IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: TIPOS DE ORGANIZACIN

D Definir las caractersticas principales, las ventajas, las limitaciones y el

campo de aplicacin de la organizacin lineal.
D Definir las caractersticas principales, las ventajas, las limitaciones y el
campo de aplicacin de la organizacin funcional.
D Definir las caractersticas principales, las ventajas, las limitaciones y el
campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff.

Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue el nfasis que puso en la
estructura, es decir, en la organizacin formal. Los autores clsicos se circunscribieron,
casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organiza cin, como la divisin del
trabajo, la especializacin, la jerarqua de los niveles en la organizacin, la autoridad, la
responsabilidad, la coordinacin, etc. Todos estos aspectos formales fueron abordados
por los autores clsicos en trminos normativos y prescriptivos, en funcin de los
intereses de la organizacin, con el fin de alcanzar lamxima eficiencia posible. La
organizacin formal comprende la estructura organizacion al, la filosofa, las directrices,
las reglas y los reglamentos de la organizacin, las rutinas y procedimientos, en fin,
todos los aspectos que explican cmo pretende la organizacin que sean las relaciones
entre sus rganos, los cargos y quienes los desempean, con el fin de alcanzar los
objetivos y mantener el equilibrio interno. En sntesis, la organizacin formal es la
determinacin de los estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos
por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organizacin cualquiera
para conseguir sus objetivos con eficiencia.

RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIN FORMAL
Una de las caractersticas bsicas de la organizacin formal es su racionalidad. Una
organizacin es un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos a cuyas reglas y
normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. El principio bsico
de esta forma de concebir una organizacin plantea que, dentro de lmites
tolerables, sus miembros se comportarn de modo racional, es decir, de acuerdo
con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. La
organizacin no es un fin sino un medio que permite a la empresa alcanzar
determinados objetivos. Cada empresa establece su propia organizacin en funcin
de sus objetivos, su tamao, la coyuntura que atraviesa y la naturaleza de los
productos que fabrica o los servicios que presta. No existen dos empresas idnticas
aunque existan ciertos principios y caractersticas bsicas empleadas como
directrices en el estudio de la organizacin empresarial.
Podemos distinguir tres modelos tradicionales de organizacin: organizacin lineal;
organizacin funcional y organizacinlnea-staff.
Estos modelos tradicionales de organizacin casi no se encuentran en su estado
puro, es decir, dentro del modelo terico que aqu se presentar, de manera que los
conceptos expuestos ms adelante deben considerarse con bastante relatividad.

ORGANIZACIN LINEAL
La organizacin lineal, que constituye la estructura ms simple y ms antigua, est
basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
medieval.
La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y de responsabilidad. En
esta organizacin sencilla, piramidal, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede
en su rea, puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez. Es una
forma de organizacin caracterstica de las pequeas empresas o las etapas iniciales
de las organizaciones, pues las funciones bsica o primaria de stas generalmente
aparecen en primer lugar y constituyen su fundamento. En una empresa fabril
(produccin, ventas y finanzas) o en una empresa de ventas al detal (compras,
ventas y finanzas) esas funciones son responsables directas de los destinos de la
organizacin, y sus ejecutivos, por lo general, se encargan de todas las actividades
directa o indirectamente vinculadas a las funciones primarias bajo su
responsabilidad.

Caractersticas de la organizacin lineal
La organizacin lineal presenta cuatro caractersticas:
1. Autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es
la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados, resultante
del principio de la unidad de mando. Es una autoridad basada en el nivel
jerrquico y circunscrita a los subordinados. Por consiguiente, cada
subordinado reporta nica y exclusivamente ante su superior y tiene slo un jefe,
del cual recibe rdenes y ante quien reporta. La autoridad lineal es una autoridad
de mando.
2. Lneas formales de comunicacin: las comunicaciones entre los rganos o
cargos existentes en la organizacin lineal se efectan nicamente a travs
de las lneas presentes en el organigrama. Todo rgano o cargo posee dos
terminales de comunicacin: uno orientado hacia arriba, que lo une al rgano o
cargo superior, y representa la responsabilidad frente al nivel ms elevado,
y otro orientado hacia abajo, que lo une exclusivamente a los cargos
directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel ms bajo.
Cada superior centraliza las comunicaciones ascendentes que son generadas por
sus subordinados; por tanto, las comunicaciones son lineales y formales,
es decir, que estn limitadas nicamente a aquellas relaciones formales
descritas en el organigrama.
3. Centralizacin de las decisiones: como el terminal de comunicacin une el
rgano n cargo subordinado ron su superior, y as sucesivamente hasta la cpula
de la organizacin, la autoridad lineal que dirige la organizacin se centraliza en
la cima del organigrama, y los canales de responsabilidad convergen hacia all a
travs de los niveles jerrquicos. La organizacin lineal se caracteriza por la
transferencia y convergencia de autoridad hacia la cpula de la organizacin.
Slo existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control
de la organizacin.
Configuracin piramidal: como resultado de la centralizacin de la autoridad en
la cpula de la organizacin y de la autoridad lineal que cada superior centraliza
en relacin con los subordinados, la organizacin lineal presenta una
conformacin tpicamente piramidal. A medida que se asciende en la escala
jerrquica, disminuye el nmero de cargos u rganos. De cierta manera, a
medida que se eleva el nivel jerrquico, aumentan la generalizacin y la
centralizacin (visin global de la organizacin), y a medida que disminuye el
nivel jerrquico, aumentan la especializacin y la delimitacin de las
responsabilidades (visin especfica del cargo o funcin).
Desventajas de la organizacin lineal
La organizacin lineal presenta serias desventajas y limitaciones que pueden dism inuir
las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales desventajas estn:
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la
rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, lo que dificulta la
innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o
condiciones externas. Como las relaciones formales no varan, es
inevitable la tendencia al mantenimiento del statu quo. La organizacin lineal
no responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes
de la sociedad moderna.
La autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa, puede volverse
autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperacin y la
iniciativa de las personas.
La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la
exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo
todo. Los jefes se vuelven gene rali stas y, dentro de su rea de actuacin, son
portadores de todas las decisiones y rdenes provenientes de la cpula de la
organizacin, y transmisores de todas las informaciones que vengan de la base.
En el fondo, cada jefe se convierte en un cuello de botella a la entrada y
salida de las comunicaciones en su rea de competencia, ya que cada
uno de ellos posee el monopolio delas comunicaciones.
La unidad de mando hace del jefe un gene rali sta que no puede
especializarse en nada. Adems de poner excesivo nfasis en la jefatura, la
organizacin lineal impide la especializacin, puesto que ocupa a todos los jefes
en todos los asuntos posibles en la organizacin. El jefe se encarga de todos
los asuntos, informes y comunicaciones que deben ser procesados en
su rea de competencia o que deben ser dirigidos a otras reas. El jefe debe estar
al tanto de todo.
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin de las lneas formales de comunicacin, en
especial en los niveles altos de la organizacin, que centralizan
fuertemente las decisiones y el control, ya que no utilizan asesora auxiliar.
Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoradas, sujetas a
intermediarios y a distorsiones.

Campo de aplicacin de la organizacin lnea
La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos:
Cuando la organizacin es pequea o est comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn
estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones, lo cual
permite plena concentracin en las actividades principales de operacin porque
la estructura es estable y permanente.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consulto ra externa u
obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.
En resumen, el campo de aplicacin de la organizacin lineal es bastante
limitado.
Este tipo de organizacin fue muy defendido por Fayol, quien vea en ella la
estructura ideal para las organizaciones de su poca.

ORGANIZACIN FUNCIONAL
La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacion al que aplica el principio
funcional o principio de la especializacin de las funciones.
Caractersticas de la organizacin funcional
La organizacin funcional presenta cuatro caractersticas:
1. Autoridad funcional o dividida: en la organizacin funcional, la autoridad es
relativa y se basa en la especializacin. Es una autoridad sustentada en el
conocimiento, y se extiende a toda la organizacin. Nada tiene de lineal,
jerrquica o de mando; cada subordinado reporta ante muchos
superiores de manera simultnea, pero slo en los asuntos
concernientes a la especialidad de ellos. Ningn superior tiene autoridad total
sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su
especialidad. Esto representa la total negacin del principio de la unidad de
mando o supervisin nica.
2. Lneas directas de comunicacin: la comunicacin entre los rganos o
cargos de la organizacin es directa, sin intermediarios. La organizacin
funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones.


Ventajas de la organizacin funcional
La organizacin funcional presenta ventajas muy interesantes:
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la
organizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se concentre
exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las dems tareas
secundarias.
Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los
niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo
de especializacin.
Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y
menos sujeta a interferencias. La organizacin funcional permite contacto
directo entre los rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir
estrictamente los canales formales e indirectos de comunicacin.
Separa las funciones de planeacin y de control, de las funciones de ejecucin.
Existe una especializacin de la planeacin y del control, as como de la
ejecucin, lo cual facilita la plena concentracin en cada actividad. El rgano
que ejecuta slo cumple esta funcin. Cada rgano realiza nicamente su
actividad especfica.
Desventajas de la organizacin funcional
La organizacin funcional tiene innumerables y graves desventajas:
Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando: la
sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y
dividida dificulta que los rganos o cargos superiores controlen el
funcionamiento de los rganos o cargos inferiores. La exigencia de
obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la
organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la
delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las
responsabi lidades. Dado que cada subordinado se reporta funcional mente ante
muchos superiores cada uno de los cuales es especialista en determinada
funcin, y que algunas funciones se superponen, existe el peligro de que el
subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para
solucionar el problema. Esto lleva a la prdida de tiempo y a confusiones
imprevisibles.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los
diversos rganos o cargos son especializados en determinadas actividades,
tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque, en los
problemas que surgen. Este hecho conduce a una prdida de la visin de
conjunto de la organizacin y, por tanto, a la tendencia a defender su punto de
vista, en detrimento de los puntos de vista de los otros especialistas. Por eso es
comn que en la organizacin funcional exista fuerte inclinacin a la
competencia entre los especialistas, lo que acarrea distorsiones dainas para la
organizacin.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la
competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la
organizacin, pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos, lo cual crea tensiones y conflictos entre
los especialistas. A pesar de trabajar juntos, pueden verse enfrentados
defendiendo posiciones antagnicas, y ser vctimas de resentimientos y
frustraciones, situacin que genera hostilidad, oposicin y resistencia a la
cooperacin.
Confusin en cuanto a los objetivos: dado que se presenta
subordinacin ante varios especialistas al mismo tiempo, puesto que la
organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el
subordinado sabe exactamente a quin informar de un problema. Esa duda
genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin
en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse. Esta situacin va acompaada,
por lo general, de disminucin en la moral de los subordinados y, en algunos
casos, de prdida de la disciplina

ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF
El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de la
organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos
dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. Algunos autores la
denominan organizacin jerrquica-consultiva'. La organizacin del tipo lnea-
staff comparte caractersticas lineales y funcionales, que al complementarse
crean un tipo de organizacin ms completo y complejo. En la actualidad es l
tipo de organizacin ms empleado.
En la organizacin lnea-staff existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y
de asesora (rganos de apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre s.
Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio
jerrquico, mientras que los rganos de staff prestan asesora y servicios
especializados.

Criterios para diferenciar lnea y staff
Existen dos criterios para distinguir cules son los rganos de lnea y los de staff:
1. Relacin con los objetivos de la organizacin: segn este criterio, las
actividades de lnea estn directa e ntimamente ligadas a los objetivos bsicos de la
organizacin o del rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del
staff estn asociadas indirectamente. Si el objetivo principal de la organizacin es
producir, slo el rea de produccin es considerada lineal, y todas las dems, de
staff. Pero si el objetivo tambin es vender, entonces el rea de ventas y la de
produccin se consideran de lnea, mientras que las dems reas sern de staff. En
el ejemplo, los rganos de produccin y de ventas representan las actividades
bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades meta. Los
dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades
medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura
lne a -staff tambin lo experimentar.
En general, los rganos de produccin y de ventas son rganos de lnea en las
empresas fabriles, es decir, rganos que representan los objetivos bsicos hacia los
cuales se orienta la organizacin. Casi siempre los rganos de lnea estn orientados
hacia el exterior de la organizacin, donde se sitan sus objetivos, mientras que los
rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos,
sean de lnea o de staff.
Un rgano de lnea o de staff puede tener rganos subordinados de lnea o de staff,
dependiendo de si estn o no vinculados directamente a los objetivos del rgano
superior. En consecuencia, podemos encontrar rganos lnea de lnea o incluso lnea
de staff o staff de lnea, o ms an, staff de staff.
2. Tipo de autoridad: los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar
las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la
organizacin (autoridad lineal). Los rganos de staff tienen autoridad de asesora, de
planeacin y control, de consultora y recomendacin (autoridad funcional).
En la organizacin lnea-staff conviven rganos de lnea y rganos de staff. Los
rganos de lnea son los responsables del logro de los objetivos bsicos de la
organizacin, producen resultados para la organizacin. Los rganos de staff son
rganos de apoyo y ayuda que asesoran los rganos de lnea. Las principales
funciones del staff son
2
:
Servicios: actividades especializadas, como contabilidad, compras,
personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc.
Consultora y asesora: actividades especializadas, como asistencia
jurdica, mtodos y procesos, consultora laboral, etc., proporcionadas por el staff, a
manera de orientacin y recomendacin.
Monitora: seguimiento y evaluacin de cierta actividad o proceso, sin
intervenir en l o influenciarlo. En general, el staff se encarga de la recoleccin de
datos, elaboracin de informes e investigaciones, seguimiento de procesos, etc.
Plane acin y control: casi siempre las actividades de plane acin y control
estn delegadas en los rganos de staff. La planeacin y el control financiero o
presupuestal, la planeacin y control de produccin, la planeacin y control
del mantenimiento de mquinas y equipos, y el control de calidad, son actividades
desarrolladas por el staff.
Las funciones de staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin de tipo
lnea-staff, desde el nivel ms alto hasta el nivel ms bajo. En los rganos de staff en
s, a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las
funciones de consultora, asesora, consejera y recomendacin, y disminuye la
proporcin de las funciones de prestacin de servicios especializados. En sentido
contrario, a medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin
de las funciones de prestacin de servicios especializados y disminuye la proporcin
de las funciones de consultora, asesora, consejeray recomendacin de los rganos
de staff

Caractersticas de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff posee caractersticas mucho ms complejas que otros
tipos de organizacin ya estudiados. Entre las principales caractersticas de este tipo
de organizacin pueden sealarse:
1. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la
primera. La organizacin lnea-staff presenta caractersticas lineales y funcionales
simultneamente. Cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior: es el
principio de la autoridad nica o unidad de mando tpica de la organizacin lineal.
No obstante, cada rgano recibe asesora y servicios especializados de diversos
rganos de staff.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin. En la organizacin lnea-staff se produce una conciliacin de las
lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados, las cuales
representan la jerarqua y las lneas directas de comunicacin entre cualquier rgano
o cargo y el staff, que representa la prestacin de servicios especializados y de
asesora. La compleja red de comunicaciones de la organizacin lnea-staff est
conformada por lneas formales de autoridad y responsabilidad lineal, y lneas
directas de asesora y prestacin de servicios de staff


3. Separacin entre rganos opera cionales (ejecutivos) y rganos de apoyo
(asesores). En la organizacin lnea-staff existe una separacin entre rganos
operacionales (lnea), que ejecutan las operaciones bsicas de la organizacin, y los
rganos de apoyo (staff), que son los rganos asesores y consultores, prestadores de
servicios especializados a los diversos rganos de la empresa. Los miembros del
staff se dedican a los trabajos que requieren estudio e investigacin y concentran su
atencin en asuntos de planeacin y problemas del negocio o de la organizacin.
Los jefes de lnea quedan, de esta manera, ms libres para prestar atencin al
cumplimiento de los reglamentos y las prescripciones que elabora el staff.
La autoridad y la responsabilidad de los miembros del staff provienen de su trabajo
de consejera, y no disminuyen la autoridad y responsabilidad de los jefes de lnea
3
,
quienes se especializan en uno o ms de los diversos aspectos del trabajo de lnea.
No obstante, son los jefes de lnea los que mantienen la completa autoridad y
responsabilidad de la ejecucin de esos planes, una vez sean parte integrante de las
normas y reglamentos de la empresa.
4. Jerarqua versus especializacin. A pesar de compartir caractersticas lineales y
funcionales, en la organizacin lnea-staff hay un claro predominio de los aspectos
lineales, el cual se refleja en el mantenimiento del principio de jerarqua (cadena
escalar), es decir, la nivelacin de los grados de autoridad lineal, sin dejar a un lado
la especializacin. De este modo, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de
asesora, reuniendo en un solo tipo de organizacin la autoridad jerrquica y la
autoridad del conocimiento especializado.
Ventajas de la organizacin lnea-staff
La organizacin lnea-staff presenta una serie de ventajas importantes:
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad
nica. Los rganos de staff prestan servicios especializados, factor importante en
una era de intensa especializacin. Como los especialistas de staff no pueden
interferir la autoridad de los rganos a los cuales prestan servicios y asesoran, la
estructura lnea-staff tiene la ventaja de ofrecer una rea de asesora y de prestacin
de servicios, en que predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la
autoridad nica del superior sobre sus subordinados directos. En resumen, los
servicios prestados por los especialistas no tienen que ser aceptados exactamente
como stos los recomiendan; la lnea los adopta como estime conveniente.

Desventajas de la organizacin lnea-staff
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no
afectan las ventajas que ofrece:
Posibilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff. Como el
asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de
lnea no tiene tiempo ni preparacin profesional para especializarse, los
conflictos entre lnea y staff tienen las siguientes caractersticas
4
:
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras
que el hombre de lnea se forma en la prctica, promovido por la experiencia y por
los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El primero trata con el
conocimiento, y el segundo, con la experiencia inmediata.
2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia. El hombre de lnea ascendi en la jerarqua por la
experiencia adquirida con los aos. La diferencia de formacin y de edad
predispone al personal de lnea contra las ideas del staff
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad
inmediata por los resultados de los planes que presenta. La situacin es propicia
para el conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su
plan fall por ineptitud del personal de lnea en la ejecucin, mientras que ste
puede argumentar que el plan era terico e impracticable.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa (gastos
operacionales y salarios de los especialistas), el personal de lnea siempre se
preocupa por los resultados financieros de la contribucin
del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presenten muchos planes e ideas para justificar su costo.



Introduccin
La "administracin por objetivos" (APO), tambin denominada "direccin por
objetivos" o "administracin por resultados, es un enfoque gerencial que data de la
dcada de los sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos por
Peter Drucker.
Definicin
Es un enfoque de administracin que, tomando como base el modelo de sistemas, se
orienta al logro de resultados.
En donde cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lograr (y no de
actividades), que sean coherentes, especficos, prioritarios, desafiantes y tendientes al
mejoramiento permanente.
A travs de un estilo de liderazgo que privilegia la participacin y la delegacin.
De manera que dichos objetivos provoquen la motivacin del personal, apuntalen la
planificacin y el control de gestin y sirvan como marco de referencia para la
administracin de los recursos humanos.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
1
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
2
Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
3
Interrelacin de objetivos departamentales.
4
Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el
control
5
Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes
6
Participacin activa de la direccin
7
Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento
y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de
iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el
desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles
de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas,
propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados
que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el
control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior
elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta
manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control.
Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados
planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y
revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar
nuevos objetivos para el perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos
que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser
efectuado por el staff.
Determinacin de Objetivos


La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos
los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de
cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la
empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los
accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo,
relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase;
es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes
hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems
resultados".


Caractersticas estructurales de los objetivos
1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los
respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comportamentales son:
1
Caractersticas estructurales de
los objetivos
2
Caractersticas comportamentales
3
Administracin por objetivos
1. Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las
metas.
2. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
3. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin
en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.
Administracin por objetivos
1. Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
2. A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios.
3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
4. Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.

CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS

1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
1
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
2
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos
3
Centrar los objetivos en metas derivadas.
4
Detallar cada objetivo en metas derivadas
5
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes
6
Mantenerse dentro de los principios de la administracin
7
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos
8
El objetivo debe ser difcil de alcanzar
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los mtodos.
8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para
todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de
utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

JERARQUA DE OBJETIVOS
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo
organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya
sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por
otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales
de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa
contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser
peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo
con el cambio de las condiciones del mercado.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO TCTICO
Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la
empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber cmo alcanzarlos, esto es,
establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera
aquellos objetivos y definir cules son las tcticas que mejor implementan la estrategia
adoptada.

La elaboracin del planeamiento estratgico exige 4 fases bien definidas:

1. Formulacin por objetivos organizacionales a ser alcanzados
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a
largo plazo y define el orden de importancia y prioridad de cada uno en una jerarqua de
objetivos.
2. Anlisis interno de las fuerzas y limitaciones de la Empresa
Se trata de un anlisis organizacional, o sea, de un anlisis de las condiciones internas
que permitan una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles que la
empresa tiene. Los puntos fuertes constituyen la fuerza propulsora de la empresa que
facilitan el alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los otros puntos
dbiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el
alcance de aquellos objetivos.
Ese anlisis interno generalmente conlleva lo siguiente:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que la empresa dispone o pueda
disponer, para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la divisin del trabajo entre los departamentos y unidades y como los
objetivos organizacionales fueron distribuidos en objetivos departamentales.
Evaluacin del desempeo de la empresa, en trminos de resultados de
utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento, desarrollo de los
negocios, etc., en el momento con relacin a los aos anteriores.
1
Formulacin por objetivos organizacionales a
ser alcanzados
2
Anlisis interno de las fuerzas y limitaciones de
la Empresa
3
Anlisis externo del medio ambiente
4
Formulacin de las alternativas estratgicas
3. Anlisis externo del medio ambiente
Se trata de un anlisis de ambiente externo, o sea, de las condiciones externas que
rodean a la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Ese anlisis externo
generalmente contiene:
Mercados a los cuales la empresa llega, sus caractersticas actuales y tendencias
futuras, oportunidades y perspectivas.
Competencia, esto es, empresas que actan en el mismo mercado, disputndose
los mismos clientes o consumidores o disputndose los mismos recursos.
Factores externos, la coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales,
culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas en
ellas situadas.
4. Formulacin de las alternativas estratgicas
En esta cuarta fase del planeamiento estratgico se busca formular las diferentes
alternativas posibles de estrategias o de medios que la empresa pueda adoptar para
alcanzar mejor los objetivos organizacionales predeterminados, teniendo en cuenta sus
condiciones internas y las condiciones externas existentes a su alrededor. Las
alternativas estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la empresa pueda
adoptar para alcanzar sus objetivos globales.
De modo genrico, el planeamiento estratgico de una empresa se refiere al producto
(los bienes que la empresa produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la
empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios.

CICLO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

MODELO HUMBLE

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento
con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia
exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de
desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su
compromiso y su contribucin a estos objetivos:
4. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los
resultados claves y el plan de mejoramiento.
5. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar
sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su
autodesarrollo.
6. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

REVISIN CRITICA
ESCLARECIMIENTO
DE LOS
RESULTADOS
COMPROMISO Y
CONTRIBUCIN
MEJORAR LAS
FUNCONES
EVALUACIN DEL
DESEMPEO
MOTIVACIN

MODELO DE ODIORNE


1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento
de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone
objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo
del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en
la 4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
CRTICAS
MEDIDAS DE
DESEMPEO
REVISIN DE LA
ESTRUCTURA
MEDIDAS DE
EVALUACIN
EVALUACIN SE
SU PROPIO
TRABAJO
SEGUIMIENTO
CONTINUO
EVALUACIN DE
LOS
RESULTADOS
EVALUACIN DE
DESEMPEO
Los diez pecados capitales de Humbre de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO.

1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar
jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas

1. Mejora de la administracin
Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo
que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer
objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica
clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a
pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente
planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la
APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los
resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los
recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para
el control que u grupo de metas claras.
2. Clarificacin de la organizacin
Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los
papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en
base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los
desempean.
3. Estmulo al compromiso personal
Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a
comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo,
seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con
propsitos claramente definidos.
4. Desarrollo de controles efectivos
1
Mejora de la administracin
2
Clarificacin de la organizacin
3
Estmulo al compromiso personal
4
Desarrollo de controles efectivos
En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva,
tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control
incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones
de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.
DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas

1. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO
A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los
gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su
vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se
hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se
pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos
de autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los
gerentes.
2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas
Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las
normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen
que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia
actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es
prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas.
3. Dificultad al establecer metas
Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si
necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre,
1
Deficiencias al ensear la filosofa de la APO
2
Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las
metas
3
Dificultad al establecer metas
4
Insistencia en las metas a corto plazo
5
Peligro de inflexibilidad
ao tras ao. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que
cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara
de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean
ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo
tienden a exponer el trabajo a realizar.
4. Insistencia en las metas a corto plazo
Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia
por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor
nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto
significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos
actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser
tiles a las metas a ms largo plazo.
5. Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz
las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no
representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto
esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado
obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas
cambiadas o polticas modificadas.

CONCLUSIN
El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y
redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las organizaciones de
hoy. En otros trminos, la teora neoclsica es la teora adaptada al modelo de las
empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas las
dems teoras administrativas.