CONFLICTO LABORAL

El Conflicto
Desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresin forman parte de la vida
del hombre; actualmente de la forma en que est capacitado para resolverlos depender gran parte
de su xito y su desarrollo, en la actualidad el conflicto es fcil y claramente identificable en todos
los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases e
ideologas.
obbins !"###$ define conflicto como un proceso que empieza cuando una parte percibe
que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera
parte%. !p. &'&$
( su ve) Davis y *e+strom !"###$ definen conflicto como ,toda situacin en la que dos o
ms partes se sienten en oposicin. -s un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las
metas por alcan)ar o los mtodos por emplear para cumplir esas metas% !p. ''.$
-l conflicto es una caracterstica organi)acional. -s causado principalmente por el egosmo
de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es
como que empie)an a luchar sobre quien es me/or en cada cosa y eso genera un conflicto que
despus se ve refle/ado en el ob/etivo final.
-l conflicto organi)acional, es el que nace en la misma organi)acin y que produce
diferencias en ob/etivos, misiones, etc.., entre departamentos, divisiones y otras unidades de la
empresa0
-n toda organi)acin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el
comportamiento organi)acional y desde luego, seg1n la forma como se manipule, los resultados
pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia el caos o bien conducir a la organi)acin a su
eficiencia. -s por eso la relevancia de que la supervisin, el /efe entre otros, logren que la
administracin del conflicto constituya una parte fundamental del traba/o y de su verdadero estilo
de lidera)go.
-n cuanto a la naturale)a y sus causas existen muchsimas aportaciones de acuerdo a los
investigadores. (s algunos concluyen se2alando que para definir la naturale)a del conflicto es
preciso alcan)ar los propios ob/etivos, aunque a veces puede ser muy difcil, debido a que nuestros
ob/etivos suelen ir ms all del problema que se manifiesta en un momento dado.
3in embargo, hay quienes se2alan, que las diferentes creencias o sistemas de valores pueden
dar lugar a conflictos cuando las personas que albergan estas diferencias tan fundamentales
compiten por ob/etivos diferentes de los cules perciben que slo podrn alcan)arse uno.
-s por eso, que cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o
recursos, habr que elegir la frmula ms adecuada de abordar el conflicto.
4or tanto, cuanto ms comprometida est, a nuestro modo de ver, la identidad personal y
ciertos valores bsicos, ms probable ser que se produ)ca un conflicto y ms difcil resultara
resolver las diferencias existentes.
-l conflicto no es ms que un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha
frustrado a sta a punto reimpedir el logro de algunos de sus ob/etivos o intereses, el conflicto se
produce siempre que se dan actividades incompatibles. 5n acto incompatible con otro se opone, se
interpone o afecta, o de alg1n modo, hacer que el primero sea menos probable o menos efica).
4or lo tanto el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente que
perciben que sus ob/etivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte le
impide alcan)ar sus ob/etivos.
6ambin se puede definir como un desacuerdo entre dos o ms personas o grupos de traba/o,
que es el resultado de una incompatibilidad de ob/etivos, recursos, expectativas, percepciones o
valores.
7o cierto, que la visin moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y que en
algunos casos, este puede ser de utilidad, y funcional.
*o obstante, no se niega que el conflicto puede ser da2ino, sino que las consecuencias del
conflicto dependen de su gravedad y de la naturale)a de la situacin. -s as, que ninguna
organi)acin puede tolerar por mucho tiempo el conflicto interno intensivamente y no nos extra2e
que algunas empresas no funcionen bien incluso con peque2os conflictos.
CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL CONFLICTO
-l conflicto trae en la organi)acin una serie de consecuencias, con respecto a las positivas
se tienen8
". -l conflicto estimula el anlisis crtico. De acuerdo a 9.:. ;arlisle !:anagement8 concepts
and situaciones; ;hicago 3(, "#.<$ no hay una situacin ms per/udicial para la
organi)acin que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atencin. 3e2ala ;arlisle,
que el atacar los planes, polticas y ob/etivos y el hacer que sus proponentes los defiendan
estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. -n este sentido, el conflicto act1a
como un disuasivo de la conformidad.
=. -l conflicto motiva. -l conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas
las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuer)o.
'. -l conflicto es un precursor de cambio. -l cambio organi)acional no es posible sin conflicto.
-l conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una b1squeda de alternativas.
(quellas personas que buscan el cambio en las organi)aciones suelen por comen)ar a
construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas.
&. -l conflicto a veces limpia la atmsfera. (lgunos desacuerdos pueden permanecer olvidados
en un estado latente y no expresado. 3e2ala 7..4ondy !>rgani)acional ;onflict, concepts
and models administrative; 3cience ?uartely, vol "=, "#<.$ que si se permite la expresin de
este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que redu)ca la tensin y que condu)ca a
me/ores relaciones.
@. -l conflicto dentro de los grupos genera cooperacin dentro de los mismos. -l conflicto y la
competencia entre los grupos hacen que estos se una ms. 7a cooperacin entre los
miembros de una unidad de fabricacin es rara veces mayor que cuando la unidad se
encuentra amena)ada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de
asesora.
-n lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen8
". -l conflicto estimula las emociones en ve) de la ra)n. -s decir la corriente de informacin
en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen informacin. 7as
decisiones se basan en informacin incompleta y en impresiones errneas.
=. -l conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organi)acin.
Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organi)acionales y crea el caos y el
desorden. -s ineficiente.
'. 7a atencin se ale/a de los ob/etivos organi)acionales a favor de las metas personales.
&. :uchas de las reacciones humanas tpicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la
organi)acin. (lgunas de las tpicas respuestas del comportamiento incluyen la frustracin,
la lucha interna,. -l ausentismo y la rotacin de personal.
ETAPAS DEL CONFLICTO
". ;onflicto 7atente !;onflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura$
=. ;onflicto 4ercibido !6oma de conciencia$
'. ;onflicto sentido !4ersonali)acin del conflicto$
&. ;onflicto manifiesto !4ugna entre grupos e individuos$
@. ;onsecuencias del conflicto !:al clima laboral o buen clima va la intervencin para la
creacin de actitudes cooperativas y no competitivas$
Etapa 1: -s la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la
presencia de conflictos, los que aunque a1n no existan, se pueden presentar en cualquier momento,
estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin inefica) , fallas en la
estructura formal de la organi)acin como8 claridad en las reas de responsabilidad, niveles de
autoridad, grado de dependencia, etc., yAo variables de personalidad en alg1n integrante del grupo
de traba/o, que pueden resultar molestos para el resto, como8 una risa sarcstica, un tono o timbre de
vo) irritante, una actitud desptica, un carcter demasiado dominante, un temperamento ansioso o
colrico, etc.
Etapa 2: -n esta etapa se empie)a a percibir o a sentir una situacin de conflicto. 3e percibe
un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones
que pueden hacer surgir el conflicto. 3e siente un conflicto cuando las personas involucran
emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
Etapa : 5na o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada.
(lgunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes
a las que en realidad tiene. Beneralmente se pueden identificar cinco intenciones para el mane/o de
conflictos8
Etapa !: -n esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes
en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes
en conflicto. -stos comportamientos son ya la materiali)acin de las intenciones de cada parte pero
muchas veces difieren de stas como resultado de los clculos equivocados de las intenciones de la
otra parte, o porque las intenciones originales se desvan al transformarse en comportamientos.
Etapa ": -n esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accinC
reaccin entre las partes en conflicto. 7os resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el
proceso de las anteriores etapas se mane/ bien, resultando como consecuencia un me/oramiento en
el desempe2o del grupo, o por el contrario los resultados sern disfuncionales si se obstaculi)a el
desempe2o del grupo.
PUNTO DE VISTA DEL CONFLICTO
7os conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista8
-l tradicional
De las relaciones humanas
Dnteraccionista
;>*E7D;6>
-l
conflicto tradicional8 consiste en suponer que todo conflicto es malo. -l conflicto es visto
negativamente y es utili)ado como sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad.
3in embargo la visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple
para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. 4uesto que todo conflicto debe
evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir esos desperfectos a fin
de me/orar el desempe2o del grupo y de la organi)acin.
De las relaciones humanas8 este punto de vista sostiene que el conflicto es una consecuencia
natural en todos los grupos y organi)aciones. 4uesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las
relaciones humanas apoy la aceptacin del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y
que podra beneficiar el desempe2o del grupo. -l enfoque de las relaciones humanas domin la
teora del conflicto desde finales de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la dcada de los
setenta.
-l punto de vista interaccionista8 -ste enfoque no slo lo acepta, sino que lo alienta.
6odo con base en un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo est inclinado a
volverse esttico, aptico y no responsivo a las necesidades del cambio e innovacin, por lo
que los lideres, ba/o el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mnimo de conflicto,
lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo.
TIPOS DE CONFLICTO
-l conflicto puede actuar como una fuer)a positiva o negativa, de modo que la direccin no
debe esfor)arse en que desapare)ca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuer)os
que la organi)acin dedica a alcan)ar sus ob/etivos. 7os conflictos se pueden definir en funcin de
los efectos que produce en una organi)acin. Fa/o este punto de vista los conflictos pueden ser
funcionales y disfuncionales.
Conflicto F#ncional: -s una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organi)acin. 4or e/emplo, puede desatarse entre dos departamentos de un
mismo hospital con respecto al sistema ms efica) para prestar atencin sanitaria a las familias
de renta ba/a del medio rural.
(mbos departamentos estn de acuerdo con respecto al ob/etivo, pero no en cuanto a los
medios para alcan)arlo. ;ualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de ba/a renta
del medio rural reciban me/or atencin medica cuando se resuelva el conflicto.
3i en las organi)aciones no se produ/eran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para
introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.
Conflicto Di$f#ncional: -s cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que per/udica a
la organi)acin o impide que esta alcance sus ob/etivos. 7a direccin debe tratar de eliminar los
conflictos de este tipo.5n conflicto beneficioso se torna a menudo per/udicial. -n la mayor parte
de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional
se convierte en disfuncional. 5n nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un
grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus ob/etivos, puede resultar perturbador y
disfuncional en otro grupo !o incluso en el mismo grupo en otro momento$.
7a tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender
del tipo de organi)acin a la que sirve. 7os conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente
al rendimiento de personas, grupos y organi)aciones.
FACTORES %UE CONTRIBUYEN EN LA APARICI&N DE CONFLICTOS
Int'()'p'n)'ncia la*o(al: -sta se produce cuando dos o ms grupos de una
organi)acin dependen unos de otros para reali)ar su traba/o.
-xisten tres tipos de interdependencia entre grupos8
Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que
cada uno act1a independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su traba/o para que otro
pueda hacer lo mismo. 7os traba/os se reali)an en forma secuencial.
Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de
insumo para otros grupos de la misma organi)acin.
Dif'('nt'$ o*+'ti,o$: 7os conflictos se pueden producir por las diferencias de
ob/etivos entre los departamentos de una organi)acin.
6ambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos8
". Recursos limitados: 7o que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se
establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos
se niegan a colaborar.
=. Estructuras retributivas: 7as probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema
retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la
organi)acin. -ste grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de
asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de signar a personas
a/enas al grupo los que fueren desfavorables.
'. Dif'('ncia$ D' P'(c'pci-n: ;ualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad
puede concluir en un conflicto.
LA TENSI&N EN LAS ORGANI.ACIONES
7a tensin es una condicin dinmica por la que un individuo enfrenta una oportunidad,
restriccin o exigencia relacionada con lo que desea, y cuyo resultado percibe que es incierto pero
importante.
Eactores que provocan tensin
(mbientales
>rgani)acionales
Dndividuales
Eigura ". :odelo de 6ensin !fuente8 obbins =GGG$
Lo$ facto('$ o(/ani0acional'$
Dentro de una organi)acin se pueden generar un elevado n1mero de situaciones que crean
tensin, ya sea por la necesidad de cumplir pla)os de entrega, roturas en equipos, sistemas de
traba/o mal dise2ados, tensiones para evitar equivocaciones, exceso de control, etc. en una
organi)acin existen grupos de factores organi)acionales que influyen en la tensin8
7as demandas del traba/o son factores relacionados con el traba/o de una persona. Dncluyen
el dise2o del puesto del individuo !autonoma, variedad de la tarea, grado de automati)acin$,
condiciones de traba/o y la disposicin fsica del traba/o. 7as lneas de ensamble pueden causar
tensin a la gente cuando perciben que su velocidad es excesiva. :ientras ms interdependencia
exista entre las tareas de una persona y las tareas de otras personas, ms tensin potencial existe.
3in embargo, la autonoma tiende a disminuir la tensin. 7os puestos en que la temperatura, el ruido
u otras condiciones laborales son peligrosas o indeseables, pueden incrementar la ansiedad.
6ambin lo es traba/ar en un cuarto saturado de personas o en una ubicacin visible donde son
constantes las interrupciones.
7as demandas del papel se relacionan con las presiones que sufre una persona como funcin
del papel especfico que tiene en la organi)acin. 7os conflictos sobre el papel crean expectativas
que pueden ser difciles de conciliar o satisfacer. 3e experimenta una sobrecarga en el papel cuando
se espera que el empleado haga ms que lo que permite el tiempo. 3e crea la ambigHedad en el
papel cuando no se comprenden claramente las expectativas de ste y el empleado no est seguro de
lo que debe reali)ar.
7as demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados. 7a falta de apoyo
de los colegas y una pobre relacin interpersonal pueden generar considerable tensin,
especialmente entre los empleados con una gran necesidad social.
7a 6ensin y los grupos. 7a tensin por personas que no traba/an o no saben traba/ar en
grupo es tambin creciente en estos tiempo debido a la necesidad de lograr metas cada ve) ms
dependientes de diferentes reas del conocimiento las que resultan difciles de poder ser dominadas
CONFLICTO
Estilos para resolver conflictos
Espritu de Cooperacin
A
s
e
r
t
i
v
i
d
a
d
Si
No
No Si
Evasivo
De Compromiso
Colaboracin
Acomodacin
Imposicin
todas por una sola persona por lo que esto crea una situacin difcil para aquellos que se encaminan
a reali)ar tareas solos. 4or otra parte algunos equipos poseen personas que necesariamente no
depende del resultado del equipo para obtener resultados y son personas talentosas en su traba/o por
lo que traba/ar en equipo y seguir el ritmo de este es a veces una limitante !desespera$.
7as situaciones de conflicto y la tensin. -l conflicto origina un nivel de tensin ligeramente
mayor y ms constructivo. -sto incrementa las oportunidades para resolver los conflictos de una
manera satisfactoria para todas las partes interesadas. ;uando el nivel de tensin es muy ba/o, las
partes no estn suficientemente motivadas para hacer algo en caso de un conflicto.
TIPOS DE ESTILO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS
7os estilos ms comunes de enfrentar los conflictos dentro de las organi)aciones son los
siguientes8
E,a$i-n: etirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto es trivial, cuando las
emociones estn alteradas1
Aco2o)aci-n: -s mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades de otros sobre
los propios, se usa cuando la cuestin en disputa no tiene tanta importancia.
I2po$ici-n: 5sted intenta satisfacer sus propias necesidades, se usa cuando se necesita
una respuesta rpida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones
impopulares y cuando el compromiso con otros no es fundamental.
Co2p(o2i$o: ;uando se requiere que cada parte entregue algo de valor, se usa cuando las
partes tiene un poder similar y cuando es necesario alcan)ar una solucin temporal a un
problema comple/o.
Cola*o(aci-n: 6odos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en una discusin abierta
y sincera entre las partes.
SOLUCI&N DE CONFLICTOS
-xisten ' formas de mane/ar el conflicto !las ms frecuentes$8
La N'/ociaci-n8 es el mecanismo mas adecuado. Dnterviene slo las partes
implicadas. :ayor identificacin del pacto y compromiso.
La 3')iaci-n8 debe implantarse solo si no funciona el primero. -s voluntario. 5na
tercera parteApersona trata de resolver el conflicto. 6iene autoridad pero no tiene
poder.
El A(*it(a+'8 es el tercer mecanismo y es utili)ado en caso que la negociacin y la
mediacin no funciones. 6ambin existe una tercera parteApersona. 7a decisin final
debe ser acatada obligatoriamente. 3imilar a la mediacin pero tiene poder y puede
tener autoridad.
-l me/or mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque cuando se negocia
un conflicto8
-xiste mayor conocimiento sobre el problema
-xiste identificacin con el pacto, ya que han traba/ado en ello
-xiste compromiso
3i la solucin del conflicto puede negociarse8 la negociacin es ms exitosa; 3i la solucin
del conflicto *> puede negociarse8 la mediacin ms exitosa; 3i no funciona la mediacin8 el
arbitra/e.
PROCESO DE LA NEGOCIACI&N
-n cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por alg1n miembro de la
direccin. 7a solucin es problema en gran parte descansa en la direccin, la me/or oportunidad de
solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. 4or eso muchas
empresas entrenan especficamente a sus supervisores para mane/ar conflictos apropiadamente.
5no de los mtodos ampliamente adoptados para el mane/o de las querellas es el presentado
en el 6raining Iithin Dndustry 4rogram, cuerpo de conceptos que sirve para el mane/o de las
relaciones industriales al respecto.
Dndicaciones generales sobre este mtodo8
1. Reconocer y definir la nat#(al'0a de la insatisfaccin: 7a forma y actitud como el
supervisor recibe la que/a es muy importante. ;omo buscamos un convenio o integracin de
intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe
partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no pre/u)gar sobre la
base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. -l supervisor no
debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el traba/ador le dice
por simple condescendencia complaciente hacia el. -l supervisor debe desarrollar destre)a
para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra
ve) el expediente.
21 Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin
requiere esfuerzo: 7os hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e
impresiones de cualquier factor de orden sub/etivo. (l reunir los hechos se debe ponderar su
importancia y cote/arlos con informes de antecedentes, tales como8 calificacin de meritos,
punta/es al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. -l
supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos
particulares de que/a o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a
testificar.
. !nalizar y decidir: ;uando el problema esta definido y los hechos estn a la mano, el
directivo debe anali)arlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. ( menudo hay
ms de una solucin posible. -l directivo debe estar consciente de su decisin porque puede
sentar un precedente, en el departamento, o en la compa2a. 5na sentencia equivocada,
puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.
". #ar contestacin: (unque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado,
alguna respuesta es me/or que nada. ( menudo los traba/adores aceptan decisiones que les
son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es
explicada. -n el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la
mano la decisin y las ra)ones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas
y archivadas.
$. Se%uimiento: -l propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de
intereses ha sido resuelto. -l seguimiento revela si el caso ha sido mane/ado
insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una
redefinicin del problema, una redeterminacin de los hechos, un anlisis de los mismos,
una solucin y por supuesto un seguimiento.
SOLUCI&N
BIBLIOGRAF4A
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