saint Leo University Saint Leo FL USA
University of Iowa Iowa City IA USA
Ohio State University Columbus OH USA
University of California, Berkeley CA USA
University of Virginia Library VA USA
University of Alaska AK USA
California State University, Pomona CA USA
University of Akron, Ohio Akron OH USA
University of Louisville, KY Louisville KY USA
California Poly. State University, San Luis
Obispo
San Luis
Obispo
CA USA
Wayne State University Detroit MI USA
Univ. of California San Diego San Diego CA USA
Carleton University Ottawa ON Canada
Univ. of California CA USA
Cornell University Cornell NY USA
California State University system USA
Fort Hays State University Hays KN USA
University of Missouri Kansas City MO USA

Tabla 2.2. Relacin de un grupo de Universidades en Norteamrica que aplicaron BSC
Fuente: http://www.balancedscorecard.org/adopters/index.asp?sortby=2
93
Las aplicaciones en estas Universidades en los Estados Unidos han otorgado
mltiples beneficios, ya sea en un rea o en toda la Institucin Educativa.

En algunos casos, diferentes departamentos han utilizado las cuatro perspectivas
y en algunos otros, han aadido sus propias perspectivas del BSC.

Casos exitosos de implementacin del Cuadro de Mando Integral se han traducido
en una adaptacin del modelo genrico propuesto por Kaplan y Norton dado que
para Instituciones Universitarias y especficamente aquellas que son sin nimo de
lucro, los resultados financieros no son indicador de xito. Como las Instituciones
Universitarias estn enfocadas en su misin, se debe cambiar la arquitectura del
CMI elevando el valor de la misin y la sociedad como principal cliente.

Se observan aqu en Colombia adaptaciones del modelo y resultados concretos
traducidos en Tableros de Indicadores de Gestin como por ejemplo el
desarrollado para las Secretarias de Educacin en los cuales se identifican un
conjunto de indicadores integrados a travs de cuatro grandes reas: Cobertura,
Calidad, Gestin y Entorno.

A continuacin se muestra el Tablero de Indicadores para el rea considerada
como Gestin. (Ver Figura 2.6). Aqu se observa el objetivo que se desea
alcanzar y los indicadores de resultado, producto y proceso relacionando los
procesos internos a los cuales apunta.

94

OBJETIVO
DE
POLTICA
INDICADOR DE
RESULTADO
INDICADOR DE
PRODUCTO
INDICADOR DE
PROCESO
PROCESOS

11. Nivel de
formulacin
del plan de
desarrollo
educativo
Planeacin
sectorial
3. Nivel de
ejecucin
presupuestal
4. Inversin por
alumno por
fuente de
financiamient
o
5. Composicin
del gasto en
calidad
12. Incorporacin
de recursos
Conpes al
presupuesto
13. Destinacin
de los
recursos del
SGP
14. Ejecucin de
reservas
presupuestal
es
15. Estructura de
financiacin
de la calidad
Gestin
Financiera
6. Hallazgos de
las auditoras
de las
Contraloras
16. Porcentaje
de
cumplimiento
del plan de
mejoramiento
Control
interno
7. Servicios
prestados por
pgina Web
17. Equipos de
cmputo
conectados a
internet
18. Subprocesos
o actividades
apoyadas en
tecnologa
19. Calidad de la
informacin
generada por
la S.E.
Sistemas de
Informacin
GESTIN

1. ndice de
eficacia del
plan de
desarrollo
educativo
2. Nivel de
satisfaccin
del cliente
frente a la
prestacin
del servicio
educativo
8. Provisin
oportuna de
cargos
vacantes
9. Permanencia
del personal
directivo de
las S.E.

Gestin de
Recursos
Humanos

Figura 2.6. Tablero de Indicadores de Gestin de las Secretaras de Educacin
Fuente: Ministerio de Educacin Nacional Repblica de Colombia

95
Para efectuar el control de gestin con todas las Secretarias de Educacin se ha
implementado a travs de la Web una herramienta informtica que permite
consultar la hoja de vida de los indicadores; verificar las instrucciones del proceso
de seguimiento y control; recolectar la informacin para el posterior clculo; y
presenta un mecanismo para cargar la informacin. Ver figura 2.7

Figura 2.7. Tablero de Indicadores de Gestin de las Secretaras de Educacin Descripcin de
Indicadores
Fuente: Ministerio de Educacin Nacional Repblica de Colombia

Esta herramienta no slo permite recolectar la informacin para el clculo de
indicadores sino ser un mecanismo de comunicacin y seguimiento para la
gestin.

El Ministerio de Educacin Superior (2006) afirma que el tablero permite a las
entidades territoriales fomentar una cultura de autoevaluacin como mecanismo
de mejoramiento continuo de la gestin; identificar fortalezas y debilidades;
promover el uso de mejores prcticas entre sus instituciones educativas y facilitar
la rendicin de cuentas y al Ministerio de Educacin, evaluar la gestin educativa
territorial verificando los objetivos sectoriales; brindar asistencia tcnica y
96
promover el uso de mejores prcticas; y finalmente, mejorar los esquemas de
rendicin de cuentas a la nacin.
Asimismo, se observan soluciones informticas que apoyan el proceso de
implantacin del Cuadro de Mando Integral y el manejo de Tableros de
Indicadores para los distintos negocios y organizaciones. Ver Figura 2.8.

Nombre de la Empresa
de Software
Nombre de la
Herramienta
Visualizacin de la
Herramienta
Information Builders Web Focus BSC

SAP
SAP Strategy Enterprise
Management

Oracle
Oracle Strategic
Enterprise Management

Corvu CorStrategy.Scorecard

97
Peoplesoft Enterprise Scorecard

Gentia SPImpact

SAS
SAS Strategy
Performance
Management

OPR QPR ScoreCard

Figura 2.8. Soluciones Informticas para Aplicacin del BSC.
Fuente: http://cuadrodemando.unizar.es/links/bsccertificado.HTM

Revisando cada una de estas opciones se puede advertir que estas soluciones
son adaptables a las organizaciones y que no slo son utilizadas para implementar
el BSC en dichos negocios sino como herramientas didcticas para ser utilizadas
en los planes de estudio en las Universidades.

2.9. ANLISIS CRTICO
A pesar de que el concepto de Control tiene mltiples connotaciones, para el
inters de esta investigacin, el control se debe entender dentro de una
98
organizacin como una funcin de la gestin y se constituye en un proceso de
dicha organizacin.

Este control de gestin tiene sus bases en el proceso de planeacin. Es por ello,
que el primer paso a seguir para el desarrollo de un sistema exitoso de control de
la gestin es realizar la planeacin de lo que se desea controlar y realizar esta
planeacin de tal manera que se establezcan los objetivos estratgicos que
marcarn el rumbo a la viabilidad de la organizacin.

Se observa que la ltima fase de este proceso de planeacin es la implementacin
y control de dichos planes. Se controla la gestin en la ejecucin de dichos
planes, se controla el desempeo de esta gestin en la implantacin y desarrollo
de los planes y se controla tambin todo el proceso de planeacin.

Como en todo proceso a nivel organizacional, la efectividad de la planeacin
depende del compromiso gerencial y de cada uno de los miembros de la
organizacin quienes son el ltima instancia quienes operativizan el proceso de
planeacin.

Por su parte, es fcil identificar en las organizaciones cada uno de los tipos
alternativos de planeacin: reactiva, proactiva e interactiva. Como lo afirma
Ackoff, las dos primeras son los tipos ms comnmente utilizados y difieren
significativamente de la tercera; stas dependen de los actores que intervienen en
el proceso y la manera cmo lo hacen teniendo diferentes resultados.

Se puede asociar por ejemplo la planeacin tctica con la reactiva ya que esta
ltima tiene una orientacin de este tipo. El plan corporativo no es ms que el
resultado de un compendio de planes priorizados realizados por niveles
jerrquicos inferiores de acuerdo con las necesidades que tienen estos. Este tipo
de planeacin trae consigo un plan corporativo que no identifica a la organizacin
99
como un todo teniendo en cuenta las relaciones entre sus partes sino cada una de
sus partes de manera independiente.

Por el contrario, se observa que la planeacin proactiva parte de los niveles ms
altos de la organizacin sealando y analizando las oportunidades y amenazas de
la organizacin y estableciendo estrategias para que cada nivel o unidad de la
organizacin adapte y genere sus tcticas para alcanzar sus objetivos.
Nuevamente, este tipo de planeacin no permite establecer y aprovechar las
relaciones entre las unidades de la organizacin.

Idealmente, Ackoff propone que se aplique la planeacin interactiva
constituyndose en un modelo de planeacin adaptativa que est ms acorde con
las necesidades de flexibilidad y viabilidad en las organizaciones actuales
construyendo una capacidad efectiva de respuesta a los cambios del entorno.
Asimismo, dicha planeacin se preocupa por establecer los controles en la
organizacin para cumplir con los planes.

Esta planeacin a diferencia de las anteriores identifica a la participacin de toda
la organizacin en la actividad de planeacin como uno de los principios
fundamentales de sus procesos. La planeacin es hecha entonces por la
organizacin misma y no por algunos miembros de sta.

El principio de continuidad de la planeacin interactiva demuestra cun importante
es el cambio y la adaptacin de la organizacin; de igual manera, el prinicipio
holstico del cual hacen parte el principio de coordinacin e integracin, demuestra
que no slo son importantes las partes, en este caso, los niveles jerrquicos o
divisiones de la organizacin, sino que tambin las interacciones entre dichas
partes para conformar el todo.

Se sabe entonces que modelos para implantacin de la planeacin estratgica
pueden haber muchos pero los principios bsicos de sta y especficamente
100
teniendo en cuenta la planeacin interactiva, son los que marcan la diferencia
entre los dems.

En este orden de ideas, se observa que el objetivo del proceso de control es por
su parte el asegurar que los resultados de las estrategias, polticas y lineamientos
a nivel institucional, de los planes tcticos en los niveles intermedios y de los
planes operacionales en los niveles operativos, se articulen de manera eficaz a
los objetivos fruto del proceso de planeacin y paralelamente, mantener la
capacidad como organizacin de dar respuesta a los estmulos del medio.

La complejidad de la organizacin permite diferenciar tres tipos de controles;
Estratgico, Tctico y Operativo, siendo el control estratgico y el tctico los tipos
de control de inters en esta investigacin.

Cuando se hace referencia al control estratgico se estn tratando aspectos
globales de la organizacin y con una dimensin de largo plazo, sin embargo, los
controles contables, financieros o administrativos de este nivel no son el objeto de
este estudio. Por su parte, cuando se hace referencia al control tctico se estn
tratando los aspectos gerenciales de los niveles intermedios con una orientacin a
mediano plazo. Para que el control de gestin sea exitoso a este nivel se debe
constituir en la organizacin un Sistema de Control de Gestin como una
estimulacin organizada y estructurada de procedimientos que representan un
modelo concreto para efectuar la planeacin y seguimiento, monitoreo y
retroalimentacin de los resultados de la gestin y asimismo, para que los
gerentes tomen sus decisiones en el debido tiempo.

A partir de aqu se requiere de la implantacin de un SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN el cual integre alguna herramienta que permita asegurar que se estn
cumpliendo los objetivos planteados a este nivel teniendo en cuenta que como los
niveles estn interconectados estos se deben diferenciar en el SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIN.
101

Teniendo en cuenta todo lo relacionado anteriormente las caractersticas que
deben destacar un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN son:

Est alineado con la estructura de la organizacin.
Est soportado en los objetivos estratgicos resultado de la planeacin
estratgica de la organizacin y estos objetivos estratgicos alineados con
un conjunto integrado y balanceado de indicadores derivados de los
factores claves de xito de la organizacin.
Cuenta con un sistema de informacin basado en los indicadores, ndices o
datos cuantitativos que brinden informacin permanente, veraz y oportuna
para la toma de decisiones.
Debe permitir una retroalimentacin constante al equipo de trabajo y
directivos sobre el logro de los propsitos planeados con el fin de tomar
decisiones oportunamente para la mejora del desempeo.

De aqu se desprende que se todo SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
requiere de herramientas que permitan automatizar y dinamizar dicho sistema y
que articule un sistema de informacin basado en los indicadores de los logros
obtenidos a partir de las variables claves identificadas por la organizacin.

Estos indicadores de logro, para el caso de las Instituciones Universitarias deben
ser establecidos por una metodologa que se ajuste a los requerimientos de la
organizacin. Aunque sin duda alguna las universidades son heterogneas en su
misin, no todas asumen con igual firmeza sus compromisos con la excelencia
acadmica, la investigacin y la extensin. Difieren tambin en los niveles de
incorporacin de las comunidades acadmicas a los sistemas cientfico y
tecnolgico nacional y mundial; y los programas de formacin, aparentemente
semejantes o con el mismo nombre, podran no ser comparables.

102
Por otra parte, en cuento a las discusiones y avances frente al tema de
herramientas de control de gestin han desembocado en hallazgos como el
Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) que no es ms que
una herramienta que permite traducir la visin de la organizacin, expresada a
travs de la estrategia, en trminos y objetivos especficos, estableciendo un
sistema de medicin del logro de los mismos.

El CMI o BSC contempla en su modelo cuatro perspectivas integradas y
balanceadas: aprendizaje, financiera, interna y del cliente, y tiene la ventaja de
sugerir indicadores cruzados entre reas con el fin de fortalecerlas y considerar el
factor humano al tener entre sus perspectivas el aprendizaje de los individuos de
la organizacin.

En trminos generales y a grandes rasgos, el primer paso para la construccin
del CMI o BSC sera la identificacin del enfoque organizacional a travs de las
perspectivas y la definicin de los objetivos para cada una de stas. Se debe
indicar qu relaciones existen entre dichos indicadores tratando de identificar
relaciones causa efectos entre ellos. Estos objetivos permitiran definir qu
indicadores con sus metas especficas soportarn el sistema y qu iniciativas se
deben programar para cumplir son lo presupuestado.

Se identifica entonces que la herramienta CMI o BSC tiene tres caractersticas
principales que son:

Es Integral porque permite ver a una empresa u organizacin como un todo, a
travs de un conjunto de indicadores agrupados en cuatro perspectivas
bsicas.
Es Balanceada porque la estrategia de la empresa debe estar balanceada, es
decir, la direccin de la organizaicn debe tener en cuenta no slo los
indicadores financieros, que determinan cmo est el clima laboral,
satisfaccin del cliente, calidad en los procesos para gerenciar un bien o
103
prestar un servicio, sino tambin los indicadores no financieros de las
entradas, el proceso y las salidas de la organizacin, especialmente de las
salidas intangibles, que en un contexto competitivo son los que marcan la
diferencia en cualquier empresa y/o institucin.
Es Estratgica porque permite contar con objetivos estratgicos que estn
relacionados entre s, facilitando a los directivos de una empresa, comunicar
la estrategia, asignar responsabilidades y gerenciar por resultados a travs de
un conjunto de indicadores construidos entre todas las reas, haciendo que
todos conozcan de que modo contribuyen a la consecucin de los objetivos
estratgicos de la empresa.

Asimismo, del CMI o BSC ofrece ventajas importantes, tales como:

Facilita el proceso de toma de decisiones.
Es un instrumento de accin a corto y a largo plazo, de implantacin rpida.
Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como
cualitativas.
Proporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y
con la periodicidad adecuada.

Los principios bsicos de esta herramienta metodologa - enfoque se
estructuran bsicamente en la fijacin de fines u objetivos, cada uno de stos
llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control
realizado a travs de indicadores.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de CMI
que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestin.

El CMI o BSC es en ltimas una herramienta til que facilita y estructura el
proceso de planeacin estratgica de las organizaciones y el control de los
104
resultados de lo planeado, sin embargo, su implantacin en muchas ocasiones
no se traduce en los resultados esperados inicialmente y es necesario tomar en
consideracin factores claves de xito, otros enfoques o metodologas que lo
complementen y/o prcticas utilizadas en casos exitosos de implantacin.

Teniendo en cuenta los obstculos que generan una ineficacia en el
funcionamiento del CMI en organizaciones se puede advertir que las cuatro
perspectivas que sealan los autores no se ajustan a todos los tipos de
organizacin dejando por fuera algunas otras reas o procesos que son clave y
que se derivan directamente de la estructura y razn de ser de la organizacin.
Dichas perspectivas no permiten apreciar la esencia de las funciones de la
organizacin que se derivan de su misin y todo sto conduce a que es factible
equivocarse al no generar todos los indicadores que son clave hacerle
seguimiento y monitoreo peridico.

Se resalta principalmente los peligros que pudieran venir de aplicar a las
Instituciones Universitarias, por ejemplo, conceptos propios de los negocios ya
que en este tipo de organizaciones es ms importante medir la calidad sobre
otros aspectos como eficiencia con menor costo.

Es claro que es necesario revisar otros modelos, otras metodologas o enfoques
que complementen o ayuden a que sea efectiva la implantacin de un SISTEMA
DE CONTROL DE GESTIN y el soporte de una herramienta para mantener,
regular y administrar dicho sistema.

105

CAPTULO 3
ENFOQUE CIBERNTICO
DE CONTROL DE GESTIN

106

3. ENFOQUE CIBERNTICO DE CONTROL DE GESTIN

3.1. GENERALIDADES
Los enfoques de los autores que se revisaron en el captulo anterior permitieron
conceptualizar que un Sistema de Control de Gestin (SCG) como un conjunto de
procedimientos organizados y estructurados que representan un modelo concreto
para efectuar la planeacin y seguimiento, monitoreo y retroalimentacin de los
resultados de la gestin y asimismo, para que los gerentes tomen sus decisiones
en el debido tiempo. Dicho sistema integra una herramienta de control para llevar
a cabo el proceso de monitoreo y retroalimentacin de resultados.

Las organizaciones presentan una complejidad caracterstica y para gerenciarlas,
administrarlas y realizar la gestin y control necesarios, con el fin de cumplir sus
objetivos estratgicos y la viabilidad de la organizacin en el tiempo, es necesario
el estudio adicional de enfoques y teoras que expliquen su comportamiento y
complejidad sistmica. Estos enfoques corresponden al pensamiento sistmico y
de ste se desprende la Ciberntica como cuerpo del conocimiento.

Pues bien, la Ciberntica segn Beltrn (1999:18) es entendida como el estudio de
los sistemas de control entre humanos y mquinas y las relaciones entre s.

Como Beltrn (18) explica, autores como Norber Wiener definen la Ciberntica
como la ciencia del control y la comunicacin entre animal y mquina y W. Ross
Ashby establece que sta no se enfoca en objetos concretos sino en modos de
comportamiento y finalmente, Stafford Beer relaciona la ciberntica con la
organizacin complementando que la Ciberntica estudia los problemas de
107
comunicacin y control en sistemas complejos y estudia la viabilidad de stos.

Estas realidades de sistemas complejos, viabilidad, comunicacin y control bajo en
enfoque ciberntico deben ser revisadas para comprender todo este enfoque y su
aporte a los Sistemas de Control de Gestin.

La concepcin ciberntica del control de gestin en las organizaciones permite
satisfacer esta necesidad y su principal contribucin se enfoca hacia el
aprendizaje organizacional. Para tratar la ciberntica se deben utilizar ideas del
pensamiento sistmico

Un sistema de control bajo el enfoque ciberntico permite controlar de manera
sistmica los resultados de los objetivos estratgicos de la organizacin
integrando a todos los actores de los procesos, conociendo el impacto a futuro de
dichos resultados e impulsando el ciclo de aprendizaje organizacional. Este
sistema de control, pasa a ser ms que una herramienta para convertirse en una
cultura organizacional de autorregulacin, autoevaluacin y control que permita
conocer realmente el impacto de los resultados en tiempo real.

Como se mencionaba en el primer captulo, el fin ltimo de toda organizacin es
permanecer en el tiempo y por tanto, los sistemas de gestin y control
organizacionales son el mecanismo esencial para cumplir dicho objetivo. Para
llegar a disear un sistema de control que cumpla con las caractersticas
mencionadas, es necesario el estudio y anlisis de la teora Ciberntica y los
modelos que ella propone.

3.2. CONCEPTUALIZACIONES
Se tiene entonces que cuando se habla de sistemas, se tiene el concepto de la
globalidad, de la totalidad, cuyas propiedades no son imputables a la simple suma
de las propiedades de sus partes o componentes, sino tambin de las
interrelaciones entre ellas.
108

En las definiciones ms comunes se identifican los SISTEMAS como conjuntos
de elementos que guardan estrechas relaciones entre s, que mantienen al
sistema directa o indirectamente unido de modo estable y cuyo comportamiento
global persigue, normalmente, algn tipo de objetivo (Arnold, M. y Osorio,
F.,1998: 3).

Estas conceptualizaciones, para este caso, deben complementarse
necesariamente, con una concepcin de sistemas abiertos, en la cual debe quedar
establecida como una condicin para la continuidad sistmica, la instauracin de
un flujo de relaciones con el entorno o ambiente. Asimismo, Las organizaciones
sociales son claramente sistemas abiertos dado que el insumo de energas y la
conversin del resultado en insumo energtico adicional consiste en transacciones
entre la organizacin y su ambiente (Ahumada, 2001: 36)

Asimismo, Ahumada (36) presenta que para los autores Katz y Khan, principales
representantes del enfoque de sistemas en los aos 50, las organizaciones son
sistemas abiertos conformados por un conjunto de elementos (tcnicos, humanos
y financieros), con una estructura y con unos subsistemas funcionales que se
integran y se relacionan e igualmente dependen de organismos externos (clientes,
proveedores, entre otros) para el logro de sus objetivos. De dicho sistema son
claras e identificables las propiedades de jerarqua y emergencia, de
comunicacin y control, al igual que las propiedades de homestasis, variedad,
realimentacin y recursividad. Visto desde otro punto de vista para Cano y Gil
(2005), una organizacin es una construccin colectiva de conversaciones y
dichas conversaciones pueden generar distinciones, nuevos procesos, tecnologas
y prcticas organizacionales

El objetivo del sistema en cuestin, no es ms que permanecer en el tiempo, pero
no es un objetivo sencillo, es el ms complejo de todos y por tanto requiere toda la
atencin necesaria. Como se trata de un sistema abierto, las entradas
109
(perturbaciones) provenientes del entorno tienen la caracterstica de ser
vertiginosamente cambiantes y estn revestidas de una gran complejidad por lo
que el sistema organizacional debe adaptarse y responder a dichas entradas.

Ahora bien, a partir de aqu, se suma el concepto de VARIEDAD a estas
revisiones. Para entenderlo con claridad, se propone el siguiente ejemplo (Ashby,
1956). Considrese un conjunto de elementos, su variedad es el nmero de
elementos, N, que se pueden distinguir y ms comnmente, como el logaritmo en
base dos de ese nmero:

) (
2
N Log V
(1)

La unidad de medida de la variedad es el bit. La variedad de un bit, V=1, lo que
significa que el sistema tiene dos posibles estados que es lo mismo, una diferencia
o distincin.

Se puede advertir que la variedad como propiedad emergente de los sistemas no
es ms que el conjunto de distinciones o estados posibles que tiene dicho sistema
y la existencia de dicha variedad es lo que contribuye a la complejidad y por tanto
a la problemtica de mantener la organizacin en el tiempo.

Ahora bien, para llegar a entender la conceptualizacin de la variedad dentro de
un sistema organizaciones es clave para el xito de esto explicar la LEY DE
REQUISITO DE VARIEDAD. La ley de requisito de variedad data del ao 1956 y
fue establecida por W. Ross Ashby.

Para explicarlo, considrese la Tabla 3.1 que representa la matriz en la cual un
conjunto de perturbaciones (D) son reguladas por un conjunto de respuestas (R)
para dar origen a un conjunto de respuestas Z.

110
r1 r2 r3
d1 c a d
d2 b d a
d3 c d c
d4 a a b
d5 d b b
R
D

Tabla 3.1. Matriz Perturbaciones Y Respuestas
Fuente: Ashby. Introduccin a La Ciberntica (1956)

El conjunto de respuestas est asociado a un conjunto de valores E de Bueno y
Malo.

La oportunidad que puede tener R es la mejor si R puede responder conociendo el
valor de D. Entonces, supngase que D debe estar declarada de primero y su o
sus selecciones de di; entonces se da seleccin de una fila en particular. Cuando
esto ocurre y conociendo la seleccin de D, R selecciona un valor rj, y as
selecciona una particular columna. El resultado es un valor del conjunto Z en la
interseccin, como se muestra en la Tabla 3.1.

Ashby (1956) plantea que si el conjunto D tiene cierta variedad entonces los
resultados en cualquier columna tienen la misma variedad. Para este caso, si R
permanece fija en respuesta al conjunto de perturbaciones, la variedad en los
resultados debe ser tan grande como la variedad de D. As que en este caso y si
R permanece constante, D puede decirse estar ejerciendo un control completo
sobre los resultados.

Sin embargo, R apunta a la limitacin de los resultados sobre el subconjunto de
los resultados posibles deseados en Z (meta), por lo tanto, R debe actuar para
disminuir la variedad en los resultados por lo que resulta de aqu una relacin
cuantitativa entre la variedad de D, la variedad de R y la variedad de los resultados
Z. De esto Ashby concluye que la variedad en los resultados no puede ser menor
que el cociente entre el nmero de filas de la Tabla 3.1 entre el nmero de
columnas Ashby (1956; S.11/5), esto es: di /rj.

111
Dado que el resultado
ij
z
depende de las variables
i
d
y
j
r
, entonces se da la
siguiente relacin:
r
d
z
q
q
q
(2),

siendo
r d z
q y q q ,
las distinciones o nmeros de la variedad de Z, D y R
respectivamente.

De (2) se tiene que:
r d
r
d
z z
q Log q Log
q
q
Log q Log V
2 2 2 2
, entonces:
r d z
V V V
(3)

Esto quiere decir que el mnimo valor de
z
V
se obtiene mediante el incremento
r
V

y esta es la ley de requisito de variedad.

En un proceso de REGULACIN, cada perturbacin D debe ser compensada con
una reaccin del regulador R. Si R reacciona de la misma manera para dos
perturbaciones diferentes, entonces resultara dos valores diferentes para la
misma R e imperfeccionara la regulacin. Lo que en realidad se desea es
bloquear la perturbacin D y para ello, R debera producir tantas reacciones
diferentes como D existan. Por lo tanto, la variedad de R debe ser tan grande
como la variedad de D. De aqu se puede concluir que en regulacin slo
variedad destruye variedad.

La regulacin, para nuestro caso, entendida como el CONTROL que ejerce R,
debe ser funcin de la variedad. Las perturbaciones que exhiben un alto grado de
variedad afectan al sistema el cual desea alcanzar su objetivo y por lo tanto, debe
cumplirse la ley de requisito de variedad para lograrlo.

112
R tambin puede ser interpretado como un canal de comunicacin entre D y los
resultados de la matriz aunque se sabe que como regulador, es usado para
sustraer la variedad de D. La ley de requisito de variedad dice que la capacidad
de R como regulador no puede exceder su capacidad como canal para la variedad
lo que demuestra que tambin debe haber un equilibrio entre la amplificacin y la
reduccin de la variedad.

De lo anterior, Beltrn (2002: 3) concluye que el control estimado por Ashby hace
referencia a todas las acciones que hacen que el sistema alcance un resultado
esperado y planeado y teniendo en cuenta las perturbaciones del entorno. La
regulacin, como atenuador de la variedad, sera el modelo utilizado para que el
sistema decida cules son las acciones a tomar para mantenerse viable en el
tiempo bloqueando el flujo de informacin proveniente de las perturbaciones para
alcanzar el propsito del sistema.

Tal y como lo plantea Stafford Beer, el control es el ejercicio de orientar a que un
sistema se autorregule mediante la disposicin de las cosas para ello, para que
sto se pueda dar, en un sistema organizacional se debe cumplir el requisito de
variedad. Un sistema que quiera controlar a otro debe exigir tanta variedad o ms
que el sistema que administra. (Notas de Clase de los profesores Cano y Gil,
2005)

Las organizaciones como construccin colectiva de conversaciones generan
variedad y el ruido que interfiere dicha comunicacin genera an ms variedad.

Para que una organizacin cumpla con el objetivo de permanecer en el tiempo,
debe a partir de los procesos de comunicacin, aprender y adaptarse. Asimismo
debe regularse por lo que un verdadero proceso de control debe tener un ciclo de
regulacin y adaptacin.

113
De aqu se desprende que la GESTIN no es ms que un esfuerzo sistemtico y
sistmico para enfrentar la variedad que exhibe un sistema a travs de la
generacin de igual o mayor variedad a la que ofrece el sistema que se quiere
administrar (Notas de Clase de los profesores Cano y Gil, 2005)

De lo anterior podemos establecer una analoga con los planteamientos de la
Tabla 3.1 con el cual se explic la ley requisito de variedad. La gestin no es ms
que el esfuerzo que realiza el regulador R por mantener el conjunto de resultados
dentro del estado deseado (Bueno o Aceptable) cuando entra al sistema una
perturbacin D y para ello debe enfrentar la variedad de D generando mayor o
igual variedad.

Como sabemos, la forma de obtener el control para el logro de los objetivos es
reduciendo las variaciones que se podran esperar del comportamiento de las
partes del sistema y de su ambiente, pero esto est sumido en un ambiente de
incertidumbre.

Por lo tanto, los gerentes de las organizaciones hoy en da debe administrar sus
organizaciones bajo un ambiente de incertidumbre; la existencia de esta ltima
aparece como parte esencial de la gestin y el control.

Obsrvese la Figura 3.1 en la cual se muestra la situacin que enfrenta un gerente
con un nmero complejo de operaciones.

Figura 3.1. Ingeniera de la Variedad.
Fuente: (Jackson, Creative Holims for Managers. Ed. John Wiley, 2002. Captulo 6)

Ambiente
Operaciones
Gestin
Ambiente
Operaciones
Gestin
114
El ambiente por ser generador de perturbaciones tiene mayor variedad que las
operaciones de la organizacin las cuales a su vez tienen mayor variedad que la
gestin. Sin embargo, de la ley de requisito de variedad de Ashby, podemos
entender que la gestin debe ser capaz de controlar las operaciones y si las
operaciones deben ser eficaces en el medio, las variedades deben ser
balanceadas. Esto requiere del concepto de ingeniera de la variedad la
atenuacin de la variedad de la ms alta variedad del sistema y la amplificacin de
la variedad de la ms baja variedad del sistema (Jackson, 2002: C 6).

Asimismo, la gestin debe estar interesada en controlar las operaciones con el fin
de lograr sus objetivos. Al mismo tiempo, las operaciones deben ser responsables
de ejercer cambios en el medio lo que requerir de la mayor capacidad de actuar
con autonoma.

La gestin entonces debe velar por restringir equilibradamente la variedad
(control) de las operaciones de tal manera que esta ltima se adapte a los
cambios del medio y que al mismo tiempo pueda cumplir con sus objetivos.

3.3. CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN BAJO EL
ENFOQUE CIBERNTICO
De acuerdo con las afirmaciones de Mario Beltrn (2002: 4) el enfoque Ciberntico
plantea que el control y el monitoreo son actividades que se deben emprender
continuamente sobre las actividades estratgicas de la organizacin para
identificar cambios que la desestabilicen y el direccionamiento y cohesin entre los
resultados producto de sus operaciones, los objetivos planteados y su entorno.

Como lo plantea Stafford Beer, el control es el ejercicio de orientar a que un
sistema se autorregule mediante la disposicin de las cosas para ello.

El control de gestin es entonces, un proceso proactivo que permite una
115
autocorreccin y que es absolutamente necesario para el xito dicha gestin a
todo nivel y que es la base para el desarrollo de la autonoma de las personas,
quienes finalmente son protagonistas de su propio control y la cohesin del
sistema.

Lo anterior implica que el Control de Gestin bajo en el enfoque de la Ciberntica
Organizacional tiene las siguientes caractersticas:

El enfoque es sistmico y posee tcnicas de modelaje y anlisis a partir de
situaciones complejas.
Est aplicado en organizaciones descentralizadas y con autonoma de sus
miembros como mecanismo principal de la viabilidad del sistema.
Potencia el autocontrol debido a la autonoma que dispone cada nivel de la
organizacin.
Potencia el control interno el cual permite que las actividades principales de
la organizacin cumplan el fin estipulado a travs de mecanismos de
retroalimentacin y realimentacin.
Se basa en la complejidad organizacional.
Requiere de mecanismos de para la toma de decisiones que respondan y
anticipen los resultados de la gestin.
Se basa en indicadores e ndices a partir de metodologas coherentes y
alineadas con la estructura de la organizacin y estrategia que parten de
reas claves y factores crticos de xito dentro del sistema organizacional.
Est basado en un ciclo de adaptacin, regulacin y memoria y aprendizaje.

3.4. EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE
La Ciberntica (Pinilla, 2000: 3) como disciplina desarrollada bajo el enfoque
sistmico, ha permitido el desarrollo de una amplia propuesta de modelos,
disciplinas y metodologas. En el campo de la Ciberntica Organizacional, Beer
ha formulado toda una teora para disear organizaciones viables representada en
un modelo el cual se basa en los conceptos planteados de variedad, recursividad y
116
retroalimentacin por Ashby y las revisiones del profesor chileno Ral Espejo en la
Universidad de Aston, en el Reino Unido.

Lo anterior permite presentar el fundamento del Modelo de Sistema Viable (MSV)
el cual ilustra las relaciones entre control y gestin y que indica a los gerentes un
excelente mecanismo para mantener la mxima autonoma concedida a las
operaciones y al mismo tiempo mantener la cohesin del sistema para alcanzar
los objetivos organizacionales.

El MSV, es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica el cual
permite realizar un diagnstico y diseo de organizaciones humanas y define los
requerimientos estructurales para alcanzar una organizacin no jerrquica y
altamente distribuida con cohesin y capacidad de operar e influir efectivamente
en su entorno.

Como lo afirma Jackson (2002: C6), Beer redefini la Ciberntica, como ciencia
del control y la comunicacin entre el animal y la mquina, en la ciencia de la
organizacin efectiva. El cuerpo del ser humano, controlado por el sistema
nervioso, es el mejor ejemplo de un sistema viable como modelo y fue la base
origen para estos anlisis que se asemejan a las organizaciones sociales.

Asimismo, el MSV de Beer estipula reglas en una organizacin para que sobreviva
lo que conlleva a que se regule, aprenda, se adapte y se desarrolle (Flood, 1999:
C 4)

Dicho modelo de sistema est construido bajo cinco funciones de gestin;
operaciones, coordinacin, control, inteligencia y polticas. En este modelo se
identifican tres partes: La operacin haciendo referencia a los msculos y los
rganos, las actividades primarias que definen a la organizacin; el macrosistema,
el cerebro y el sistema nervioso el cual asegura que las actividades primarias
117
trabajen en forma armoniosa y coordinada; y el entorno, como todas aquellas
partes del mundo externo que tienen relevancia para el sistema. Ver Figura 3.2.

Figura 3.2. Modelo del Sistema Viable
Fuente: Llanos. El modelo de sistema Viable de SUNAT, 2005: Diapositiva 6)

Cabe resaltar que este modelo no funciona como organigrama sino como modelo
funcional; su clave de xito del sistema son el conjunto de leyes de interconexin
en la forma de de complejos lazos de informacin y control y distincin de 5
niveles de sistemas los cuales se pueden identificar en la Figura 3.3:

Figura 3.3. Los 5 sistemas del modelo de sistema viable.
Fuente: Llanos. El modelo de sistema Viable de SUNAT, 2005: Diapositiva 7)
118
Estos niveles de sistemas se clasifican de la siguiente manera:
1) Sistemas uno. Ver Figura 3.4: Implementacin de tareas bsicas; aquellas que
componen las actividades primarias y definen la razn de ser de la institucin.
Son capaces de enfrenta la complejidad del entorno. (Ley de variedad de Ashby).
Cada operacin puede constituir un sistema viable en si mismo. (Teorema de
Recursividad)
Cmo se identifican: Generalmente se les ingresa un insumo y generan un
producto o servicio y apoyan de manera directa la misin de la organizacin.

Figura 3.4: Sistemas 1
Fuente: Llanos. El modelo de sistema Viable de SUNAT, 2005: Diapositiva 8

2) Sistemas dos: Mecanismos de coordinacin entre grupos operativos.
Aquellas actividades o mecanismos que permiten lograr armona en la realizacin
de las tareas bsicas. Ver Figura 3.5. Regula la operacin a travs de planes,
procedimientos, programas, requisitos, etc.
Acta con base en informacin del desempeo de la operacin.
Cmo se identifican: Coordinan distribucin de recursos, homogenizan o
estandarizan procedimientos, articulan operaciones entre reas: alinean
esfuerzos.

119


3) Sistemas tres: Mecanismos de control. (Aqu y Ahora)
Representa a los entes encargados de velar por la administracin diaria de las
actividades primarias. Ver Figura 3.6. Para ello, establece tres canales:
Negociacin de recursos: Humanos, fsicos y financieros.
Comportamiento corporativo: Regula comportamientos inaceptables de la
organizacin de sus miembros. Definicin y revisin de normas legales y
corporativas y de mecanismos punitivos.
Rendicin de cuentas: Verificacin de cumplimiento de responsabilidades
adquiridas.
Cmo se Identifican: Generalmente son instancias que tienen capacidad de
decisin en las actividades primarias.

120


Sistemas tres *: Mecanismos de monitoreo.
Es un canal alterno para recolectar informacin fresca y confiable directamente de
la fuente que permite realizar seguimiento de lo que est sucediendo. Ver Figura
3.7.
Cmo se identifica: Actividades que tienen como objetivo asesorar, evaluar y
comunicar aspectos relevantes al mecanismo de adaptacin (sistema cinco, cuatro
y tres) para evidenciar posibles prdidas de control en la organizacin.

Figura 3.7: Sistemas 3*

121
4) Sistemas cuatro: Mecanismos de investigacin - inteligencia. (Afuera y el
maana.)
Representa a los entes encargados de desarrollar modelos del ambiente, explorar
nuevos productos, servicios, tecnologas, entre otros, con el fin de mantener la
viabilidad de la institucin en el ambiente. Ver Figura 3.8.
Identificacin: Generalmente son instancias que debaten y se renen para
comentar nuevos elementos que pueden mejorar y actualizar prcticas y procesos
en la organizacin.


5) Sistemas cinco: Mecanismo de polticas. (Clausura e identidad)
Es el encargado de definir la identidad de la organizacin, dar clausura a sus
ciclos de aprendizaje y garantizar buenas comunicaciones entre los sistemas de
control e inteligencia. Ver Figura 3.9. Decide un balance entre los requerimientos
de estabilidad del sistema 3 (Cohesin) y los de cambio del sistema 5
(Inteligencia) y lo plasma mediante una visin, valores y objetivos estratgicos a
los que debe alinearse el sistema en su conjunto.
Identificacin: Generalmente son instancias que dictan las polticas y directrices
globales de la organizacin.

122


El Modelo de Sistema Viable de Beer presenta entonces ambos conceptos
relacionados Control y Gestin y es el claro modelo de las organizaciones
cibernticas descentralizadas en las cuales importan las relaciones para que el
sistema se regule as mismo.

Este modelo posee las siguientes ventajas las cuales se exponen a continuacin
con base en la informacin proporcionada a travs del curso virtual de la UNAL
(2004: C4):

No requiere la existencia previa de la organizacin en estudio.
Es una herramienta de complejidad.
Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin.
Involucra la realizacin de identidad organizacional.
Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos (adaptacin)

Asimismo, Cano y Gil (Notas de Clase, 2005 ) en sus notas de clase afirma que:

123
El MSV es un lenguaje para discutir:
Viabilidad y adaptabilidad de las organizaciones sociales.
Desarrollo de mecanismos de comunicacin adecuados.
Mejora en la capacidad de sobrevivencia
Es un modelo de Diagnstico, desarrollado por el cientfico ingls Stafford
Beer basado en las conclusiones de Ashby acerca de la variedad.
Basado en el MSV, se presentan metodologas para solucin de problemas,
diseo organizacional, entre otros: Definicin de identidad, Desdoblamiento
de complejidad, Anlisis de discrecionalidad, Puntos de diagnstico, entre
otros.

Por su parte, el mtodo de diseo del MSV consta de las siguientes etapas
resumidas de la siguiente manera (vila, 1999: 7)

Establecer la Identidad Organizacional.
Se determina la Identidad de Clase, que da origen a la organizacin y que
la distingue de las dems. Luego se caracteriza al sistema por medio de los
factores que interviene y que conforman la Sigla TACOME, donde:
T: transformacin. Qu entrada es transformada en qu salida? (el que
hacer de la organizacin ).
A: actores. Personas que llevan a cabo o son las causantes directas de que
se efecte la transformacin.
C: clientes. Los afectados directamente por la transformacin.
O: dueos (owner). Aquellos que controlan y son responsables por el
sistema
M: macrosistema. Sistema mayor en el cual esta inmerso el sistema en
estudio.
E: ambiente. Imposiciones ambientales que no son posibles de modificar
por el sistema en estudio.
Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema.
124
Se deben definir todas aquellas actividades necesarias (es decir actividades
tecnolgicas) para efectuar la transformacin independiente de la
organizacin a desarrollar.
Modelamiento de los niveles estructurales.
Reconocer aquellas actividades tecnolgicas de las cuales la organizacin
tiene capacidad de hacerse cargo (actividades primarias).
Estudio de discrecin y autonoma.
Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las actividades primarias
con las actividades de regulacin, tanto de inteligencia como de control.
Estudio y diseo de los mecanismos de control.
Se buscan mecanismos que reduzcan o amplifiquen la variedad entre los
diferentes niveles recursivos de la organizacin para lograr la
autorregulacin, se distinguen mecanismos de Monitoreo - Control y de
Adaptacin.

a. Mecanismos de Monitoreo Control: Est dirigido a regular el
comportamiento de las actividades primarias de la organizacin, para
ello consta de tres elementos: la funcin de control, el mecanismo de
coordinacin y el mecanismo de monitoreo. (Espejo, 1989).
b. Mecanismo de Adaptacin: Muestra como el sistema aprende
a adaptarse al medio ambiente cambiante para lo cual enfrenta y
relaciona el medio ambiente interno (estructura organizacional) y el
medio ambiente externo (perturbaciones). Para lograrlo se apoya en
dos funciones: de control, la cual regula la variedad del ambiente
interno (mecanismo de monitoreo - control); y de inteligencia, la que
regula el medio ambiente externo.

125
3.5. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN BAJO EL ENFOQUE
CIBERNTICO - CYBERSYN
Para lograr el control de la gestin, es imperante la revisin de sistemas de control
bajo el enfoque ciberntico. Principalmente, vale la pena revisar el modelo
diseado por Sttaford Beer y sus seguidores en el cual se presenta una
herramienta fundamental para disear un sistema de control de gestin el cual
permita controlar de manera eficiente el desempeo organizacional teniendo en
cuenta la participacin de todos lo miembros de la organizacin, el estudio y
manejo de la estrategia, la utilizacin de indicadores e ndices a partir de
semaforizaciones y alarmas alineados con la estructura de la misma organizacin
y apuntando a los objetivos estratgicos y dems que sirva como herramienta para
hacer que los integrantes de la organizacin se comuniquen e interacten de una
manera efectiva.

La concepcin de CyberSyn apunta hacia la propuesta de un modelo de gestin y
control efectivos el cual responde tanto a la explicacin del proceso de control en
un organizacin desde una perspectiva diferente, hasta del diseo y aplicacin de
un sistema de monitoreo que permite observar inteligentemente el comportamiento
de la empresa, desde el enfoque de manejo de las variables fundamentales.

La palabra CyberSyn est compuesta de las palabras inglesas Cybernetics y
Synergy. De manera general, como afirma Pinilla (2000: 4), este modelo hace
nfasis en dos aspectos centrales de la gestin: La comunicacin efectiva entre
todos los miembros de la organizacin y la alineacin entre los objetivos de la
organizacin y los mecanismos de control. La comunicacin efectiva se da a
travs de una herramienta que permita el flujo de datos e informacin
manteniendo una organizacin y control para que stos sean veraces.

Este modelo se basa en el diseo de un nuevo sistema de medicin, para soportar
la operacin del sistema de control de gestin, basado en los conceptos de
actualidad, capacidad y potencialidad, permitiendo de esta manera a los directivos
126
y gerentes observar y hacer un seguimiento de manera sistemtica al
comportamiento de las variables crticas de xito acordadas a cada nivel de la
organizacin para realizar el control de la gestin (INDICADORES).

3.5.1. REQUERIMIENTOS DEL MODELO
Los aspectos que el modelo CyberSyn sugiere se deben disear para obtener
mejoras en la efectividad organizacional son (Espinosa, 1994 citado por Pinilla,
2000:5):

Definir ajustes estructurales que promuevan el desarrollo organizacional.
Alinear los objetivos de la organizacin con los procesos de la misma.
Desarrollar un sistema estndar de medidas para medir el desempeo a
travs de INDICADORES DE GESTIN, detectar inestabilidades en la
relacin entre la organizacin y su ambiente y mejorar las capacidades de
aprendizaje.

3.5.2. FUNDAMENTOS DEL MODELO
El modelo Cybersyn permite explicar y solucionar el problema al que se enfrenta
un directivo en cualquier nivel, ya sea gerente, director de rea o jefe de
departamento, en trminos de un proceso de aprendizaje continuo (Rojas, 2005:
95). Este proceso hace referencia a cuatro etapas secuenciales como lo son:
observacin, evaluacin, diseo e implantacin.

La etapa de observacin se lleva a cabo a travs de la definicin y medicin de un
conjunto de indicadores; por su parte, la etapa de evaluacin se efecta
comparando los valores observados de la medicin de los indicadores con un
conjunto de valores esperados (metas) establecidas previamente en el proceso de
planeacin; en la etapa de diseo establecen las estrategias para atender las
desviaciones encontradas entre los resultados observados y esperados;
finalmente, la etapa de implementacin enfatiza en el proceso de ejecutar las
estrategias de accin teniendo en cuenta que si stas fueron bien diseadas e
127
implantadas originarn cambios en los resultados de las nuevas mediciones de los
indicadores ajustndose al conjunto de valores esperados.

Rojas (96) explica que si el resultado se ajusta a lo esperado se dice que el
sistema esta bajo control y si no ocurre, el ciclo de control efecta de nuevo en
busca de una estrategia diferente de accin para retomar el control de la gestin
de la unidad monitoreada.

3.5.3. ETAPAS DEL DESARROLLO DEL MODELO CYBERSYN
Como se mencionaba anteriormente, Cybersyn es un modelo que funciona como
herramienta para el diseo de un sistema de control de gestin el cual se sintetiza
en seis etapas. Rojas (95), basado en los planteamientos de Reyes explica las
etapas del mtodo CyberSyn para el diseo del sistema de control atendiendo la
pregunta Cmo disear y poner en funcionamiento los ciclos de control para los
aspectos relevantes en la gestin de una organizacin?

Para describir cada una de las etapas y las herramientas se presenta el cuadro
resumen y una breve descripcin de lo que se pretende en cada paso. Ver Tabla
3.2.
Tabla 3.2. Etapas y herramientas del mtodo CyberSyn.
Fuente: Reyes, 2003. Citado en Rojas. Aplicacin Prctica del Mtodo Cybersyn, 2005.

1. Declaracin de Identidad:
Consiste en la definicin del proceso de transformacin de la organizacin a travs
de las preguntas: Qu hace la organizacin?, Cmo lo hace?, Para qu lo
ETAPAS
1. Declaracin de identidad
2. Desdoblamiento de Complejidad
3. Aspectos relevantes
4. Construir indicadores
5. Calcular ndice
6. Desarrollar prcticas
HERRAMIENTAS
1. Nombrar sistema y TACOME
2. Modelos estructurales
3. Factores crticos de xito
4. Hoja de vida del indicador.
5. Cyberfilter
6. Ciclos de control
128
hace? Para esto se debe nombrar el sistema y caracterizarlo por medio de los
factores que interviene y que conforman la Sigla TACOME.

2. Desdoblamiento de Complejidad:
Hace referencia a la representacin grfica de cmo la organizacin en estudio
organiza sus actividades primarias, es decir, aquellas actividades que realizan
directamente la transformacin.

3. Aspectos Relevantes:
Consiste en la determinacin de los Factores Claves y Crticos de xito de las
actividades primarias los cuales orientarn el seguimiento y monitoreo de la
gestin realizada en cada uno de estas actividades. Estos factores son todos
aquellos en los cuales los responsables de las tareas primarias se deben
concentrar su esfuerzo para alcanzar un desempeo eficaz.

4. Construir Indicadores:
Hace referencia a la identificacin de las variables representativas de cada Factor
Crtico de xito y el diseo de indicadores a partir de dichas variables los cuales
se monitorearn permanentemente el desempeo de la organizacin. Para cada
indicador se debe construir una hoja de vida que permita conocerlos en detalle por
todos los miembros y en la cual deben estar definidos los aspectos ms relevantes
del mismo (frmula para su clculo, unidades, responsable, objetivo estratgico,
entre otros). Estos indicadores deben estar nombrados de la manera ms
descriptiva posible y los resultados de stos sean fciles de interpretar.

5. Calcular ndices:
Esta etapa permite reducir la complejidad del sistema de indicadores diseados a
partir de un sistema de ndices normalizados a una escala porcentual. Esta
normalizacin se logra a partir de un establecimiento estndar de medidas con
tres parmetros o criterios de desempeo establecidos en el modelo Cybersyn.
129
Dichos parmetros corresponden a los valores de Potencialidad, Capacidad y
Actualidad.

En la Figura 3.10 se expresa el sistema de medicin que permite el clculo de los
ndices.

Figura 3.10. Sistema de Medicin del Modelo CyberSyn
Fuente: Espejo y Otros, 1996: 254, citado por Rojas. Aplicacin Prctica del Mtodo Cybersyn,
2000: 98.

De acuerdo con este sistema de medicin se deben escoger los valores de cada
variable correspondientes a su potencialidad (potentiality), capacidad (capability) y
actualidad (actuality) los cuales se relacionan para conformar los ndices de
latencia (latency), logro (achievement) y desempeo (performance).

Beltrn (2000: 6-7) resume las conceptualizaciones de estos valores de la
siguiente manera:

Potencialidad: El valor que la variable debera tomar si la
organizacin eliminara sus lmites y desarrollara sus recursos.
Este es el mejor valor que la organizacin puede alcanzar, de
acuerdo a los registros histricos, con las mnimas limitaciones y el
mejor nivel de recursos. La potencialidad mide los recursos
130
comprometidos para el desarrollo a largo plazo, as este valor
proporciona una direccin en la cual la organizacin debe
desarrollar sus recursos.
Capacidad: El mejor valor que la variable puede tomar, aceptando
el nivel actual de recursos disponibles y las limitaciones actuales.
Este puede ser calculado bien sea por un estudio de produccin, o
seleccionando el mejor valor histrico que halla alcanzado la
variable. El valor de capacidad puede eventualmente cambiar. Con
el fin de medir este valor, los administradores requieren un
adecuado mecanismo de control que les ayude a saber acerca de
los recursos de la variable, as como a monitorear su ubicacin y
utilizacin actual.
Actualidad: El valor actual de la variable medida. Sirve para medir
un evento tan pronto como ste ocurre. Este valor muestra el
desempeo actual de un ndice, sin cambios con respecto al plan
inicial y sin mejoras en los recursos disponibles.

Explicando los resultados de la relacin entre estos valores Beltrn (7) afirma que
el ndice de logro se refiere a los resultados actuales obtenidos por las mediciones
de los indicadores; el ndice de latencia se refiere a los reales compromisos
adquiridos por la organizacin y el ndice de desempeo, se refiere al balance
entre ellos.

La herramienta desarrollada para realizar la medicin Beer la ha denominado
Cyberfilter como mecanismo de procesamiento de datos e informacin para la
generacin de los ndices y como sistema de soporte a la toma de decisiones
basado en el sistema de mediciones expuesto.

Los valores de los ndices oscilan entre 0 y 1 y el hecho de que los resultados
sean aceptables o no dependen de la naturaleza de la organizacin y el diseo de
los indicadores; la estrategia a seguir depende del anlisis de esta informacin.
131

Si por ejemplo, el ndice de logro es un valor cercano a uno (1) quiere decir que se
estn cumpliendo los objetivos establecidos y se est evolucionando hacia la meta
deseada estipulada por la organizacin para un perodo de tiempo determinado de
acuerdo con la capacidad y recursos existentes. Cabe resaltar que si mejorar
significa crecer, el ndice de logro corresponde al cociente entre actualidad y
capacidad. Si, por el contrario, mejorar significa decrecer, entonces este ndice se
relaciona como el cociente entre capacidad y actualidad. (Garcs, Quintero y
otros, 2004: 41)

Por su parte, en lo que respecta al ndice de latencia, si ste tiende a uno (1)
quiere decir que existe un compromiso real de las directivas de la organizacin por
superar las debilidades para alcanzar el mejor valor que la organizacin puede
dar.

Por ltimo, si el ndice de desempeo tiende a uno (1) la organizacin est
superando sus limitaciones y est operando al mximo con sus recursos.

Como afirma Garcs, Quintero y otros (41), el uso de ndices le permite al gerente
reducir la complejidad que implica el manejo de indicadores, con valores, con
frmulas y unidades de medida diversas, pues en todo los casos tendra valores
que oscilan entre 0 y 1. Al mismo tiempo, a travs de ellos dispone de una
informacin balanceada de su organizacin, tanto en lo referente a la gestin
presente, como de su fortaleza hacia el futuro.

6. Desarrollar prcticas
Esta etapa hace referencia al anlisis del sistema de indicadores con el fin de
tomar decisiones que se tornen en acciones. Estas acciones como afirma Rojas
(2005: 98) emergen de los ciclos de control.

132
De acuerdo con la Figura 3.11 se observa el modelaje inicial de un ciclo de control
para un indicador. Se tiene un conjunto de perturbaciones en inciden sobre los
Factores Crticos de xito de la organizacin los cuales afectan los resultados de
los indicadores asociados a stos. El responsable del cumplimiento del objetivo
asociado al indicador compara los resultados de stos con los valores esperados y
al encontrar desviaciones genera estrategias para mejorar los resultados futuros,
Para que todas las etapas anteriores sean tiles, es necesario cerrar el circuito lo
cual quiere decir que los ndices que estn indicando que los resultados se estn
saliendo del curso esperado deben ser analizados por las instancias que tienen la
discrecionalidad de impulsar las acciones correctivas del caso.

Figura 3.11. Modelaje inicial de un ciclo de control.
Fuente: Snchez. Modelo de gestin organizacional para el control de indicadores basado en el
diseo de circuitos de aprendizaje y el modelaje conversacional de ciclos de control, 2005:2)

Se tiene entonces que al momento de establecer cada uno de los valores de estas
mediciones se tiene la posibilidad de comparar que sucede con cada uno de los
indicadores en el tiempo a travs de la informacin que se deriva de los ndices de
De la informacin que se deriva de los ndices de latencia, logro y desempeo.
133

3.5.4. APLICACIN DE LOS MODELOS CIBERNTICOS EN EL DISEO DE
SISTEMAS DE CONTROL
Se han encontrado un nmero considerable de aplicaciones de los modelos
cibernticos a casos en distintas organizaciones, problemas y proyectos. Se
considerarn para este anlisis las aplicaciones de los modelos cibernticos
aplicados al Proyecto de Fortalecimiento del Sistema de Control Interno de las
Entidades Distritales en Colombia desarrollado por la Veedura Distrital de Bogot
Colombia; el proyecto de Software Educativo para el Diseo de Indicadores de
Gestin (Sedig) propuesto por Mario Alberto Beltrn de la Universidad de los
Andes y finalmente el proyecto denominado Aplicacin Prctica del Mtodo
Cybersyn desarrollado por Miguel David Rojas de la Universidad Nacional de
Medelln enfocado hacia una seccin de una cadena de supermercados en
Colombia.

El Proyecto de Fortalecimiento del Sistema de Control Interno de las Entidades
Distritales en Colombia plantea inicialmente las conceptualizaciones de control
interno en la administracin pblica y el planteamiento de la metodologa
ciberntica propuesta para llevar la tarea de fortalecimiento. Como una de las
conclusiones iniciales de la cual parte el proyecto es que la Ciberntica
organizacional como disciplina no entra en contradiccin con otras metodologas
existentes sino que brinda el mayor provecho de otras tcnicas y adems permite
que la organizacin se autorregule, sea viable y logre un aprendizaje institucional.

Particularmente, en este estudio se hace una distincin de sistemas y se revisa el
caso del sistema educativo como subsistema del sistema distrital. El sistema
educativo en Colombia por su parte est compuesto por los subsistemas de
educacin superior y de educacin bsica y media y estos a su vez, por
subsistemas como los son las universidades, los colegios y escuelas. Estos
subsistemas son considerados organizaciones dado que tienen en s mismos
tienen la capacidad de crear, regular y producir.
134

Las herramientas metodolgicas para el fortalecimiento del sistema de control
interno de las entidades distritales parten de la Declaracin de Identidad como
mecanismo para determinar con precisin el proceso de transformacin mediante
el cual la entidad agrega valor al sistema del cual hace parte. Se utiliza entonces
el establecimiento de la misin y visin y la utilizacin del nemnimo TASCOI (o
TACOME) como elemento necesario para el establecimiento de la identidad
organizacional. Los resultados del proyecto indican que la herramienta
metodolgica de la Declaracin de Identidad por parte de la Veedura Distrital,
durante el ao 2000, mediante el proceso de transferencia de conocimiento a 20
entidades distritales permiti conocer, en varios casos, realidades no observadas
antes por los equipos directivos.

Como segundo aspecto en la metodologa, se utiliz la Gerencia de la
Complejidad como punto esencial para la viabilidad de las entidades. Como
afirma los resultados del proyecto, un punto esencial en este proceso es como la
organizacin maneja la complejidad del entorno; el manejo de esta complejidad se
refiere a la habilidad que se tiene para alcanzar y mantener un adecuado nivel de
desempeo en tareas que son de inters de la organizacin o competencia, por lo
tanto, todas las entidades necesitan desarrollar mecanismos para atenuar la
complejidad del entorno y al mismo tiempo amplificar su capacidad de respuesta.

Para llevar a cabo la gerencia de la complejidad se establecieron pasos para el
establecimiento de FCE, criterios de desempeo de los FCE (indicadores), diseo
de mecanismos para atenuar la complejidad de las situaciones que pueden poner
en riesgo el cumplimiento de los objetivos y amplificadores de la capacidad de
respuesta de la entidad y finalmente el diseo por cada par atenuador
amplificador los respectivos transductores, que son codificadores o
decodificadores que permiten establecer el puente, la comunicacin entre un
sistema y otro. Ver Figura 3.12.

135

Figura 3.12. Relacin Amplificador Transdutor
Fuente: Garcs, Quintero y otros. Hacia la coherencia y efectividad del control interno en la
administracin pblica, 2004: 23

Como tercer aspecto metodolgico, se realiz el Desdoblamiento de Compejidad
utilizando los modelos estructurales como lo son: el modelo tecnolgico,
geogrfico (Ver Figuras 3.13, 3.14 y 3.15), modelo cliente proveedor y modelo
de tiempo con el fin de hacer diagnstico al observar la coherencia en el
ordenamiento de las actividades como tambin para el modelamiento de la
organizacin que potencialmente podra darle ms capacidad de accin.

136

Figura 3.13. Modelo Tecnolgico.

Figura 3.14. Modelo Geogrfico.

137

Figura 3.15. Modelo Cliente Proveedor.

El agrupamiento de la declaracin de identidad y la aplicacin de los modelos
estructurales recibe el nombre de desdoblamiento de complejidad que consiste en
un diagrama en forma de rbol el cual muestra las relaciones de constitucin e
inclusin de la organizacin de las actividades primarias en distintos niveles
lgicos. (Ver Figura 3.16). Como se observa en la, podran utilizarse todos los
modelos estructurales para el desdoblamiento de complejidad.

Figura 3.16. Desdoblamiento de Complejidad.

138
Seguidamente, como cuarto punto en la metodologa, se utiliza en Anlisis
Discrecional como mecanismo para visualizar las relaciones entre las actividades
misionales y las de apoyo con el fin de determinar el grado de descentralizacin
que exhibe la organizacin. Ver Figura 3.17.

Figura 3.17. Anlisis Discrecional.
administracin pblica, 2004: 29.

Al observar la figura se tiene que los puntos de interseccin son de filas con
columnas significan niveles de autonoma (delegacin de la actividad y capacidad
de recursos) de la actividad para el ejercicio de esa funcin.

De aqu se desprenden las preguntas de cules son las ventajas de la
centralizacin o descentralizacin.

Como quinto punto, se establecen circuitos de control (Ver Figura 3.18) con el cual
se pretende que existe un autocontrol en tiempo real de las actividades y que este
139
sea asumido por el responsable de cada tarea. Cada actividad misional tendr su
propio circuito de control por lo que se concluye que un sistema de control es un
conjunto de circuitos de control.

Figura 3.18. Circuito de Control.
administracin pblica, 2004: 33.

El sexto aspecto metodolgico consistente en el establecimiento de un sistema de
indicadores que alimenten los circuitos de control a travs de mecanismos
consistentes con la realidad de la organizacin.

Para la elaboracin del sistema de indicadores primero se definieron las
caractersticas de stos, se estableci un inventario y codificacin de stos
relacionados con las actividades misionales de la entidad y el establecimiento de
los valores de actualidad, capacidad y potencialidad. El objetivo claro de estos
indicadores consiste en servir de control y autorregulacin y orientador de la
organizacin. Asimismo, para saber qu pasa con los indicadores en el tiempo se
establecieron los ndices de latencia, logro y desempeo.

De cada indicador se deriva su hoja de vida para consignar los datos ms
relevantes de cada uno.

Finalmente, el proyecto concluye con la aplicacin del Modelo de Sistema Viable
como mecanismo de diagnstico organizacional.
140
Del proyecto se concluy que todo lo expuesto en materia de la ciberntica
organizacional sirve como patrn de comparacin generando modelos de
diagnstico y rediseo de cada una de las entidades para ayudar a que estas
organizaciones avancen a ser ms flexibles, adaptativas y modernas. El modelo
brind los criterios para cambiar algunas leyes y estructuras y condiciones de
diseo a pesar del contexto jurdico y operativo del sector pblico.

Por otra parte, el proyecto del Software Educativo para el Diseo de Indicadores
de Gestin (Sedig) propuesto por Mario Alberto Beltrn de la Universidad de los
Andes nace de la necesidad de crear, como el autor afirma Beltrn (2000: 1), un
material educativo enriquecido con computador que facilite el proceso de
enseanza aprendizaje en el tema de diseo de sistemas de control de gestin
que facilite a los aprendices avanzar en el conocimiento de metodologas
cibernticas de diagnstico organizacional y diseo de sistemas de control de
gestin a travs de su aplicacin en casos prcticos.

El software, se convierte en un acompaamiento para el estudiante de Ingeniera
Industrial de la Universidad de los Antes para que aplique el mtodo del Cybersyn,
iniciando con etapas metodolgicas de la Ciberntica Organizaciones concluyendo
con e diseo y formulacin de indicadores de gestin.

La metodologa sugerida por Beltrn (7) se resume en los siguientes puntos:
1. Definir ajustes estructurales para fomentar el desarrollo
organizacional.
2. Encontrar compromisos apropiados para alinear la estrategia
organizacional y la estructura operativa de los procesos, acordar
programas de desarrollo estratgico y recursos para su
implantacin, en cada nivel organizacional.
3. El desarrollo de un sistema estndar de medidas para evaluar el
desempeo organizacional para detectar inestabilidad en la
141
relacin entre la organizacin y su entorno y para mejorar las
aptitudes de aprendizaje de los trabajadores.

El primer paso se resume en la aplicacin del mtodo Viplan el cual consiste en
los pasos ya conocidos anteriormente como lo son establecimiento de la
identidad, niveles de complejidad, modelos de actividades tecnolgicas y Modelo
del Sistema Viable los cuales son el punto de partida para el fundamento y
construccin de indicadores.

El segundo paso hace referencia a la bsqueda de compromisos entre la
estructura operativa de los procesos y la estrategia organizacional con el fin de
acordar programas de desarrollo de la organizacin.

Por ltimo, el desarrollo de un sistema estndar de medidas parte del
establecimiento de FCE, identificacin de variables asociadas y el nombramiento
y diseo de los indicadores de gestin y establecimiento del modelo Cybersyn
para construir el sistema estndar de ndices.

Por su parte, esta metodologa es la que utilizar el estudiante por medio del
software Sedig el cual se emplearn en la asignatura Sistemas de Monitoreo y
Control de la Maestra en Ingeniera Industrial de la Universidad de los Andes a
travs de casos prcticos de aplicacin de las metodologas Cibernticas.

Beltrn (11) afirma que El SEDIG est propuesto para que el estudiante construya
su propio conjunto de Indicadores de gestin de acuerdo al caso prctico que haya
elegido dentro de un ambiente rico en informacin que lo estimulen a aplicar el
conocimiento adquirido a travs de la prctica y que por ende enriquezca tambin
el ambiente de estudio de otros estudiantes.

142
Por ltimo, el caso de Aplicacin Prctica del Mtodo Cybersyn desarrollado por
Miguel David Rojas de la Universidad Nacional de Medelln enfocado hacia una
seccin de una cadena de supermercados en Colombia muestra, al igual que los
casos anteriores, muestra las etapas de aplicacin de las propuestas de modelos
de la Ciberntica Organizacional.

Especficamente, se aplic el mtodo Cybersyn como mecanismo para evaluar la
gestin de un rea a travs de indicadores de gestin.

Las etapas especficas aplicadas se resumen en la Tabla 3.3:

Tabla 3.3. Cuadro resumen de etapas de implantacin del CyberSyn
Fuente: Rojas. Aplicacin Prctica del Mtodo Cybersyn, 2005: 97.

La aplicacin, como se coment anteriormente, se realiz en una cadena de
supermercados tomando un indicador para el desarrollo de las etapas y ofreci
143
con claridad un mecanismo para definir la complejidad de la organizacin y
detectar oportunidades de mejora a partir de las perturbaciones a las que se
enfrentan los procesos internos. Asimismo, la aplicacin de Cybersyn permite
realizar un control organizacional de las variables estratgicas y crticas de la
organizacin y tener las bases para toma de decisiones futuras y priorizacin de
planes de accin.

3.5.5. ANLISIS CRTICO
Como se mencion anteriormente, las organizaciones presentan una complejidad
caracterstica y para gerenciarlas, administrarlas, interactuar con su entorno y
realizar la gestin y control necesarios, con el fin de cumplir sus objetivos
estratgicos y la viabilidad de la organizacin en el tiempo, es necesario el estudio
y utilizacin de enfoques y teoras que expliquen, diagnostiquen su
comportamiento y complejidad sistmica.

Los intereses de los distintos autores e investigadores bajo el enfoque de la
Ciberntica Organizacional han presentado sus propuestas ms innovadoras y
conocidas como el Modelo de Sistema Viable y el Mtodo del Modelo Cybersyn
los cuales corresponden a unas de las herramientas metodolgicas para lograr
que una organizacin pueda establecer un Sistema de Control que le permita a las
organizaciones su viabilidad en el tiempo.

El Modelo de Sistema Viable es una poderosa herramienta para estudiar, analizar,
diagnosticar y redisear una organizacin como un todo y evaluar estrategias y
sistemas de control de gestin con base en la complejidad de la organizacin. Se
distinguen cinco subsistemas los cuales desempean cada uno una funcin
sistmica mediante una interaccin con el fin de lograr que todo el sistema
organizacional se encuentre bajo control teniendo en cuenta los principios de
autonoma y cohesin como requisitos de viabilidad.

144
Las propuestas cibernticas se enfocan en organizaciones ms descentralizadas
para garantizar la autonoma pero con la cohesin necesaria para garantizar el
cumplimiento de los objetivos organizaciones. Entre ms descentralizado sea el
sistema mayores deben ser los mecanismos para que el sistema se autorregule y
autocontrole.

Se observa en una subrea o departamento en una organizacin que a pesar que
la centralizacin permite una unidad en el manejo y criterios para gestionar, trae
como desventaja un proceso de toma de decisiones ms retardado y que poco
autocontrol en dichos subsistemas. Por su parte, la descentralizacin permite una
toma de decisiones ms rpida, con menos costos, autonoma y autocontrol
aunque puede traer consigo que el control de toda la organizacin se pierda
porque puede generar conductas en desorden en cada subsistema. Debe haber
entonces un equilibrio entre autonoma y cohesin en la organizacin para
potenciar el control de la organizacin como un todo.

De lo anterior se puede afirmar que la caracterstica principal de un sistema viable
es su propiedad de recursin en donde cada subsistema pertenece a un sistema
ms general que lo contiene con las mismas caractersticas.

El modelamiento, diagnstico y estudio organizacional son necesarios para luego
identificar aquellas reas y factores estratgicos y crticos de xito de la
organizacin los cuales permiten monitorear y hacer seguimiento a los objetivos y
estrategias planteados por la organizacin. El objetivo de disear un sistema de
control a partir de esta informacin, adaptado a la complejidad de la organizacin,
permite reducir y administrar la variedad que presenta el sistema y su entorno y de
esta manera, orientar a que el sistema organizacional se autorregule y sto se
logra cumpliendo el requisito de variedad de Ashby.

Stafford Beer, adicional a su Modelo de Sistema Viable presenta el Modelo de
Cybersyn como una herramienta para apoyar el control de gestin. Este
145
mecanismo modelo herramienta se basa en aspectos como la alineacin de
los objetivos estratgicos al sistema de medicin de indicadores,

El proceso de medicin y clculos de indicadores se basa en las interrelaciones de
los valores de Actualidad, Capacidad y Potencialidad los cuales generan los
ndices de Latencia, Logro y Desempeo. Esta propuesta para establecer el
sistema de medicin de los indicadores permite evaluar cmo la organizacin est
creciendo, cmo evoluciona hacia el cumplimiento de las metas mximas
establecidas en el proceso de planeacin, los compromisos para superar las
debilidades y limitaciones y de sta manera, reducir la complejidad que emerge
del sistema organizacional.

A pesar de que no se encontraron casos aplicados especficamente a la realidad
de una Institucin Universitaria, la aplicacin del mtodo Cybersyn propone la
utilizacin de la mayora de los aspectos que la ciberntica considera necesarios
para controlar eficazmente el desempeo de la organizacin; permite a un jefe de
rea o directivo evaluar en forma directa si la gestin de su rea o departamento
est cumplimiento con lo planeado a partir del estudio de su rea como un
sistema, el manejo de indicadores de gestin que surgen de los Factores Crticos
de xito y la estructura de la organizacin, las seales de alarma y la
administracin de la informacin.

146

CAPTULO 4

MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN DE
LA GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA
NORTE

147

4. MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
NORTE

4.1. ANLISIS COMPARATIVO ENTRE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y
LAS PROPUESTAS METODOLGICAS DEL ENFOQUE CIBERNTICO
Luego de la revisin terica de diversos autores y enfoques que tratan la temtica
de Planeacin y Control de Gestin en las organizaciones se pueden establecer
comparativamente los siguientes aspectos a resaltar:

Es indispensable reconocer la integracin de las funciones de Planeacin y
Control para el diseo de un sistema de control de gestin. Esto es posible
si se dispone de informacin oportuna y de un total compromiso de la
Organizacin, especialmente en las esferas de la alta gerencia.

Primero se debe planear el sistema a controlar (la organizacin), es por
ello, que la planeacin basada en el direccionamiento estratgico es el
punto de partida para el diseo de cualquier sistema de control. Este
proceso de planeacin se debe confeccionar a la medida de la
organizacin, sus caractersticas y estructura.

Todo sistema debe tener la capacidad de adaptarse; sto se traduce
tambin al proceso de planeacin el cual debe permitir que a futuro la
148
organizacin tenga la capacidad de dar respuesta a estmulos de corta y
larga duracin con flexibilidad y adaptar su plan de acuerdo con sto.

En el proceso de planeacin se deben garantizar la participacin de todos
los niveles de la organizacin; cumplir el principio de continuidad con el fin
de lograr una efectividad en el aprendizaje y adaptacin de la organizacin;
implementarse las decisiones de la planeacin de manera controlada y
comparar frecuentemente el desarrollo real del plan con las expectativas
formuladas de manera explcita y cuando existan desviaciones
considerables entre los real y lo esperado se deben identificar las causas
de las desviaciones y emprenderse una accin correctiva y; cumplir el
principio de coordinacin e integracin con el fin de planear de manera
simultnea e interdependiente en todas las reas de la organizacin.

A pesar que los autores plantean sus propuestas de modelos de
planeacin, stas coinciden en que se basa en el direccionamiento
estratgico. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que esta planeacin
debe estar enfocada hacia el diseo del sistema a controlar a partir de un
diagnstico inicial e identificacin de la estructura de la organizacin y sus
funciones primarias.

Singularmente, los modelos revisados de planeacin se comportan para
este estudio como guas para el desarrollo de un plan estratgico, sin
embargo, el modelo de Goodstain identifica una etapa previa denominada
planeacin para planear en la cual se estructura la metodologa a seguir
con los miembros que realizarn el proceso de planeacin, sus
compromisos, el calendario de trabajo, conocimiento del entorno de la
organizacin, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia
exitosa.

149
Por su parte, para el control ejercido por el sistema, se deben cumplir
adems las condiciones enumeradas a travs del curso de Teora
Administrativa del curso virtual de la UNAL las cuales son: ser integral,
peridico, selectivo, creativo, eficaz, eficiente, adecuado, adaptado,
motivador, ser puente entre estrategia y accin y ser flexible.

En lo que respecta al diseo del sistema a controlar debe haber una
alineacin de cada una de sus partes bajo una estructura que responda a la
naturaleza de la organizacin y en este caso particular, a una Divisin
Acadmica de una Institucin Universitaria.

El sistema de control de la gestin debe estar acompaado de un sistema
informacin que sirva de mecanismo de seguimiento de las variables que
son claves para el xito a cada uno de los niveles de la organizacin y
retroalimentacin a los mismos. Este mecanismo debe permitir la toma de
decisiones en tiempo real para hacer los ajustes al proceso y que permita
luego una adecuada toma de decisiones.

Cada uno de los objetivos debe estar conformado y ajustado a las
caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organizacin. Para lograr el seguimiento al cumplimiento de los objetivos es
necesario que el sistema de control de gestin sea capaz de funcionar de
tal forma que se pueda obtener informacin necesaria y en el momento
preciso.

El flujo de informacin de la herramienta informtica que soporte el sistema
de control debe depender tambin de la estructura de la organizacin y
cada centro de informacin debe estar asociado a un centro de
responsabilidad. Asimismo, dicha informacin debe estar definida
previamente, con un mecanismo de recoleccin efectivo, de procesamiento
150
y retroalimentacin a los usuarios del sistema para una efectiva toma de
decisiones.

Los objetivos estratgicos deben estar asociados a Indicadores de Gestin
los cuales determinan los niveles de cumplimiento de dichos objetivos. El
Sistema de Control de Gestin debe estar conformado por un subsistema
de Indicadores los cuales se les har monitoreo y seguimiento para evaluar
el desempeo de la organizacin y con base en esta informacin, tomar
acciones que regulen, ajusten y adapten a la organizacin con el fin de
alcanzar lo propuesto en sus planes.

Analizando crticamente los modelos revisados de Cuadro de Mando Integral y el
Cybersyn se establecen los siguientes aspectos:

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard se constituye en una
herramienta enfoque metodologa para el diseo de un sistema de
control. Principalmente, CMI acta como sistema de control estratgico de
gestin que apunta a construir indicadores de desempeo claves. Desde
este punto de vista, y para efectos de la propuesta a determinar a partir de
esta investigacin, se aprovechar del CMI su filosofa de traducir la
planeacin estratgica en un conjunto balanceado de indicadores
financieros e intangibles. Sin embargo, las perspectivas propuestas por
el modelo no se ajustan directamente a todo tipo de organizacin.

Especficamente, la naturaleza de una divisin acadmica al interior de una
Institucin de Educacin Superior no necesariamente se ajusta a crear
indicadores a partir de las perspectivas Financiera, del Cliente, Proceso
Interno y Aprendizaje y Crecimiento. Existen reas estratgicas
determinadas a partir de las actividades primarias de la Institucin de
Educacin Superior conocidas como Docencia, Investigacin y Extensin y
a partir de estas se deben generar el conjunto de indicadores.
151

Cybersyn tiene en cuenta criterios para la construccin de un sistema de
control de gestin con un contexto organizacional coherente con la
estructura de la organizacin teniendo en cuenta elementos como la
comunicacin y la participacin de los actores de los procesos y
mecanismos de seales de alarma. Este modelo es aplicables a cualquier
organizacin y por tanto, aplicable al caso particular de este estudio.

Como elemento diferencial con respecto a CMI, Cybersyn parte de un
modelaje de la organizacin y el diagnstico organizacional.

De acuerdo con la revisin del CMI como herramienta para el diseo de un
sistema de control de gestin y teniendo en cuenta que se pretende disear
un sistema aplicado en una Divisin Acadmica en una Institucin de
Educacin Superior se establecen a continuacin los aspectos a tener en
cuenta y los aspectos que no se tendrn en cuenta:

Cuadro de Mando Integral
Aspectos del Modelo que se tendrn en cuenta
o Enfoque de creacin de indicadores alineados con los objetivos
organizacionales y la filosofa de creacin de un cuadro de mando
que los agrupe para hacer seguimiento y monitoreo.
o La propuesta de implantacin del sistema se resume en pasos que
garantizan el xito de sta como lo son:
1. Traduccin de la visin en trminos operativos.
2. Comunicacin de lineamiento organizacional.
3. Ejecutar las acciones estratgicas.
4. Retroalimentar el sistema para garantizar el aprendizaje
organizacional.
152
5. Utilizacin de herramientas informticas que utilizan la
semaforizacin como mecanismo para mostrar el avance en el
cumplimiento en las metas

Aspectos que no se tendrn en cuenta
o No se tendr en cuenta como metodologa para implantacin de
estrategias.
o No se tendr en cuenta la metodologa de relacin de indicadores a
travs de diagrama de causa efecto.
o No se tendrn en cuenta la propuesta de ajustar el nmero de
indicadores a 7 por cada perspectiva o rea. El nmero de
indicadores por cada una de las reas estratgicas debe estar
relacionado con los factores crticos de xito y las variables
relacionadas con cada factor por lo que el nmero podra variar.
o No se tendrn en cuenta las cuatro perspectivas por separado sobre
las cuales crear el sistema de indicadores, sin embargo, cada uno de
estos aspectos s se tendrn en cuenta a nivel transversal en el
conjunto de indicadores.
o Utilizacin de herramientas informticas en los cuales se aplique
toda la metodologa para construccin del CMI

Por su parte, se puede identificar claramente que el enfoque ciberntico
permite complementar las metodologas tradicionales de la planeacin y
control. El conocimiento profundo de la organizacin donde se implantar
el sistema de control es un lineamiento importante que desconoce la
propuesta metodolgica del CMI.

153
De acuerdo con la revisin de las propuestas metodolgicas propuestas por
los autores en Ciberntica Organizacional y los casos encontrados en los
que se aplicaron metodologas y propuestas bajo este enfoque se sealan
los aspectos a tener en cuenta en el diseo del sistema de control de
gestin aplicado a una Divisin Acadmica en una IES:

Enfoque Ciberntico
Aspectos del Modelo que se tendrn en cuenta
o Control bajo el enfoque sistmico.
o Realizacin de diagnstico organizacional previo.
o Utilizacin de tcnicas de modelaje organizacional que permita
analizar la organizacin y crear el sistema de control a partir de ste
anlisis.
o Identificacin de reas Crticas de xito y Factores crticos de xito.
o Manejo de indicadores a cada nivel de la organizacin
o Criterios de atenuacin de la complejidad del sistema organizacional
o Utilizacin de los conceptos de actualidad, capacidad y
potencialidad.
o Capacidad anticipatoria a partir de semaforizaciones y seales de
alarma
o Manejo de objetivos a corto, mediano y largo plazo.
o Utilizacin de los aspectos generales del MSV y del CyberSyn para
promover el desarrollo organizacional y el desarrollo de un sistema
estndar de medidas
o Utilizacin de un sistema informtico para el proceso de seguimiento
y control que tambin sirva como sistema de informacin que exhiba
tanta variedad como el sistema a controlar.
o Mejoramiento de canales de comunicacin y retroalimentacin de los
logros en el cumplimiento de metas y objetivos a travs de la
implementacin de la herramienta informtica de control de gestin.

154
Aspectos del Modelo que no se tendrn en cuenta
o Modelamiento a travs del Modelo de Sistema Viable. Se utilizarn
metodologas que se derivan de ste para construir a partir de ste el
Sistema de Control de Gestin.

De lo anterior se concluye que:

El sistema de control de gestin en una organizacin no adopta un modelo
establecido; cada organizacin, con base en su estructura, complejidad,
experiencias, procesos y necesidades, debe proponer el suyo propio
adaptndolo a su situacin actual y optando por las ventajas de cada una
de las metodologas le representa a partir de las metodologas, modelos y
resultados existentes.

Para ajustar el funcionamiento interno de las instituciones universitarias a
las exigencias del entorno, stas deben definir su poltica organizacional de
la forma ms conveniente posible, para aprovechar las oportunidades que
les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos
disponibles, mantener su competitividad para lo cual se estructuran y
coordinar los elementos de una determinada forma.

El control en tiempo real que se puede realizar de la gestin realizada por
cada una de las rea de la organizacin debe ser manejada a travs de la
herramienta informtica para de esta manera reaccionar de manera casi
instantnea a desviaciones que se observen de los indicadores de gestin.
Esta herramienta informtica debe articular los canales adecuados de
comunicacin para que los responsables e interesados en el proceso
accedan de manera oportuna a la informacin relevante de los factores
crticos de xito.

155

4.2. DESARROLLO DEL MODELO Y APLICACIN EN UNA DIVISIN DE UNA

La presentacin del presente modelo como propuesta para el diseo de un
Sistema de Control de la gestin acadmico administrativa en una Institucin
Universitaria y su aplicacin en la Divisin de Ingenieras de la Universidad del
Norte se basa en el enfoque de los autores Kaplan y Norton relacionado con el
Cuadro de Mando Integral y del autor Stafford Beer relacionado con el modelo
Cybersyn y las propuestas metodolgicas investigadas basadas en los principios
cibernticos.

De acuerdo con lo concluido en el captulo anterior, un sistema de control de
gestin en una organizacin no adopta un modelo establecido; cada organizacin,
con base en su estructura, complejidad, experiencias, procesos y necesidades,
debe proponer el suyo propio adaptndolo a su situacin actual y optando por las
ventajas de cada una de las metodologas le representa a partir de los modelos
existentes.

Hay que resaltar que el funcionamiento interno de las Instituciones Universitarias
debe estar adaptndose permanentemente a sus exigencias propias y del entorno;
dichas instituciones definen su poltica organizacional y objetivos estratgicos de
la forma ms conveniente posible para aprovechar las oportunidades que les
brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos disponibles,
mantener su viabilidad.

El sistema de control de gestin debe tener como base las necesidades u
objetivos que se trace la institucin, su estructura organizacional y funcional, y
ste debe ser capaz de funcionar, de tal forma, para que se pueda obtener la
informacin necesaria en el momento preciso, adems de mostrar qu est
sucediendo alrededor, y basados en las estrategias que se usarn para alcanzar
156
la visin institucional, conocer la reaccin a esos cambios externos, ya que
muchas veces lo que pasa en el exterior, exige cambios internos.

Las premisas principales de la siguiente propuesta metodolgica son las
siguientes:

Es un modelo ajustado para su aplicacin en una Institucin Universtaria.
Se parte del modelo de planeacin de la Institucin Universitaria al cual se
le proponen ajustes estructurales.
Se parte de funciones primarias identificadas como actividades primarias en
las Instituciones Universitarias en Colombia.

El modelo se resume en el siguiente esquema (Ver Figura 4.1) y a continuacin se
describe cada etapa y subetapa:

157

Figura 4.1. Modelo para el Diseo de un Sistema de Control de Gestin Acadmico
Administrativa en una Institucin Universitaria.
Fuente: Elaboracin Propia
Estudio y Modelamiento de la
Institucin Universitaria
Establecimiento de la Identidad
de la Institucin Universitaria
Desdoblamiento de la complejidad
Caracterizacin de la
Institucin Universitaria Utilizando
la sigla TACOME
Planeacin del Sistema a
Controlar
Identificacin de las
reas Crticas de xito (ACE)
Identificacin de
Las Unidades Autnomas
FACULTADES - DIVISIONES AREAS INSTITUTOS
DEPARTAMENTOS - PROGRAMAS
Actividades Primarias
DOCENCIA INVESTIGACIN EXTENSIN
Identificacin de los
Factores Crticos de xito (FCE)
Establecimiento de los
Objetivos de la Institucin
Universitaria
Establecimiento del Sistema
de Indicadores
Acadmico Administrativo
Identificacin de las Variables
Relacionadas con cada FCE
Nombramiento de Indicadores
Acadmico - Administrativo
Hoja de Vida de los Indicadores
Acadmico - Administrativos
Diseo del Mecanismo de Control
Definicin de Parmetros
de Medicin
Negociacin de los
Niveles Meta
Conceptos de Potencialidad / Capacidad / Actualidad
Indicadores de Latencia / Logro / Desempeo
Diseo de una herramienta
informtica para el control
de Indicadores
Definicin de los requerimientos
de la herramienta
Identificacin de las variables
del sistema
Implementacin del
Mecanismo de Control
Comunicacin Retroalimentacin
y aprendizaje organizacional a
partir de los resultados
de la gestin de la
la sigla TACOME
Controlar
Identificacin de
Universitaria
de Indicadores
de Medicin
Negociacin de los
Niveles Meta
de Indicadores
de la herramienta
del sistema
Implementacin del
de la gestin de la
la sigla TACOME
Controlar
Identificacin de
Universitaria
de Indicadores
de Medicin
Negociacin de los
Niveles Meta
de Indicadores
de la herramienta
del sistema
Implementacin del
de la gestin de la
158
1. Estudio y Modelamiento de la Institucin Universitaria:
Esta primera etapa hace referencia al conocimiento profundo de la Institucin
Universitaria en la cual se implantar el sistema de control. Especficamente, se
identificar cmo se conforma y cmo es su funcionamiento para colocar en un
contexto ms amplio a la Institucin en cuestin.

En este orden de ideas, se define la estructura de la Institucin y se identifican los
canales de comunicacin o se disean los que hagan falta para asegurar una
gestin y control efectivos, de dicha gestin, sustentado en la toma de decisiones
basadas en la informacin obtenida.

Cabe resaltar que cada parte del Sistema de Control est alineado con la
complejidad exhibida en la estructura de la organizacin y el flujo de la informacin
en ste es directamente dependiente de dicha estructura.

La metodologa a seguir en esta primera etapa es la siguiente:
a. Establecer la Identidad de la Institucin Universitaria:
Se determina lo que la Institucin es y lo que hace diferencindola de
las dems. Este establecimiento de la identidad se realiza en trminos
de los propsitos que quiere lograr. Propsitos que emergen de y son
aceptados por los elementos operacionales de la Institucin. Los
propsitos necesitan derivarse teniendo en cuenta el estado del medio
externo y las oportunidades y amenazas que existen. El fin de este
paso en la metodologa es atenuar la variedad del sistema para
determinar qu aspectos del medio son realmente relevantes para el
sistema de control de gestin.

Llevando a cabo la aplicacin de esta primera etapa en la Universidad
del Norte, como Institucin Universitaria seleccionada, y
especficamente a la Divisin de Ingenieras, se tiene entonces:
159
MACROSISTEMA: Universidad del Norte

La Fundacin Universidad del Norte es una Institucin Universitaria
colombiana. Su objetivo principal es promover, desarrollar e
incrementar la educacin superior en la Costa Atlntica colombiana, a
travs de dependencias docentes altamente calificadas para mantener
un nivel acadmico excelente. Selecciona a sus profesores con un
criterio de exigencia de calidad que garantice la docencia no solo
idnea, sino formativa dentro de los mtodos pedaggicos ms
adecuados.

Pretende convertirse en centro de liderazgo en cuanto a la investigacin
y anlisis de los problemas regionales para alcanzar la meta de irradiar
cultura y ciencia; esto es, llegar a ser el foco de influencia de la Costa
Norte de Colombia.

Las modalidades educativas que desarrolla son:
Formacin tecnolgica mediante el sistema de ciclos.
Formacin universitaria.
Formacin avanzada o de postgrado.

Aparte de procurar hacer lo ms moderna posible la docencia de
carcter presencial, aprovecha en su manifestacin pedaggica la
extensin cultural y la educacin continua.

Misin del Macrosistema:

La Universidad del Norte tiene como misin fundamental tanto la
formacin integral de la persona en el plano de la educacin superior,
como la contribucin, por medio de su presencia institucional en la
160
comunidad, al desarrollo armnico de la sociedad, del pas y de la Costa
Atlntica.

La Fundacin lleva a cabo su actividad como modalidad de la educacin
superior, cuyo campo de accin es la formacin universitaria o de
pregrado y formacin avanzada o de postgrado (doctorado, maestra y
especializacin). La modalidad de formacin universitaria se caracteriza
por su amplio contenido social y humanstico y por su nfasis en la
fundamentacin cientfica e investigativa; mientras que la formacin
avanzada mantiene como finalidad la preparacin para el desarrollo de
la actividad investigativa, cientfica y acadmica y el desempeo
profesional especializado, debiendo contribuir, adems, al mejoramiento
de la calidad acadmica de la institucin y responder a los
requerimientos del progreso de la ciencia y las necesidades sociales de
la regin y del pas.

La Universidad quiere que sus estudiantes se formen integralmente, en
los niveles propios de la educacin universitaria como personas
pensantes, analticas y de slidos principios ticos, que conciben ideas
innovadoras de forma tal que participen de manera activa,
emprendedora, responsable, honesta, crtica y pragmtica en el proceso
de desarrollo social, econmico, poltico y cultural de la comunidad.

La Universidad quiere que esta formacin se lleve a cabo con
profesores idneos, calificados y con vocacin acadmica para realizar
su tarea; adems, est decidida a contar con los mtodos de
enseanza, de educacin y de extensin ms adecuados y avanzados
de la educacin universitaria contempornea. En este sentido la
informtica educativa, como herramienta muy apropiada de la tecnologa
de la educacin, seguir siendo uno de los apoyos acadmicos
distintivos de la formacin de los estudiantes.
161

La Universidad del Norte tiene que estar presente, mediante el ejercicio
de sus funciones acadmicas (docencia, investigacin, extensin y
prestacin de servicios al sector externo), en la vida de la comunidad;
procura, as mismo, que tanto sus directivos y profesores como sus
estudiantes se mantengan en permanente estudio, anlisis e
investigacin de los problemas concretos de la comunidad en la que se
encuentran: la local, la regional y la nacional.

La presencia institucional de la Universidad tiene como objetivo el
desarrollo armnico de la sociedad: la Universidad est comprometida
desde sus orgenes, en el presente y hacia el futuro, con todas las
dimensiones del desarrollo, ya sea social, econmico, poltico y cultural,
y se mantiene en su lugar propio de insercin en la sociedad, que es el
acadmico.

SUBSISTEMA: Divisin de Ingenieras (Unidad Acadmica en la cual se
ejercen las funciones sustantivas de la Universidad del Norte)

La Divisin de Ingenieras es una unidad acadmica y funcional, estable,
orgnica, de largo plazo que congrega en su seno a un grupo de
Departamentos Acadmicos en cada una de las disciplinas de la
Ingeniera la cual tiene como principal responsabilidad el cumplimiento
de las funciones sustantivas de la universidad: la docencia, la
investigacin y la extensin. Estas funciones se realizan mediante el
ejercicio de su rol de direccionamiento y gestin para asegurar el
cumplimiento cabal de los propsitos institucionales en cada una de
ellas.

Como unidad funcional o administrativa se concibe como un ente
orientador en el diseo y ejecucin de polticas y acciones generales
162
para impulsar el desarrollo del conocimiento en su campo especfico
mediante la planeacin, formulacin, evaluacin y el seguimiento de los
procesos y resultados que ofrece a nivel de docencia, investigacin y
extensin.

Como unidad acadmica orientar e impulsar las actividades tanto
docentes como de investigacin y extensin hacia el objetivo
fundamental de integrar de manera coherente y pertinente, el avance de
su rea de conocimiento como disciplina cientfica con su contribucin
a la solucin de los problemas del entorno y de su propia disciplina.

a. Desdoblamiento de la complejidad de la Institucin Universitaria:

Se elabora un diagrama en el cual se identifican las unidades
autnomas operacionales de la Institucin Universitaria y que integran
las otras unidades autnomas ms grandes conformando el todo de la
Institucin y las cuales permiten el mejor logro de los objetivos. Esta
subetapa contribuye a reconocer cules son aquellas unidades o reas
que pueden ser por s mismas viables dentro de todo el sistema que
conforma a la Institucin. Estas reas dependiendo de las
caractersticas de la Institucin pueden denominarse: Facultades,
Divisiones, reas, Institutos, Departamentos y/o Programas.

En este sentido, se tiene:

La Universidad del Norte est dividida en: Divisiones, reas e Institutos
Acadmicos en los cuales se llevan a cabo las tres funciones
sustantivas de la Universidad: Docencia, Investigacin y Extensin. Ver
Figura 4.2.

163
Divisiones:
Divisin de Ciencias Administrativas
Divisin de Humanidades
Divisin de Ciencias Jurdicas
Divisin de Ciencias de la Salud
Divisin de Ingenieras
Divisin de Humanidades
reas:
rea de Ciencias Bsicas
Institutos:
Instituto de Estudios Econmicos del Caribe
Instituto de Estudios Superiores en Educacin
Instituto de Idiomas

La Divisin de Ingenieras cuenta con cinco (5) Departamentos
Acadmicos que operativamente estn organizados para llevar a cabo
las tres reas sustantivas antes mencionadas.

Ellos son:
Departamento de Ingeniera Industrial
Departamento de Ingeniera Mecnica
Departamento de Ingeniera Civil
Departamento de Ingeniera de Sistemas
Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica

Cada Departamento en su rea de Ingeniera correspondiente cuenta con
un cuerpo de trabajo conformado por profesores. El Departamento tiene a
su cargo las funciones de docencia a travs de los programas de pregrado
y postgrado y la gestin de la investigacin y extensin con el apoyo de
Unidades Administrativas de la Universidad como son: la Direccin
164
Administrativa y Financiera de Postgrados, Registro, Admisiones, Direccin
de Investigaciones y Proyectos, y la Direccin de Extensin.

Figura 4.2. Desdoblamiento de Complejidad Divisin de Ingenieras Universidad del Norte

b. Luego se caracteriza la Institucin Universitaria (declaracin de
identidad del rea de estudio) por medio de los factores que
interviene y que conforman la Sigla TACOME:

En esta etapa se determina el proceso de transformacin mediante
el cual se agrega valor al rea y se facilita ms adelante la
identificacin de factores crticos de xito.
La sigla TACOME hace referencia a:
Investigacin Docencia - Extensin
INSTITUTOS ACADMICOS
DIVISIONES
REAS
DIVISIN DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
DIVISIN DE CIENCIAS
JURDICAS
Investigacin Docencia
Extensin
DIVISIN DE CIENCIAS
DE LA SALUD
Extensin
DIVISIN DE
HUMANIDADES
DIVISIN DE INGENIERAS
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA CIVIL
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA DE SISTEMAS
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA MECNICA
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA ELCTRICA
ELECTRNICA
INVESTIGACIN
DOCENCIA
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
EXTENSIN INVESTIGACIN
DOCENCIA
EXTENSIN
INVESTIGACIN
DOCENCIA
EXTENSIN
INVESTIGACIN
DOCENCIA
EXTENSIN
INVESTIGACIN
DOCENCIA
EXTENSIN
DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD
DIVISIN DE INGENIERAS UNIVERSIDAD DEL NORTE
DIVISIONES
REAS
DIVISIN DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
DIVISIN DE CIENCIAS
JURDICAS
Extensin
DIVISIN DE CIENCIAS
DE LA SALUD
Extensin
DIVISIN DE
HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA CIVIL
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA MECNICA
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA ELCTRICA
ELECTRNICA
INVESTIGACIN
DOCENCIA
DEPARTAMENTO DE
DOCENCIA
EXTENSIN
INVESTIGACIN
DOCENCIA
EXTENSIN
INVESTIGACIN
DOCENCIA
EXTENSIN
INVESTIGACIN
DOCENCIA
EXTENSIN
DIVISIONES
REAS
DIVISIN DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
DIVISIN DE CIENCIAS
JURDICAS
Extensin
DIVISIN DE CIENCIAS
DE LA SALUD
Extensin
DIVISIN DE
HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA CIVIL
DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA MECNICA
DEPARTAMENTO DE
INGENIERA ELCTRICA
ELECTRNICA
INVESTIGACIN
DOCENCIA
DEPARTAMENTO DE
DOCENCIA
EXTENSIN
INVESTIGACIN
DOCENCIA
EXTENSIN
INVESTIGACIN
DOCENCIA
EXTENSIN
INVESTIGACIN
DOCENCIA
EXTENSIN
DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD
DIVISIN DE INGENIERAS UNIVERSIDAD DEL NORTE
165
T: transformacin. Qu entrada es transformada en qu salida? ( el
que hacer de la Institucin).
A: actores. Personas que llevan a cabo o son las causantes directas
de que se efecte la transformacin.
C: clientes. Los afectados directamente por la transformacin.
O: dueos (owner). Aquellos que controlan y son responsables por la
Institucin.
M: macrosistema. Sistema mayor en el cual esta inmerso el sistema
en estudio.
E: ambiente. Imposiciones ambientales que no son posibles de
modificar por el sistema en estudio.

En la Tabla 4.1 se presenta la aplicacin de la sigla TACOME para la
declaracin de identidad de la Divisin de Ingenieras:

SIGLAS Descripcin
TRANSFORMACIN
La Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte es una
Unidad Acadmica la cual permite adelantar estudios de
pregrado a estudiantes bachilleres provenientes de los colegios
de la Costa Caribe Colombiana en las distintas disciplinas de la
Ingeniera. Asimismo, ofrece programa de postgrado a nivel de
especializacin, aestra y doctorado a profesionales en el rea
de la Ingeniera y afines.
El proceso de enseanza - aprendizaje en pregrado y postgrado
se realiza bajo los ms altos estndares de calidad con
profesores formados a nivel de maestra y doctorado y la
tecnologa de punta empleada en los laboratorios.
Los planes de estudios diseados y modernizados por los
comits de currculo en cada departamento acadmico de la
divisin se adaptan a las necesidades del entorno gracias a su
flexibilidad.
166
Asimismo, se lleva a cabo, desde la funcin de investigacin, el
desarrollo de proyectos de investigacin financiados y
cofinanciados aplicados al sector productivo y diversas
instituciones para promover el desarrollo econmico de la regin.
Por ltimo se desarrollan proyectos de educacin continua,
proyectos de consultora y prestacin de servicios de laboratorios
a sector externo cumpliendo con una de las actividades
sustantivas como lo es la extensin.
ACTORES
Directores de
Departamento
Su funciones son: gestionar, liderar,
hacer seguimiento y acompaamiento en
las actividades de docencia,
investigacin, extensin y proyeccin
social de un rea del saber mediante la
administracin del talento humano, la
gestin de recursos, la coordinacin de
los procesos acadmicos y de
administracin acadmica con el fin de
garantizar una formacin de alta calidad.
Coordinadores de
Programa
Sus funciones son: asesorar, atender,
hacer seguimiento a los estudiantes y
egresados de sus programas acadmicos
y velar porque el proceso de enseanza
aprendizaje impartido por los
departamentos acadmicos que sirven al
programa cumplan con los objetivos y
exigencias del Currculo.
Profesores
Son los responsables inmediatos de la
actividad docente, de investigacin y de
extensin de la Universidad, y desarrollan
en coordinacin con el departamento o
unidad acadmica a la que correspondan
las actividades a su cargo.
Grupos de Son grupos de profesores, estudiantes y
167
Investigacin egresados que trabajan reas especficas
de la Ingeniera con el objetivo de cumplir
con la investigacin cientfica, aplicada y
formativa universitaria.
CLIENTES
Estudiantes
Personas seleccionadas para optar a los
diferentes niveles de pregrado y
postgrado en Ingenieras.
Padres de Familia
Ncleo social interesado en la educacin
de sus hijos de acuerdo a los
ofrecimientos de la Divisin de
Ingenieras-
Empresas e
Instituciones
Entidades con o sin nimo de lucro
dispuestas a coadyuvar con los objetivos
institucionales propios y los de la Divisin
de Ingenieras en las reas de
Investigacin, Docencia y Extensin.
Sociedad
Ncleo de familias de diferentes estratos
socioeconmicos, culturales, religiosos,
entre otros, que pretenden satisfacer sus
necesidades a travs de los miembros
inscritos en la Universidad.
DUEOS (OWNERS)
Decano
Responsable de la administracin de los
recursos de docencia, investigacin y
extensin de los departamentos
acadmicos adscritos a cada divisin y
de la coordinacin de las actividades que
hacen parte de stos.
Director de
Postgrados e
Investigaciones
Responsable de la coordinacin de las
actividades administrativas y acadmicas
de investigacin, extensin y docencia en
postgrados de la Divisin de Ingenieras
Directora Acadmica
de Ingenieras
Responsable de las actividades
acadmicas relacionadas con la docencia
en pregrado y el desarrollo profesoral en
168
la Divisin de Ingenieras.
Vicerrector
Acadmico
Es el encargado de velar por los
procesos de asesora, coordinacin,
integracin y evaluacin del quehacer
acadmico.
Rector
Es la primera autoridad ejecutiva y
acadmica de la Institucin Universitaria
y el representante legal de sta.
Consejo Acadmico
Es el organismo asesor del Rector, el
cual se encarga de coordinar y velar por
el cumplimiento eficaz de los objetivos
docentes de la Institucin, de manera que
exija y mantenga el mejor nivel
acadmico de la enseanza.
Consejo Directivo
Est integrado por miembros de las
instituciones fundadoras que suscribieron
el acta de constitucin de la Fundacin y
un miembro, con su respectivo suplente,
elegido por los dems del Consejo entre
los graduados de la Universidad.
MACROSISTEMA
Universidad del Norte
Institucin de Educacin Superior en la
cual est inmersa la Divisin en estudio.
Ministerio de
Educacin
Ente del gobierno nacional encargado de
garantizar el derecho a la educacin con
criterios de equidad, calidad financiera y
eficiencia. Define polticas, lineamientos,
estndares mnimos de calidad para el
sector educativo con el fin de garantizar
un servicio de calidad. Entre una de sus
principales funciones, orienta la
educacin superior en el marco de la
autonoma universitaria.
AMBIENTE
Estructuras
Institucionales
...se tiene en cuenta las diferentes
estructuras institucionales con sus
169
conformadas para la
investigacin y
Extensin
(Universidad del
Norte Empresas
Centros de
Investigacin, Sector
Educativo Colombia,
Sistema Educativo
Colombiano, etc.)
polticas de trabajo que son consideradas
como bsicas para cualquier convenio o
puestas en marcha a nivel educativo,
investigacin y extensin.

Tabla 4.1. Declaracin de Identidad de la Divisin de Ingenieras Universidad del Norte.

2. Planeacin del sistema a controlar
La planeacin del sistema a controlar y el establecimiento de los objetivos
estratgicos de la Institucin Universitaria se elabora para visualizar lo que se
quiere ser, se debe hacer ser y los responsables de esas acciones.

Todo sistema de control requiere de la definicin de la visin, polticas y objetivos
estratgicos sobre el cual estar soportado. Para sto, la planeacin estratgica
es el inicio del proceso para el control de la gestin. El establecimiento de los
objetivos estratgicos est asociados a INDICADORES DE GESTIN cualitativos
y cuantitativos relacionados con los aspectos acadmicos pero tambin
administrativos de la gestin los cuales determinan los niveles de cumplimiento de
dichos objetivos.

Para llevar a cabo esta planeacin estratgica se deben identificar primero:

a. reas Crticas de xito (ACE): Definen lo que la Institucin es y
apoyan de manera directa su misin. Las ACE son aquellas reas
que, siendo importantes en la composicin organizacional,
170
desarrollan procesos que hay que hacer particularmente bien para
mantener la razn de ser de la organizacin. Las ACE estn
relacionadas con las actividades primarias identificadas con el
desdoblamiento de complejidad.

En la Divisin de Ingenieras como unidad acadmica funcional se identifican las
siguientes ACE relacionadas con las funciones primarias:

Docencia
o rea de Formacin del Estudiante
o rea de Desarrollo Profesoral
Investigacin
o rea de Investigacin
Extensin
o rea de Extensin
Existe un rea estratgica transversal identificada como
Internacionalizacin la cual ser estructurada como un rea diferenciada
aunque su funcin se trabaja a travs de las actividades primarias y
transversalmente en todas las ACE. Estas ACE en el contexto acadmico
de la Universidad del Norte se denominan reas Estratgicas
.
b. Identificacin de Factores Crticos de xito (FCE): Son los
elementos, que si llegan a tener resultados satisfactorios, garantizan
un buen desempeo de la Institucin Universitaria. El nmero de
estos FCE debe ser limitado teniendo en cuenta que sean los
mnimos posibles y mximos que ayuden. Por cada FCE se
identifican variables constitutivas que hacen que dicho factor tenga
sentido.

171
Se identifican en la Divisin de Ingenieras los siguientes FCE expuestos en
la Figura 4.3:
MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN UNIVERSITARIA - APLICACIN EN LA DIVISIN DE
INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
172

Figura 4.3. reas y Factores Crticos de xito Divisin de Ingenieras Universidad del Norte. Diseo Propio
AREAS Y FACTORES CRTICOS
DE XITO
DOCENCIA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
DE LA INSTITUCIN
INVESTIGACIN
EXTENSIN
FACTORES CRTICOS
DE XITO
FORMACIN DEL
ESTUDIANTE
REAS CRTICAS DE XITO
(REAS ESTRATGICAS)
INVESTIGACIN
EXTENSIN
DESARROLLO
PROFESORAL
INTERNACIONALIZACIN
Acreditacin de Alta Calidad
Formacin del Estudiante de Pregrado
Formacin del Estudiante de Postgrado
Vida Universitaria
Formacin avanzada de los profesores
Actualizacin Profesional de los profesores
Formacin Pedaggica
Innovacin a la Docencia
Produccin Intelectual de los profesores
Desarrollo de Centros y Grupos de Investigacin
Investigacin y Docencia
Gestin de la Investigacin y la Docencia
Proyectos y Actividades de Extensin
Proyectos de Desarrollo Social
INTERNACIONALIZACIN
Programas Especiales
AREAS Y FACTORES CRTICOS
DE XITO
DOCENCIA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
DE LA INSTITUCIN
INVESTIGACIN
EXTENSIN
FACTORES CRTICOS
DE XITO
FORMACIN DEL
ESTUDIANTE
REAS CRTICAS DE XITO
(REAS ESTRATGICAS)
INVESTIGACIN
EXTENSIN
DESARROLLO
PROFESORAL
INTERNACIONALIZACIN
Acreditacin de Alta Calidad
Formacin del Estudiante de Pregrado
Formacin del Estudiante de Postgrado
Vida Universitaria
Formacin avanzada de los profesores
Actualizacin Profesional de los profesores
Formacin Pedaggica
Produccin Intelectual de los profesores
Desarrollo de Centros y Grupos de Investigacin
Investigacin y Docencia
Gestin de la Investigacin y la Docencia
Proyectos de Desarrollo Social
INTERNACIONALIZACIN
173

c. Establecimiento de los Objetivos de la Institucin Universitaria: A
partir de la informacin de los pasos anteriores se procede a formar
comisiones de trabajo integradas por todos los actores de los
procesos de transformacin y organizadas por los FCE y teniendo en
cuenta las grandes ACE. Dichas comisiones tendrn como principal
misin la elaboracin de los objetivos y estrategias de la Institucin
a partir de la Visin de la organizacin teniendo en cuenta de que se
debe llevar a cabo para esto un proceso participativo cumpliendo los
principios de coordinacin e integracin que caracterizan la
planeacin interactiva.

Para esta etapa en particular, se aprovecha el modelo de planecin de la
Universidad del Norte el cual se integra a este modelo aplicado.

Para llevar a cabo el proceso de planeacin del sistema a controlar en la
Divisin de Ingenieras se presenta a continuacin el modelo estructural de
la Planeacin Acadmica de la Universidad del Norte como macrosistema y
por consiguiente el modelo estructural de la planeacin de las Unidades
Acadmicas el cual aplica para la Divisin de Ingenieras como sistema en
estudio. (Ver figura 4.4)

Los FCE marcarn las directrices para la realizacin de un anlisis DOFA el
cual servir como uno de los principales insumos para el posterior
establecimiento de la Visin por parte del Director de la Institucin o la
Divisin en cuestin (Rector, Vicerrector o Decano Acadmico) y el
establecimiento de los objetivos por parte de las comisiones los cuales
constituirn el Plan de Desarrollo de la Divisin con horizonte a cinco aos y
sus Planes de Accin anuales. En este sentido, se est abordando la
174
Planeacin Estratgica y Tctica para un posterior Control Estratgico y
Tctico.

Figura 4.4. Estructura de la Planeacin Acadmica de la Universidad del Norte.
Fuente: Modelo adaptado y mejorado de la estructura propuesta por la Direccin de Calidad y
Proyectos Acadmicos de la Universidad del Norte.

Como se observa en la estructura de la planeacin acadmica de la
Universidad del Norte, el Plan de Desarrollo estratgico de la Divisin de
Ingenieras como Unidad Acadmica es elaborado con horizonte a 5 aos y
con base en los lineamientos Institucionales.

Misin Visin Valores Institucionales
Lineamientos de la Rectora
Comisiones de Trabajo
Plan Anual Institucional
Comisiones institucionales clasificadas por ACE
conformadas por directivos, profesores y estudiantes
de la Institucin.
ESTRUCTURA DE LA PLANEACIN ACADMICA
Recoger las acciones y metas prioritarias propuestas
por las UA y administrativas y por las directivas de la
institucin.
Plan de Desarrollo Institucional
Plan de Desarrollo de las Unidades Acadmicas
Plan de Accin Anual de la Unidad Acadmica
reas, Divisiones e Institutos Acadmicos
Portafolios de los Docentes
de los Dpto. Acadmicos
Plan con horizonte a 5 aos.
Conceptualizacin de cada ACE - Objetivos
estratgicos Polticas Institucionales
Visin horizonte 5 aos de la UA.
Conceptualizacin de cada ACE de la UA
Objetivos estratgicos de la UA con base en los
objetivos estratgicos institucionales
Estrategias para el logro de los objetivos
Responsables
Plan de Accin anual Acciones y Metas
articuladas al logro de los objetivos estratgicos
de la UA - Responsables
Departamentos Acadmicos que conforman la
Unidad Acadmica (Divisin)
Planes anuales de los profesores de cada DA
articulados con el Plan de Accin de la UA
Cada DA consolida los portafolios docentes
de sus profesores
Misin Visin Valores Institucionales
Lineamientos de la Rectora
Comisiones de Trabajo
Plan Anual Institucional
Comisiones institucionales clasificadas por ACE
conformadas por directivos, profesores y estudiantes
de la Institucin.
ESTRUCTURA DE LA PLANEACIN ACADMICA
Recoger las acciones y metas prioritarias propuestas
por las UA y administrativas y por las directivas de la
institucin.
Plan de Desarrollo Institucional
Plan de Desarrollo de las Unidades Acadmicas
Plan de Accin Anual de la Unidad Acadmica
reas, Divisiones e Institutos Acadmicos
Portafolios de los Docentes
de los Dpto. Acadmicos
Conceptualizacin de cada ACE - Objetivos
estratgicos Polticas Institucionales
Visin horizonte 5 aos de la UA.
Conceptualizacin de cada ACE de la UA
Objetivos estratgicos de la UA con base en los
objetivos estratgicos institucionales
Estrategias para el logro de los objetivos
Responsables
Plan de Accin anual Acciones y Metas
articuladas al logro de los objetivos estratgicos
de la UA - Responsables
Departamentos Acadmicos que conforman la
Unidad Acadmica (Divisin)
Planes anuales de los profesores de cada DA
articulados con el Plan de Accin de la UA
Cada DA consolida los portafolios docentes
de sus profesores
175
Para la elaboracin del Plan de Desarrollo de la Divisin se constituyeron
comisiones de trabajo compuestas por directivos, profesores y estudiantes
replicando el modelo institucional. Todo el equipo de trabajo particip
activamente en la elaboracin de dicho plan.

Las comisiones de trabajo se constituyeron bajo los siguientes nombres
teniendo en cuenta que cada una de estas clasificaciones corresponden a
reas Estratgicas dentro de las grandes ACE. Especficamente
Dimensin Internacional se constituyen como un rea transversal pero que
por s misma rene varias variables que se deben analizar por separado:

Formacin del Estudiante
Desarrollo Profesoral
Extensin
Ciencia y Tecnologa
Dimensin Internacional

Como primer paso se elabor un anlisis DOFA preliminar a nivel de la
Institucin; se analiz y depur su contenido por parte de las comisiones de
trabajo de la Divisin de Ingenieras. Este anlisis DOFA sirvi como
insumo para la elaboracin de la visin de la Divisin en el marco del
alcance de tiempo del plan. La Visin fue denominada por parte del
Decano de Ingenieras como Construccin de Futuro. Ver anexo (visin
de la divisin).

Para cada comisin de trabajo se nombraron coordinadores quienes tenan
la responsabilidad de dirigir el grupo y marcar las pautas para la elaboracin
de los objetivos y estrategias que conforman el Plan de Desarrollo 2003
2007.

176
Este Plan de Desarrollo de la Divisin el cual traza las directrices para el
desempeo de la organizacin lo acompaa la elaboracin de Planes de
Accin anuales en los cuales se establecen concretamente acciones y
metas a cumplir, con sus responsables directos y dependencias
involucradas.

Este conjunto de objetivos, estrategias y metas son la plataforma sobre la
cual se llevar a cabo el control de gestin.

3. Establecimiento del Sistema de Indicadores Acadmico - Administrativo
Los indicadores de gestin deben ser establecidos a travs de un proceso de
negociacin entre los diferentes actores del proceso de transformacin. Estos
actores son quienes pueden establecer cul informacin es relevante medir.

Especficamente, se identifican elementos constitutivos que hacen posible que
cada FCE tenga sentido, con los cuales luego se propondrn algunas variables y
relaciones que permitan establecer alarmas o indicadores sobre la eficiencia,
eficacia y efectividad de la gestin.

La Metodologa a utilizar se resume en los siguientes pasos:

a. Identificar variables involucradas en cada Factor Crtico de xito:
Definir por cada FCE las variables relacionadas los cuales ser el
insumo principal para el establecimiento del sistema de indicadores.
Estas variables se deben establecer con el equipo de responsables
de cada funcin dentro de la organizacin.

Al momento de llevar a cabo esta etapa se identificaron las siguientes
variables involucradas en cada facto. Ver Tabla 4.2:

177

ACTIVIDAD PRIMARIA: DOCENCIA
REA CRTICA DE XITO (REA ESTRATGICA): FORMACIN DEL ESTUDIANTE

FACTORES CRTICOS
DE XITO
VARIABLES DE CONTROL

Acreditacin de Alta
Calidad
Programas de Ingeniera Acreditados
Planes de Mejoramiento de cada Programa de Ingeniera
elaborados
Cumplimiento de los Planes de Mejoramiento de cada
programa de Ingenieras

Formacin del
Estudiante de Pregrado
Formacin para la conectividad:
Experiencias en Aula Virtual
Grabacin de Asignaturas
Utilizacin de Softwares educativos

Flexibilidad Curricular:
Participacin de estudiantes en Programas Paralelos
Articulacin pregrado - postgrado
Asignaturas libres homologables con cursos de postgrado
Estudiantes de pregrado que adelantan postgrados en su
ltimo semestre acadmico

Evaluacin de la Calidad de los Procesos Acadmicos:
Inscripciones de pregrado
Participacin de estudiantes mujeres en programas de
pregrado
Rendimiento en ECAES
Implementacin del Assessment

178
Formacin del
Estudiante de
Postgrado
Profesores de la Divisin que apoyan en la formacin de
estudiantes de postgrado
Promociones de Especializaciones abiertas
Programas nuevos de Especializacin
Programas nuevos de Maestra
Programas nuevos de Doctorado
Programas de especializacin en convenio con otras
Universidades
Excedentes obtenidos por programas de postgrado

Vida Universitaria
Actividades realizadas por los grupos estudiantiles de cada
programa de pregrado

ACTIVIDAD PRIMARIA: DOCENCIA
REA CRTICA DE XITO (REA ESTRATGICA): DESARROLLO
PROFESORAL

FACTORES
CRTICOS DE XITO
Formacin avanzada
de los profesores
Profesores de Planta
Profesores de Planta con ttulo de maestra
Profesores de Planta con ttulo de doctorado
Profesores Catedrticos
Profesores Catedrticos con ttulo de maestra

Formacin
Pedaggica
Intensidad en horas dedicadas a la formacin en
pedagoga universitaria por parte de los profesores de
planta
Intensidad en horas dedicadas a la formacin en
pedagoga universitaria por parte de los profesores
catedrticos
179

Actualizacin
Profesional de los
profesores
Intensidad en horas dedicadas a la actualizacin
profesional por parte de los profesores de planta
Profesores que dominan una segunda lengua

Innovacin a la
Docencia
Propuestas de Innovacin Pedaggica
Profesores que presentan propuestas de Innovacin
Pedaggica

Produccin
Intelectual de los
profesores
Publicaciones en Revistas Indexadas a nivel nacional e
internacional
Publicaciones en Revistas ISI
Ponencias a nivel nacional e internacional
Libros publicados por profesores de planta

ACTIVIDAD PRIMARIA: INVESTIGACIN
REA CRTICA DE XITO (REA ESTRATGICA): INVESTIGACIN

FACTORES
CRTICOS DE XITO

Desarrollo de
Centros y Grupos de
Investigacin
Grupos de Investigacin
Estudiantes que participan en actividades investigativas
en los grupos de investigacin

Investigacin y
Docencia
Proyectos de grado interdisciplinarios dirigidos por
profesores de los distintos departamentos
Estudiantes participantes en el Programa de Jvenes
Investigadores
180
Egresados participantes en el Programa de Jvenes
Investigadores

Gestin de la
Investigacin y la
Docencia
Proyectos de Menor Cuanta aprobados
Profesores participantes en Proyectos de Menor Cuanta
Proyectos de Financiacin Externa aprobados
Profesores participantes en Proyectos de Financiacin
Externa
Ingresos obtenidos en proyectos de Menor Cuanta
Ingresos obtenidos en proyectos de Financiacin Externa

ACTIVIDAD PRIMARIA: EXTENSIN
REA CRTICA DE XITO (REA ESTRATGICA): EXTENSIN

FACTORES
CRTICOS DE XITO

Proyectos y
Actividades de
Extensin
Profesores que participan en proyectos de consultora
Profesores que participan en actividades de educacin
continuada
Proyectos de Consultora aprobados o en ejecucin
Cursos o Diplomados aprobados o en ejecucin
Ingresos obtenidos por proyectos de educacin continua
Ingresos obtenidos por proyectos de consultora
Ingresos obtenidos por servicios tcnico - cientficos

Proyectos de
Desarrollo Social
Proyectos desarrollados para solucionar problemticas
sociales.

181

ACTIVIDAD PRIMARIA: DOCENCIA - INVESTIGACIN - EXTENSIN
REA CRTICA DE XITO (REA ESTRATGICA): INTERNACIONALIZACIN

FACTORES CRTICOS
DE XITO

Convenios de Doble Titulacin
Pasantas realizadas por estudiantes de pregrado
Prcticas Internacionales realizadas por estudiantes
de pregrado
Experiencias de Doble Titulacin realizadas por
estudiantes de pregrado
Intercambios acadmicos realizados por estudiantes
de pregrado
Profesores visitantes a nivel internacional
Actividades realizadas por profesores visitantes

Tabla 4.2. Variables Crticas de xito. Divisin de Ingenieras Universidad del Norte.

b. Nombrar los indicadores acadmico administrativos relacionando
las variables identificadas con el grupo de responsables teniendo en
cuenta:
Nombrar el indicador de la manera ms descriptiva y simple
posible. El nombre del indicador debe tener una explicacin y
relacin de las variables identificadas manteniendo siempre
presente que por ms complejo que sea el clculo del
indicador de gestin, ste debe ser presentado de manera
simple, clara y concisa a los ejecutivos, gerente o a la persona
que lo necesite.
182
Definir forma de clculo: Se debe tener en cuenta que hay
indicadores cualitativos y cuantitativos. En caso de ser un
indicador cuantitativo, representado por un ndice, presentar el
procedimiento de clculo del ndice. El resultado de la frmula
debe ser sencillo de interpretar y cumpla la funcin de ser un
buen filtro de informacin que genere informacin precisa,
concisa y resumida del FCE que se est midiendo.
Establecer las unidades de cada indicador.
Establecer un documento gua u hoja de vida del indicador
para consultar la informacin de ste.
Identificar responsables del proceso del clculo del indicador
de gestin.

En una fase inicial se tomaron como insumos el conjunto de indicadores
propuestos por la Direccin de Calidad y Proyectos (Oficina adscrita a la
Vicerrectora Acadmica la cual brinda apoyo y directrices a los proceso de
Planeacin Acadmica de las Divisiones Acadmicas) los cuales constituan un
total de 158 indicadores.

Con el apoyo de un grupo de estudiantes de Ingeniera Industrial en el marco de la
asignatura Investigacin y Desarrollo se revis el listado total de indicadores
(redaccin, responsables), depurndolo y relacionndolo con las variables
identificadas en los FCE. Este proceso se realiz a travs de entrevistas con la
Direccin Acadmica de Ingenieras, la Direccin de Postgrados e Investigaciones
de Ingenieras y el criterio propio del autor de este trabajo de investigacin quien
es el responsable del seguimiento y evaluacin del cumplimiento de las metas del
Plan de Accin Anual de la Divisin de Ingenieras. El resultado final constitua 46
indicadores distribuidos en cada rea estratgica.

Se relaciona a continuacin la Tabla 4.3 con un listado preliminar de indicadores:

183

N ACREDITACION DE ALTA CALIDAD
1 No. de programas acreditados de la Divisin
2
% de Programas Acreditados de la divisin (frente al total de
programas acreditables de la Divisin)
3
% de efectividad de la gestin de acreditacin (No de aos
otorgados sobre el mximo posible)
4
% de avance de los planes de mejoramiento de los programas
acreditados (frente al cronograma trazado)
N FORMACION DEL ESTUDIANTE
5
% de cursos con objetivos especficos orientados al desarrollo
de competencias para una Visin global de la realidad
(Lineamiento de Formacin Bsica).(frente al total de cursos
que ofrecen los Dptos. de la divisin)
6
de competencias comunicativas (orales, escritas, construccin
de disensos, consensos) (frente al total de cursos que ofrecen
los Dptos. de la divisin)
7
% de cursos en cuyo desarrollo se utiliza una segunda lengua
(frente al total de cursos que ofrecen los Dptos. de la divisin)
8
de la competencia investigativa.(frente al total de cursos que
ofrecen los dptos. de la divisin)
9
% de estudiantes de los programas de la Divisin que hayan
optado por monografa o tsis como requisito de grado.(frente
al total de estudiantes que podran tomar esta opcin)
10
Tipo de actividades curriculares en donde se formulen y
desarrollen experiencias investigativas (Relacin de actividades
desarrolladas por los programas de la Divisin)
11
Tipo de actividades extra curriculares en donde se formulen y
desarrollen experiencias investigativas (Relacin de actividades
184
12
de competencias para la formacin en contexto.(frente al total
de cursos que ofrecen los dptos. de la divisin)
13
Tipo de actividades curriculares en donde se formulen y
desarrollen experiencias para la formacin en contexto
(Relacin de actividades desarrolladas por los programas de la
Divisin)
14
Tipo de actividades extra - curriculares en donde se formulen y
desarrollen experiencias para la formacin en contexto
(Relacin de actividades desarrolladas por la Divisin)
15
% de avance del estudio de competencias laborales en los
programas acadmicos de la Divisin
16
de competencias en la formacin para la toma de
decisiones.((frente al total de cursos que ofrecen los dptos. de
la divisin)
17
de competencias en la formacin para la conectividad.((frente
al total de cursos que ofrecen los dptos. de la divisin)
18
% de cursos que activamente utilizan el catlogo Web (frente al
total de cursos que ofrecen los dptos. de la divisin)
19
% de cursos que utilizan software educativos en el desarrollo
del mismo (frente al total de cursos que ofrecen los dptos. de la
divisin)
20
% de cursos que desarrollan experiencias en aula virtual (frente
al total de cursos que ofrecen los dptos. de la divisin)
21
% de horas desarrolladas con modalidad virtual respecto al
total de horas de los programas de la Divisin.
185
22
Tipo de actividades extra - curriculares que utilicen medios e
innovaciones tecnolgicas (aula digital, videos, foros, chat)
(Relacin de actividades desarrolladas por la Divisin)
23
ndice de flexibilidad de los programas acadmicos de la
Divisin
24
% de participacin de los departamentos acadmicos (Cursos)
en los planes de estudios de los programas de la Divisin
25
% de participacin de los departamentos acadmicos
(Docentes) en los planes de estudios de los programas de la
Divisin
26
% de estudiantes de los programas de la Divisin que toman
cursos de otros departamentos (dentro o fuera de la Divisin)
para llenar sus crditos libres, respecto al total de estudiantes
que toman sus crditos libres.
27
% de cursos de los dptos acadmicos que atienden pregrado y
que son homologables con cursos de postgrado.
28
% de estudiantes que estn actualmente cursando dos
programas de pregrado (frente al total de cursos que ofrecen
los dptos. de la divisin)
29
% de estudiantes que estn cursando actualmente un
programa de pregrado y adelantan estudios de
postgrado.(frente al total de estudiantes de pregrado de la
Divisin)
30
% de estudiantes de los programas de la Divisin que
desarrollaron un proyecto de grado interdisciplinario (dirigido
por profesores de otras reas del conocimiento y/o compartido
con estudiantes de otros programas) frente al total de
estudiantes que cursan proyecto de grado.
31
% de estudiantes de pregrado de la Divisin que participan en
programas de intercambio o pasantas frente al total de
estudiantes de la Divisin.
186
32
% de cumplimiento de los programas de la Divisin en la
ejecucin del plan de formacin del ECAES
33
Tipo de actividades desarrolladas para la preparacin de los
estudiantes en las pruebas ECAES (Relacin de actividades
34
Resultado promedio general de ECAES en los programas de la
Divisin
35
% de estudiantes con resultado individual por encima de la
media institucional en los programas de la Divisin
36
% de estudiantes con resultado individual por encima de la
media nacional en los programas de la Divisin
37
Relacin de estudiantes de los programas de la Divisin
atendidos por profesores de planta de los departamentos de la
Divisin.
38
Relacin de estudiantes de los programas de la Divisin
atendidos por profesores catedrticos de los departamentos de
la Divisin.
39
% de grupos de los cursos ofrecidos por los Dptos. de la
divisin atendidos por profesores de planta (frente al total de
grupos )
40
% de grupos de los cursos ofrecidos por los Dptos. de la
divisin atendidos por profesores catedrticos (frente al total de
grupos )
41
% de horas de atencin al estudiante, fuera del aula de clase
por parte de los profesores de planta de la divisin respecto al
total de horas de trabajo de los docentes de planta de la
divisin (48horas x No. de docentes)
42
% de participacin de docentes de planta de la divisin en
programas de postgrado de la divisin.
43
% de participacin de docentes de planta de la divisin en
programas de postgrado de otras divisiones
187
44
No. de programas nuevos de postgrado de la divisin
aprobados en el ao
45
No. de programas de Especializacin de la divisin que han
sido evaluados por pares acadmicos externos
46
No. de programas de maestra y doctorado en proceso de
elaboracin
47
Calificacin promedio de los estudiantes de los postgrados de
la divisin.
48
% Desercin promedio de los estudiantes de los postgrados de
la divisin
49
% de programas de postgrado de la divisin que utilizan las
NTIC en el desarrollo de sus cursos y/o mdulos
50
% de cursos de postgrado de la divisin que desarrollan
experiencias en aula virtual (frente al total de cursos que
ofrecen los dptos. de la divisin)
51
% de programas de postgrado de la divisin que cuentan con
convenios activos con otras instituciones.
52
No. de eventos y actividades realizadas por la divisin para
consolidar la vida universitaria en los estudiantes.
53 % de estudiantes de la divisin beneficados con becas
54 No. de ttulos de libros de la divisin
55 No. de ttulos de revistas en base de datos de la divisin
56 No. de ttulos de revistas de la divisin
57 No. de ttulos de videos de la divisin
58
% de crecimiento de la divisin, en la adquisicin de ttulos de
libros, bases de datos, revistas, videos.
59
% de consultas por parte de los estudiantes de la divisin a las
publicaciones seriadas
60
% de consultas por parte de los docentes de la divisin a las
publicaciones seriadas
188
61
No. de profesores (planta y catedrticos) de la Divisin
capacitados en el manejo y la utilizacin de las bases de datos
62
No. de estudiantes de la divisin capacitados en el manejo y la
utilizacin de las bases de datos
63
Puntaje promedio de ICFES de los estudiantes matriculados
por programa de la divisin
64
Puntaje promedio de ICFES por rea evaluada de los
estudiantes matriculados por programa de la divisin
65
No. de estudiantes inscritos por Programa y por semestre de la
divisin
66
ndice de selectividad: Nmero de admitidos al primer periodo
acadmico / nmero de inscritos de los programas de la
divisin
67
No. de estudiantes nuevos matriculados por programa y
semestre de la divisin
68
ndice de absorcin: Nmero de matriculados al primer periodo
acadmico / nmero de admitidos de los programas de la
divisin
69
No. de estudiantes matriculados Totales por programa y
semestre de la divisin
70
ndice de vinculacin: Nmero de matriculados al primer
periodo acadmico/Nmero de cupos de los programas de la
divisin
71
Nmero de estudiantes que se han beneficiado de los
programas de crdito/ nmero total de estudiantes matriculados
de los programas de la divisin
72
Nmero de estudiantes que se han beneficiado de estmulos
asociados al rendimiento acadmico, en programas tales como
monitoras, asistencia de investigacin, matrcula de honor,
condonacin de crditos u otros, en los estudiantes
destacados.
189
73
Distribucin de la poblacin de estudiantes matriculados por
gnero por programa y por semestre de la divisin
74
Distribucin de la poblacin de estudiantes matriculados de los
programas de la divisin por Departamentos de la costa
Atlntica
75 Tasa de retencin por cohorte por programa de la divisin
76
Tasa de retencin promedio por semestre y por programa de la
divisin
77
Permanencia (No. de semestres) estimada del estudiante por
programa de la divisin
78 Tasa de desercin por cohorte por programa de la divisin
79
Tasa de desercin promedio por semestre y por programa de la
divisin
80
Tasa de desercin Acadmica promedio por semestre y por
81
Tasa de desercin No acadmica promedio por semestre y por
82
% de estudiantes matriculados por asignatura-grupo retirados
por Dpto. y por semestre de la divisin
83
% de estudiantes matriculados por asignatura-grupo perdidos
por Dpto. y por semestre de la divisin
84
% de estudiantes matriculados por asignatura-grupo
retirados+perdidos por Dpto. y por semestre de la divisin
85
% de estudiantes en estado acadmico Normal por programa y
por semestre de la divisin
86
% de estudiantes en estado acadmico Periodo de Prueba
Transitorio por programa y semestre de la divisin
87
% de estudiantes en estado acadmico Periodo de Prueba
Definitivo por programa y semestre de la divisin
88
% de estudiantes en estado acadmico Fuera de Programa por
programa y semestre de la divisin
190
89
No. de estudiantes matriculados Totales en estado acadmico
de Recuperacin por programa y semestre de la divisin
N DESARROLLO PROFESORAL
90
No. y % de docentes de planta y catedrticos de la Divisin con
ttulo de doctorado
91
No. y % de docentes de planta y catedrticos de la Divisin con
ttulo de maestra
92
No. y % de docentes de planta y catedrticos en proceso de
formacin de doctorado
93
No. y % de docentes de planta y catedrticos en proceso de
formacin de maestra
94
No. de grupos del total de cursos ofrecidos por los dptos de la
Divisin dictados por docentes de planta / No. total de grupos
de los cursos ofrecidos por los dptos.
95
No. de grupos del total de cursos ofrecidos por los dptos
acadmicos dictados por docentes Doctores / No. total de
grupos de los cursos ofrecidos por los dptos.
96
No. de grupos del total de cursos ofrecidos por los dptos
acadmicos dictados por docentes Magster / No. total de
grupos de los cursos ofrecidos por los dptos.
97
No. de egresados de los programas de la Divisin vinculados al
Plan de formacin institucional en maestra y doctorado
98
No. y % de profesores de planta y catedrticos de la Divisin
que dominen una segunda lengua (frente al total de profesores
de la Divisin)
99
No. y % de profesores de planta y catedrticos vinculados al
proceso de formacin en una segunda lengua (frente al total de
profesores de la Divisin)
100
No y % de profesores de planta y catedrticos nuevos de la
Divisin, capacitados en pedagoga universitaria en el PAIDU
(frente al total de profesores de la Divisin)
191
101
No y % de profesores de planta y catedrticos antiguos de la
Divisin, actualizados en pedagoga universitaria en el PAIDU
102
No. y % de profesores de planta y catedrticos que han sido
actualizados en su campo disciplinar (frente al total de
profesores de la Divisin)
103
que participan en programas de intercambio como profesores
visitantes en otras universidades (frente al total de profesores
de la Divisin)
104
que presentaron propuestas de innovacin a la docencia en la
convocatoria institucional
105
% de propuestas de innovacin a la docencia culminados en el
presente ao
106
No. y % de profesores de planta de la Divisin que avanzaron
en la escala de mritos.
107
No. de participaciones de los docentes de planta de la Divisin
como ponentes en eventos cientficos nacionales e
internacionales
108
No. de participaciones catedrticos de la Divisin como
ponentes en eventos cientficos nacionales e internacionales
109
% de docentes de planta De la Divisin que participaron como
ponentes en eventos cientficos nacionales e internacionales
110
% de docentes catedrticos de la Divisin que participaron
como ponentes en eventos cientficos nacionales e
internacionales (frente al total de profesores de la Divisin)
111
No. de eventos cientficos nacionales e internacionales
organizados por la Divisin
192
112
% de cobertura del Portafolio docente de los profesores de
planta de la Divisin
113
% de cumplimiento de las metas propuestas por los profesores
de la Divisin en su Portafolios.
N INVESTIGACION
114 No. de grupos y lneas de investigacin de la Divisin
115
No. y % de grupos de investigacin de la Divisin reconocidos
por COLCIENCIAS
116
No. de grupos reconocidos por COLCIENCIAS en las reas de
conocimiento que maneja la Divisin /frente al nmero total de
grupos reconocidos en esas reas de conocimiento a nivel
nacional
117
No. de trabajos de grado (monografas o tesis) de los
programas de la divisin, vinculados a las lneas de
investigacin desarrolladas por los grupos de investigacin.
118
% de horas de dedicacin a la investigacin, de los profesores
de planta respecto al total de horas de trabajo de los docentes
de planta de la divisin (48 horas x No. de docentes)
119
No. y % de profesores de planta de la Divisin vinculados a los
grupos de investigacin (frente al total de profesores de la
Divisin)
120
No. total de proyectos de investigacin generados por los
grupos de investigacin de la Divisin
121
No de proyectos de investigacin de menor cuanta propuestos
por la Divisin.
122
% de proyectos de investigacin de menor cuanta aprobados y
ejecutados (o en ejecucin) por la Divisin.
123
No. de proyectos de investigacin propuestos por la Divisin
con financiacin externa.
124
% de proyectos de investigacin de la Divisin con financiacin
externa, aprobados y ejecutados (o en ejecucin)
193
125
No. de profesores que realizaron una pasanta de investigacin
en instituciones nacionales e internacionales
126
No. de profesores investigadores que tienen y mantienen una
relacin activa con un par cientfico nacional e internacional
127
No. de proyectos de investigacin propuestos por la Divisin
(en las que aplique), dirigidos a la innovacin tecnolgica de
procesos productivos de grandes empresas y Pymes locales,
regionales y nacionales.
128
% de proyectos de investigacin ejecutados por la Divisin (en
las que aplique), dirigidos a la innovacin tecnolgica de
procesos productivos de grandes empresas y Pymes locales,
regionales y nacionales.
129
No. de proyectos de investigacin propuestos, dirigidos a la
solucin de problemticas sociales de la regin y el pas.
130
% de proyectos de investigacin ejecutados por la Divisin,
dirigidos a la solucin de problemticas sociales de la regin y
el pas.
131
No. y % de estudiantes de los programas de la Divisin
vinculados a los grupos de investigacin.
132
No. y % de estudiantes de los programas de la Divisin
vinculados al semillero de investigadores.
133
Nmero de artculos publicados por los profesores de planta de
la Divisin con Maestra y Doctorado en revistas nacionales e
internacionales / Nmero total de profesores de planta de la
Divisin
134
Nmero total de artculos publicados en revistas indexadas
nacionales e internacionales / Nmero total de artculos
publicados por la Divisin
135
Nmero de libros de texto publicados por los profesores de
planta de la Divisin / Nmero de profesores de planta de la
Divisin
194
136
Nmeros de captulos en libros publicados por los profesores
de planta de la Divisin / Nmero de profesores de planta de la
Divisin
137
No. de patentes obtenidas por grupos de investigacin (en los
casos en que aplique) en los ltimos tres aos
138
No. y tipo de premios cientficos o reconocimientos nacionales
e internacionales conferidos a los docentes o grupos de la
Divisin (Relacin de premios)
139
Relacin de los ingresos generados por la investigacin
respecto al total de ingresos de la divisin
N EXTENSION
140
Valor de los ingresos generados por la extensin respecto al
total de ingresos de la divisin (sin transferencias pensionales)
141 No. de consultas y asesoras realizadas de la divisin
142 No. de servicios tcnicos-cientficos prestados por la divisin
143
No. de cursos de educacin continuada propuestos por la
divisin
144
% de cursos de educacin continuada ejecutados por la
divisin
145
No. y % de profesores de la Divisin que participaron en las
propuestas de consultora, de servicios tcnicos cientficos y de
educacin continuada frente al total de profesores de la
Divisin
146
No. de actividades y programas culturales desarrollados por la
Divisin para promover el reconocimiento y la apropiacin del
patrimonio cultural (en los casos en que aplique)
147
No. y % de profesores de la Divisin que participaron en las
actividades y programas que promuevan el reconocimiento y la
apropiacin del patrimonio cultural
148
No. de proyectos propuestos por la Divisin, orientados al
fortalecimiento de polticas pblicas para el desarrollo social
195
integral de la comunidad
149
%. de proyectos ejecutados por la Divisin, orientados al
fortalecimiento de polticas pblicas para el desarrollo social
integral de la comunidad
150
No. de proyectos de extensin propuestos por la Divisin en
conjunto con grandes empresas y Pymes
151
Valor de los ingresos generados por la extensin respecto al
total de ingresos de la divisin (sin transferencias pensionales)
152
% de proyectos de extensin de la Divisin en conjunto con
grandes empresas y Pymes aprobados
153
% de estudiantes graduados de los programas de la Divisin
actualizados en la base de datos
154
No. de actividades desarrolladas por los programas de la
Divisin, orientadas hacia la integracin de los egresados con
el Alma Mater.
N DIMENSIN INTERNACIONAL
155
No. de convenios nacionales e internacionales suscritos por la
Divisin
156
No. de actividades desarrolladas por la Divisin en el marco de
convenios institucionales para fortalecer sus vnculos con la
comunidad nacional e internacional.
157
No. de redes de conocimiento nacionales e internacionales con
las que mantiene contacto la Divisin.
158
No. de docentes de la Divisin movilizados en intercambios o
pasantas a nivel nacional e internacional

Tabla 4.3. Listado Preliminar de Indicadores de Gestin
Fuente: Direccin de Calidad y Proyectos Acadmicos Universidad del Norte

A partir del resultado de la depuracin de este listado de indicadores se realizaron
varias sesiones con el equipo de Directores de Departamento (Ing. Industrial, Ing.
196
Mecnica, Ing. Civil, Ing. de Sistemas e Ingeniera Elctrica Electrnica), la
Directora Acadmica de Ingenieras, el Director de Postgrados e Investigaciones y
el autor de este trabajo de investigacin para identificar la pertinencia de cada
indicador y la meta para el ao 2006.

Despus de varias revisiones con los distintos responsables de las actividades
primarias de la divisin se codificaron los indicadores, los FCE, el objetivo
estratgico asociado, se estableci la frmula para su clculo, la unidad de
medida, la meta deseada, la fecha de cumplimiento, el resultado esperado, los
responsables del cumplimiento de la meta asociada al indicador y de suministrar
los datos para el clculo de los indicadores. En las Tablas 4.4, 4.5, 4.6, 4.7 y 4.8
se resume la informacin:

197
REA CRTICA DE XITO: FORMACIN DEL ESTUDIANTE

198

Tabla 4.4. rea Crtica de xito. Formacin del Estudiante.
199
REA CRTICA DE XITO: DESARROLLO PROFESORAL

200
IND MEC CIV SIS E/O Deseada
DPO09
4.3.2.1 Impulsar e
incrementar el
desarrollo de
procesos de
innovacin en la
docencia.
Nmero de profesores de planta
de la Divisin que presentaron
propuestas de innovacin a la
docencia en la convocatoria
institucional
Profesores 30-Sep 1 1 1 1 1 5 Anual Anual Profesores Profesores
DPO10
Nmero de publicaciones en
revistas indexadas
Publicaciones 30-Sep 9 6 8 6 7 36 Anual Semestral Profesores Profesores
DPO11
Ponencias realizadas por los
profesores de planta en la
Divisin en eventos nacionales
e internacionales
Ponencias 30-Sep 7 7 7 7 8 36 Anual Semestral Profesores Profesores
DPO12
Nmero de libros de textos
publicados por los profesores de
planta de la Divisin
Libros
publicados
30-Sep 1 1 2 2 1 7 Anual Semestral Profesores Profesores
Formacin de los Docentes
4.3.4.1 Incrementar
la participacin de
los profesores en
publicaciones
acadmicas.
Nmero de Ponencias
realizadas en la Divisin
Nmero de Publicacin de
libros
Nmero de participaciones en
Propuestas de Innovacin a la
Docencia
Produccin Intelectual
Nmero de Publicaciones en
Revistas Indexadas
Responsable
Fuente de
Informacin
METAS DE LOS DEPARTAMENTOS
METAS
DE LA
DIVISIN
Frecuencia
de
Seguimiento
Frecuencia
de
Medicin
Cdigo Indicadores de evaluacin
Objetivo Especfico
Plan de Desarrollo
Frmula
Unidad del
Indicador
Fechas de
cumplimiento

Tabla 4.5. rea Crtica de xito. Desarrollo Profesoral.

201

REA CRTICA DE XITO: INVESTIGACIN

202

Tabla 4.6. rea Crtica de xito. Investigacin

203
REA CRTICA DE XITO: EXTENSIN

204

205

Tabla 4.7. rea Crtica de xito. Extensin

206

REA CRTICA DE XITO: INTERNACIONALIZACIN

Tabla 4.8. rea Crtica de xito. Internacionalizacin

207
4. Diseo del mecanismo de control
Definidos los indicadores de manera participativa en la Divisin Acadmica se
establece el mecanismo de control de dichos indicadores, teniendo en cuenta:

a. Definicin de parmetros de medicin:
Beer propone, a travs de su modelo Cybersyn, observar
sistemticamente el comportamiento de los indicadores a cada nivel de
la organizacin basados en concepto de actualidad, capacidad y
potencialidad. A partir de estos conceptos se desarrolla un sistema
estndar para medir el desempeo de cada indicador y su evolucin en
el tiempo el cual se describe a continuacin:

Actualidad: Es el valor actual que tiene una variable sin cambios
con respecto al plan inicial y sin mejoras en los recursos disponibles.
Este valor de actualidad est asociado a las metas mnimas de los
indicadores establecidos los cuales no deben est por debajo de la
realidad; especficamente, se debe tener aqu lo que en un principio
se puede obtener en la meta.
Capacidad: El mejor valor que la variable puede tomar, teniendo en
cuenta el nivel de los recursos y limitaciones actuales del sistema.
Este valor de capacidad est asociado al mejor valor histrico
alcanzado por el indicador (si se tienen valores histricos). En caso
de no tener datos histricos, este nivel puede reflejar el criterio con
que se analice el mejor resultado deseado, con base en lo cual se
pueden establecer planes o metas a mediano plazo.
Potencialidad: El valor que la variable debera tomar si la
organizacin eliminara sus lmites y desarrollara sus recursos. Este
es el mejor valor que la organizacin puede alcanzar, de acuerdo a
los registros histricos, con las mnimas limitaciones y el mejor nivel
de recursos. Este valor de capacidad est asociado con la meta
mxima (ideal) del indicador el cual se puede obtener a largo plazo,
208
en caso de mejorar aquellas condiciones que inciden directamente.
Sirve para establecer planes a largo plazo.

De acuerdo con el Modelo Cybersyn existe una relacin entre los valores de
actualidad, capacidad y potencialidad. (Ver Figuras 4.5 y 4.6). Esta relacin es la
que establece los indicadores que permitirn estandarizar el sistema de
indicadores propuestos por la organizacin manejando de manera porcentual los
siguientes indicadores:

Indicador de Logro: Es la razn entre actualidad y capacidad. Muestra
cmo se est evolucionando hacia la meta deseada. Se calcular
efectuando la divisin entre la medicin realizada del indicador y el valor
estimado como meta deseada.

Indicador de latencia: Es la razn entre capacidad y potencialidad. Muestra
cmo se est evolucionando hacia la meta mxima, interpretndolo de
acuerdo a la escala siguiente. Se calcula efectuando la divisin entre la
meta deseada y el valor estimado como meta mxima (evaluacin de la
meta ideal).

Indicador de Desempeo: Es el producto de los ndices de actualidad y
potencialidad. Muestra la gestin total que se ha realizado para llegar hacia
la meta mxima.

En sntesis, el indicador de logro evala los resultados actuales; el indicador de
latencia evala los reales compromisos acerca de los desarrollos alcanzados; y el
indicador de desempeo evala el balance entre ellos.

209

Figura 4.5 Modelo de Medicin para Indicadores de Gestin
Fuente: Tomado de Espejo (1986), citado en: H. Ramrez. Diseo de un Sistema de Informacin,
para el manejo de Indicadores de Gestin, 1999. p 24.

Figura 4.6. Modelo Cybersyn adaptado.
Fuente: Elaboracin Propia adaptado del Modelo Cybersyn

b. Negociacin de los niveles meta:
Basado en el modelo anterior se realiza la negociacin de los niveles
meta de cada indicador. Este proceso se realiza con los directivos de
cada rea funcional; esto garantizar el compromiso de los
responsables con el logro de las metas de los indicadores.

Meta Mxima
Meta Deseada
Meta Mnima
Indicador de Latencia
Indicador de Logro
Gestin Total
X
/
/
210
Teniendo en cuenta las conceptualizaciones de actualidad, capacidad y
potencialidad se definen con base en lo planteado en el Plan de
Desarrollo 2003 2007, la informacin histrica que tiene recopilada el
autor de esta investigacin de los resultados de aos anteriores a nivel
de la Divisin de Ingenieras y lo establecido en la visin del Decano de
la divisin los valores de las metas mximas de cada indicador.

Teniendo en cuenta el plan de accin del perodo correspondiente (en
este caso Plan de Accin 2006) se revisan las metas deseadas de los
indicadores para dicho ao y las metas mnimas correspondientes a los
valores histricos alcanzados en periodos anteriores.

Esto permitira observar a travs del Indicador de Logro qu tanto por
ciento se ha alcanzado la meta deseada en el ao 2006 producto de los
resultados actuales obtenidos por las mediciones de los indicadores; a
travs del indicador de latencia los verdaderos compromisos vistos de
manera porcentual del 2006 frente a la meta mxima establecida para el
indicador; y el indicador de Gestin Total, mostrar qu tanta gestin se
ha hecho en bsqueda de alcanzar la meta mxima. Ver tablas 4.9,
4.10, 4.11, 4.12 y 4.13.

De acuerdo con lo anterior para cada indicador de gestin de cada rea
estratgica de la Divisin de Ingenieras se establecieron los niveles de
las metas mxima y mnima de la Divisin. Por cada departamento
acadmico slo se verificaron las metas deseadas dado que no se
dispona de informacin histrica para establecer estos dos tipos de
meta.

211

212

Tabla 4.9. Niveles meta para los indicadores del rea Estratgica Formacin del Estudiante de la
213

Tabla 4.10. Niveles meta para los indicadores del rea Estratgica Desarrollo Profesoral de la
214

Tabla 4.11. Niveles meta para los indicadores del rea Estratgica Investigacin de la Divisin de
Ingenieras Universidad del Norte

215

Tabla 4.12. Niveles meta para los indicadores del rea Estratgica Extensin de la Divisin de
Ingenieras Universidad del Norte

216

Tabla 4.13. Niveles meta para los indicadores del rea Estratgica Internacionalizacin de la

5. Diseo de una herramienta automatizada para el control de indicadores
En esta etapa se plantean las bases para el diseo de una herramienta informtica
de seguimiento y monitoreo del avance en el cumplimiento de las metas
establecidas para los indicadores de gestin que tambin sirva como mecanismo
de recoleccin de informacin efectivo y retroalimentacin a todos los miembros
de la organizacin.

Las etapas para el diseo se identifican a continuacin:
a. Definicin de los requerimientos de la herramienta
Para el diseo de dicho sistema se deben tener en cuenta las siguientes
consideraciones:

217
La informacin desplegada por el sistema debe ser de fcil lectura, que
permita filtrar aquella que es relevante e interesante sobre la cual se
centrar el anlisis y toma de decisiones posteriores.
Se debe establecer un mecanismo o secuencia para la alimentacin del
sistema y la medicin y seguimiento de los indicadores de gestin.
Debe permitir observar a travs de los indicadores, la gestin total de la
organizacin y de cada subrea de acuerdo con cada ACE y FCE
establecidos.
La herramienta debe reflejar la complejidad de la organizacin.
Se debe establecer mecanismo que permita hacer drill down de la
informacin.
Se debe establecer un mecanismo de semaforizaciones en forma de
Cuadro de Mando el cual permita observar las variaciones en los
resultados de los indicadores de gestin al igual que un mecanismo de
seales de alarma con base en las semaforizaciones establecido de
acuerdo con parmetros establecidos para la lectura de los Indicadores
de Logro, Indicador de Latencia e Indicador de Gestin Total, las fechas
de seguimiento y las frecuencias de medicin y seguimiento de los
indicadores.

b. Establecimiento de las variables del Sistema
En esta etapa se establecen las variables consideradas para el desarrollo
del sistema que se constituir como la herramienta informtica.
Para ajustar la herramienta a los lineamientos anteriores, se enuncian en la
a continuacin las variables consideradas por el sistema. Ver Tabla 4.14:

218
Variables del Sistema Explicacin
Indicadores de evaluacin
Variables de Control con los que se espera medir el
logro de los objetivos especficos de la Divisin.
Objetivo Especfico - Plan
de Desarrollo
Propsito o meta a cumplir por la Divisin de
Ingenieras en el Marco del Plan de Desarrollo. Puede
asociarse a variables como calidad, tiempo, costos, etc.
Redactar en verbo infinitivo y debe ser medible a travs
de un indicador.
Frmula
Expresin que presenta el clculo matemtico realizado
para obtener el valor del indicador.
Unidad del Indicador
Son las magnitudes en las que debe quedar expresado
el indicador. Debe tenerse en cuenta que debe existir
coherencia entre las magnitudes que se utilicen para
definir el indicador.
META
Es el valor que se espera alcanzar para el indicador en
un determinado perodo de tiempo.
Tipos de Meta
Meta
Mnima
Es el valor actual de los datos. Hay que tener en
cuenta que las metas mnimas no deben estar por
debajo de la realidad; especficamente, se debe tener
aqu lo que en un principio se puede obtener en la
meta.
Meta
Deseada
En el mejor valor histrico obtenido (si se tienen datos
al respecto). En caso de no tener datos histricos, este
nivel puede reflejar el criterio con que se analice el
mejor resultado deseado, con base en lo cual se
pueden establecer planes o metas a mediano plazo.
Meta
Mxima:
Valor potencial (ideal) del indicador el cual se puede
obtener a largo plazo, en caso de mejorar aquellas
condiciones que inciden directamente; es lo que podra
ser. Sirve para establecer planes a largo plazo.
Fecha de Cumplimiento
Fecha lmite establecida para cumplir la meta asociada
al indicador de evaluacin
Mediciones Departamento Resultado obtenido en un perodo de tiempo asociada a
219
cada Indicador de Evaluacin por Departamento
Acadmico
Medicin Divisin
Promedio o sumatoria de las mediciones de los
indicadores en un perodo asociada a cada Indicador de
Evaluacin
Indicador de Logro
Es la razn entre actualidad y capacidad. Muestra
cmo se est evolucionando hacia la meta deseada.
Se calcular efectuando la divisin entre la medicin
realizada del indicador y el valor estimado como meta
deseada. Se presentar en porcentaje.
Es la razn entre capacidad y potencialidad. Muestra
cmo se est evolucionando hacia la meta mxima,
interpretndolo de acuerdo a la escala siguiente. Se
calcula efectuando la divisin entre la meta deseada y
el valor estimado como meta mxima (evaluacin de la
meta ideal). Se presentar en porcentaje.
Gestin Total
Es el producto de los ndices de actualidad y
potencialidad. Muestra la gestin total que se ha
realizado para llegar hacia la meta mxima. Se
presentar en porcentaje.
Lmite inferior del Rango de
Semaforizacin
Es la razn entre la meta mnima y la meta deseada.
Lmite Superior del Rango
de Semaforizacin
Es la razn entre la meta mxima y la meta deseada.
Rangos para la
Semaforizacin
Rango que sirve de criterio para establecer el color de
semforo asociado al Indicador de Logro de la Divisin
o el Departamento Acadmico. Se construye con base
en el Lmite inferior y superior construido con base en
las metas mnima, deseada y mxima
Colores de la
Semaforizacin
-
Condicionales
ROJ O
Color establecido si el indicador de logro de la Divisin
o el Departamento Acadmico est por debajo de lo
esperado como lmites normales, es decir, el resultado
obtenido es menor que la meta mnima establecida.
220
Indicador de
Logro AMARILLO
o el Departamento Acadmico se encuentra en el rango
de los valores de la meta mnima y la meta deseada.
VERDE
o el Departamento Acadmico se encuentra entre la
meta deseada y la meta mxima.
AZUL
o el Departamento Acadmico supera las expectativas
establecidas en la meta, es decir, al realizar el clculo,
el valor es igual o superior a la meta mxima.
Frecuencia de Medicin
Indica la periodicidad con la cual se debe medir el
indicador.
Frecuencia de Seguimiento
Indica la periodicidad con que se renen las mediciones
para verificar la tendencia del indicador: semanal,
mensual, anual, entre otros.
Responsable
El responsable es la persona encargada de realizar la
evaluacin del indicador
Fuente de Informacin
Son aquellas reas en las cuales se encuentra la
informacin necesaria para realizar la evaluacin del
indicador de acuerdo con las variables establecidas
para el clculo del mismo.

Tabla 4.14. Variables del Sistema consideradas para el diseo de la herramienta automatizada.
Fuente: Notas de Clase de los profesores Cano y Gil en la Asignatura Gerencia Integral de la
Tecnologa Informtica en la Especializacin Gerencia de Sistemas de Informacin, 2005.

c. Implementacin del mecanismo mecanismo de control
En esta etapa se implementa el mecanismo de control establecido para la
Institucin Universitaria teniendo en cuenta cada una de las variables
establecidas en el sistema con los requerimientos de la herramienta.

221
Las etapas de elaboracin de la herramienta se muestran a partir de un
ejemplo aplicado con base en el rea estratgica de Extensin
desarrollado en Excel.

Se tiene la informacin preliminar de cada indicador de gestin del rea
estratgica de Extensin la cual se debe aparecer en la herramienta
informtica. Como se observa en las Tablas N 20, 21 y 22, cada
indicador est codificado, est articulado a su objetivo estratgico del
Plan de Desarrollo, se identifica la frmula de clculo, las unidades y las
fechas lmites de cumplimiento de la meta asociada a cada indicador.

A partir de aqu se identifica la informacin que el sistema debe solicitar
al usuario para calcular dicho indicador.

Cdigo
Indicadores de
evaluacin
Objetivo
Especfico Plan
de Desarrollo
Frmula
Unidad del
Indicador
Informacin
solicitada por el
Sistema
Fechas de
cumplimiento
EXTENSIN

Proyectos y
Actividades de
Extensin

EXT01
Porcentaje de
participacin
docente en
proyectos de
extensin
Dar apoyo a la
funcin de
extensin
generada por las
unidades
acadmicas que
conduzca a la
presentacin de
una oferta integral
de proyectos y
actividades de
extensin
institucionales,
haciendo nfasis
en las siguientes
modalidades:
educacin no
formal, asesoras y
consultoras, y
servicios tcnico-
cientficos.
(Nmero de
profesores de
planta de la
Divisin que
participan en
actividades de
extensin/
Total de
profesores de
planta de la
Divisin)*100%
Profesores /
Profesores
(Porcentaje)
Nombre de los
profesores y curso
de extensin en el
que participan
30-Sep
222
EXT02
Nmero de Cursos
de Educacin
Continua
Trabajar
activamente en la
identificacin de
nuevas
necesidades y
modalidades de
capacitacin
(presencial,
semipresencial,
virtual), que
demande el
entorno local y
regional, para
ofrecer de una
manera dinmica,
oportuna y flexible,
un portafolio de
programas de
educacin
continuada de
excelente calidad,
acorde con los
avances del
conocimiento y las
tendencias
tecnolgicas.
Nmero de
cursos del
CEC
ejecutados o
en ejecucin
(Valor
numrico)
Cursos
Nombre de los
cursos y
coordinador del
curso
30-Sep
EXT03
Ingresos obtenidos
por concepto de
Cursos de
Educacin
Continuada CEC
Valor numrico
expresado en
dinero
Pesos
Colombianos $
Montos por
departamento
obtenidos por
concepto de
educacin
continuada por
cada curso.
30-Sep
EXT04
Consultoras y
asesoras
realizadas y
servicios tcnicos-
cientficos
prestados por la
divisin
Incrementar la
accin de
consultora y
servicios tcnico-
cientficos,
teniendo en cuenta
el anlisis del
entorno, y las
potencialidades y
fortalezas que la
Universidad posee
o genere desde la
perspectiva
cientfica y
tecnolgica, a fin
de mantener su
funcin como
agente de cambio
social, econmico
y ambiental de la
regin.
Nmero de
consultoras
ejecutadas o
en ejecucin
durante el ao
(Valor
numrico)
Consultoras
Nombre de los
proyectos y director
del proyecto y
montos
30-Sep
EXT05
Ingresos obtenidos
por concepto de
Consultoras y
asesoras
realizadas y
servicios tcnicos-
cientficos
Valor numrico
expresado en
dinero
Pesos
Colombianos $
Montos por
proyecto
(seleccionar el
nombre del
proyecto, por
departamento)
30-Sep

Programas y
Proyectos de
Desarrollo Social

223
EXT06
Nmero de
Proyectos de
Proyeccin Social

Nmero de
proyectos
aprobados,
dirigidos a la
solucin de
problemticas
sociales de la
regin y el
pas. (Valor
numrico)
Proyectos
Nombre de los
proyectos.
Institucin en
convenio
30-Sep

Tabla 4.15. Tablero de Indicadores del rea Estratgica Extensin. Divisin de Ingenieras

La informacin solicitada por el sistema para el clculo del indicador debe ser
ingresada por cada responsable en cada uno de los Departamentos Acadmicos.

A continuacin se observarn los resultados obtenidos (datos ficticios) por cada
uno de los departamentos acadmicos y los resultados de toda la divisin al
momento de digitar la informacin en el sistema. A partir de esta informacin y
con los datos de las metas (mnima, deseada y mxima) de cada indicador por la
Divisin se calculan los indicadores de logro, latencia y gestin total de la divisin.

224
IND MEC CIV SIS E/O Mnima Deseada Mxima
EXT01 75% 75% 75% 75% 75% 50% 75% 80%
EXT02 10 10 10 10 10 35 50 55
EXT03 $ 80.000.000 $ 80.000.000 $ 80.000.000 $ 80.000.000 $ 80.000.000 $ 287.255.500 $ 400.000.000 $ 450.000.000
EXT04 5 5 5 5 5 19 25 30
EXT05 $ 150.000.000 $ 150.000.000 $ 150.000.000 $ 150.000.000 $ 150.000.000 $ 395.714.306 $ 750.000.000 $ 800.000.000
EXT06 0 0 0 0 0 1 2 5
Programas y Proyectos de Desarrollo
Social
Nmero de Proyectos de Proyeccin
Social
METAS DE LOS DEPARTAMENTOS METAS DE LA DIVISIN
Nmero de Cursos de Educacin
Continua
Ingresos obtenidos por concepto de
Cursos de Educacin Continuada
CEC
Consultoras y asesoras realizadas y
servicios tcnicos-cientficos
prestados por la divisin
Ingresos obtenidos por concepto de
Consultoras y asesoras realizadas y
servicios tcnicos-cientficos
EXTENSIN
Porcentaje de participacin docente
en proyectos de extensin
Cdigo Indicadores de evaluacin

Tabla 4.16. Consolidado de Metas establecidas para los Indicadores de Gestin del rea
Estratgica de Extensin

IND MEC CIV SIS E/O
EXT01 75% 10% 75% 75% 75% 62% 83% 82,67% 93,75% 77,50%
EXT02 10 10 5 10 10 45 90% 90,00% 90,91% 81,82%
EXT03 $ 20.000.000 $ 80.000.000 $ 80.000.000 $ 80.000.000 $ 80.000.000 $ 340.000.000 85% 85,00% 88,89% 75,56%
EXT04 5 5 5 5 7 27 108% 108,00% 83,33% 90,00%
EXT05 $ 100.000.000 $ 150.000.000 $ 150.000.000 $ 150.000.000 $ 150.000.000 $ 700.000.000 93% 93,33% 93,75% 87,50%
EXT06 1 1 1 1 1 5 250% 250,00% 40,00% 100,00%
EXTENSIN
Indicador
de
Latencia
Divisin
Gestin
Total
Divisin
Indicador de
Logro Divisin
por promedio
Cdigo
Proyectos y
Actividades
de Extensin
Programas y
Proyectos de
Desarrollo
Mediciones Departamentos
Medicin
Divisin
Indicador
de Logro
Divisin

Tabla 4.17. Consolidado de las mediciones obtenidas para los Indicadores de Gestin del rea

Para establecer un mecanismo de semaforizacin para cada indicador se calcula
un rango en el cual el indicador de logro se podr ubicar y de esta manera
establecer si los colores que se convertirn en seales de alarma para cada uno
de los responsables de las actividades primarias de la Divisin.
225

Se establece entonces un lmite inferior para la Divisin del rango de la
semaforizacin y un lmite superior para la Divisin del rango de la
semaforizacin:

Lmite inferior del Rango Divisin = Meta Mnima / Meta Deseada
Lmite Superior del Rango Divisin = Meta Mxima / Meta Deseada

Por ejemplo para el Indicador EXT01: Porcentaje de participacin docente en
proyectos de extensin, se tiene:
Meta Mnima = 50%
Meta Deseada = 75%
Meta Mxima = 80%
Lmite Inferior del Rango Divisin = 50% / 75% = 0,6667
Lmite Superior del Rango Divisin = 80% / 75% = 1,0667

Se entiende que X es el valor del Indicador de Logro de EXT 01 se tiene entonces
se tiene el siguiente rango para establecer la semaforizacin:

Si 0<=x<=0,6667, el semforo debe sealar el color rojo indicando que no se
ha cumplido la meta mnima establecida para el indicador
Si 0,6667<x<1, el semforo debe sealar el color amarillo indicando que se
est en evolucin al cumplimiento de la meta deseada pero an no se ha
cumplido.
Si 1<=x<1,0667, el semforo debe sealar el color verde indicando que se ha
cumplido la meta deseada y se est en camino a alcanzar la meta mxima.
Y si x>=1,0667, el semforo debe sealar el color azul indicando que se han
superado las limitaciones de la Divisin superando la meta mxima
establecida.
Asimismo, se establece una frecuencia de medicin y una frecuencia de
seguimiento que le indicar al responsable del indicador cada cundo debe
226
ingresar la informacin al sistema y cada cunto debe hacer evaluacin del
indicador de gestin comparando los resultados obtenidos con la meta deseada.

Se presenta a continuacin los resultados en elaborados en Excel del diseo de la
herramienta informtica. En la Tabla 4.18 se observan los resultados para la
Divisin de Ingenieras.

En el captulo siguiente, se presentar el desarrollo de la herramienta en Java
dado que se desea que sta sea alimentada por datos e informacin de los
distintos responsables de los indicadores en tiempo real y al mismo tiempo que
pueda mostrar en cualquier momento los resultados y balances de la gestin
realizada por los Departamentos Acadmicos y la Divisin.

Lmite inferior del
Rango Divisin
Lmite
Superior del
Rango
Divisin
ROJO
AMARILL
O
VERDE AZUL
EXT01 62% 83% 66,67% 106,67%
0<=x<=0,6667 / 0,6667<x<1 /
1<=x<1,0667/ x>=1,0667
82,67%
EXT02 45 90% 70,00% 110,00%
0<=x<=0,70 / 0,70<x<1 /
1<=x<1,10/ x>=1,10
90,00%
EXT03 $ 340.000.000 85% 71,81% 112,50%
0<=x<=0,7182 / 0,7182<x<1 /
1<=x<1,125/ x>=1,125
85,00%
EXT04 27 108% 76,00% 120,00%
0<=x<=0,76 / 0,76<x<1 /
1<=x<1,20/ x>=1,20
108,00%
EXT05 $ 700.000.000 93% 52,76% 106,67%
0<=x<=0,5276 / 0,5276<x<1 /
1<=x<1,0667/ x>=1,0667
93,33%
EXT06 5 250% 50,00% 250,00%
0<=x<=0,50 / 0,50<x<1 / 1<=x<2,5/
x>=2,5
250,00%
EXTENSIN
Indicador de
Logro Divisin
por promedio
Condicionales Indicador de Logro
Cdigo
Rangos para los semforos
Divisin
Proyectos y
Actividades
de Extensin
Programas y
Proyectos de
Desarrollo
Medicin
Divisin

Tabla 4.18. Semaforizaciones para los resultados de la gestin de la Divisin en el rea
Fuente: Elaboracin Propia.

A partir de los resultados de la Divisin se promedian los datos obtenidos por toda
la divisin relacionada con el indicador de logro, lmites superiores e inferiores de
los rangos para obtener unos datos que representen los resultados de toda el rea
y de esta manera medir la gestin total del rea. A partir de estos clculos se
obtienen los siguientes resultados en la Figura 4.7 :
227
Rango mnimo
64,54%
Rango Superior
118,17%
Indicador de Logro del rea
134,31%
0<=X<=0,6454 / 0,6454<X<1 / 1<=X<1,3431/ X>=1,3431

Figura 4.7. Resultados de la gestin de la Divisin para el rea Estratgica de Extensin

Con base en las metas establecidas para cada indicador de gestin en cada
departamento acadmico y teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las
mediciones se calculan los indicadores de logro por departamento.

Para poder establecer el mecanismo de semaforizacin para estas subreas de la
divisin se utilizaron los rangos mnimo y superior promedios calculados para la
divisin ya que por no tener la informacin para establecer metas mnimas y
mximas por departamento no se puede utilizar la misma metodologa de clculo
de los rangos de la divisin. Ver Tablas 4.19, 4.20, 4.21, 4.22 y 4.23.
228
Departamento de Ingeniera Industrial
Logro
Valor de Medicin /
Meta deseada
ROJO AMARILLO VERDE AZUL
EXT01 75% 100% 75% 100,00%
EXT02 10 100% 10 100,00%
EXT03 $ 20.000.000 25% $ 80.000.000 25,00%
EXT04 5 100% 5 100,00%
EXT05 $ 100.000.000 67% $ 150.000.000 66,67%
EXT06 1 100% 1 100,00%
Extesin
Porcentaje de participacin docente en proyectos de
extensin
Nmero de Cursos de Educacin Continua
Ingresos obtenidos por concepto de Cursos de
Educacin Continuada CEC
Consultoras y asesoras realizadas y servicios
tcnicos-cientficos prestados por la divisin
Ingresos obtenidos por concepto de Consultoras y
asesoras realizadas y servicios tcnicos-cientficos
Programas y Proyectos de Desarrollo Social
Participacin en Proyeccin Social
Cdigo Indicadores de evaluacin Medicin
Meta
Deseada

Tabla 4.19. Semaforizaciones para los resultados de la gestin del Departamento de Ingeniera
Industrial en el rea Estratgica de Extensin

Departamento de Ingeniera Mecnica
Logro
Valor de Medicin /
Meta deseada
EXT01 10% 13% 75% 13,33%
EXT02 10 100% 10 100,00%
EXT03 $ 80.000.000 100% $ 80.000.000 100,00%
EXT04 5 100% 5 100,00%
EXT05 $ 150.000.000 100% $ 150.000.000 100,00%
EXT06 1 100% 1 100,00%
Meta
Deseada
Extesin
extensin

Mecnica en el rea Estratgica de Investigacin.

229
Departamento de Ingeniera Civil
Logro
Valor de Medicin /
Meta deseada
EXT01 75% 100% 75% 100,00%
EXT02 5 50% 10 50,00%
EXT03 $ 80.000.000 100% $ 80.000.000 100,00%
EXT04 5 100% 5 100,00%
EXT05 $ 150.000.000 100% $ 150.000.000 100,00%
EXT06 1 100% 1 100,00%
Meta
Deseada
Extesin
extensin

Civil en el rea Estratgica de Investigacin

Departamento de Ingeniera de Sistemas
Logro
Valor de Medicin /
Meta deseada
EXT01 75% 100% 75% 100,00%
EXT02 10 100% 10 100,00%
EXT03 $ 80.000.000 100% $ 80.000.000 100,00%
EXT04 5 100% 5 100,00%
EXT05 $ 150.000.000 100% $ 150.000.000 100,00%
EXT06 1 100% 1 100,00%
Meta
Deseada
Extesin
Porcentaje de participacin docente en proyectos
de extensin
asesoras realizadas y servicios tcnicos-

Tabla 4.22. Semaforizaciones para los resultados de la gestin del Departamento de Ingeniera de
Sistemas en el rea Estratgica de Investigacin
230
Departamento de Ingeniera Elctrica Electrnica
Logro
Valor de Medicin /
Meta deseada
EXT01 75% 100% 75% 100,00%
EXT02 10 100% 10 100,00%
EXT03 $ 80.000.000 100% $ 80.000.000 100,00%
EXT04 7 140% 5 140,00%
EXT05 $ 150.000.000 100% $ 150.000.000 100,00%
EXT06 1 100% 1 100,00%
Meta
Deseada
Extesin
Porcentaje de participacin docente en proyectos
de extensin

Elctrica - Electrnica en el rea Estratgica de Investigacin

Evaluando la gestin de toda la Divisin de Ingenieras se obtienen los siguientes
resultados Ver Figura 4.8:
Formacin del Estudiante 82,74%
Desarrollo Profesoral 77,65%
Investigacin 62,05%
Extensin 118,17%
Internacionalizacin 61,59%

Figura 4.8. Resultados de la Gestin de la Divisin en cada una de las reas Estratgicas de la
Divisin de Ingenieras

231
6. Comunicacin Retroalimentacin y aprendizaje organizacional a partir de
los resultados de la gestin
Para garantizar el aprendizaje organizacional se debe comunicar a cada nivel de
la Institucin los resultados de la gestin de cada departamento, de cada rea
estratgica y de cada indicador que compone cada rea estratgica.

El proceso de comunicacin se realiza a travs de consultas peridicas a los
resultados arrojados por la herramienta informtica la cual, a travs de sus
seales de alarma, ha notificado a cada responsable y directivo de cada unidad si
las metas se han cumplido.

Luego de esta etapa del proceso, se comparan los resultados obtenidos en cada
una de estas reas con las metas establecidas para generar las acciones
preventivas o correctivas en los casos que sean necesarios.

La retroalimentacin y aprendizaje organizacional se deben efectuar a partir de un
proceso continuo de evaluacin que permite a las organizaciones modificar su
estrategias en tiempo real y tener la habilidad de conocer en todo momento de la
implementacin si la estrategia formulada est funcionando, y de no ser as, saber
por qu no se est logrando lo esperado. A partir de aqu, se pueden hacer ajustes
al Sistema de Control revisando a partir de la etapa de la Planeacin del Sistema a
Controlar cada uno de los resultados de sta.

Es importante resaltar que la evaluacin de los resultados se debe realizar a partir
de la informacin cuantitativa de los resultados de logro de los indicadores
complementada con informes orales que pueden llevarse a cabo a travs de
reuniones con los directores de subdivisiones, va telefnica, entre otros.

En la Divisin de Ingenieras esta etapa del proceso se hace a partir de la
evaluacin por cada departamento acadmico de los resultados de la gestin para
luego realizar una evaluacin (de seguimiento o final del ao) con los directivas de
232
cada una de estas unidades, el Director de Postgrados e Investigaciones,
Directora Acadmica y Decano de la Divisin en donde se analizan los resultados,
se revisan las estrategias, se revisan y ajustan las metas y se establecen nuevos
propsitos a corto y largo plazo con el fin de garantizar el aprendizaje y viabilidad
organizacional.

4.3. ANLISIS DE RESULTADOS DEL DESARROLLO DEL MODELO Y SU
APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL
NORTE

A partir del desarrollo de la propuesta del Modelo para el Diseo de un Sistema de
Control de Gestin Acadmico Administrativa en una Institucin Universitaria y
su aplicacin en el Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte se pueden
resumir los siguientes resultados:

Se logr una reduccin del 71% en cuanto al nmero de indicadores
clave para el seguimiento de los Planes de Desarrollo y Accin de la
Divisin de Ingenieras pasando de 158 indicadores a 46 indicadores.
Se muestra a continuacin la relacin:

REAS ESTRATGICAS
INSTITUCIONALES
NMERO DE
INDICADORES
FORMACIN DEL ESTUDIANTE 89
DESARROLLO PROFESORAL 24
INVESTIGACIN 26
EXTENSIN 15
INTERNACIONALIZACIN 4
TOTAL 158

233

REAS ESTRATGICAS -
NMERO DE
INDICADORES
FORMACIN DEL ESTUDIANTE 19
DESARROLLO PROFESORAL 12
INVESTIGACIN 6
EXTENSIN 6
INTERNACIONALIZACIN 3
TOTAL 46

Se logr uno de los objetivos principales de esta investigacin
relacionados con el modelamiento de la organizacin en estudio,
especficamente la Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte

De cada etapa de aplicacin del modelo se obtuvieron los productos
necesarios para la constitucin del sistema.

Se dieron las bases para la construccin del prototipo para el desarrollo
de la herramienta informtica.

Se obtuvo un Sistema de Control para la Gestin de la Divisin de
Ingenieras de la Universida del Norte.

234

CAPTULO 5

DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA INFORMTICA PARA EL CONTROL DE
GESTIN:

235

5. DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA INFORMTICA PARA EL CONTROL
DE GESTIN:

5.1. INTRODUCCION
Los sistemas de informacin forman parte integral de las organizaciones. (Laudon
y Laudon, 2004: 13. Actualmente, la administracin de la informacin que apoye a
la gestin es uno de los aspectos ms estratgicos para el Control de Gestin.
Como afirma Estupin (2004: 267), un software agiliza el proceso de acceso y
manejo de grandes volmenes de datos.

Como se afirmaba en el primer captulo, la necesidad de enfocar los sistemas de
control en funcin de la estrategia y la estructura de la organizacin, y de otorgarle
a los sistemas de informacin, elementos de anlisis cuantitativo y cualitativo,
justifica la importancia de la existencia de un sistema de alimentacin y
retroalimentacin de informacin eficiente y eficaz, para la toma de decisiones.

La propuesta del prototipo de la herramienta informtica que se presenta en este
captulo es el resultado de un desarrollo realizado enfocado a la Web con el fin de
que todo el equipo de trabajo que hace parte de la Divisin de Ingenieras participe
del proceso de alimentacin y retroalimentacin de los resultados del control de la
gestin.

El prototipo de la herramienta consiste en un sistema de informacin que brinda
los mecanismos, a partir de los enfoques del Cuadro de Mando Integral y la teora
236
de la Ciberntica Organizacional, para hacer seguimiento y monitoreo del avance
en el cumplimiento de las metas establecidas para los indicadores de gestin de la
Divisin de Ingenieras y que tambin sirva como mecanismo de recoleccin de
informacin efectivo y retroalimentacin a todos los miembros de la organizacin.

Cabe resaltar que todo lo relacionado con la ingeniera de sistemas y
programacin del software se desarroll con la ayuda de una estudiante de ltimo
ao de Ingeniera de Sistemas vinculada a este proyecto.

Por ltimo, los aspectos relacionados con la validacin del prototipo se llevaron a
cabo teniendo en cuenta los resultados de la gestin del rea Estratgica de
Extensin al interior de la Divisin de Ingenieras.

A continuacin se presentan un marco terico para el desarrollo de la herramienta
y los aspectos metodolgicos relacionados.

5.2. SISTEMAS DE INFORMACIN
Segn los autores Laudon y Laudon (2004: 8) un sistema de informacin se puede
definir como un conjunto de elementos interrelacionados que recolectan (o
recuperan), procesan, almacenan y distribuyen informacin para apoyar la toma
de decisiones y el control en una organizacin.

Hay tres actividades en un sistema de informacin que producen la informacin
que las organizaciones necesitan para tomar decisiones, controlar operaciones,
analizar problemas y crear nuevos productos o servicios. Estas actividades son
entrada, procesamiento y salida.

La entrada captura los datos en brutos tanto del interior de la organizacin como
de su entorno externo. El procesamiento convierte esta entrada de datos en una
forma ms significativa. La salida transfiere la informacin procesada a las
personas que la usar o a las actividades para las que se utilizar.
237

Los sistemas de informacin tambin requieren retroalimentacin, que es la salida
que se devuelve al personal adecuado de la organizacin para ayudarle a corregir
la etapa de entrada.
Otra actividad importante hace referencia al almacenamiento de informacin la
cual es considerada como una capacidad de la computadora ya que a travs de
sta se almacena la informacin en estructuras de informacin denominadas
archivos o base de datos.
Por otra parte, los elementos que constituyen dicho sistema y sus relaciones son
(Ver Figura 5.1):

Los procedimientos y las prcticas habituales de trabajo
La informacin
Las personas o usuarios
El equipo de soporte

Figura 5.1. Los elementos del Sistema de Informacin y sus relaciones.
Fuente: Grupo Alarcos. Escuela Superior de Informtica de Ciudad Real, 2006. Diapositiva 6.

Asimismo, los Sistemas de Informacin deben cumplir los siguientes objetivos
bsicos dentro de las organizaciones:
Automatizacin de procesos operativos.
238
Proporcionar informacin que sirva de apoyo al proceso de toma de
decisiones.
Lograr ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso.
Minimizar el costo de adquisicin, procesamiento y uso de la informacin.
Determinar las responsabilidades para el uso efectivo, eficiente y
econmico de la Informacin.
La integracin de los datos y de los sistemas de informacin hace posible la
relacin con aplicaciones desarrolladas con la tecnologa de base de datos
logrando la integracin con redes de comunicacin para acceder a lugares
remotos, a travs del uso de recursos computacionales.

5.2.3. EL USO DE LAS BASES DE DATOS EN LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN
Las Bases de Datos es un conjunto exhaustivo no redundante de datos
estructurados organizados independientemente de su utilizacin y su
implementacin en mquina accesibles en tiempo real y compatibles con usuarios
concurrentes con necesidad de informacin diferente y no predicable en tiempo

Existen bases de datos estadsticas las cuales son de slo lectura, utilizadas
primordialmente para almacenar datos histricos que posteriormente se pueden
utilizar para estudiar el comportamiento de un conjunto de datos a travs del
tiempo, realizar proyecciones y tomar decisiones; y bases de datos dinmicas, en
las cuales la informacin almacenada se modifica con el tiempo, permitiendo
operaciones como actualizacin y adicin de datos, adems de las operaciones
fundamentales de consulta.

239
5.2.3.1. Modelos De Bases De Datos
Las bases de datos se pueden clasificar de acuerdo con su modelo de
administracin de datos.

Un modelo de datos es bsicamente una "descripcin" de algo conocido como
contenedor de datos (algo en donde se guarda la informacin), as como de los
mtodos para almacenar y recuperar informacin de esos contenedores.
(Wikipedia, 2006).

Algunos modelos con frecuencia utilizados en las bases de datos:
Bases de datos jerrquicas
Bases de datos de red
Bases de datos orientadas a objetos
Bases de datos documentales
Base de datos deductivos
Gestin de bases de datos distribuida
Bases de datos relacionales
La base de datos a utilizar para el desarrollo del prototipo corresponde a la base
de datos relacional en la cual el lugar y la forma en que se almacenen los datos no
tienen relevancia. Esto tiene la considerable ventaja de que es ms fcil de
entender y de utilizar para un usuario espordico de la base de datos. La
informacin puede ser recuperada o almacenada mediante "consultas" que
ofrecen una amplia flexibilidad y poder para administrar la informacin. El
lenguaje ms habitual para construir las consultas a bases de datos relacionales
es SQL, Structured Query Language o Lenguaje Estructurado de Consultas, un
estndar implementado por los principales motores o sistemas de gestin de
bases de datos relacionales.
240

5.2.3.2. Base De Datos Existentes
Entre las bases de datos existentes se encuentran:

Figura 5.2. Logo Base de Datos MySQL
Fuente: http://www.openhosting.com/images/uses/mysql.jpg

Figura 5.3. Logo Base de Datos Oracle
Fuente: http://www.methodus.com/images/oracle_logo.gif

Figura 5.4. Logo Base de Datos Microsoft Access 2000.
Fuente:
http://www.ceintec.com/curso_tutorial_de_microsoft_access_2000_online_a_distancia_por_internet
_on_line_7230488.jpg

5.2.4. PROGRAMACIN BAJO LA WEB PARA EL DESARROLLO DE
SISTEMAS DE INFORMACIN
Una pgina Web, a pesar de que parece una sola entidad, est compuesta por
multitud de diferentes ficheros, como son las imgenes, los posibles vdeos y lo
241
ms importante, el cdigo fuente que dice donde colocar cada texto, cada imagen
o cada video y la forma que tendrn stos al ser colocados en la pgina.
Los proyectos de programacin desarrollados a la medida implican una serie de
procedimientos e intercambio de informacin previa con el cliente, a fin de lograr
un programa: eficiente, rpido, sin errores, y que cumpla con sus objetivos de
gestin de datos de manera ptima.
Antes de hablar de los diferentes programas de desarrollo de software bajo la Web
se debe mostrar primero un poco lo relacionado con el lenguaje HTML o Hypertext
Markup Language. El HTML, lenguaje de marcacin de hipertexto, es un lenguaje
de marcas diseado para estructurar textos y presentarlos en forma de hipertexto,
que es el formato estndar de las pginas Web. Gracias a Internet y a los
navegadores del tipo Explorer o Netscape, el HTML se ha convertido en uno de
los formatos ms populares que existen para la construccin de documentos.
Los lenguajes de programacin utilizados para el desarrollo de un proyecto bajo la
Web son los siguientes:
Java Server Pages (JSP)
En el campo de la Informtica, es la tecnologa para generar pginas Web de
forma dinmica en el servidor, desarrollado por Sun Microsystems, basado en
scripts que utilizan una variante del lenguaje java.
La tecnologa JSP, es una tecnologa Java que permite a los programadores
generar dinmicamente HTML, XML o algn otro tipo de pgina Web. Esta
tecnologa permite al cdigo Java y a algunas acciones predefinidas ser
embebidas en el contenido esttico. En las JSP, se escribe el texto que va a ser
devuelto en la salida (normalmente cdigo HTML) incluyendo cdigo java dentro
de l para poder modificar o generar contenido dinmicamente. El cdigo java se
incluye dentro de las marcas de etiqueta <% y %>.
La principal ventaja de JSP frente a otros lenguajes es que permite integrarse con
clases Java (.class) para as separar en niveles las aplicaciones Web;
242
almacenando en clases java las partes que consumen ms recursos as como las
que requieren ms seguridad.
Active Server Pages (ASP)
ASP es una tecnologa desarrollada por MS para crear pginas Web de contenido
dinmico apoyndose en scripts ejecutados en el servidor. Bsicamente, una
pgina ASP es una mezcla entre una pgina HTML y un programa que da como
resultado una pgina HTML que es enviada al cliente (navegador).
Estos scripts o programas pueden en ASP ser escritos en uno de estos dos
lenguajes de programacin VBScript o JavaScript, pero el ms extendido es
VBScript, por eso se centra todo este manual en VBScript y todas las posibilidades
que l tiene.
La ventaja que tiene ASP sobre otros lenguajes de programacin que se ejecutan
en el servidor (como podran ser los script CGI Perl), es que nos permite intercalar
las sentencias ASP en las paginas HTML.
Personal Home Page (PHP)
El lenguaje PHP es un lenguaje de programacin de estilo clsico. No es un
lenguaje de marcas como podra ser HTML, XML o WML; ste est ms cercano a
JavaScript o a C.
Pero a diferencia de Java o JavaScript que se ejecutan en el navegador, PHP se
ejecuta en el servidor, por eso permite acceder a los recursos que tenga el
servidor, como por ejemplo, podra ser una base de datos. El programa PHP es
ejecutado en el servidor y el resultado enviado al navegador. El resultado es
normalmente una pgina HTML pero igualmente podra ser una pgina WML.

5.2.4.1. Servidores Web
Un servidor Web es un programa que implementa el protocolo HTTP (hypertext
transfer protocol). Este protocolo est diseado para transferir lo que se denomina
hipertextos, pginas Web o pginas HTML. Un servidor Web se encarga de
243
mantenerse a la espera de peticiones HTTP llevada a cabo por un cliente HTTP
que se conocen como navegador. El navegador realiza una peticin al servidor y
ste le responde con el contenido que el cliente solicita.

Sobre el servicio Web clsico se pueden disponer Aplicaciones Web. stas son
fragmentos de cdigo que se ejecutan cuando se realizan ciertas peticiones o
respuestas HTTP.

Particularmente hay que distinguir entre aplicaciones en el lado del cliente y
aplicaciones en el lado del servidor.

En las Aplicaciones en el lado del cliente, el cliente Web es el encargado de
ejecutarlas en la mquina del usuario. Son las aplicaciones tipo Java o Javascript.
El servidor proporciona el cdigo de las aplicaciones al cliente y ste, mediante el
navegador, las ejecuta. Es necesario, por tanto, que el cliente disponga de un
navegador con capacidad para ejecutar aplicaciones (tambin llamadas scripts).
En cuanto a las Aplicaciones en el lado del servidor, el servidor Web ejecuta la
aplicacin; sta, una vez ejecutada, genera cierto cdigo HTML; el servidor toma
este cdigo recin creado y lo enva al cliente por medio del protocolo HTTP.

Entre los servidores Web mas utilizados se encuentra:

Apache Http Server

El servidor HTTP Apache es un servidor HTTP de cdigo abierto para plataformas
Unix, Windows, entre otras. El servidor Apache se desarrolla dentro del proyecto
HTTP Server de la Apache Software Foundation.

Un proyecto de la Apache Software Foundation es el Tomcat (tambin llamado
Jakarta Tomcat o Apache Tomcat) funciona como un contenedor de servlets
desarrollado bajo el proyecto Jakarta. Tomcat implementa las especificaciones
244
de los servlets y de JavaServer Pages (JSP) de Sun Microsystems y se le
considera un servidor de aplicaciones.

Dado que Tomcat fue escrito en Java, funciona en cualquier sistema operativo que
disponga de la mquina virtual.

Internet Information Services

Internet Information Services (o Server), es una serie de servicios para los
ordenadores que funcionan con Windows; luego fue integrado en otros sistemas
operativos de Microsoft destinados a ofrecer servicios, como Windows 2000 o
Windows Server 2003. Windows XP Profesional incluye una versin limitada de
IIS.

Este servicio convierte a un computador en un servidor de Internet o Intranet es
decir que en las computadoras que tienen este servicio instalado se pueden
publicar pginas Web tanto local como remotamente (servidor Web).

El servidor Web se basa en varios mdulos que le dan capacidad para procesar
distintos tipos de pginas, por ejemplo Microsoft incluye los de Active Server
Pages (ASP) y ASP.NET. Tambin pueden ser incluidos los de otros fabricantes,
como PHP o Perl.

5.3. DESCRIPCIN DEL PROYECTO
A travs del lenguaje programacin bajo la Web JSP o Javaserver Pages junto
con la integracin de la base de datos Microsoft Access se obtendr el sistema de
Indicadores de gestin acadmico administrativos para lograr la
operacionalizacin y medicin de los objetivos estratgicos de la Divisin de
Ingenieras de la Universidad del Norte logrando la realizacin de seguimientos,
controlar y evaluar resultados de gestin a travs de dichos indicadores.
245

Se han determinado para ellos una serie de requerimientos del sistema los cuales
se describen a continuacin:
Hardware: Es altamente recomendable el uso de computadores personales
con los siguientes requerimientos de hardware:
o Servidor:
Procesador de 1 GHZ o superior.
Memoria RAM de 128 MB (256 MB o superior Recomendable).
Espacio libre en disco no menor a 500 MB.

Software o soporte lgico: Es absolutamente necesario tener los siguientes
requerimientos de software mnimos para el correcto funcionamiento de
software:
o Sistemas operativos
Microsoft Windows 2000 o XP Professional.

o Manejadores de datos
Componente de Servidor Web Apache Tomcat (debe encontrarse
instalado en el Computador).

o Software y accesorios para el buen funcionamiento
Controlador de la Base de Datos: Microsoft Access.

5.4. ANLISIS, DISEO Y DESARROLLO DEL PROTOTIPO
5.4.1. FUNCIONALIDAD
El prototipo propuesto es un Sistema de Indicadores de Gestin Acadmico
Administrativos denominado SADINA. Antes de la realizacin de prototipo se
gener un archivo en Excel estructurando el diseo con el fin de recolectar los
datos necesarios para la construccin del prototipo, teniendo en cuenta la forma
como hallar cada indicador, ndice, semaforizaciones, seales de alarma, los
246
parmetros y todas aquellas validaciones que se deban tener en cuenta al
momento de generar alguna respuesta. Las variables para determinar son las
establecidas en la Tabla 4.14 en el captulo anterior las cuales son:

Indicadores de evaluacin
Objetivo Especfico
Frmula
Unidad del Indicador
Meta Mnima
Meta Deseada
Meta Mxima
Fecha de Cumplimiento
Mediciones Departamento
Medicin Divisin
Indicador de Logro
Gestin Total
Lmite inferior del Rango de Semaforizacin
Lmite Superior del Rango de Semaforizacin
Rangos para la Semaforizacin
Colores de la Semaforizacin - Condicionales Indicador de Logro
Frecuencia de Medicin
Frecuencia de Seguimiento
Responsable
Fuente de Informacin

Teniendo en cuenta estos parmetros se llev a cabo el diseo y desarrollo del
prototipo.

El prototipo propuesto se desarrollo en el lenguaje JSP o Javaserver Pages ya que
permite mezclar HTML esttico con contenido dinmico. El cdigo HTML se
247
escribe de manera habitual mientras en cdigo JSP o cdigo dinmico se escribe
entre caracteres o marcas especiales donde la mayor parte de estas marcas
empiezan con <% y terminan con %>
Sintaxis: <%= expresin Java %>

La expresin es evaluada, convertida a string o cadena e insertada en la pgina.
La evaluacin es realizada en tiempo de ejecucin (cuando se solicita la pgina) y
tiene acceso total a la informacin sobre la peticin.
Ejemplo de expresin que muestra la fecha y hora en que la pgina ha sido
solicitada
<%= new java.util.Date() %>

Al generar una pgina JSP sta se convierte en un servlet a travs de la mquina
servidora el motor o contenedor JSP la primera vez que se solicita la pgina JSP.
Este servlet generado procesa cualquier peticin para esa pgina JSP. Si se
modifica el cdigo de la pgina JSP, entonces se regenera y recompila
automticamente el servlet y se recarga la prxima vez que sea solicitada.

Ejemplo de pgina dinmica que dice Hola y escribe la fecha actual (fichero
ej1_hola.jsp)

<%@ page info="Un ejemplo Hola Mundo"
import="java.util.Date" %>
<HTML>
<head> <title> Hola, Mundo </title> </head>
<body> <h1> Hola, Mundo! </h1>
La fecha de hoy es: <%= new Date().toString()
%>
</body>
</HTML>

248
Para que el proyecto pueda ejecutarse se debe tener instalado en el computador
un servidor Web. Para el desarrollo de la herramienta se utiliz en Apache
Tomcat, descargndose libremente desde la Web (http://tomcat.apache.org), el
cual es el encargado de interpretar todas las instrucciones de la aplicacin. En
este caso se utiliz como servidor Web Tomcat 5.0.27.

A continuacin se mostrarn los pasos que deben seguirse para una buena
instalacin que permita la ejecucin de la aplicacin Web.

1. Antes de instalar Tomcat hay que asegurarse de haber instalado la mquina
virtual de java. Para el desarrollo del prototipo se utiliz JRE 1.5.

2. Se ejecuta el instalador del Tomcat Jakarta-Tomcat-5.0.27.

Figura 5.5. Ejecucin del instalador Apache Tomcat
Fuente: Impresiones extradas de la instalacin en el computador

3. Luego se aceptan los trminos y se selecciona la instalacin normal.
249

Figura 5.6. Seleccin de Tipo de Instalacin Apache Tomcat

4. Se escoge el flder de destino. Por defecto en Windows se instalar en la
carpeta de archivos de programa y puede dejar esa ubicacin.

Figura 5.7. Escogencia del flder de destino Apache Tomcat

250

5. En la entrada de seleccin del puerto por el cual Tomcat prestar sus
servicios se coloca el puerto 4040 u 8080. En la entrada del nombre de
usuario se puede dejar admin. que es la opcin por defecto, y la entrada
para la contrasea puede dejarse vaca.

Figura 5.8. Configuracin del Puerto Apache Tomcat

6. En este paso Tomcat intenta ubicar el JRE que previamente fue instalado,
de ser encontrado por el instalador de Tomcat, se presiona Install de lo
contrario se ubica o indica si no se ha hecho.
251

Figura 5.9. Configuracin de la Mquina Virtual de JAVA Apache Tomcat

7. Ahora que Tomcat est instalado se copia la carpeta indicadores la cual
contiene el cdigo desarrollado del prototipo y se pega en la carpeta Webapps/root
que se encuentra ubicada en la carpeta Tomcat 5.0.

Figura 5.10. Montaje de la carpeta con el cdigo del prototipo
252

La carpeta indicadores contiene las paginas que permite que tanto la Aplicacin
para el Administrador como la Aplicacin cliente interacten con la base de datos.

Luego de ubicar la carpeta indicadores en la carpeta webapps/root de Tomcat, la
ejecucin se har automticamente al inicializar el Tomcat. Es necesario
configurar la fuente de datos ODBC para que las aplicaciones puedan acceder a
estos datos.

Estos son los pasos para configurar la fuente ODBC.
1. En la opcin Herramientas Administrativas del Panel de control de Windows
se selecciona la opcin Orgenes de datos (ODBC).
253

Figura 5.11. Configuracin de Orgenes de Datos Paso 1

254


2. Se selecciona la pestaa DNS de sistema y se presiona el botn agregar.

Figura 5.13. Configuracin de Orgenes de Datos Paso 1*
255

3. Se selecciona el tipo de controlador. Dado que la base de datos que se
utiliz en el desarrollo del prototipo fue Microsoft Access, se selecciona
Microsoft Access Driver (*.mdb). Y se presiona el botn finalizar.


4. En la siguiente pantalla, se presiona el botn Seleccionar. Para ubicar la
base de datos, en este caso sta se llama bd.mdb. En la entrada para
Nombre del origen de los datos se coloque bd.mdb y de esta manera, es
como las aplicaciones identifican la base de datos.
256



257
Teniendo el servidor Web instalado y con el servicio iniciado, y configurado la base
de datos se procede a acceder al prototipo abriendo una pgina de Internet
Explorer y escribiendo la siguiente ruta http://localhost:8080/Indicadores

Figura 5.17. Pgina de Inicio Prototipo SADINA

5.5. VALIDACIN DE LA HERRAMIENTA INFORMTICA
Para realizar la validacin del Sistema de Administracin de Indicadores
Acadmico Administrativos de la Divisin de Ingenieras de la Universidad del
Norte SADINA se escogi el rea Estratgica de Extensin.

La gestin de Extensin en la Divisin de Ingenieras es un rea coyuntural para la
Divisin y por ello, se justifica la validacin de SADINA bajo el anlisis de los
resultados de los indicadores correspondientes al rea.

Quien ingresa la informacin del rea de Extensin para la validacin es el
Administrador de SADINA quien es el autor de esta investigacin. Dicha persona
para iniciar, digitar su clave y cdigo para ingresar al Sistema.

258

Figura 5.18. Ingreso de Datos Director de Postgrados e Investigaciones
Prototipo SADINA

Figura 5.18. Ingreso de Datos Administrador del Sistema Prototipo SADINA

A partir de aqu, el Administrador debe escoger entre las distintas reas
Estratgicas la opcin a la cual desea ingresar informacin (Ver Figura 5.19).

Figura 5.19. reas Estratgicas - Prototipo SADINA
259

El Administrador no es responsable de ingresar la Informacin del rea
Estratgica de Extensin dado que para cada indicador se ha definido una Fuente
de Informacin. Sin embargo, el Administrador, es el encargado del proceso de
seguimiento y control del SADINA y tiene acceso a toda la informacin del
resultado de la gestin de la Divisin de Ingenieras.

El Administrador por lo tanto, ingresa la informacin solicitada por cada indicador
en cada FCE relacionado con esta rea (Ver Figura 5.20).

Figura 5.20. rea Estratgica de Extensin - Prototipo SADINA

Antes de ingresar la informacin, se ha solicitado entonces un reporte a la
Direccin de Extensin y a cada uno de los Departamentos sobre la informacin
del resultado de la gestin correspondiente a los resultados alcanzados en cada
meta del Plan de Accin 2006.

260
Las Tablas 5.1 y 5.2 muestran un resumen de la informacin por cada
Departamento Acadmico la cual se debe ingresar para que el SADINA calcule los
indicadores.

Las notaciones que se utilizan en las Tablas 5.1 y 5.2 son:
CS: Consultoras y asesoras realizadas y servicios tcnicos-cientficos
EC: Cursos de Educacin Continua
PS: Proyectos de Proyeccin Social

Nombre del Proyecto o Actividad Tipo
Nombre del
Coordinador
o Director
Departamento
Asociado
Dinero
Facturado
ESTUDIO PARA EL "MANEJO DEL
DRENAJE DEL PARQUEADERO DE
LA BODEGA NUEVA EN EL MUELLE
NO. 1
CS Vctor Cantillo Ingeniera Civil $ 24.785.800
ESTUDIO PARA LA "MODELACIN
MATEMTICA DEL EFECTO DE LA
DESCARGA DE AGUAS
RESIDUALES DOMSTICAS
PROVENIENTES DE LA NUEVA
PLANTA DE PRETRATAMIENTO Y
DISEO DE LOS DIFUSORES DEL
EMISARIO SUBFLUVIAL".
CS Jos Manga Ingeniera Civil
$
127.975.000
ESTUDIO PARA REALIZAR
"PROYECTO DE RIEGO DE RO
VIEJO - I ETAPA (CULTIVO DE
PALMA)".
CS
Nelson
Molinares
Ingeniera Civil $ 27.087.500
Aprovechamiento sostenible del
recurso hdrico en la parte baja de la
cuenca del ro el molino en el
departamento de la guajira
PS Pedro Thern Ingeniera Civil $ 0
ASESORA EN LA SEGURIDAD DEL
MANEJO DE LA INFORMACIN".
CS Carlos Ardila
Ingeniera de
Sistemas
$ 45.000.000
261
ESTUDIO PARA REALIZAR
"ASESORA EN LA INTERCONEXIN
DE LAS DIFERENTES EMPRESAS
DEL SECTOR DE GAS NATURAL EN
COLOMBIA - PROMIGAS
CS Yesid Donoso
Ingeniera de
Sistemas
$ 25.000.000
REALIZACIN DEL "DISEO Y
DESARROLLO DEL SITIO WEB
PARA LA SECRETARA DE
EDUCACIN DEL DEPARTAMENTO
DEL ATLNTICO
CS
Marlene
Duarte
Ingeniera de
Sistemas
$ 50.000.000
Desarrollo de un sistema de
informacin para el seguimiento de
padrinos de estudiantes en la
Fundacin San Camilo del barrio La
Paz
PS
Jos
Mrquez
Ingeniera de
Sistemas
$ 0
DIPLOMADO RETIE EC
Ingrid
Oliveros
Ingeniera
Elctrica -
Electrnica
$ 50.000.000
DIPLOMADO RETIE-NORCONTROL EC
Jos Daniel
Soto
Ingeniera
Elctrica -
Electrnica
$ 21.000.000
Diseo de emisora de FM en la
urbanizacin la playa
PS Lcides Ripoll
Ingeniera
Elctrica -
Electrnica
$ 0
DIPLOMADO EN ADMON DE LA
PRODUCCION
EC
Carlos
Paternina
Ingeniera
Industrial
$ 17.820.000
DIPLOMADO EN LOGISTICA Y
SISTEMAS DE DISTRIBUCION
EC
Carmen
Berdugo
Ingeniera
Industrial
$ 28.908.000
OPTIMIZACION AVANZADA CON
GAMS
EC
Giselle
Garca
Ingeniera
Industrial
$ 986.000
Centro de Servicios Logsticos para
apoyar exportaciones e importaciones
en el distrito de Barranquilla y el Dpto.
del Atlntico
PS
Carmenza
Luna
Ingeniera
Industrial
$ 0
ACOMPAAMIENTO AL PROCESO
LICITATORIO E INTERVENTORA
TCNICA PARA LA CONSTRUCCIN
CS Antonio Bula
Ingeniera
Mecnica
$
195.000.000
262
DE LA BODEGA DE
ALMACENAMIENTO DE ECOFERTIL
EN BUENAVENTURA".
ESTUDIO PARA EL
"MODELAMIENTO BASADO EN
REDES NEURONALES Y
SOFTWARE COMERCIAL DE UNA
ESTACIN TPICA DE
REGULACIN".
CS
Marco
Sanjun
Ingeniera
Mecnica
$ 10.000.000
LA CORROSION EC Jos Wilches
Ingeniera
Mecnica
$ 13.055.000
REFRIGERACION- INDUFRIAL EC
Lesme
Corredor
Ingeniera
Mecnica
$ 7.500.000
WORKING MODEL- CERREJON EC
Heriberto
Maury
Ingeniera
Mecnica
$
200.000.000
Desarrollo de Mecanismos de Difusin
de Produccin Ms Limpia - Proyecto
Internacional
PS
Ventura
Muoz
Ingeniera
Mecnica
$ 0

Tabla 5.1. Informacin a Ingresar en el SADINA rea Estratgica de Extensin
Fuente: Divisin de Ingenieras Universidad del Norte

Se procede a ingresar la informacin de cada uno de los cursos de Educacin
Continua identificando: Nombre del Curso, Monto del Curso, Nombre del
Coordinador del Curso y Nombre del Departamento al cual pertenece el Curso
(Ver Figura 5.21) .

263

Figura 5.21. Informacin de Educacin Continua - rea Estratgica de Extensin - Prototipo
SADINA

Asimismo, se ingresa la informacin relacionada con Consultora y Servicios
teniendo en cuenta: Nombre del Proyecto, Monto del Proyecto, Nombre del
Director del Proyecto y Departamento al que pertenece (Ver figura 5.22).

Figura 5.22. Informacin de Consultora y Servicios - rea Estratgica de Extensin - Prototipo
SADINA
264
Como paso siguiente se ingresa la informacin relacionada con los profesores de
cada departamento que participaron en cada una de las actividades de extensin
(Ver Figura 5.23).

Figura 5.. Informacin de Profesores participantes en actividades de Extensin - Prototipo
SADINA

Para observar los resultados del rea se ingresa entonces al link Ver Indicadores
el cual desplegar los resultados de la gestin para cada rea estratgica. Estos
resultados mostrarn al cliente, ya sea Director de Departamento, Decano de
Ingenieras o Profesor el Indicador de Logro global de cada rea y una
semaforizacin que cumple el fin de seal de alarma en cuanto a la evolucin del
cumplimiento hacia las metas deseada para el ao 2006. (Ver Figura 5.24).

265

Figura 5.24. Resultados de la Gestin de la Divisin de Ingenieras para cada una de las reas
Estratgicas - Prototipo SADINA

A partir de aqu, se desea hacer una revisin exhaustiva de los indicadores de la
Divisin y de cada Departamento Acadmico con el fin de determinar el impacto
de la gestin de cada uno en el logro de los objetivos de la Divisin; detectar
oportunamente oportunidades de mejora; y emprender las acciones correctivas y
preventivas para que se alcancen las metas en las fechas establecidas.

En la figura 5.25 se presenta el Tablero de Indicadores de la Divisin de
Ingenieras indicndose el Indicador de Logro, Indicador de Latencia, Gestin
Total de la Divisin, la Medicin de cada uno de los indicadores, las metas
mnima, mxima y deseada y la semaforizacin de cada indicador.
266

Figura 5.25. Tablero de Indicadores del rea Estratgica de Extensin para la Divisin de
Ingenieras - Prototipo SADINA

Se observa que la los Indicadores de Logro para la Divisin, EXT 01, EXT 02, EXT
03 y EXT 04 con sus semaforizaciones en rojo, sealan que no se han alcanzado
las metas mnimas para los Indicadores de Gestin de la Divisin, por lo tanto se
revisar en detalle los resultados en cada uno de los Departamentos Acadmicos.

267
Asimismo, se debe prestar especial atencin a aquellos Indicadores de Logro con
semaforizacin en amarillo que sealan que an no han alcanzado las Metas
Deseadas pero estn prximos a alcanzarlas como el Indicador EXT 05; y por
ltimo, verificar el Logro sobresaliente de aquellos que han superado las metas
mximas como el indicador EXT 06 con una semaforizacin en color azul.

Cada Departamento muestra los resultados de su gestin con sus respectivas
semaforizaciones (Ver Figuras 5.26, 5.27, 5.28, 5.29 y 5.30).

Figura 5.26. Tablero de Indicadores del rea Estratgica de Extensin para el Departamento de
Ingeniera de Sistemas - Prototipo SADINA

268

Ingeniera Mecnica - Prototipo SADINA

Ingeniera Civil - Prototipo SADINA
269

Ingeniera Industrial - Prototipo SADINA

Ingeniera Elctrica y Electrnica - Prototipo SADINA
270

De los anteriores resultados, se puede analizar lo siguiente:

El rea Estratgica de Extensin tiene un Indicador de Logro del 87,2%,
esto quiere decir, que en promedio el cumplimiento de las metas de cada
Indicador de Gestin, en cada uno de los Departamentos Acadmicos, no
ha alcanzado la meta deseada. Recurdese de los indicadores de logro del
rea de extensin establecidos en el captulo anterior son:
0<=X<=0,5307 / 0,5307<X<1 / 1<=X<1,2177/ X>=1,2177, siendo X el valor
del Indicador de Logro.

Teniendo en cuenta que los rangos establecidos para el global del rea se
utilizan para cada departamento se tiene que:
o El Indicador de Logro promedio para el Departamento de Ingeniera
de Sistemas fue de 56,02% lo cual indica que en promedio se ha
superado las metas mnimas establecidas para cada indicador, sin
embargo, no se han alcanzado las metas mximas para cada
indicador de gestin de extensin de este departamento. El
indicador de gestin EXT 06, es la excepcin, con un indicador de
logro del 100% de la meta deseada establecida.

Mecnica fue de 111,47% lo cual indica que en promedio se ha
superado las metas deseadas establecidas para cada indicador, sin
embargo, si se observa cada indicador, no se han alcanzado las
metas mximas de los Indicadores de Gestin EXT 01 y EXT 04 y la
mnima para el EXT02. El Indicador de logro de EXT 04 indica que
casi se ha triplicado las metas deseadas.
Civil fue de 57,37% lo cual indica que en promedio se ha superado
271
las metas mnimas establecidas para cada indicador, sin embargo,
en promedio, no se han superado las metas deseadas.

Industrial es ms bajo que todos los resultados anterior. Se
encuentra en un 43% lo cual indica que en promedio no se ha
superado las metas mnimas establecidas para cada indicador, sin
embargo, el Indicador de Logro de EXT 03 muestra que se ha
superado la meta mnima y falta an un 40% para alcanzar la meta
deseada. Asimismo, el Indicador de Logro de EXT 06 muestra que
se ha logrado la meta deseada.

o Finalmente, para el Indicador de Logro promedio del Departamento
de Ingeniera Elctrica Electrnica se observa que tiene un
comportamiento similar al Departamento de Industrial. Se encuentra
en un 43,23% lo cual indica que en promedio no se ha superado las
metas mnimas establecidas para cada indicador, sin embargo, el
Indicador de Logro de EXT 03 muestra que se ha superado la meta
mnima y falta slo un 10% para alcanzar la meta deseada.
Asimismo, el Indicador de Logro de EXT 06 muestra que se ha
logrado la meta deseada.

Se muestra a continuacin una Tabla 5.2 organizada de acuerdo con los
resultados promedios del logro de los indicadores en el rea de extensin:

Departamentos Indicadores
Indicador de
Logro (%)
Indicador de Logro
Promedio por
Departamento (%)
Ingeniera
Mecnica
EXT 01 66,6
111,47 EXT 02 30
EXT 03 275,6
272
EXT 04 60
EXT 05 136,6
EXT 06 100
Ingeniera Civil
EXT 01 44,4
57,37
EXT 02 0
EXT 03 0
EXT 04 80
EXT 05 119,8
EXT 06 100
Ingeniera de
Sistema
EXT 01 76,10
56,02
EXT 02 0
EXT 03 0
EXT 04 80
EXT 05 80
EXT 06 100
Ingeniera
Elctrica -
Electrnica
EXT 01 30,7
43,23
EXT 02 20
EXT 03 88,7
EXT 04 20
EXT 05 0
EXT 06 100
Ingeniera
Industrial
EXT 01 48,4
43,00
EXT 02 30
EXT 03 59,6
EXT 04 20
EXT 05 0
EXT 06 100

Tabla 5.2. Tabla resumen con la los logros promedios de la gestin por departamento en la Divisin
de Ingenieras.

A partir de los resultados de la gestin por departamento se analizan los
resultados de los indicadores de gestin por separado, para ello, obsrvese
273
la Tabla 5.3 la cual organiza los resultados revisados en la Figura 5.25 que
arrojados por el SADINA.

Departamentos Indicadores
Indicador
de Logro
(%)
Promedio de
resultados
de logro por
Indicador de
Gestin (%)
Ingeniera de Sistema EXT 06 100
100
Ingeniera Mecnica EXT 06 100
Ingeniera Civil EXT 06 100
Ingeniera Industrial EXT 06 100
Ingeniera Elctrica -
Electrnica
EXT 06 100
84,78
Ingeniera Industrial EXT 03 59,6
Electrnica
EXT 03 88,7
Ingeniera Mecnica EXT 03 275,6
67,28
Electrnica
EXT 05 0
Ingeniera Civil EXT 05 119,8
Electrnica
EXT 01 30,7
53,24
Ingeniera Civil EXT 01 44,4
Ingeniera Industrial EXT 01 48,4
Ingeniera de Sistema EXT 01 76,10
52
Ingeniera Elctrica - EXT 04 20
274
Electrnica
16
Electrnica
EXT 02 20

Tabla 5.3. Tabla con los resultados del logro por cada Indicador de Gestin

o El Indicador de Gestin EXT 06, correspondiente al Nmero de
Proyectos de Proyeccin Social efectuados por cada Departamento
presenta un resultado de cumplimiento promedio del 100%. Todos
los Departamentos Acadmicos llevaron a cabo un Proyecto de sta
ndole.

Obsrvese que a pesar de que cada Indicador de logro de EXT06 es del
100% en los Departamentos, el promedio para la Divisin es del 250%
con un Indicador de Gestin Total del 100%; para el ao 2006, el
compromiso de la Divisin era lograr un 40% de la meta mxima el cual
se puede especificar a travs del Indicador de Latencia. Esto se debe
que la meta deseada para el total de la Divisin de este indicador era de
2 proyectos y cada Departamento gestion un proyecto.
Especficamente para esta meta no haba un Departamento especfico
al cual hacer responsable.

275
Para revisar la informacin en detalle del Indicador EXT 06, el
Administrador ingresa a cada uno de stos cuando se encuentra
observando el Tablero de Indicadores para cada Departamento. La
informacin se puede observar en las Figuras N 5.31, 5.32, 5.33, 5.34 y
5.35.

Figura 5.31 Indicador de Gestin EXT 06 Nmero de Proyectos de Proyeccin Social
Departamento de Ingeniera de Sistemas - Prototipo SADINA

Figura 5.32. Indicador de Gestin EXT 06 Nmero de Proyectos de Proyeccin Social
Departamento de Ingeniera Mecnica - Prototipo SADINA
276

Departamento de Ingeniera Civil - Prototipo SADINA

Departamento de Ingeniera Industrial - Prototipo SADINA

277

Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica - Prototipo SADINA

o El Indicador de Gestin EXT 03, correspondiente a los Ingresos
obtenidos por concepto de Cursos de Educacin Continuada (CEC)
presenta un Indicador de Latencia del 88,8%, indicando el
compromiso para el ao 2006 con respecto a la meta mxima
correspondiente a $450000.000.

El resultado de cumplimiento promedio fue del 84,78%, sto quiere
decir que en promedio, de los $400000.000 que se desean facturar
para el ao 2006, un 84,8% se ha logrado, correspondiente
exactamente a $ 339269.000, logrando una gestin total con
respecto a la meta mxima del 75,3%.

El semforo en amarillo y el Indicador de Logro muestran que, a
pesar de que no se ha logrado la meta deseada para la Divisin, se
tiene un buen logro en este momento.
278

Asimismo, analizando los Indicadores de Logro por Departamento, se
observa que el Logro del Departamento de Ingeniera Mecnica
afecta positivamente el resultado de la Divisin con un Indicador de
Logro de 275,6%, sin embargo, para los Departamentos de Sistemas
y Civil los resultados de la gestin son nulos. Los Departamentos de
Sistemas y Elctrica Electrnica obtuvieron un resultado de 59,6 y
88,7% respectivamente.

o El Indicador de Gestin EXT 05, correspondiente a los Ingresos
obtenidos por concepto de Consultoras y Asesoras realizadas y
servicios tcnicos cientficos prestados por la Divisin, presenta
Indicador de Latencia para el ao 2006 del 93%, indicando el
compromiso hacia el logro de la meta mxima de obtener un ingreso
de $800000.000.

El resultado de cumplimiento promedio fue del 67,3%, esto quiere decir que de los
$750000.000 establecidos como meta deseada para la Divisin se han facturado
hasta el momento un 67,3% correspondiente a $504848.300. El balance total
identificado con el Indicador de Gestin Total es del 63,1% con respecto a la meta
mxima para la Divisin.

La semaforizacin en amarillo indica que ya se ha superado la meta
mnima de la Divisin pero an no se ha logrado la meta deseada.
Aqu vale la pena revisar la gestin de los Departamentos de Civil y
Mecnica, con Indicadores de Logro de 119,8% y 136,6%
respectivamente, los cuales han superado la meta deseada y el
Departamento de Sistemas est muy cercano a lograrla con un 80%.
Para los Departamentos de Industrial y Elctrica y Electrnica los
resultados de la gestin fueron nulos.

279

o El Indicador de Gestin EXT 01, correspondiente al Porcentaje de
participacin de docentes en proyectos de Extensin presenta un
Indicador de Latencia de 93,7% dado que se espera un resultado del
75% de participacin profesoral con respecto a la meta mxima del
80% de participacin.

El resultado del cumplimiento promedio fue 53,24%, sto quiere decir
que en dicho porcentaje se ha cumplido que el 75% de los profesores
de planta de la Divisin participen en actividades de Extensin.
Especficamente, el 39,9% de los profesores de planta de la Divisin
participan activamente en actividades de extensin. La gestin total
de la Divisin fue del 49,9% con respecto a lo mximo esperado.

La semaforizacin en rojo indica que no se ha cumplido la meta
mnima para la Divisin. Especficamente los Departamentos de
Civil, Industrial y Elctrica Electrnica han tenido indicadores del
logro por debajo del 50% y la semaforizacin en rojo para stos
indica que no se han superado los rangos mnimos. Los
Departamentos de Sistemas con un 76,10% y Mecnica con un
66,6% muestran semaforizaciones en amarillo.

La gestin total para la meta concreta de participacin docente en
actividades de extensin es del 49,9% del 80% de participacin.

o El Indicador de Gestin EXT 04, correspondiente al Nmero de
Consultoras y Asesoras realizadas y Servicios tcnico cientficos
prestados por la Divisin presenta un indicador de Latencia del
83,3% mostrando el compromiso para el ao 2006 de cumplir en
dicho porcentaje con la meta mxima de 30 consultoras, asesoras y
servicios tcnicos realizados.
280

El resultado de cumplimiento promedio fue del 52%, lo que quiere
decir que de los 25 proyectos establecidos como meta deseada slo
se ha ejecutado 13. Se observa por el color rojo en la
semaforizacin que no se ha cumplido la meta mnima promedio para
la Divisin.

Los Departamentos de Industrial y Elctrica Electrnica han
realizado alguna gestin pero sus resultados estn por debajo de los
rangos establecidos por la semaforizacin con un 20% y 60%
respectivamente. El resto de los Departamentos muestran
resultados en promedio cercanos a la meta deseada establecida para
ellos oscilante entre un 60% y 80%.

El balance total con respecto al cumplimiento de la meta mxima es
del 43,3%.

o El Indicador de Gestin EXT 02, correspondiente la nmero de
proyectos de Educacin Continua es el indicador ms crtico de
todos con un 16%. Su indicador de latencia muestra que el
compromiso de la Divisin para el ao 2006 es del 90,9% y se est
muy lejos de lograr cumplirlo. Esto quiere decir que de los 50
proyectos establecidos como meta deseada para la Divisin slo 8
se han llevado a cabo, estando muy lejos de la meta mnima. Este
resultado se balancea con los ingresos obtenidos a partir de esta
gestin, sin embargo, las metas mnimas establecidas para la
Divisin no se han superado.

Los Departamentos de Elctrica Electrnica, Mecnica e Industrial
muestran algo de actividad con Indicadores de Logro del 20%, 30% y
281
30% respectivamente. Los resultados para los Departamentos de
Sistemas y Civil son nulos.

A pesar de que los resultados incluidos para la Divisin corresponden al I
semestre del ao y an hay algunos meses por seguir gestionando, las seales de
la semaforizacin nos estn alertando a que no se ha alcanzado lo especificado
en el Plan de Accin 2006 y se debe tener especial atencin con los indicadores
crticos revisados anteriormente.

Por otra parte, para efectos de la validacin no se analizaron los resultados en
otras reas Estratgicas de la Divisin, observando la Figura N 5.24,
comparativamente se puede notar que el Indicador de Logro ms alta es el de
Extensin. El rea ms crtica es Internacionalizacin con slo un 20% de
cumplimiento. Con resultados similares se encuentra Desarrollo Profesoral con un
45,5% e Investigacin con un 45,6% y una semaforizacin de alerta para ambos
en color rojo. Con casi un 70% de cumplimiento se encuentra el rea de
Formacin del estudiante con un semaforizacin en amarillo.

282

CAPTULO 6

CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y
LNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN

283

6. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y LNEAS FUTURAS DE
INVESTIGACIN

6.1 CONCLUSIONES
6.1.1. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN.
La presente investigacin mostr la importancia disear un Sistema de Control de
Gestin que se adapte a una Institucin Universitaria, especficamente, a la
Universidad del Norte, para ello, fue necesario el establecimiento de un Modelo
constituido en varias etapas bajo los enfoques y metodologas establecidas por
diversos autores.

Como se coment en el primer captulo, de acuerdo con los antecedentes
encontrados existan resultados de la aplicacin de modelos como el Cuadro de
Mando Integral en organizaciones sin nimo de lucro, especficamente en
Instituciones Universitarias, como mecanismos de control para la gestin
acadmico administrativa particularmente en los Estados Unidos aunque en lo
referente a la existencia de un Sistema de Control para la gestin enfocado hacia
los factores claves de xito aplicados a Instituciones Universitarias de pases en
va de desarrollo y en particular a la Divisin de Ingenieras de la Universidad del
Norte no se tena.

Para el autor de esta investigacin era la primera aproximacin al conocimiento de
Sistemas de Control de Gestin. Para Instituciones Universitarias y
particularmente la Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte, no se
dispona de una herramienta sistemtica y sistematizada integrada un Sistema de
284
Control de Gestin para hacer seguimiento, monitoreo y evaluacin del
cumplimiento de sus objetivos estratgicos a partir de indicadores de gestin
acadmico administrativos.

La investigacin realizada fue profunda y detallada velando porque no se obviaran
los elementos constitutivos y esenciales de un Sistema de Control de Gestin con
el fin de otorgarle un fundamento terico significativo.

6.1.2. METODOLOGA DEL ESTUDIO
La metodologa utilizada para desarrollar el modelo para el Diseo del Sistema de
Control de Gestin se consider adecuada por el autor del trabajo.
Con base en el conocimiento previo de la necesidad de un Sistema de Control
efectivo para la Divisin de Ingenieras se parti de las revisiones bibliogrficas, y
de varios autores. Los aportes de varios autores como Kaplan, Norton y aquellos
quienes son considerados los padres de la Ciberntica Organizacional, sentaron
las bases para el diseo del un Sistema de Control de Gestin que se ajustara a la
estructura de la Institucin Universitaria y especficamente a sus funciones
sustantivas.

El contacto directo con los actores de los procesos al interior de dicha Divisin,
permiti mayor facilidad para acceder a la informacin de resultados de cada una
funciones sustantivas de la Divisin. Las revisiones del proceso actual de
planeacin; de los indicadores existentes para la Universidad del Norte; las
entrevistas con los Directores Acadmico y de Postgrados e Investigaciones; las
reuniones repetidas con los Directores de Departamento y con el Decano de
Ingenieras, permitieron identificar los elementos que deban constituir el sistema,
la informacin para procesar y la obtencin de resultados finales.

285
6.1.3. LOS ENFOQUES DE KAPLAN Y NORTON Y LA CIBERNTICA
ORGANIZACIONAL
Para la ubicacin del estado del arte de esta investigacin, el autor este trabajo se
centr en el anlisis del proceso de control y especficamente el Control de
Gestin; los tipos de control existentes; sus caractersticas; y la revisin de
algunos conceptos, teoras y modelos alrededor del tema de Planeacin.

Asimismo, a partir de las revisiones de los Sistemas de Control de Gestin y las
herramientas de apoyo, se investig lo relacionado con los Indicadores de Gestin
como elementos fundamentales para dichos sistemas y su enfoque hacia
Instituciones Universitarias en Colombia.

Los enfoques de Kaplan y Norton del Cuadro de Mando Integral y los desarrollos
informticos en esta materia brindaron las bases para establecer un mecanismo
de control de gestin con un enfoque similar. El anlisis crtico desarrollado en el
Segundo Captulo, brind las bases para revisar otros modelos, otras
metodologas o enfoques que complementaran o ayudaran a que sea efectiva la
implantacin de un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN y el soporte de una
herramienta para mantener, regular y administrar la Divisin de Ingenieras.

Fue claro a partir de la revisin de la propuesta de Kaplan y Norton que no se
pretenda definir estrategias y objetivos estratgicos y desarrollar la
implementacin en la Divisin de Ingenieras pues el modelo Institucional no lo
requera y adems porque no era el objeto de este estudio.

A partir de estas ideas, se revis el enfoque Ciberntico para elaborar un Sistema
de Control de Gestin que se ajustara a la estructura interna de la Institucin
Universitaria y direccionara el Modelo para el Diseo del Sistema del Control de
Gestin hacia un visin holstica e impulsando el aprendizaje organizacional.

286
Del Anlisis Crtico realizado del enfoque Ciberntico se establecieron el resto de
las bases para el desarrollo de la Investigacin.

6.1.4 EL MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE LA
GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA INSTITUCIN
UNIVERSITARIA Y SU APLICACIN EN LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA
UNIVERSIDA DEL NORTE
Partiendo de un anlisis comparativo entre los distintos enfoques de los autores,
se definieron los elementos conceptuales y metodolgicos a tener en cuenta en la
construccin del Modelo para el Diseo de un Sistema de Control de Gestin
Acadmico Administrativa en una Institucin Universitaria y su aplicacin
especfica en la Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte.

De dicho anlisis comparativo se rescatan las siguientes consideraciones para la
construccin del Modelo de esta Investigacin:
Es indispensable reconocer la integracin de las funciones de Planeacin y
Control para el diseo de un sistema de control de gestin.
Se debe planear el sistema a controlar (la organizacin) es por ello que la
planeacin basada en el direccionamiento estratgico es el punto de partida
para el diseo de cualquier sistema de control.
Todo sistema debe tener la capacidad de adaptarse y esto se puede lograr
a partir de los planes de desarrollo y de accin realizados.
En el proceso de planeacin se deben garantizar la participacin de todos
los niveles de la organizacin y los principios de continuidad, coordinacin e
integracin.
Un Sistema de Control de Gestin debe ser integral, peridico, selectivo,
creativo, eficaz, eficiente, adecuado, adaptado, motivador, ser puente entre
estrategia y accin y ser flexible.
287
Deber haber alineacin del Sistema de Control de Gestin con la estructura
y funciones de la Institucin.
Todo Sistema de Control de Gestin debe estar acompaado de un
Sistema de Informacin como apoyo a las actividades de seguimiento y
monitoreo y la toma de decisiones futura.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard se constituye en una
herramienta enfoque, aprovechndose para el Diseo del Modelo en
estudio como filosofa de traducir la planeacin estratgica en un conjunto
balanceado de indicadores financieros e intangibles.
El Mtodo Cybersyn, basado en algunos elementos del Modelo del Sistema
Viable, tiene en cuenta criterios para la construccin de un sistema de
control de gestin con un contexto organizacional coherente con la
estructura de la organizacin teniendo en cuenta elementos como la
comunicacin y la participacin de los actores de los procesos y
mecanismos de seales de alarma.

De acuerdo con el estudio realizado, se afirma que un sistema de control de
gestin en una organizacin no adopta un modelo establecido; cada organizacin,
con base en su estructura, complejidad, experiencias, procesos y necesidades,
debe proponer uno que se adapte a su situacin actual.

De lo anterior se desprende que el Modelo propuesto es nico pero tiene muchas
caractersticas generales basadas en los distintos autores que permiten que se
aplique a cualquier institucin o negocio haciendo los ajustes a la estructura de
dichas organizaciones.

Se deriva entonces un modelo para el diseo de un sistema de control de gestin
subdividido en varias etapas y subtetapas enfocado en un principio al estudio y
Modelamiento de la Institucin Universitaria; luego a la Planeacin del Sistema a
288
Control y luego al establecimiento de Indicadores y los mecanismos para
controlarlos y administrarlos.

Este modelo puede llegar a ajustarse a cualquier organizacin haciendo las
validaciones correspondientes convirtindose en un sistema que da un apoyo
efectivo a la gestin, con un conocimiento del estado de la organizacin a partir de
un diagnstico de la situacin real de sta; permite evaluar las reas Crticas de
xito, Factores Crticos de xito, oportunidades, debilidades, fortalezas y
amenazas; mantener el equilibrio dinmico; reunir, manejar e interpretar
informacin con fines de resolver o evaluar determinadas situaciones y llegar a un
fin determinado a travs del seguimiento, regulacin y adaptacin del sistema.

Del desarrollo del trabajo investigativo se desprende el desarrollo de una
herramienta informtica que funciona como prototipo de Sistema de Informacin
que brinda los mecanismos, a partir de los enfoques del Cuadro de Mando Integral
y la teora de la Ciberntica Organizacional, para hacer seguimiento y monitoreo
del avance en el cumplimiento de las metas establecidas para los indicadores de
gestin de la Divisin de Ingenieras y tambin, para ser un recolector de
informacin efectivo y retroalimentador de los logros a todos los miembros de la
organizacin.

Se concluye que es imprescindible la necesidad de la incorporacin sistemas
estructurados como stos para el clculo de indicadores estratgicos,
almacenamiento y procesamiento de informacin y retroalimentacin de resultados
a todo tipo de organizacin.

6.1.5. DISEO DE LA HERRAMIENTA INFORMTICA Y SU APLICACIN EN
LA DIVISIN DE INGENIERAS DE LA UNIVERSIDAD DEL NORTE
Para la Divisin de Ingenieras el modelo y la herramienta se convierten en un
mecanismo efectivo que permitir de manera ms eficaz y eficiente hacer
seguimiento y evaluacin a sus Planes de Desarrollo y de Accin. Permitir
289
especficamente lograr se interrelacionen los resultados de los indicadores de
gestin, medir los resultados de stos y mostrar a los Directores de Departamento
y Decano, mediante estados de alerta o semaforizacin, cmo se encuentra la
gestin de cada rea estratgica.

Los resultados obtenidos de la validacin del sistema, con un ejemplo aplicado a
una de las reas estratgicas, permitieron observar cules eran las reas
Estratgicas a las cuales hay que prestar especial atencin; cmo impacta la
gestin de cada uno de los Departamentos en el resultado final esperado de la
Divisin de Ingenieras; y al interior de cada Departamento, gracias a la funcin de
recursividad del sistema, cmo es el comportamiento puntual de cada indicador.

Dado que cada indicador tiene unidades distintas, el incorporar a la herramienta
los elementos bsicos del modelo CyberSyn, permitieron manejar eficazmente
unidades en trminos porcentuales para todo el sistema de indicadores.
Asimismo, el contar con indicadores que evaluaran la latencia y la gestin total
(con respecto a las metas mximas para cada indicador asociado a los objetivos),
permiten ver cmo es el comportamiento hacia futuro.

Todo lo anterior permitir a la Divisin pensar en su pasado, presente y futuro y
adaptarse fcilmente a las imposiciones y variedad internas y de su entorno.

6.1.6. PROPUESTAS DE MEJORAS
Las propuestas de mejoras se enfocan en dos frentes:

Hacia el Modelo propuesto: Para complementar el modelo propuesto se puede
partir del ejercicio de realizar la aplicacin del MSV, con el fin de realizar un
diagnstico ms profundo de los mecanismos de comunicacin y control. Esta
aplicacin podra redefinir el diseo actual de la organizacin con la autonoma y
cohesin necesaria para alcanzar sus objetivos trazados en su visin.

290
Asimismo, la propuesta del modelo puede validarse en otro tipo de organizaciones
y convertirse en un modelo genrico.

Hacia la herramienta informtica:
En cuanto a SADINA, al momento de implementarla y ponerla en la Web para uso
de todos los miembros de la Divisin de Ingenieras se deben hacer ciertas
mejoras relacionadas con distintos aspectos informticos

Para realizar el prototipo de utiliz la base de Access, sin embargo cuando se
empiecen a almacenar grandes volmenes de informacin, sta ya no sera til;
por este hecho, se propone recomienda migrar a una base de datos ms potente.

Asimismo, SADINA puede incorporar un mdulo para el diseo de nuevos
indicadores el cual permita ir actualizando el sistema y adaptando el Sistema de
Control de Gestin a las necesidades que se presenten. Adicionalmente, puede
incorporar un mdulo que le permita al usuario sacar grficas y reportes de datos
histricos para el anlisis de los usuarios del sistema.

Por ltimo, cabe anotar que a partir de la implementacin en la Divisin de
Ingenieras, se debe articular SADINA a los correos electrnicos de cada uno de
los responsables tanto del cumplimiento de las metas de cada indicador como del
ingreso de la informacin con el fin de recordarles las fechas lmites para el
cumplimiento de las metas, fechas estipuladas para la medicin y evaluacin del
indicador. Estas alarmas estn asociadas a los indicadores de logro y por
consiguiente, a las semaforizaciones.

6.2. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones son dirigidas especficamente a la Divisin de Ingenieras y
propuestas de mejoras se enfocan en dos frentes:

291
6.2.1. HACIA LA DIVISIN EN ESTUDIO
La Divisin de Ingenieras realiza sus procesos de seguimiento y autoevaluacin
propios de la cultura de la Universidad del Norte, sin embargo, es necesario que
exista ms efectividad en el almacenamiento y procesamiento de la informacin
proveniente de estos procesos al interior de cada departamento y la
retroalimentacin de la misma hacia la comunidad; en la comunicacin entre los
miembros de los departamentos y sus Directores de Departamento quienes son
los actores de cada una de las actividades primarias de la Institucin.

Debe hacer entonces mayor conciencia de la importancia de la informacin, del
poder que sta tiene para la toma de decisiones correctas. Manejar histricos de
informacin unificada, confiable y a la mano, que permitan tener los soportes de
las decisiones tomadas.

En este sentido se propone la existencia de bitcoras unificadas de procesos que
se lleven al da teniendo en cuenta las decisiones que se toman da a da que son
de gran importancia para decisiones futuras.

Por ltimo, la Divisin de Ingenieras debe disponerse para un proceso de
elaboracin de su prximo Plan de Desarrollo quinquenal para lo cual se debe
preparar para aplicar el Modelo desde sus primeras etapas con el fin de redefinir
sus Factores Crticos de xito y objetivos estratgicos y metas anuales con las
recomendaciones metodolgicas resultado de este trabajo de investigacin.

6.2.2. HACIA LA INSTITUCIN UNIVERSITARIA
Se recomienda aplicar el modelo a otras Divisiones Acadmicas para validar el
modelo en la Universidad del Norte y basarse en el prototipo SADINA para
desarrollar un software Institucional para el control de gestin en sus distintos
niveles: estratgico, tctico y operacional.
292
Para este fin, se recomienda realizar un desarrollo orientado hacia el Banner el
cual es una herramienta potente a la cual no se le han aprovechado todas sus
potencialidades.

6.2.3. HACIA LA GENERALIZACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN
El Modelo para la Diseo de un Sistema de Control para la Gestin Acadmico
Administrativa en una Institucin Universitaria se debe adaptar y aplicar cualquier
tipo de Institucin Universitaria y se propone adems, para otro tipo de
organizaciones sin nimo de lucro con el fin de llegar a conocer sus resultados y
establecer diferencias, similitudes del diseo y mejoras para el mismo modelo.

6.3 LNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIN
La participacin en este trabajo de investigacin aplicado en la Divisin de
Ingenieras de la Universidad del Norte, motivan al autor del estudio a continuar
con el desarrollo de investigaciones inclusive de carcter interdisciplinario en las
Ingenieras.

Dentro de los estudios se proponen los siguientes:

6.3.1 IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE
Con base en el conocimiento que tengan de esta investigacin se puede
complementar el modelo propuesto con la implementacin del MSV a la Institucin
Universitaria y con ste las bases para un diagnstico organizacional bajo el
enfoque ciberntico y un rediseo de la organizacin.

6.3.2. MEJORAS A LOS PROCESOS DE PLANEACIN Y CONTROL EN LA
Con la elaboracin del nuevo Plan de Desarrollo para la Universidad del Norte y
por consiguiente, para la Divisin de Ingenieras, se pueden realizar un trabajo de
investigacin para determinar si el modelo actual de Planeacin Estratgica es
293
efectivo y proponer una nueva alternativa teniendo en cuenta los principios de
participacin, de continuidad y el holstico.

Asimismo, el proceso de desarrollo de un software para la Universidad del Norte,
bajo los lineamientos de SADINA, y teniendo en cuenta cada uno de los niveles
(estratgico, tctico y operativo) sera un mecanismo de continuar con la
investigacin de estos temas al interior de una organizacin.

6.3.3. APLICACIN DEL MODELO EN OTROS TIPOS DE ORGANIZACIONES
El Modelo para el Diseo de Control se puede aplicar a otro tipo de organizacin y
a partir de all realizar anlisis de resultados y validacin de un modelo genrico.

294

BIBLIOGRAFA

A Pinilla. Software De Apoyo Al Manejo De Indicadores De Gestin SAMIG
Memo de Investigacin (Trabajo de Grado). Universidad de los Antes. Maestra en
Ingeniera Industrial. 14 p.

A. Butler, A., S.R. Letza y B. Neale. Linking the Balanced Scoredcard to Strategy.
Long Range Planning, 1997. Vol 30 N2. 11 p.

A. Dvila. Nuevas Herramientas de Control: El Cuadro de Mando Integral. IESE.
Revista de Antiguos Alumnos. 1999. Pgs. 7. En:
http://www.lucem.net/Modelos/CMI.pdf

A. Estupin. Diseo de indicadores de gestin de la produccin en la industria de
produccin de alimentos: Aplicacin del modelo en una empresa de la industria de
alimentos de la ciudad de Barranquilla en la Costa Atlntica Colombiana. Tesis
Doctoral. 2003. 260 p.

A. Lpez y M. Hernndez. Un sistema integrado no es suficiente: SIGER. Boletn
AECA. 2002: Pgs. 7. En: http://estrategikonline.com.ar/articulos/siger.PDF

C. vila. Tarea de Administracin Ciberntica. Universidad Santiago de Chile.
Escuela de Ingeniera. Departamento de Ingeniera Industrial. 1999. 13 p. En:
http://members.tripod.com/admusach/htms/madega.htm

D. Llanos. El modelo de sistema Viable de SUNAT. Diapositiva 6. En: Pgina
295
Web: http://www.coneis.edu.pe/principal.php

Dvila. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Revista de Antiguos Alumnos,
Septiembre de 1999. IESE, pg. 42 pginas.

F. BLANCO. El control integrado de gestin: Iniciacin a la direccin por sistemas.
Undcima edicin. Mxico D.F: Editorial Limusa, 1997. 257 p.

H. Koontz y W. ODonellOONTZ. Administracin. Mxico: Editorial Mc Graw and
Hill. 1985.

H. Ramrez. Diseo de un Sistema de Informacin, para el manejo de Indicadores
de Gestin. Memo de Investigacin. (Trabajo de Grado). Universidad de los
Antes. Maestra en Ingeniera Industrial. 1999. 29 p

I. Chiavenato. Introduccin a la teora General de la Administracin. Mc Graw
Hill. Bogot, 1986.

J. Amat. El Control de Gestin: Una perspectiva de Direccin. Barcelona. Ed.
Ediciones Gestin 2000 SA, 1992. 270 p.

J. Beltrn. Indicadores de Gestin: herramientas para lograr la competitividad.
Primera edicin. Bogot, Colombia: 3R Editores LTDA, 1999. 147 p.

J. Guerrero. BALANCED SCORECARD APLICADO A LA GESTIN
AMNISTRATIVA DE LAS UNIVERSIDADES. Ponencia presentada en el
Seminario Gestin Administrativa de Calidad en las Universidades Privadas.
Arequipa, 23 de Abril de 2004.

296
J. Mora. Indicadores de Gestin y rendimiento: Instrumentos para la calidad. En:
La gestin universitaria: desafos y oportunidades: XVI Jornadas de Gerencia
Universitaria, 1999. 31 p

J. Royero. Modelo de control de gestin para sistemas de investigacin
universitarios.

J.F. Snchez. Modelo de gestin organizacional para el control de indicadores
basado en el diseo de circuitos de aprendizaje y el modelaje conversacional de
ciclos de control. Memos de Investigacin. Trabajo de Tesis de Maestra.
Universidad de Los Andes. 2005. 8 p.

J.P. Olarte y A. Garca. Factores Clave de xito para una Implantacin Exitosa del
Sistema de Gestin Estratgica Balanced Scorecard. Memos de Investigacin.
Universidad de los Andes, Bogot, Colombia. 2004. 12 p.

J.P. Simeray. Principios y aplicaciones del Control de Gestin. Primera edicin.
Bilbao, Espaa: Ediciones Deusto, 1974. 112 p.

K. Laudon y J Laudon. Sistemas de Informacin Gerencial. Octava Edicin.
Editorial Prentice Hall, 2004. 534 p.

L. Ahumada. Teora y Cambio en las Organizaciones: un acercamiento desde los
modelos de aprendizaje organizacional. Ediciones Universitarias de Valparaso de
la Universidad Catlica de Valparaso. 70 pgs. Chile, 2001. En:
http://www.euv.cl/archivos_pdf/libros_nuevos/teoria_y_cambio.pdf

L. Yarzabal. La educacin Superior en Amrica Latina. Revista de Educacin
Superior. MECESUP. 2000: 10 Pgs. En:
http://www.mecesup.cl/mecesup1/index.html

297
M. Arnold y Osorio. Introduccin a los Conceptos Bsicos de la Teora de
Sistemas. Cinta de Moebio N3. Departamento de Antropologa. Chile:
Universidad de Chile, 1998. 12 Pgs. En:
http://www.moebio.uchile.cl/03/frprinci.htm

M. Garcs, Quintero, Henry y otros. Hacia la coherencia y efectividad del control
interno en la administracin pblica. Cuaderno 10. 2004. 60 p.

M. Jackson. Creative Holims for Managers. Ed. John Wiley, 2002.

M. PAGE. Los Indicadores de Calidad de Educacin, Revista de Psicologa
General Aplicada, Pag. 12

M. Rojas. Aplicacin Prctica del Mtodo Cybersyn. Dyna, Ao 72, Nro. 147, pp.
95 - 103. Medelln, Noviembre de 2005. ISSN 0012-7353. Pgina Web.

Ministerio de Educacin Nacional. Tablero de Indicadores de Gestin de las
Secretarias de Educacin. En:
http://menweb.mineducacin.gov.co:8080/indicadores

O, Gonzlez y J, De La Vega. Los sistemas de Control de Gestin Estratgica
para las organizaciones. 2004. 8 p. En: http://www.acse.com.ar/imagenes/06-
005%20Sist_control-1a.doc

Oficina de Planeacin. Universidad de Antioquia. Indicadores de Gestin para el
Sistema de Universidades Estatales (SUE). En:
http://planeacion.udea.edu.co/planeacion_insti/sue/sue.htm

R. Ackoff. Planificacin de la empresa del Futuro. Mxico. Ed. Limusa 2001. 357
p.

298
R. Ackoff. Un concepto de planeacin de empresa. Editorial Limusa. Primera
Edicin. 1988.

R. Ashby. Introduccin a la Ciberntica. Ediciones Nueva Visin. Buenos Aires.
1956.

R. Espejo, y R. Harnden. The Viable System Model: Interpretations and
Applications of Stafford Beers VSM. John Wiley & Sons Ltd. 1989

R. Flood. Rethinking the fifth discipline. Routledge. 1999. Pgs 213

R. Kaplan y D. Norton. Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral . Primera
edicin. Barcelona, Espaa: Ediciones Gestin 2000, 2001. 417 p.

R. Kaplan y D. Norton. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).
Primera edicin. Barcelona, Espaa: Ediciones Gestin 2000, 1997. 321 p.

R. Martnez. Nuevo Modelo para el Diseo de Indicadores y Control de Gestin en
las Entidades Pblicas. VII Congreso Nacional de Control Interno en las entidades
del Estado. Bogot. 2001. 31 p. En:
http://ciberconta.unizar.es/LECCION/rm05/rm05.pdf

S. Beer. Cybernetics and Management. English University Press. 1959.

Sistema Universitario Estatal SUE, propuesta de Indicadores de Gestin para la
educacin Superior, documento de trabajo, 29 de Julio de 2000.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA, Sede Manizales. Seminario de
Teora Administrativa. Curso Virtual. 2004. En:
www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/index.html

299
Y. Cano, J. Gil. Gerencia Integral de la Tecnologa Informtica. (Notas de
Clase). 2005.

http://cronos.eafit.edo.co/revista/105/villega.html
http://edgarcorrea.com
www.arearh.com/rrhh/balanced_scorecard.htm
www.finam.unam.mx
www.municipios.org.co/planeacin.html.
http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/ISOFTWAREI/Tema01.pdf
http://www.openhosting.com/images/uses/mysql.jpg
http://www.methodus.com/images/oracle_logo.gif
http://www.ceintec.com/curso_tutorial_de_microsoft_access_2000_online_a_dista
ncia_por_internet_on_line_7230488.jpg
www.tomcat.apache.org
http://cuadrodemando.unizar.es/links/bsccertificado.HTM
http://www.balancedscorecard.org/adopters/index.asp?sortby=2

BSC

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

BSC

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

MODELO PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE

GESTIN ACADMICO ADMINISTRATIVA EN UNA

Potrebbero piacerti anche