Profesora: Discente:

Carmen Ramos ngel Francisco Snchez

Maturn; octubre de 2014
Sistema de actitudes de inteligencia emocional se divide en:
Aptitudes personales
Aptitudes sociales
Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. En la actualidad
no slo se nos juzga por lo ms o menos inteligente que podamos ser ni por
nuestra formacin y experiencia, sino tambin por el modo en que nos
relacionamos con nosotros mismos y con los dems

Goleman, (1996) define una aptitud emocional, como una capacidad
aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeo laboral
sobresaliente. Aclara que el trmino incluye tambin las aptitudes sociales, del
mismo modo que Howard Gardner utiliza el trmino inteligencia personal, para
denominar tanto las capacidades intrapersonales como las interpersonales.


Hay varios enfoques sobre el sistema de aptitudes que integran la Inteligencia
Emocional (IE). Los ms difundidos en la literatura especializada son:

Los cuatro componentes de la IE y Los Diez Atributos de la Inteligencia
Ejecutiva, formulados por D. Ryback en EQ. Trabaje con su inteligencia
emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestin empresarial y el
liderazgo. (1998).

Los cuatro pilares de la inteligencia emocional, propuestos por R.K. Cooper y A.
Sawaf en: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y las organizaciones.
(1998).

Las cinco dimensiones y las 25 aptitudes emocionales, presentados por D.
Goleman en: La inteligencia emocional en la empresa (1998). H. Weisinger en:
La inteligencia emocional en el trabajo (1998), tiene un enfoque muy parecido,
pero con una diferencia en la parte de aptitudes sociales.
1-Los cuatro componentes de la IE y los 10 Atributos de la Inteligencia Ejecutiva,
de Ryback.
Ryback (1998) presenta su enfoque sobre los componentes de la IE como el
modo en que cada uno de los cuatro componentes de la inteligencia emocional
puede beneficiar a la vida personal del individuo, adems de su vida laboral. Los
resume en los siguientes:
Agudizar su propio instinto:
Comprensin ms profunda de los sentimientos propios y del modo que afectan a
los dems.
Proceso ms efectivo para la toma de decisiones personales.
Mayor sensibilidad ante las diferencias interculturales.
Controlar las emociones negativas:
Control de la ira que surge en los conflictos en el hogar.
Crianza ms eficaz de los hijos.
Menores enfrentamientos conyugales.
Relaciones tranquilas con la familia poltica.
Mejor autoimagen y confianza en s mismo.
Vida ms larga y sana.
Descubrir sus aptitudes:
Planteamiento ms compasivo de las relaciones personales.
Mayor probabilidad de emprender y culminar programas de educacin continuada
y de mejora personal.
Llevar a cabo con xito los proyectos personales.
Habilidades de direccin superiores:
Capacidad de mediar en los conflictos familiares.
Mejora de las habilidades de comunicacin.
Ms aprecio por parte de los amigos, por dar sensacin de justicia.
Menos transgresiones ticas.
Despus de esto, en que enfoca las potencialidades del IE en los planos
personales y familiares, que fue el enfoque de Goleman en su primer libro, retoma
su aplicacin en el plano gerencial, que es su inters declarado desde el principio.
Para esto, acude a sus investigaciones y experiencias personales, con abundancia
de ancdotas (al igual que Goleman). Las introduce como el modo en que los
ejecutivos integran en sus estilos de liderazgo las caractersticas de la inteligencia
ejecutiva...

Para introducir su propuesta empieza preguntndose . Considera que los atributos
de lo que llama inteligencia ejecutiva, puede llenar toda una vida de trabajo
ordenado, salpicado de cadas y desvos, seguidos, con suerte, de rectificaciones
y del aprendizaje de cosas nuevas. Plantea que, para esto, es necesario trabajar
sistemticamente en lo que considera que son Los Diez Atributos de la
inteligencia ejecutiva, que se resumen a continuacin:
La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los dems.
Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que ste ofrece en el momento
presente, y no en funcin de lo que piensen los dems que pueda haber sucedido
en el pasado.

La perceptividad: Ayudar a los dems a que se comprendan a s mismos.

Comprender a los dems y, con la sabidura que les otorga su experiencia, les
ayudan a comprenderse a s mismos, haciendo que se sientan valorados.
La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.
Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.
La presencia: Asumir la responsabilidad personal.
Se identifica como la apertura ante cualquier hecho o sentimiento que se
presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que
corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los
ms afectados.
La relevancia: Apoyar la verdad.
Se refiere a la capacidad de abordar el qu, el cundo, el por qu, el quin, y el
cmo de cualquier situacin: los datos concretos que describen los objetivos, los
problemas y las soluciones.
La expresividad: Producir comunicaciones regulares.
Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo
constantemente el efecto que tiene su expresin personal sobre el pblico. El
propsito no es encontrar un pblico que preste atencin a nuestras ideas sino,
ms bien, animar a los dems a alcanzar niveles ms elevados de energa y
dedicacin.

El apoyo a los dems: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.

Adems de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las
personas sientan que son algo ms que adecuadas, que son unos individuos
singulares que estn realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.
La audacia: Resolver pronto los conflictos.
Significa adoptar una postura de desafo sincero cuando resulta adecuado, sin ser
virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los
requisitos de un puesto de trabajo y la actuacin presente del que lo desempea.
Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las
hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con
calma ante los intentos de engao y de evasivas.
El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.
Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible.
Sentirse intensamente involucrados a lo largo del da y sensibles, tanto a sus
propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las
situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los dems a que tengan
amplitud de miras.
La confianza en si mismo.
Esto posibilita que los dems se sientan tranquilos y seguros en sus papeles,
animndolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a
cabo la tarea
Al igual que otros autores, presenta diferentes ancdotas donde se evidencia la
conveniencia y efectos positivos de estos comportamientos.
Incluye un Apndice donde presenta lo que denomina Test Ryback de Cociente
Emocional del Ejecutivo (TRCEE) que, segn informa, tiene alta validacin
experimental con su aplicacin en muchas situaciones. En este instrumento
presenta 60 situaciones para una autoevaluacin, en una escala tpica del tipo
Likert de 1-5, (Nunca, Rara vez, A veces, Generalmente, Siempre). La
autoevaluacin en cada item se debe comparar con una Respuesta correcta y
los resultados, segn el total de puntos recibidos, dan una autoevaluacin posible
de cuatro niveles:
Superestrella: se encuentra en condiciones de prestar un gran apoyo a los que lo
rodean.
Estrella: Con un poco de esfuerzo puede avanzar mucho.
Todava no se lleva el premio, pero al menos es sincero. Es un buen comienzo.
Slo puede mejorar: le espera un gran futuro si se aplica.

Empata comunicacin como influye en el medio y como nos sirve para
ayudar a los dems
La empata consiste en la actitud de ponernos en el punto de vista del otro, es la
comprensin acompaada de aprecio y calor humano. Empata es la habilidad de
comprender al otro, ponindose en su propio punto de vista: supone un esfuerzo
para comprender las motivaciones de los comportamientos desagradables, de los
sentimientos y emociones ajenos que son semejantes a los propios. Es la
capacidad de entender los pensamientos, las motivaciones y sobretodo los
sentimientos del otro. Es ver desde el punto de vista de los dems. Segn Kart
Rogers, "la persona emptica no est con nosotros para coincidir o discrepar, sino
para comprender sin juicios". Aprecia los sentimientos ajenos; los comprende,
pero no se involucra en el estado emocional del otro y, precisamente por eso,
puede ayudarle con objetividad. En el dilogo autntico es importante la capacidad
de escuchar, de empalizar, de comprender lo que est diciendo la otra persona, de
plantear nuevos puntos de vista y de ofrecer soluciones o esperanza. Pero no se
debe confundir empata con simpata. Una persona puede ser simptica y no tener
una actitud de empata. La empata es la escucha atenta, sensible, libre de
prejuicios y valoracin, del mundo interior del otro. Un esfuerzo por meterse en la
piel del otro, por avanzar unos pasos en su mundo interior, por or sus leves
llamadas, su casi imperceptible grito pidiendo trato afectuoso, ternura y
reconocimiento de sus necesidades. La persona que comprende, conoce el
significado que tienen las vivencias y experiencias que le ha comunicado el otro, lo
que significan para su sensibilidad. Es una percepcin profunda del mundo interior
del otro, de aquello que siente, experimenta, percibe o piensa. Si realmente
tuviramos empata, los problemas se solucionaran fcilmente, lograramos la paz
en nuestro hogar, y floreceran la autoestima y la autenticidad en grado mximo.
Ser capaz de dejar de lado el enfoque sobre uno mismo, y de controlar los
impulsos, rinde beneficios sociales: allana el camino hacia la empata, a escuchar
con atencin, a ponerse en el lugar del otro. La empata conduce a interesarse, al
altruismo, y a la compasin. Ver las cosas desde la perspectiva del otro rompe los
estereotipos preestablecidos, y promueve as la tolerancia y la aceptacin de las
diferencias. Estas aptitudes son cada vez ms requeridas en nuestra sociedad
crecientemente pluralista, permitiendo a las personas vivir unidas en respeto
mutuo, y creando la posibilidad de un discurso pblico creativo. Son las artes
fundamentales de la democracia.

Personales autoconciencia autorregulacin motivacin y empata
La inteligencia emocional tiene cinco componentes:
autoconciencia, autorregulacin, motivacin, empata.
Del anlisis de numerosos casos reales de lderes exitosos se determin que la
inteligencia emocional tiene una incidencia sobre la ejecutoria excelente en el
liderazgo que es el doble de la incidencia que tienen las habilidades tcnicas y las
habilidades cognoscitivas. En los ms altos niveles jerrquicos, donde las
capacidades tcnicas tienen poca importancia, la inteligencia emocional tuvo un
peso an mayor. Al comparar a los lderes ms destacados con los lderes
promedio en las posiciones ms altas, el 90% de la diferencia es explicada por
factores relacionados con la inteligencia emocional y no con las capacidades
cognoscitivas.

David McClelland encontr en un estudio en 1996 que cuando los gerentes de
ms alto nivel tenan una masa crtica de capacidades de inteligencia emocional,
sus divisiones tenan ganancias anuales superiores en 20% al promedio, mientras
que las divisiones dirigidas por quienes no tenan esa masa crtica producan
ganancias inferiores en 20% al promedio. Parece existir una fuerte relacin entre
el xito de una empresa y la inteligencia emocional de sus lderes.
Autoconciencia
Autoconciencia es tener un profundo conocimiento de las propias emociones,
fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con fuerte
autoconciencia no son exageradamente crticas ni irrealmente optimistas. Ms
bien, son honestos consigo mismos y con otros.
Un alto nivel de autoconciencia:
Permite a la persona reconocer cmo sus sentimientos los afectan a ellos, a otras
personas y a su trabajo.
Permite a la persona tener un claro entendimiento de los valores y metas. La
persona sabe hacia dnde se dirige y porqu. Podr por ejemplo ser firme y
rechazar una oferta de trabajo financieramente tentadora pero que no calza con
sus valores o con sus metas de largo plazo.
Cmo reconocer la autoconciencia?
Se manifiesta en primer lugar como la habilidad de juzgarse a s mismo con apego
a la realidad.
Las personas con alta autoconciencia pueden hablar abierta y precisamente sobre
sus emociones y el impacto de stas en su trabajo.
Se manifiesta tambin por la capacidad de ser objeto de su propio humor, sin
exageraciones.
Se manifiesta en la capacidad de conocer sus propias limitaciones. Por ejemplo,
en sesiones de evaluacin de ejecutoria, las personas con alta autoconciencia se
sienten cmodas discutiendo sus limitaciones y debilidades, y demuestran sed de
crtica constructiva. Los de bajo nivel de autoconciencia se sienten amenazados y
castigados.
Se manifiesta en la autoconfianza. Las personas con alto nivel de autoconfianza
tienen un control firme de sus capacidades y estn menos expuestas a fracasar en
sus tareas por tomar responsabilidades excesivas. Saben cundo pedir ayuda y
toman riesgos calculados. Apalancan sus capacidades. Admiten con franqueza
sus errores y con frecuencia lo hacen con una sonrisa.
Autorregulacin
Los impulsos biolgicos empujan nuestras emociones. No podemos evitarlos, pero
debemos manejarlos. Autorregulacin es el componente de la inteligencia
emocional que nos evita ser prisioneros de nuestros sentimientos.
Por ejemplo, un gerente que acaba de presenciar cmo un grupo de sus
subordinados ha hecho una presentacin lamentable ante el directorio de la
empresa, podra estar tentado a tener una explosin de enojo y frustracin ante su
grupo, como una reaccin natural ante el fracaso de su gente. Sin embargo, si
tuviese un alto nivel de autorregulacin seguira una ruta diferente: escogera
cuidadosamente sus palabras, reconociendo la pobre ejecutoria del grupo sin
apresurarse a emitir ningn juicio aventurado. Luego reflexionara acerca de las
posibles causas del fracaso: personales, por ejemplo, falta de esfuerzo? existen
factores etenuantes? cul fue su papel en la debacle? qu peso tuvieron
circunstancias imprevistas e imprevisibles? Luego de considerar este tipo de
preguntas reunira al grupo, explicara las consecuencias del fracaso, y
presentara sus sentimientos al respecto. Luego presentara su anlisis del
problema (y posiblemente una solucin cuidadosamente examinada, o varias
alternativas), y abrira el debate.
Por qu la autorregulacin importa tanto para los lderes? Primero, porque
quienes estn en control de sus sentimientos e impulsos pueden crear un clima de
confianza y equidad. En este clima la politiquera y la lucha interna se reducen y la
productividad se incrementa. Adems la autorregulacin tiene efecto de difusin
hacia abajo: nadie quiere ser conocido como alguien que pierde los estribos
cuando el jefe es reconocido por su calma en circunstancias difciles.
Segundo, la autorregulacin es importante por razones competitivas. El entorno
competitivo es cada vez ms impredecible, y quien puede controlar sus emociones
est en mejor posicin para dirigir su empresa en ese entorno que quien no las
puede controlar.
Tercero, la autorregulacin consolida la integridad, no solo como virtud personal,
sino tambin como fortaleza organizacional. Muchas de las cosas que salen mal
dentro de las organizaciones son el resultado del comportamiento impulsivo.
Motivacin
Esta es una caracterstica que todos los lderes eficaces deben tener. Son
impulsados a superar expectativas para s mismos y para otros. Quienes tienen
potencial de liderazgo son motivados por un profundo deseo de logro, por el logro
en s mismo.
Cmo identificar a aquellos que estn motivados por el deseo de logro y no por
las recompensas externas? La primera seal es la pasin por el trabajo en s
mismo, por ejemplo la bsqueda de retos creativos, el deseo de aprender y la gran
satisfaccin por el trabajo bien hecho. Adems despliegan una energa inagotable
para hacer las cosas mejor. Con frecuencia se sienten inquietos con el status quo.
Son persistentes en sus preguntas acerca de porqu las cosas se hacen de una
manera y no de otra y estn dispuestos a explorar nuevos enfoques para su
trabajo. Continuamente estn elevando las metas de ejecutoria y tienen inters en
llevar el registro de la ejecutoria.
La gente con alta motivacin permanece optimista an cuando los resultados sean
adversos. En esos casos la autorregulacin se combina con la motivacin de logro
para superar la frustracin y la depresin que se producen luego de un fracaso.
Una ltima pieza de evidencia sobre altos niveles de motivacin de logro es el
nivel de compromiso hacia la organizacin. Cuando la gente ama su trabajo por el
trabajo en s, con frecuencia se sienten muy comprometidos con la organizacin
que ha hecho posible ese trabajo.
No es difcil entender porqu una alta motivacin de logro se convierte en
liderazgo eficaz. Si uno establece altos estndares de ejecutoria para s mismo,
har lo mismo para la organizacin cuando est en posicin para hacerlo.
Igualmente el impulso para sobrepasar metas y el inters en registar el avance
hacia ellas puede ser contagioso. Los lderes con esas caractersticas pueden con
frecuencia crear alrededor de ellos equipos de gerentes con caractersticas
similares.

Empata
Es la dimensin de inteligencia emocional ms fcil de reconocer. Todos hemos
sentido la empata de un profesor o de un amigo, y hemos notado su ausencia en
un entrenador o en un jefe. Pero en el mundo de las empresas, pocas veces la
gente es alabada, y mucho menos recompensada, por su empata. El trmino en
s parece poco propicio para el mundo de los negocios.
Empata significa la capacidad de considerar a fondo los sentimientos de otras
personas, lo mismo que otros factores, dentro del proceso de tomar decisiones. La
empata es muy importante hoy en da como componente del liderazgo por tres
razones: el uso creciente de equipos, el ritmo rpido de globalizacin, y la
creciente necesidad de retener talento.
Equipos. Un lder de equipo debe tener la capacidad para sentir y entender los
puntos de vista de cada miembro del equipo.
Globalizacin. El dilogo intercultural puede producir confrecuencia confusin y
malos entendimientos. La empata acta como antdoto. La gente que tiene
empata estn en sintona con las sutilezas del lenguaje corporal y pueden captar
el mensaje que est detrs de las palabras. Ms an, tienen un profundo
entendimiento de la existencia y de la importancia de las diferencias culturales y
tnicas.
Talento. La empata juega un papel clave en la retencin de talento,
especialmente en la actual aconoma de la informacin. Los lderes necesitan
empata para desarrollar y mantener la mejor gente. Cuando se pierde la mejor
gente, stos sellevan gran parte del conocimiento de la empresa con ellos.

Destreza social
Las primeras tres destrezas de la inteligencia emocional son destrezas de
automanejo. Las ltimas dos, empata y destreza social se refieren a la habilidad
de manejar las relaciones con otras personas. La destreza social no es tan simple
como parece: no es solamente ser amable, aunque las personas con altos niveles
de destreza social pocas veces son antipticos. Destreza social es amigabilidad
con un propsito: mover a los dems en la direccin deseada, bien sea hacia el
acuerdo sobre una estrategia de mercadeo, o a desarrollar entusiasmo hacia un
nuevo producto.
Las personas con destreza social tienden a tener un amplio crculo de amistades y
tienen la capacidad para encontrar intereses comunes con todo tipo de pseronas:
la capacidad para crear cercana con otros. No estn socializando continuamente,
sino que trabajan bajo el supuesto de que nada importante se puede hacer solo.
Este tipo de personas tienen una red de relaciones para cada ocasin en que la
necesitan.
Destreza social es la culminacin de las otras dimensiones de la inteligencia
emocional. Una persona tiende a ser muy eficaz en el manejo de relaciones
cuando pueden entender y controlar sus propias emociones y cuando pueden
sentr empata con los sentimientos de otros. Incluso la motivacin contribuye a la
destreza social: la gente motivada hacia el logro tiende a ser optimista, su impulso
es contagioso y resultan muy populares.
La destreza social se puede reconocer en el trabajo en muchas formas: la aptitud
para manejar equipos, la capacidad para persuadir (combinacin de
autoconciencia, autorregulacin y empata), la capacidad de distinguir cundo
apelar a la emocin y cundo a la razn, y la pasin con la cual llevan a cabo su
trabajo y la capacidad de contagiar a otros con su entusiasmo.
A veces la destreza social se manifiesta en forma distinta a los otros componentes
de la inteligencia emocional. Personas con alta destreza social a veces parecen no
estar haciendo trabajo real, sino simplemente conversando con colegas, o
departiendo con personas con quienes no estn relacionadas directamente en su
trabajo. En esas ocasiones estn creando lazos sin limitar arbitrariamente el
alcance de sus relaciones, pues entienden que en estos tiempos podran llegar a
necesitar a alguien que apenas estn conociendo hoy.
Sera tonto afirmar que la capacidad intelectual y las destrezas tcnicas no son
ingredientes del liderazgo eficaz. Pero la receta no estara completa sin la
inteligencia emocional, cuyos componentes, autoconciencia, autorregulacin,
motivacin, empata y destreza social, pueden ser aprendidos y desarrollados en
el camino hacia el liderazgo eficaz en las empresas. E, proceso no es fcil, ni
corto. Toma tiempo, y sobre todo compromiso. El beneficio que produce una
inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el individuo como para la
organizacin justifican el esfuerzo necesario para lograrla.