Memorias Del Proceso de Formacion en Participacion y Gestion Cultural

ALCALDA MAYOR DE BOGOT
Secretara Distrital de Cultura, Recreacin y Deporte

Alcalde Mayor de Bogot
Gustavo Petro Urrego
Secretara de Cultura, Recreacin y Deporte
Clarisa Ruiz Correal
Directora de Arte, Cultura y Patrimonio
Marta Luca Bustos Gmez
Coordinador de Participacin
Mario Vallejo Murcia
Equipo de Participacin DACP
Ruth Soraida Celis Dvila
Diver Milena Barrantes
Caja de Compensacin Familiar
COLSUBSIDIO
Jefe Departamento Cultura Colsubsidio
Samir Estefenn R.

Coordinadora Programa
Lina Maria Trujillo G.
Textos
Camilo Fajardo
Olga Luca Patio
Paola Salazar
Paulo Snchez
Preparacin editorial
Alexandra Viteri
Correccin de estilo
Alexandra Viteri
Diseo imagen proceso de formacin
Liliana Beltrn
Diseo y diagramacin
Proyecto Escobar / Ana Delgado
Impresin
Lneas digitales impresores
Bogot, D.C., 2013.
Secretara Distrital de Cultura, Recreacin y Deporte
Las opiniones de los autores (docentes) no comprometen de forma alguna
la opinin ni las polticas de la SCRD, ni de la Alcalda Mayor de Bogot.
ndice
Gestin Participativa de la Cultura / 11
1 Contexto Legislativo Cultural / 12
1.1 Marco jurdico nacional / 13
1.2 Propiedad intelectual, derechos de autor y registros de marca / 20
1.3 Sistema Distrital de Cultura / 24
1.4 Naturaleza jurdica de las organizaciones culturales / 28
2 Planeacin Participativa / 33
2.1 Marco de la Planeacin Participativa para la transformacin social y territorial / 35
2.2 Planeacin, participacin y concertacin / 36
2.3 Un nuevo concepto de planeacin / 37
2.4 Planeacin y territorio/escalas / 38
2.5 Ideales y realidades de la Planeacin Participativa / 39
2.6 Instrumentos e instancias generales de la Planeacin Participativa / 40
2.7 Instrumentos e instancias del sector cultural para la Planeacin Participativa / 41
2.8 Sustentabilidad de las ciudades a travs de la planeacin participativa / 42
3 Herramientas para la Planeacin Participativa / 46
3.1 La Planeacin Participativa / 47
3.2 Mecanismos de la Planeacin Participativa / 51
3.3 Espacios de oportunidad para la planeacin participativa desde el territorio / 56
3.4 Sugerencias a la planeacin participativa / 60
3.5 Mapa vivo/mapa colectivo / 61
Memorias del Proceso de Formacin
en Participacin y Gestin Cultural / 9
Gestin de la Cultura / 65
1 Formulacin de Proyectos / 66
1.1 Concepto de emprendimiento y emprendimiento cultural / 67
1.2 Componentes de un proyecto estndar de cultura / 76
1.3 Convocatorias y fuentes de nanciacin / 79
1.4 Inicio de la formulacin paso a paso / 82
2 Gestin Cultural / 86
2.1 Presentacin: Marco Institucional / 87
2.2 Fomento al sector cultural / 89
2.3 Gestin Cultural / 93
3 Marketing Cultural / 105
3.1 El Producto Cultural / 105
3.2 El mercado cultural / 109
3.3 Nuevos mbitos de gestin / 113
Cultura digital / 123
1 Estadsticas de la Era Digital / 124
2 De la Comunicacin Unidireccional a la Convergencia de Medios / 131
2.1 Ofine vs. Online / 131
2.2 Formas y formatos para comunicarnos en la era digital / 132
2.3 Qu contenidos producir? / 136
2.4 Cmo compartir en la web y permitir que otros reproduzcan mi contenido / 144
2.5 El proceso de produccin / 145
2.6 El secreto del xito / 147
3 Marketing Digital / 148
3.1Qu es el Marketing Digital? / 149
3.2 Cmo generar y mantener una estrategia de Marketing Digital? / 156
3.3 Cmo proyectarse positivamente hacia una estrategia en Marketing Digital? / 160
- - 7
La Secretara Distrital de Cultura, Recreacin y Deporte (SCRD) en
cumplimiento de su misin liderar la garanta de las condiciones
para el ejercicio efectivo y progresivo de los derechos culturales de
las y los habitantes de la ciudad, tiene como una de sus priorida-
des el desarrollo e impulso de los procesos de participacin de la
ciudadana en los asuntos pblicos liderados por el sector y en este
contexto se implementan acciones para su fortalecimiento en 2013.
En progreso del Plan de Desarrollo Distrital Bogot Humana
y en cumplimiento de los Decretos Distritales 627 de 2007 y 455 de
2009, la Direccin de Arte, Cultura y Patrimonio de la Secretara ade-
lanta las acciones necesarias para garantizar y fortalecer las capa-
cidades y oportunidades para la participacin de agentes culturales,
y ciudadanos en general, en los asuntos pblicos culturales de la
ciudad, de tal manera que desarrollen herramientas que cualiquen
y fortalezcan su gestin y mejoren las competencias ciudadanas de
los agentes para la participacin.
Una de las formas para materializar estos propsitos es adelan-
tar un proceso de formacin para los agentes participativos en arte,
cultura y patrimonio con el n de proveer herramientas conceptuales
y polticas para una participacin ms incidente, cualicada y activa.
En consecuencia, la Secretara Distrital de Cultura, Recreacin y
Deporte desarrolla una nueva etapa en el proceso de formacin para
la participacin y la gestin cultural, a travs de COLSUBIDIO, para
compartir herramientas tcnicas y conceptuales con los agentes cul-
turales de la ciudad, especialmente los integrantes del Sistema Distri-
tal de Arte, Cultura y Patrimonio.
Temas como el trabajo en redes colaborativas para la gestin cul-
tural, los mecanismos para la planeacin en cultura, y el uso y ma-
nejo de las nuevas herramientas tecnolgicas sern los que hagan
parte de este programa que tendr en total 24 horas presenciales y 8
horas virtuales, acompaadas de foros y clases magistrales para un
total de 41 horas de formacin.
Con esta iniciativa, la Administracin Distrital responde al prop-
sito de que la ciudadana cuente con las mejores herramientas para
una participacin incluyente, decisoria e incidente en los ejercicios
de concertacin y presupuesto; adems de propiciar nuevos escena-
rios de encuentro y deliberacin que se articulen con los existentes y
que hacen parte del Sistema Distrital de Arte, Cultura y Patrimonio.
Memorias
del Proceso de
Formacin en
Participacin y
Gestin Cultural
Gestin
Participativa
de la Cultura
12 - - Fo r ma c i n e n P a r t i c i p a c i n y G e s t i n C u l t u r a l
1. Contexto
Legislativo
Cultural
Introducci n
Existe un marco bsico legal para la gestin cultural en Colombia y
el Distrito Capital. Este mdulo busca no slo repasar dicho marco
legal, pues ya los agentes culturales conocen una base que en la
actualidad les permite trabajar, sino tambin dar a conocer una se-
rie de normas que reglamentan el quehacer de la cultura y que les
permitirn puntualizar mejor el subsector al cual pertenecen.
Se expone entonces una clasicacin de las diferentes leyes, nor-
mas, decretos y acuerdos que existen para el pas y Bogot, segn el
rea cultural de trabajo, y los procedimientos a tener en cuenta en la
ejecucin de actividades culturales.
O
l
g
a

P
a
t
i
o
- - 13
Obj eti vos
1. Presentar a los agentes culturales el marco legal bajo el cual se
rige el pas y el Distrito Capital para el desarrollo de sus iniciativas
culturales y el quehacer diario de sus actividades.
2. Indicar el marco legal bsico a tener en cuenta en el desarrollo de
proyectos culturales.
3. Exponer el funcionamiento del Sistema Distrital de Cultura.
1.1 Marco Jur di co Naci onal
La Constitucin Poltica de Colombia
La Constitucin Poltica de Colombia dispone lo siguiente:
Sobre la diversidad tnica y cultural de la nacin
Artculo 7. El Estado reconoce y protege la diversidad tnica y cultural
de la Nacin colombiana.
Sobre las riquezas culturales y naturales de la Nacin
Artculo 8. Es obligacin del Estado y de las personas proteger las ri-
quezas culturales y naturales de la Nacin.
Sobre el fomento, promocin, educacin y acceso a la cultura
Artculo 70: El Estado tiene el deber de promover y fomentar el acceso a la
cultura de todos los colombianos en igualdad de oportunidades, por medio de
la educacin permanente y la enseanza cientca, tcnica, artstica y profe-
sional en todas las etapas del proceso de creacin de la identidad nacional.
La cultura en sus diversas manifestaciones es fundamento de la naciona-
lidad. El Estado reconoce la igualdad y dignidad de todas las que conviven
en el pas. El Estado promover la investigacin, la ciencia, el desarrollo y
la difusin de los valores culturales de la Nacin. Reglamentado por la Ley
397 de 1997.
Sobre los incentivos para el fomento de la ciencia, la tecnologa y
la cultura para los ciudadanos
Artculo 71. La bsqueda del conocimiento y la expresin artstica son
libres. Los planes de desarrollo econmico y social incluirn el fomen-
to a las ciencias y, en general, a la cultura. El Estado crear incentivos
para personas e instituciones que desarrollen y fomenten la ciencia y
la tecnologa y las dems manifestaciones culturales y ofrecer estmu-
los especiales a personas e instituciones que ejerzan estas actividades.
Reglamentado por la Ley 397 de 1997.
Sobre la proteccin del Patrimonio Cultural
Artculo 72. El patrimonio cultural de la Nacin est bajo la proteccin
del Estado. El patrimonio arqueolgico y otros bienes culturales que
conforman la identidad nacional, pertenecen a la Nacin y son inaliena-
bles, inembargables e imprescriptibles. La ley establecer los mecanis-
mos para readquirirlos cuando se encuentren en manos de particulares
y reglamentar los derechos especiales que pudieran tener los grupos
tnicos asentados en territorios de riqueza arqueolgica.
Sobre los deberes y obligaciones de los ciudadanos
Artculo 95. Numeral 8. Proteger los recursos culturales y naturales
del pas y velar por la conservacin.
Sobre las obligaciones de los departamentos y municipios
Artculo 311. Al municipio como entidad fundamental de la divisin po-
ltico-administrativa del Estado le corresponde prestar los servicios p-
blicos que determine la ley, construir las obras que demande el progreso
- - 15
local, ordenar el desarrollo de su territorio, promover la participacin
comunitaria, el mejoramiento social y cultural de sus habitantes y cum-
plir las dems funciones que le asignen la Constitucin y las leyes. (Ver
tambin Artculo 298).
Sobre donaciones y contratos
Artculo 355. Desarrollado por el Decreto Nacional 777 de 1992, desa-
rrollado por el Decreto Nacional 2459 de 1993. Ninguna de las ramas u
rganos del poder pblico podr decretar auxilios o donaciones en favor
de personas naturales o jurdicas de derecho privado.
El Gobierno, en los niveles nacional, departamental, distrital y municipal
podr, con recursos de los respectivos presupuestos, celebrar contratos
con entidades privadas sin nimo de lucro y de reconocida idoneidad con
el n de impulsar programas y actividades de inters pblico acordes
con el Plan Nacional y los planes seccionales de Desarrollo. El Gobierno
Nacional reglamentar la materia.
Leyes y decretos
La Ley 397 de 1997, en su Artculo 18, dispone:
Artculo 18. El Estado, a travs del Ministerio de Cultura y las enti-
dades territoriales, establecer estmulos especiales y promocionar
la creacin, la actividad artstica y cultural, la investigacin y el for-
talecimiento de las expresiones culturales. Para tal efecto establece-
r, entre otros programas, bolsas de trabajo, becas, premios anuales,
concursos, festivales, talleres de formacin artstica, apoyo a personas
y grupos dedicados a actividades culturales, ferias, exposiciones, uni-
dades mviles de divulgacin cultural, y otorgar incentivos y crditos
especiales para artistas sobresalientes, as como para integrantes de
las comunidades locales en el campo de la creacin, la ejecucin, la
experimentacin, la formacin y la investigacin a nivel individual y co-
lectivo en cada una de las siguientes expresiones culturales:
a. Artes plsticas;
b. Artes musicales;
c. Artes escnicas;
d. Expresiones culturales tradicionales, tales como el folclor, las ar-
tesanas, la narrativa popular y la memoria cultural de las diversas
regiones y comunidades del pas;
e. Artes audiovisuales;
f. Artes literarias;
g. Museos (museologa y museografa);
h. Historia;
i. Antropologa;
j. Filosofa;
k. Arqueologa;
l. Patrimonio;
m. Dramaturgia;
n. Crtica;
. Y otras que surjan de la evolucin sociocultural, previo concepto del
Ministerio de Cultura.
El Decreto 1589 de 1998 reglamenta el Sistema Nacional de Cultura
(SNCu).
La Ley 70 de 1993 reconoce y protege la diversidad tnica y cultural,
y el derecho a la igualdad de todas las culturas que conforman la
nacionalidad colombiana.
El Decreto 777 de 1992, modicado por el Decreto 1403 de 1992, re-
glamenta la celebracin de los contratos a que se reere el inciso
segundo del Artculo 355 de la Constitucin Poltica.
- - 17
El Decreto 627 de 2007 establece en su Artculo 4 que uno de los
componentes del Sistema Distrital de Arte, Cultura y Patrimonio es
el fomento, el cual consiste en el reconocimiento, valoracin, desti-
nacin y produccin de recursos tcnicos, tecnolgicos y nancieros
para el ejercicio de prcticas propias de los campos de arte, cultura
y patrimonio.
Marco pol ti co para la cultura:
documentos tcni cos concertados
por el sector
Orden Nacional
Plan Decenal de Cultura 2012 2021. Ampla el concepto fomento al con-
junto de polticas, planes, programas, proyectos, actividades y recursos
orientados de manera corresponsable (actores pblicos y privados) a visi-
bilizar, desarrollar y fortalecer las expresiones y el acceso a las artes, las
prcticas culturales y el patrimonio cultural.
Lineamientos del proceso de fomento del arte, la cultura y el patri-
monio 2012. Este documento dene fomento como un proceso misio-
nal del sector cultural, de recreacin y deporte; y como la suma de
acciones e iniciativas que desde el sector pblico y privado se realizan
para reconocer y promover las prcticas de los diferentes agentes
de los subcampos del arte, la cultura y el patrimonio, respondiendo a
las necesidades de las poblaciones, los territorios, los subcampos y las
reas. Esto con el n de garantizar un impacto eciente y ecaz para que
de esta manera se logre que Bogot cuente con condiciones para que
sus ciudadanos puedan ejercer de manera libre y creativa sus derechos
culturales.
Documento Conpes 3659 de 2010 para la industria cultural. Poltica na-
cional para la promocin de las industrias culturales en Colombia.
Orden Distrital
Documento de Polticas Culturales Distritales 2004-2016. Describe
la organizacin de los sistemas Nacional y Distrital de Cultura; y su
composicin a partir de espacios, instancias, procesos y dimensiones.
Dentro de los procesos encontramos el fomento, en virtud del cual se
disean e implementan polticas, planes y programas para hacer visible,
fortaleceer y proyectar las prcticas del campo.
Plan de desarrollo econmico, social, ambiental y de obras pblicas para
Bogot D.C. 2012-2016 Bogot Humana - Acuerdo 489 del 2012. Esta-
blece que se deben ampliar las oportunidades y mejorar las capacidades
para que todas y todos accedan, participen, se apropien y realicen prcticas
artsticas, patrimoniales, culturales, recreativas y deportivas atendiendo
criterios de inclusin, identidad, autonoma, proximidad y diversidad.
Marco legal segn los sectores y
subsectores culturales
En la Ley 814 de 2003 y en la Ley 1556 de 2012 se establecen normas
para el fomento de la actividad cinematogrca, la creacin de una
contribucin parascal, un incentivo tributario a la inversin privada
en pelculas nacionales y estmulos para lmacin en el pas.
El Decreto 1746 de 2003 establece el Museo Nacional como Unidad Ad-
ministrativa Especial para administrar la poltica nacional de museos.
La Ley 1185 de 2008, sobre el desarrollo del patrimonio material e
inmaterial, establece deducciones a empresas y personas que invier-
tan en planes de salvamento de manifestaciones inmateriales.
En el Decreto 4827 de 2008 se crea la Direccin de Fomento Regional
y la Direccin de Poblaciones.
- - 19
La Ley 1379 de 2010 reglamenta la organizacin de la Red Nacional
de Bibliotecas Pblicas y su funcionamiento.
La Ley 1381 de 2010 versa sobre la proteccin de las lenguas nativas
y los derechos de sus grupos tnicos relacionados.
La Ley 1493 de 2011 y el Decreto 1258 de 2012 discurre sobre los es-
pectculos pblicos con impacto en boletera e infraestructura, y sobre
el control en la gestin de los derechos de autor. Establece la disminu-
cin del impuesto de renta del 33% al 8% para artistas no residentes
en el pas; la exencin del IVA a los servicios de artes escnicas y ser-
vicios conexos como luces, sonido y alquiler de tarimas; la eliminacin
del 10% del impuesto nacional de espectculos con destino al deporte
y del 10% municipal para el azar y los espectculos.
La Ley 1014 de 2006 vela por el fomento a la cultura del emprendimiento.
Aspectos relaci onados con
la ej ecuci n de proyectos y
acti vi dades culturales
1
Los gestores culturales pueden producir, comercializar, distribuir
y realizar dems actividades que ataen a la razn social de una
empresa ya sea con o sin nimo de lucro. Pero, en ocasiones,
desconocen ciertas actividades de tipo legal que van conexas a las
actividades culturales, independientemente del tipo de empresa
cultural o de proyecto que se est manejando. El no tener en cuen-
ta estos aspectos puede generar multas, sanciones o cancelacin
de eventos; como consecuencia se generan prdidas y sobrecos-
tos indemnizacin a los artistas que suelen ser asumidos por
1 Universidad Nacional de Colombia - UEI (2012). Emprendimiento cultural para la innovacin,
el desarrollo. Unidad de Emprendimiento e Innovacin. Primera edicin. Bogot: Unidad de
Emprendimiento e Innovacin, Facultad Ciencias Econmicas; Ministerio de Cultura.
el representante legal de la organizacin, segn como est con-
formada jurdicamente.
Algunos proyectos culturales pueden generar la creacin de nue-
vas empresas, por lo que tambin se debe tener la precaucin de aten-
der los siguientes aspectos, segn aplique a las actividades a realizar:
Consulta de homonimia www.rue.com.co;
Consulta de la actividad econmica para facturacin
www.camara.ccn.org.co/documentos/5847_ciiu.pdf;
Consecutivo de facturacin, en caso de haber rgimen comn tributario;
Consulta de uso del suelo en las curaduras urbanas;
Consulta de marca www.sic.gov.co;
Registro nico tributario RUT, si se crea empresa, estatutos de la futura
sociedad y registro mercantil;
Certicados sanitarios y de salud segn quien preste el servicio;
Certicado o derechos de Sayco & Acinpro;
Certicado de seguridad expedido por el departamento de bomberos;
Permisos y licencias ambientales: vertimientos, concesin de aguas
subterrneas, avisos, vallas y murales artsticos;
Aliacin al sistema de seguridad social;
Apertura de cuenta bancaria;
Permisos de funcionamiento en educacin no formal (Decreto 2888 de 2007).
1.2 Propi edad i ntelectual, derechos
de autor y regi stros de marca
En desarrollo de las actividades culturales, se presenta el hecho de tener
que hacer divulgacin, exhibicin y presentacin de obras de los artistas
ya sean musicales, videogrcas, coreogrcas, publicaciones, etc.
- - 21
El uso adecuado de estas obras se reeja en el cuidado, proteccin
y reconocimiento de los artistas, y son igualmente aspectos que deben
cuidarse en la ejecucin de proyectos culturales. La propiedad intelec-
tual es parte de la misma y se explica a continuacin: la propiedad inte-
lectual est asociada al intelecto humano por medio de sus creaciones
y producciones en las diferentes esferas sociales, econmicas y cultu-
Fuente: www.propiedadintelectualcolombia.com
Organizacin institucional
Diseo
de poltica
Administracin
de DPI
Observancia
Entidades de
fomento
y relacionados
Usuarios
DNDA Ministerio
del Interior y de
Justicia
Derechos de
autor y derechos
conexos
Obtenciones
vegetales
Propiedad
industrial
Ministerio de
Agricultura y
Desarrollo Rural
Ministerio de Co-
mercio, Industria
y Turismo
DNDA ICA SIC
Proteccin de Datos de Prueba INVIMA - ICA
Creadores/
Productores de
conocimiento
Hogares,
empresa privada,
instituciones pblicas
Instituciones de
investigacin
(universidades,
centros y grupos
de investigacin,
empresa privada),
artistas, escritores,
etc.
Ministerio de Relaciones Exteriores, Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo
Fiscalia General de la Nacin - Consejo Superior de
la Judicatura - Instituto Nacional de Medicina Legal y
Ciencias Forenses - DIAN - Policia Nacional
Ministerios: Cultura; Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial; Comercio, Industria, Industria y Turismo;
Comunicaciones. Educacin Colciencias; SENA;
Comisin Nacional de Televisin; Artesanias de
Colombia; Sociedades de Gestin Colectiva; Instituto Van
Humboldt
Diseo de
poltica exterior
rales, y son susceptibles de ser protegidas por el Sistema de Propiedad
Intelectual cuyas bases se exponen en el Documento Conpes 3533.
En Colombia la ocina nacional de derechos de autor se encarga
de administrar estos derechos, contribuye a la creacin de una cul-
tura del respeto de los mismos y se encarga de registrar todas las
obras literarias y artsticas; tambin cumple con funciones de ins-
peccin y vigilancia, y hace cumplir las disposiciones internacionales
en el tema (Para mayor informacin: www.derechodeautor.gov.co).
Acti vi dades suj etas al derecho
de autor
Se requieren permisos y licencias para las siguientes actividades:
-- Ejecucin pblica de msica;
-- Almacenamiento digital de msica;
-- Reprografa o fotocopiado comercial;
-- Comunicacin pblica de audiovisuales;
-- Ejecucin de msica en vivo y/o fotograbada;
-- Eventos publicitarios;
-- Grabacin musical y sincronizacin de obras;
-- Reproduccin de obras audiovisuales en multimedia;
-- Reproduccin y comunicacin pblica de obras musicales en TV;
-- Telefona, internet, radio en AM, FM o internet, televisin;
-- Espectculos de teatro y danza.
En tales actividades se debe realizar el pago por los derechos de
autor. En el caso de los artistas, las obras propias se pueden usar a
ttulo gratuito, si se trata de una obra creada por terceros son nece-
sarios los derechos patrimoniales en especial cuando existen nes
de lucro. En todos los casos debe obtenerse la autorizacin de los
autores o del titular de los derechos patrimoniales.
Acti vi dades exentas al pago de
derechos de autor
Sin embargo hay excepciones cuando el n ltimo no es el lucro sino
la enseanza, el bien pblico y la informacin a la ciudadana segn
lo expuesto a continuacin:
- - 23
-- Derecho de cita;
--Ilustracin para la enseanza y representacin de obras en actividades
de enseanza;
-- Acontecimiento de actualidad en radio y TV;
-- Discursos;
-- Reproduccin para uso privado sin nes de lucro;
-- Artculos y obras pasado el vencimiento de los derechos patrimoniales,
las traducciones y publicaciones segn el Art. 58 de la Ley 23 de 1982;
-- Bibliotecas;
-- Obras en sitios pblicos;
-- Conferencias;
-- Leyes, decretos y dems similares.
Derechos de autor y registro de marca
La licencia copyright, representada con la encerrada, establece al
autor como nico poseedor de todos los derechos sobre su obra; es
decir que slo se puede hacer uso personal de la misma, su distribu-
cin de cualquier tipo es prohibida. La licencia creative commons,
ms exible que la licencia copyright, protege los derechos de autor,
sin embargo, permite el uso de la obra bajo ciertas condiciones de-
pende de las intenciones que el autor desee agregarle a su obra (Para
mayor informacin: www.creativecommons.org).
Luego de 80 aos de la muerte del autor de una obra, esta se
considera de dominio pblico.
El registro de una marca suele ser necesario cuando hay un pro-
ceso creativo de diseo detrs; sus logos y diseos tambin deben
ser registrados. Tal diligencia se realiza ante la Superintendencia de
Industria y Comercio y puede hacerse en lnea: www.sic.gov.co.
1.3 Si stema Di stri tal de Cultura
A partir del Decreto Distrital 627 de 2007, modicado por el Decreto
Distrital 455 de 2009, el Sistema Distrital de Arte, Cultura y Patrimonio
se organiza bajo la posibilidad de una participacin ciudadana y demo-
crtica para la ejecucin de los derechos culturales en un espacio social
y poltico intercultural, y para la construccin cultural del territorio.
Tres elementos son la clave de este sistema:
1. Agentes culturales, organismos y organizaciones;
2. Espacios de participacin;
3. Procesos de trabajo.
Agentes culturales, organi smos
y organi zaci ones
Los agentes culturales y sus organizaciones ejercen, a travs de di-
ferentes espacios, el derecho democrtico de inuir en el desarrollo
de la cultura en el Distrito a partir de comisiones, consejos y mesas
de participacin. Los procesos a realizar son los siguientes:
1. Participacin. Prcticas de interlocucin, concertacin y control
social para permitir formular y realizar los planes, programas y pro-
yectos artsticos culturales y patrimoniales.
2. Planeacin. Comprende la formulacin de objetivos, acciones e im-
pactos de actividades artsticas, culturales y patrimoniales con una
perspectiva de ciudad a partir de la identicacin concertada de situa-
ciones culturales, artsticas y patrimoniales que requieren intervencin.
- - 25
3. Fomento. Consiste en el reconocimiento, valoracin, destinacin
y produccin de recursos tcnicos, tecnolgicos y nancieros para
el ejercicio de prcticas propias de los campos artsticos, cultures y
patrimoniales.
4. Organizacin. Son las prcticas que comprenden procesos aso-
ciativos, mediante los cuales los agentes culturales, organismos y
organizaciones generan capital social, econmico y poltico.
5. Informacin. Son las prcticas de produccin, interpretacin, co-
municacin y apropiacin de conocimiento y saber social sobre los
campos del Arte, la Cultura y el Patrimonio.
6. Regulacin. Corresponde a las prcticas de valoracin, reconoci-
miento, construccin y garanta de las reglas de juego en torno a la
naturaleza, modos de hacer y nes colectivos de las prcticas de los
campos artsticos, culturales y patrimoniales.
Procesos de trabajo
-- Participacin;
-- Planeacin;
-- Fomento;
-- Organizacin;
-- Informacin;
-- Regulacin.
Espacios de participacin
-- Consejos culturales;
-- Mesas distritales;
-- Comisiones.
Pri nci pi os del Si stema Di stri tal
de Arte, Cultura y Patri moni o
As mismo, estos procesos son posibles gracias a un trabajo realiza-
do bajo principios orientadores y de gestin:
Principios Orientadores
-- Diversidad Cultural en perspectiva de derechos: la ciudad est habitada
por grupos sectoriales, sociales, poblacionales y tnicos que de manera
efectiva y legtima ejercen sus derechos culturales en procura de desa-
rrollar y preservar sus identidades, prcticas artsticas, culturales, pa-
trimoniales, formas de vida, creencias y saberes. Los grupos sectoriales,
sociales, poblacionales y tnicos que habitan la ciudad acceden, disfrutan,
intercambian y apropian las prcticas artsticas, culturales y patrimonia-
les del orden local, regional e internacional en ejercicio de sus dere-
chos a la cultura; considerando criterios de legalidad, libre eleccin, au-
tonoma y valoracin. La diversidad cultural contribuye a una existencia
intelectual, afectiva, moral y espiritual ms satisfactoria(Artculo 3
2
) para
todas las personas y constituye uno de los elementos esenciales de trans-
formacin de la realidad urbana, rural y social. El Estado garantizar el
reconocimiento, titularidad, ejercicio y restablecimiento de los derechos
culturales.
-- Igualdad social de gnero, sexualidad, poblacional y tnica: la igualdad
de oportunidades es condicin para la diversidad cultural. Ninguna co-
munidad, grupo o sector social podr reclamar para s condiciones que
se traduzcan en la exclusin, subordinacin o discriminacin de otros.
-- La cultura como pilar del desarrollo humano sostenible: tanto la in-
clusin, la igualdad, la sostenibilidad del medio ambiente y la armacin
de las culturas, como el conjunto de las polticas que se han puesto
en prctica para su reconocimiento y viabilidad constituyen un factor
esencial en el desarrollo sostenible de la ciudad. La calidad del desarro-
llo del Distrito Capital requiere la imbricacin entre las polticas cultu-
rales y las dems polticas pblicas sociales, econmicas, educativas,
ambientales y urbansticas.
2 UNESCO (2001). Declaracin universal de la UNESCO sobre la diversidad cultural. En lnea:
http://portal.unesco.org/es/ev.php-URL_ID=13179&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.
html.
- - 27
-- Autonoma y libertad cultural: la autonoma y la libertad artstica y
cultural de los individuos y las comunidades resulta condicin esencial
de la democracia. Las comunidades tienen el derecho a decidir y desa-
rrollar sus prioridades en lo que atae a sus rdenes espirituales, su
historia, sus creencias y sus expresiones artsticas y culturales.
-- Participacin y concertacin: el sistema garantiza las condiciones
culturales y polticas para que los Agentes Culturales, Organismos y
Organizaciones concierten las decisiones que les afectan mediante
mecanismos de representacin y participacin.
-- Solidaridad: el reconocimiento, apoyo y dilogo sobre las demandas
polticas, culturales y sociales de otros ms all de las identidades
y agendas propias contribuye a la construccin de nes comunes y
condiciones para la convivencia.
Principios de Gestin
-- Horizontalidad: incentiva una equidad de poder entre los distintos
componentes del sistema de acuerdo con sus roles.
-- Descentralizacin: reconoce la importancia de las prcticas, agentes
culturales, organismos y organizaciones locales en la vida cultural del
Distrito Capital y promueve la autonoma y el ejercicio del poder local.
-- Articulacin: propende por la interaccin y el desarrollo armnico
de los componentes del Sistema y busca la interaccin planicada con
otros sistemas distritales y locales especialmente con los de Participa-
cin y Planeacin Participativa.
-- Eciencia y ecacia: procura el mejor empleo de sus recursos tcni-
cos, humanos y nancieros para alcanzar el desarrollo y seguimiento de
las polticas del Sistema.
Los componentes mencionados anteriormente y su posicin en
el Sistema responden a los principios de igualdad y horizontalidad,
como se puede observar en el siguiente cuadro:
1.4 Naturaleza j ur di ca de las
organi zaci ones culturales
La libre asociacin es un derecho fundamental
3
y es una opcin de
libre eleccin. Debido a la naturaleza de las organizaciones solida-
rias bajo las cuales se busca satisfacer nes comunes y sin nimo
de lucro, estas constituyen una alternativa ideal para agrupar al
sector cultura en torno a problemticas de visibilizacin cultural de
grupos tnicos y sociales; y adems, en el futuro cercano, permitirn
3 Constitucin Poltica, Artculo 38. En lnea: http://www.secretariasenado.gov.co/senado/ba-
sedoc/cp/constitucion_politica_1991_pr001.html..
Consejo
Distrital de
Arte, Cultura
y Patrimonio
Consejo Distrital
de las Artes
Consejo Distrital
de Patrimonio
Cultural
Consejo Distrital
Cultura de
Grupos tnicos,
Sectores
Sociales y
Etarios
Consejo Distrital
de Asuntos
locales en
Arte, Cultura y
Patrimonio
Consejo Distrital
de Equipamentos
Culturales
Arte dramtico
Artes plsticas
Artes audiovisuales
Danza
Literatura
Msica
Consejo de reas
de patrimonio
(En el futuro)
Indgenas
Palenque y comunidades
negras
Raizal
Rrom-Gitano
Mujeres
Rural y Campesina
Personas en discapacidad
LGBT
Adultos Mayores
Jvenes
Consejos locales
de arte, cultura y
patrimonio (20)
Casas de la
Cultura
Mesa Ongs
Culturales
Mesa Cultural
de Instituciones
Educativas
Mesa Cultural
Artesanal
Mesa Cultural
de Museos
Subsistema de
Artes
Subsistema
de Patrimonio
Cultural
Subsistema de
Equipamentos
Culturales
Subsistema de
Cultura de Grupos
tnicos y Sectores
Sociales y Etarios
Subsistema Local
de Arte, Cultura y
Patrimonio
- - 29
acceder a recursos de nanciacin para la ejecucin y el desarrollo
de sus iniciativas culturales con transversalidad a otras reas socia-
les y del conocimiento.
Las organizaciones solidarias y de desarrollo social son la
consecuencia nal del trabajo en red entre individuos u otras
organizaciones, son un reejo contundente que permite que las
propuestas de proyectos lleven ms soporte en su idoneidad y se-
riedad. En lo cotidiano, hemos ido reconociendo todas estas or-
ganizaciones como el tercer sector. Generan riqueza colectiva, no
slo o no exclusivamente como generacin de renta sino tambin
como riqueza social dentro de los esquemas de desarrollo multi-
dimensional de la economista Amartya Sen
4
.
Existen 3 ejes en los cuales se desarrolla la actividad de las
organizaciones de economa solidaria:
1. Eje econmico: actividades de produccin o de servicios.
2. Eje social: atendiendo necesidades de sus asociados y sus grupos sociales.
3. Eje cultural y solidario: impulsando a sus asociados a ejercer una
participacin democrtica de autogestin y desarrollo.
Existen principios bajos los cuales se conforman estas organi-
zaciones, tales como la libre adhesin, la democracia, la ausencia
de ganancia individual, la bsqueda por el desarrollo de las perso-
nas, y se administran bajo principios de autogestin, autogobierno,
autocontrol y autonoma independencia del Estado.
Otra forma de asociacin con la que se cuenta es la gura de
las organizaciones de desarrollo social. Aunque dicha gura tam-
bin se contempla dentro de las organizaciones sin nimo de lucro,
las organizaciones de desarrollo social se constituyen ms que por
4 Sen, Amartya (2000). Desarrollo y Libertad. Mxico: Editorial Planeta.
solidaridad, por satisfacer un inters comn de un grupo particular
de personas.
Ejemplos de organizaciones de economa solidaria son las coo-
perativas, los fondos de empleados, las asociaciones mutuales y
las instituciones auxiliares del cooperativismo. Ejemplos de orga-
nizaciones para el desarrollo social tambin llamadas solidarias
de desarrollo son las fundaciones, las asociaciones, las corpora-
ciones y las organizaciones de voluntariado.
El siguiente cuadro da cuenta del marco legal en que se compo-
nen las organizaciones solidarias en Colombia:
Tipo de Organizacin Normatividad
Cooperativas Ley 79 de 1988, Ley 454 de 1998.
Pre-cooperativas Ley 79 de 1988, Dto. 1333 de 1989 y Ley 454 de 1988.
Cooperativas de
Trabajo Asociado
Ley 79 de 1988, Ley 454 de 1998, el Decreto 4588
de 2006, la Ley 1233 de 2008, la Ley 1429 de 2010,
el Decreto 2025 de 2011
Administraciones
Pblicas Cooperativas
Ley 79 de 1988, Ley 454 de 1998, Dto. 1482 de 1989.
Fondos de Empleados
Ley 79 de 1988, Ley 454 de 1998, Dto. 1481 de 1989
y Ley 1391 de 2010.
Asociaciones
Mutualistas
Ley 79 de 1988, Ley 454 de 1998, Dto. 1480 de 1989.
Instituciones
Auxiliares de
Economa Solidaria
Ley 79 de 1988, Ley 454 de 1998.
Organismos de Grado
Superior
Ley 454 de 1998.
Empresas
Comunitarias
Ley 135 de 1961, Ley 160 de 1994, Ley 154 de 1998,
Dto. 0561 de 1989, Dto. 2073 de 1973.
Asociaciones Cdigo Civil.
Fundaciones Cdigo Civil.
- - 31
Corporaciones Cdigo Civil.
Empresas Asociativas
del Trabajo
Ley 10 de 1991
Voluntariado Ley 720 de 2001
Accin Comunal Ley 743 de 2002
Las organizaciones solidarias deben generar impactos sociales,
econmicos y ambientales positivos y por lo general se enmarcan en
los campos de participacin ciudadana, social, salud, trabajo, cultu-
ral, educacin, derechos humanos, gnero e infancia, etc. El tercer
sector cubre campos de interaccin social del individuo como ningn
otro. Para ejercer sus actividades deben tener una personera jurdi-
ca; y estas organizaciones son las candidatas ideales para que, por
ejemplo, el Sistema De Arte, Cultura y Patrimonio pueda realizar la
ejecucin de los planes y programas culturales a travs de contratos
y proyectos.
Bi bli ograf a
Cdigo Nacional de Comercio y Cdigo Civil.
Congreso de Colombia (1982). Ley 23 de 1982 sobre derechos de au-
tor. En: Rgimen legal de Bogot D.C.. Compilacin de Normatividad, Doc-
trina y Jurisprudencia. Diario Ocial. En lnea: http://www.alcaldiabogota.
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les/2011-12-07%20III2AmartyaSenCap8LaAgenciadelasMujeresyel-
CambioSocial.pdf.
- - 33
2. Planeacin
Participativa
Introducci n
Una idea de desarrollo pleno que contenga en s mismo las dimen-
siones sociales, culturales, ambientales y econmicas slo es viable
a travs de la armonizacin de los esfuerzos colectivos de los acto-
res y factores que intervienen en l ponderando su autonoma pero
tendiendo hacia una mirada estratgica que permita el diseo cola-
borativo de polticas pblicas que renan y representen los intereses
generales de la sociedad.
As, en el presente mdulo se desarrolla y se explora, con base
en lo anterior, la Planeacin Participativa acompaada de varios ele-
mentos que la hacen posible como instrumento que facilita el acer-
camiento entre la ciudadana y la institucionalidad.
Asegurar el crecimiento y el desarrollo como nociones integrales
no debe ser un compromiso nico de los gobiernos. Por el contrario,
necesita de una amplia, activa y ecaz participacin de todos aquellos
P
a
o
l
a

S
a
l
a
z
a
r
agentes pblicos y privados tanto en los sectores econmicos, socia-
les y ambientales, como de las comunidades y las entidades territo-
riales; entendiendo que el desarrollo es justamente un proyecto de la
sociedad en toda su magnitud.
En esa medida, la metodologa fue enfocada hacia la exploracin
de la Planeacin Participativa desde diferentes perspectivas, como
concepto y mecanismo, con el n de abrir puertas hacia nuevas for-
mas de pensar y hacer cultura no tanto como sector aislado y
exclusivo de algunos, sino ms bien como una dimensin amplia,
diversa, compleja e incluyente en la que existen mltiples espacios
de oportunidad para innovar y transformar el territorio de manera
colectiva y colaborativa.
La cultura como espacio susceptible de ser administrado, en
conjunto con el contexto como entorno en el que acta, tiene efec-
tos directos en la toma de decisiones tanto en la gestin como en la
poltica pblica.
El desafo de la cultura como elemento susceptible de ser admi-
nistrado es el de disear mecanismos que le permitan garantizar el
cumplimiento de las agendas de gobierno y cubrir y satisfacer las
necesidades de las comunidades en cuanto al acercamiento y el ac-
ceso de la misma a la ciudadana.
Obj eti vos
1. Estudiar y analizar qu es la Planeacin Participativa, cules son
sus implicaciones, sus alcances y su importancia en procesos de
transformacin social y territorial.
2. Abordar y ponderar las alternativas y recursos posibles de actua-
cin en el campo de la Planeacin Participativa.
- - 35
3. Estudiar la cultura de red como facilitadora de la Planeacin
Participativa a travs de modelos y procesos de colaboracin.
4. Hacer una aproximacin hacia el dimensionamiento de la Planea-
cin Participativa como instrumento para la sustentabilidad de las
ciudades.
2.1 Marco de la Planeacin
Participativa para la transformacin
social y territorial
La Planeacin Participativa surge como un mecanismo idneo que
favorece y facilita el alcance de los objetivos planteados anteriormen-
te. Dicho mecanismo fomenta el dilogo, la reexin, las decisiones
compartidas, la importancia de la cultura en la agenda pblica, el
diseo de modelos de gestin cultural, los procesos democrticos
y el ejercicio de los derechos fundamentales, sociales, culturales,
econmicos y colectivos.
La Ley General de Cultura 397 de 1997 favorece la autonoma
de las comunidades sobre su desarrollo cultural y aumenta la par-
ticipacin geogrca y poblacional en la vida cultural como derecho
poltico en una Repblica participativa y pluralista.
El Sistema Nacional de Cultura, como ente encargado de garan-
tizar el acceso ciudadano a la cultura, es un conjunto de instancias,
procesos de desarrollo institucional, de planicacin, de nancia-
cin, de formacin y de informacin, y espacios de participacin
que posibilitan:
-- El desarrollo cultural;
-- El acceso a bienes y servicios culturales;
-- Los principios de descentralizacin, diversidad, participacin y auto-
noma en cada uno de los niveles territoriales.
En ese sentido, el Sistema Nacional de Cultura funciona como
una estructura de articulacin nacional, departamental, distrital y
municipal en el que cada nivel tiene espacios diseados y encarga-
dos de trazar directrices de su poltica a travs de procesos de con-
certacin entre las entidades territoriales y la comunidad.
Los avances logrados en Planeacin Participativa favorecen la
autonoma, la concertacin y el fortalecimiento de los compromisos
y responsabilidades de la gestin cultural, buscando actuar inter-
sectorial e interculturalmente junto con la comunidad.
2.2 Planeaci n, parti ci paci n y
concertaci n
Estos tres elementos favorecen el reconocimiento de la diferencia,
la toma de decisiones, la generacin de alianzas estratgicas in-
tersectoriales, la capacidad propositiva, la reconstitucin del tejido
social, la articulacin entre lo territorial y lo sectorial y una visin
a largo plazo que consolide las polticas culturales de Estado y no
de gobierno.
Igualmente la planeacin, la participacin y la concertacin for-
talecen la responsabilidad de las entidades territoriales en cuanto a
derechos humanos, la descentralizacin administrativa y la autono-
ma regional.
- - 37
2.3 Un nuevo concepto de planeacin
-- La Planeacin Participativa es tanto un proceso como un escenario
con un elemento transversal de tipo poltico que media todas sus ac-
tuaciones.
-- La Planeacin Participativa como proceso busca generar dinmicas
sociales y polticas, identicar problemas y potencialidades del presen-
te, y formular apuestas con una visin de futuro.
-- La Planeacin Participativa como escenario busca generar oportu-
nidades de encuentro, construir consensos sobre metas de bienestar y
sobre procedimientos, instrumentos y acciones.
En esa medida, la Planeacin Participativa se mueve siempre entre
extremos que le abren un espacio de actuacin de amplio espectro:
Medios Fines
Presente Futuro
Problemas Soluciones
Potencialidades Realizaciones
Conocimiento Accin
Sujeto Objeto
Caracter sti cas de la Planeaci n
Parti ci pati va
La Planeacin Participativa es:
-- Abierta;
-- Incluyente;
-- Democrtica;
-- Descentralizada;
-- De largo alcance;
-- Acta de la periferia al centro;
-- De visin colectiva;
-- Compleja;
-- Equilibrada;
-- Con mltiples escalas;
-- Multidimensional.
Etapas de la Planeacin Participativa
Tiende a pensarse que la Planeacin Participativa es slo la accin
de planear, sin embargo, como proceso complejo, est organizado y
estructurado para que surta todas las fases e instancias que le per-
mitan tener efectos de largo plazo, as:
Etapa de preplaneacin
Identicacin de situaciones problemticas y potencialidades sociocul-
turales, econmicas y territoriales.
Etapa de planeacin
Formulacin y ejecucin de planes, programas y proyectos.
Etapa de posplaneacin
Diseo de indicadores de gestin, impacto y evaluacin.
2.4 Planeaci n y terri tori o/escalas
El territorio y la territorialidad son conceptos de la planeacin de la ciudad
que se integran y articulan para poder gestionarla de manera adecuada.
- - 39
El territorio tiene que ver con el espacio fsico, geogrco, eco-
nmico, cultural y poltico sobre el que acontece la vida de la ciudad,
mediado por la escala y el tamao de la supercie.
La territorialidad tiene que ver con el sentido de arraigo, per-
tenencia e identidad de los habitantes hacia su territorio, tambin
mediado por la escala pero ligado a procesos de relacin en la di-
versidad.
As, a menor escala en el territorio (entornos vecinales y barria-
les) se establecen lazos sociales ms fuertes y estrechos que in-
crementan el sentido de pertenencia en la territorialidad, mientras
que a mayor escala en el territorio (entornos zonales, localidades,
ciudad, regin) los lazos sociales son dbiles.
La diferenciacin de escalas es clave para el diseo de conteni-
dos y propuestas de Planeacin Participativa en los mbitos distrital,
local y zonal, pues de ello depende la toma de decisiones frente a lo
que es pertinente o no.
En ese sentido y con base en las escalas, la consolidacin de
redes culturales surge como instrumento para la materializacin
de objetivos a travs de la inclusin de instancias y espacios de
concertacin que garantizan la cooperacin interinstitucional y la
participacin activa de la ciudadana en la elaboracin de polticas,
programas, planes y proyectos culturales.
2.5 Ideales y reali dades de la
Planeaci n Parti ci pati va
Para comprender el estado del arte de la Planeacin Participati-
va es importante plantearse el siguiente cuestionamiento: qu tan
contundentemente se alcanzan los propsitos de la Planeacin Par-
ticipativa en la prctica?
Para dar respuesta a este cuestionamiento vale la pena recono-
cer que aunque se han incrementado los procesos de Planeacin
Participativa y se han generado espacios para articular, evaluar y
potenciar la integracin y la articulacin del trabajo conjunto entre
instituciones y comunidad, todava es necesario:
-- Incrementar el fortalecimiento institucional;
-- Aumentar los recursos para la agenda cultural;
-- Mejorar la gestin de lo pblico;
-- Consolidar conceptos de sostenibilidad econmica para proyectos culturales;
-- Mejorar el aprovechamiento de los dineros pblicos para garantizar el
bienestar de la poblacin;
-- Pensar en iniciativas para transformar la realidad;
-- Priorizar factores que favorezcan el desarrollo.
2.6 Instrumentos e instancias gene-
rales de la Planeacin Participativa
La Constitucin Poltica de 1991, a travs del Sistema Nacional de
Planeacin y la Ley Orgnica de Planeacin, crea los Consejos de
Planeacin como organismos de representacin y como dispositivos
para la ejecucin de la ciudadana activa con el n de plantear y di-
sear planes de desarrollo.
Los Consejos de Planeacin en sus niveles nacional, departa-
mental, municipal y local presentan dos dimensiones de accin:
-- El marco normativo que dene su carcter y regula su actuacin;
-- El desempeo que funciona como el engranaje de la Planeacin
Participativa.
- - 41
-- Es necesario dar un papel ms relevante en los procesos de planeacin
del desarrollo a los Consejos de Planeacin en todos sus niveles territoriales.
La Ley Orgnica de Planeacin:
-- Dene principios rectores de la planeacin;
-- Establece contenidos, pautas, procedimientos y plazos de los planes
nacionales y territoriales;
-- Seala las autoridades e instancias de planeacin;
-- Determina su conformacin y sus funciones;
-- Dene las pautas para la ejecucin y evaluacin de los planes.
-- Los Planes de Desarrollo presentan dos elementos fundamentales:
-- Fase de carcter estratgico que consiste en realizar un diagnstico
de la realidad nacional, departamental, municipal o local;
-- Desarrollo de un plan de inversiones que debe ser de carcter operativo.
Para los planes de inversin, se debe mantener actualizado el
banco de programas y proyectos que manejan tanto el gobierno na-
cional como las entidades territoriales.
El desempeo de los Consejos de Planeacin posibilita la for-
mulacin de conceptos sobre planes de desarrollo, la realizacin de
informes de seguimiento a los planes de desarrollo y la organizacin
de Congresos Nacionales de Planeacin.
2.7 Instrumentos e i nstanci as del
sector cultural para la Planeaci n
Parti ci pati va
El Sistema Nacional de Cultura se apoya en los Consejos de Cultura
que actan en todos los niveles territoriales (nacional, departamental,
municipal y local), de forma similar que el Sistema Nacional de Pla-
neacin y sus respectivos Consejos de Planeacin.
El Sistema Nacional de Cultura acta sobre tres componentes fun-
damentales: el institucional, el de nanciacin y el de participacin.
Los Consejos de Cultura cumplen las siguientes funciones:
-- Apoyo y asesora a las autoridades territoriales e instituciones cultu-
rales en el diseo de polticas y programas, y en la formulacin y ajustes
a los planes de desarrollo cultural.
-- Liderazgo en procesos de descentralizacin de la actividad cultural.
-- Identicacin y sugerencia de polticas para la proteccin del patri-
monio cultural.
-- Estmulo, fomento y fortalecimiento del Sistema Nacional de Cultura.
-- Establecimiento de criterios de priorizacin para asignacin de recur-
sos del sector cultural.
-- Seguimiento y evaluacin a la inversin en cultura.
-- Eleccin de representantes para distintos espacios del Sistema Na-
cional de Cultura.
-- Realizar el seguimiento y la evaluacin a los respectivos planes de
desarrollo cultural y a los planes de accin del Ministerio de Cultura,
instituciones culturales departamentales, distritales y municipales.
2.8 Sustentabilidad de las ciudades a
travs de la Planeacin Participativa
La sustentabilidad de las ciudades va ms all del aspecto ambien-
tal constituyndose en escenario lleno de oportunidades desde una
perspectiva de participacin activa de la ciudadana en la que inter-
vienen mltiples actores y factores.
- - 43
A partir de qu se dene una ciudad sustentable? La respuesta a
esta pregunta est en diferentes espacios de accin que abren puer-
tas a lo posible:
-- Inclusin social;
-- Calidad en todos los aspectos;
-- Transparencia como principio de actuacin;
-- Acceso a oportunidades;
-- Conanza;
-- Convivencia;
-- Equidad;
-- Construccin de ciudadana;
-- Transformacin;
-- Construccin y mejoramiento de lo pblico como desafo colectivo.
Es indispensable tener claro que la cultura adquiere poder a tra-
vs de los procesos de participacin y que la participacin propicia
el empoderamiento de la ciudadana a travs de la cultura. En esa
medida, la Planeacin Participativa permite entender la cultura y la
participacin:
-- Como derecho y factor de inclusin y equidad;
-- Como constructora de una nueva ciudadana;
-- Como espacio de convivencia, de creacin y proyeccin cultural;
-- Como objeto de reexin y opinin;
-- Como herramienta de transformacin desde la gestin cultural.
Ej erci ci o prcti co
Elaborar un documento bajo los siguientes parmetros:
1. Con base en su experiencia personal, cada miembro del equipo
de trabajo deber identicar y describir las caractersticas (entor-
no, actores, etc.) de procesos de Planeacin Participativa que se
hayan llevado a cabo o estn en desarrollo dentro de sus entornos
locales propios.
Nota: En caso de no encontrar procesos de Planeacin Participativa,
puede intentar ubicar proyectos que se hayan llevado a cabo de manera
colectiva y colaborativa.
2. En los equipos conformados y sobre los casos identicados se
deber discutir, reexionar e identicar creativamente aquellos es-
pacios susceptibles de ser mejorados, modicados, eliminados o
potenciados, intentando estructurarlos como un proceso de Planea-
cin Participativa segn lo aprendido en el captulo, preguntndose
siempre cmo se puede innovar aportando a la transformacin y el
desarrollo del territorio de incidencia.
3. Trazar grcamente el territorio y los agentes de los procesos de
Planeacin Participativa trabajados, intentando representar la cober-
tura, el impacto y los puntos de encuentro entre cada uno de ellos.
4. Socializar con el resto del grupo lo trabajado en equipos con el n
de generar un espacio nal de discusin en el que se compartan las
experiencias y se intente encontrar puntos comunes y otros de dife-
renciacin que aporten a la construccin colectiva de conocimiento
sobre la temtica tratada.
- - 45
Bi bli ograf a
Benzaquen, Adriana; Gianetti, Soledad y Rosell, Mara Claudia. Hacia
una nueva cultura de red. En lnea: http://api.ning.com/les/2t7NuhCn-
Yrq5Usm0FxNT8w3rjd7qgz5HfvRS2M2fz*HMihOoauydFp5NUkStK6CRr-
Fr2efkmbPQynUfwd3Uhw9CDGcQUEP5V/CLASE_5_DEFINITIVA1.pdf.
Hemment, Drew y Townsend, Anthony (2013). Smart Citizens. Man-
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Melguizo, Jorge. Cultura y tica ciudadana para enfrentar los miedos.
Melguizo, Jorge. Cultura y transformacin.
Melguizo, Jorge (2011). PAISAJOVEN, una experiencia exitosa. Pa-
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vas-2010-ponencia-george-yudice).
Zapata, Mara (2010). Los emprendedores sociales innovadores: una
fuerza transformadora. Ciudades Creativas. En lnea: http://www.globbtv.
com/30/microsite/1830/ciudades-creativas-2011-ponencia-maria-za-
pata).
3. Herramientas
para la
Planeacin
Participativa
Introducci n
La Planicacin Participativa es un sistema mediante el cual las per-
sonas tienen a su disposicin espacios de participacin en procesos
de desarrollo y evolucin de sus propias comunidades y colectivos.
Es, en esencia, el grupo de procedimientos que permiten y faci-
litan la actuacin de los ciudadanos en la estructura o en las tareas
de la administracin pblica, a travs de la participacin colectiva y
colaborativa.
Obj eti vos
1. Abordar mecanismos que faciliten y favorezcan la Planeacin Par-
ticipativa desde espacios de gestin pblica, integrando el sector p-
blico, el sector privado y la sociedad civil.
P
a
o
l
a

S
a
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a
z
a
r
- - 47
2. Tener claros los principios sobre los que funciona y debe ser abor-
dada idealmente la Planeacin Participativa.
3. Identicar espacios de actuacin en los que sea posible la Planea-
cin Participativa desde el territorio.
4. Propiciar un espacio propositivo en el que se planteen posibilidades
de Planeacin Participativa en los entornos locales de incidencia.
3.1 La Planeaci n Parti ci pati va
Pri nci pi os de la Planeaci n
Parti ci pati va
La participacin social y colaborativa es uno de los dispositivos a
travs de los cuales, es posible emprender procesos de planicacin
participativa y materializarlos.
La Planeacin Participativa puede ser estudiada bajo diferentes
perspectivas:
Instrumento
Como instrumento en las labores de actuacin social, entendiendo que
rene intensiones y voluntades para el alcance de objetivos a corto plazo.
Proceso
Como proceso en proyectos y programas para el alcance de objetivos
de mayor calidad, fomentando y favoreciendo trabajos auto gestio-
nados y de estructura comunitaria y local; en este caso el proyecto
funciona como motor.
Objetivo
Como objetivo esencial del desarrollo social en la bsqueda de nuevas
y mejores formas de ordenar una colectividad, en la que los habitantes
se proyectan y actan en sus derechos y en sus deberes como verda-
deros ciudadanos.
Caracter sti cas de la Planeaci n
Parti ci pati va
-- Se construye y desarrolla de forma grupal;
-- Se ajusta a una perspectiva interdisciplinaria;
-- Posibilita el aprendizaje con y de las personas;
-- Faculta la evaluacin cuantitativa y cualitativa de la realidad;
-- Permite el seguimiento y la vericacin de los resultados.
Ventaj as de la Planeaci n
Parti ci pati va
-- Fomento de la competencia organizativa y participativa del tejido social;
-- Utilizacin y aprovechamiento eciente de los recursos pblicos;
-- Construccin de sistemas de informacin que pueden ser utilizados
en otras instancias;
-- Presencia y exposicin del debate poltico;
-- Efectividad en procesos de reexin, negociacin y toma de decisiones;
-- Fomento de la inclusin social;
-- Prctica de derechos cvicos;
-- Mayor gobernabilidad;
-- Lazos ms estrechos entre gobierno(s) y sociedad civil;
-- Gestiones pblicas ms democrticas;
-- Creacin de espacios de participacin propios;
- - 49
-- Grupos de ciudadano(a)s cualicados y fortalecidos;
-- Mejor conocimiento de la situacin a travs de reexiones conjuntas;
-- Oportunidad de aportar ideas, experiencias y recursos;
-- Toma de conciencia de que el problema es de todos;
-- Incremento de la transparencia;
-- Rendicin de cuentas;
-- Posibilidad de mayor convivencia ciudadana;
-- Genera clima de conanza y compromiso en los participantes;
-- Acuerdo sobre prioridades y se elaboran objetivos comunes.
Li mi taci ones de la Planeaci n
Parti ci pati va
-- Poca participacin de actores polticos;
-- Conicto armado;
-- Recursos limitados;
-- Poca cultura de rendicin de cuentas en administraciones locales;
-- Fragilidad del desarrollo institucional;
-- Vacos en la articulacin entre gobierno(s) locales y sociedad civil;
-- Insuciencia en la estructuracin de la planeacin con procesos de
planeacin territorial;
-- Escasez de medios de comunicacin;
-- Fraccionamiento del tejido social;
-- Alto grado de polimembresa de lderes sociales;
-- Insuciente visin de desarrollo por parte de la ciudadana;
-- Pocas competencias tcnicas y polticas de la ciudadana;
-- Debilidad en acciones de control social.
Oportuni dades en la Planeaci n
Parti ci pati va
Las oportunidades se consolidan como aquellos espacios emergen-
tes en donde una condicin aparentemente adversa puede transfor-
marse en un lugar de posibilidad.
Tensin entre identidad individual e identidad colectiva
Cada miembro puede y debe mantener su identidad e independen-
cia aportando simultneamente a la consolidacin de una identidad
ms amplia.
Es clave fortalecer los miembros parte de la colectividad para que
desarrollen condiciones de permeabilidad hacia los benecios del
colectivo, sin perderse en l y sentir prdida de identidad.
Tensin en la bsqueda de una nueva tica del trabajo
Es fundamental preguntarse cules son las nuevas responsabilida-
des de ese nuevo individuo mltiple.
Equilibrio entre estructura y proyectos
Armona entre la fuerza que el colectivo dedica a la generacin y
sostenimiento de la estructura organizativa y el desarrollo de las ac-
tividades y propuestas que constituyen el objetivo para el cual ha
sido creado.
Atencin continua para sostener la vitalidad de los colectivos como es-
pacios de decisin
Es fundamental dar valor a los grupos de trabajo como espacios co-
lectivos donde es posible una toma de decisiones real.
Si los colectivos pierden vitalidad, continuidad y autonoma para
tomar decisiones, el sistema puede degenerar en mecanismos de
- - 51
delegacin de funciones, lo que le quitara fuerza a la participacin
horizontal dentro de un esquema de gestin de comunidades.
3.2 Mecani smos de la Planeaci n
Parti ci pati va
La planicacin participativa busca, por un lado, convertir a los
usuarios en socios, en elementos partcipes y activos, y por otro,
transformar al espectador en un sujeto que sugiere, negocia, debate
y consigue mejores condiciones en sus emprendimientos.
En esa medida, y teniendo en cuenta el trabajo colaborativo que
implican los procesos de Planeacin Participativa, es necesario pre-
guntarse qu sucede cuando se trabaja con otros en procesos de
gestin asociada, de gestin pblica o independiente.
Es indispensable saber que para dar inicio a la materializacin de
procesos de participacin es imperioso adquirir nuevos conocimientos,
pues las tcnicas para labores individuales no son las mismas que se
requieren para el trabajo colectivo, entendiendo que puede estar impul-
sado por actores muy diversos: personas, grupos, redes o instituciones.
Para llevar a cabo procesos de Planeacin Participativa se requiere
construir nuevos mecanismos para el hacer con otros, lo cual implica
necesariamente un cambio en los esquemas de pensamiento.
El punto de partida es la idea del nosotros a travs del cual se
construye un nuevo saber hacer que, como estrategia y metodolo-
ga, implica decisiones polticas y se convierte en un puente entre lo
que se piensa y lo que se hace.
Las metodologas y mtodos en investigacin, no solamente
describen realidades sociales, ayudan a crearlas. En este sentido
las metodologas siempre son polticas y hacen emerger la cuestin
sobre qu tipos de realidades sociales deseamos crear (John Law).
En el trabajo colaborativo es normal que surjan problemas y si-
tuaciones que resolver, tanto en el desarrollo de los proyectos como
en la estructura del trabajo.
Para ello es necesario construir un nivel de reexin como colec-
tivo para ver cmo se resuelve, desde una visin creativa, aquello que
no est bien o que puede estar mejor y cmo implementarlo.
Las tecnologas colaborativas son medios que ayudan en
ese sentido a la correcta concrecin y desarrollo de las iniciativas
de la Planeacin Participativa, generando planteamientos para
una dinmica que est alineada con los contenidos y espacios de
trabajo propuestos.
Buenas ideas que cruzadas con ciertos procedimientos se trans-
forman en herramientas.
El ideal es que todas estas herramientas y mecanismos valoricen
y posibiliten la construccin colectiva de conocimiento. Entre otras,
podran ser:
-- Sistemas de evaluacin de proyectos;
-- Criterios para la toma de decisiones;
-- Dinmicas de coordinacin de grupos;
-- Reuniones colectivas;
-- Registros pblicos de la informacin;
-- Actas de los acuerdos logrados;
-- Ponderacin de actores y proyectos;
-- Prospectivas.
Es importante tener en cuenta que ninguna herramienta por s
misma constituye la respuesta o resolucin de un problema.
Por ello es recomendable ponerlas en consideracin para facilitar
y propiciar un abordaje integral y profundo, con base en la evaluacin
de las necesidades de cada proyecto o intervencin en particular.
- - 53
En ese sentido, es fundamental pensar en actuaciones a mul-
tiescala (cobertura e impacto) y al mismo tiempo desde estrategias
multimedia (mltiples medios y formatos que favorecen el alcan-
ce), combinando espacios y tecnologas que favorezcan el dilogo,
el contacto y el trabajo de articulacin y construccin tanto virtual
como presencial.
Los procesos de Planeacin Participativa van ms all del vnculo
entre sus agentes, su estructura, los proyectos que se generan y sus
modelos de gestin, entre muchos otros factores.
En esa medida, es fundamental tener tres perspectivas:
-- Perspectiva desde la organizacin;
-- Perspectiva sobre el grupo;
-- Perspectiva sobe el contenido.
Perspecti va desde la organi zaci n:
fortaleci mi ento de grupos
Esta perspectiva consiste bsicamente en pensar cmo trabajar los
temas referentes al funcionamiento y dinmica interna, apuntando
a un mejor desarrollo y articulacin entre ideas, proyectos, grupos y
espacios de trabajo colectivo establecidos o en operacin.
Esta mirada busca consolidar un modo de accin que tenga efec-
tos directos en el abordaje integral de las reas y acciones que cada
una impulsa dentro de los proyectos de Planeacin Participativa. En
este espacio se pone en prctica el conocimiento planteado para la
consolidacin de equipos y la informacin descrita para el desarrollo
de proyectos colectivos, desde una ptica que fortalezca la vincula-
cin de grupos, instituciones, asociaciones civiles, colectivos o redes
de trabajo. Estos mecanismos buscan evitar el fraccionamiento en la
acometida de problemas o aspectos organizativos. Pone la mirada en
la complejidad y supera las herramientas destinadas nicamente a
una dimensin o aspecto de la organizacin (comunicacin, recursos,
administracin y otros), intentando integrarlas armoniosamente. Es
fundamental entrenar a los colectivos en dinmicas que permitan el
abordaje y la resolucin de conictos o situaciones de crecimiento de
cada emprendimiento participativo.
Desde esta perspectiva es importante incluir:
-- Organigrama;
-- Sistema de toma de decisiones;
-- Propuestas de comunicacin;
-- Ponderacin de proyectos.
Perspecti va sobre el grupo:
consolidacin de equipos de trabajo
Esta perspectiva brinda informacin valiosa para la estructuracin
del equipo humano que soporta una propuesta, presentando varios
mecanismos que faciliten la optimizacin de tiempos y la alineacin
de intereses, conocimientos y experiencias.
El nfasis que se hace desde esta mirada es que el equipo de
trabajo, insertado o no en una organizacin o institucin, debe tener
como meta poner en marcha un proyecto hasta alcanzar los objeti-
vos que se ha planteado.
Se hace necesario determinar pautas de accin, roles y tareas. Aun-
que el ideal es que se consolida un grupo de trabajo que tenga continui-
dad en el tiempo, tambin puede ser un equipo que funcione alrededor
de una actividad temporal. Es fundamental analizar y evaluar constan-
temente el funcionamiento del grupo como colectivo de trabajo.
- - 55
Es frecuente, en proyectos de Planeacin Participativa con enfoque
sociocultural, la escasa diferenciacin de roles, la superposicin de
los mismos en un nmero corto de personas, la inexactitud del perl
de persona para cada rol, y la inexistencia de acuerdos explcitos de
trabajo, de planicacin de las agendas y de lneas de accin.
-- Denicin de roles, tareas y responsabilidades;
-- Seguimiento y evaluacin;
-- Fomento de escenarios multiactorales.
Perspecti va sobre el Conteni do:
desarrollo de propuestas colectivas
Esta perspectiva permite disear, desarrollar e implementar proyec-
tos desde una visin de Planeacin Participativa. Aunque en la mayo-
ra de los casos de la Planeacin Participativa, las propuestas iniciales
son planteadas por una sola persona, dichas ideas se socializan para
su reexin, debate, enriquecimiento y ejecucin. As, este tipo de pro-
puestas grupales son pensadas desde y para un colectivo a partir
de una produccin colaborativa y compartida de conocimiento. No
existe una educacin enfocada hacia el hacer con otros. Se ense-
a a pensar y actuar desde la individualidad y a buscar soluciones
o salidas particulares a los problemas. De ah que cuando se hace
necesario enfrentar procesos colectivos, surgen situaciones espec-
cas que hacen ms compleja la realizacin de acuerdos, la toma de
decisiones y el avance del trabajo. Se diculta encontrar dinmicas
inclusivas que no dejen en el camino a parte del grupo de trabajo.
Desde la reexin y lo discursivo se da la bsqueda de consensos,
de construcciones colectivas de conocimiento y trabajo, pero en la
prctica no se cuenta con las herramientas, los mecanismos y las
dinmicas necesarias para llevar estos procesos a cabo.
Se hace indispensable saber cmo construir un colectivo, a quin
invitar para que el proyecto tenga xito, cmo trabajar desde la diver-
sidad, cmo estructurar las intervenciones y la produccin de ideas,
cmo rastrearlas para contemplar la totalidad de opiniones y cmo
integrar al proyecto conocimientos de diferente ndole.
Tambin se hace clave el cmo sintetizar una multiplicidad de ideas,
criterios y saberes en una propuesta factible de ser realizada con el n
de concretar una planeacin para su ejecucin e implementacin.
-- Diseo y composicin de un proyecto de perl colectivo y participativo;
-- Consideracin de agentes;
-- Prospectiva (una mirada hacia el futuro deseado);
-- Registros pblicos;
-- Mapa vivo;
-- Consideracin de problemas, propuestas y consideraciones.
3.3 Espaci os de oportuni dad para
la Planeaci n Parti ci pati va desde
el terri tori o
La reexin sobre el estar ubicados frente a un proceso recproco en el
que con nuestras intervenciones construimos e incidimos en el territorio
y en el que tambin el mismo territorio determina el norte de nuestras
actuaciones dene el enfoque de construccin participativa que debe
asumirse y gestionarse horizontalmente; obrando de manera colectiva y
fomentando escenarios diversos, continuos y de colaboracin, pensados
- - 57
por y para todos. Se trata de abrir las puertas a nuevos modos de ser,
pensar y actuar sobre un contexto que nos dene.
De ah la importancia de conocer y reconocer el territorio como
otro agente activo de los procesos de Planeacin Participativa y to-
das las oportunidades de actuacin que all se generan.
En esa medida, algunos escenarios posibles de oportunidad para
la Planeacin Participativa, que podran ser utilizados como herra-
mientas estructurales y metodolgicas desde y para el territorio, son:
-- Asambleas distritales y locales;
-- Escuelas de gestin territorial y participacin;
-- Agendas ciudadanas y pactos de gobernabilidad y transparencia;
-- Sistemas de participacin ciudadana;
-- Cabildos abiertos;
-- Sistemas distritales y locales de planicacin.
Nota: Algunos de estos escenarios existen en Bogot. Otros han sido
creados y funcionan en distintos lugares del pas constituyndose como
referentes de inters para estudiar su aplicabilidad en el contexto local.
Asambleas di stri tales y locales
Son espacios:
-- De concurrencia abierta y participativa (Consejos de Planeacin,
Consejos de Cultura y otros).
-- Para el debate pblico y la concertacin sobre aspectos como la
convivencia, el desarrollo y el control social.
-- Que favorecen la formulacin de planes, agendas y propuestas de
programas y polticas.
Escuelas de gesti n terri tori al y
parti ci paci n
Son espacios:
-- De formacin orientados a la promocin de la Planeacin Participati-
va, al aumento de las capacidades locales de planeacin y control social,
e integracin territorial;
-- Participativos, prcticos y de dilogo entre saberes, sustentados en
el reconocimiento de las capacidades de los agentes de planeacin
local y distrital;
-- Donde se articula lo acadmico, lo institucional y lo social;
-- Que aprovechan procesos vigentes como oportunidades de trabajo
(formulacin y ejecucin de planes de desarrollo, revisin y ajustes de
POT, construccin de sistemas de participacin ciudadana y otros).
Agendas ci udadanas y pactos de
gobernabi li dad y transparenci a
Son espacios:
-- Para la formulacin de propuestas para el desarrollo y la democracia;
-- Que surgen de la organizacin social;
-- Que favorecen la iniciativa ciudadana a ser presentada a los candi-
datos a cargos pblicos de eleccin popular, a los gobernantes y a la
sociedad en general;
-- Que fortalecen la gobernabilidad y la deliberacin pblica.
- - 59
Sistemas de Participacin Ciudadana
Son espacios:
-- Que integran a escala territorial la oferta institucional y la demanda
social, en funcin de una adecuada gestin del territorio;
-- Que buscan cualicar el ejercicio de la ciudadana y fortalecer tanto
las organizaciones sociales como la institucionalidad pblica;
-- Que propician la concentracin de instancias de participacin en
asuntos de inters, ligados al desarrollo territorial;
-- De convergencia entre agentes pblicos y privados en la organizacin
de la participacin ciudadana.
Cabi ldos abi ertos
Son espacios:
-- De reunin pblica de los Concejos Distritales o de Juntas Adminis-
tradoras Locales, en los que los ciudadanos pueden participar en asun-
tos de inters para la comunidad;
-- Que permiten llevar hasta las instancias del caso, iniciativas ciudada-
nas de ordenamiento territorial, paz, agendas ciudadanas, propuestas
de polticas pblicas y otros;
-- Que permiten la discusin de decisiones administrativas, desarrollo
de proyectos de alto impacto, proceso de revisin y ajuste del POT, otros.
Si stemas di stri tales y locales de
parti ci paci n
Son espacios estratgicos para interaccin regular de las institucio-
nes pblicas y privadas, organizaciones sociales, planes, polticas,
programas y proyectos que hacen parte de los procesos de plani-
cacin territorial.
3.4 Sugerenci as a la Planeaci n
Parti ci pati va
-- Aumento de recursos;
-- Fomento a ejercicios de control social;
-- Reconocimiento y valoracin de propuestas;
-- Promocin a la rendicin de cuentas;
-- Articulacin de los mecanismos de participacin en cada localidad
y/o comunidades;
-- Generacin de unos lineamientos para la participacin;
-- Voluntad poltica para pensar la participacin como objetivo vital de
la gestin pblica;
-- Crear, fortalecer y mantener los sistemas de informacin;
-- Concientizacin sobre la defensa de la institucionalidad democrtica;
-- Comprensin de la participacin como complemento esencial de la
democracia;
-- Respaldo de partidos polticos y sus miembros a la participacin
ciudadana;
-- Mejoramiento del diseo institucional;
-- Establecimiento de funciones de los Consejos Territoriales de Planea-
cin (CTP) y las Juntas Administradoras Locales (JAL) en procesos de
Planeacin Participativa;
- - 61
-- Creacin de incentivos y condiciones para la apropiacin y el uso de
espacios de participacin bajo principios y criterios de bien colectivo;
-- Fomento de una cultura de negociacin y concertacin entre los dife-
rentes agentes;
-- Construccin de una educacin ciudadana;
-- Desarrollo de habilidades y capacidades tcnicas y polticas;
-- Fomento de la comparabilidad de las experiencias con miras al me-
joramiento;
-- Difusin de metodologas de Planeacin Participativa.
3.5 Mapa vi vo/mapa colecti vo
Llamamos Mapeo Colectivo (MC) a la apropiacin de la tcnica de
mapeo para ser desarrollada con todos los que se sientan interpela-
dos a pensar colectivamente el territorio.
El mapeo colectivo es una herramienta ldica y creativa que fa-
cilita la construccin de un relato colectivo visible en la conuencia
de saberes y voces de los/as participantes sobre un soporte comn.
Estos mapas se generan en espacios de creacin colaborativa, y
aunque a veces partimos de mapas preexistentes (representaciones
hegemnicas, como un mapa catastral con fronteras prediseadas
o los propios mapas del google maps), el proceso de construccin e
intercambio de saberes le imprime prismas particulares producto
de las diversas miradas operantes sobre el espacio. Estos mapas,
pensados como instancias de construccin colectiva y participacin
abierta, permiten el conocimiento de diversas realidades a partir de
la memoria cotidiana y los saberes no especializados condensando
la informacin en un espacio horizontal de encuentro que apunta a
elaborar saberes en un proceso de relacin e intercambio con otros/
as. Un mapa colectivo no crea nuevas fronteras sino que enlaza lo
comn a partir de la constitucin de comunidades. No se basa en
separar sino en elaborar un horizonte compartido de sentidos, prc-
ticas, problemticas y formas de resistencia que no opaque las par-
ticularidades. Justamente una de las virtudes de esta construccin
colectiva es la posibilidad de articular subjetividades diversas para
accionar en la construccin de relatos independientes, de quiebre o
inclusivos. Una de las apuestas de aprender a reexionar y ver un
territorio pensado no slo geogrcamente sino como espacio so-
cial, cultural, econmico, de subjetividades es la posibilidad de to-
mar distancia de l para poder descifrar conexiones que no slo nos
den herramientas para cuestionar problemticas instaladas sino
que tambin nos brinden pistas para resolverlos. En ese sentido la
cartografa se concibe como un proceso en permanente mutacin,
como un punto de partida disponible a ser retomado por otros/as,
como un dispositivo apropiado para la reexin y el cambio social
que construya conocimiento, potenciando la organizacin y transfor-
macin colectiva.
Informacin encontrada en la pgina: www.iconoclasistas.com.ar
Bi bli ograf a
Benzaquen, Adriana; Gianetti, Soledad y Rosell, Mara Claudia. Hacia
una nueva cultura de red. En lnea: http://api.ning.com/les/2t7NuhCn-
Yrq5Usm0FxNT8w3rjd7qgz5HfvRS2M2fz*HMihOoauydFp5NUkStK6CRr-
Fr2efkmbPQynUfwd3Uhw9CDGcQUEP5V/CLASE_5_DEFINITIVA1.pdf.
Hemment, Drew y Townsend, Anthony (2013). Smart Citizens. Man-
chester: FutureEverything.
Melguizo, Jorge. Cultura y tica ciudadana para enfrentar los miedos.
- - 63
Melguizo, Jorge. Cultura y transformacin.
Melguizo, Jorge (2012). LO PBLICO, Smbolo de la Transformacin de
Medelln. En: Nuestro Espacio. Boletn informativo del Instituto de la Vi-
vienda de Nuevo Len. No. 26,3 de Julio. Medelln. p.22-25.
Melguizo, Jorge (2011). PAISAJOVEN, una experiencia exitosa. Pa-
nam: Foro mensual, SUMARSE. Desarrollo juvenil y prevencin de
violencias. En lnea: http://www.crearvalelapena.org.ar/wp-content/
uploads/PaisaJoven-experiencia-p%C3%BAblico-privada-en-Medell%-
C3%ADn-2010-11.pdf.
Murray, Robin; Caulier-Grice, Julie y Mulgan, Geoff (2010). The Open
Book of Social Innovation. Social Innovator series: Ways to design, deve-
lop and grow social innovation. The young Foundation. En lnea: http://
youngfoundation.org/wp-content/uploads/2012/10/The-Open-Book-of-
Social-Innovationg.pdf.
Valecia Rivera, Fernando (2013). Caja de Herramientas para la Planea-
cin Participativa y la Gestin del Territorio. Proyecto estratgico territorial
de planeacin Oriente antioqueo. Departamento para la prosperidad
social. En lnea: http://www.slideshare.net/conciudadania/caja-de-he-
rramientas-para-la-planeacin-participativa.
Gestin
de la Cultura
1. Formulacin
de Proyectos
Introducci n
Los proyectos culturales son iniciativas de corto plazo que buscan
ms all de la solucin de un problema o de aprovechar una oportu-
nidad dentro de la cultura, es tambin la oportunidad de desarrollar
los diferentes clusters del sector cultura hacia la construccin de
capital social, capital econmico y por supuesto, el capital cultural,
con miras al futuro desarrollo de otros proyectos sucesivos. Sin em-
bargo, hay ciertas barreras que pueden afectar el xito de estas ini-
ciativas, por lo que se pretende entenderlas para asumir el reto de
poder emprender un proyecto cultural y diferenciarlo de un plan de
negocio.
O
l
g
a

P
a
t
i
o
- - 67
Obj eti vos
1. Relacionar la actitud emprendedora con la iniciativa de realizar
proyectos.
2. Brindar las caractersticas bsicas de un proyecto cultural que
permita al gestor optimizar sus habilidades de presentacin de un
proyecto ante las fuentes de nanciacin ms adecuadas al sector
que representa.
3. Dotar de las habilidades necesarias para entender la diferencia-
cin de actividades que deberan ser un proyecto cultural, de las que
deberan ser un plan de negocio cultural.
1.1 Concepto de emprendi mi ento y
emprendi mi ento cultural
El emprendimiento, ms que la capacidad o la habilidad para la
creacin y gestin de nuevas empresas, es tambin entendido como
la posibilidad de asumir un conjunto de actitudes y comportamientos
que permiten que exista innovacin y desarrollo, no slo para nuevas
cosas o nuevos servicios, sino que tambin para la transformacin y
continuidad de los procesos e instituciones ya existentes con miras a
su mejoramiento y productividad sin perder el norte, es decir, lo que
las empresas entienden como su razn de ser o su misin. De hecho
el emprendimiento, en planeacin estratgica, es entendido como la
capacidad de poder llevar un proyecto empresarial hacia unas mejo-
ras que conlleven a la visin con la cual se concibi la empresa, un
proyecto o una actividad cualquiera. Pero tambin es la capacidad de
tomar riesgos y de no temer hacerlo.
Por tal motivo, cada vez escuchamos ms expresiones como es-
pritu empresarial o actitudes emprendedoras. Cada vez ms, el
emprendimiento, como capacidad de impulsar la creacin de nue-
vas ideas, actividades y productividad, se ha ido extendiendo a otras
reas del conocimiento, y las artes y la cultura no estn exentas.
Adems, el emprendimiento por s solo lleva consigo un componente
creativo, clave de la innovacin y la competitividad que permite que
las empresas sobrevivan y crezcan. Y si de componentes creativos se
trata, las artes y la difusin de las expresiones culturales son, por s
mismas, expresiones del emprendimiento.
Por tales razones, el emprendimiento cultural viene a ser la ca-
pacidad de aplicar las dinmicas de las actitudes y el espritu empre-
sarial en la creacin, desarrollo, transformacin y continuidad del
sector cultural y que, por supuesto, inuye en el aporte al desarrollo
econmico, social y, claro, cultural de las sociedades en un contexto
de democracia, libertades y derechos fundamentales. Cada vez que
un artista, un cientco social, un escritor y un gestor realizan su
quehacer diario, estn creando, estn desarrollando y estn sociali-
zando sus reas hacia la construccin de la cultura como un derecho
social y colectivo. Ms all de permitir y conjugar las dinmicas de
mercado a la cultura, esta se sirve del emprendimiento y se sirve de
las dinmicas de globalizacin y la economa para crecer y, por lo
tanto, la difusin, circulacin, nanciacin y dems componentes de
la cadena de valor se fortalecen y se consolidan para quedarse entre
la ciudadana, la demanda de productos y servicios del cluster.
Existen evidencias que cuando hay contextos de mercado, glo-
balizacin, garanta de derechos y libertades civiles y polticas, el
sector cultura crece y, como los emprendimientos empresariales,
este llega para quedarse y conquistar el gusto y la preferencia de
los ciudadanos. En los ltimos veinte aos, el mundo ha sido testigo
de la circulacin de expresiones artsticas y culturales de todos los
pueblos, pero tambin de la circulacin y difusin de las expresiones
y grupos tnicos locales en nuestro pas; y cuando se habla de em-
- - 69
prendimiento cultural, se busca la difusin, desarrollo y consolida-
cin de lo interno y lo externo, de la visibilizacin y el reconocimiento,
de la riqueza del ser humano como especie y como ser creativo en
todos los rincones del planeta.
En tan solo diez aos las dinmicas han ido cambiando y se ob-
servan expresiones que antes eran invisibles y cuya nanciacin,
gracias a ideas creativas, se ha estimulado; pues, su potencial como
constructores de desarrollo humano y social ha permitido el enten-
dimiento de la sociedad civil y este proceso an continua en cons-
truccin.
La nanciacin y gestin de recursos se convierte as en el ob-
jetivo primordial para la consolidacin de lo anterior; Colombia y el
Distrito Capital han desarrollado diferentes mecanismos para darle
continuidad al proceso. Sin embargo, para llegar a obtener nan-
ciacin, gestionar recursos y desarrollar actividades innovadoras se
requiere de las actitudes clsicas del emprendimiento y, a veces, los
gestores culturales podemos presentar algunos temores o desco-
nocer mecanismos de salida para resolver problemas. Por eso es
importante preguntarse cul es la actitud emprendedora del gestor
cultural y entender la sensibilidad propia que nos permite ser creati-
vos y emocionales, pero tambin racionales y prcticos para expresar
las ideas de manera adecuada.
Ejercicio 1: percepcin de
sensibilidad hacia el emprendimiento
Las personas asistentes resuelven el cuestionario personal adjunto
sobre su nivel de sensibilidad hacia el emprendimiento, lo cual les
permite entenderse a s mismos y que a su vez puedan abordar el
mundo del emprendimiento, la gestin de recursos y la ejecucin
presupuestal de manera adecuada para convencer a las entidades
que apoyan los proyectos culturales en Colombia y el Distrito Capital.
Lo importante de este ejercicio es que el gestor cultural debe conti-
nuamente balancear su actitud hacia la concrecin de su quehacer
diario dentro de unos esquemas de esttica y sensibilidad hacia el
arte y la cultura para entender las necesidades del sector, pero tam-
bin asumir actitudes de coherencia y racionalidad administrativa y
presupuestal para llevar a cabo un resultado adecuado a lo que un
ente nanciador busca, respetando la libertad, esttica y autonoma
del sector cultural.
Es importante hacerle ver que la actitud hacia el emprendimiento
no es obligatoria, es apenas una actitud para aproximarse de una
mejor manera hacia la formulacin de proyectos, pero cuando esta
actitud no es fuerte en el gestor cultural, se vuelve importante y ne-
cesario el trabajo en equipo, es decir, encontrar aliados. No es lo
mismo ser emprendedor, que gerente-administrador o gestor. El
emprendedor posee las ideas y la creatividad, as como el impulso
de llevarlas a cabo, pero el sostenimiento y desarrollo de la idea es
labor de un gerente-administrador y, por tanto, el gestor tiene una
funcin de conexin entre ambos, de obtencin de recursos, relacio-
nes pblicas y negociacin. A veces el concepto suele estar entre-
mezclado y confundir al gestor cultural con el administrador de la
cultura
1
.

1 Pas Andrade, Marcela (2013) Gestin/Gestor. Cultural as a Management/Manager in Latin
America, possibilities and limits in the translation of the concept. UBA/CONICET. En lnea:
http://aimac2013.uniandes.edu.co/?page_id=304.
- - 71
Cuestionario
Por favor, de manera individual responda las siguientes armaciones, de manera
honesta segn lo que usted es hoy, no lo que le gustara ser. Recuerde que no hay
opiniones adecuadas o inadecuadas, slo es una medicin de su propia capaci-
dad para emprender nuevos proyectos en su sector:
Armaciones S Tal vez No
El xito es algo muy importante para m.
Una vez que me he jado una meta, hago lo posible por alcanzarla.
Soy una persona con auto-conanza.
No me agrada que me digan lo que debo hacer.
Soy una persona con determinacin.
Cuando una idea es promisoria aprovecho la oportunidad.
Me gusta estar a cargo de las cosas.
Disfruto continuamente el estar aprendiendo nuevas cosas.
Cuando enfoco mi mente en algo soy persistente.
Soy una persona creativa.
Considero que el vaso est medio lleno, no medio vaco.
No me agoto fcilmente cuando estoy interesado(a) en un proyecto.
Soy una persona que toma riesgos.
Algunas personas me han llamado cabeza-dura.
Me gustara poder ajustar mis propios horarios y condiciones de trabajo.
Preero hacer las cosas a mi manera.
Veo los retos emocionales como oportunidades para el crecimiento personal.
Trabajo bien por mi cuenta.
Veo los problemas como obstculos por superar.
Preero pensar por fuera de lo convencional y ser innovador(a).
Soy exible.
Disfruto el estar resolviendo cosas.
A menudo confo en mis instintos.
Me gustara tener control sobre mis ingresos y potencial de crecimiento.
Veo los errores como oportunidades para aprender.
Total de respuestas
Multiplicar por 2 1 0
Sumar los totales
-- Si obtuvo un total entre 41 a 50 puntos usted muestra una fuerte acti-
tud hacia el emprendimiento.
-- Si obtuvo un total entre 40 a 31 puntos usted tiene potencial para el
emprendimiento pero podra mejorar sus habilidades en reas en las
que puede estar dbil a travs de la bsqueda de entrenamiento o en-
contrando una persona con esas habilidades necesarias para su orga-
nizacin.
-- Si obtuvo un total entre 30 y 21 puntos tal vez no empezara una inicia-
tiva por su cuenta. Podra encontrar un aliado que pueda complementar
las reas donde usted es dbil. Tenga en mente que un aliado podra
acarrearle ciertas dicultades que no quisiera tener, tome la decisin
con cuidado y por los motivos que sean correctos.
-- Si obtuvo un total de 20 puntos y por debajo, tal vez el emprendimiento
no sea para usted. Podra ser ms exitoso trabajando para alguna orga-
nizacin. Sin embargo, esta decisin es autnoma y personal.
Ejercicio 1 adaptado del test de emprendimiento de Newark Valley Central
School District (http://www.nvcs.stier.org/ms/MsA/Entre/attitudetest.pdf)
para el taller Gestin Participativa de la Cultura, noviembre 2013.
Ej erci ci o 2: logros de metas y
obj eti vos de los agentes culturales
en sus organi zaci ones
Cuestionario
Por favor de manera personal responda qu tan identicado se encuen-
tra con las siguientes armaciones con una X segn su nivel de acuer-
do. Recuerde que no hay armaciones correctas ni incorrectas, slo se
pretende con el ejercicio observarse as mismo(a) respecto al empren-
dimiento cultural:
- - 73
Armaciones
N
a
d
a

i
d
e
n
t
i
c
a
d
o

(
a
)
P
o
c
o

i
d
e
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(
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)
Si tuviera ms recursos tendra mejores colaboradores.
La mayora de los servicios y actividades de la organizacin son subcontratadas.
He asimilado el uso de la pgina web y el correo electrnico como mtodo de
comunicacin principal.
No tengo un sistema jo de precios de productos y servicios.
Vendemos productos y servicios sin diferenciarse de otros en el mercado de la
cultura.
Se cuenta con un presupuesto para mercadeo, se revisa y se actualiza cuando es
necesario.
Es posible supervisar las actividades de la organizacin cuando estoy fuera.
Conozco algunas herramientas que me ayudarn a mejorar el desempeo de mi
organizacin.
Tengo clara la misin a conseguir en el momento de negociar.
Tengo claros los benecios y valores agregados de mi organizacin.
Ya se le viene pagando al personal, no necesitan de ninguna otra motivacin o
incentivo.
En todo momento s en qu situacin de las negociaciones me encuentro.
Tengo acuerdos de colaboracin con ms de 3 organizaciones para diferentes
reas.
Si no hay supervisin constante de los colaboradores, no se hacen bien las tareas.
En mi sector no es posible encontrar alianzas con otras empresas.
Tengo una serie de indicadores nancieros que me permiten saber si la
organizacin va bien.
La automatizacin de las tareas no est bien denida y siempre dependemos de
otras circunstancias.
No creo que deba trabajar en red con otras organizaciones para mantenerse en el
mercado.
Normalmente inicio muchos planes y acciones pero nunca los termino, no soy
constante y en la organizacin pasa lo mismo.
Tenemos varios lderes en la organizacin.
Ahora por favor responda a las siguientes preguntas, luego de la reexin
de las anteriores armaciones:
Cules son los tres objetivos principales de su empresa?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Cules son los tres obstculos principales que afronta su organizacin?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Ejercicio 2 adaptado de www.pymecoaching.com por el equipo de Colsubsidio
para el taller Gestin Participativa de la Cultura, noviembre 2013.
Por qu reali zar proyectos?
El proyecto es la primera etapa para la materializacin de las ideas y se
convierte en la carta de presentacin del gestor cultural y/o emprende-
dor ante las instituciones encargadas de nanciar una o varias activida-
des propuestas, es la traduccin racional de las ideas creativas produc-
to de la sensibilidad del artista. El proyecto adems es un lenguaje nico
de comunicacin entre la idea a desarrollar y la obtencin de recursos
econmicos. Le transmite tanto al alma racional como al alma sensi-
ble en un mismo lenguaje los mismos objetivos y los benecios a ob-
tener mutuamente. Los proyectos tienen un detalle de las actividades,
del presupuesto y de los resultados nales y permite comprender una
necesidad, un problema y una solucin.
Es adems, la manera como las personas jurdicas de cualquier sec-
tor se comunican entre s para denir los montos de nanciacin
segn el marco legal y poltico cultural.
- - 75
Di ferenci as entre un proyecto
cultural y un plan de negoci o
cultural
Se pueden presentar confusiones entre las diferentes ideas creativas
a desarrollar y sus respectivas actividades, que pueden interpretarse
errneamente como proyectos o como planes de negocio, y es un
error comn en la Gestin Cultural que de base puede arriesgar la
viabilidad de las iniciativas culturales y llevar a resultados que no
son los esperados. Por ejemplo: quiebras, deudas, incumplimiento
de metas, balances contables mal presentados, desconexin frente
a las expectativas de la ciudadana, etc.
El siguiente cuadro pretende establecer la diferencia entre un
proyecto y un plan de negocio y sus semejanzas:
Proyecto cultural Plan de negocio cultural
Ejecucin a corto plazo rara vez se desarrolla en
ms de un ao.
Ejecucin permanente. Largo plazo.
Planteamiento de objetivos, metas e indicadores. Misin, visin, objetivos con metas e indicadores a
largo plazo.
Busca resolver un problema cultural. Buscar aprovechar una oportunidad de negocio.
Podra llegar a obtener utilidades econmicas. Se busca que sea sostenible a corto, mediano y largo
plazo. Puede ser rentable.
Apunta hacia una responsabilidad ciudadana,
pueden intervenir el Estado y los particulares.
Ms autonoma en el manejo de recursos segn el
tipo de personera jurdica.
Satisfacen necesidades latentes. Tambin satisfacen necesidades latentes.
Requiere un estado de rendicin de cuentas durante
y al nal del proceso.
Requiere un estado nanciero ao a ao.
Podra requerir la creacin de un ente con
personera jurdica.
Usualmente se conforma como una empresa
comercial, pero puede haber excepciones.
Presupuestos de ejecucin jos. Inversiones e inyecciones de capital a lo largo del
tiempo.
Auditora de los entes nanciadores. Auditora de inversionistas.
Ejecucin de una idea precisa. Ejecucin de una o varias ideas repetidamente.
Ejemplos: investigacin, estados del arte, programas
de capacitacin, rescate de situaciones de
vulnerabilidad, sensibilizacin de problemticas.
Ejemplos: tiendas de museos, festivales, academias
y escuelas, oferta de productos y servicios
culturales.
Se debe prestar atencin a que el concepto de empresa no est
directamente vinculado a la diferenciacin anterior. Sin embargo, sin
importar si la empresa es sin nimo de lucro o no, stas pueden
formular proyectos para ejecutarlos a su nombre, o crear nuevas
empresas a travs de planes de negocio, as como comprar y vender
productos y servicios, dependiendo de la razn social, no del tipo de
personera jurdica.
Se debe explicar por qu aspectos como las tiendas de museos
y festivales son planes de negocio, y encontrar los aspectos que los
diferencian de un plan de negocio.
1.2 Componentes de un proyecto
estndar de cultura
Los componentes de un proyecto se deben enunciar de manera
coherente, deben guardar una coherencia permanente, ser re-
dactados en un lenguaje claro, cuidando la redaccin y la orto-
grafa para evitar confusiones. El texto nal debe tener un orden,
pero durante el proceso de creacin y redaccin se puede iniciar
por cualquiera de stos:
Nombre de la iniciativa
Debe ser clara. Preferiblemente no ms de 20 palabras y que haga
referencia directa, en lo posible, a una idea clara de lo que se busca
hacer.
Descripcin de la iniciativa
Una descripcin breve, precisa, concreta, de mximo ocho lneas
donde se indique la actividad central del proyecto, lugar y tiempo.
- - 77
Antecedentes
Es una mencin sobre si ya se estado ejecutando la idea en el sitio
elegido o si se viene ejecutando con xito en otros lugares y se indi-
can resultados de manera breve.
Justicacin
A veces viene adjunta a los antecedentes pero pretende describir un
problema especco en un lugar especco donde se har la inter-
vencin a travs del proyecto y por el cual este representa la solucin
o parte de la misma. Los antecedentes y la justicacin en general
hacen referencia a los motivos por los cuales se hace necesario ha-
cer el proyecto. Describir una necesidad es clave para convencer a
quienes evalan el proyecto de su pertinencia.
Objetivos
Son los logros a alcanzar por el proyecto en coherencia con la justi-
cacin y los antecedentes. Se pretende que sean un objetivo general
y wvarios especcos, que no superen ms de cinco ni menos de tres.
Deben ser realizables, medibles y cuanticables, por lo que deben
ofrecerse indicadores de medicin a corto plazo. Debern cumplirse
al nal del proyecto.
Desarrollo de la propuesta
Aqu se puede extender el texto lo que se considere necesario pero
manteniendo un lenguaje dinmico; se relatan las actividades y todo
lo que el proponente considere necesario incluir. Aqu debe dejar-
se muy claro el detalle del proyecto, permite entender los valores
agregados, la innovacin y el por qu merece recibir nanciacin.
Del desarrollo de la propuesta dependen los anexos a que haya lu-
gar: mapas, estadsticas, cotizaciones, etc. Y siempre y cuando sean
relevantes a la propuesta evitar anexar documentos de polti-
ca pblica y textos completos de bibliografa. Los anexos corres-
ponden a documentos de acceso exclusivo del proponente o que
no sean de fcil acceso pblico. En el desarrollo de la propuesta
tambin va la metodologa de trabajo.
Beneciarios
Es el nmero de personas de una comunidad o grupo social que
se beneciaran del proyecto; esta cifra debe estimarse dentro de
los indicadores, pero el proyecto debe hacer una descripcin social
de la poblacin y establecer un diagnstico de su situacin. De este
nmero depende el costo marginal del proyecto.
Recurso humano
Hace referencia a todo el personal experto consultor o artstico que
ejecutar el proyecto de manera directa, y tambin el recurso hu-
mano indirecto que participa en un segmento del proyecto, como el
personal de logstica. Suele ser uno de los rubros ms importantes
pues son la base de ejecucin conceptual y metodolgica. Necesa-
riamente debe haber un director de proyecto que es el responsable
de la ejecucin del proyecto y de la rma de contratos con el ente de
nanciacin.
Cronograma de actividades
Son la base para determinar el tiempo de duracin del proyecto; se
suelen utilizar diagramas de Gannt. Debe indicar la duracin en me-
ses de la actividad y el recurso humano responsable de la misma.
Presupuesto
Indicar el total del dinero necesario, separado en rubros por cada
actividad. Debe tambin indicarse qu rubros asume la entidad
- - 79
proponente y por cules se est solicitando nanciacin. Hay con-
vocatorias que nancian unos rubros y otros no, por eso debe ha-
cerse la separacin.
Desembolsos
Algunas convocatorias solicitan que el proponente indique duran-
te la ejecucin cuando necesita recibir los desembolsos. El total no
siempre se recibe al principio; deben coincidir las fechas de los des-
embolsos segn lo requerido en el cronograma de actividades.
Resultados esperados
Complemento del proyecto que expone el resultado nal de las ac-
tividades y el cumplimiento de objetivos. Es importante tenerlos en
cuenta ya que la auditora de la convocatoria los revisa y que pueden
variar de lo estimado en objetivos. Ejemplo: tipo de beneciarios y
cantidad, marcas y patentes, utilidades del ejercicio, etc.
Anexos obligatorios
Segn la convocatoria, son todos aquellos documentos que de-
muestran la idoneidad y legalidad del proponente y son comunes
para todos: registros de cmara y comercio, estados nancieros,
RUT, plizas de cumplimiento, etc.
1.3 Convocatori as y fuentes de
fi nanci aci n
Existen diferentes convocatorias del orden nacional, regional y de-
partamental para la nanciacin de proyectos. Las que principal-
mente acogen al sector cultural formal son el Programa Distrital de
Apoyos y el Programa Distrital de Estmulos.
Programa Di stri tal de Apoyos
Abre dos convocatorias al ao (febrero y junio) y es la unin de las l-
neas de accin de cuatro entidades: Secretara Distrital con 6 lneas,
Idartes con 2 lneas, Instituto Distrital de Patrimonio con 3 lneas, y
la Orquesta Filarmnica con 2 lneas. Segn la entidad y la lnea se
otorgan conanciaciones desde los 21,5 hasta 122 millones de pe-
sos. Se deben presentar slo personas jurdicas, privadas, sin nimo
de lucro y con mnimo 6 meses de conformadas. El monto mximo
de conanciacin segn la lnea es de mximo el 70% para 2013.
Cada ao cambian las lneas y en ocasiones el porcentaje.
www.culturarecreacionydeporte.gov.co/portal/convocatorias2013/
programa-distrital-de-apoyos-2013.
Programa Di stri tal de Est mulos
Atiende hasta 18 lneas en diferentes subsectores, incluye becas de
estudio, homenajes a artistas y gestores culturales. Cada lnea tie-
ne otros sublneas de convocatorias, cubriendo as todo el espectro
del arte y la cultural de Bogot. Est dirigida a artistas, gestores
y desarrolladores de distintas artes desde lo escnicos, las artes
plsticas, los medios audiovisuales y las nuevas tecnologas hasta
proyectos transversales.
programa-distrital-de-estimulos-2103.
- - 81
Otras convocatori as di stri tales
1. Intervenir la Historia sobre exposiciones en la casa-museo Quinta
de Bolvar y el Museo de la Independencia (Casa del Florero);
2. Festival Internacional de Cine por los Derechos Humanos;
3. Concurso de fotografa Paisajes de Esperanza para la localidad
de Usme y
4. Tejedores de Vida del Idartes para la atencin a la primera infancia.
otras-convocatorias.
Convocatori as a ni vel naci onal
Existen convocatorias a nivel nacional a las cuales se puede acce-
der en Bogot, dependiendo del impacto geogrco del proyecto y
la relevancia en el desarrollo social al cual atae el inters del ente
de nanciacin, a travs de recursos por trasferencias, estampilla
pro-cultura e impuestos.
Estas son:
-- Programa Nacional de Concertacin
www.mincultura.gov.co/concertacion2014;
--Programa Nacional de Estmulos MinCultura
http://www.mincultura.gov.co/planes-y-programas/programas/
programa-nacional-estimulos/Paginas/default.aspx;
--Programa de fortalecimiento a museos
www.museoscolombianos.gov.co;
--Planes nacionales de danza;
--Lectura y bibliotecas;
--Msica para la convivencia
www.mincultura.gov.co;
--Innpulsa
www.innpulsacolombia.com;
--Ventures
www.ventures.com.co;
--Colciencias
www.colciencias.gov.co;
--Bancoldex
www.bancoldex.com.
Adicionalmente se cuenta con fuentes de nanciacin de las
agencias de cooperacin internacional y de manera privada el crow-
dfunding (pequeos inversores con riesgo compartido pero con bs-
queda de recompensa por inversin econmica).
1.4 Ini ci o de la formulaci n
paso a paso
Primer paso
Denir el nombre del proyecto, ciudad y lugar donde se realizar.
Segundo paso
Indicar de qu organizacin viene la propuesta y quin es el repre-
sentante legal y datos de contacto.
Tercer paso
Nominar un director de proyecto, debe ser una persona distinta al
representante legal y preferiblemente que no est vinculado dentro
de la nmina de la entidad proponente.
- - 83
Cuarto paso
Tener listos los documentos que exigen las convocatorias como obli-
gatorios, tales como registro mercantil, RUT, estados nancieros, p-
liza de cumplimiento. Se debe revisar en la convocatoria elegida que
no existan incompatibilidades en el tiempo de constitucin y dems
que indiquen si se cuentan con otros requisitos. Estos documentos
suelen llamarse no subsanables cuando son obligatorios. Los subsa-
nables son aquellos que debe tenerse a la mano si en el proceso de
evaluacin se llegasen a solicitar.
Quinto paso
Elegir la lnea temtica segn convocatoria y describir si el proyecto
ya se viene realizando, cmo y por qu, de lo contrario, indicar a
travs de la justicacin y antecedentes el por qu de la propuesta.
Sexto paso
Mencionar el objetivo general y los objetivos especcos, mnimo tres
mximo seis. El exceso de objetivos puede hacer que el proyecto no
llegue a ser realizable a corto plazo. Y una carencia de objetivos po-
dra quitarle relevancia en los posibles impactos sociales, culturales
y ambientales. Los objetivos especcos deben ser realizables, por
eso deben tener indicadores de medicin. Este aspecto se puede
ejemplicar en el taller dando ejemplos segn los proyectos entre
la audiencia.
Sptimo paso
Describir el proyecto, las actividades, las dinmicas, el cmo se
har. Aqu es cuando el gestor cultural puede extenderse segn lo
que necesite, procurando no repetir informacin, puede hacer notas
al pie y segn este aparte, indicar anexos al documento que consi-
dere necesarios.
Octavo paso
Indicar la poblacin a beneciar, ojal numricamente; debe justi-
carse el por qu, pues es uno de los indicadores de impacto que ms
se tienen en cuenta durante el proceso de evaluacin. Ofrecer un
diagnstico de esta poblacin, describir qu problemtica presentan
y cmo el proyecto es de utilidad para contribuir a su solucin parcial
o total.
Noveno paso
Indicar el recurso humano total a utilizar, desde el director de pro-
yecto y los dems miembros del equipo de trabajo, cantidad de ar-
tistas, segn el tipo de proyecto, y recurso humano indirecto cuando
pro ejemplo se requiere de personal de logstica.
Dcimo paso
Indicar el valor total del proyecto. Indicar igualmente qu entida-
des aportarn las contrapartidas y los valores a aportar en pesos.
La mayora de convocatorias solicita que las contrapartidas sean en
efectivo.
El paso undcimo
Indicar los resultados esperados, deben estar en concordancia con
los objetivos, sus indicadores y los impactos.
El paso duodcimo
El cronograma de actividades, es necesario indicar que las activida-
des estn dentro del periodo que cubre la convocatoria. Se sugiere
un diagrama de Gannt, pero tambin se puede enunciar la actividad,
con fecha de inicio y fecha de nalizacin.
- - 85
Nombre de la Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
Cronograma. Diagrama de Gannt
Rubro
Recursos
de la convocatoria
Recursos
del proponente
Otros proponentes
Honorarios $
Materiales $
Utilera $
TOTAL PROYECTO
$
Total solicitado en la
convocatoria
$
Total contrapartida
proponente
$
Total otras contra-
partidas
$
Presupuesto
Bi bli ograf a
Ander-Egg & Aguilar, M (1995). Cmo elaborar un proyecto: gua para
elaborar proyectos sociales y culturales. Buenos Aires: Lumen.
Knowledge Institute. Entrepreneur Aptitude Quiz. Self-Employment Model
(SEM). En lnea: http://www.nvcs.stier.org/ms/MsA/Entre/attitudetest.pdf.
Pas Andrade, Marcela (2013) Gestin/Gestor. Cultural as a Management/
Manager in Latin America, possibilities and limits in the translation of the concept.
UBA/CONICET. En lnea: http://aimac2013.uniandes.edu.co/?page_id=304.
Universidad Nacional de Colombia - UEI (2013). Emprendimiento cul-
tural para la innovacin, el desarrollo y la asociatividad. Segunda edicin.
Bogot: Unidad de Emprendimiento e Innovacin, Facultad Ciencias
Econmicas. Ministerio de Cultura.
Urbano, D & Toledano, N (2008). Invitacin al emprendimiento: una apro-
ximacin a la creacin de empresas. Barcelona: Editorial UOC.
www.culturarecreacionydeporte.gov.co.
2. Gestin
Cultural
Introducci n
El rol de la cultura para la ciudadana, la Gestin Cultural en el m-
bito local y distrital, la participacin de colectivos, la estructura e
incidencia del Sistema Nacional de Cultura, la planeacin, gestin
y ejecucin de propuestas, entre otras, son parte de los contenidos
que se desarrollarn a travs del presente mdulo.
Obj eti vos
1. Estudiar y analizar el concepto de Gestin Cultural, sus implica-
ciones, incidencias y posibilidades dentro del planeamiento y desa-
rrollo de la cultura en un territorio, entendiendo esta ltima como
motor de desarrollo.
P
a
o
l
a

S
a
l
a
z
a
r
- - 87
2. Comprender, dimensionar y construir una postura frente al nuevo
rol de la Gestin y el Gestor Cultural en torno a procesos creativos, con
base en el desarrollo de iniciativas de participacin y gestin urbana.
3. Estudiar el contexto, la situacin y la incidencia actual de los pro-
cesos econmicos, los procesos creativos, la Gestin Cultural y sus
respectivos actores en el desarrollo del territorio urbano a nivel local.
4. Pensar y disear estrategias e iniciativas sobre nuevas visiones de
ciudad, futuros deseables y posibles a partir de procesos participa-
tivos de Gestin Cultural que permitan avanzar en el fomento, crea-
cin y desarrollo de polticas, infraestructura y espacios culturales.
5. En las labores de acompaamiento y soporte a la Gestin Cultural es
fundamental la participacin de los diferentes agentes y gestores que,
en el futuro, tendrn en sus manos el cometido de proponer y enunciar
planes y proyectos en benecio de sus comunidades y localidades, ac-
tuando como puentes entre sociedad e instituciones que no slo permi-
tan su sana articulacin e interaccin, sino que la fomenten y la faciliten.
6. En esa medida, la metodologa estar enfocada hacia la explora-
cin del contexto para el desarrollo de la Gestin Cultural en el mar-
co de la Planeacin Participativa, con miras a encontrar espacios de
oportunidad para la innovacin social y el desarrollo territorial, en
busca de nuevas y mejores formas de pensar la ciudad posible.
2.1 Presentaci n
Marco Insti tuci onal
Reconocimiento del proceso de participacin como el ms desarro-
llado del Sistema Distrital de Arte, Cultura y Patrimonio; conformado
por el Consejo Distrital de Cultura, los Consejos de reas Artsticas
y los Consejos Locales de Cultura.
Reconocimiento del Sistema Distrital de Arte, Cultura y Patrimo-
nio como la experiencia territorial ms exitosa en la materializacin
de los objetivos del Sistema Nacional de Cultura (Ley General de
Cultura 397 de 1997):
1. Dinmicas de relacin y articulacin con los agentes de los campos
del arte, la cultura y el patrimonio;
2. Concertacin de polticas, planes y programas que han fortalecido la
gestin pblica del sector;
3. Escenario de movilizacin de agendas, de reivindicacin de demandas
sociales y de construccin de propuestas colectivas en conjunto con la
institucionalidad pblica.
Reconocimiento de la participacin como un derecho de los ciu-
dadanos que debe ser garantizado a travs de la generacin de es-
cenarios de encuentro; la deliberacin y concertacin para la formu-
lacin de planes, polticas y proyectos; y el establecimiento de lneas
estratgicas de inversin para el fomento y desarrollo artstico, cul-
tural y patrimonial de la ciudad y sus localidades.
Generacin de capacidades en la institucionalidad pblica y en
la sociedad civil como herramientas para potenciar los alcances del
Sistema Distrital de Arte, Cultura y Patrimonio a travs del desa-
rrollo de ejercicios de dilogo y concertacin ms cualicados; la
formulacin de objetivos que reconozcan el papel estratgico de la
cultura en el desarrollo de la ciudad y sus localidades; la generacin
de condiciones para la sostenibilidad de las iniciativas de los agentes
del sector; y el fomento al ejercicio de los derechos culturales de la
ciudadana.
- - 89
2.2 Fomento al sector cultural
La gestin nanciera de la cultura se enmarca en la Constitucin
Poltica y las normas que la desarrollan. De esta forma, los gastos
realizados por la administracin en los mbitos nacional y territorial
deben sujetarse a normas de planeacin y presupuesto contempla-
das como procesos en el Sistema Nacional de Cultura.
El Sistema Nacional de Cultura (Decreto 1589 de 1998) establece
un conjunto de componentes articulados entre s (Instancias, espa-
cios de participacin, procesos de desarrollo/ planicacin/ nancia-
cin/ formacin/ informacin) que posibilitan el desarrollo cultural y
el acceso de la comunidad a bienes y servicios culturales.
La Constitucin Poltica establece que el presupuesto nacional
debe corresponder al Plan Nacional de Desarrollo (Artculo 346) y
que debe ser extensivo a las entidades territoriales (departamentos,
distritos y municipios), quienes a su vez manejan sus presupuestos
y planes de desarrollo.
Como obligaciones constitucionales se establece que los planes
de desarrollo econmico y social (nacional y de las entidades terri-
toriales) deben incluir el fomento a la cultura y que el Estado en
el orden nacional y territorial debe crear incentivos y estmulos es-
peciales para personas e instituciones que desarrollen actividades
culturales.
Se cuenta con tres recursos para nanciar la cultura:
a. Sistema General de Participaciones;
b. Estampilla Pro-Cultura;
c. IVA a la telefona mvil.
a. Sistema General de Participaciones
Est constituido por recursos que la Nacin transere por mandato
constitucional a las entidades territoriales, para la nanciacin de
los servicios a su cargo. La cultura recibe un 3%.
Composicin del SGP Acto legislativo 01 de 2001
Composicin SGP antes de las reformas
Asignaciones
especiales 4%
Distribucin
Sectorial
Ribereos Rio Magdalena
(Minicipios y distritos) 0,8%
Alimentacin escolar
(Municipios y distritos)
Fondo de pensiones
territoriales
(Municipios, distritos y
departamentos) 2.9%
Resguardos indgenas
(poblacin ndigena de los
resguardos) 0,52 %
Educacin (Municipios,
distritos y departamentos)
58.5%
Salud (Municipios, distritos
y departamentos) 24.5%
Propsito general
(Municipios y distritos) 17%
Salud pblica
Rgimen
Prestacin de
servicios PPNA
Libre Destinacin (Municipios
categora 4
a
,
,
5
a
, 6
a
) 26%
Forzosa inversin
(Municipios categora
4
a
,
,
5
a
, 6
a
) 72%
(Municipios categora
especial, 1
a
,
,
2
a
, 3
a
) 100%
41% Agua potable
4% Deporte
3% Cultura
10% Fonpet
42% Libre destinacin
La programacin y la destinacin de los recursos correspondien-
tes a ese 3% de la cultura son para:
-- Fomentar el acceso, la innovacin, la creacin y la produccin artsti-
ca y cultural en el municipio.
-- Apoyar y fortalecer los procesos de informacin, investigacin, comu-
nicacin y formacin, y las expresiones multiculturales del municipio.
- - 91
-- Apoyar la construccin, dotacin, sostenimiento y mantenimiento de
la infraestructura cultural del municipio y su apropiacin creativa por
parte de las comunidades.
-- Proteger el patrimonio cultural en sus distintas expresiones y su ade-
cuada incorporacin al crecimiento econmico y a los procesos de cons-
truccin ciudadana.
-- Apoyar el desarrollo de las redes de informacin cultural y bienes, ser-
vicios e instituciones culturales (museos, bibliotecas, archivos, bandas, or-
questas, etc.), as como otras iniciativas de organizacin del sector cultural.
-- Formular, orientar y ejecutar los planes, programas, proyectos y even-
tos municipales teniendo como referencia el Plan Decenal de Cultura.
-- Los recursos de forzosa inversin para cultura deben estar debida-
mente programados en el Plan Operativo Anual de Inversiones del mu-
nicipio, en el respectivo presupuesto municipal y en la nanciacin de
proyectos de acuerdo con las competencias sealadas por la ley.
b. Estampilla Pro-Cultura
La Ley 666 de 2001 autoriza a las Asambleas Departamentales, los
Concejos Distritales y los Concejos Municipales la emisin de una
estampilla Pro-Cultura, cuyos recursos sern administrados por el
respectivo ente territorial al que le corresponda el fomento y el es-
tmulo de la cultura, con destino a proyectos acordes con los planes
nacionales y locales de cultura.
En Bogot, dichos fondos sern recaudados por la Secretara de
Hacienda Distrital y sern administrados por el Sector Cultura, Re-
creacin y Deporte.
La destinacin de los recursos de la estampilla Pro-Cultura es para:
-- Estimular y promocionar la creacin, la actividad artstica y cultural,
la investigacin y el fortalecimiento de las expresiones culturales de que
trata el Artculo 18 de la Ley 397 de 1997.
-- Estimular la creacin, funcionamiento y mejoramiento de espacios p-
blicos aptos para la realizacin de actividades culturales, participar en la
dotacin de los diferentes centros y casas culturales y, en general, propi-
ciar la infraestructura que las expresiones culturales requieran.
-- Fomentar la formacin y capacitacin tcnica y cultural del creador y
gestor cultural.
-- Apoyar los diferentes programas de expresin cultural y artstica, as
como fomentar y difundir las artes en todas sus expresiones y las dems
manifestaciones simblicas expresivas de que trata el Artculo 17 de la
Ley 397 de 1997 (Sobre el fomento).
c. IVA a la telefona mvil
El servicio de telefona mvil en Colombia tiene un IVA del 20%, esto
quiere decir, cuatro puntos porcentuales adicionales a la tarifa gene-
ral, que se distribuyen de la siguiente manera:
-- Tres puntos para el deporte (Coldeportes);
-- Un punto para el distrito capital y los departamentos;
-- Cero punto cinco puntos para el deporte;
-- Cero punto cinco puntos para la cultura.
Los recursos percibidos por el incremento al impuesto al servicio
de la telefona mvil, que corresponden al sector cultura, deben ser
utilizados para el patrimonio cultural en proyectos y procesos que:
-- Desarrollen inventarios y registros del patrimonio cultural de acuerdo
con la metodologa establecida por el Ministerio de Cultura.
-- Desarrollen programas para proteccin, promocin y difusin del pa-
trimonio, campaas de prevencin, sensibilizacin, educacin y forma-
cin de la comunidad como vigas del patrimonio.
- - 93
-- Apoyen la formulacin de los Planes Especiales de Manejo y Protec-
cin de bienes inmuebles de inters cultural, monumentos en espacio
pblico y bienes de inters cultural.
-- Incentiven la formulacin y puesta en marcha de Planes Especiales
de Salvaguardia de manifestaciones del patrimonio cultural inmaterial.
-- Desarrollen actividades relacionadas con la conservacin, el mante-
nimiento peridico y la intervencin de bienes de inters cultural.
-- Fortalezcan los museos, archivos, bibliotecas patrimoniales o centros
de memoria a nivel local en lo referente a escritura de guiones museo-
grcos, mejoramiento de dotacin y programacin.
d. Viabilidad de los proyectos
El Distrito Capital debe viabilizar sus propios proyectos atendiendo a
aspectos tcnicos particulares y a los lineamientos sobre convocato-
ria, postulacin, elegibilidad y viabilidad (establecidos por el Ministerio
de Cultura).
Para viabilizar los proyectos, las autoridades territoriales deben
consultar al Consejo Distrital de Patrimonio y obtener concepto fa-
vorable.
2.3 Gesti n Cultural
El campo cultural es un campo social que no est exento de conictos origi-
nados por los diversos intereses de sus actores. Pero entendemos tambin
que en su esencia, la cultura es comunicacin y la comunicacin es lenguaje:
desde la palabra misma hasta el arte, la imagen, la tecnologa, los ritos, los
mitos, los gestos, las leyendas, el ritmo, la msica y tantos otros, exceptuan-
do aquellos aniquiladores de la humanidad y de su entorno. Con toda esta
riqueza de lenguajes, los sectores sociales imaginan y transforman sus
realidades cotidianas y trascendentales, establecen relaciones con otros y
mutuamente modican las percepciones y prcticas que les impiden cohabi-
tar pacca y democrticamente en un mismo territorio social y fsico.
Para nuestros propsitos es necesario mencionar el giro radical que marca
el paso de una denicin del arte y la cultura como objetos para la apreciacin,
la exhibicin y el consumo a una que los considera como prcticas sociales.
Segn esta perspectiva, la cultura y el arte son un campo que articula institu-
ciones, profesiones, disciplinas acadmicas y pblicos en torno a prcticas de
formacin, investigacin, creacin, circulacin, as como de apropiacin.
Martha Senn, Polticas Culturales Distritales 2004 2016.
La Gestin Cultural ser entendida como un sistema desde una
perspectiva integrada, en la que unos agentes individuos, grupos o
instituciones sobre un territorio supercie, comunidad o sector,
que constituye un entorno de movimiento, desarrollan unas acciones
para favorecer la participacin activa de sus integrantes en los proce-
sos de su propio desarrollo social y cultura.
La Gestin Cultural busca acercar la cultura al ciudadano a travs
de estrategias y herramientas que le permitan planicar, administrar,
mediar, hacer seguimiento y evaluar los procesos y proyectos que
sean emprendidos en el mbito creativo y cultural.
Funci ones que genera la Gesti n
Cultural
Las funciones, que genera la Gestin Cultural, son:
Normativas
Regulan las relaciones entre el proyecto cultural y el entorno en el
que se desarrolla.
- - 95
De servicio
Regulan las relaciones entre el proyecto cultural y sus usuarios.
De fomento
Establecen sistemas y condiciones adecuadas para la interaccin
entre los diversos agentes implicados en el proyecto cultural.
Agentes de la Gesti n Cultural
Los agentes o gestores culturales son personas u organizaciones que
deben estar adscritos a sectores pblicos, sectores privados o a sec-
tores asociativos, para poder incidir e intervenir en la administracin
de procesos y proyectos culturales. El sector en el que se ubiquen
determinar la personalidad jurdica y su mbito de accin:
a. Sector pblico
-- Est compuesto por agentes y organizaciones culturales adscritos a
la administracin pblica, independientemente del nivel territorial y del
alcance sectorial.
-- Su estructura es elegida democrticamente por la ciudadana y esta-
blece diversas relaciones con el resto de agentes.
-- Cuando el sector pblico trabaja con el sector asociativo, se centra en
la concesin de subvenciones.
-- Cuando el sector pblico trabaja con el sector privado, la adminis-
tracin asume funciones de regulacin normativa en lo que se reere a
actividades industriales y mercantiles con carcter lucrativo.
b. Sector privado
-- Se estructura de forma ejecutiva y generalmente acta como provee-
dor de bienes y servicios tanto al sector pblico como al sector asociati-
vo, con quien existe cierta competencia.Las acciones del sector privado
estn orientadas a actividades industriales y mercantiles, y su intervencin
en cultura generalmente se da con nes lucrativos o de benecios scales.
c. Sector asociativo
-- Se basa en una estructura participativa y desarrolla actividades de
inters general.
-- Interacta fundamentalmente con el sector pblico.
-- Establece relaciones de compra y venta de productos y servicios con
el sector privado.
L neas estratgi cas de la Gesti n
Cultural
Las lneas estratgicas de la Gestin Cultural son tres fundamen-
talmente:
Formacin
De creadores, pblicos y mediadores.
Difusin
Acercar la cultura a la ciudadana y delizacin de pblicos.
Apoyo
A la creacin artstica.
El gestor cultural
El gestor cultural es un tcnico de la cultura que acta como puente en-
tre la institucin (poltica cultural) y la comunidad (poblacin receptora).
El gestor cultural debe conocer y reconocer, por un lado, el en-
torno de la cultura y la Gestin Cultural como su campo de accin y,
- - 97
por otro, el contexto territorial, poltico, econmico, social, cultural y
educativo sobre el cual se inserta su trabajo.
El gestor cultural:
-- Selecciona y reconstruye su propio saber;
-- Analiza y conoce el contexto;
-- Gesta proyectos y los lleva con xito a la prctica;
-- Tiene una formacin conceptual slida;
-- Sabe rodearse de personas y profesionales idneos;
-- Conoce las capacidades y destrezas de su equipo de trabajo;
-- Tiene capacidad de liderazgo;
-- Es creativo;
-- Sabe comunicar con claridad;
-- Tiene espritu crtico pero constructivo;
-- Busca la excelencia y la calidad;
-- Propicia relaciones de fuerza mltiple;
-- Fomenta procesos de transformacin e innovacin;
-- Reconoce al otro;
-- Sabe or;
-- Estimula a su equipo de trabajo;
-- Tiene capacidad de decisin;
-- Acta sobre principios ticos y transparentes.
Modelos de gesti n
Se hace necesario, en el contexto contemporneo, transformar los
modelos de gestin habituales con el n de crear otros modos de
trabajar y gestionar. De esta forma, es fundamental generar proce-
sos de mudanza del modelo de gestin vertical hacia el modelo de
gestin horizontal, orientado al modelo con comunidades.
Modelo de gestin vertical
El modelo de gestin vertical se basa en una estructura jerrquica y
lineal en la que:
-- Artistas, pensadores y creadores son proveedores de un concepto y
un contenido;
-- Las instituciones y los patrocinadores son los evaluadores cuantitati-
vos al nal del proceso;
-- Los gestores son mediadores y ejecutores;
-- Los medios, las redes sociales, el espacio pblico y otros agentes
difunden la informacin;
-- Las comunidades son los destinatarios y consumidores del proyecto
o producto cultural como ltimo eslabn de la cadena, sin participacin
activa en la misma;
-- Se documenta el proceso y vuelve al punto de partida.
Modelo horizontal/con comunidades
Es un modelo pluridireccional (no jerrquico) basado en la participacin
activa, la multiplicidad, los archivos vivos y la multinanciacin;
En este modelo:
-- Las comunidades son heterogneas y estn activas en todas las fases
del proyecto;
-- El evento es uido, tiende a diluirse y se multiplica;
-- La temporalidad se centra en la calidad, la transformacin y la aten-
cin;
-- La documentacin de los procesos es central, espontnea, colectiva
y abierta;
-- Las relaciones se basan en la reciprocidad, el intercambio y la co-
rrespondencia;
- - 99
-- Los pblicos/usuarios son comunidades con y para quien se trabaja;
-- Los proyectos son de cdigo abierto, compartidos, colaborativos y
participativos;
-- El consumo es simultneo y coexistente.
Innovaci n Soci al y Desarrollo
Terri tori al
Para comenzar se deben denir los conceptos como el marco dentro
del cual sern entendidos:
Innovacin
-- Diseo y aplicacin de mejores y originales soluciones a nuevos
requerimientos, necesidades desarticuladas y necesidades del mer-
cado, a travs de productos, procesos, servicios, tecnologas e ideas
que deben tener un componente de efectividad.
-- La innovacin debe tener una aplicacin real y exitosa en benecio
de la sociedad, los gobiernos y los mercados.
Innovacin social
-- Es la creacin, la implantacin y la difusin de nuevas formas de
hacer, comunicar y cooperar como prcticas sociales en diferentes
reas de la sociedad.
Territorio
-- Es generado a partir del espacio.
-- Es el resultado de la accin de diferentes agentes.
-- Es una construccin social sobre una porcin de espacio con capi-
tal fsico, humano, social, cultural y tecnolgico.
-- Elemento en transformacin que pasa de ser un escenario a ser
un recurso activo, con incidencia en procesos de desarrollo.
-- Elemento clave para la generacin de ventajas competitivas.
Para generar innovacin social y desarrollo territorial es necesa-
rio reconocer la creciente competencia entre territorios y, al mismo
tiempo, la bsqueda de ventajas y potencialidades locales que slo
pueden ser mediadas a travs de agentes locales que se mueven
justamente en sus espacios de incidencia cercana, pero vinculados
a procesos globales.
Al poner en valor sus recursos, fomentar procesos de aprendi-
zaje colectivo e incrementar el grado de cohesin, articulacin e
imbricacin de sus actores, el desarrollo territorial busca con-
solidar el territorio como escenario y medio innovador.
Innovacin social y desarrollo territorial
Innovacin social y desarrollo territorial
Procesos globales
Actores
locales
Espacios
Innovacin Territorio
Creciente competencia
entre territorios
Bsqueda de ventajas y
potencialidades locales
- - 101
Procesos del entorno que i nci den
en la i nnovaci n soci al y el
desarrollo terri tori al
Innovacin: incorporacin constante de conocimiento en todos los
niveles.
Poltica: implementacin de nuevas formas de administrar y regular
el territorio en todos los niveles.
Competitividad econmica: insercin competitiva en los mercados
locales y globales.
Sostenibilidad ambiental: utilizacin creativa, racional y sostenible
de los recursos y el espacio.
Cohesin social: implementacin de nuevas formas de gobernanza y
participacin colectiva y activa en proyectos comunes.
Bienestar social: benecio colectivo y justicia social.
Algunos espaci os de oportuni dad
Desde la competitividad:
-- Maximizacin de las potencialidades de desarrollo socio econmi-
co de los territorios;
-- Mantenimiento, mayor demanda y calidad del empleo;
-- Movilizacin y articulacin de la sociedad.
Desde el bienestar:
-- Mejora de la eciencia;
-- Diferenciacin en procesos de diseo, calidad y formas de comer-
cializacin;
-- Insercin competitiva en mercados locales y globales;
-- Crecimiento de sectores intensivos de conocimiento.
Desde la sostenibilidad:
-- Mejora del aprovechamiento de recursos;
-- Ejecucin de procesos limpios;
-- Reduccin de impactos.
Nuevas vi si ones de ci udad /
Algunas provocaci ones
Se hace necesario pensar desde la Gestin Cultural en lo local como
espacio diferenciado a travs del cual es factible pensar en nue-
vas visiones de ciudad que acerquen ms al ciudadano, no slo a la
cultura sino a todas las posibilidades que le permitan ser, crecer,
pensar y actuar de manera integrada en la ciudad como territorio
complejo y diverso.
De esta manera se plantean algunas provocaciones para pensar
en la ciudad posible, que van a nortear el ejercicio prctico de cierre
del mdulo:
Ciudad/ Localidad/ Comunidad innovadora
Ciudad/ Localidad/ Comunidad creativa
Ciudad/ Localidad/ Comunidad ecolgica
Ciudad/ Localidad/ Comunidad cultural
Ciudad/ Localidad/ Comunidad TIC/Conectada
Ciudad/ Localidad/ Comunidad eciente
Ciudad/ Localidad/ Comunidad incluyente
Ciudad/ Localidad/ Comunidad habitable
Ciudad/ Localidad/ Comunidad sostenible y sustentable
Ciudad/ Localidad/ Comunidad emocional
Ciudad/ Localidad/ Comunidad multimodal
- - 103
Ejercicio prctico
Durante la segunda mitad del mdulo se llev a cabo el ejercicio
prctico. Este comenz con un espacio de discusin y continu con la
conformacin de equipos de dos o tres participantes (mximo) quie-
nes elaboraron un documento bajo los siguientes parmetros:
1. Describir el entorno de accin (localidad o comunidad a la cual se
pertenece y sobre la cual se tiene incidencia).
2. Discutir, reexionar y ubicar espacios de oportunidad no explo-
rados ni trabajados con anterioridad por ningn agente ni gestor
cultural local en los que sea posible innovar socialmente, aportar
al desarrollo territorial y pensar en nueva(s) visin(es) de ciudad/ lo-
calidad/ comunidad posibles, factibles, viables y ejecutables a corto,
mediano y largo plazo.

Bi bli ograf a
Arocena, Jos (2002). El Desarrollo Local: un desafo contemporneo.
Uruguay: Taurus, Universidad Catlica.
Balseiro, Natalia. #OtrosModosDeOperarEnCultura. En lnea: http://
api.ning.com/files/3lM4hDU0ZAQr7npszxdN1IfhEg3fn8mEKREeEH-
G1OHn--ovK4Y9elwOq3rfEd5HINtzEooT5R*--OmaTNxnBIOu42XsYaaJ9/
Otrosmodosdeoperarencultura.pdf.
De Zubira Samper, Sergio; Abello Trujillo, Ignacio y Tabares, Marta
(1998). Conceptos Bsicos de Administracin y Gestin Cultural. Organizacin
de Estados Iberoamericanos para la Educacin, la Ciencia y la Cultura.
Decreto 1589 de 1998 (agosto 5). Sistema Nacional de Cultura. En
lnea: http://www.culturarecreacionydeporte.gov.co/portal/sites/default/
les/DECRETO%201589%20DE%201998.pdf.
Gimnez, Gilberto (1996). Territorio y Cultura. En: Estudios sobre Cul-
turas Contemporneas, vol II, nm 4, diciembre. Universidad de Colima.
Mxico.
Prez, Pedro (1995). Actores Sociales y Gestin de la Ciudad. Mxico:
CIUDADES 28, octubre-diciembre. En lnea: http://www.cedet.edu.ar/
Archivos/Bibliotecas/pirez_actores.pdf.
Sanabria, Alberto. Financiacin de la Cultura en Colombia. En lnea:
http://www.culturarecreacionydeporte.gov.co/portal/sites/default/fi-
les/7.%20Financiaci%C3%B3n%20de%20la%20cultura%20en%20Co-
lombia.pdf.
- - 105
3. Marketing
Cultural
Disciplina o herramienta?
3.1 El Producto Cultural
El producto cultural diere sustancialmente del producto tradicional
en tanto que son diferentes las formas de produccin y, de la misma
manera, diferentes las formas de comercializacin y las formas de
consumo.
Mientras que un objeto de produccin en serie, tambin llamado
producto comercial, se produce con el n de que sea consumido por
muchos consumidores a la vez y se realiza a travs de diversos me-
canismos, como la transformacin de materias primas; el producto
cultural es generalmente el resultado de un proceso creativo en el
que intervienen personas a las cuales en muchos casos no les co-
rresponde realizar la venta directa del producto o servicio cultural.
En el sentido estricto del concepto, la diferenciacin entre el pro-
ducto cultural y los dems productos y servicios no corresponde a
P
a
u
l
o

S
a
n
c
h
e
z
la denominacin comercial, pues tanto el producto convencional
como el producto cultural son susceptibles de comercializacin. Es
por eso que resulta til no referirse, como en el prrafo anterior,
como producto comercial al producto convencional, pues tambin el
producto cultural es un producto comercial.
Ori entaci n al producto
Desde la dcada del 70 se ha discutido sobre cual debe ser la orien-
tacin del producto cultural. En esas primeras dcadas de discusin,
el tema se limit a la labor de marketing en las actividades de pro-
mocin, merchandising, distribucin e investigacin de mercados,
entre otros, una vez el producto artstico ha sido elaborado.
Se suele pensar que a los artistas les corresponde el arte, mien-
tras que a los gestores o profesionales del marketing les correspon-
den las labores complementarias y de apoyo a la gestin del produc-
to. Pero esa es una discusin que podrn plantearse ms adelante.
El enfoque del producto cultural, con orientacin al producto, pri-
vilegia al artista y su creacin, y no tiene en cuenta factores externos
que puedan incidir en el hecho artstico y creativo. Primero el arte y
despus su transferencia.
Ori entaci n al mercado
En la dcada del 90, la losofa del marketing promueve la idea de que
el marketing tambin tiene que estar presente en el proceso de diseo y
elaboracin del producto, y ya no solamente constituye un grupo de he-
rramientas para acertar en la denicin de segmentos despus de que
la creacin artstica ha sido hecha. Y algunos autores como Hirschman
- - 107
sugieren radicalmente que es el marketing el que debe ajustarse al arte;
propone que conceptos tradicionales del marketing, como audiencia o
consumidor e intercambio, deberan ser modicados para dar cabida a
los productos artsticos. Desde la perspectiva propuesta por Hirschman,
los artistas primero consumen sus propios productos y, si ellos los en-
cuentran aceptables desde su ranking interno emocional y cognitivo,
entonces los hacen disponibles al resto de los consumidores.
El Nuevo Producto Cultural
Hay ahora nuevos enfoques que permiten una integracin equilibra-
da del arte y las herramientas de marketing, sin embargo, tampoco
responden a la dinmica actual del mercado de las artes y la cultura.
Desde este mdulo se sugiere que las artes y la cultura jams
deben perder orientacin al producto en la concepcin del hecho
artstico; so pena de padecer la existencia efmera que padecen
aquellas manifestaciones que solamente se enfocan a los merca-
dos transitorios y terminan siendo culturas del desarraigo, de las
Sistema de informacin
Empresa Mercado
Marketing mix
Modelo tradicional de marketing:
1
4
2
3
corrientes mediticas ligeras y de las culturas que con sus manifes-
taciones apenas animan cortos ciclos de adaptacin temporal a la
ebullicin de las modas. Pero creo que tambin las manifestaciones
de arraigo popular requieren de espacio en las comunicaciones ma-
sivas para que puedan seguir vigentes y no trasciendan solamente
como simples memorias museolgicas, vacuos y melanclicos ar-
marios constitutivos del ancestro olvidado. La posibilidad de re-
construir un imaginario comn para las experiencias urbanas debe
combinar los arraigos territoriales de barrios o grupos con la partici-
pacin solidaria en la informacin y el desarrollo cultural propiciado
por medios masivos de comunicacin, en la medida que stos hagan
presentes los intereses pblicos. La ciudadana ya no se constituye
slo en relacin con movimientos sociales locales, sino tambin en
procesos comunicacionales masivos
2
.
Algunas ideas que deben ser consideradas:
2 Nstor Garca Canclini (1995). Consumidores y ciudadanos. Conflictos multiculturales de
globalizacin. Mxico D.F: Editorial Grijalbo, S.A. p.89.
Modelo de Marketing para las artes y la cultura
Empresa
Fin Social Producto
Inicio
Sistema de informacin
Marketing mix residual
Precio
Distribucin
Comunicacin
Mercado
Consumidores
Estado Patrocinadores
Intermediarios
1 2
3
4
5 6
Fuente: Colbert, Francois y Cuadrado, Manuel (2003). Marketing de las Artes y la Cultura. p. 29..
- - 109
S-- Qu clase de producto tiene?
-- A partir de la denicin de su producto, considere la pertinencia de su
orientacin.
-- No encuentra cmo mercadear su producto? Recuerde que no tiene que
renunciar al arte ni a la creacin libre. Pero si vive de esto, debe tener en
cuenta que hay alguien interesado en su creacin.
-- Est su producto sobreexpuesto al mercado? Recuerde que no slo de
pan vive el hombre. Pero sobre todo, hay oportunidades que no pueden des-
aprovecharse y la cultura como industria est llamada tambin a generar
riqueza. No hay que tener miedo a ganar dinero con la cultura y las artes si
no se est traicionando el espritu creador.
-- El marketing de la cultura ofrece puntos intermedios que deberas con-
siderar.
3.2 El mercado cultural
As como para las empresas que venden productos convencionales
es determinante la planeacin de estrategias de comunicacin, co-
mercializacin, distribucin y expansin; para el producto cultural
tambin lo es.
Hasta hace muy poco tiempo, el mercadeo de las artes y la cul-
tura era un rea inexplorada, poco estudiada y poco documentada;
al tiempo que se mantena de manera marginal en los anlisis del
entorno socioeconmico de las empresas y en general de los grupos
humanos que analizan las ciencias econmicas.
Este desconocimiento y marginacin se vea con mayor nfasis en
Amrica Latina, mientras en Europa y Asia ya se hablaba de un fen-
meno que empez a transformar el desarrollo social y econmico de
las regiones y los pases. Ese fenmeno en auge y an visto con cier-
to escepticismo es el de las industrias culturales y creativas, trmino
acuado por la UNESCO, y que aunque se presente como un mote
capitalista para un sector tan amplio y abstracto, si sugiere una par-
ticipacin ms activa de los actores socioeconmicos involucrados
en el desarrollo de cada sector productivo de la economa de un pas.
El mercado local
Colombia, y especialmente Bogot, ya no son solamente puntos de
conexin o estaciones de rplica de acciones culturales que llegaban
de otros pases. Ahora Colombia y Bogot son fuente inagotable de
generacin de contenidos, y al mismo tiempo de consumidores de
estos productos culturales.
Colombia tiene un mercado dinmico, que como en otros renglo-
nes de la economa, ha tenido que ir encontrando la manera de sa-
tisfacer la demanda interna. Pero es un trabajo para el que se hace
necesario que todos los actores se pongan de acuerdo o al menos
dialoguen.
Cuidado! No siempre el mercado externo es la panacea. Es ne-
cesario mirar si mi producto o mi servicio tiene cabida en el mercado
nacional, inclusive en el dinmico y creciente mercado local. Y cuan-
do decimos local, hay que mirar incluso la localidad en la cual nos
movemos.
El mercado global
Actualmente es ms fcil conectarse con el mundo, y eso hace que
pasen dos cosas:
-- Una es la debilidad por acceder rpidamente a los mercados de la
cultura mundial, a toda costa, inclusive aunque tengamos la certeza de
- - 111
que ese mercado es ajeno, difcil, competido y con desventajas evidentes
para nuestros productos o servicios.
-- Y la otra, es la posibilidad que se abre de tener interlocucin directa y
a bajo costo con mercados potenciales para nuestra oferta de productos
y servicios culturales y creativos.
Los mercados globales en estas condiciones estn al alcance de
todos, gestores en general que tienen la posibilidad de interactuar con
estos mercados gracias a herramientas bsicas de navegacin virtual.
Sin embargo ese reto, que a veces se vuelve tentacin, es mayor
an si tenemos en cuenta que algunos de esos atractivos mercados
mundiales llegaron antes que nosotros en la consolidacin de eco-
nomas creativas. Por lo tanto tienen mayores niveles de desarrollo y
mayores regulaciones de acceso de proveedores forneos.
La creatividad colombiana es importante, por lo tanto, aqu una
recomendacin: si nuestro producto o servicio es creativo, all es
donde debemos enfocar nuestra apuesta de diferenciacin: la inno-
vacin. Porque como dice el maestro Fernando Vicario: La gente
quiere comprar diferencias porque est harta de igualdades.
Vericar las condiciones de acceso al mercado de inters y estable-
cer contacto con las cmaras de comercio binacionales.
Oportuni dades y barreras
Las oportunidades de mercado son precisamente las que ofrece el
mercado local y la necesidad de generar microeconomas y microen-
tornos favorables.
-- Copar los equipamientos locales disponibles.
-- Asociarse con los gestores locales para generar dinmicas colectivas.
-- Segmentos objetivos ms ligados a la identidad local, lo que puede
generar ms arraigo y mayor sentido de pertenencia, y eso puede llegar
a ser garanta de sostenibilidad.
-- Crear para los semejantes es ms fcil que crear para los polos
opuestos.
Con esto estamos haciendo nfasis en las oportunidades de in-
tegrar los mercados locales, pero no excluye las oportunidades del
mercado global, que se presentan mltiples. Sin embargo, el ejerci-
cio propuesto tiene tono local porque queremos que su gestin re-
dunde en la generacin de economa creativa nacional.
Las barreras estn determinadas por la impopularidad de las
visiones actuales que sitan al marketing cultural y a la economa
creativa en la dimensin de sostenibilidad de los territorios.
-- Hacer visibles los aportes de su emprendimiento en la economa local
documentndolo, pidiendo a las cmaras de comercio que publiquen la
incidencia de tu microentorno.
-- Integrarse a las asociaciones de su sector especco.
-- Si es activista en el campo social, divulgar sus acciones. Hay espe-
cial inters de asociaciones cvicas e internacionales por reconocer el
trabajo de quienes trabajan con grupos sociales. Es tiempo de Bogot
Humana y los esfuerzos en ese sentido tienen espacio de actuacin.
-- Enfocar el esfuerzo en consolidar su emprendimiento y ampliar la
base de clientes y beneciarios. Si es necesario, aprender como imple-
mentar una estrategia de CRM (Customer Relationchip Management).
-- Y nunca perder de vista que se mueve en un mercado que tiene como
plataforma las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TICs).
- - 113
3.3 Nuevos mbi tos de gesti n
Las manifestaciones culturales, las industrias culturales y creativas
tienen ahora un campo dinmico superior al que tenan hace una d-
cada. El auge de las nuevas tecnologas ha despertado un inesperado
inters por fortalecer la economa creativa ante la dicultad de atraer
industria en las ciudades. Esto ha generado que la competencia en-
tre productos culturales y la dinamizacin y ampliacin de los merca-
dos objetivos sea cada da mayor y constituya un reto importante para
los emprendedores culturales. Saber combinar los elementos y las
herramientas que se presentan actualmente es la clave para lograr
vigencia y sostenibilidad. Aprender que los productos y los mercados
son rpidamente cambiantes, pero que para cada cambio hay desa-
rrollos, garantizar que haga parte de ese mercado cultural.
Econom a creati va
La economa creativa es aquella que se nutre de las industrias creativas
y culturales; representa una riqueza enorme basada en el talento, la pro-
piedad intelectual, la conectividad y por supuesto, la herencia cultural de
nuestra regin. Es el conjunto de actividades que de manera encadenada
permiten que las ideas se transformen en bienes y servicios culturales,
cuyo valor est determinado por su contenido de propiedad intelectual.
El universo creativo est compuesto por:
a) La Economa Cultural y las Industrias Creativas, en cuya interseccin
se encuentran las Industrias Culturales Convencionales;
b) Las reas de soporte para la creatividad.
Para mayor informacin: http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.
aspx?docnum=38143978.
Mercado de i ntangi bles y propi edad
i ntelectual
Casi todo lo que tiene que ver con la gestin de acciones culturales y
creativas est enmarcado en el valor de las ideas, sin embargo, ese con-
cepto an es muy efmero para ser tenido en cuenta por la economa.

reas de soporte para la creatividad
-- Investigacin, Desarrollo e innovacin creativa y cultural: I+D+i;
-- Formacin tcnica especializada en actividades creativas;
-- Gobernanza (institucionalidad) y Derechos de Propiedad Intelectual;
-- Educacin profesional creativa.
Por eso es necesario tener en cuenta que nos enfrentamos a un
mercado que no sabe valorar intangibles pero que ya comenz a en-
tenderlo. Pero tambin es un mercado que hace un nfasis especial
en la proteccin de los derechos de creacin, lo que garantiza que
los benecios econmicos lleguen al creador de la idea.
La economa creativa es uno de los grandes beneciarios del
desarrollo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones
(TICs), pero la tecnologa no pide permiso. Las dicultades que se
derivan de su implementacin en trminos de desempleo, migracin
econmica e inestabilidad social son enormes, pero tambin son
enormes las oportunidades
3
.
El gran capital de todo este proceso de mercadeo de las ar-
tes y la cultura est en la manera en que dinamizamos y difun-
dimos nuestras ideas. Si antes se trataba de diferenciarnos por
exclusividad de nuestros mercados, ahora est determinado por
3 Buitrago, Felipe y Duque, Ivn (2013). La Economa Naranja. Bogot: Banco Interamericano
de Desarrollo.
- - 115
la exclusividad de nuestras creaciones, pero por la masividad de
nuestras comunicaciones.
Se accede con tal facilidad a los contenidos, que ahora el nico
patrimonio exclusivo es el derecho de autor y la propiedad intelec-
tual, este protege nuestra idea y hace propia nuestra creacin.
El espectculo en vi vo
Si hay algo que se ha sobrepuesto a la masicacin de los contenidos
y su acceso a travs de las TICs es el espectculo en vivo, cuando
hablamos de manifestaciones artsticas e industrias culturales que
corresponden a las artes escnicas.
Si bien estas tambin se difunden rpidamente a travs de las redes
sociales y las plataformas informticas, la experiencia del encuentro di-
recto entre artista y pblico an no ha logrado desarrollar una plataforma
que trascienda la experiencia sensorial que permite el vivo.
La recomendacin es: si es artista y su produccin permite llevar
a cabo espectculos en vivo, no pierda ni un minuto en profesionalizar
su espectculo y su puesta en consideracin de los pblicos, ellos se lo
agradecern; adems en los circuitos locales y globales son las indus-
trias que mayor crecimiento estn teniendo. Es de los pocos espacios
en los que an se puede acudir a la exclusividad como argumento.
Los esquemas de produccin de un espectculo en vivo, cual-
quiera que este sea, se convierten en un factor de diferenciacin es-
tratgico en el panorama de acciones de mercadeo cultural.
Lo que se pone en consideracin del pblico en vivo, al no ser
atribuible a las uctuaciones de las plataformas tecnolgicas exclu-
sivamente, es la herramienta ms poderosa de prestigio y posiciona-
miento de un producto cultural.
Por eso es importante cuidar cada elemento:
-- Conocer el producto con el mayor nivel de detalle;
-- Determinar cul o cules son los escenarios apropiados para la pues-
ta en escena del espectculo, sin descartar ningn factor de produccin
que pueda convertirse en limitante o en detonante. El ms apropiado po-
sible dentro de la oferta de equipamiento en cada lugar que se proyecte
presentar el espectculo;
-- Gestionar cada uno de los componentes tcnicos y logsticos del es-
pectculo;
-- Tramitar lo pertinente a contratacin, permisos pblicos, tributacin,
exenciones, etc.;
-- Coordinar las agendas de trabajo de los involucrados en el espect-
culo y los respectivos componentes del espectculo (proveedores, esce-
narios, artistas, etc.);
-- Coordinar los mecanismos y estrategias de difusin.
El espectculo en vivo es una de las mejores posibilidades con
que cuenta un artista, un gestor o promotor para mercadear el pro-
ducto de su creacin:
-- Bogot es ciudad creativa en el rea de msica declarada por UNESCO;
-- Bogot tiene los festivales al parque ms importantes de Amrica Latina;
-- Bogot tiene el Festival de artes escnicas ms grande del mundo;
-- Bogot tiene uno de los cluster artsticos ms importantes de Amri-
ca, a travs de proyectos como Arte Conexin, entre otros.
La cultura como veh culo de
comuni caci n
Una de las tareas del marketing cultural es contrarrestar la expan-
sin involutiva de las grandes industrias del entretenimiento que
- - 117
circulan con paso avasallador en los terrenos que deberan estar
dispuestos para las manifestaciones culturales y artsticas que re-
latan la identidad de los pueblos, y que han incursionado en la di-
nmica de globalizacin en la que el producto es homogneo, y se
difunde a instancias de los grandes capitales y en detrimento de la
calidad artstica y cultural que encarna el producto cultural, que no
es lo mismo que el producto de entretenimiento.
La cultura es una expresin genuinamente humana, que el mar-
keting debe entender como tal, para transformar cada momento de
relacionamiento de una marca con el pblico en una experiencia que
atrapa y que trasciende el hecho artstico.
Cuando en un espacio artstico y cultural hay un consumidor debe
mirarse antes que esa condicin, la condicin humana, y entonces
all se lograr transmitir un mensaje an ms contundente por la
posibilidad que se tiene de entregarlo en espacios de propensin,
no al consumo sino a la expresin de sus ms primarios comporta-
mientos y sentimientos.
El acierto en el tratamiento de los mensajes en medio de las accio-
nes artsticas y culturales es algo que an el marketing tradicional no ha
sabido abordar. Porque cuando tienen a los pblicos dispuestos a dejar-
se tocar, es cuando de manera invasiva e intrusiva ponen all las marcas
y los anuncios. Entre ms grande el merchandising, mejor es lo que
piensa la marca desde la visin tradicional. En cambio, entre ms clido
y ms oportuno sea el mensaje de la marca, este ser mejor recordado
es lo que piensa la marca desde la visin del marketing cultural.
Fi nanci aci n de la cultura
Hay que hacer una clara diferenciacin entre la nanciacin de la cul-
tura y el patrocinio de eventos. Por un lado, se habla de conseguir
recursos para nanciar iniciativas culturales que luego generan un
impacto en cultura colectiva; algo as como promover la inversin en
capital social que genera cultura colectiva. En este punto es importan-
te plantear una visin perspectiva sobre el giro mental que sugiere Ro-
berto Gmez de la Iglesia, en su Manual Prctico para la bsqueda de
Patrocinio, y es el de pasar de la captacin a la generacin de recursos.
Por otro lado, se habla de la necesidad de sostener la agenda cul-
tural de los territorios o de optimizar a nivel de recursos la agenda
de espectculos y eventos culturales y artsticos que atienden una
demanda efectiva.
Es esa naturaleza humana de las artes y la cultura lo que hace
que las personas, como consumidores y sujetos de la comunicacin,
reciban con mayor contundencia y disposicin los mensajes que una
marca o producto quiera transmitirles, cuando esa marca o producto
se impulsa en la plataforma del producto cultural o artstico.
Muy poco se ha escrito en relacin con la nanciacin de pro-
yectos o iniciativas culturales y artsticas, y es precisamente esa una
de las principales limitaciones a la hora de realizar anlisis sobre
este tema especco. La cultura, a pesar de que ha ido ganando pe-
queos espacios en los rubros de inversin de las empresas en el
mundo entero, y en signicativa menor proporcin en Colombia, an
tiene una tarea por adelantar en trminos de la consolidacin de sus
msculos comerciales.
La responsabilidad social, los patrocinios y el mecenazgo son las
fuentes de nanciacin de los espacios culturales, de las expresiones
artsticas y de los escenarios que albergan las artes escnicas. Tomare-
mos como ejemplo el caso del Centro Cultural Biblioteca Pblica Julio
Mario Santo Domingo en Bogot, que a travs del modelo (sui generis
para el caso de la cultura en Colombia) de alianza pblico-privada ob-
tiene importantes ventajas respecto a otros centros culturales y otras
empresas culturales y artsticas del pas.
- - 119
Lo que hace el Centro Cultural Julio Mario Santo Domingo es
desarrollar con su equipo humano un proyecto con potencia arts-
tica que trasciende, no slo artstica y mediticamente, sino que se
convierte en referente latinoamericano como espacio consagratorio
desde el punto de vista de su agenda de espectculos en sus dos
salas: Teatro Mayor y Teatro Estudio.
Una vez se lanza la apuesta, se pone en marcha un proyecto pa-
ralelo en el cual se diferencia lo que debe vincularse a los proyectos
de responsabilidad social empresarial, lo que debe dirigirse a las
grandes empresas del pas y lo que debe presentarse a los pocos
mecenas con que cuenta la ciudad y el pas. Todo ello desde la direc-
cin de responsabilidad social, patrocinios y mecenazgo.
Por qu los tres frentes en la misma instancia administrativa?
Porque sin duda es mucho ms preciso que un mismo equipo huma-
no identique la dinmica de mercado en la que puede insertarse cada
una de las apuestas del Centro Cultural, y porque se tiene un feedback
permanente de lo que cada espectculo representa en trminos de
rdito corporativo, de posicionamiento, o comercial para las marcas
a las cuales acuden a presentar su oferta comercial o de donacin.
En la calle se escucha decir: Eventos si hay, lo que no hay es quien
los apoye, y ante esa sentencia popular, poco es lo que desde el mar-
keting de las artes y la cultura se ha hecho con contundencia, quizs
porque se ha eludido el anlisis del contexto microeconmico en re-
lacin con los pblicos, y el macroeconmico en relacin con la crisis
de las empresas que estn ms preocupadas por su supervivencia
econmica que por vincular su imagen a la cultura y a las artes.
Se ha podido constatar que las empresas tienen una orientacin
especial a visibilizar sus esfuerzos de mercadeo a travs de la par-
ticipacin en eventos de alto alcance meditico o eventos masivos y
esas mismas empresas, adems de otras que dirigen sus productos
a nichos de mercado ms especcos, en ocasiones preeren realizar
casi por encargo las acciones culturales con las que impactarn a sus
clientes. Esa forma de mercadear la cultura tambin paga, pero es
menos consistente que aquella que sugiere que es el marketing cul-
tural el que tiene la capacidad de leer el enfoque de las empresas, sus
objetivos de mercadeo y su target, y ponerlas en interaccin directa con
la idea de la cultura como encuentro cotidiano de los consumidores,
para hacer una oferta diferencial y que logre impacto y recordacin de
la mano con el xito y el reconocimiento del hecho artstico y cultural.
Fuentes de nanciacin adicionales:
Se vienen haciendo esfuerzos, y no pocos, en la bsqueda de espa-
cios y recursos para dar impulso a los emprendimientos e industrias
creativas y culturales desde lo pblico, y ahora la cultura, dentro de
su esquema de mercadeo tiene ms alternativas de nanciamiento.
Recursos pblicos
De crdito, condonables, no reembolsables
a. Innpulsa;
b. Fondo Emprender;
c. Bancoldex;
d. Colciencias;
e. Findeter.
Cooperacin internacional
Agencias de cooperacin, misiones culturales de la delegacin di-
plomtica
a. Agencias de cooperacin dependientes de estados amigos;
b. Agencias de cooperacin con fondeo privado de pases amigos;
c. Programas de extensin en reas de inters conjunto;
d. Fondos de gobiernos extranjeros operados por bancas multilate-
rales (BID, FOMIN, CEPAL, OEI, etc.).
- - 121
Recursos de regalas
a. OCAD
Convocatorias y concursos
Diferentes entidades y fundaciones ofrecen recursos bajo concurso
y en diferentes reas
a. Concertacin Mincultura;
b. BID (JK, Programa de desarrollo cultural, etc.), Fundacin Corona,
Fundacin Carolina, Fundacin Mazda, Gates Foundation, etc.
A todas estas alternativas se tiene acceso. La tarea es formalizar
los procesos de cada emprendimiento creativo y cultural, formarse
en competencias de formulacin y estructuracin de proyectos para
poder acceder a estos fondos, que muchas veces se quedan con re-
cursos sin adjudicar por ausencia de propuestas presentadas.
Pginas web recomendadas:
http://www.bancoldex.com/portal/default.aspx;
http://www.fondoemprender.com/;
http://www.innpulsacolombia.com/.
Bi bli ograf a
Buitrago, Felipe y Duque, Ivn (2013). La Economa Naranja. Bogot:
Banco Interamericano de Desarrollo.
Nstor Garca Canclini (1995). Consumidores y ciudadanos. Conictos
multiculturales de globalizacin. Mxico D.F: Editorial Grijalbo, S.A. En
lnea: http://antroporecursos.les.wordpress.com/2009/03/garcia-can-
clini-n-1995-consumidores-y-ciudadanos.pdf.
Colbert, Francois y Cuadrado, Manuel (2003). Marketing de las Artes y la
Cultura. Barcelona: Editorial Ariel, S.A.
- - 123
Cultura
Digital
1. Estadsticas
de la Era
Digital
Ocho de cada diez colombianos acceden a Internet. En la ciuda-
des de ms de 200.000 habitantes, la poblacin que ingresa a Inter-
net se encuentra entre los 15 y 55 aos de edad.
Crecimiento del uso de Internet.
Mayor crecimiento entre estratos bajos.
El 54 % de los colombianos usuarios de Internet lo utilizan to-
dos los das.
Crece el hogar como lugar de uso mientras que baja la impor-
tancia del caf Internet.
Crece la conectividad en los hogares colombianos.
-- 74% de los encuestados tienen al menos un computador que funcione
en su casa. Para el ao 2010 el porcentaje era de 59%. Es decir, el nmero
de casas con un computador ha incrementado en un 15%.
-- 86% de las personas que tienen al menos un computador en casa, cuen-
tan tambin con una conexin a Internet. En total el 64% de los encuestados
cuentan con al menos un computador y una conexin a Internet en su casa.
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- - 125
En los hogares conectados, el 46% cuenta con WiFi, mientras que el
8% accede mediante Internet mvil. (Hogares conectados: Aquellos que
cuentan con al menos un computador que funcione y una conexin de
cualquier tipo a Internet).
Conectividad en el hogar.
Correos, redes sociales, buscadores, vdeos y msica dominan los usos
de Internet. Principales actividades realizadas en los ltimos tres meses:
-- Enviar y recibir correos 84,1%
-- Visitar redes sociales 73.3%
-- Entrar a buscadores para informacin general 67.9%
-- Ver vdeos en sitios como Youtube, Vimeo y similares 54.3%
-- Bajar o descargar msica 50.4%
-- Visitar sitios de noticias, actualidad o deportes 42.5%
-- Visitar foros, blogs y otros sitios para informacin de hobbies e inte-
reses personales 41.4%
@
Fuente: Ipsos MediaCT. Encuesta de consumo digital en Colombia 2012. MinTIC.
Usan internet as sea
ocasionalmente en casa o
fuera de ella
De los internautas
Del total de la
poblacin
Uso de internet, crecimiento del 8% en la
penetracin de internet en los ltimos dos aos
80%
53.4%
43%
Comparativo estudio Ministerio 2010
Acceso a Internet:
2010 Fuente estudio MINTIC realizado por
Ipsos Napolen Franco
Base
Se compar teniendo en cuenta los mismos rangos de edad para los dos estudios
Ciudades de ms de 200.000 habitantes entre 15 y 55 aos
2010 2012
74% 80%
Crecimiento
del 8%
-- Escuchar msica sin descargarla, desde sitios como Grooveshark 40.8%
-- Leer peridicos y revistas por internet 36.4%
-- Buscar informacin de productos que quieren comprar (reseas, co-
mentarios de gente que lo ha comprado, etc.) 33.1%
Al menos hay un computador que funciona en su casa
Nmero de computadores en el hogar
Base 1500
2010 2012
1005
Conectividad en el hogar
Promedio 2012
1.6 computadores
por hogar
2010 2012
59% 74%
Crecimiento
del 25%
Uno Dos Tres Ms de tres
Base
2010: 887
72%
5%
60%
9%
21%
2%
27%
4%
2012: 791
Ciudades de ms de 200.000
habitantes entre 15 y 55 aos
Cambia la forma de ver pelculas: los computadores ganan te-
rreno como plataforma para ver pelculas.
-- Bluray 03%
-- DVD 78%
-- Computador 30%
-- Computador tipo tablet 01%
-- Televisin / televisin por cable 02%
-- Consola de video juegos / Xbox 01%
-- Teatro en casa 01%
-- Otros 00%
-- Ninguno 11%
Gana protagonismo el consumo de pelculas por Internet.
-- Ver pelculas en una sala de cine o teatro 34.8%
- - 127
-- Alquilar pelculas originales en lugares de alquiler de pelculas 16.1%
-- Ver pelculas en internet a travs de sitios gratuitos como Cuevana 15.3%
-- Descargar pelculas de internet gratis a travs de programas como
Ares 12.4%
-- Ver pelculas en mi televisor a travs de pago por ver / PPV / Pay per
View 10.3%
-- Comprar pelculas originales en sitios como tiendas de discos 10.2%
-- Ver pelculas en internet a travs de sitios pagos como Netix 5.5%
-- Descargar pelculas de internet pagando a travs de sitios como iTu-
nes Store 3.7%
-- Ninguna 17.0%
La educacin gana protagonismo entre las actividades por Internet.
-- Realizar cursos gratuitos (estilo SENA virtual) 25.9%
-- Buscar empleo 24.1%
-- Comparar marcas o cotizar productos que planea comprar 22.7%
-- Ver pelculas sin descargarlas desde sitios como Cuevana, Netix y
otros 21.8%
-- Consultar su cuenta bancaria 19.8%
-- Bajar o descargar pelculas 18.5%
-- Hacer llamadas (Voice sobre IP por Skype o similares) 18.2%
-- Estudiar carreras, especializaciones, maestras, diplomados u otros
cursos pagados 13.4%
-- Realizar compras en lnea 12.3%
-- Buscar y hacer reservaciones en restaurantes y sitios de entreteni-
miento 10%
-- Realizar pagos y transferencias desde su cuenta bancaria 9.7%
-- Visitar sitios para conseguir pareja 3.1%
Seis de cada diez colombiano visitan redes sociales.
Distribucin de la audiencia global.
-- 14% Amrica del Norte;
-- 10% Amrica Latina;
-- 27% Europa;
-- 9% Oriente Medio-frica;
-- 40% Asia.
Latinoamrica fue la regin que ms creci en los ltimos
seis meses en cuanto a usuarios online. Mientras que Asia concen-
tra ms de 652 millones, Latinoamrica concentra 150 millones de
usuarios online en junio 2013. La cifra subi desde enero hasta junio
2013 en un 15%.
La poblacin de Internet en Amrica Latina es relativamente
proporcional a la cantidad de habitantes en cada pas.
Horas Online promedio por visitante al mes. Los colombianos con-
sumen ocho horas menos que el usuario latinoamericano promedio.
-- Brasil 33,4
-- Latinoamrica 24,6
61%
63%
59%
56%
55%
59%
76%
83%
74%
84%
99%
70%
47%
31%
Total
Hombre
Mujer
Estrato 1
Estrato 3
Estrato 3
Estrato 4
Estrato 5
Estrato 6
De 15 a 17 aos
De 18 a 24 aos
De 25 a 34 aos
De 35 a 44 aos
De 45 a 55 aos
Todos visitan redes sociales 61%
56% de las personas ingresa a las redes sociales una o
varias veces al da
Entre 1 y 2
veces al mes 6%
Entre 3 y 5
veces a la
semana 11%
Menos
de una vez
al mes 2%
Una vez
al da
37%
Varias veces
al da 19%
Entre 1 y 2
veces a la
semana 25%
6 de cada 10 colombianos visitan redes sociales
- - 129
-- Argentina 22,9
-- Per 20,8
-- Chile 20,3
-- Mxico 17,2
-- Colombia 17,2
-- Venezuela 16,7
-- Puerto Rico 12,6
Composicin porcentual del total de visitantes de Internet. La
poblacin online de Colombia es joven en su mayora. Los jvenes
colombianos son los ms involucrados online.
Principales cuatro categoras en las que consumen tiempo on-
line los colombianos:
-- Social Media (5,76 horas promedio por visitante al mes);
-- Entretenimiento (3,33 horas);
-- Servicios (2,88 horas);
-- Portales (1,59 horas).
Principales categoras visitadas por los colombianos superan
en alcance al promedio global.
Colombia est por encima del promedio mundial de horas en
redes sociales por visitante al mes, aunque est menos involucrado
que el promedio latinoamericano.
Cinco de los mercados ms involucrados con las redes sociales se
encuentran en Latinoamrica. Colombia se encuentra entre el top diez.
En Colombia, Facebook, LinkedIn y Ask lideran el mercado. Twi-
tter, Scribd y Tumblr continan ascendiendo.
Plataformas de uso de redes
-- Micro bloguear;
-- Rss;
-- Widget;
-- Red social;
-- Salas de chat;
-- Mensajera;
-- Podcast;
-- Vdeos compartidos;
-- Fotos compartidas;
-- Bloguear.
Principio 90. 9.1
-- 90. Cultura de Internet: slo un 1% crea contenido, el 9% participa y
el 90% es inuenciable.
-- 1. La audiencia lee, pertenece, reconoce y se gua por la red.
-- 9. Participantes, replicadores y audiencia aumentada: 1% de la po-
blacin comienza un grupo, el 10% puede participar activamente ya sea
a partir de un hilo o responder a un tema en curso, 100% de la poblacin
disfruta de los benecios de los grupos anteriores Bradley Horowitz
sobre Yahoo Groups.
-- 1. Inuenciadores. Stakeholders. Lderes de opinin de temas especiali-
zados que a partir del contenido que generan lograron, no slo grandes au-
diencias, sino tambin grandes respuestas. La revista Time pone en primer
lugar al bloguero Wael Gohim ejecutivo de Google que inici en la Red la
revuelta egipcia en su lista de las cien personas ms inuyentes.
Bi bli ograf a
Ipsos MediaCT. Encuesta de consumo digital en Colombia 2012. Bogot: Mi-
nisterio de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones. En lnea: http://
www.slideshare.net/DiegoMolanoVega/encuesta-de-consumo-digital.
- - 131
2. De la
Comunicacin
Unidirreccional a
la Convergencia
de Medios
2.1 Offli ne vs. Onli ne
Caractersticas del consumidor actual:
-- Proactivo;
-- Opina;
-- Social;
-- Cuestiona;
-- Participativo;
-- Conversa;
-- No traga entero;
-- Produce;
-- Conectado.
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Los contenidos se transforman:
-- Visuales;
-- Hipertextuales;
-- Multimedia;
-- Concretos;
-- Sociales;
-- Nuevas plataformas;
-- Participativos.
Ej erci ci o
Revisar el peridico y transformar uno de los contenidos titulares en
contenido web.
-- Cmo lo hara?
-- En qu formato?
-- Qu modicara?
-- Cmo lo complementara?
2.2 Formas y formatos para
comuni carse en la era di gi tal.
Plataformas, blogs y Facebook
como herrami entas para la Cultura
Di gi tal
Todos producimos, todos consumimos.
Siempre hay algo que decir y diferentes formas de hacerlo.
- - 133
Ejemplo: las ecards y los memes son creaciones de la cibercultu-
ra moderna que permiten realizar metforas grcas del mensaje.
Mi pensamiento adquiere la forma que escoja.
En qu formato quiere comunicarse?
Plataformas que sirven para compartir:
-- Flickr;
-- Youtube;
-- Vimeo;
-- Instagram;
-- Facebook;
-- Tumblr;
-- SoundCloud;
-- Pinterest;
-- Twitter;
-- Google +;
-- LinkedIn.
Las diferentes redes sociales y plataformas de blogging permiten
integrar vdeo, fotografa, texto y audio, en uno o varios mensajes; el
contenido publicado tambin se puede compartir en otros canales.
Mltiples canales de distribucin
Social Media
Facebook
Las personas comparten, leen y en general se enganchan ms con cual-
quier contenido que provenga de amigos y personas que conocen y confan.
Malorie Luchich. Vocera de Facebook.
Facebook es:
-- Manejo de reputacin y herramienta de retroalimentacin;
-- Revisar perles para generar prospectos;
-- Branding y el efecto viral;
-- Enganche del consumidor y promocin del servicio/producto;
-- Llevar trco a la pgina web;
-- Ests en FB, entonces tu marca es cool;
-- Retencin de clientes y construccin de relaciones;
-- Encontrar nuevos consumidores que de otra forma no hubieras des-
cubierto;
-- Masivo segmentacin avanzada.
Para conectar, enganchar e inuenciar tener en cuenta:
Demografa
Edad;
Gnero;
rea demogrca.
Personal
Ciudad, Pas, zona;
Cumpleaos;
Educacin;
Lugar de trabajo;
Estado civil.
Social
Intereses y gustos;
- - 135
Conexiones;
Actividades;
Intensiones.
Instagram
La primera red social que slo funciona en mviles (Herramien-
tas: ltros, hashtags, followers, following, aplicaciones amigas).
Twitter
Twitter es:
-- Inmediatez;
-- Determina el tema del da;
-- Tiempo real;
-- Conversacin permanente.
Lo que es hoy noticia en los medios de comunicacin, en Twitter
es obsoleto pues apareci ayer.
Herramientas:
Hashtags. El Nmeral gua la conversacin y por ende los Trending Topics
Links. Los usuarios valoran, replican y multiplican la informacin valiosa
compartida.
Chat. Ya que es ms barato que un SMS, hablemos en pblico.
Pinterest
La red social de mayor crecimiento en este momento.
Elegir El Canal
No todos son iguales, no todos deben decir lo mismo. No es ne-
cesario estar en todos los canales ni en los ms grandes. Hay que
estar en los ms pertinentes para aquello que queremos comunicar.
La pertinencia est en la escogencia del canal, mientras que la rele-
vancia se expresa en la temtica de los contenidos.
Criterios y seleccin:
Tipo de audiencia
Perl del medio;
Estadsticas de uso.
Anidad y contexto
Lo que quiero decir vs. el medio mismo;
El usuario en qu contexto usa el medio.
Asignar el rol y el objetivo
Redes con un propsito;
Objetivo cualitativo.
Luego de escogido el canal, se produce contenido de acuerdo al
rol de cada uno. Asegurndose en una produccin de calidad y una
excelente experiencia de usuario.
Roles y buenas prcticas:
Facebook. Mi casa es tu casa.
Twitter. Conversemos.
Instagram. Conozcmonos.
Pinterest. Esto seguro te va a gustar.
2.3 Qu conteni dos produci r?
Para lograr un contenido relevante:
-- Escuchar antes de crear;
-- Investigar la audiencia;
-- Motivar y participar.
- - 137
Tips para crear contenido online
Escuchar
Seguir comentarios;
Realizar encuestas;
Revisar y crear foros.
Actualidad
Tendencias;
Da a da;
Especializarse.
Recursos
Usar vdeo e imgenes;
Enlaces externos;
Permitir que otros creen contenido.
Formatos
Infografas;
Vdeos;
E-books;
Presentaciones;
Entrevistas;
Podcasts.
Recomendar
Casos de xito;
Ranking y listados;
Difundir en redes;
Networking.
Parti ci paci n Di gi tal
-- Colaboracin social;
-- Construccin colaborativa;
-- Conocimiento compartido;
-- Bien comn sobre el particular.
Las Hi stori as
Para una experiencia de entretenimiento organizada y coordinada
se necesita:
1. Un contenido lquido y adaptable para distribuir por todos los medios
disponibles.
2. Diferentes niveles de profundidad en la historia de acuerdo a los nive-
les de implicacin de cada usuario.
3. Un mensaje coherente en conjunto, donde cada pieza enriquece la
historia y alimenta continuamente la conversacin con la audiencia.
Es necesario pensar en el ecosistema de marca:
Estrat. SMS
ATL
E-Mail
Marketing
SEM
SED
On Search
Site
Kioskos
Advert
-gaming
Competencia
en lnea
Mundos
virtuales
RST. Calif
Usuarios
App Social
Media
Banchmark
Social
Foros
Blog
Microblog
Eventos Promos
Sealizacin
App Mvil
Portal Mvil
Portal Wap
Banners
Contenido
Compartido
Publicidad
Contextual
PodCast
Patrocinios
Vdeo
Widger
Ads
Rss
Social Ads
SMS
Ecosistema
HUB
Marca
Branding
Distribucin
de contenido
Search
Puntos de venta /
Digital
Juegos y competencias
Social Media
BTL
Mviles
E-commerce
Internet
- - 139
Es tambin necesario pensar en un ecosistema social basado en los
touchpoints del usuario:
1. Investigar los intereses de la gente;
2. Cmo participar de la conversacin de manera que se instale el con-
cepto de marca basndose en los asuntos relevantes de los usuarios;
3. En aquellos canales ms anes y cercanos al target;
4. Facilitando la amplicacin y convirtindose en noticia.
Entender al usuario
Investigar para conformar un insight fuerte del usuario, buscar
cules son los asuntos relevantes para l y, nalmente, denir los
territorios donde se mueve la marca.
Ejemplo: Coca Cola
Insight: Las personas buscan la formula para ser feliz.
Asuntos relevantes para el usuario: Positivismo; vida sencilla.
Territorio: La felicidad.
Es el conjunto de assets digitales o
propiedades que generan una experiencia
de marca basada en formatos de
publicacin e interaccin
Establecer el objetivo del camino estratgico
Incrementar la intencin:
-- Visibilidad de la marca;
-- Construir masa crtica;
-- Generar ruido;
-- Posicionar un mensaje;
-- Establecer anidad entre el producto y su territorio con el usuario.
Lneas de contenido:
El proceso de denicin de las lneas de contenido empieza con
escuchar lo que la audiencia dice y le interesa (escucha activa y vo-
lmenes de bsqueda).
Criterios:
-- Conectores (Asuntos relevantes e intereses de la audiencia);
-- Producto y Marca (Noticias y territorios de marca);
-- Impacto (Excelencia en contenidos Liquid Content).
Los ocho conectores:
El marketing gira alrededor de las personas y lo que las conecta. Estos
ocho conectores pueden convertirse en lneas de contenido:
Valores (Pasin, alegra, sensibilidad, pasin, etc.);
Races (Lo que nos une demogrcamente. Ejemplos: hombres y mujeres
de 15-35 aos. Latinos que hablan espaol y algo de ingls de NSE 3 al 6);
Luchas (Causas por las que todos aportamos. Ejemplos: msica y contenido
libre: no impuestos a compaas como Sayco. Aunque los derechos de au-
tor se respetan, todo el contenido debera ser de consumo libre);
Intereses (Actitudes, intereses y opiniones. Las redes sociales han exis-
tido siempre. Las une un inters comn. Ejemplos: la buena msica, el
- - 141
contenido que aporte, tecnologa, diversin. Lo colombiano/latino/local/
underground/Indie. Accesible ($). Todo lo que est por descubrir);
Estilo de vida (Filosofas y formas de vida. Ejemplos: experimentador.
Digito social. Es inquieto de la multimedia y melmano aventurero);
Hobbies (Aquello que dene personalidades y crea hbitos y costumbres
fuera del diario vivir. Ejemplos: Fotografa. Generar contenido/curar. Apps);
Preferencias (Marcas, tradiciones, costumbres y productos. Smartpho-
nes. Antisilencio. Lo mo. Parchar. Msica selectiva. Recomendar. Las
cosas particulares. Tener datos curiosos. Las ancdotas. Contar histo-
rias. Salir de levante. Lo retro. Apple, Beats, Adidas, Android, McDo-
nalds, Bos, RedBull, Cerveza Poker. Tardear (rumba). Futbol con los
amigos, ciclo va. Tenis. Full 80s);
Proceso de compra (1. Un amigo/redes sociales/Inuencias - Busca-
dor/explora/links Eventos/medios tradicionales. - Bookmark/favoritos
- Busco/busco App; 2. Personalizo. Conguro. Pruebo. Exploro. No me
registro de una. Pongo en shufe/loop; 3. Comparto. Calico. Voto. Re-
comiendo; 4. Mientras trabajo. Mientras me traslado. Salas de espera.
Fiesta. Reuniones de amigos).
Secciones, subsecciones y temas:
Entretenimiento.
Noticias de farndula;
Entrevistas;
Mi ciudad.
Comedia.
Impresiones;
Stand Up Comedy;
Cuentera;
Memes.
Documentales.
Recuento de las historias de la msica producidos y curados.
Deportes.
Cubrimiento y agenda de los principales eventos deportivos de Colombia.
Arte y cultura.
Cubrimiento y agenda de los eventos culturales y artsticos de Colombia.
Shows y eventos.
Cubrimiento y agenda de los eventos musicales locales e internacionales.
Caractersticas del mensaje efectivo
Claro. Fcil de entender, slo desarrolla una idea principal.
Preciso. Contener la respuesta a las preguntas: Qu pasa?, cundo
pasa?, dnde y cmo pasa?.
Oportuno. Debe transmitirse en el momento justo para que produzca el
efecto que se espera.
Interesante. Atractivo para el receptor para motivarlo y vincularlo con
el tema.
Producir empata. El mensaje debe acercar, hacer que el receptor se
sienta parte de lo que queremos comunicar.
Receptivo. Dispuesto a una pronta respuesta, duda o sugerencia.
Divertido y entretenido.
El mensaje es efectivo si:
1. Es compartido;
2. Comentado;
3. Propicia una accin fuera de la web.
No olvidar:
El poder de los signos de puntuacin para hacernos entender;
Posibilidad de expresar una emocin
- - 143
Emoticones
Muestras faciales en los mensajes:
Aburrido: I-(
Alucinante: (@_@)
Apenado: u.u
Beso: :-*
Broma: :p
Corazn: <3
Desconcierto: :-S
Desquiciado: @_@
Durmiendo: z_z , (-.-)
Enojo: :-/, _
Felicidad: ^-^
Abreviaturas en redes sociales y correos
+1: Apoyo a un mensaje;
@: Inicio de mencin;
BRB: Ahora vuelvo;
CC: Con copia a;
DM: Mensaje Directo;
FB: Facebook;
GTG: Me tengo que ir;
HT: Hashtag;
IMO: En mi opinin;
LOL: Rerse a carcajadas;
MT: Mensaje modicado;
OMG: Oh Dios!;
Plz: Por favor;
Nota: Conocer el cdigo me hace parte de la conversacin
Guia un ojo: ;)
Indiferencia: :l
Llanto: :(
Maravillado: *_*
No entiendo: >_<
Ojos lloroso: T_T
Preere callar: :-X
Sonre: :D (:
Tristeza: , )-:
Sorpresa: :O , :-o
Vergenza ajena: -.-
QT: Para citar un tweet;
RT: Reenviar el mensaje;
Thx: Gracias;
TT: Tema del momento;
WTF: Qu es esto?;
YT: Youtube;
FB: Facebook;
BTW: Cambiando de tema;
ASAP: Rpido por favor;
PS: Postdata;
FYI: Para tu informacin;
EOT: Mismo que el anterior;
WBS: Escribe pronto.
2.4 Cmo comparti r en la web y
permi ti r que otros reproduzcan mi
conteni do
Copia vs. apropiacin
Copyleft. Derecho de autor que permite la libre distribucin de copias
y versiones modicadas de una obra u otro trabajo, exigiendo que los
mismos derechos sean preservados.
Copyright. Derecho de autor que autoriza slo al creador de la obra
a decidir su forma de distribucin y posibles modicaciones. Aplicado a
piezas discogrcas, libros, obras teatrales, pelculas y software.
Creative commons.
En Colombia quin regula los derechos de autor?
-- Direccin Nacional de Derecho de Autor
-- Ministerio del interior.
-- www.derechosdeautor.gov.co
En Colombia quin asesora sobre Creative Commons?
-- http://co.creativecommons.org.
Al compartir informacin en digital:
-- Haz RT;
-- Crea tu versin!;
-- Comparte lo que te gusta y es de inters;
-- Contribuye a la construccin, comenta;
-- Seala el origen de la informacin;
-- Fjate en las licencias.
- - 145
2.5 El proceso de producci n
1. Fuentes de informacin:
-- Apoyarse en expertos y referentes;
-- Focus Group;
-- Publicaciones, medios de comunicacin, universidades.
2. Distribuir y organizar por temas.
3. Ponderar de acuerdo al inters del usuario.
4. Dimensiones (captulos) de contenido y sus derivados (subte-
mas) para establecer un abanico de contenidos.
Redenir periodos de publicacin y medicin
Establecer la voz
Independiente del CM o agencia que se escoja para protagonizar
la voz, es importante establecer polticas que le permitan conversar
dentro de unos parmetros que apoyen los conceptos de marca.
Da
AM/
PM
Canal
Captulo Seccin
Proceso grco
Curadura/
plantilla
KV/
Regional
Produccin
FB TT Otro
Total por canal: Total por procesos
Carga pactada: Procesos pactados
Post
Buen
Recurso asociado Observaciones
Plan de contenidos
Responsable / Cuenta / Fecha de elaboracin:
Protocolos de conversacin:
-- Acciones;
-- Respuestas a tipos de mensajes (PQR, mensajes de odio);
-- Temas que se evitan;
-- Temas a impulsar.
-- Mapas de escalamiento:
-- Estimaciones de riesgo;
-- Semforo de acuerdo al usuario;
-- Responsables a responder y tickets de servicio.
-- Polticas de involucramiento:
-- Responsabilidad y transparencia;
-- Prudencia;
-- Tono y forma;
-- Funcionarios;
-- Ejemplos.
El ciclo
La estrategia de contenidos tiene como n generar una relacin
afn con las personas que hacen parte del grupo objetivo. Entonces
estas son mucho ms que likes y fans. Hay que entenderlas, es-
cucharlas y responder a sus expectativas.
Medir
Escuchar
Responder Optimizar
Aprovechar
- - 147
2.6 El secreto del xi to
1. Contenido de calidad interesante y atractivo;
2. Escuchar y responder;
3. Localizacin con foco global;
4. 20% habla de marca, 80% de los usuarios;
5. Ser consientes de que no todo se puede controlar;
6. Medios sociales, pero tambin tradicionales.
Reglas de oro
1. Escuchar y entender los intereses de los usuarios;
2. Generar un plan de conversacin basado en intereses que bus-
quen instalar el concepto de marca y persigan un objetivo;
3. Escoger canales relevantes y contextuales a los usuarios;
4. Excelencia en la produccin;
5. Denir polticas de involucramiento y mapa de escalabilidad;
6. Medir, escuchar, optimizar.
Ej erci ci o
Denir objetivos:
Qu quiero comunicar?
Qu queremos obtener?
Visitas?
Clientes?
Seguidores?
En dnde estamos?
A quin nos queremos dirigir?
Quin lo va a hacer?
Cmo se va a hablar (tono)?
De qu medios tcnicos dispongo?
Cada cuanto publicara?
De qu hablara?
3. Marketing
Digital
Obj eti vos
1. Presentar los conceptos bsicos y prcticas necesarias para una
primera aproximacin al Marketing Digital
2. Dejar a disposicin de los asistentes un documento con instruc-
ciones para un posterior desarrollo del tema.
3. Hacer recomendaciones nales para la direccin de proyectos que
puedan implementarse por cada gestor cultural.
Glosari o
Campaa: grupo de ideas o creaciones que se realizan con el objetivo de
vender un producto o servicio a partir del llamado de atencin o inters
generado en determinado conjunto de personas.
CRM: Costumer Relationship Management.
C
a
m
i
l
o

F
a
j
a
r
d
o
- - 149
Ecosistema digital: herramientas que se utilizan para hacer una cam-
paa de publicidad integral en Internet.
Estrategia: conjunto de actividades, nes y recursos que se analizan,
organizan y plantean de tal manera que cumplan con los objetivos que
la organizacin determin cumplido cierto tiempo.
Marketing: conjunto de estrategias o actividades que llevan al usuario a
una decisin de compra .
Marketing 2.0: transformacin del marketing como resultado del efecto
de las redes en Internet.
Narrativa transmedia: historia que se despliega a travs de mltiples
medios y plataformas de comunicacin.
Prosumidor: consumidor del marketing tras la web 2.0.
Social Funnel: gua hacia la compra o consumo a partir de estrategias
evaluadas por la marca en el histrico de venta o comunicacin.
Social media: plataformas online que suministran contenido al usuario
y permiten que este participe tambin en la creacin y desarrollo de
dicho contenido.
Estrategia: plan, regularmente dispuesto en fases, en que se consigue
un objetivo (puede ser sobre ventas, comunicacin o interaccin con
usuarios).
3.1 Qu es el marketi ng di gi tal?
Cmo era el Marketi ng antes del
2007?
El Marketing es un conjunto de estrategias o actividades que llevan
al usuario a una decisin de compra. Estas estrategias deben crear,
comunicar y entregar valores a los usuarios, los cuales, al estar
satisfechos, van a beneciar a la empresa u organizacin. El mar-
keting es esencial para cualquier cosa que quiera promover y para
hacer crecer sus negocios incluye los anuncios, la publicidad, las
ventas, la distribucin, etc.
Antes del 2007, el marketing contaba con interpretaciones con-
servadoras sobre varios elementos, quizs los principales son:
1. Las cuatro P (4 P);
2. Costumer Relationship Management (CRM);
3. Social Funnel.
Denicin del marketing tradicional a partir las 4 P
Producto. Qu vende exactamente? Qu benecios ofrece a sus clien-
tes? Qu caractersticas denen su producto o servicio? Considere no
slo el qu, sino el cmo envase, nombre, forma de entrega, atencin,
tiempos, etc.
Precio. Qu valor tiene lo que ofrece a sus clientes? Cunto vale algo
similar en el mercado? Su producto va a ser exclusivo o econmico? Se
debe tener en cuenta aspectos como plazos, descuentos, intereses, etc.
Publicidad. De qu forma va a dar a conocer su producto o servicio?
Dnde estn sus clientes? Se debe tener en cuenta el pblico al que
quiere alcanzar, las diferentes promociones a realizar, campaas de -
delizacin, descuentos, entre otros.
Plaza. Cmo distribuir el producto o prestar el servicio? Qu tipo de
venta debo elegir (directa, online, mayorista, minorista)?
Interpretacin tradicional CRM
De igual forma, las marcas se relacionaban con sus clientes to-
mando como punto de partida el perl que queran posicionar frente
al consumidor. As, la comunicacin segua patrones denidos de la
siguiente manera:
- - 151
Acceso. Los usuarios slo podan esperar respuesta por parte de depar-
tamentos asignados.
Procesos. Eran denidos por la empresa.
Duracin. La que la empresa determina como Satisfaccin del cliente.
Interaccin. Publicidad directa y unidimensional.
Centricidad. Horario restringido.
Comunicacin. Desde las marcas hacia fuera.
Social Funnel
Por ltimo, el consumidor era llevado hacia la compra o consumo
a partir de estrategias evaluadas por la marca en el histrico de ven-
ta o comunicacin. Estos procesos de venta eran as:
Awareness. Alcanzar al target con mensajes adecuados en canales tra-
dicionales (Radio y Televisin).
Inters. Promover la preferencia del usuario hacia la marca o empresa
con slogans fciles de memorizar.
Deseo. Generar el deseo de adquirir, comprar o contratar del usuario
con estrategias puntuales.
Accin. Convertir a los usuarios potenciales en clientes.
Las reglas del juego cambiaron con la expansin de Internet desde el
2000 y de las redes sociales desde el 2007.
Este embudo o funnel de
conversin es una manera
gentica de visualizar y
entender como llevaremos
a la audiencia desde
una primer instancia
de conocimiento, hacia
nuestra marca o empresa,
hasta una decisin nal de
contratacin o compra.
Awareness
Inters
Deseo
Accin
Los nuevos medios (Internet y redes sociales) hicieron que el
consumidor no fuera mas un actor pasivo en los procesos de compra
o convencimiento de las marcas. Aqul se convirti en un ser capaz
de producir expresiones pblicas de productos y servicios. Desde en-
tonces no hablamos de Consumidor, sino de Prosumidor (Consumi-
dor + Productor = Prosumidor).
Cada una de las formas y acciones propias del marketing cambi
de signicado y tom al usuario como punto de partida y referente
permanente para su desarrollo.
Qu cambi frente a las 4ps?
En lo referente a Producto, Publicidad, Precio y Plaza, son ahora
los usuarios los que pueden expresar su conformidad, preferencia o
direccin frente a los misma oferta de la competencia (lo que implica
el arrastre de otros usuarios). En lo referente a la publicidad, los
usuarios ahora dejan huellas digitales que pueden estudiarse para
hacer una comunicacin ms precisa y personalizada.
Qu cambi frente al CRM?
Ahora los usuarios tienen ms canales de expresin (correo elec-
trnico, comentarios en las pginas web, redes sociales, blogs, etc.)
y las marcas deben esforzarse por alcanzar estos nuevos medios,
escuchar a sus clientes y optimizar sus procesos y servicios.
Qu cambi frente al Funnel?
Ahora el usuario es llevado en ciclos de compra o convencimiento
a partir de acciones de involucramiento gracias a contenidos en me-
dios digitales (Internet y redes sociales).
Ese cambio es lo que da lugar a lo que hoy llamamos Marketing
Digital.
Vdeo recomendado: http://www.youtube.com/watch?v=EhEGTMcbSUU.
- - 153
Cul es la si tuaci n actual del
Marketi ng Di gi tal?
Integracin Online y Ofine
A todo lo que sucede por canales digitales (Pginas web y redes
sociales) se le conoce por Online y a todo lo que est fuera (en puntos
de venta, por ejemplo) se le llama Ofine. Actualmente las marcas
generan acciones para llevar estos canales digitales a los puntos de
inters o para producir contenidos que puedan amplicarse en lo
digital.
Acciones para llevar trco a tienda
Cupones digitales de descuento | Convocatorias y HappyHours.
Acciones para generar contenido en exteriores
Videos virales | Transmisin en tiempo real | Videografa y foto-
grafa desde sitios de inters | Flashmobs.
Articulacin de ecosistemas digitales
Hace referencia al conjunto de plataformas interactivas, digitales
y de redes sociales que administra una marca para llegar a su pbli-
co objetivo y transmitir ecientemente un mensaje.
Movilidad
(dispositivos mviles)
Conversacin
(redes sociales)
Geolocalizacin
(ubicacin)
Soluciones
(aplicaciones - apps)
Inmediatez
(tiempo real)
Acciones a partir de dispositivos mviles
Las marcas (y sus anunciantes) han encontrado en los dispositi-
vos mviles una nueva ventana para presentar sus mensajes comer-
ciales y, sobre todo, promocionales. Estos dispositivos, adems de
contribuir con las posibilidades de lectura, tambin resultan oportu-
nidades gracias a la opcin de geolocalizacin que ofrecen.
El objetivo del Marketing Digital es lograr una comunicacin ms
precisa y personalizada (microsegmentacin), por lo que el mvil es
el lugar idneo para que un usuario ubicado en un lugar en espe-
cco pueda acceder a la informacin de las marcas.
Haci a dnde se di ri ge el
Marketi ng Di gi tal?
Convergencia de pantallas
Los ecosistemas de movilidad e interactividad son cada vez ms
numerosos y las marcas an ms concretas en su uso; no slo para
transmitir mensajes, sino para generar experiencias y llevar a la
realidad estados de nimo o sentimientos.
Vdeo recomendado: http://www.youtube.com/watch?v=Tlo0YKzlFEg.
Hablamos de que hoy el marketing se inclina hacia una Narrativa
Transmedia. Se trata del relato de una historia que se despliega a
travs de mltiples medios y plataformas de comunicacin, as el
consumidor/usuario asume un rol activo. Cada medio o plataforma
cuenta una parte especca y complementara de la historia.
Los receptores y los espectadores son totalmente activos, gene-
rando en el usuario una experiencia protagnica.

- - 155
El Caso Batman
Para el lanzamiento de la segunda entrega de la saga Batman
(The Dark Nigth) se gener una experiencia para los usuarios; estos
se involucraban en acertijos, acciones conjuntas y retos. A esta cam-
paa se le llam Why so Serious.
Vdeos recomendados: http://nkaiglobal.wordpress.com/2013/02/21/bat-
man-marketing-viral-y-los-estados-unidos/ y http://youtu.be/VpuC7HhCPWA.
Transmedia es una nueva forma de contar historias que es, -
nalmente, lo que hacen las marcas. La pregunta que deja esta nueva
alternativa es si hoy en da la narrativa de una historia tiene un n o
El Nuevo Mundo
Franquicia Transmedia
El todo es ms satisfactorio que la suma de las
partes: euforia por la recoleccin de las piezas
Pelcula Radio Web
El Viejo Mundo Franquicia de Medios Tradicionales
El todo es menos que la suma de las
partes: conclusin insatisfactoria al
consumir todas las piezas
Pelcula Radio Web
x
s podemos integrar nuestras experiencias para hacer que la historia
sea ms personal y viva por siempre.
Vdeo recomendado: http://www.youtube.com/watch?feature=player_embed-
ded&v=EFo-rR1kQl4.
Ej erci ci o
Tras ver los anteriores casos y entender la interconectividad de
medios y plataformas hacer una evaluacin de la industria del en-
tretenimiento que est a su alrededor. Sigua las siguientes pautas:
-- Escoger tres ejemplos de una pelcula o serie de TV que sea reciente.
-- Hacer una bsqueda de su pgina, aplicacin, redes sociales o cual-
quier otro canal de transmisin de contenidos.
-- Gracar la dependencia que existe entre estos canales siguiendo el
ejemplo de la grca que encuentra ms adelante.
3.2 Cmo generar y mantener una
estrategi a de Marketi ng Di gi tal?
Encuentre el cami no
Qu debemos tener en mente? De acuerdo con el glosario que est al
inicio de este documento, cada proyecto de Marketing Digital cuenta con
- - 157
un objetivo general pensado en fases (la estrategia), a veces una campaa
(una forma precisa en que se expresa la estrategia por un tiempo) y, en lo
posible, una tctica (una accin concreta que llama la atencin).
Las posibilidades para un negocio o iniciativa son innitas, por lo
que la nica recomendacin es visualizar la intencin que nos est
motivando en cada una de estas tres partes.
Ej erci ci o
Cul sera la estrategia, campaa y tctica de su proyecto?
Consejo: No hay una receta para el xito en Marketing Digital. Todo se
resume en la experiencia y en las ganas de hacer las cosas. Repetir
este ejercicio y presentar sus conclusiones a quienes puedan darle una
respuesta con conocimiento del proyecto que se evalu (buscar quienes
trabajen en algo parecido o compartan sus intereses).
Di seando un proyecto en
Marketi ng Di gi tal
Ahora, para encontrar una estrategia y si se quiere una campaa o
una tctica es necesario preparar el terreno y anticipar cada reto.
Para eso es indispensable:
1. Conocer el negocio y la competencia.
2. Saber denir su propuesta de valor.
3. Plantear una meta realizable.
Conocer la competencia
-- Discriminar cules son sus canales o propiedades digitales (pginas
y redes sociales);
-- Hacer un inventario de los temas tratados, frecuencia de publicacin
por canal y usuarios activos;
-- Establecer sus territorios de marca (temas, intereses y preferencias
de los consumidores). Realizar una grca;
-- Establecer qu est mal aprovechado por la competencia o dnde hay
un vaco de informacin que su negocio pueda colonizar.
Denir una propuesta de valor
-- Evaluar si el lenguaje con el que presenta su negocio le llevara, como
comprador, no a poner atencin sino a querer saber ms. Tener en
cuenta lo que escribe o va a escribir en redes sociales;
-- Revisar lo que est comunicando y establecer qu va a decir ms ade-
lante. Buscar siempre que lo comunicado pueda ser desarrollado ms
adelante;
-- Responder anticipadamente a la pregunta de cada cliente/consumi-
dor/usuario: Qu ms necesito?. Si la comunicacin ayuda a nave-
gar a los usuarios en sus propias necesidades, entonces, estarn agra-
decidos, conarn y volvern.
Plantear una meta realizable
-- Cada canal (web, redes sociales, blogs, etc.,) debe desempear un
rol. Establecer para qu se incluyen las redes sociales, los blogs o la
pgina en el proyecto. Preguntarse: Los voy a usar para dar a conocer
mi marca o producto? Voy a usarlos para invitar a mi punto de venta?
Por medio de ellos me contactarn para materializar el proyecto o un
negocio?;
-- Volver sobre los canales de la competencia (su cuenta en Twitter, por
ejemplo) y evaluar su desempeo (cuntos seguidores tiene, cuntas
- - 159
interacciones recibe por publicacin, cmo lo tratan sus interlocutores,
etc.). Establecer indicadores con base en ese desempeo;
-- Invertir ms trabajo y presupuesto en los canales que sus consumido-
res vean con mayor frecuencia.
Busque apoyo en otras acci ones
Aproveche cada oportunidad
No se trata nicamente de echar a andar el proyecto, sino de encon-
trar acciones permanentes en distintos canales que despierten inte-
rs y den a conocer el negocio. Concretamente, es posible generar:
Activaciones en social media. Generar acciones espontneas o peque-
os concursos en los que:
-- Exista un documento visible de mecnica, as como de trminos y
condiciones. Antes de lanzar el concurso hacer un test de ambos docu-
mentos con personas cercanas.
-- No pedir nicamente que los usuarios hagan algo. Ms bien, ofrecer
algo a cambio de la interaccin de los usuarios (Ejemplo: un restaurante
puede preparar la idea que un usuario comparte en sus redes y compar-
tir parte de la utilidad).
-- Reconocer la participacin pblicamente. Por ejemplo, en las grcas
con las que se comunica, escribir los nombres de sus usuarios ms activos.
Nota: Mantenerse informado de los concursos. Hacer consultas y re-
visar siempre cules son las buenas prcticas para la realizacin de
concursos.
Envos masivos de correo. El correo electrnico es uno de los medios ms
populares, econmicos y exibles en asuntos digitales. Tener en cuenta:
-- Pedir a sus clientes, visitantes o usuarios activos que le enven un co-
rreo electrnico a cambio de informacin til o un benecio (Por ejem-
plo: los clientes escriben y la empresa responde con descuento mnimo
por re-compra, una receta, un instructivo, etc).
-- Hacer envos peridicamente con contenido de inters, promociones
o consultas. Usar herramientas como: www. mailchimp.com
-- Eliminar cada correo que rebote. Debe mantener su lista depurada
para que sea realmente un canal de oportunidades.

Optimizacin para buscadores. Google no es caprichoso en el orden de
los resultados que ofrece cada vez que hace una bsqueda. Para que
sobresalgan sus contenidos debe seguir algunas pautas:
-- Mantener contenido original y actualizado. Google est en la capaci-
dad de establecer si se trata de una fuente o una re-publicacin.
-- Incluir enlaces a otras pginas y hacer que de otros sitios y redes
sociales se publiquen enlaces a sus contenidos.
-- Mantener un estilo organizado. Utilizar negrillas, subttulos y vietas.
-- Hacer que sus contenidos traten temas populares y mantener las pa-
labras representativas de esos temas en negrilla.
-- Cada foto o imagen debe llevar su descripcin o pie de foto.
-- Aprender sobre la terminologa SEO y SEM (Manual recomendado en
lnea: http://www.websa100.com/blog/portfolio-items/ebook-seo/).
3.3 Cmo proyectarse
posi ti vamente haci a una estrategi a
en marketi ng di gi tal?
Como cualquier proyecto, en el Marketing Digital es necesario contar
con un lder responsable que mantenga informacin til, actualizada
- - 161
y jerarquizada, as cada uno de los involucrados puede usar a favor la
iniciativa comn. El Director de Proyectos debe:
Asignar responsabilidades. Generar y asegurar una estrategia de Mar-
keting implica un esfuerzo de revisin constante y en perspectiva. Al
asignar responsabilidades, el director del proyecto puede tomar distan-
cia y valorar el proyecto objetivamente.
Administrar tiempos. La eciencia en un proyecto est directamente
relacionada con el menor tiempo que toma cada tarea. El director de
proyecto debe asegurar una medicin de tiempos y optimizacin de pro-
cesos para que el tiempo de dedicacin sea justo.
Hacer que las cosas pasen. Todo proyecto requiere de una voluntad, es
decir, de un espritu vital que acompae la realizacin de tareas en-
frentando retos y dando solucin a problemas despus de un inventario
organizado de todas las soluciones posibles.
Cmo hacerlo?
La asignacin de responsabilidades, administracin de tiempos y
gestin son atributos que se consiguen con tiempo y perseverancia.
Estas cinco recomendaciones harn que el director se posicione en
su rol y pueda ejecutar aquellas tres acciones ms fcilmente:
-- Cada proyecto dirigido debe ser colaborativo;
-- Todos los participantes deben sentirse y verse beneciados;
-- Se debe maximizar la transparencia en el manejo del proyecto;
-- Cada da cada participante en el proyecto debe sentirse y ser ms
autnomo;
-- Cada estimacin y cada programacin debe ser realista.
Nota: En la siguiente pgina web se expone una lista recomendada
de conductas y acciones a evitar http://www.socialmediacm.com/co-
mo-no-liderar-un-equipo-de-trabajo/.
Pensar proactivamente en la reputacin del proyecto
Adems de contar con una buena idea y una gestin eciente, es
necesario generar acciones que minimicen el riesgo frente a expre-
siones de inconformidad sobre el producto, el servicio y la idoneidad
del equipo.
Todo director de proyecto debe gestar un plan de gestin de re-
putacin. Cinco recomendaciones para un plan de gestin exitoso:
-- Descubrir y auditar reas, perles o aspectos potencialmente conictivos;
-- Entrenar e instruir al equipo para mantener una actitud negociadora;
-- Mantener contenidos o informacin til. Eso le pondr en una posi-
cin ms cmoda;
-- Promover los estilos que generen simpata en consumidores. As
tambin controlar las reacciones frente al trabajo.
Trabajo productivo
Las tareas puntuales en los proyectos de Marketing Digital pue-
den estimarse midiendo la duracin de los procesos. No sucede
igual con las tareas de administracin. Para esto lo nico aconse-
jable es la optimizacin de la productividad. Le recomendamos esta
alternativa:

-- Organizar series de tareas que puedan ser desarrolladas en bloques
de 25 minutos, sin ninguna distraccin. Al terminar tomar un descanso
de cinco minutos.
-- Cuando haya completado cuatro bloques, tomar un descanso de 20
minutos.
-- No se frustre si el mtodo no funciona inmediatamente. Toma das
en adquirir el hbito y notar que la concentracin total se multiplica.
-- Usar un reloj convencional para medir el tiempo; la clave est en ser
riguroso con los bloques de 25 minutos.
- - 163
Tcnica Pomodoro (Inventada por Francesco Cirillo en los 80s; pretende
una administracin eciente del tiempo a partir de la concentracin de
bloques de trabajo).
Relacin con los proveedores
El Marketing Digital requiere de acciones en contenidos (redaccin
y edicin), diseo grco, atencin a la audiencia, desarrollo o pro-
gramacin, relacionamiento, etc. Para cada caso necesitar equipos
especializados o, mejor, trabajos puntuales por parte de estos.
Los costos van a variar segn la complejidad de las tareas, el
tiempo para desarrollarlas y la experiencia de los proveedores. No
obstante, la forma de contratar servicios puede ser alguna de las
siguientes alternativas:
Por horas de trabajo. Slo si sabe y puede estimar correctamente el
tiempo de dedicacin.
Por paquetes de horas. Si sobre lo entregado puede necesitar ajustes
que no puedes anticipar.
Por servicios. Slo si es un proyecto a mediano o largo plazo y necesita,
por ejemplo, el manejo de una red social.
Tiempo Completo. Slo si es un proyecto a largo plazo y necesita alguien
comprometido.
Por tareas. Slo si es una accin o entregable puntual que otro podr
usar e implementar en adelante.
El marketing ya no se trata de lo que haces,
sino de las historias que cuentas.
Seth Godin.
Empresario, lder en marketing y autor de Marketing de permiso,
Todos los comerciantes son mentiroso,
Tribus y otras.

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ALCALDA MAYOR DE BOGOT

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