Indicadores de Gestion

Indicadores de Gestin
Cruz Lezama Osan cruzlezamao@yahoo.com

1. Introduccin
2. La planificacin y el control de gestin: marco conceptual y definiciones bsicas
!. Los indicadores de gestin
". #ise$o y construccin de indicadores
%. Indicadores bsicos de un negocio
&. Conclusiones
'. (ibliografa
). *ne+o: casos para traba,ar en e-uipo
I./0O#1CCI2.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios
importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos
abiertos altamente competitivos.
a naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin de alta
tecnolog!a ha sido lo ms importante, se est trans"ormando rpidamente. #n la actual era de la
in"ormacin, las empresas ya no pueden obtener venta$as competitivas sostenibles slo mediante la
aplicacin de nuevas tecnolog!as a los bienes "!sicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos
y pasivos "inancieros.
#l logro de la competitividad de la organizacin debe estar re"erido al correspondiente plan, el cual "i$a la
visin, misin, ob$etivos y estrategias corporativas con base en el adecuado diagnstico situacional,
mientras %ue el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar,
a$ustar y regular las actividades planteadas en el.
#n esta medicin, los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la organizacin, y su
continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identi"icar los diversos s!ntomas %ue se derivan del
desarrollo normal de las actividades. #n una organizacin se debe contar con el m!nimo nmero posible de
indicadores %ue nos garanticen contar con in"ormacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como&
e"ectividad, e"iciencia, e"icacia, productividad, calidad, la e$ecucin presupuestal, la incidencia de la gestin,
todos los cuales constituyen el con$unto de signos vitales de la organizacin.
a gestin moderna de la empresa y la teor!a de la organizacin tienden a estudiar el microclima social de
las empresas ms %ue los "actores econmicos tradicionales& el comportamiento de los individuos dentro de
una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. As!, aun%ue el pago por e$ecucin y
otros incentivos siguen siendo "actores clave para lograr mayores bene"icios y cuotas de mercado, otras
medidas, como el control de calidad y la gestin de recursos humanos se emplean al margen de las
estrategias tradicionales.
Contenido
I. L* 3L*.I4IC*CI2. 5 6L CO./0OL #6 G67/I2.
II. LO7 I.#IC*#O067 #6 G67/I2.
'igni"icado del (esempe)o.
*ndice e +ndicador.
+ndicadores de ,estin.
-.or %u medir y para %u/
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
0ategor!as de los indicadores.
.ropsitos y bene"icios de los indicadores de gestin.
+ndicadores individuales.
+ndicadores globales.
III. #I768O 5 CO.7/01CCI2. #6 I.#IC*#O067
,nesis de los indicadores de gestin en la organizacin.
0ondiciones bsicas %ue deben reunir los indicadores.
1etodolog!a para la construccin de los indicadores.
#tapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin.
2eglas prcticas para la implementacin de un con$unto o sistema de indicadores.
ecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores
.otenciales di"icultades en la elaboracin de indicadores.
.ara ver traba$os similares o recibir in"ormacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite 333.monogra"ias.com
1
#rrores al establecer indicadores y como evitarlos
.resentacin de los indicadores.
I9. I.#IC*#O067 (:7ICO7 #6 1. .6GOCIO
Alcance del sistema de indicadores.
+ndicadores del negocio, con base en el es%uema de valor de mercado.
+ndicadores de e"ectividad.
+ndicadores de e"iciencia.
+ndicadores de calidad.
+ndicadores de productividad.
+ndicadores de apalancamiento.
+ndicadores de rentabilidad.
+ndicadores de riesgo.
+ndicadores de competitividad.
+ndicadores de li%uidez.
(ise)o de otros indicadores importantes.
CO.CL17IO.67
(I(LIOG0*4;*
2
1.I#*# I:
L* 3L*.I4IC*CI2. 5 6L CO./0OL #6 G67/I2.: <arco Conceptual y #efiniciones (sicas
Cambio
#s el estado de lo %ue evoluciona o se modi"ica, puede ser provocado o su"rido y se mani"iesta en "orma
rpida y constante. 'e encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente.
os cambios se estn presentando& rpidos, pro"undos, irreversibles y voltiles, tales como&
,lobalizacin #conmica 40#, 1ercosur, 0. Andina, 50, etc.6
5rans"ormacin .ol!tica 42ol del #stado en la econom!a6
2evolucin 5ecnolgica
#xigencias del consumidor
0onciencia #colgica
5al como lo se)ala 5om .eters and 2obert 7aterman, en su libro #n 8usca de la #xcelencia, los cambios
%ue han dado las empresas ms exitosas del mundo&
'esgo hacia la accin
0ercan!a al consumidor
Autonom!a y esp!ritu empresarial
.roductividad a travs de la gente
#mpu$e mediante valores
9uedarse cerca del negocio %ue se conoce me$or
(ise)o organizativo simple. 'ta"" econmico
.ropiedades de "lexibilidad y "irmeza simultneamente logradas
Indicadores de Gestin y Gerencia
a plani"icacin estratgica es una herramienta, %ue como toda ser e"ectiva en el sentido de %uien la utilice
4gerente6, su gestin a "uturo tendr un comportamiento excelente o de"iciente&
3lanificacin 6strat=gica
Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del
medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y
resultados futuros.
#verett Adams.
a .lani"icacin #stratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una
realidad %ue permite decidir anticipadamente&
-9u tipo de es"uerzos de plani"icacin deben hacerse/
-0undo y cmo deben realizarse/
-9uin los llevar a cabo/
-9u se har con los resultados/
3
+gualmente, como proceso, es continuo, espec!"icamente en cuanto a la "ormulacin de estrategias, ya %ue
el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico. #s decir, cambiante.
Ob,eti>os de la 3lanificacin 6strat=gica
:. 0onseguir una venta$a competitiva& (i"erencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y
mantenible respecto a los dems competidores.
;. Adaptacin al medio ambiente
<. +denti"icacin de opciones para aprovechar oportunidades = reducir riesgos.
>. ?tilizacin optima de los recursos.
@. ograr %ue la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor
"lexibilidad& a preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento
clave en unos entornos cada vez ms di"!ciles, turbulentos y cambiantes.
0omentario& (e nada vale venta$as muy importantes %ue no pueden ser mantenidas en el tiempo o
%ue di"!cilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo.
A. a plani"icacin estratgica se di"erencia de la simple plani"icacin& #leva el nivel en el cual se
"ormul, pasando de una plani"icacin departamental realizada por los empleados, a una
plani"icacin %ue involucra a los directivos y el 5op 1anagament, en el dise)o y "ormulacin de la
estrategia genrica o de la organizacin.
B. 0onsecucin de metas.
C. Agregacin de valor a la empresa.
Importancia de la 3lanificacin 6strat=gica
(e"iniendo la misin de las empresas en trminos espec!"icos, le es ms bsico imprimirles direccin y
propsitos, y por tanto, estas "uncionan me$or a los cambios ambientales.
#ntre los aspectos %ue hacen importante la .lani"icacin #stratgica se encuentran&
Aceleracin del cambio tecnolgico.
a creciente comple$idad de la actividad gerencial.
0reciente comple$idad del ambiente externo.
?n intervalo mayor entre sus resultados "uturos.
Gerencia 6strat=gica y 3lanificacin 6strat=gica
,erencia #stratgica es un proceso donde la organizacin plani"ica con claridad lo %ue desea lograr y utiliza
estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e
innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones "lexibles a los problemas %ue impactan la empresa,
todo con el "in de tener xito crear el "uturo y agregar valor.
a gerencia estratgica tiene dos pilares "undamentales& la plani"icacin estratgica 4lo previsible6, asociado
con el control gerencial y la respuesta estratgica 4lo inesperado6, tal como se expone en la "igura siguiente&
#xisten claras di"erencias ente plani"icacin estratgica y gerencia estratgica&
4
Control y Gestin
.ara controlar, primero hay %ue de"inir %ue es& ,#'5+DE, y despus ver de %ue "orma se puede
0FE52FA2 #'A ,#'5+DE.
,estin es un con$unto de decisiones y acciones re%ueridas para hacer %ue un ente cumpla su propsito
"ormal, de acuerdo a su misin en el contexto y ba$o la gu!a de una plani"icacin de sus es"uerzos. ,estin
comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas
e"icientemente.
a ,estin #mpresarial, es un trmino utilizado para describir el con$unto de tcnicas y la experiencia de la
organizacin en procesos como plani"icacin, direccin y control e"iciente de las operaciones y de las otras
actividades de la empresa.
5
1ientras %ue #l control es una actividad %ue "orma parte de la vida cotidiana, del ser humano,
conscientemente o no.
#s una "uncin %ue se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es
el "ruto de la plani"icacin y, por tanto, apunta al "uturo. #l control se re"iere a la utilizacin de registros e
in"ormes para comparar lo logrado con lo programado.
6l 3roceso de Control
(esde el punto de vista Administrativo o ,erencial, %ue es nuestro campo de inters, el control consiste en
el con$unto de acciones e"ectuadas con el propsito de %ue las actividades se realicen de con"ormidad con
el plan.
Importancia del 3roceso de Control y Cuanto Control
-.or %u es +mportante del 0ontrol/
#xiste el cambio
#l medio ambiente
0omple$idad de la empresa
#rrores 4el '0, se anticipa a ellos6
a delegacin de autoridad
#s oportuno
-0unto 0ontrol/&
#xcesivo o ninguno& per$udica a la organizacin
#%uilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, a$ustado a la empresa.
Control de Gestin
#s la actividad encargada de vigilar la calidad del desempe)o, el cual se debe concentrar
"undamentalmente en el mbito econmico, en el con$unto de medidas y en los indicadores, %ue se deben
trazar para %ue todos visualicen una imagen comn de e"iciencia.
0ontrol de ,estin es Gla intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el con$unto de
decisiones, acciones y recursos %ue re%uiere un ente para satis"acer sus propsitos, con la intencin de
coadyuvar a %ue sea exitoso en lo %ue se proponeH.
#l control de gestin tiene %ue ver con la plani"icacin, e$ecucin y direccin, y mide la calidad del
desempe)o, a travs de indicadores.
6
Caractersticas de un 7istema 6ficaz de Control de Gestin
Aceptacin por los miembros de la organizacin
#xactitud
Fportunidad
0oncentracin en puntos estratgicos de control
Fb$etividad y claridad
Ilexibilidad
0entrase en las zonas primordiales de desempe)o
0oordinacin con la corriente de traba$o
?onas 3rimordiales de #esempe$o: A%uellos aspectos de la unidad o de la organizacin %ue deben
"uncionar bien para %ue el todo "uncione e"icazmente.
3untos de Control 6strat=gico: .untos cr!ticos donde debe veri"icarse la comprobacin o el recogimiento
de in"ormacin. #sto reduce in"ormacin, ya %ue normalmente estn presentes en los puntos del proceso
donde hay cambios, y los elementos ms signi"icativos de una operacin.
0eglas 3rcticas para la Implementacin de un 7istema de Control de Gestin
(ebe hacerse por etapas, ob$etivo por ob$etivo y no pasar a otra etapa sin probar y
consolidar la actual.
Iuerte implicacin y participacin de los directivos.
(ebe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un
simple cambio de herramienta.
Eo solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos
%ue en el "uturo evolucionar el sistema.
'e deben clari"icar los papeles de las di"erentes "unciones, especialmente la contabilidad,
el control de gestin y las "inanzas.
as adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo&
nicamente el cambio necesario.
Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. #s ms econmico y menos
arriesgado %ue dise)ar.
#l sistema de in"ormacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa
1.I#*# II:
LO7 I.#IC*#O067 #6 G67/I2.
7ignificado del desempe$o
7
Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y=o establecer acciones concretas para
hacer realidad las tareas y=o traba$os programados y plani"icados. 'e de"ine desempe)o como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidas en
trminos de contribucin a las metas de la empresa.
#l desempe)o es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, %ue
busca englobar diversos "actores en un elemento mesurable y cuanti"icable. 'e puede interpretar el
desempe)o como una nocin estratgica, en la %ue se asocian las metas logradas y los recursos
organizativos utilizados para este "in, enmarcados en condiciones de exigencia particular %ue le impone el
medioambiente a la organizacin. #l Gper"omanceH, traducido de"icientemente al castellano como
desempe)o, tiene como esencia conceptual, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con
atributos de calidad. #n ese sentido se relaciona con la rentabilidad, e"iciencia y productividad, productos,
insumos, resultados, recursos, e"ectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y "actibilidad
en la toma de decisiones
Jarold ,ennen, el m!tico ex 0#F de +55, sol!a decir lo siguiente& G...existe una inmutable ley en el mundo de
los negocios& las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas,
pero lo nico real es el desempe)oH. (e esta "rase surgen de manera inmediata dos a"irmaciones, pero
tambin dos preguntas. as a"irmaciones son&
#l desempe)o es un "enmeno real.
'i el desempe)o es un "enmeno real, entonces se puede medir, o mane$ar, o planear, o
me$orar, etc.
a' preguntas son&
-9u es el desempe)o/
-9u pueden hacer las organizaciones para medirlo, mane$arlo, planearlo y me$orarlo/
a respuesta a la primera pregunta induce a decir %ue Gel desempe)o de una organizacin, grupo o persona
est de"inido por una integracin sistmica de lo %ue debi lograrse en el pasado, lograr en el presente y
podr!a lograrse en el "uturo. #ntendiendo el logro como una "uncin integrada entre el 9?#
4ob$etivos=resultados6 y el 0F1F 4competencias=comportamientos6H.
a respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya %ue son muchas las
estrategias y acciones %ue pueden encarar las organizaciones para mane$ar el "enmeno del desempe)o.
a administracin del desempe)o 4o per"ormance management, como se conoce en su versin en ingls6
Ges un sistema comple$o de elementos de la gestin organizacional %ue acopla la administracin por
ob$etivos con la gestin por competencias, permitiendo especi"icar, revisar y me$orar de manera continua los
desempe)os organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarialH.
os elementos "undamentales de un sistema de administracin del desempe)o son tres&
Fb$etivos
0ompetencias
+ndicadores de gestin
os ob$etivos tienen como "inalidad guiar el desempe)o hacia el logro de la estrategia organizacional.
as competencias tienen tres "inalidades& la primera es orientar el desempe)o a travs de la de"inicin de
los comportamientos re%ueridos por la organizacin, la segunda es controlar riesgos, ya %ue los ob$etivos
pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados per$udicando de ese modo
el desempe)o organizacional en el "uturo, y la tercera "inalidad es la de explicar los desv!os en el logro de
los ob$etivos a partir de la identi"icacin de los comportamientos dis"uncionales de una persona o grupo.
os indicadores de gestin tienen la "inalidad de guiar y controlar el desempe)o ob$etivo y comportamental
re%uerido para el logro de las estrategias organizacionales.
.ara medir el desempe)o, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempe)o. #stos indicadores
deben ayudar a la gerencia para determinar cuan e"ectiva y e"iciente ha sido el logro de los ob$etivos, y por
ende, el cumplimiento de la metas.
;ndice e Indicador
Indicador: #s una expresin matemtica de lo %ue se %uiere medir, con base en "actores o variables claves
y tienen un ob$etivo y cliente prede"inido. os indicadores de acuerdo a sus tipos 4o re"erencias6 pueden ser
histricos, estndar, tericos, por re%uerimiento de los usuarios, por lineamiento pol!tico, plani"icado, etc.
8
;ndice: Kalor %ue da la expresin matemtica 4indicador6 al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos
a travs de diagnstico.

Indicadores de gestin
1edios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta %ue punto o en %ue medida se
estn logrando los ob$etivos estratgicos.
2epresentan una unidad de medida gerencial %ue permite evaluar el desempe)o de una
organizacin "rente a sus metas, ob$etivos y responsabilidades con los grupos de
re"erencia.
.roducen in"ormacin para analizar el desempe)o de cual%uier rea de la organizacin y
veri"icar el cumplimiento de los ob$etivos en trminos de resultados.
(etectan y prevn desviaciones en el logro de los ob$etivos.
# anlisis de los indicadores conlleva a generar A#25A' 'F82# A A00+DE, no
perder la direccin, ba$o el supuesto de %ue la organizacin est per"ectamente alineada
con el plan.
@3or -u= medir y para -u=A
'i no se mide lo %ue se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se
puede dirigir no se puede me$orar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios
revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. #sta situacin, de trans"ormaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario %ue
las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener
claro la "orma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema
de medicin de desempe)o.
a medicin del desempe)o puede ser de"inida generalmente, como una serie de acciones orientadas a
medir, evaluar, a$ustar y regular las actividades de una empresa. #n la literatura existe una in"inidad de
de"iniciones al respectoL su de"inicin no es una tarea "cil dado %ue este concepto envuelve elementos
"!sicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura $err%uica y de
los sistemas de soporte de la empresa.
#ntonces, -.or %u medir/
.or %u la empresa debe tomar decisiones.
.or %u se necesita conocer la e"iciencia de las empresas 4caso contrario, se marcha Ga
ciegasH, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones6.
.or %u se re%uiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea.
.or %u se necesita me$orar en cada rea de la empresa, principalmente en a%uellos
puntos donde se est ms dbil.
.or %u se re%uiere saber, en lo posible, en tiempo real, %ue pasa en la empresa
4e"iciencia o ine"iciencia6
-.ara %u medir/
.ara poder interpretar lo %ue esta ocurriendo.
.ara tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
.ara de"inir la necesidad de introducir cambios y=o me$oras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
.ara analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo.
.ara establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
.ara direccionar o reMdireccionar planes "inancieros.
.ara relacionar la productividad con el nivel salarial.
.ara medir la situacin de riesgo de la empresa.
.ara proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la me$ora "ocalizada.
*tributos de los indicadores y tipos de indicadores
9
0ada medidor o indicador debe satis"acer los siguientes criterios o atributos&
1edible& #l medidor o indicador debe ser medible. #sto signi"ica %ue la caracter!stica
descrita debe ser cuanti"icable en trminos ya sea del grado o "recuencia de la cantidad.
#ntendible& #l medidor o indicador debe ser reconocido "cilmente por todos a%uellos %ue
lo usan.
0ontrolable& #l indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.
/ipos de indicadores
#n el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de
resultados. #n el primer caso, se pretende medir %ue est sucediendo con las actividades, y en segundo se
%uiere medir las salidas del proceso.
5ambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de e"icacia o de e"iciencia. #l indicador de
e"icacia mide el logro de los resultados propuestos. +ndica si se hicieron las cosas %ue se deb!an hacer, los
aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se en"ocan en el %u se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de e"icacia es "undamental conocer y de"inir operacionalmente
los re%uerimientos del cliente del proceso para comparar lo %ue entrega el proceso contra lo %ue l espera.
(e lo contrario, se puede estar logrando una gran e"iciencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de e$ecucin del proceso, se concentran en el 0mo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. 5ienen %ue ver con la
productividad.
Categoras de los indicadores
'e debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de e"iciencia, de e"icacia e
indicadores de gestin. 0omo un e$emplo vale ms %ue mil palabras este se realizar teniendo en cuenta
los indicadores %ue se pueden encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en %ue el cumplimiento tiene %ue ver con la
conclusin de una tarea. os indicadores de cumplimiento estn relacionados con las
razones %ue indican el grado de consecucin de tareas y=o traba$os. #$emplo&
cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de e>aluacin: la evaluacin tiene %ue ver con el rendimiento %ue se
obtiene de una tarea, traba$o o proceso. os indicadores de evaluacin estn
relacionados con las razones y=o los mtodos %ue ayudan a identi"icar nuestras
"ortalezas, debilidades y oportunidades de me$ora. #$emplo& evaluacin del proceso de
gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta %ue e"iciencia tiene %ue ver con la actitud
y la capacidad para llevar a cabo un traba$o o una tarea con el m!nimo de recursos. os
indicadores de e"iciencia estn relacionados con las razones %ue indican los recursos
invertidos en la consecucin de tareas y=o traba$os. #$emplo& 5iempo "abricacin de un
producto, razn de piezas = hora, rotacin de inventarios.
10
Indicadores de eficacia: e"icaz tiene %ue ver con hacer e"ectivo un intento o propsito.
os indicadores de e"icacia estn relacionados con las razones %ue indican capacidad o
acierto en la consecucin de tareas y=o traba$os. #$emplo& grado de satis"accin de los
clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta %ue gestin tiene %ue ver con administrar
y=o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y=o traba$os
programados y plani"icados. os indicadores de gestin estn relacionados con las
razones %ue permiten administrar realmente un proceso. #$emplo& administracin y=o
gestin de los almacenes de productos en proceso de "abricacin y de los cuellos de
botella.
3ropsitos y beneficios de los indicadores de gestin
.odr!a decirse %ue el ob$etivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para
%ue sta logre cumplir con las metas establecidas. 5odo sistema de medicin debe satis"acer los siguientes
ob$etivos&
0omunicar la estrategia.
0omunicar las metas.
+denti"icar problemas y oportunidades.
(iagnosticar problemas.
#ntender procesos.
(e"inir responsabilidades.
1e$orar el control de la empresa.
+denti"icar iniciativas y acciones necesarias.
1edir comportamientos.
Iacilitar la delegacin en las personas.
+ntegrar la compensacin con la actuacin.
La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: ComunicarB 6ntenderB Orientar y
Compensar la e,ecucin de las estrategiasB acciones y resultados de la empresa.
os procesos %ue comnmente integran un sistema de medicin son& .lani"icacin, .resupuesto
4asignacin de recursos6, +n"ormacin, 'eguimiento 4control6, #valuacin y 0ompensacin.
?no de los problemas ms habituales es su alineacinL cada uno de estos procesos es NgerenciadoN por
organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se NhablanNL
mientras %ue el proceso de .lani"icacin lo e$ecuta de "orma separada la organizacin de plani"icacin, los
procesos de Asignacin de 2ecursos, +n"ormacin y 'eguimiento los e$ecuta la organizacin de "inanzas,
los procesos de #valuacin y 0ompensacin son administrados por la organizacin de 2ecursos Jumanos.
#sta "alta de alineacin genera inconsistencia al momento de clari"icar, $erar%uizar, comunicar, e$ecutar y
medir la estrategia. o %ue para una organizacin es importante para otra no lo es, lo %ue para una
organizacin es urgente para otra no lo es, en "in no hay una integracin de todos y cada uno de los
componentes de la empresa en pos de un ob$etivo nico o consistente para la empresa.
+mplementar una estrategia para lograr el "uturo elegido implica una combinacin apropiada de estructura y
control. a estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de
motivacin su"iciente para %ue "uncione la estructura y surge la necesidad del control.
'e re%uiere de un sistema de medicin por%ue no todos son capaces o desean hacer lo me$or para la
organizacin. #l sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones
deseables.
?n tipo importante de problemas %ue abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones
personales& as personas no siempre entiende lo %ue se espera de ellas, pueden carecer de algunas
habilidades re%ueridas, de capacitacin o de in"ormacin. .or otro lado algunos individuos deciden no
desempe)ar bien lo %ue se les encarga por%ue sus ob$etivos individuales y los de la organizacin pueden
no coincidir per"ectamente. Jay una incongruencia de ob$etivos.
?n buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones signi"icativas respecto al
plan original y resaltndolas a las organizaciones %ue pueden corregirlas.
#l seguimiento de la gestin debe estar orientado al "uturo.
?n buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones signi"icativas de una
actividad con ob$etivos mltiples.
?n mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable.
@Cu= debo esperar de un sistema de indicadoresA
9ue se convierta en un sistema de alertas tempranas G.reMalarmasH
11
9ue determine las tendencias y la causa ra!z del comportamiento productivo.
9ue establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para de"inir el
tama)o y el valor ptimo del e%uipo humano.
9ue relacione la productividad del capital humano, la del capital "!sico, la rentabilidad, el
endeudamiento y la li%uidez con el "in de garantizar e%uilibrio.
9ue "acilite la toma de decisiones, %ue permita construir conocimiento, %ue oriente a las
personas, %ue alimente las pol!ticas, %ue permita operar procesos productivos,...
La producti>idad y los indicadores de gestin
a palabra productividad, se tiene conocimiento %ue se utiliz por primera vez en :BB>, por el economista
"rancs Irancois 9uesnay, para explicar los resultados de produccin en la agricultura. #n :O<P el (r.
7alter 'he3art, %uien traba$aba con la compa)!a 8ell, realiz los primeros estudios y traba$os acerca de la
calidad y la productividad.
#n :O@P, en .ar!s, la F0(# 4Frganizacin para el (esarrollo #conmico6 cociente entre la produccin y
uno de los "actores para obtenerla.
#l en"o%ue sistmico lo de"ine como 2elacin entre produccin "inal 4.I6 y "actores productivos I. 4tierra,
capital y traba$o6 utilizados en la produccin de bienes y servicios.
Algunas personas y empresas de"inen productividad como la sumatoria de productos = servicios en la
unidad de tiempo. 'i bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de
productos = servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
-9u le "alta a esta de"inicin/& incluir, cmo se logro, %u se hizo para obtener el resultado, %u precio se
pag y %u premio se recibi.
@Cmo medir integralmente la producti>idad de una empresaA
0onstruyendo un sistema de indicadores interMrelacionados %ue orienten para elevar holisticamente 4el
sistema completo se comporta de un modo distinto %ue la suma de sus partes6 los resultados obtenidos, de
tal manera %ue no se sacri"i%uen unos aspectos al me$orar otros, %ue el "in no $usti"i%ue los medios, y %ue el
llamado costo Q bene"icio sea el deseable.
12
@3or -u= medir la producti>idadA
.or%ue se "ortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.
.or%ue permite evaluar el desempe)o, de"inir estrategias y establecer pol!ticas
visionarias.
.or%ue se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus acciones tcticas,
con lo cual se puede "ortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.
.or%ue es necesario establecer una pol!tica salarial acorde con la productividad laboral,
la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.
.or%ue conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer pol!ticas y con
ello estimular la cooperacin o construccin colectiva.
.or%ue conocer la productividad permitir visionar pol!ticas empresariales.
@Cmo se ele>a la producti>idadA
Ior$ando cultura.
#ntrenando, preparando y exigiendo al 5alento humano.
+ncorporando mayor valor agregado al producto.
0on me$ores compras Q me$ores procesos M me$ores productos Q me$ores servicios M
me$ores ventas Q me$ores mercados Q me$ores clientes Q me$ores desarrollos M.
1e$orando y aprovechando la tecnolog!a, e%uipos, herramientas, in"raestructura.
+nvirtiendo en capital "!sico y capital humano.
(ando lectura y buena comprensin a los indicadores emitidos por los estados
"inancieros, las razones "inancierasL utilidad y rentabilidad, velocidad a la %ue ingresa el
dinero Ks velocidad a la %ue sale el dinero.
Aprendiendo a innovar hacia las pre"erencias del cliente y las me$ores "ormas de
produccin.
La competiti>idad
a competitividad son las caracter!sticas de un pa!s, una empresa o una persona, %ue le permiten participar
venta$osamente en un mercado no controlado.
os elementos %ue pueden signi"icar signos de competitividad o caracter!sticas para lograr un ob$etivo, en
"orma ms exitosa %ue otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuacin&
1n 3as
+n"raestructura moderna.
2ecursos humanos preparados.
.ol!ticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las
inversiones extran$eras, etc.
1na 6mpresa
Alta calidad de los productos y servicios.
Alta productividad.
#"iciencia.
8uena gerencia.
2ecursos humanos preparados.
+nsumos de primera calidad.
.resentacin inme$orable de sus productos.
#xcelentes mecanismos de comercializacin.
1na 3ersona
#"iciente.
Actualizado.
9ue agregue valor.
.roductivo en la unidad donde se desempe)a.
@Cmo se ele>a la competiti>idadA
.roductividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de
productividad.
'iendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.
as venta$as competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el
empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales "actores.
Indicadores indi>iduales e indicadores globales
13
os indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o
el desempe)o de toda una organizacin 4+E(+0A(F2#' ,F8A#'6 o una de sus partes& gerencia,
departamento, unidad u persona 4+E(+0A(F2#' +E(+K+(?A#'6, cuya magnitud al ser comparada con
algn nivel de re"erencia, puede estar se)alando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivas o preventivas segn el caso. 'on un subcon$unto de los indicadores, por%ue sus mediciones
estn relacionadas con el modo en %ue los servicio o productos son generados por la institucin. #l valor del
indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, re"erido a su
meta asociada.
#n el desarrollo de los +ndicadores se deben identi"icar necesidades propias del rea involucrada,
clasi"icando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. #s por esto %ue los indicadores
pueden ser individuales y globales.
#l principal ob$etivo de los indicadores, es poder evaluar el desempe)o del rea mediante parmetros
establecidos en relacin con las metas, as! mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de
evaluacin. 0on los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas %ue contribuyan al
me$oramiento o correctivos %ue conlleven a la consecucin de la meta "i$ada.
1.I#*# III:
#I768O 5 CO.7/01CCI2. #6 I.#IC*#O067
G=nesis de los indicadores de gestin en la organizacin
:. os derivados de un plan estratgico& 'e establecen desde el nivel estratgico del negocio, hacia
los departamentosL generalmente son indicadores %ue se asocian con los ob$etivos o proyectos.
;. +ndicador de gestin para un rea derivados del rea misma& 'on los considerados t!picos o
normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratgico
como es aumentar la productividad, me$orar la calidad, me$orar el bienestar de los traba$adores,
aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento %ue sus "actores claves de xito
tendr ahora niveles ms exigentes en cuanto a su rango de gestin se re"iere.
os indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene %ue ver
con procesos, estructura, desempe)o y clientes.

I?0+FE#'& a "uncin del rea es, en resumen, la razn de ser. #s el "undamento del
rea y constituye la gu!a primordial para comprender el papel del rea en la gestin global
de la organizacin.
.2F0#'F'& muestran la manera como el rea trans"orma las entradas 4datos,
in"ormacin, materiales, mano de obra, energ!a, capital y otros recursos6 en salidas
4resultados, conocimientos, productos y servicios tiles6, los puntos de contacto con los
clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea.
#'52?05?2A& ms %ue el organigrama del rea, presenta la "orma como estn
alineados los elementos %ue la componen para operar.
(#'#1.#RF& #s la relacin %ue existe entre lo %ue se entrega al rea, con lo %ue se
produce y lo %ue se espera %ue esta entregue.
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0+#E5#'& as salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son
para alguien, ya un cliente interno o externo, ya %ue los clientes tienen unas necesidades
y expectativas respecto de lo %ue reciben del rea.
Condiciones bsicas -ue deben reunir los indicadores
#n primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, %ue aporte informacin
imprescindible para informarB controlarB e>aluar y tomar decisiones.
A su vez, el clculo %ue se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a
ambigDedades. #sta cualidad ha de permitir %ue los indicadores puedan ser auditables y %ue se evale de
"orma externa su "iabilidad siempre %ue sea preciso. A esta cualidad debe a)ad!rsele %ue un indicador debe
ser ine-u>oco, es decir, %ue no permita interpretaciones contrapuestas.
#l concepto %ue expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. #l indicador es adecuado a lo %ue
se pretende medir 4pertinencia6. a in"ormacin debe estar disponible en el momento en %ue se deben
tomar las decisiones 4para realizar un proyecto de ampliacin de una l!nea de bus urbano, deben tenerse
datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin6.
Ftra caracter!stica deseable es la ob,eti>idad. os indicadores deben evitar estar condicionados por
"actores externos, tales como la situacin del pa!s o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o
privado. 5ambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.
a medida del indicador tiene %ue ser lo su"icientemente e"icaz para identi"icar variaciones pe%ue)as. #s la
caracter!stica de la sensibilidad de un indicador, %ue debe construirse con una calidad tal, %ue permita
automticamente identi"icar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso& su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe
a)adirse la accesibilidad& su obtencin tiene un costo aceptable 4%ue el costo de la obtencin sea
superados por los bene"icios %ue reporta la in"ormacin extra!da6 y es "cil de calcular e interpretar.
#n resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de in"ormacin
4rele>ancia6 para no distorsionar las conclusiones %ue de l se puedan extraer 4ine-u>oco6, a la vez %ue
debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones 4pertinenciaB oportunidad6, y
todo ello, siempre %ue los costos de obtencin no superen los bene"icios potenciales de la in"ormacin
extra!ble.
<etodologa para la construccin de los indicadores
5oda propuesta de traba$o re%uiere del establecimiento de una metodolog!a %ue ayude a sistematizar el
traba$o y %ue aporte los puntos clave para desarrollar con xito los ob$etivos %ue se persiguen. .or este
motivo, en este apartado analizamos la metodolog!a necesaria para la construccin e"icaz de una bater!a de
indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los miembros de la
organizacin y la terminolog!a utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho con$unto. #s otras
palabras, la in"ormacin %ue del sistema se derive no puede presentar ninguna con"usin %ue lleve a
interpretaciones e%u!vocas entre los distintos niveles organizativos.
.ara la elaboracin de indicadores hace "alta una re"lexin pro"unda de la organizacin %ue d lugar a la
"ormulacin de las siguientes preguntas&
1. @Cu= se EaceA
0on esto se pretende %ue la organizacin describa sus actividades principales, de tal "orma %ue,
con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el "in de tenerlas inventariadas con la descripcin
del resultado %ue se pretende obtener mediante su e$ecucin.
2. @Cu= se desea medirA
A continuacin debe realizarse la seleccin de a%uellas actividades %ue se consideren prioritarias.
.ara ello se trata de establecer una relacin valorada 4por e$emplo, de P a :P6 segn el criterio %ue
se establezca, %ue permita priorizar todas las actividades. #n esta re"lexin puede incluirse una
columna en la %ue conste el porcenta$e de tiempo dedicado por el personal de la organizacin en
cada actividad, dado %ue resulta recomendable centrarse en las tareas %ue consuman la mayor
parte del es"uerzo de la plantilla.
!. @Cui=n utilizar la informacinA
?na vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
in"ormacin, ya %ue los indicadores di"erirn sustancialmente en "uncin de %uin los ha de utilizar.
". @Cada cunto tiempoA
#n esta "ase de la re"lexin debe precisarse la periodicidad con la %ue se desea obtener la
in"ormacin. (ependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la in"ormacin, los indicadores
habrn de tener una u otra "recuencia temporal en cuanto a su presentacin.
%. @Con -u= o -ui=n se comparaA
15
Iinalmente, deben establecerse re"erentes respecto a su estructura, proceso o resultado, %ue
pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y %ue servirn para e"ectuar
comparaciones.
#n el proceso de "ormulacin de los indicadores se identi"ican asimismo los "actoresMclave del xito, %ue son
las capacidades controlables por la organizacin en las %ue sta debe sobresalir para alcanzar los
ob$etivos& capacidad de conseguir satis"accin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de
calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y "iables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar %ue los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas
clave de una organizacin pblica& perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmicoM
"inancieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.
6tapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin
o "undamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el me$or mtodo y el
ms econmico, bien sea %ue se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un
proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos GEacer lo correcto correctamenteH.
Facer lo correcto: 'igni"ica entregar al cliente el producto con las caracter!sticas especi"icadas, en la
cantidad re%uerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. #s la satis"accin del
cliente respecto del producto %ue se entrega.
Correctamente: 'igni"ica procurar emplear siempre los me$ores mtodos, aprovechando de manera ptima
los recursos disponibles Gser eficientesH.
Facer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la e"ectividad y la productividad.
#star en el cuadro de lo correcto correctamente signi"ica %ue estamos siendo e"ectivos, ya %ue lo correcto
implica %ue nuestro producto cumple con los re%uisitos del cliente y de la empresa 4e"icacia6, y
correctamente signi"ica %ue estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
#star en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya %ue no solamente nuestro
producto no es lo %ue el cliente re%uiere, es lo no correcto, sino %ue adicionalmente estamos haciendo un
empleo inadecuado de los recursos destinados a su "abricacin, es hacerlo incorrectamente. #n est
posicin la empresa es ine"icaz e ine"iciente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente
comprometida y con elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente %uiere decir %ue aun%ue estamos siendo e"icientes, no somos e"icaces. F
sea %ue el producto %ue estamos "abricando con el mtodo me$or y ms econmico no es el re%uerido por
el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de e"icacia pero de ine"iciencia. #stamos
atendiendo los re%uisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y
muy seguramente tendremos niveles de productividad muy ba$os.
La me,or gestin es a-uella -ue logra Eacer lo correcto correctamenteB y es eficaz y eficiente a la
>ez. a gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin
tradicionalmente establecidos&
,estin estratgica o corporativa
,estin de unidad estratgica de negocio o tctica.
,estin operativa
a metodolog!a general para establecimiento de indicadores de gestin, se muestra a continuacin&
*G CO./*0 CO. O(H6/I9O7 5 67/0*/6GI*7 I3L*.I4IC*CI2.J
#s "undamental contar con ob$etivos claros, precisos, cuanti"icados y tener establecidas las estrategias %ue
se emplearn para ograr los ob$etivos. #llos nos dan el punto de llegada, las caracter!sticas del resultado
%ue se espera.
'e entiende por cuanti"icar un ob$etivo o estrategia la accin de asociarle patrones %ue permitan hacerla
veri"icable.
#stos patrones son&
*tributo: #s el %ue identi"ica la meta.
6scala: 0orresponde a las unidades de medida en %ue se especi"icar la meta.
7tatus: #s el valor actual de la escala, el punto de partida.
1mbral: #s el valor de la escala %ue se desea alcanzar.
Forizonte: Jace re"erencia al per!odo en el cual se espera alcanzar el umbral.
4ecEa Iniciacin: 0uando se inicia el horizonte.
4ecEa /erminacin: Iinalizacin de lapso programado para el logro de la meta.
0esponsable: .ersona %ue tendr a su cargo la e$ecucin de la estrategia o logro de la
meta.
16
(G I#6./I4IC*0 4*C/O067 C0I/ICO7 #6 KLI/O
'on a%uellos aspectos %ue son necesarios mantener ba$o control para lograr el xito de la gestin, el
proceso o labor %ue se pretende adelantar.
o 0oncepcin
o 1onitoreo
o #valuacin "inal de la gestin
C. 67/*(L6C60 I.#IC*#O067 3*0* C*#* 4*C/O0 C0;/ICO #6 6LI/O
.or e$emplo&
#ste indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos tericos y las
metodolog!as impartidas en la capacitacin.
#G #6/60<I.*0B 3*0* C*#* I.#IC*#O0B 67/*#OB 1<(0*L 5 0*.GO #6 G67/IO.
#s necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin&
#'5A(F& Kalor inicial o actual del indicador.
?182A& #s el valor del indicador %ue se re%uiere lograr o mantener.
2AE,F (# ,#'5+FE& #s el espacio comprendido entre los valores m!nimo y mximo
%ue el indicador puede tomar.
6G #I768*0 L* <6#ICIO.
0onsiste en determinar las "uentes de in"ormacin, "recuencia de medicin, presentacin de la in"ormacin,
asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la in"ormacin.
4G #6/60<I.*0 5 *7IG.*0 06C107O7
a medicin se incluye e integra al desarrollo del traba$o, sea realizada por %uien e$ecuta
el traba$o y esta persona sea el primer usuario y bene"iciario de la in"ormacin. #ste
acompa)amiento es temporal y tiene como "in apoyar la creacin y consolidacin de la
cultura de la medicin y el autocontrol.
os recursos %ue se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos %ue
emplean en el desarrollo del traba$o o del proceso.
GG <6#I0B *30O(*0B 5 *H17/*0 6L 7I7/6<* #6 I.#IC*#O067 #6 G67/IO..
.ertinencia del indicador.
Kalores y rangos establecidos.
Iuentes de in"ormacin seleccionadas.
.roceso de toma y presentacin de la in"ormacin.
Irecuencia en la toma de la in"ormacin.
(estinatario de la in"ormacin
FG 67/*.#*0I?*0 5 4O0<*LI?*0
#s el proceso de especi"icacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de
operacin del negocio de los indicadores de gestin. #s durante esta "ase %ue se desarrollan y %uedan
de"inidos y "ormalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio.
IG <*./6.60 5 <6HO0*0 CO./I.1*<6./6
o nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las
organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los ob$etivos,
estrategias y procesos de las empresas.
Jacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y e"ectuar los a$ustes %ue se
deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.
1e$orar continuamente signi"ica incrementar el valor %ue el sistema de indicadores de gestin agrega a las
personas usuariasL es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, con"iable y sencillo.
0eglas prcticas para la implementacin de un con,unto o sistema de indicadores
#xisten algunas reglas prcticas para la implementacin de un con$unto de indicadores, las cuales se
muestran a continuacin&
(ebe hacerse por etapas 4tal como se expuso en el punto anterior6. Eo pasar a otra etapa
sin probar y consolidar la actual.
Iuerte implicacin y participacin de los directivos.
17
(ebe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de
herramienta.
Eo solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear
procedimientos %ue en el "uturo sirvan para %ue el sistema evolucione.
'e deben clari"icar los papeles de las di"erentes reas "uncionales, para e"ectos del
control.
#l sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a
la inversa.
Lecciones aprendidas sobre la base de e+periencias pre>ias en el uso de indicadores
#n la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias %ue deben servir de base para corregir a
"uturo y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a
continuacin&
'ubestimacin de metas.
(ebilidad 4en toma de decisiones6 de e%uipos tcnicos para establecer indicadores y
valores a alcanzar.
(i"icultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso
seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
(escoordinaciones para la validacin de los indicadores y su di"usin al interior de los
pliegos.
(ebilidad de su articulacin con los es%uemas de plani"icacin y programacin
estratgica del gasto.
3otenciales dificultades en la elaboracin de indicadores
(e igual "orma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar di"icultades %ue debemos tener en
cuenta para %ue no se presenten a "uturo, tales di"icultades potenciales se muestran a continuacin&
-0mo "ormular ob$etivos estratgicos y desagregar las metas/
-0mo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo/
-9u unidades o reas deben generar indicadores/
-0mo construir las "ormulas/
-0mo medir resultados de una gestin de una unidad %ue dependen de la gestin de
otras varias unidades/
(isponibilidad de datos histricos.
(i"icultad para medir insumos y productos por "alta de sistemas contables "inancieros.
Eo se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
2ealizar los indicadores se trans"orma en una carga burocrtica y no se estimula el
inters por la evaluacin.
6rrores al establecer indicadores y como e>itarlos
60O067 CO<O 69I/*0LO7
os indicadores de gestin %ue miden la actividad
en lugar del desempe)o proveen data menos til
y una sobrecarga de in"ormacin.
Iocalizarse en los ob$etivos clave de la
organizacin, lo cual mantendr la atencin en las
metas esenciales.
Iocalizacin en metas de corto plazo a expensas
de ob$etivos de largo plazo, es inconveniente,
debido a la presin por un desempe)o inmediato.
os modelos de control de gestin ayudan a
asegurar la inclusin de ob$etivos de corto y largo
plazo.
a "alta de conocimiento de las medidas de
resultados, pueden ocasionar %ue los indicadores
de gestin sean utilizados de"icientemente.
+nvertir tiempo en desarrollar buenas medidas de
resultados, aun cuando esto no es una tarea "cil
(emasiados indicadores "inancieros comparados
con los indicadores de calidad, por e$emplo,
pueden ocasionar un desempe)o no e%uilibrado y
descuidar reas esenciales.
os modelos de control de gestin pueden
utilizarse para establecer un balance adecuado.
a manipulacin de los datos para me$orar el
desempe)o, sobre todo cuando la recompensa o
el GcastigoH dependen de los indicadores.
os indicadores maliciosos se pueden reducir
estableciendo indicadores de gestin e%uilibrados,
veri"icando la data involucrada en ellos.
.eligro al especi"icar los datos, por%ue puede ser
interesantes en lugar de necesarios.
Iocalizar los indicadores de gestin en los
ob$etivos clave, acabando con los indicadores de
Gbonito saberloH en vez de los Gnecesario saberH.
18
2iesgos de medir procesos de traba$o %ue son
"ciles de controlar, en lugar de a%uellos %ue
tienen mayor valor potencial.
Iocalizarse en los ob$etivos clave y generar un
e"ecto cascada hacia medidas de mayor valor
agregado.
Eo comparara actividades similares, lo cual puede
ocasionar sentimientos de in$usticias y "alta de
con"ianza en los indicadores de desempe)o.
a calidad de los datos debe ser alta y los
principios para establecer comparaciones deben
establecerse por consenso.
3resentacin de los indicadores
#s vital %ue los indicadores sean administrables, a "in de %ue no se convierta su anlisis en un proceso
engorroso %ue en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. #stos se pueden presentar como&
,r"icas
5ablas
,r"icos con seguimiento
,r"icos de control
1.I#*# I9:
I.#IC*#O067 (:7ICO7 #6 1. .6GOCIO
*lcance del sistema de indicadores
#l sistema de gestin, estar!a con"ormado por dos aspectos claves&
Los indicadores: #s necesario identi"icar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores
de las distintas reas "uncionales de la empresa, tendr!an toda la in"ormacin necesaria para tomar
decisiones.
6l sistema de gestin: compuesto por los puntos de in"ormacin y control, %ue permitirn en "orma visible,
identi"icar donde estn las desviaciones, concentrando as! la atencin de todos los responsables en la toma
de decisiones.
a de"inicin de un con$unto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las caracter!sticas de
la empresa, la visin, la misin y las estrategias de esta, %ue apoyado en un sistema mecanizado, permita a
la directiva y a los administradores de las distintas reas "uncionales de la empresa 4Fperaciones,
Administracin y Iinanzas, 0omercializacin y Kentas, .ersonal, etc.6, conocer en tiempo real la situacin
de la gestin, de "orma tal %ue les permita tomar decisiones oportunas para me$orar su desempe)o, y de
esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa.
5al como se mencion inicialmente un indicador de ,estin, es una expresin cuantitativa del
comportamiento o desempe)o de una o varias variables, cuya magnitud cuanti"icada al ser comparada con
un nivel de re"erencia, puede se)alar una desviacin igual, por encima 4normalmente positiva6 o por deba$o
4normalmente negativa6. 0uando la desviacin es igual o por encima 4normalmente positiva6 se debe
analizar para establecer %ue parmetros tuvieron un comportamiento aceptable %ue permiti el valor del
indicador, cuando la desviacin est por deba$o 4normalmente negativa6, se deben tomar acciones
correctivas o preventivas segn el caso.
Indicadores del negocioB con base en el es-uema de >alor de mercado
o ideal es %ue los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en con$unto con el nivel "uncional y
operativo, de"iniendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. .osteriormente, se
analizarn las limitaciones %ue tiene la organizacin para obtener la in"ormacin y como consecuencia, se
deben desarrollar proyectos para me$orar la con"iabilidad y la exactitud de la in"ormacin %ue re%uiere el
sistema de indicadores.
.ara la identi"icacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el #'9?#1A (#
KAF2 (# 1#20A(F, los cuales estn asociados generalmente con la misin y sus elementos
cuanti"icables como de las estrategias, y luego son trans"ormados en indicadores bsicos, clave y
operativos.
#l es%uema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro 4>6 grandes macroindicadores&
rentabilidad, competitividad, riesgo y li%uidez. 5odos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es
decir me$oran al crecer de valor.
6s-uema de 9alor de <ercado
19
Indicadores de efecti>idad
a e"ectividad, signi"ica cuanti"icacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de e"icacia y se le de"ine
como N0apacidad de lograr el e"ecto %ue se deseaN. os indicadores de e"icacia o e"ectividad, tienen %ue ver
con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de
los ob$etivos planteados. #n este sentido se pueden dise)ar los siguientes indicadores de e"ectividad 4no
son nicos6&
20
#escripcin del Indicador 9ariables 4undamentales
646C/I9I#*# 6. 6L 17O #6 L*7
I.7/*L*CIO.67
#s el grado de cumplimiento del programa de
produccin. #ste "actor puede estar a"ectado por
causas imputadas tanto a los e%uipos de
produccin, como a los %ue administran el
proceso. #l indicador es medido porcentualmente
4S6.
(isponibilidad de las instalaciones.
#"iciencia de los e%uipos.
#"ectividad en la log!stica y el transporte.
646C/I9I#*# 6. L*7 96./*7
#s el grado de cumplimiento del plan de ventas,
en trminos de volumen despachado, tanto para
el mercado nacional como para exportacin, as!
como el total. #l indicador es medido
porcentualmente 4S6.
#"ectividad en el uso de las instalaciones.
#"iciencia en la gestin de comercializacin y
ventas.
Indicadores de eficiencia
a e"iciencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el m!nimo de recursos,
el m!nimo de energ!a y en el m!nimo de tiempo posible. #ntre los indicadores de e"iciencia se pueden
mencionarlos siguientes&
21
17O #6 L* C*3*CI#*# I.7/*L*#*
+ndica el uso racional de las instalaciones
productivas, con base en la capacidad nominal o
instalada. #l indicador es medido
#"iciencia en el mantenimiento.
#"ectividad en el transporte.
0apacidad de las instalaciones.
.I96L #6 I.96./*0IO7
.ermite conocer el uso racional del capital
invertido en inventarios con relacin a las ventas
netas. #l indicador es medido porcentualmente
4S6.
#"iciencia en el uso de los insumos
(eterminacin optima de los niveles de
reposicin.
#"ectividad en el pago a proveedores.
#"iciencia en el tiempo de compras.
Indicadores de calidad
#l concepto tcnico de calidad representa ms bien una "orma de hacer las cosas en las %ue,
"undamentalmente, predominan la preocupacin por satis"acer al cliente y por me$orar, d!a a d!a, procesos y
resultados. Joy en d!a introduce el concepto de me$ora continua en cual%uier organizacin y a todos los
niveles de la misma. #ntre los indicadores de e"iciencia se pueden mencionarlos siguientes&
06.#I<I6./O #6 C*LI#*#
1ide la calidad de los procesos, permitiendo
detectar las de"iciencias en etapas prximas en
su origen 4en las operaciones6. #l indicador es
medido porcentualmente 4S6.
#"iciencia en el mantenimiento.
#"ectividad en el transporte.
0apacidad de las instalaciones.
C*LI#*# #6 17O
1ide la calidad de los productos con base en la
aceptacin por parte de los clientes. #l indicador
es medido porcentualmente 4S6.
ventas.
Atencin y veri"icacin en los reclamos de los
clientes.
#"iciencia en la gestin de calidad.
Indicadores de producti>idad
22
30O#1C/I9I#*# #6 L* <*.O #6 O(0*
1ide la contribucin de la mano de obra al
volumen de produccin. #l indicador es medido
en toneladas por hhMtraba$adas.
5iempo e"ectivo de traba$o.
0umplimiento plan de desarrollo y
capacitacin.
CO7/O 1.I/*0IO #6 30O#1CCI2.
2esume la globalidad de los costos incluidos en el
proceso de produccin. #s un indicador integral
de productividad, y es medido en 8ol!vares por
tonelada producida con"orme.
0umplimiento en la e$ecucin presupuestaria.
#"iciencia en el uso de los recursos.
Administracin de los programas de reduccin
de costos.
30O#1C/I9I#*# #6L C*3I/*L
1ide la productividad de los activos de la
empresa, y se expresa como toneladas
producidas con"orme por 8ol!var de activo.
0ontrol e"ectivo de los activos.
Indicadores de apalancamiento
23
06L*CI2. #61#* M C*3I/*L
1ide el nivel de apalancamiento del negocio, con
recursos externos con base en el patrimonio. #l
indicador es medido porcentualmente 4S6.
5iempo e"ectivo de traba$o.
0umplimiento plan de desarrollo y
capacitacin.
Indicadores de rentabilidad
#l concepto tcnico de calidad representa ms bien una "orma de hacer las cosas en las %ue,
"undamentalmente, predominan la preocupacin por satis"acer al cliente y por me$orar, d!a a d!a, procesos y
resultados. Joy en d!a introduce el concepto de me$ora continua en cual%uier organizacin y a todos los
niveles de la misma. #ntre los indicadores de e"iciencia se pueden mencionarlos siguientes&
24
06./*(ILI#*# /O/*L
#s la rentabilidad medida en trminos de la
capacidad de generar utilidades con los activos
disponibles. #l indicador es medido
0umplimiento del .lan de Kentas.
#"ectividad en el .lan de .roduccin.
ventas.
0ontrol e"ectivo de los activos y pasivos.
Administracin de los programas de
reduccin de costos.
<*0G6. .6/O
1ide la rentabilidad en "uncin de las ventas
generadas. #l indicador es medido
0O/*CI2. #6L *C/I9O
1ide las veces %ue en un a)o se mueve el activo
de la empresa y muestra la intensidad con %ue los
activos totales se estn utilizando.
<*0G6. 6. O360*CIO.67
1ide las ganancias en operaciones en "uncin de
las ventas generadas, sin tomar en cuenta la
carga "inanciera y los impuestos. #l indicador es
medido porcentualmente 4S6.
Indicadores de riesgo
Eormalmente el riesgo de una empresa se mide "undamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el
mercado. 0uando esto sucede 4usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores6 es relativamente
"cil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza y la covarianza, con los datos
estad!sticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido.
'in embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estad!stica, por
supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica %ue no tengan
riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la
posibilidad de %ue la organizacin no pueda cubrir sus costos de operacin y=o "inancieros.
#n este sentido el indicador tiene su base en las ?tilidades Antes de +ntereses e +mpuestos %ue pueda tener
la empresa, a "in de cubrir sus costos de operacin 4"i$os y variables6 y las ?tilidades Antes de +mpuestos. A
"in de cubrir sus costos "inancieros.
#n este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos&
2+#',F F.#2A5+KF& .osibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin.
5ambin mide el peligro de no ganar en las operaciones.
25
2+#',F I+EAE0+#2F& .osibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de "inancieros, o
sea mide el peligro a %ue est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.
5al como se expresa en un #stado de 2esultados 8sico
+ngresos por Kentas 49 x .v6
- 0ostos Ii$os
- 0ostos Kariables 49 x 0Ku6
?5++(A( #E F.#2A0+FE#' 4?A+56
- 0ostos "inancieros
?5++(A( AE5#' (# +1.?#'5F' 4?A56
(ado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y "inanciero.
0I67GO O360*/I9O
.osibilidad de no estar en capacidad de cubrir los
costos de operacin. 5ambin mide el peligro de
no ganar.
ventas.
reduccin de costos.
0I67GO 4I.*.CI60O
.osibilidad de no estar en condiciones de cubrir
los costos de "inancieros, o sea mide el peligro a
%ue est expuesta la empresa de no pagar sus
deudas.
Indicadores de competiti>idad
#ntendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemticamente venta$as comparativas %ue le permitan alcanzar, sostener y me$orar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayor!a de los estudios se)alan %ue la
empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y per"eccionar sistemas propios de
planeacin, organizacin, direccin y control dirigidos a lograr altos niveles de satis"accin entre los
individuos %ue en ella con"luyen, cimentados en un e"icaz sistema de in"ormacin interna y externa %ue le
permita anticipar y pro"undizar en los cambios %ue se vienen dando en su medio ambiente.
a productividad de una organizacin se logra concentrando sus es"uerzos por elevar sus niveles de
e"iciencia y e"icacia.
26
CO<36/I/I9I#*# 6. CO7/O 1.I/*0IO #6L
30O#1C/O
+ndica la relacin entre el costo de produccin de
la empresa y los de la competencia, para un
producto similar. #l indicador es medido
reduccin de costos.
9*0I*CI2. #6 L* 3*0/ICI3*CI2. 6. 6L
<60C*#O
(e"ine la capacidad de la empresa para
incrementar o mantener su participacin en el
mercado. #l indicador se mide porcentual 4S6.
0umplimiento programa de Kentas.
ventas.
Indicadores de li-uidez
i%uidez es .osesin de la empresa de e"ectivo necesario en el momento oportuno %ue nos permita hacer
el pago de los compromisos anteriormente contra!dos. #n cuanto sea ms "cil convertir los recursos del
activo %ue posea la empresa en dinero, gozar de mayor capacidad de pago para hacer "rente a sus
deudas y compromisos.
27
C*3I/*L #6 /0*(*HO .6/O
1ide la reserva potencial de la ca$a del negocio.
#l indicador es medido en unidades monetarias
48s.6
ventas.
0ontrol del nivel de endeudamiento a corto
plazo.
0ontrol e"ectivo de los activos circulantes&
- #"ectivo
- +nventarios
- 0uentas por cobrar
7OL96.CI*
1ide la capacidad de la empresa para cubrir los
compromisos a corto plazo 4veces6. #l indicador
es medido en veces.
3016(* :CI#*
compromisos a corto plazo, excluyendo las
existencias 4sin venderlas6. #l indicador es medido
en veces.
3016(* 7N360 :CI#*
compromisos a corto plazo, excluyendo las
existencias y cuentas x cobrar. #l indicador es
medido en veces.
#ise$o de otros indicadores importantes
Jay algunos indicadores para el control de gestin, %ue no estn contenidos de "orma expl!cita en el modelo
de valor mercado, pero %ue responden a los elementos cuanti"icables de la misin de la empresa y otros
criterios "undamentales de medicin para la empresa, tales como&
- 2otacin de 0uentas por 0obrar
- 2otacin de 0uentas por .agar
- Kalor #conmico Agregado 4#KA 6
- +ndicadores de 'eguridad +ndustrial
Irecuencia
Accidentabilidad
'everidad, y
5asa de 2iesgo
#xisten otros elementos de atencin para la empresa, pero %ue se pueden controlar como proyectos o con
n"asis particular. #ntre estos estn&
- os propsitos estratgicos contenidos en los planes.
- a e$ecucin de inversiones.
- .lan de compras.
- .lanes de reduccin de costos.
#stos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las pginas anteriores, ya %ue
tendrn un aporte "undamental para el control de la gestin total de la empresa, a los cuales se les debe
hacer control aparte.
A continuacin se presentan otros indicadores importantes.
28
0O/*CI2. #6 L*7 C16./*7 3O0 CO(0*0
1ide la velocidad 4lentitud6 con %ue se convierten
las cuentas por cobrar en e"ectivo, este indicador
es medido en veces. #l periodo de cobranzas
promedio mide la velocidad 4lentitud6 con la %ue
los clientes pagan sus "acturas, por concepto de
ventas a crdito, este indicador es medido en
d!as.
ventas.
0ontrol e"ectivo de las cuentas por cobrar.
#"ectividad en las cobranzas.
0O/*CI2. #6 C16./*7 3O0 3*G*0
1ide la velocidad 4lentitud6 con %ue se mueven
las cuentas por pagar del negocio, este indicador
es medido en veces. #l periodo de pago promedio
4antigTedad de las cuentas por pagar6 mide la
velocidad 4lentitud6 con la %ue se pagan las
cuentas por pagar.
0ontrol y e"ectividad en el .lan de compras.
0ontrol en la e$ecucin presupuestaria.
Administracin de los programas de reduccin
de costos.
0ontrol e"ectivo de las cuentas por pagar.
9*LO0 6CO.2<ICO *G06G*#O I69*OJ
'e expresa como el margen 4spread6 entre la
utilidad neta operativa despus de impuestos y lo
%ue se ganar!a al invertir el activo neto operativo
empleado a el costo de oportunidad del capital
a$ustado por el riesgo. #l indicador es medido en
unidades monetarias 48s.6
ventas.
Eivel de inversiones.
0osto de capital.
+ndicadores de seguridad industrial
29
406C16.CI*
#xpresa el nmero de traba$adores con lesiones
incapacitantes, relacionando dicho numero con
las horasMhombre traba$adas, durante un per!odo
de"inido, con bese en un milln de horasMhombre.
0ontrol en las Joras hombre traba$adas.
0ontrol de los accidentes y de los d!as
perdidos por causa de ellos.
0ontrol de la "uerza laboral.
76960I#*#
#st representado por el tiempo perdido,
expresado en d!as, relacionando este tiempo
perdido con las horasMhombre traba$adas, durante
un per!odo de"inido, con bese en un milln de
horasMhombre.
*CCI#6./*(ILI#*#
+ncluye el nmero total de accidentes, con o sin
prdida de tiempo y "atales, y relaciona esta
cantidad de accidentes con la "uerza laboral
promedio, con base en :PP traba$adores de la
empresa.
/*7* #6 0I67GO
#xpresa el nmero de d!as e"ectivamente
perdidos por reposo, como consecuencia de
accidentes, y relaciona esta cantidad de
accidentes con la "uerza laboral promedio, con
base en :PP traba$adores de la empresa.
Conclusiones
+ndicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las
metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la
expresin cuantitativa del comportamiento o el desempe)o de toda una organizacin o
una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de re"erencia, puede
estar se)alando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o
preventivas segn el caso.
#n el desarrollo de los +ndicadores se deben identi"icar necesidades propias del rea
involucrada, clasi"icando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador.
#sto es "undamental para el me$oramiento de la calidad, debido a %ue son medios
econmicos y rpidos de identi"icacin de problemas.
#l principal ob$etivo de los indicadores, es poder evaluar el desempe)o del rea mediante
parmetros establecidos en relacin con las metas, as! mismo observar la tendencia en
un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin.
#stablecer un con$unto de indicadores de gestin es una parte clave de un sistema de
medicin de desempe)o.
30
os indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la ma)ana, y adems ser
necesario me$orarlo en la medida %ue se tenga mayor experiencia sobre el tema.
#l modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia
continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de
macroindicadores 4rentabilidad, competitividad, riesgo y li%uidez6 %ue a su vez dependen
de varios indicadores y variables.
+mplementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido apropiadamente,
o"rece muchos bene"icios a la organizacinL sin embargo, si el sistema es implementado y
conducido indebidamente puede a"ectar el desempe)o de la organizacin.
(I(LIOG0*4;*
I2AE0U', AE5FE+F. #strategia para la #mpresa en Amrica atina. +#'A.
,FF('5#+E, EFAE V .I#+II#2. .lani"icacin #stratgica Aplicada, 10 ,2A7 J+.
1+E5W8#2,, J#E2V, 82+AE 9?+EE, XA1#'. #l .roceso #stratgico. .rentice Jall.
'#2EA ,D1#W, J?18#25F. ,erencia #stratgica. ,lobal #diciones.
carpintero.uis.edu.co=documentos=pd"s=+,estion.pd"
333.region$unin.gob.pe=documents=pd"=+ndicadores.pd"
http&==333.eumed.net=cursecon=libreria=;PP>=rab=B.:.htm
333.me".gob.pe=(E..=presentaciones=+ndicadores.liegos,E.pd"
333.udenar.edu.co=...=0FEK#E+FS;PA0A(+AY?(#EA2=0F1.#5#E0+A'
S;PA8F2A#'=0ompetenciaS;P?S;PdeS;PEar.ppt
333.eumed.net=cursecon=libreria=;PP>=rab=B.:.htm
333.ilo.org=public=spanish=region=ampro=cinter"or=temas=complab=xxxx=esp=xv.htm
333.:;manage.com=methodsYper"ormanceYprismYes.html
333.gestiopolis.com=canales=demarZeting=articulos=;P=indicadores.htm
333.ilo.org=public=spanish=region=ampro=cinter"or=temas=complab=xxxx=esp=xvi.htm
http&==333.monogra"ias.com=traba$os:A=administracionMdelMdesempenio=administracionMdelM
desempenio.shtml
http&==333.degerencia.com=articulo=porY%ueYmedirYyYparaY%ue
F2+EF, .hilippe. :OO>, #l 0ontrol de ,estin #stratgico, :a. ed., #diciones Al"aomega, '.A. (e
0.K., 1xico (.I., :O> p.
[aplan 2obert \ Eorton (avis, #l 0uadro de 1ando +ntegral 45he 8alanced 'corecard6, ,estin
;PPP, #spa)a, ;PPP.
(#W#2#,A, K!ctor, :OO;, 0ontrol de la ,estin #mpresarial, #ntrenamiento de #$ecutivos
4#(#0A6, 0aracas, >PPp.
,+51AE, a3rence, :OOP, Administracin Iinanciera 8sica, Jarla, 1xico (.I., B;< p.
FJ1A#, [enichi, :OOP, a 1ente del #stratega , 1c ,ra3 Jill, 1xico (.I., ;OO p.
'A#EAK#, Xean .al, :OOP, ,erencia y .lani"icacin #stratgica, ;a. ed., Eorma, 8ogot, ;C<
p.
*.6LO
Casos 3ara /raba,ar en 6-uipo
C*7O7 3*0* /0*(*H*0 6. 6C1I3O
C*7O . P 1: @Cul de los dos preferira conducirA
+maginmonos una carrera entre dos veh!culos %ue dispongan de las mismas caracter!sticas mecnicas. #n
uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos indicadores estn
desa$ustados y el volante no siempre responde per"ectamente a los impulsos %ue se aplican, mientras %ue
el otro "unciona a la per"eccin y sus instrumentos estn completamente calibrados -cul de los dos ganar
la carrera/, seguramente la carrera no se decidir hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede
obrar milagros, pero -0ul de los dos veh!culos pre"erir!a conducir/
C*7O . P 2: Laboratorio farmac=utico multinacional
#l laboratorio "armacutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestin para su "uerza de
ventas, la cual tiene una labor espec!"icaL o sea un grupo de personas %ue se dedican a vender un mismo
tipo de producto.
A continuacin se especi"ican los "actores %ue se tienen para el traba$o de la "uerza de venta&
31
'e traba$an ocho horas diarias, cinco d!as a la semana. 0ada vendedor tiene capacidad
para realizar doce visitas diarias. #s decir sesenta visitas semanales.
'e tiene establecido %ue en las doce visitas se obtengan diez ventas. 'e esperan
cincuenta ventas semanales por vendedor.
0ada visita tiene un costo de ]:;.PPP.oo
0ada articulo vendido, suponiendo %ue se trata de uno solo, tiene un precio de venta de
]:O.PPP.oo
#l grupo est compuesto de cinco vendedores
0on esta in"ormacin el e%uipo debe tratar de establecer un con$unto de indicadores de gestin %ue servirn
de apoyo y gu!a para cada vendedor y para el grupo. a gestin del grupo ser la resultante de con$ugar la
gestin individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el l!der del e%uipo los indicadores de
grupo sern sus propios indicadores.
'e han establecido los siguientes "actores clave de xito&
#"icacia, #"iciencia, #"ectividad, 2esultado y .roductividad 4expresada en unidades vendidas por horaM
vendedor y respecto del monto de las ventas "rente a los costos de las visitas6.
.ara cada "actor clave o cr!tico de xito se debe de"inir un indicador, y para cada indicador un valor ob$etivo
%ue se deriva de las condiciones iniciales.
Iorma de establecer los rangos&
Kalor mximo :;PS del ?mbral
Kalor sobresaliente :P@S del ?mbral
Kalor satis"actorio :PPS del ?mbral
Kalor aceptable O@S del umbral
Kalor m!nimo OPS del ?mbral
2ecurdese %ue el ?182A& #s el valor del indicador %ue se re%uiere lograr o mantener 4puede ser el
estndar Q normalmente el valor satis"actorio6.
La informacin -ue se re-uiere recabar Ilos indicadoresJ se refiere solamente a la cantidad de
>isitas -ue realice cada >endedor y la cantidad de >entas -ue logre.
C*7O .Q !: 3=rez R 3=rez distribucin y >entas
(urante el a)o pasado, las ventas de esta empresa "ueron de ] >,< millones, sobre las cuales se obtuvieron
] ;C<.PPP de utilidades antes de impuestos. #l se)or .rez, presidente de la empresa, decidi tornar
providencias para me$orar tanto las ventas corno las utilidades. (espus de hablar con varios amigos
!ntimos comerciales y con el conse$o de su empresa, por el cual ten!a gran respeto, el se)or .rez "ormul
sus planes para colocar a su empresa en una me$or posicin "inanciera. 0it a todos sus >; vendedores
para una reunin especial sobre estrategia de ventas.
#n varias sesiones de esta asamblea, el se)or .rez anunci lo siguiente&
:. a empresa necesita ms ventas y son imperativos es"uerzos ms agresivos por parte de los
vendedores.
;. .ara ayudar al aumento de las ventas, la empresa cre un departamento de investigacin de
mercados, a cargo del (r. 2al ,onzlez, investigador experimentado en el rea de ventas en la
cual opera la empresa.
<. a actual cdula de costos de los productos para los vendedores ser a$ustada. #sto es necesario
debido a %ue ciertos cargos %ue ahora se hacen para los productos de la empresa no cubren sus
costos. 'in embargo, en otros casos, se pondrn en vigor ciertas reducciones en cargos.
>. #l presente contrato de ventas ba$o el cual traba$aban todos los vendedores permanecer intacto.
a empresa continuar reconociendo a cada vendedor corno un hombre de negocios independiente
4independiente en todas sus acciones y pagado y considerado corno individuo, no corno empleado6.
#spec!"icamente, los vendedores continuarn negociando el precio pagado por el cliente. #n el cual
el margen recibido por el vendedor permanezca ba$o el orden actual del ;< al ;@S del precio de
venta al cliente, depender del precio %ue el vendedor obtenga por el producto. 0orno se mencion
antes, se "acturar a los vendedores a un precio ms alto para determinados productos.
@. 'e a)adir una nueva l!nea de productos a las ahora mane$adas por la empresa. #sta nueva l!nea
es considerada por algunos vendedores como demasiado so"isticada para ser mane$ada por ellos.
2e%uerir un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y ms intensos es"uerzos de venta. #sta
nueva l!nea representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado %ue es ms vasto y las
unidades de venta para el cual son mucho mayores %ue para cual%uiera de los actuales productos
de la empresa.
32
as ltimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas "ormuladas por los
vendedores. (espus de esto, se clausur la asamblea.
'eis meses despus los registros mostraron %ue tanto las ventas como las utilidades hab!an declinado
seriamente. #sta situacin era especialmente critica debido a %ue la empresa estaba operando a costos
generales muy elevados causados principalmente por los^ gastos de la investigacin de mercado y a los
es"uerzos de promocin para el nuevo producto.
2ecientemente, el se)or .rez habl con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada orden
de ventas los gastos de la investigacin de mercado, la cual en ltimo anlisis, se estaba llevando a cabo
para ayudar a %ue los vendedores hicieran ms ventas. os vendedores se opusieron vigorosamente a tal
arreglo. Asimismo, dos meses despus, para hacer la compilacin de un manual, la empresa pidi a cada
vendedor %ue describiera por escrito una experiencia %ue mostrara cmo se logr un nuevo cliente, cmo
se venci una ob$ecin de venta o cmo se recon%uist a un antiguo cliente. A la "echa, la empresa slo
hab!a recibido una respuesta.
#l (r. ,onzlez opina %ue los vendedores no parecen interesados en me$orar sus compensaciones y %ue
no sabe %u hacer. #l se)or .rez indic %ue si no se me$oraba la situacin pronto, se ver!a obligado a
hacer algunos cambios drsticos.
C167/IO.*0IO
:. -0ul es el problema al %ue se en"renta la empresa/
;. -0ules son sus reacciones respecto al se)or .rez/ (isctalo.
<. +ndi%ue sus recomendaciones para los gerentes de la empresa.
C*7O .Q ": 6n>os por correoB C.*.
os negocios eran buenos para la #nv!os .or 0orreo, 0.A., empresa relativamente nueva, pe%ue)a,
especializada en novedades y en pedidos por correo. 'us productos eran bien recibidos, y este alto grado
de aceptacin del mercado hab!a llevado a la empresa hasta el punto de recibir un volumen de pedidos tan
grande, %ue su capital de traba$o parec!a insu"iciente para soportar tal carga. os "uncionarios no estaban
dispuestos a solicitar ms prstamos, pensando %ue ya era bastante alto la actual deuda de la empresa.
5ambin necesitaba ms espacio para mane$ar este mayor volumen de negocios.
#l presidente sab!a %ue se pod!a tomar en al%uiler un galpn para almacenamiento cerca de ocho [m. de
distancia de la actual ubicacin de la empresa. #l arrendamiento podr!a ser por tres a)os con un costo
inicial de ] ::P, ms pagos mensuales de ]@OP. #sto podr!a proporcionar aproximadamente un <PS de
aumento sobre los ;.;@P metros cuadrados de espacio del almacn actual. 5ambin se le indic %ue se
podr!a mane$ar un mayor volumen con las actuales instalaciones me$orando el mane$o "!sico ordinario de los
pedidos.
Actualmente, la mercanc!a %ue llega se lleva al almacn en mltiples "ormas, y se ubica donde%uiera %ue
hay espacio en el piso del almacn. os medios usados para el mane$o de las mercanc!as var!an
considerablementeL algunos son manuales, otros mediante carretillas de mano, y otros por medio de
montacargas. Eo es raro %ue el mismo modelo y nmero de art!culos sean almacenados en varias reas
distintas del almacn. as cantidades %ue se embarcan var!an desde un pe%ue)o art!culo hasta una gruesa
4doce docenas6 de art!culos grandes y voluminosos.
1uchos de los pedidos son por una mezcla de art!culos, aun%ue se cree %ue la mayor!a son por un solo
art!culo.
#l gerente de ventas estima %ue las ventas continuarn creciendo y sugiere %ue se adopten los medios ms
expeditos para mane$ar los negocios crecientes.
5omando en cuenta todo, el presidente decidi al%uilar el nuevo espacio. as ventas continuaron siendo
buenas. 'iete meses despus, al "inal del a)o "iscal de la empresa, los estados "inancieros mostraron %ue
las utilidades hab!an descendido a pesar de %ue se registraban ventas elevadas. a empresa an tiene muy
poco capital de traba$o.
C167/IO.*0IO
:. -0ul es el problema/
;. Anote las principales alternativas de accin abiertas a la empresa.
<. Xusti"i%ue la decisin del presidente de rentar el nuevo espacio.
>. -9u accin debe emprenderse ahora/ -.or %u/
C*7O .Q %: /iendas superior 7.0.L.
?na de las ms grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas, con tiendas en todo el
pa!s, es la 5iendas 'uperior '.2.. a tienda %ue nos ocupa est ubicada en la 0osta Friental. #s del tipo
33
de autoservicio y tiene doce empleados& el gerente de la tienda, su ayudante, tres ca$eras, dos carniceros,
cuatro almacenistas y un mensa$ero.
(urante varios a)os, el volumen de ventas de esta tienda ha sido aproximadamente de ] :C@.PPP por mes.
Ja estado operando con un margen del P,@S de las ventas para prdidas %ue no se pueden contabilizar
directamente. #stas incluyen las prdidas por merma, deterioros y robos. Jace aproximadamente cuatro
meses, el total de estas prdidas aument al : S. #l gerente de la zona de 5iendas 'uperior '.2.., cree
%ue este aumento es anormal. .idi al gerente de la tienda %ue hiciera una investigacin de la situacin
para determinar la causa de este aumento y eliminarlo.
#n consecuencia, el gerente de la tienda %uiso determinar el origen de la discrepancia. (urante varias
semanas comprob personalmente los totales de la registradora contra los ingresos de ca$a, pero todo lo
encontr en orden y correcto. Adems, hizo es"uerzos especiales para comprobar las mermas y deterioros
creyendo %ue posiblemente el inesperado aumento estuviera en esas reas. 'in embargo, no encontr ni
mermas ni deterioros excesivos. 'imultneamente "ormul el reglamento de %ue todos los empleados
ten!an %ue ser revisados por l antes de salir para sus hogares diariamente. #l gerente de la tienda cre!a
%ue esta medida impedir!a %ue los empleados se llevaran mercanc!a por la %ue no hab!an pagado. Eo se
descubri ninguna irregularidad.
(el mismo modo, en momentos inesperados durante todo el d!a observ a los clientes por toda la tienda
para descubrir a cual%uier posible ladrnL nada se encontr. (espus de todo esto, el gerente in"orm al
gerente de la zona. Al recibo del in"orme, el gerente de la zona decidi ocuparse personalmente de la
situacin. 2evis los registros disponibles del personal de la empresa de los doce empleados, encontrando
la siguiente in"ormacin adicional.
:. #l gerente de la tienda era el nico empleado %ue ten!a llaves para esta tienda. Abr!a y cerraba
diariamente la tienda. Eo ten!a "ianza.
;. Jab!a existido cierta "riccin, por lo general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la
tienda y los empleados durante los pasados dos a)os.
<. #l actual gerente de la tienda hab!a sido empleado por la 5iendas 'uperior '.2.. hac!a doce a)os,
y durante ese tiempo hab!a traba$ado en otras tres tiendas de 5iendas 'uperior. 'u historial era
altamente satis"actorio.
>. #sta tienda tuvo una rotacin de tres gerentes durante los ltimos dos a)os. #l actual gerente ha
tenido ese puesto durante ocho meses.
@. 5odos los dems empleados de la tienda ten!an un m!nimo de un a)o de servicios en esta tienda.
Algunos ten!an cinco, y uno ten!a casi ocho a)os.
#l gerente de la zona redact un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situacin y lo %ue hasta
la "echa se hab!a hecho. Al d!a siguiente, planeaba hacer una visita personal al gerente de la tienda, pero
no hab!a decidido %u hacer.
C167/IO.*0IO
:. #vale los es"uerzos de control hechos por el gerente de la tienda.
;. -9u in"ormacin adicional cree usted %ue debe buscar el gerente en este caso/
<. -9u accin cree usted %ue deba tomar el gerente de la zona/ (isctala entre el e%uipo.
C*7O .Q &: 7eguros infaliblesB C.*.
(urante los ltimos cinco meses, se han tenido di"icultades para %ue las plizas de seguro sean
mecanogra"iadas con precisin y dentro de los l!mites de tiempo re%ueridos por el departamento de ventas
o el cliente. Al principio se crey %ue la situacin se recti"icar!a por s! misma, pero en vez de me$orar parece
%ue est empeorando.
N2edaccin de .lizas AN es la designacin o"icial para la unidad orgnica cuyo traba$o es el
mecanogra"iado de las plizas empleadas en conexin con la venta de seguros de vida de ] B@.PPP o ms.
#n la mayor!a de los casos, estas plizas son de la naturaleza de plan sucesorio por escrito, individualizado
para el prospecto. #stas plizas tienen aceptacin entre una clientela seleccionada y sumamente buscada.
#l gerente de ventas insiste en %ue estas plizas deben ser de e$ecucin per"ecta, %ue causen una
impresin "avorable y %ue re"le$en la integridad, dignidad y responsabilidad de la empresa. Ja prohibido a
todos sus vendedores %ue utilicen una pliza cuyo mecanogra"iado no cubra estos re%uisitos.
?n clculo general demostr %ue un ;;S de las plizas eran regresadas por el departamento de ventas a
2edaccin de .lizas A para %ue se volvieran a escribir. as %ue$as ms comunes inclu!an&
.orcenta$e de
2emecanogra"iado 5otal
34
Ialtas de ortogra"!a __________________. <>
+nserciones de tipo no centradas ____________ ;<
Ialta de uni"ormidad en el tecleo ___________... <;
8orraduras _______________________ ::
a se)ora uisa 1art!nez, supervisora de 2edaccin de .lizas A, ha estado tratando de producir la calidad
del traba$o %ue se exige, pero la di"icultad se ha agudizado durante los ltimos cinco meses. Ja traba$ado
con la empresa :A a)os, @ de ellos como supervisora de la N?nidad AN. #st considerada por el (irector de
.ersonal como una supervisora Nsuperior al promedioN. #n una poca, la supervisora de 2edaccin de
.lizas A revisaba el traba$o buscando posibles errores, pero se hab!a descontinuado esta prctica hac!a
ocho o nueve meses por%ue la supervisora no ten!a tiempo de hacerlo y los %ue "ormaban parte del
departamento de ventas parec!an s! tener su"iciente tiempo libre para hacer este traba$o de revisin.
Adems, ciertas partes de la redaccin eran un tanto tcnicas y siempre hab!an sido revisadas por los
vendedores, sin tomar en cuenta la inspeccin del personal de la unidad de 2edaccin de .lizas A. (esde
hace mucho tiempo la costumbre ha sido %ue cada mecangra"a revise su propio traba$o.
#n opinin de la supervisora, se deb!a permitir a las nueve muchachas de su departamento %ue e$ecutaran
otros tipos de traba$o, es decir, %ue no estuvieran limitadas al mecanogra"iado de plizas de seguro. a
se)ora 1art!nez cree %ue los errores y descuidos son causados por la presente especializacin de traba$o,
%ue hace %ue ste sea demasiado limitado y montono. Al ser con"rontada con el hecho de %ue las plizas
de seguro siempre hab!an sido mecanogra"iadas por un grupo designado, %ue no hac!a ningn otro tipo de
traba$o, y %ue no hab!a presentado serias di"icultades sino hasta ahora, la se)ora 1art!nez a"irm %ue las
necesidades del empleado y las condiciones de traba$o hab!an cambiado con el tiempo. as cosas no son
como eran antes.
#n parte, la se)ora 1art!nez se re"er!a al aumento en el nmero de plizas %ue se esperaba hiciera cada
empleada diariamente. #l aumento ascend!a al :;S V era el resultado de un programa de reduccin de
costos %ue la empresa hab!a iniciado hac!a unos seis meses para mantener en competencia a 'eguros
+n"alibles. Al mismo tiempo %ue se hizo e"ectivo el aumento en el traba$o, los sueldos de la empresa "ueron
aumentados de un promedio de ]O@ a la semana a ]:PP por semana.
Xuana 2odr!guez, %ue traba$a en 2edaccin de .lizas A, comunic a su hermano, Xos 2odr!guez, uno de
los vendedores de la empresa, %ue su m%uina de escribir estaba casi inservible y no pod!a hacer me$or
traba$o con ella. Al comunicrselo a la se)ora 1art!nez, Xuana hab!a recibido como respuesta %ue la
empresa contaba con un servicio excelente de mantenimiento de las m%uinas de escribir y %ue todas
estaban en buenas condiciones de operacin. 5ambin se in"orm %ue la se)ora 1art!nez hab!a indicado a
Xuana& NEo puedes excusarte de hacer un mal traba$o culpando al mal e%uipo. Eo hay nada malo con
nuestras m%uinas de escribirN.
Xos 2odr!guez in"orm lo %ue le hab!a comunicado su hermana, a su superior, el gerente de ventas.
5ambin mencion %ue no entend!a por %u no se usaban m%uinas de escribir automticas o
computadoras. As!, las plizas podr!an uni"ormizarse y se impulsar!a el uso de e%uipo de o"icina moderno.
#l nico comentario de ste "ue& N1uy bien, gracias, Xos. 9uiero decirte algo. 2ecuerda solamente %ue
nuestro traba$o es hacer la venta. Jacer %ue la pliza sea mecanogra"iada correctamente no es nuestra
responsabilidad. 0oncentremos nuestros es"uerzos en lo %ue se supone tenemos %ue hacer. -#ntendido/N
M'!, se)orM, respondi Xos 2odr!guezH.
0?#'5+FEA2+F
:. -9uin cree %ue tenga la responsabilidad de solucionar el problema en este caso/ Xusti"i%ue su
respuesta.
;. -9u tipos de control probablemente ayudar!an a 'eguros +n"alibles/
<. -0ul es su opinin general de la se)ora 1art!nez/ -(el gerente de ventas/ (isctalo.
>. -9u acciones recomendar!a %ue se tomaran/ -.or %u/
Ing. Cruz Lezama Osan
cruzlezamao@yahoo.com
+ngeniero +ndustrial M #specialista en Iinanzas Q1ag!ster en ,erencia, 1encin Iinanzas
#specialista en Fperaciones y .roduccin M (iplomado en Iormacin y (esarrollo (ocente
A'#'F2*A 5U0E+0A V ,#2#E0+A #E52#EA1+#E5F V IF21A0+DE
35
0iudad ,uayana, Eoviembre de ;PPB
36

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