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El gerente de producción e inventario, Jack Jacobs, se reunió con el vicepresidente de operaciones, Ollie Prout, para discutir los problemas recurrentes de retrasos en las entregas y quejas de clientes. Jacobs investigó y descubrió que aunque la compañía implementó recientemente un sistema MRP, este no estaba funcionando efectivamente debido a problemas en la planificación de prioridades, registros de inventario imprecisos, y pedidos de último minuto. Jacobs preparó un informe con una explosión MRP manual de 6 semanas y recomendaciones para
El gerente de producción e inventario, Jack Jacobs, se reunió con el vicepresidente de operaciones, Ollie Prout, para discutir los problemas recurrentes de retrasos en las entregas y quejas de clientes. Jacobs investigó y descubrió que aunque la compañía implementó recientemente un sistema MRP, este no estaba funcionando efectivamente debido a problemas en la planificación de prioridades, registros de inventario imprecisos, y pedidos de último minuto. Jacobs preparó un informe con una explosión MRP manual de 6 semanas y recomendaciones para
El gerente de producción e inventario, Jack Jacobs, se reunió con el vicepresidente de operaciones, Ollie Prout, para discutir los problemas recurrentes de retrasos en las entregas y quejas de clientes. Jacobs investigó y descubrió que aunque la compañía implementó recientemente un sistema MRP, este no estaba funcionando efectivamente debido a problemas en la planificación de prioridades, registros de inventario imprecisos, y pedidos de último minuto. Jacobs preparó un informe con una explosión MRP manual de 6 semanas y recomendaciones para
Jack Jacobs, gerente de produccin e inventario de Flashy Flasshers, lnc. se detuvo un momento para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos antes de entrar en la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el tono de la voz de Prout en el telfono, Jacobs comprendi que no haba llamado para una simple visita social. ANTECEDENTES DE LA COMPAA Flashy Flashers, Inc. es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75 miembros de personal directivo y administrativo. La compaa produce una lnea de componentes elctricos, para automviles. Actualmente, es la proveedora de aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del automvil "Moonbird Silverstreak" en su regin. . Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fund la compaa. Bennett es un gran empresario que comenz su carrera fabricando unidades de cables en la cochera de de su casa. Gracias a que trabajaba arduamente, ofreca buena calidad consistente en su producto y un excelente servicio al cliente, logr ampliar su empresa y lleg a producir diversos componentes elctricos. El compromiso de Bennett con el servicio al cliente es tan firme que el lema de su compaa, "ama a tu cliente como a ti mismo", est grabado en una gran placa de hierro forjado, debajo de un gigantesco retrato al leo del propio Bennett, en el vestbulo del edificio. Los dos productos ms rentables de la compaa son las lmparas laterales de la parte frontal de los automviles y los faros delanteros. A raz del auge reciente en la industria automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo sedn de Eurosport, como el Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda muy considerable de esos dos artculos de iluminacin. El ao pasado, por recomendacin de Prout y para mejorar la administracin del sistema de inventario, Bennett aprob la instalacin de un nuevo sistema MRP. Prout trabaj en estrecha colaboracin con el grupo de trabajo especial que se cre conectar en lnea el sistema MRP. Con frecuencia asisti a las sesiones de capacitacin para empleados seleccionados, en las cuales puso dee relieve la forma en que el MRP contribuira a que Flashy Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El da que el sistema qued "enlazado" prevaleca un clima de tranquilidad y buena voluntad. Los das del sistema informal para "apagar incendios" haban quedado atrs! Un ao ms tarde, el estado de nimo de Prout era muy diferente. Los niveles de inventario y de tiempo extra no haban disminuido en la medida esperada, el servicio al cliente haba empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la impuntualidad en la entrega de mercanca. Convencido de que problemas no deberan presentarse con el sistema MRP, Prout se propuso averiguar qu era lo que estaba fallando. LOS PROBLEMAS Jacobs apenas haba dado dos pasos en la oficina de Prout cuando de ste reson en la habitacin: "Jack, qu est pasando aqu? Acabo de recibir otra llamada de un cliente quejndose de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega del embarque de lmparas. Es la ensima vez que recibo quejas por impuntualidad en la entrega de los productos. Johnny no me deja en paz por esto. Por qu razn nuestro sistema no est funcionando como se supone que debera hacerlo, y qu podemos hacer para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en el negocio?" Jacobs trag saliva y tard un momento en recobrar la compostura antes de responder a Prout. "Nos esforzamos al mximo para llevar al da los registros de inventario y los archivos de las BOM. Con nuestro sistema, se produce una nueva explosin cada semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales actualizado y avisos de accin para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de mi grupo consideran que deberamos extender nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien establecida primero la capacidad de iniciar pedidos. Sin embargo, creo que no tenemos un 2
sistema formal para planear las prioridades, y eso est creando problemas de programacin en la planta de produccin. "En mi opinin, la culpa es tambin de nuestros departamentos de compras y marketing. Al parecer, muchas veces tenemos desabasto de partes compradas, a pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboracin con el grupo de Jayne Spring para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Y marketing no deja de recibir pedidos de ltimo minuto de los clientes favoritos. Estos pedidos hacen que nuestro programa maestro de produccin se vuelva un caos". "Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto", interrumpi Prout. "Habla con todos los que estn a cargo de estas operaciones y averigua en qu consiste exactamente la falla. Espero que me entregues un informe completo dentro de dos semanas con todos los detalles y recomendaciones para mejorar la situacin". Jacobs sali de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo del asunto. Para empezar, visit a Sam McKenzie, el superintendente de la fbrica. PRODUCCIN La conversacin de Jacobs con McKenzie indic que el sistema informal anterior al de MRP todava estaba muy vigente. "Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema MRP, aunque parezca muy bueno en el papel", coment McKenzie. "La semana pasada casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la sobreproduccin de varios pedidos, solamente para mantener ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrario: se han expedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que casi todos los empleados tendrn que trabajar tiempo extra. Aqu o te mueres de hambre o te das un festn! Tal parece que los planificadores de nuestras prioridades no actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad, las cosas cambian muy de prisa en esta planta. "Otra cuestin son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso primero el registro de inventario de ese elemento para enterarme de cul es la situacin del inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el nmero real de unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que tengo que producir ms de lo que estaba planeado, lo que crea un descontrol absoluto en nuestros planes de capacidad. No podemos cumplir con nuestros tiempos de espera cuando las cosas son tan inciertas en este lugar!" COMPRAS La siguiente conversacin de Jacobs fue con Jayne Spring, la gerente de compras. El resultado fue igualmente desconcertante. "Nuestros agentes de compras se sienten realmente frustrados con este nuevo sistema. No les queda tiempo para realizar compras creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento a los pedidos atrasados, pues constantemente llegan avisos de accin para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro da recibimos un aviso del sistema para entregar 200 unidades de la parte HL222P en slo dos semanas. Lo intentamos con todos los proveedores posibles, pero todos dijeron que era imposible entregarla en dos semanas. Qu estn haciendo los planificadores? Lo ms desconcertante es que el tiempo de espera planeado en el registro de inventario para esta parte est correctamente calculado en cuatro semanas. Acaso la MRP no hace compensaciones para ajustar el tiempo de espera? Adems, tambin tenemos problemas con los tiempos de entrega de proveedores poco dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener ms inventario de seguridad de lo necesario, en el caso de ciertos elementos". Jacobs trat de asimilar toda esta informacin. En seguida, se dispuso a recopilar todos los datos necesarios acerca de las lmparas laterales y los faros delanteros (que se presentan en las tablas 1 a 4 y en la figura 1), y decidi investigar ms a fondo el problema, para lo cual prepar la explosin MRP, en forma manual, para las seis semanas siguientes.
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LA TAREA ASIGNADA A USTED Pngase en el tugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe, Ollie Prout. Especficamente, se requiere que usted realice una explosin MRP en forma manual, que refleje las cifras correspondientes a las lmparas laterales y los faros delanteros para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso). Suponga que hoy est empezando la semana 11. Llene el formulario para las emisiones planeadas de pedidos, que se presenta en la tabla 15.13. Ah deber registrar las emisiones planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis semanas siguientes. Incluya este formulario en su informe. En su informe deber identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en marcha del MRP en Flashy Flashers. Complemente su informe con las hojas de trabajo correspondientes a la explosin MRP manual, indicando dnde deben hacerse ajustes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas. Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios.
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TABLA 4 Datos seleccionados. de los registros de inventario I i: Nmero Tiempo de espera Inventario de seguridad Regla del tamao Inventario disponible Recepcin programada de parte (semanas) (unidades) del lote (unidades) (unidades y fechas de entrega) C206P 1 30 FOQ = 2,500 150 - C310P 1 20 FOQ = 180 30 . 180 (semana 12) HL211 A 2 O LxL 10 50 (semana 12) HL212 P 2 15 FOQ = 350 15 - HL222 P 4 10 POQ (P = 4 semanas) 50 110 (semana 14) HL223 F 1 O LxL 70 SL111 P 2 O FOQ = 350 15 .. SL112 A 3 O LxL 20 100 (semana 13) SL113 P 1 20 FOQ = 100 20 - .. SL121 F 3 O LxL O 70 (semana 13) SL122 A 1 O LxL 10 50 (semana 12) SL123 A 1 O LxL O SL131 F 2 O POQ (P = 2 semanas) O SL 132P 1 25 FOQ = 100 35 100 (semana 12) SL 133F 2 O POQ (P = 2 semanas) O 180 (semana 12) SL134 P 1 25 FOQ = 100 20 100 (semana 11)
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FIGURA 1: BOM PARA FAROS DELANTEROS Y LAMPARAS LATERALES
BOM (FARO DELANTERO) BOM (LMPARA LATERAL) 6
FORMULARIO PARA LA EMISION PLANEADA DE PEDIDOS
Descripcin y nmero de parte del elemento 11 12 13 14 15 16 Cristal lateral (SL 111 P) - 350 - - - - Empaque de goma para cristal lateral (SL 113P) - - 100 100 100 - Subunidad de bastidor lateral (SL 112A) - 90 75 - - - Bastidor lateral (SL 121 F) 90(sem10)+5=95 - - - - - Subunidad de bombilla lateral (SL 122A) 30 75 - - - - Subunidad de bombilla intermitente (SL 123A)
90 75 - - - - Arandela y receptculo de cable lateral (SL 131 F)