Clase: La gestin del conocimiento

La gestin del conocimiento es esencial para las empresas que tienen la

cultura del aprendizaje continuo, empresas inteligentes, que marcan la
diferencia.
En una economa cuya nica certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente
para obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento. Cuando de la
noche a la maana cambian los mercados, proliferan las tecnologas, se
multiplican los competidores, y los productos quedan obsoletos, slo
alcanzarn el xito las empresas que de un modo consistente creen nuevo
conocimiento, lo difundan por toda la empresa y lo incorporen rpidamente a
las nuevas tecnologas y productos. Estas son actividades que definen a la
empresa creadora de conocimiento, donde todo el negocio gira sobre la
innovacin continuada. (Ikujiro Nonaka, 2000)

Tema 1: Que es la gestin del conocimiento?
En la mayora de las organizaciones, se desarrollan planes de capacitacin,
sobre temas especficos, y se vuelve a capacitar a la gente sobre los mismos
temas. En algunos casos, por incorporacin de nuevas tecnologa, se llevan a
cabo planes de capacitacin, relacionados con la necesidad de aplicacin de la
misma. Pero en general, no se comparte el conocimiento desarrollado en las
distintas reas que puede ayudar o mejorar el desempeo en otros sectores de
la compaa. Pareciera que estas habilidades o destrezas, son patrimonio
exclusivo de quienes las desarrollan o implementan con el riesgo de que al
dejar la empresa, todo el tiempo, esfuerzo, e inversiones dedicados a ello, se
esfuman, y quienes quedan, deben comenzar nuevamente, lo cual genera
nuevos costos, pero si hubieran hecho gestin del conocimiento, se
encontraran almacenados y a disposicin de todos.
En las empresas en general, se habla de compartir el conocimiento, pero son
muy pocas las que lo llevan a la prctica. Pocas son las que tienen idea de lo
que es la Gestin del Conocimiento y aun menos las que destinan un
presupuesto a ello.
El conocimiento es el recurso esencial, q cambia la estructura social, crea
nuevas dinmicas sociales, econmicas y polticas.
El conocimiento se demuestra en la accin, informacin efectiva en accin,
informacin enfocada a resultados.
La sociedad debe estructurarse sobre la base de que el conocimiento tiene que
ser especializado, y las personas con conocimiento, tienen que ser
especialistas.
La funcin de toda organizacin, es lograr que los conocimientos sean
productivos.
Cuanto ms especializados los conocimientos, ms eficaces las
organizaciones, pero los conocimientos en s mismos son estriles slo son
productivos si se unifican. Hacer que esto sea posible, es la funcin de la
organizacin. Una organizacin est siempre compitiendo para conseguir su
recurso esencial: las personas calificadas, inteligentes y entregadas. Tienen
que atraerlas, retenerlas, reconocerlas, motivarlas, recompensarlas, servirlas y
satisfacerlas.
As como la sociedad post-capitalista se ha convertido en una sociedad de
organizaciones, tambin se ha convertido en una sociedad de empleados. Los
trabajadores del conocimiento son dueos de los medios de produccin, es
decir, de su conocimiento (jajajaja que hijo de puta!!!).
Este conocimiento es un nuevo factor de produccin, que desplaza a la
tierra, el capital y el trabajo (jajajaja)
La lealtad no vendr por medio de sueldos, tendr que demostrarse a los
empleados del conocimiento, que la organizacin ofrece oportunidades
excepcionales para ser eficaz y funcionar.

Grandes multinacionales descubrieron que la disciplina es til para facilitar
flujos de conocimiento interactivo entre las diversas unidades de negocios,
diseminadas en todo el mundo.
El entorno actual del mundo empresarial, se encuentra en constante proceso de
cambio, promovido en muchos casos por la tecnologa y por la asuncin del
concepto de globalizacin del mercado, lo que obliga a considerar otros
elementos dentro de las organizaciones, de carcter intangible, tal como el
conocimiento que posee su personal.
El conocimiento ayuda a enfrentar el cambio.
Este conocimiento y la capacidad para administrarlo, ser lo que marque
la diferencia, entre una empresa exitosa y una que no.
Esto es Gestin del Conocimiento.

El conocimiento, es un activo, que a pesar de no registrarse en la contabilidad,
contribuye de forma notable a los resultados de la empresa. La productividad
se concentra en el trabajo intelectual y servicios. Se inicia una fuerte
migracin de las actividades econmicas del mundo fsico al virtual, a redes
interactivas. La tecnologa, juega un papel importante en este proceso, ya que
aporta herramientas y programas para almacenar, sistematizar y distribuir la
informacin, pero la tecnologa de la informacin, provee el marco, no el
contenido, este es una cuestin exclusiva de los individuos, dueos del factor
de produccin: el conocimiento.
Es un hecho que el conocimiento est asociado a la accin, y no se
independiza del actor con cada manifestacin. Precisamente, esta cualidad
hace que su impacto sea mltiple. Mientras por un lado hace a la empresa ms
vulnerable a la prdida de ese empleado capacitado, por el otro, la enriquece
en la medida en que ese trabajador del conocimiento est dispuesto a
compartirlo, y la cultura corporativa lo incentive a hacerlo.
El conocimiento es algo invisible que no puede ser sometido a procesos de
gestin, pero si se puede gestionar la forma en que es utilizado. El queda
plasmado en documentos, rutinas, procesos, prcticas y normas, pero tambin
comunidades y redes de personas.

Los activos basados en el conocimiento, deben evaluarse con delicadeza, ya
que su impacto sobre el negocio es formidable.
Ms all de su aporte a la valuacin total de la compaa, el conocimiento es
la base de la estructura interna y externa de la empresa.
El conocimiento que importa cuando se trata de medir es precisamente el
saber tcito, compartido y dinmico, que cambia constantemente.

Las pruebas y los exmenes tradicionales pueden medir la competencia
esttica, reemplazable a cambio de un precio. Pero no sirve para medir ese
conocimiento individual, tcito, en constante cambio, que as como sigue las
reglas, tambin es el primero en romperlas.

Tema 2: El por qu de la Gestin del Conocimiento

Gestin de Conocimiento y aprendizaje
Nunca el capital humano haba sido fuente de diferenciacin de una
organizacin frente a otra, que pueden aplicar las mismas tcnicas de
direccin y usar la misma infraestructura, pero slo la excelencia de las
personas integrantes marcan la diferencia.
Dicha excelencia queda patente en las competencias organizativas y
personales de sus trabajadores, junto con el desarrollo de capacidades,
conocimientos y habilidades.
Las personas son las primeras responsables en ir dando un paso tras su propia
formacin.
La empresa debe potenciar las habilidades del personal y su mejora continua.
En la era del conocimiento, en la que la persona es el mayor capital que posee
la empresa, ambos tienen una responsabilidad indelegable. La persona debe
gestionar sus capacidades, habilidades y conocimientos, y ponerlos al servicio
de la organizacin. Por su parte, la organizacin, debe valorar al empleado
como su mayor activo, fuente de ventajas competitivas insustituibles, y
generar el espacio necesario, para permitir que su personal genere y comparta
el conocimiento.

En el desarrollo del conocimiento de las personas, intervienen la capacitacin
tradicional (entrenamiento y formacin para desempear una funcin o tarea
determinada) el aprendizaje (la capacitacin necesaria para afrontar los retos
futuros) y el conocimiento humano (resultante de la suma de factores como
creatividad, innovacin, liderazgo).

Para una organizacin es tan importante la formacin intelectual de sus
empleados como la disponibilidad para aprender a aprender.
Organizacin inteligente, que entiende, que posee la capacidad suficiente
para discernir y enfrentar el cambio; el aprendizaje continuo, una prctica
habitual.

Aprendiendo a compartir: convirtiendo el conocimiento individual en
organizacional
Actualmente el xito depende de la capacidad para potenciar el capital
humano.
El nico capital irreemplazable de una organizacin es el conocimiento y la
capacidad de su gente, y la productividad de ese capital depende del grado de
eficacia con que esas personas comparten su competencia con quienes pueden
utilizarla.
Cmo alinear los intereses del trabajador con los de la compaa?
Cmo crear una cultura de puesta en comn del conocimiento, la
motivacin del personal, el adiestramiento y las competencias que deben
estar presentes en el da a da?

Si la empresa mantiene este compromiso con sus empleados, demuestra que
les ofrece oportunidades de ser eficaces, el trabajador comprender la
magnitud e importancia de sus conocimientos y el rendimiento de sus
conocimientos.
Alimentar el proceso de feed-back del conocimiento en el sistema es
prioridad: si la empresa valora el progreso y motiva al trabajador a aprender,
aprender constantemente, pondr en prctica lo aprendido y a la vez,
aumentar la productividad y la capacidad de aprendizaje de la empresa.

Las empresas en las que el conocimiento es relevante, se caracterizan por su
sensibilidad al entorno, mejor adaptabilidad a los cambios, mejor rendimiento
del personal, mayor capacidad creativa, mejor uso de sus recursos existentes y
en definitiva, rendimiento y competitividad mayor.

Gestionar el conocimiento es poner al servicio del trabajador mltiples
herramientas que le permitan acceder a los conocimientos existentes y
necesarios para el buen desempeo y que le sirven como base de bsqueda de
otros conocimientos, asi contribuye a su compromiso con su organizacin.

Gestin estratgica del conocimiento
..la tecnologa es importante en el proceso de transferencia de conocimientos,
pero no la solucin. Los conocimientos deben ser administrados gestin
estratgica del conocimiento.
Las organizaciones deben lograr condiciones adecuadas para que se produzca
la colaboracin espontnea entre profesionales.
1. crear una direccin y un entendimiento comn de los objetivos y
oportunidades. una estrategia guiar la creacin de conocimiento que
pueda transformarse en valor de mercado.
2. tratamiento adecuado de las personas, como profesionales cuyo sustento
es la produccin de conocimiento. Debern motivarlos y darles las
competencias e instarlos a utilizar su creatividad y su intuicin, a
arriesgarse y estar dispuestos a cometer errores, ser flexibles y
reaccionar rpido a los cambios del entorno.
3. crear una estructura transparente, que permita a los profesionales ver
exactamente donde se encuentran con relacin al entorno de su
compaa. Una estructura que se base en el proceso y el equipo.

El conocimiento es un activo intangible
La empresa que lo posea, lo gestione y lo administre, poseer una ventaja
competitiva sustentable.
Cuanto mayor sea la diferencia que separa lo tangible de lo intangible, mayor
ser el valor de la compaa en el mercado.
El conocimiento es irrelevante si no se puede transformar en dinero, y a partir
de ello es que se produce una relacin dialctica entre lo intangible y lo
tangible, es decir, el resultado de las actividades intangibles, producirn
modificaciones en las tangibles y viceversa.
Para optimizar el conocimiento, es necesario pasar de una estructura de
conocimiento individualista a una estructura global, donde todos los
integrantes aportan su porcin de conocimiento.

Si no se obtiene un valor trascendente de la suma de conocimientos grupales,
se debe a que no alcanza con poseerlo y es necesaria una acumulacin, manejo
y correcta difusin.
Los activos intangibles, estn recibiendo una atencin especial dado su
enorme potencial de generar valor organizativo y son el resultado de la
incorporacin de la informacin a las distintas actividades productivas.

Se puede afirmar, que el conocimiento es un factor clave en la construccin de
ventajas competitivas, debido a que tanto los recursos intangibles como las
capacidades que los movilizan son formas de conocimiento con diferentes
grados de especificidad y complejidad. Su intensidad de conocimiento, les
otorga una serie de condiciones idneas para convertirlos en activos escasos
valiosos, y difcilmente imitables por terceros.

Caractersticas de los Activos Intangibles
-Los activos intangibles, fundamentalmente las capacidades, se construyen y
acumulan a lo largo del tiempo, a partir de la experiencia de la empresa.
-A diferencia de los activos fsicos, que se deprecian con el uso, los activos
intangibles se caracterizan por ser bienes pblicos, es decir, son susceptibles
de uso sin merma de su valor por parte de la empresa que los ha acumulado.
En este tipo de activos, reside la capacidad de la empresa para generar
sinergias para mejorar su posicin competitiva.
-Se trata de activos poco transparentes, y sus costos de imitacin pueden ser
elevados, especialmente aquellos que se encuentran protegidos por derechos
de propiedad intelectual, que derivada de la naturaleza de los mismos, hace
muy compleja su relacin con los resultados de la empresa.
-La adquisicin en un mercado organizado de este tipo de recursos es muy
compleja. Su transferibilidad se ve reducida por el elevado grado de co-
especializacin con otros recursos de la empresa.
-Generan importantes externalidades y sinergias. Las externalidades derivadas
de los recursos intangibles, pueden influir de forma positiva, tanto sobre los
competidores como sobre la propia empresa. La capacidad de generar
sinergias, explica el importante papel de los recursos intangibles a la hora de
detallar los procesos de crecimiento empresarial.

Objetivo principal de la gestin del conocimiento es crear un ambiente en
el que la informacin disponible en una organizacin sea accesible y
estimule la innovacin y mejore las decisiones. La clave es crear una cultura
en la que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen
eficaz y eficientemente.

-El logro de una diferenciacin estratgica.
-Ser capaces de producir nuevo conocimiento mediante la expresin de
diferentes aptitudes y el cambio de actitud en la cultura organizacional.
-Mejorar la comunicacin.
-Identificar y aclarar fuentes de conocimiento.
-Estar en condiciones de medir los resultados a partir de la informacin y el
conocimiento dentro y fuera de la organizacin.
-Acortar los tiempos en los proyectos de planeamiento.
-Optimizar procesos, incrementando la productividad.
-Utilizar en mayor grado los recursos existentes, dentro de la organizacin.

Definicin
La gestin del conocimiento, se define como la identificacin de categoras
de conocimiento necesario para apoyar la estrategia empresarial global,
evaluacin del estado actual del conocimiento de la empresa y
transformacin de la base de conocimiento actual en una nueva y
poderosa base de conocimiento, rellenando los gaps de conocimiento.
Representa un intento sistemtico y organizado de utilizar el conocimiento
dentro de una organizacin, para transformar su habilidad de almacenar
y utilizar datos, mejorndolos resultados.

Clasificacin
El conocimiento organizativo se clasifica en tcito y explcito. El tcito
est en la mente de los individuos y es difcil de codificar, formalizar y
transmitir. El explcito es transmisible mediante lenguaje formal y
sistemtico.
La empresa debe proporcionar un contexto adecuado para que los individuos
generen conocimiento y ste sea integrado y transferido hasta convertirse en
conocimiento organizativo. La conversin del conocimiento, se origina
mediante la interaccin entre conocimiento tcito y explcito, durante los
procesos de socializacin, internalizacin, externalizacin y combinacin.


La esencia: aprovechar y reutilizar los recursos que ya existen en la org, de
modo que las personas puedan seleccionar y aplicar las mejores prcticas, en
lugar de tratar de reinventar la rueda.
Para alcanzar este objetivo, las empresas adoptan uno o ms de estos enfoques
de gestin del conocimiento:
_ Captura, almacenamiento, recuperacin y clasificacin de los activos de
conocimiento tangibles, como los derechos de propiedad intelectual, patentes
y licencias.
-Acopio, organizacin y diseminacin del conocimiento intangible, como la
pericia profesional y tcnica, la experiencia personal, y las soluciones
creativas.
_ Creacin de un ambiente de aprendizaje interactivo, en el que las personas
transfieren y comparten rpidamente lo que saben, incorporando ese saber y lo
aplican a la generacin de nuevo conocimiento.

La gestin del conocimiento se basa en informacin q por si sola no hace
ningn aporte significativo, debe distinguirse entre informacin y
conocimiento. En lugar de slo administrar informacin, la gestin del
conocimiento le agrega valor, al filtrarla, sintetizarla, resumirla y desarrollar
perfiles de uso personal, que ayudan a que las personas consigan la clase de
informacin que necesitan para pasar a la accin, en el momento oportuno.

Un objetivo de la gestin del conocimiento es lograr que el conocimiento
existente forme parte de la rutina del trabajo, y crear un nuevo conocimiento
para mejorar el resultado del negocio. Las empresas que basan su estrategia en
la Gestin del Conocimiento, sern capaces de diferenciarse del resto del
mercado:
Tendencia a aumentar el contenido de informacin en sus productos.
Mayor capacidad para introducir rpidamente cambios en el diseo de
productos y procesos.
Flexibilidad como prctica habitual en los procesos productivos.
Especializacin de los equipos, permitiendo modificaciones ms rpidas en
los planes de trabajo, mayor eficiencia, mayor nivel de innovacin, etc.
Mayor dinamismo tecnolgico.
Nuevos esquemas organizativos. La nueva organizacin, tiende a ser una red
integrada, con nfasis en las conexiones y en los sistemas de interaccin.
Nuevo planteamiento en la gestin de los Recursos Humanos.

La organizacin debe ser capaz de medir el aporte realizado por la gestin del
conocimiento a travs de indicadores como:
-Incremento en los niveles de satisfaccin de los usuarios.
-Elevacin de la tasa de crecimiento producto/empleado.
-Incremento en la participacin de mercado.
-Reduccin de costos por productos.
-Incremento del ndice de empleados satisfechos.
-Incremento cuanti/cualitativo de las comunicaciones.
-Elevacin de los niveles de impacto por producto.
-Crecimiento de los ndices de liderazgo.
-Retencin de empleados.
-Incremento en el ndice de motivacin.
-Crecimiento de la Base de Conocimiento.
-Reduccin de los tiempos de respuesta a demandas.

Tema 3: Modelos de Aplicacin conocidos
Modelo de Gestin del Capital Intelectual Annie Brooking
La gestin del Capital Intelectual, se divide en siete tareas:
1. Identificacin del capital intelectual
2. Desarrollo de una poltica de capital intelectual
3. Auditoria del capital intelectual
4. Documentacin y archivo en la base de conocimientos del capital
intelectual
5. Proteccin del capital intelectual
6. Crecimiento y renovacin del capital intelectual
7. Divulgacin

Identificacin del capital intelectual

Primer paso hacia la comprensin de la naturaleza y el contenido del capital
intelectual de la organizacin.

Desarrollo de una poltica de capital intelectual
Para conservar y fomentar su crecimiento, teniendo en cuenta estos objetivos:
-asegurar la consecucin de los objetivos corporativos
-asegurar que los recursos de capital intelectual estn implantados cuando sean
necesarios
-asegurar que todos los miembros de la organizacin comprenden este proceso
y la funcin que desempean en su xito.
Para disear una poltica de capital intelectual, se pueden realizar diversas
tareas:
-revisin de los objetivos estratgicos y de las amenazas para su consecucin
(a corto, mediano y largo plazo)
-identificacin de los mtodos para detectar el capital intelectual faltante y el
superfluo
-identificacin y diseo de mecanismos de feedback para asegurar que el
capital intelectual se ajusta a las exigencias corporativas
-diseo de mecanismos para el crecimiento y adquisicin de capital intelectual
-diseo de una poltica organizacional sobre la gestin del capital intelectual
-diseo de mecanismos para la formacin de los empleados y colaboradores

Auditoria del Capital Intelectual
Implantar mecanismos de auditoria, que incluyan: informe de situacin con
recomendaciones o sugerencias oportunas para su reestructuracin.

Documentacin y archivo en la base de conocimientos del capital
intelectual
Planificar el almacenaje de informacin y conocimientos. El uso de un sistema
informtico para almacenar el Know how debe estar adaptado a las exigencias
del usuario.

Proteccin del capital intelectual
La proteccin del capital intelectual, est relacionada con la salvaguarda de los
activos de propiedad intelectual, de mercado, de infraestructura y los
centrados en el individuo. Cada tipo de activo, se protege mediante formas
diferentes, de acuerdo con la legislacin de cada pas. Esto puede realizarse a
travs de registro de propiedad intelectual, de patentes y marcas, derechos de
diseo, etc.
Los activos centrados en el individuo, se salvaguardan mediante el desarrollo
de oportunidades laborales interesantes y bien recompensadas, que hacen que
el empleado se sienta satisfecho en el desempeo de sus funciones, y que tome
conciencia que su actividad constituye una valiosa aportacin a la empresa.
Esta clase de activo es ms difcil de proteger que cualquier otro, pero tambin
es el ms valioso que posee la organizacin.

Crecimiento y renovacin del capital intelectual
Estar permanentemente alerta, no perder el ritmo, y mantener actualizados sus
archivos, para poder ser utilizados en el momento en que se necesiten.

Divulgacin
La responsabilidad de la divulgacin de la informacin relativa al capital
intelectual, corresponde al equipo de gestin del CI, y los mecanismos de
feedback deberan indicar el grado de xito de su funcin.

El equipo de gestin del capital intelectual
Para llevar a cabo todas las actividades de este modelo, es necesario contar
con los conocimientos especializados de varias disciplinas, entre las que se
incluyen:
-Gestin estratgica
-Gestin de propiedad intelectual
-Gestin de marketing
-Gestin de la tecnologa de la informacin
-Gestin de recursos humanos

Estas disciplinas deben trabajar al unsono, para generar cambios, ppalmente,
cambiando las prcticas reactivas por prcticas proactivas. La gestin del
capital intelectual es un proceso continuo.

Modelo dinmico de Gestin del Conocimiento
La rotacin del Conocimiento
Juan Jos Goi Zabala
un devenir continuo en la adquisicin, formalizacin y explotacin del
conocimiento. El proceso que se sigue es cclico, ya que est en permanente
retroalimentacin. Este desarrollo hacia la aplicacin constante del
conocimiento, se puede definir bajo el trmino de rotacin del conocimiento.
En este movimiento, se producen seis tipos de procesos, directamente
asociados con el aumento del conocimiento o del capital intangible de la
empresa. Estos movimientos, se producen a su vez, entre los tres agentes que
albergan conocimientos, que son:
-Las personas. los llamados conocimientos tcticos, resultantes de la
formacin y la experiencia directa o indirecta.
-Los productos, procesos y sistemas, que contienen inteligencia empaquetada,
o saber hacer tan estructurado, que posibilita su uso, sin tener siquiera un
conocimiento superficial de los fundamentos bsicos del mismo.
-El entorno y el mercado. contribuyen a aportar conocimiento sobre
tecnologas potenciales y sobre las demandas que se van a producir. Cualquier
inventario de los intangibles de conocimiento, se referir con mayor o menor
detalle a estos tres captulos.
cmo crece este activo en la empresa del conocimiento?,
Qu hacer para aumentar la explotacin empresarial de lo que sabemos? La
respuesta es conseguir desarrollar prcticas de gestin, que hagan rotar
rpidamente el conocimiento, sobre la base de algunas o todas las posibles
acciones para aumentar cada tipo de conocimiento o hacerlo pasar al siguiente
estadio.
As surgen seis tipos de operaciones bsicas o procesos de ROTACIN del
Conocimiento son:
1. Adquirir conocimientos del entorno. La organizacin, a travs de la
vigilancia tecnolgica, de la formacin, del estudio del mercado, de los
clientes y de los procesos de seleccin de personal, desarrolla labores activas
de adquisicin de conocimientos.
Otras frmulas como la adquisicin de compaas de base tecnolgica u otros
modos de asociacin pueden perseguir los mismos fines.
2. Socializar el conocimiento. El conocimiento encerrado en especialistas,
cubre una misin muy parcial en la generacin de valor y en la resolucin de
problemas. El conocimiento tctico debe hacerse explcito y poder difundirse
entre diversas personas que lo puedan necesitar, en distintas reas de la
empresa.
3. Estructurar el conocimiento. Consiste en avanzar un paso ms y
cristalizar el conocimiento en sistemas, productos o procesos, a travs de las
tecnologas ms adecuadas en cada momento. Slo as podremos hacer llegar
el conocimiento directamente al mercado, o emplearlo de forma directa en la
mejora o renovacin de los procesos internos de la empresa, contribuyendo a
su competitividad.
4. Integrar el conocimiento. Cuando combinamos sistemas o transferimos
conocimientos entre dos reas de la empresa, a travs de las tecnologas de la
informacin, estamos ejerciendo un papel multiplicador de la eficacia. Los
posibles automatismos de lgica integrada en el comportamiento de los
sistemas, hacen de stos unos mecanismos muy sofisticados, que llegan a
albergar grandes complejos modelos y mtodos de decisin, basados en
conocimiento empaquetado.
5. Aadir valor. Slo si llegamos a este punto, tiene sentido haber
emprendido el camino de adquirir el conocimiento. Este debe volver al
entorno y en concreto al mercado, suficientemente elaborado, como para que
represente un bien, de valor superior al coste de su adquisicin y
transformacin.
6. Detectar las oportunidades que d el conocimiento. Por medio de un
buen conocimiento del entorno, podremos actuar y decidir que tipo de
conocimientos son crticos para ser incorporados en la empresa. La tecnologa,
los clientes y las personas formadas, son fuentes de anlisis y prospeccin
continua. El considerarlas como capital -conocimiento, hacen de estas fuentes,
recursos estratgicos de la empresa. Todas estas operaciones bsicas o
procesos, tienen que articularse en un sistema, donde lo importante es generar
e impulsar constantemente este movimiento de rotacin, con el significado de
dar vueltas y ms vueltas a la rueda del conocimiento. A ms vueltas, y a
mayor contenido, extensin y acierto en las mismas, el resultado empresarial,
tendr mayor excelencia.

Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG Consulting 1998
Qu factores condicionan el aprendizaje de una organizacin, y que
resultados produce dicho aprendizaje?
para responder KPMG, realiza un modelo cuya finalidad es la exposicin
clara y prctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de
una organizacin, as como los resultados esperados del aprendizaje.
Una de las caractersticas del modelo, es la interaccin de todos sus elementos,
que se presentan como un sistema complejo, en el que las influencias se
producen en todos los sentidos .La estructura organizativa, la cultura, el
liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la
capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que estn
conectadas entre s.

Los factores condicionantes del aprendizaje
Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa, han
sido estructurados en tres bloques:
1.-Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus
lderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los
niveles. El primer requisito para el xito de una iniciativa de gestin del
conocimiento es reconocer explcitamente que el aprendizaje es un proceso
que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.
2.-Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La
organizacin como ente humano slo puede aprender en la medida en que las
personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen
hacerlo. Disponer de personas y equipos preparados, es condicin necesaria
pero no suficiente para tener una organizacin capaz de generar y utilizar el
conocimiento mejor que los dems. Para lograr que la organizacin aprenda es
necesario desarrollar mecanismos de creacin, captacin, almacenamiento,
transmisin e interpretacin del conocimiento, permitiendo el
aprovechamiento y utilizacin del aprendizaje que se da en el nivel de las
personas y equipos.
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y
sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:
_ La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas)
_ La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales)
_ La visin sistmica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes
dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las
relaciones causa efecto a lo largo del tiempo)
_ La capacidad de trabajo en equipo.
_ Los procesos de elaboracin de visiones compartidas.
_ La capacidad de aprender de la experiencia.
_ El desarrollo de la creatividad.
_ La generacin de una memoria organizacional.
_ Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
_ Mecanismos de captacin de conocimiento del exterior.
_ Desarrollo de mecanismos de transmisin y difusin del conocimiento.

Si las personas aprenden pero no convierten ese conocimiento en un activo til
para la organizacin, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La
empresa inteligente practica la comunicacin a travs de reuniones, informes,
programas de formacin internos, visitas, programas de rotacin de puestos,
creacin de equipos multidisciplinarios, etc.

3.-Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la
empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para
favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Pero no debemos olvidar
que las condiciones organizativas pueden actuar como obstculos al
aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo
personal, de comunicacin, de relacin con el entorno, de creacin, etc.
Algunas de las caractersticas de las organizaciones tradicionales que
dificultan el aprendizaje son:
-Estructuras burocrticas.
-Liderazgo autoritario y/o paternalista
-Aislamiento del entorno
-Autocomplacencia.
-Cultura de ocultacin de errores.
-Bsqueda de homogeneidad.
-Orientacin a corto plazo.
-Planificacin rgida y continuista.
-Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organizacin no es neutra y requiere
cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y
procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse. Este modelo considera
los elementos de gestin, que afectan directamente a la forma de ser de una
organizacin: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestin de las
personas, y sistemas de informacin y comunicacin.

Los resultados del aprendizaje
Analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los
resultados que debera producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa
para aprender se debe traducir en:
-posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad)
- mejora en la calidad de sus resultados.
-La empresa se hace ms consciente de su integracin en sistemas ms
amplios y produce una implicacin mayor con su entorno y desarrollo.
-desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa

Modelo de Arthur Andersen -1999
Reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la informacin de valor, desde
los individuos a la organizacin y de vuelta a los individuos, de modo que
ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.
Desde la perspectiva individual, se plantea la responsabilidad personal de
compartir y hacer explcito el conocimiento para la organizacin.
Desde la perspectiva de la organizacin, la responsabilidad de crear
infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva,
creando los procesos, la cultura, la tecnologa y los sistemas que permitan
capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
En este trabajo, se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el
propsito fijado:

1-Sharing Networks
o Acceso a personas con un propsito comn a una comunidad de
prctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor
inters de un determinado servicio industria.
o Ambiente de aprendizaje compartido:
_ Virtuales: AA on line, bases de discusin, etc.
_ Reales: Workshops, proyectos, etc.

2.-Conocimiento empaquetado
La espina dorsal de esa infraestructura se denomina Arthur Andersen
Knowledge Space, y contiene:
o Global best practices.
o Metodologas y herramientas.
o Biblioteca de propuestas, informes, etc.

Elementos Comunes de los modelos presentados
Pueden categorizarse asi:
V Informacin valiosa y relevante para la organizacin.
V Conocimiento, como actividad cclica que requiere de retroalimentacin e
interaccin de los elementos.
V Objetivos especficos, centrados con los objetivos de la organizacin.
V Socializar el conocimiento.
V Integrar el conocimiento.
V Exteriorizar el conocimiento.
V Compromiso, de toda la organizacin en general y de los lderes en
particular.
V Base de datos de conocimientos, que permita almacenar y distribuir los
conocimientos desde y hacia toda la organizacin.
V Cultura que permita el desarrollo de una poltica de Gestin del
Conocimiento

Tema 4: Ventajas y desventajas de la Gestin del Conocimiento

Pros de la Gestin del Conocimiento
La iniciativa de la gestin del conocimiento debe apuntar a una necesidad
real del negocio, precisando los objetivos, para poder medir los resultados.
La gestin del conocimiento, permite mostrar beneficios en materia de
clientes y empleados, y por sobre todo, permite la obtencin de beneficios en
los resultados.
Esto se puede medir a travs de indicadores, tomados antes de la
implementacin de esta herramienta, y luego de un tiempo de su uso, y podr
mostrar la reduccin en los tiempos de proceso, reduccin de costos,
incremento en la rentabilidad, etc.
La ventaja competitiva, no proviene de la cantidad de conocimiento que una
empresa pueda reunir, sino del uso que se le d. Esta herramienta permite
diferenciar la informacin valiosa de la que no lo es, agilizando los tiempos de
respuesta y permitiendo diferenciarse de la competencia por el valor de sus
activos intangibles.
Mayor nivel de satisfaccin del cliente. Al compartir el conocimiento, la
organizacin sabe exactamente lo que su cliente necesita, y el tiempo de
respuesta y la calidad del producto ser superior. Esto a su vez, contribuye a
que los clientes sean ms exitosos.
Mayor satisfaccin del empleado. Dado que para que este sistema funcione,
la organizacin debe estar comprometida con sus empleados, y debe
recompensarlos adecuadamente por su aporte, adems de brindarles libertad y
responsabilidad en sus decisiones, los empleados se encontrarn ms
satisfechos y comprometidos. Lo que beneficiar a la organizacin, con menor
rotacin, y mayor capacidad de retencin de los empleados clave para el
negocio.
Mejora en la rentabilidad.
Respuesta al mercado ms rpida.
Permite demostrar el valor de mercado de los activos intangibles. Ya que
permite que su capital ms valioso, el capital humano, forme parte de sus
estados contables. A partir de la ahora, el valor de las organizaciones estar
dado por una suma de activos tangibles e intangibles, que marcarn la
diferencia entre una organizacin y otra. Los procesos y los servicios pueden
ser copiados, pero la calidad y los conocimientos de la gente no, y esto es lo
que marcar la diferencia, y har que una organizacin sea ms valiosa que su
competidora.
Identificacin y almacenamiento de la informacin til y relevante que estar
disponible en el momento oportuno.
Reduccin de costos, ya que permite la resolucin semejante a problemas
parecidos.
Incremento de los beneficios, al transformar a la organizacin en una fuente
de aprendizaje, que fomenta la innovacin y la creatividad de los empleados,
que se sienten motivados a compartir experiencias y conocimientos.
Mayor eficacia organizativa, evitando que el conocimiento se escape de la
organizacin.

Contras de la Gestin del Conocimiento
El primer obstculo es el compromiso de los empleados, que son los
poseedores del factor de produccin, el conocimiento, y deben estar dispuestos
y aprender a compartirlo. Esto se lograr, slo si la organizacin posee una
cultura orientada hacia esta prctica, polticas que la apoyen, y un fuerte
compromiso hacia sus empleados.
Los cambios culturales son muy difciles y llevan mucho tiempo. Para que la
gestin del conocimiento prospere, se debe desarrollar en una cultura
organizacional que fomente el aprendizaje continuo, y el compartir el
conocimiento, apoyado por polticas tendientes a atraer, retener y recompensar
a los talentos.
Impulsar a la gente a que busque los mejores mtodos. La organizacin
deber mantenerse permanentemente alerta, para motivar a la gente en este
sentido.
Medir los resultados. La creacin de indicadores que puedan ser utilizados
antes y despus de la implementacin de esta herramienta, para demostrar
fehacientemente su valor a la empresa, no suele ser tarea fcil.
Lograr que la gente comparta el conocimiento. Partimos de que el
conocimiento est en la mente de la gente, y slo va a transmitir aquello que
desee, por lo cual, ser tarea del rea de rrhh, encontrar la forma de motivar a
la gente para que est dispuesta a compartir aquellos conocimientos tiles para
la organizacin.
Saber que capturar. No toda la informacin que circula dentro de la
organizacin es valiosa, por lo cual se deber encontrar a la gente apropiada
para que maneje el proceso de implementacin y administracin de la Gestin
del Conocimiento, gente con la habilidad y capacidad para poder seleccionar
slo aquello relevante, y aprovechar as el conocimiento para obtener una
ventaja competitiva, y lograr una eficiente administracin del conocimiento
acumulado.
Facilitar el acceso al conocimiento. En la actualidad, en la mayora de las
organizaciones existen redes de informtica que permiten el acceso al
conocimiento. Pero adems, la organizacin deber conceder el tiempo y
espacio necesarios para que sus empleados puedan actualizar sus
conocimientos.
Lograr que el conocimiento sea utilizable.
Obtener conocimiento de los clientes. Si bien esto puede realizarse a travs
de encuestas, los clientes no siempre estn dispuestos a revelar su nformacin.

Tema 5: Como transformar la gestin del conocimiento en una
herramienta prctica
A medida que el mundo pasa de una economa industrial a una economa del
conocimiento si no cambiamos radicalmente nuestra forma de operar, no
tendremos xito duradero.
Debemos prepararnos para dejar de operar de las formas que fueron efectivas
durante la economa industrial, para adoptar nuevos enfoques que se adapten
mejor a la nueva situacin.
La gestin del conocimiento ofrece perspectivas positivas para directores y
empleados por su capacidad para crear nuevas y mltiples estrategias
continuamente.
Requiere una mentalidad orientada a la produccin.
La estrategia, debe basarse en el conocimiento nico que posee la compaa, si
lo posee, ste se tornar en una ventaja competitiva, que deber ser sostenible
en el tiempo.
Adems, estas estrategias, deben involucrar a todas las personas: directivos,
empleados, proveedores, clientes, competidores.
En la economa del conocimiento, la llave del xito es la capacidad para aadir
valor continuamente, de modo que se introduzca en una espiral de valor
ascendente y continuo. Para conseguir esto, las compaas necesitan poseer
seis capacidades bsicas.
1.-Capacidad de produccin
Las compaas saben como producir bienes y servicios, pero ahora deben
hacerlo utilizando la aplicacin adecuada del conocimiento en las estructuras y
procesos apropiados. Esto supone utilizar conocimiento para controlar
procesos que a menudo son muy complejos.
2.-Capacidad de respuesta
La rpida reaccin ante los cambios del mercado, es uno de los retos mayores
para las empresas y tambin una de las mayores oportunidades. Las empresas
exitosas admiten que la respuesta al mercado es clave para la supervivencia.
3.-Capacidad de anticiparse
Para obtener un xito total, una compaa debe ser capaz de atisbar el
panorama general y no slo reaccionar ante las tendencias, sino anticiparse a
ellas. Es importante reconocer por adelantado las discontinuidades que
configurarn el mercado, en el que se est operando.
4.-Capacidad de crear
Las compaas deben buscar constantemente formas en las que puedan
mantener su espiral de valor mientras avanzan, pero esto depende en gran
parte de su capacidad para crear conocimiento.
5.-Capacidad para perdurar
Los profesionales del conocimiento, desempearn una funcin crucial en la
economa del conocimiento. Podrn demandar mejores condiciones laborales,
ms libertad y una mayor satisfaccin laboral. Esto dar lugar a que el
profesional del conocimiento, no se comprometa fcilmente con una
compaa. La idea del empleo para toda la vida es ms bien algo extrao para
esta raza nueva de profesionales, que cambiarn de trabajo con facilidad,
acudiendo a donde ellos crean poder obtener ms satisfaccin.
6.-Capacidad para aprender
Desde que Peter Senge public su libro La quinta disciplina, el concepto de
organizacin de aprendizaje, ha pasado a ser muy popular. Este concepto,
acenta lo importante y valioso que es para los empleados, aprender de sus
propias experiencias y clientes, competidores y colegas. Aprender es
incorporar nuevas habilidades, que hasta el momento no se posean. El ncleo
del proceso de aprendizaje, es transformar las acciones, en acciones efectivas.
La capacidad de aprender, se produce, cuando se logra detectar una brecha
entre lo que se puede lograr y lo que se desea lograr, esto genera la
oportunidad de aprender.
La creacin de estas capacidades, implica una nueva clase de organizacin,
que sea efectiva y eficiente a la hora de elaborar conocimiento y aadir valor
tanto a la compaa como al profesional. Pero esto no es algo que solo est
abierto a organizaciones especficas, pues bsicamente, cualquier organizacin
puede convertirse en una compaa de valor agregado. Sin embargo lo que
requiere es el deseo de tomar decisiones, que es lo que permitir a las personas
agregar valor constantemente. Teniendo en cuenta esto, los directivos deben
enfrentarse a cuatro cuestiones:
-Cmo podemos convertir el conocimiento que tenemos en algo que puede
aadir valor a los mercados en los que operamos?
-Cmo podemos generar conocimiento significativo en lugar de simplemente
inundar nuestra organizacin con informacin indiscriminada?
-Cmo podemos crear una organizacin que fomente el conocimiento, en la
que todos estn convencidos de la aportacin que el conocimiento puede hacer
para que la compaa tenga xito?
-Cmo podemos dirigir nuestra plantilla, que ir convirtindose cada vez ms
en trabajadores o profesionales del conocimiento, motivndoles a generarlo y
compartirlo con sus compaeros, sobre una base estructurada?

Crear valor mediante la gestin del conocimiento
Se plantea la necesidad de integrar la inteligencia personal en los procesos
colectivos de gestin, generar mecanismos de aprendizaje, interconectar a las
personas para dialogar y aprender conjuntamente, disear mecanismos de
transferencia de conocimiento entre los diferentes miembros de la
organizacin.
Es preciso identificar el conocimiento relevante para la organizacin,
establecer mecanismos orientados a captar y crear el conocimiento, buscar
frmulas sencillas de explicitar, estructurar y almacenar el conocimiento,
definir sistemas para transmitir y compartir el conocimiento, y finalmente
reutilizar y renovar dicho conocimiento en todos los mbitos de la
organizacin.
De acuerdo a investigaciones realizadas, las empresas que compiten con xito,
son aquellas que poseen una actitud de permanente gestionar el conocimiento,
que tienen actitud proactiva frente al cambio, que establecen redes de
intercambio del conocimiento, que incluyen en sus esquemas de gestin
sistemas que integran pensar / hacer, que son capaces de conectar a sus
miembros dispersos, a travs de comunidades de prcticas relevantes para la
misma y que hacen del desarrollo profesional de sus personas, la razn
fundamental de su estrategia. Pero esta tarea no es sencilla, se debe preparar y
ensear a las compaas para lograr mayor xito en la gestin del
conocimiento. Ya que lo nico cierto en la actualidad, es el permanente
cambio, se plantea el hecho cierto, de que se requiere mucho conocimiento
para enfrentarse a la complejidad, para proporcionar servicios que aadan
valor y fomentar la innovacin. Pero este conocimiento debe ser gestionado,
ya que la acumulacin de conocimiento sin un sentido cierto, no proporciona
valor por s mismo. Este conocimiento, debe ser gestionado alineado con la
estrategia de la organizacin.
La eficacia del conocimiento, tiene que ver con la codificacin y el
almacenamiento cuidadosos del conocimiento existente en la compaa en
bases de datos. Este tipo de conocimiento, normalmente se extrae de quien lo
desarrolla y se independiza de la persona. El objetivo es reutilizar este
conocimiento, para prevenir que se reinvente la rueda cada vez que necesiten
conocimiento. El conocimiento est al alcance de sus manos. La experiencia
ha demostrado, que este tipo de gestin del conocimiento, puede a menudo,
ahorrar costos entre un 15 y 20 por ciento, y con esto, la inversin en
tecnologa de la informacin esta justificada.
La conectividad del conocimiento, se refiere a gestionar conocimiento que
est pasando, o debera pasar, entre unidades de negocio y servicio. Por
ejemplo, para observar la sinergia significativa entre estas unidades, sera
mutuamente beneficioso compartir el conocimiento sobre las mejores
prcticas de la empresa.
La innovacion. Normalmente el conocimiento que est muy ligado a una
persona o a un equipo, y se comparte principalmente mediante contacto
directo, de persona a persona. Est claro que la improvisacin,
experimentacin y creatividad son competencias necesarias para crear ideas,
soluciones y servicios o productos. Mediante nuevas combinaciones de
conocimiento existente y, o el desarrollo de nuevo conocimiento, se hace
posible renovar procesos, productos y servicios que refuercen la ventaja
competitiva.
La gestin del conocimiento, slo ser efectiva, si en ella estn involucrados
todos los integrantes de la organizacin. Rinde sus frutos, cuando las
organizaciones no se apoyan nicamente en soluciones tecnolgicas sino que
reconoce la importancia del factor social y de las conexiones humanas que se
necesitan para compartir el conocimiento.
Uno de los obstculos es el factor cultural, y la conducta de las personas que
permitan la creacin de un ambiente favorable para erradicar las barreras que
se levantan como defensa ante la amenaza del cambio. La tendencia humana a
atesorar el conocimiento, es un problema difcil de resolver.
Muchas personas, quizs, no estn motivadas para compartir lo que saben,
esto ocurre, en especial, en el caso del conocimiento tcito, que no puede
expresarse fcilmente. Otro problema que suele frustrar los esfuerzos es la
visin limitada. No se trata de que las personas se nieguen a compartir lo que
saben, en realidad ignoran que alguien necesita la informacin, o no saben
quin la necesita.

Creacin de un Modelo de Gestin del Conocimiento
El modelo debe ser sencillo, y de fcil aplicacin.
Basado en cuatro pilares fundamentales: cultura, polticas, confianza y
compromiso. Tanto la cultura como las polticas deben estar orientadas y
fomentar esta prctica, ya que lograr que la gente comparta su conocimiento,
presupone haber logrado su confianza, y un compromiso por parte de la
organizacin hacia su gente.
El modelo debe funcionar como un engranaje en permanente movimiento, en
el que se cumplieran los siguientes pasos:
Identificar la informacin relevante.
Transformar esa informacin en conocimiento.
Codificarlo y almacenarlo.
Compartir el conocimiento.
Agregar valor al conocimiento almacenado.
Reutilizarlo.

Identificar la informacin relevante.
Dentro de la organizacin circula informacin de todo tipo. Es fundamental
determinar cul es la informacin relevante y valiosa para el funcionamiento
en forma eficiente de la empresa. Esta informacin, debemos buscarla, no slo
en el interior de nuestra organizacin, sino que se debe estar atento a la
informacin proveniente del entorno, de clientes, competidores, proveedores,
contexto.
Transformar esa informacin en conocimiento.
Una vez que se ha determinado cul es la informacin relevante para nuestro
negocio, sta debe ser transformada en conocimiento. Los datos por s solos
no tienen sentido ni relevancia. El conocimiento est integrado por la
informacin, la experiencia, la confrontacin de la informacin con la
realidad, la aplicacin de los conocimientos, la prctica, el aprendizaje.
Se debe poder transformar el conocimiento tcito, aquel que slo se encuentra
en la mente de las personas, aquel que es difcil de transmitir, en conocimiento
explcito, en un conocimiento que permita ser compartido, que le permita girar
dentro de este engranaje, enriquecindose, y permitiendo ser reutilizado de
manera constante. Gestionar este conocimiento, permitir, que la informacin
est disponible, cada vez que sea necesario utilizarla, sin tener que pasar
nuevamente por el proceso de aprendizaje, brindndole a la organizacin
ahorro de tiempo y recursos. Se debe convertir a la organizacin, en una
empresa que aprende, que acepta permanentemente el reto del cambio, y el
desafo que esto significa, fomentando en sus empleados esta capacidad de
adaptacin y generacin de nuevos conocimientos.
Codificarlo y almacenarlo.
Para que el conocimiento est disponible cada vez que se deba utilizar, es
necesario que pueda ser codificado y almacenado, creando una base de datos,
de simple manejo y libre acceso. Para este proceso, es necesario contar con
un equipo o un administrador del sistema, cuya misin ser mantener la base
de datos actualizada y disponible. En la red se carga una gua, que contenga
informacin sobre todas las personas y los conocimientos especficos que
poseen. Basta consultarla para que cada empleado pueda encontrar a la
persona que tiene conocimiento sobre la actividad que necesita consultar, pero
adems puede encontrar esa informacin plasmada en el sistema, a la que
podr acceder utilizando la red de la empresa.
Compartir el conocimiento. En este proceso, es fundamental contar con el
personal adecuado, que posea las destrezas esenciales, pero por sobre todo,
que posean capacidad de adaptacin, y compromiso con esta forma de
comportamiento. Aqu partimos del proceso de seleccin de personal, el que
debe llevarse a cabo teniendo en cuenta la cultura de la organizacin y el perfil
de empleado que necesitamos para una organizacin que aprende y cuya
poltica es compartir el conocimiento.
Es fundamental el compromiso de la organizacin, ya que es muy difcil que
la gente comparta voluntariamente sus conocimientos, cuando no se siente
respaldada.
Debemos partir de la base de que el conocimiento radica en la mente de la
gente, que es su capital y por ende les otorga poder, y que no siempre estn
dispuestos a compartirlo con sus pares o superiores. Para lograr que esto
funcione, debe existir una cultura orientada a compartir el conocimiento, una
fuerte poltica al respecto y un fuerte compromiso que se vea reflejado en las
acciones de la organizacin a sus empleados.
Debe existir una forma justa de recompensar al personal, y de demostrarles el
valor que tienen para la compaa. Esto debe estar plasmado en las polticas de
Remuneraciones y Beneficios, y debe ser bien conocido por todos.
Cuando la organizacin est orientada al aprendizaje, el estudio de los
fracasos permite obtener xitos en el futuro. El conocimiento debe extenderse
con rapidez a toda la empresa. Las ideas producen su mximo impacto cuando
son compartidas. Una forma de compartir los conocimientos, adems de la
red, pueden ser informes escritos, orales o visuales, visitas por las plantas,
reuniones con el personal para compartir ideas, rotacin del personal por las
distintas reas, en diferentes puestos de trabajo, etc.
Agregar valor al conocimiento almacenado.
El conocimiento almacenado, slo tendr valor, si es actualizado
permanentemente. El saber no es esttico, sobre todo en esta era del
conocimiento donde lo nico permanente es el cambio. El administrador del
sistema, deber estar alerta a los cambios del entorno, a los comentarios y a las
crticas, porque esto permitir actualizar su base de datos.
Adems, este conocimiento ir adquiriendo mayor valor, en la medida que sea
compartido y utilizado, ya que cada integrante podr realizar su aporte, para el
mejoramiento de los conocimientos adquiridos.
Reutilizarlo.
Slo si la informacin acumulada en esta base de datos, puede ser reutilizada
en el momento preciso, este modelo tendr xito. La gestin del conocimiento
slo tendr valor y habr valido la pena invertir en ella, si los conocimientos
que poseemos pueden ser reutilizados.
Es un modelo que puede ser implementado en cualquier tipo de empresa,
cualquiera sea su tamao. La inversin inicial es muy baja, ya que se requiere
un equipo informtico, una base de datos, y un administrador de la Gestin del
Conocimiento, que ser el encargado de recopilar y almacenar la informacin,
para comparada con los beneficios que podr aportar este sistema a la
empresa. An as, en estos tiempos de nuestro pas, parece impensado que
alguna pequea empresa pueda considerar en invertir en un proceso como
este, cuando el mercado se achica permanentemente y las condiciones de
supervivencia son cada vez ms difciles.
El rol que debe desempear el rea de recursos humanos, en la transformacin
de la empresa, hacia una empresa orientada a la Gestin del Conocimiento, es
la de ser gestora del cambio.
El rea de recursos humanos, deber trabajar directamente relacionada con la
Gerencia General y alineada con la estrategia de la empresa, para obtener los
resultados deseados en la implementacin de esta herramienta.

Fuentes y Bibliografa
BROOKING, Annie. El Capital Intelectual El principal activo de las
empresas del tercer milenio.

COPE, Mick. El conocimiento personal, un valor seguro, Prentice Hall,
Madrid 2001.

DESSLER, Gary. Administracin de Personal, Prentice Hall, Mxico 1996.

GRATTON, Linda. Estrategias de Capital Humano Como situar a las
personas en el
corazn de la empresa, Prentice Hall, Barcelona 2001.

STEWART, Thomas A. La nueva riqueza de las organizaciones: el capital
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TISSEN, Ren; Andrissen Daniel; Lekanne Deprez Frank. El Valor del
Conocimiento
para aumentar el rendimiento en las empresas, Prentice Hall, Barcelona 2000.

Revista Gestin Volumen 5 /nmero 2 / marzo abril 2000.

www.gestiondelconocimiento.com