BENCHMARKING

INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin,
sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y
pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior
que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y
calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el
Benchmarking.
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el
benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin del
mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora
de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de
forma clara lo que es benchmarking.
Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el nmero de
definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado es el tipo de mtodos
para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya
practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos
diferentes tipos de procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el mtodo que
mejor les acomode dependiendo de el giro, estructura, tamao, recursos, etc. de la misma.
PERSPECTIVA HISTRICA
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de
descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia. La
experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se
inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los
competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas
del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la
afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que
los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas
por lo que se cambio el estilo de produccin el EUA para adoptar las metas de benchmark
fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar
los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos
de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a
travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados
y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y
procesos.
Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con
operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de
ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades
diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos
capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de
benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la
competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que
despus se comprendi que la comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la
dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a
superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de
hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que
benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.
DEFINICION DE BENCHMARKING
Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual
manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se
presentan algunas definiciones.
Definicin Formal.
Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de
benchmarking al rea de fabricacin :
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso
continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el
proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras
empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede
aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el
benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las
empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria.
Definicin del Websters.
Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como :
Una marca del agrimensor de una posicin previamente determinada y que se usa como
punto de referencia un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros
objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.
Definicin de trabajo.
Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante
varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un
desempeo excelente. (Robert C. Camp).
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las
operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin
de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de
benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no
como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el
desempeo excelente, el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de
su especie. Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener
la cooperacin de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin
que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha
incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y
Svante stblom la cual es :
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia
en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones
que representan la excelencia.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un
proceso continuo. Tambin se presenta el termino de comparacin y por ende remarca la
importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la
operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el
valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la
calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin,
lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini
LO QUE ES, LO QUE NO ES.
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos
de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la
satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la
administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin
constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de
decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que
tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser
flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista
externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas
contra estndares externos de las prcticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas
de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, individual.
Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES
Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque
difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie
de elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho de que
benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra
empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y
otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la
industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho
cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas
de hoy lo sern tambin de maana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una
receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual
es de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin.
Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es aplicable a las
operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde
compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos
ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los
mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el
negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso
se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de las empresas que sean
reconocidas como las mejores prcticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de
administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras
operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas
como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.
ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas
dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms
difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar.
ASPECTOS
Calidad :
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas
forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista
de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la
relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la
competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama
calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la
calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares
predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo,
los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad,
finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del
recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el
entrenamiento.
Productividad :
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan
los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin
y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo :
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial
en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin
han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una
habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de
benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad
con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin
pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones
de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino
tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters
para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden
ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad.
En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms
importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser
realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea
imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe
una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y
los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para
comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera
el sndrome del no fue inventado aqu que se encuentra frecuentemente cuando se realiza
un benchmarking con la misma industria.

METODOLOGAS
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a
travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el
producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una
misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas
especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del
negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden
pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el
estudio de benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico,
ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas
con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas
podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones
profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de
los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes.
La informacin obtenida puede ser :
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa,
estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o
mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las
mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.
Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el
anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas
actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que
las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a
los servicios de operacin que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el
cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este
paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la
brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el
desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo.
Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad
futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de
productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que
muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el
momento de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola
vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la
diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al
momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la
brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una
grfica Z.
Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener
respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar
el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se
deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de
aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas,
aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la
forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde
varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin
que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo
existente.
Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se
tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con
el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la
administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante
equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de
operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que sera el
responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar
el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del
benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin
del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor,
lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para
ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien
realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del
benchmarking.
MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos
los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando
se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o
sea que se institucionaliza.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-
Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).
DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking muy utilizado por
las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero de productores estudiados y
comparados. Una tendencia estadstica tpica se caracteriza como una tendencia central y
evala a los productores en base o en relacin con un productor promedio. En cambio DEA es
un mtodo matemtico que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor
productor. Los mtodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores
mtodos pero en ocasiones especificas son la mejor opcin.
Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un
nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A),
entonces todos los dems productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es
por estos que si un productor es ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro
productor es ms eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores
procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los
productores.
Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los
productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por
producir ms productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de
productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.
El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un
programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n
problemas de programacin lineal.
DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el
analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha
aplicado en muchas situaciones como son :
Seguro social.
Educacin.
Bancos.
Manufacturas.
Evaluacin de administraciones.
Restaurantes de comida rpida.
Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son :
Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las
medidas pueden causar problemas significativos.
DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge
muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.
Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis estadsticas son
muy difciles de realizar.
Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal distinto para cada
productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.
En el Apndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se implementa en un
equipo de baseball comparando a cada uno de los jugadores.
Benchmarking como se realiza en John Deere.
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien
quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no
podr saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo
que esperan implementar. El problema ms comn de la mayora de las empresas es que no
cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se
puedan implementar cambios.
Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y
despus de darla le dice al aprendiz que lo haga, as de sencillo. Es muy importante primero
entender bien el proceso.
Como se determina quien es el mejor.- las caractersticas comunes son que ellos entienden
bien el proceso mejor que sus competidores, con caractersticas de empresas de clase
mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden ms rpido que sus
competidores, emplean recursos ms eficiente que su competencia, compiten en su mercado
en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor,
otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio,
afiliarse a organismo de benchmarking.
Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el
proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado.
Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta
llevando a cabo la otra divisin, tener en mente que los equipos de benchmarking no son
permanentes.
Parte II.- Coleccin : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que
queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios
ganen.
Parte III.- Analizar : Despus de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que
los socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las
recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atencin a la cultura de la empresa, a sus
valores y a la estructura.
Parte IV.- Implementacin : Si se investig hay que implementar los resultados tanto t como
todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos,
estableciendo objetivos reales.
FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.
De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los
factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el
benchmarking.
Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala
con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros
como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas :
1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin ?
2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)
?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan ?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente ?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin ?
6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organizacin ?
7. Cules son los mayores costos (o costos conductores) de la organizacin ?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos ?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?
10. Qu funciones tienen ms influjo ( o potencial) para diferenciar a la organizacin de los
competidores en el mercado ?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE :
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde
un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturacin, compras, procedimientos de acciones
correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se
define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero
de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los niveles
promedio de salario, el nmero global de errores de facturacin.
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o descripcin
de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir informacin
comparable a la de usted.
Ejemplos : presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos para
reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los gastos por
deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Crticos de xito.
Participacin en el mercado :
En unidades
En valor monetario
Rentabilidad :
Rendimiento sobre ventas
Rendimiento sobre activos
Rendimiento sobre patrimonio.
ndices de crecimiento del competidor :
Participacin de mercado por segmento
Materias primas :
Costo porcentual sobre ventas
Costo unitario de compra
Volumen anual de compras
Tasas de cambio
Costos de fletes
Calidad
Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
Fuerza laboral directa :
Costo porcentual sobre ventas
Gastos laborales distribuidos por departamento
Remuneracin por hora Prestaciones
Promedio laboral horas por semana
Horas extra
Tarifa de horas extra
Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.)
Fuerza laboral indirecta :
Costos globales como porcentaje de las ventas
Costos laborales por funcin
Administracin de la fuerza directa
Niveles salariales
Prestaciones
Tasas de cambio
Productividad unitaria
Indicadores demogrficos
Investigacin y desarrollo:
Costos bsicos de I & D.
Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Mejoras de productos existentes
Diseo para reduccin de costos.
Costos administrativos, de ventas y generales :
Costo como porcentaje de las ventas.
Costos distribuidos por organizacin.
Niveles salariales.
Planes de bonificacin.
Planes de prestaciones.
Costos de capacitacin como porcentaje de ventas.
Datos demogrficos del trabajador.
Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.
Costos de capital:
Rotacin de activos globales.
Rotacin de activos fijos.
Gastos de capital como porcentaje de depreciacin.
Escalas de depreciacin.
Costos anuales de arrendamiento.
Costos de mantenimiento.
Rotacin de inventarios.
Edad de la cartera.
Edad de las cuentas por pagar.
Costos de capital.
Caractersticas del producto:
Tamao, forma (diseo).
Estilos, colores.
Precio estrategias de asignacin de precios.
Accesorios, garantas, respaldo de servicio.
Servicio :
Tipo y volumen de queja de los clientes.
Disponibilidad de asistencia.
Tiempo de respuesta.
Tiempo promedio de reparaciones.
Prontitud de entrega.
Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
Procesos de formulacin de pedidos
Disponibilidad de educacin a clientes.
Calidad del producto:
Ritmo de produccin.
Cantidad de trabajo.
Costos de reparaciones.
Promedio de vida til del producto.
Metodologa de calidad Imagen:
Reconocimiento pblico.
Penetracin publicitaria.
Utilizacin de medios.
Inversin publicitaria
Esfuerzos de cabildeo.
Actividad promocional.
Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
Manufactura :
Decisiones de compra o de fabricacin.
Niveles de especializacin de la planta.
Maquinaria utilizada en la produccin.
Niveles de capacitacin de la fuerza laboral.
Estructura del rea de trabajo.
Niveles de automatizacin Distribucin :
Canales.
Configuracin territorial.
Distribucin exclusiva o de otra clase.
Fuerza de ventas:
Tamao.
Nivel de experiencia.
Niveles de desempeo Procesamiento de datos:
Inversin en sistemas.
Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos:
Actividad de bsqueda y contratacin.
Polticas de remuneracin.
Polticas de prestaciones.
Actividades de capacitacin.
Sistemas de reconocimientos.
Polticas no discriminatorias.
Programas de servicio a la comunidad.
Polticas de comunicacin.
Servicios de salud y seguridad Finanzas:
Poltica financiera.
Percepcin social
Estrategias y polticas tributarias
Poltica de endeudamiento
Polticas de distribucin de dividendos
SOCIOS DE BENCHMARKING
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos ms importantes es
el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las empresas con las que nos vamos
a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un
estudio deber buscar las compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales
sern sus socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los encargados
del estudio tendrn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de la compaa con la cual
compararse, es el de convencer o lograr la cooperacin de dicha compaa en el estudio como
un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se est realizando tiene mucho que
ver con la seleccin de los socios, por ejemplo : si se realiza un benchmarking entre
operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningn problema entre los socios del
estudio, ya que al pertenecer a la misma compaa el intercambio de informacin no debe
presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo
general se dificulta o se hace imposible la cooperacin debido a la desconfianza o a la actitud
protectora de informacin sobre procesos, tecnologa, etc. de manera que la competencia por
lo general piensa que estos estudios son para robar informacin y quitar cierta ventaja
competitiva a la empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan
el centrarse y buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos
y esfuerzos para la obtencin de informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo nico
que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede
asegurar que dentro de la competencia se estn llevando a cabo las prcticas ms
innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de lderes de la industria o procesos
genricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos obtener ms beneficios, ya
que al compararnos con una empresa que es lder en la industria, pero que no es nuestro
competidor, es ms fcil establecer una relacin con dicha empresa, ya que sta no se sentir
amenazada por tener como socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra
industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el problema que se presenta
entre compaas competidoras, el intercambio de informacin se facilita y la oportunidad de
descubrir prcticas innovadoras es mayor. A continuacin se presentan algunas
consideraciones para la determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria :
1.- CONSIDERAR COMPETIDOR EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS.
Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria.
Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o procesos.
2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.
Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas con alta
satisfaccin del cliente.
Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es decir, las
mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas.
3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.
Definir ampliamente la industria.
La industria electrnica es un ejemplo.
4.- DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS
PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS ?
Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan.
Incluso en industrias dismiles.
Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de benchmarking es la
de el manejo de la informacin, por lo que se debe establecer un lazo de confianza y
cooperacin entre los socios de manera que la informacin que se comparte sea bien utilizada
y que no se dae a la empresa que la proporciona, por lo que la comunicacin entre los socios
toma un papel de suma importancia.
ARTICULOS
MOTOROLA
Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando a profesionales
de compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras organizaciones. Se menciona el
ejemplo de como Motorola toma algunas medidas de desempeo para aplicar benchmarking :
Qu tan bien el administrador de insumos controla los costos.
Qu tan rpido los nuevos productos son desarrollados y que tan rpido es el proceso de
mercadotecnia de estos.
Qu tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con las expectativas
del cliente.
Qu tanto las buenas caractersticas de los insumos estn relacionadas con nuevas
tecnologas e innovaciones.
BENCHMARKING.
Es una herramienta de valor la cual es la llave para el xito de tcnicas de administracin, pero
es necesario ser aprovechada en el camino correcto ya que sino los recursos y tiempo sern
basura. Existen demasiadas fuentes de informacin como bases de datos, empresas que
reciben al ao 400 grupos como Nissan.
Xerox la define como encontrar e implementar las mejores prcticas. Tiene tres importantes
razones :
Decidir a que se le va hacer benchmarking.
Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar, que grado de comparacin es requerido.
Es necesario enfocarse en el proceso claramente.
LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL
Benchmarking
Siendo la escuela una organizacin, una institucin cuyo fin primordial es la formacin de
nuestros nios y adolescentes; ya sea sta Estatal, Municipal, Privada, Provincia, Nacional,
etc., por qu dejarla sin los beneficios del uso de herramientas de la Administracin de
Calidad Total?
Acaso, no hay establecimientos que podran mejorar sus procesos de evaluaciones, rea de
tecnologa, ndice de matriculacin, deudores, imagen de la institucin, ? por citar slo
algunos de los Factores Crticos de xito de estas empresas tan especiales, que tienen a su
cargo (nada ms y nada menos) la formacin de nuestros jvenes. Muchas de las instituciones
no cuentan con procesos sistemticos y continuos de investigacin y aplicacin de estrategias
exitosas de Calidad Total.
La sociedad es dinmica; esto no es novedad. Modifica sus valores, costumbres, hbitos,
creencias, mtodos de comunicacin, estructura familiar, No responde a modelos estticos,
entonces por qu hay establecimientos educativos que se aferran a ellos? No deberan ser
modelos de organizaciones que aprenden? No deberan ser ejemplos de dinamicidad?
No deberan ser precursoras de la bsqueda de la Calidad Total tanto educativa como
administrativa o ediliciamente? Para tantas preguntas existen, afortunadamente, respuestas.
Consideremos la posibilidad de aplicar en las organizaciones educativas un proceso que puede
ayudar a aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones para tratar problemas especficos.
El proceso al que hago referencia es el denominado Benchmarking, que bsicamente es una
excelente fuente de ideas.
Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es esttico sino dinmico y adaptable a
diferentes necesidades.
Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a
informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio como el de otros. Este
proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en
un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la
organizacin pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un perodo de tiempo ms o
menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus
resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios,
procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los dems
(obsrvese el carcter dinmico de estas expresiones) enfocando el estudio de stos ltimos
en cmo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qu servicio se realiza o se presta.
Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de benchmarking puede
aplicarse a cualquier organizacin, institucin o establecimiento que produzca resultados
similares o no; buscando en su investigacin la mejores prcticas comerciales para
implementar en las reas a mejorar.
El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para detectar las empresas que
son conocidas en el rea examinada y establecer as las mejores de su clase o representantes
de las mejores prcticas.
Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las
estrategias a seguir hacia el mejoramiento del rea en cuestin.
Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no est satisfecho con sus evaluaciones
de alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta mejorar su ndice de matriculacin,
o su imagen en la comunidad. En fin, los aspectos que podran necesitar mejoras son muchos.
Imaginemos ahora que tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen
resultados altamente satisfactorios, no quedara espacio en nuestras instituciones para
implementar la prctica continua de algunas herramientas de Calidad Total ?
Propongo ahondar paulatinamente el proceso de benchmarking. Probablemente quienes
deseen hacer un aprendizaje de sus competidores comparando prcticas de calidad, crean en
el espritu de cooperacin entre organizaciones y posean mentes abiertas a los cambios,
podrn encontrar muchas reas donde aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento
continuo en un medio de aprendizaje.
Puede una organizacin aprender de otros?. La respuesta es s; hoy ms que nunca
debido a las duras condiciones del mercado en nuestro pas, necesita hacerlo para lograr una
eficiente competitividad.
Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de
benchmarking, se estn involucrando actividades de planificacin, organizacin y anlisis que
responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar
nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin.
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin con la propia, adoptando
un nuevo punto de vista, una ptica diferente que hace percibir nuestra organizacin desde
afuera. Esta situacin abre nuestras perspectivas y ampla nuestros horizontes sealndonos
una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los
servicios, productos o aspectos en estudio.
En este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de bsqueda
externa de ideas y estrategias.
Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser tambin interna. Esta posibilidad
se presenta cuando en una organizacin ms de un rea, departamento o divisin llevan a
cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de
eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible
la aplicacin de procesos de benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la
organizacin. Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que
puedan beneficiarse con ellas.
Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, no encontramos en ellas; por
ejemplo, departamentos que funcionan ms eficazmente que otros? Efectuando un anlisis
sistemtico y organizado de los sectores ms eficientes, se detectan e identifican variables,
prcticas y procedimientos que conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos
en otros sectores de la misma institucin, con las modificaciones que requiera cada rea.
Tal vez el lector o algn Director General se plantee como interrogantes ciertas conductas
tenidas como vlidas e inamovibles en organizaciones de la poca de la revolucin industrial.
Compartir informacin de estrategias exitosas con la competencia? Son confiables los datos
aportados por la competencia?.
Aqu resaltan dos de las condiciones bsicas para un proceso de benchmarking. Primero es
una tarea para realizar exclusivamente por un grupo de individuos y segundo, los
integrantes del grupo de benchmarking deben ser hbiles para las relaciones pblicas.
Partiendo de estas premisas en el equipo de benchmarking encontraremos que muchas
organizaciones no son renuentes a dar a conocer sus prcticas exitosas sino por el contrario
las comparten y publicitan de este modo su propia organizacin. Por otra parte ser elegida
como organizacin de las mejores prcticas por un proceso de benchmarking apuntala la
imagen de la empresa en la comunidad, entre clientes y proveedores. El reconocimiento
pblico de las mejores prcticas como premio a la participacin, es sin duda alguna un buen
punto de partida y de promocin publicitaria.
Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante la investigacin
o copia del informe final que de ellos se realice. Las organizaciones que han llegado a ser
reconocidas por sus mejores logros ya tienen una posicin en el mercado y deben mantenerla
para no perder participacin en l. Es aqu donde la informacin que recibe por participar y
compartir sus estrategias adquiere valor; le permite tener una visin actualizada del mercado
ms competente y decidir las acciones necesarias para mantener la calidad de sus servicios o
prestaciones.
En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se encargar de detectar,
contactar y recurrir a fuentes apropiadas tales como organismos gubernamentales locales,
federales, provinciales, municipales y/o nacionales; instituciones acadmicas; organizacin y/o
participacin activa en congresos, jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos
que denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones; publicaciones de artculos
periodsticos; acciones en pro de la comunidad; proveedores; clientes; empleados; etc.
Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero es una
herramienta til cuando las decisiones pueden producir un impacto significativo en la
rentabilidad de la organizacin. Esto nos deja que no es un proceso que deba elegirse cuando
se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo
recomienda como recopilacin simple de informacin.
ACLARAR CONFUSIONES ACERCA DE BENCHMARKING.
Comparacin sistemtica de elementos o procedimientos de las organizaciones , con el fin de
implementar. No es actividades que quieren encontrar la definicin de las formas de hacer
negocios. Es fcil hacerlo ya que la mayora de las industrias tienen procesos productivos
comunes y es fcil compararse con empresas que no son del mismo giro por existir similitudes
entre actividades.
Benchmarking interno proporciona es ms efectivo cuando existe empleados nuevos en la
organizacin y el externo provee una buena revisin de las tendencias naturales de donde se
define el camino a seguir. ISO9000 hace que sea ms fcil de llevar a cabo ya que requiere
estandarizaciones, registros, etc. Se detecta al mejor observando quien es el que tiene mejor
potenciales. Es necesario utilizar la legislacin para hacerlo en forma adecuada.
BENCHMARKING.
Un Marketing Forum desarrollado en Inglaterra se denomina Benchmarking Britain en el cual
se comparan los pases entre si con factores crticos de xito como : abertura al comercio
internacional, impuestos gubernamentales, calidad de la infraestructura, calidad del sistema
judicial, calidad en administracin de negocios, flexibilidad del mercado laboral, calidad de la
tecnologa, desarrollo de mercados financieros.
En este proceso se evaluaron la mayora de pases desarrollados y a la vez en vas de
desarrollo, se establece una escala y se presentan la grfica de como sali la evaluacin. Los
mejores son :1. Singapur, 2. Hong Kong, 3. New Zeland, 4. USA.
NUANCES OF BENCHMARKING.
Entre las desventajas ms importantes esta el costo en que incurre el llevar a cabo este
proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de hacer el negocio,
de personal, de operacin, de servicios. Habr ganancias, para las utilidades ser la red entre
la contabilidad y los impuestos.
Un costo de produccin slo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario manejar
los costos como si fueran prstamos, y amortizarlos conforme se avance.
PORQU CONSIDERAR TIEMPO PARA BENCHMARKING ?
La buena noticia es que hay muchas compaas en USA que lo estn implementando, de las
cuales algunas son buenas candidatos ha hacer benchmarking. Muchos ejecutivos de edad
estn empezando a descubrir que los procesos y las formas de administrar suministros,
pueden ser una estrategia en el futuro de sus empresas. Por consiguiente existen muchas
compaas hoy en da que cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la
administracin que son los encargados de administrar en forma eficiente los recursos, sin
embargo ellos en algunas ocasiones no se dan cuenta de nuevos conceptos y de sus
aplicaciones.
Para el cambio de la percepcin de las necesidades de ventajas de la compras para considerar
el tiempo para benchmarking. Es necesario considerar que tanto tiempo es dedicado a llevarlo
a cabo, pero sin duda un gran nmero de profesionistas lo estn haciendo, muchos se
documentan en reuniones internas como externas. Por todo lo anterior es necesario llevarlo a
cabo en el proceso de compras tambin.
UN BENCHMARKING POBRE IMPACTA AL CLIENTE EN EL SERVICIO.
Muchas organizaciones creen que puede ayudar a la estrategia y a objetivos tcticos con 91 %
citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de benchmarking y 83
% podra ayudar a reducir los costos de operacin e implantar ventajas competitivas. Es un
estudio llevado a cabo por Warwick Business School. Por otro lado el 70% de los encuestados
usan este proceso como un distingo competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y
continuo.
El proceso de benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el servicio al
cliente.
LOS RIESGOS DEL BENCHMARKING PUEDE ELIMINAR LOS BENEFICIOS PARA ALGUNAS
COMPAAS.
Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso ser errneo y causar grandes
prdidas para la organizacin. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para
tener un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta direccin en su totalidad, lo
cual no implica el xito del proceso de benchmarketing .
Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una direccin equivocada, por
ejemplo sin un productor de autos de tres grandes, disea el proceso con los otros,
encontrar el soporte en los planes para construir grandes y poderosos vehculos.
BENCHMARK.
El proceso se puede extender en dos o tres aos. El negocio de Microsoft se mueve rpido en
el mercado de software, ya que lo lleva a cabo en comparacin como lo ha venido haciendo
en el pasado. Un riesgo es el de obtener la informacin incorrecta tanto interna como externa,
es necesario hacerlo en todo lo que se pueda llevar a cabo.
Robyn Pechick es administrador de Hartford Speciality Co. De ITT Group Inc. Empresa ubicada
en Glendace California y propone ocho pasos bsicos :
1. Decidir que comparar.
2. Definir parmetros del proyecto.
3. Establecer metas en base a las experiencias pasadas.
4. Implementar cambios.
5. Seleccionar equipo.
6. Medir los procesos internos.
7. Medir procesos externos.
Tomar accin.
CONCLUSIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez
ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se
enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el
mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas
que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores
prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e
implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa,
sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han
aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar uno estudio de
este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos
y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel
al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un
procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en
otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo
de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el
desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios
entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito
en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse
actualmente.



Bibliografa:
Libros
Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma.
Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. / Editorial John Wiley
& Sons.
Artculos :
Benchmarking How it is at Deere. Robin Yale Bergstrom.
Automotive Production, septiembre 1996, pags. 63,64, 65.
Do we really understand what benchmarking is all about ?, Jim Morgan
Purchasing, mayo 1996, pag. 16.
Benchmarking, Peter Scott.
Manangement Accounting, July,Agust, 1996, pag. 50.
Lets clear up some confusion about benchmarking, Carl G. Thor
Journal Quality and Participation, July 96, pags. 88-90.
Benchmarking Marketing Focus, September 1996, pags. 24-25.
The nuances of Benchmarking, Linda C. Simmons.
Mortgage banking, July 1996, pags. 95-96.
Benchmark, James Johnson
Business Insurance, mayo 1996, pag. 48.
Why allocate time for benchmarking, Ken Stork.
Purchasing, mayo 23 1996, pag. 24.
Poor impact customer service in UK financial organizations,
Management Services, june 1996, pag. 6.
Benchmarking risk can offset benefits for some companies, Dave Lenckus
Business Insurance, mayo 1996, pag. 47.