Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo


Bibiani Borges Dias









O papel da controladoria no suporte ao processo de gerao de informa-
es voltadas ao controle de gesto operacional em empresa prestadora de servi-
os de hemodinmica





Dissertao de Mestrado





















Florianpolis

2002
2
Bibiani Borges Dias


O papel da controladoria no suporte ao processo de gerao de
informaes voltadas ao controle de gesto operacional em empresa
prestadora de servios de hemodinmica







Dissertao apresentada ao Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina para
obteno do grau de Mestre em Engenharia
de Produo nfase em Controle de Gesto.




Orientadora: Ilse Maria Beuren, Dra.








Florianpolis

2002

3
Bibiani Borges Dias


O papel da controladoria no suporte ao processo de gerao de informa-
es voltadas ao controle de gesto operacional em empresa prestadora de servi-
os de hemodinmica

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia
da Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universi-
dade Federal de Santa Catarina.



Florianpolis, 26 de setembro de 2002.

____________________________________
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Programa















__________________________________
Prof. Ilse Maria Beuren, Dr .
Orientadora
__________________________________
Prof. Antnio Diomrio de Queiroz, Dr.
Membro

________________________________
Prof. Antnio Alves Filho, Dr.
Membro
Banca Examinadora
4
















































A Deus, pela oportunidade de ter cursado o mes-
trado.
minha me, Maria Aparecida Borges Dias, e ao
meu marido, Juarez Lopes Prudente, pelo apoio
constante.

5
AGRADECIMENTOS


Embora no seja possvel nominar todas as pessoas s quais sou eternamente grata por
terem de alguma forma colaborado no desenvolvimento desta dissertao, gostaria de agrade-
cer especialmente:
minha orientadora Dr. Ilse Maria Beuren, que acreditou em mim, ensinou-me, criti-
cou-me e estimulou-me nas horas mais difceis, tornando-se um verdadeiro exemplo e refe-
rencial para a minha carreira profissional como docente e pesquisadora.
Ao Dr. Maurcio Lopes Prudente, que acreditou no meu trabalho e autorizou a realiza-
o de minha pesquisa no Centro de Cardiologia Intervencionista Ltda.
Aos colegas do curso de mestrado, pelo companheirismo e pelas trocas de informaes
durante e aps a realizao dos crditos.
minha amiga e colega de turma Helena Beatriz de Mora Belle, pelas sugestes, a-
poio e incentivo no decorrer do curso.
A todos os professores do curso de mestrado que colaboraram para a realizao desta
dissertao.
A Deus, que tem sido fiel companheiro em todos os momentos de minha vida, abrindo
portas e estendendo as suas benditas mos em minha direo, ajudando-me a escalar os de-
graus da minha vida e concedendo-me vitrias.
Ao meu marido Juarez Lopes Prudente, pelo apoio, incentivo, companheirismo e amor
durante todo esta trajetria e pela sua compreenso nos momentos de ansiedade.
Ao meu pai, Euripedes Machado Dias (In memorian) e minha me, Maria Aparecida
Borges Dias, que possibilitaram, incentivaram e me conscientizaram da importncia do estudo
em minha vida.











6






































Alguns homens vem as coisas como so e pergun-
tam: Por qu? Eu sonho com as coisas que nunca exis-
tiram e pergunto: Por que no?
Bernard Shaw
7
RESUMO

DIAS, Bibiani Borges. O papel da controladoria no suporte ao processo de gerao de
informaes voltadas ao controle de gesto operacional em empresa prestadora de servios de
hemodinmica. 26 de setembro de 2002. 145 pginas. Dissertao ( Mestrado em enge-
nharia de Produo Gesto de Controle) Programa de Ps-Graduao em Engenha-
ria de Produo, UFSC, Florianpolis.


Orientadora: Ilse Maria Beuren, Dra.
Defesa: 26/09/02



O objetivo do presente estudo consiste em verificar como a controladoria pode dar su-
porte ao processo de gerao de informaes voltadas ao controle operacional em uma
empresa da rea de sade. A metodologia utilizada quanto ao problema foi a qualitativa,
utilizando o estudo de caso para analisar o sistema de informao, as polticas para ela-
borao do planejamento, os tipos de controles operacionais e indicadores de desempe-
nho para avaliao e acompanhamento das operaes de um centro de cardiologia e ra-
diologia intervencionista inserido em um hospital da grande Goinia. Os dados foram
obtidos atravs de entrevistas realizadas com a gerente administrativa. O trabalho ini-
cia-se com reviso da literatura sobre conceitos de gesto, sistema organizacional, etapas
do processo de gesto, enfatizando o planejamento, o controle, e o sistema de informa-
es contbeis e gerenciais. Na seqncia, mostra a origem, a importncia, o papel e a
influncia da controladoria no planejamento e no controle operacional, e a sua respon-
sabilidade pelo sistema de informaes gerenciais. Em seguida, apresenta uma proposta
de um modelo de controladoria com base na fundamentao terica e no levantamento e
anlise das operaes e dos controles existentes no Centro de Cardiologia e Radiologia
Intervencionista. Conclui propondo algumas recomendaes e sugestes quanto aos cus-
tos e o faturamento do Centro de Cardiologia e Radiologia Intervencionista.












Palavras-chave: Controladoria, informaes, controle de gesto operacional, servios de
hemodinmica.
8
ABSTRACT

DIAS, Bibiani Borges. O papel da controladoria no suporte ao processo de gera-
o de informaes voltadas ao controle de gesto operacional em empresa prestadora
de servios de hemodinmica. 26 de setembro de 2002. 145 pginas. Dissertao ( Mestrado
em engenharia de Produo Gesto de Controle) Programa de Ps-Graduao em Enge-
nharia de Produo, UFSC, Florianpolis.



Orientadora: Ilse Maria Beuren, Dra.
Defesa: 26/09/02




The objective of the present study is to verify how the management accounting can gives sup-
port to the process of information produce turned to the operational control in a health com-
pany. The methodology used about this problem was qualitative, using the study of cases to
analyse the information system, the polics to the planing elaboration, the various kinds of ope-
rational controls and indicators of redemption for evoluation and attendance of the operations
of a Cardiology and Radiology Invtervencionist Centre in a big hospital in Goinia. The re-
sults were known through the interviews with the administrative manager. The work
begins with the literature revision of management concepts, organizational system parts of the
management process, giving more emphasis to the planing, the control and the account and
administrative information system. Continuing, it shows the origin, importance, the function
and the influence of the management accounting in the planing and in the operational control,
and its responsibility concerning the administrative information system. After this, it presents
a propose of a management accounting model based on the theorical fundamentation and after
the rasing and analysis of the operation and the controls existent in the Cardiology and Radio-
logy Intervencionist Centre. To conclude, the study proposes some recomendations and suges-
tions about the cost and billing of the Cardiology and Radiology Intervencionist Centre.
















Key-words: Management accounting, information, control of operational manage-
ment, service of hemodinamic.
9
SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. 10

1 INTRODUO ...................................................................................................... 12
1.1 Tema e problema .............................................................................................. 13
1.2 Objetivos da pesquisa ....................................................................................... 15
1.3 Justificativa ....................................................................................................... 16
1.4 Metodologia da pesquisa .................................................................................. 20
1.5 Organizao da pesquisa .................................................................................. 22

2 O PROCESSO DE GESTO E SISTEMA DE INFORMAO ......................... 24
2.1 O ambiente sistmico da organizao .............................................................. 24
2.2 Organizao como um processo ....................................................................... 27
2.2.1 Estrutura organizacional .......................................................................... 30
2.2.2 Cadeia de valor ........................................................................................ 32
2.3 O processo de gesto ........................................................................................ 34
2.3.1 Planejamento ........................................................................................... 38
2.3.2 Execuo .................................................................................................. 41
2.3.2 Controle ................................................................................................... 42
2.4 Sistema de informao para o processo de gesto ............................................ 45
2.4.1 Dados, informaes e conhecimento ....................................................... 46
2.4.2 Sistema de informaes ........................................................................... 47
2.4.3 Sistema de informaes gerenciais .......................................................... 48
2.4.4 Sistema de informaes contbeis .......................................................... 49

3 CONTROLADORIA NO SUPORTE AO PROCESSO DE GERAO DE IN-
FORMAES ...................................................................................................
52
3.1 A evoluo e a contribuio da contabilidade para a controladoria ................. 52
3.1.1 Origem da controladoria ......................................................................... 57
3.1.1 Significado da controladoria .................................................................... 59
3.2 O papel da controladoria no processo de gesto ............................................... 60
3.3 A controladoria e o sistema de controles operacionais ..................................... 63
3.4 A responsabilidade da controladoria no sistema de informaes ..................... 68
3.6 A controladoria e os sistemas de relatrios contbeis-gerenciais ..................... 71
3.6.1 Os relatrios exigidos pela legislao ..................................................... 73
3.6.2 Os relatrios gerenciais .......................................................................... 78

4 DESCRIO E ANLISE DO ESTUDO DE CASO .......................................... 83
4.1 Apresentao do centro de cardiologia e radiologia intervencionista .............. 83
4.2 Descrio das atividades operacionais da empresa .......................................... 86
4.3 O papel da contabilidade no suporte ao controle de gesto operacional da
empresa ..................................................................................................................
87
4.4 Os controles de gesto operacional disponibilizados na empresa .................... 88
4.4.1 Caixa e banco .......................................................................................... 88
4.4.2 Contas a receber ....................................................................................... 89
4.4.3 Estoque .................................................................................................... 90
4.4.4 Imobilizado .............................................................................................. 92
4.4.5 Contas a pagar ......................................................................................... 92
4.4.6 Faturamento ............................................................................................. 93
10
4.4.7 Custos e despesas ..................................................................................... 93
4.4.8 Controles operacionais no-monetrios ................................................... 94
4.5 Relatrios contbeis e gerenciais gerados pela empresa .................................. 96
4.6 Recursos tecnolgicos de apoio ao controle de gesto operacional ................. 97

5 PROPOSTA DE CONFIGURAO DE CONTROLADORIA E DO SISTE-
MA DE INFORMAES EM EMPRESA DE HEMODINMICA .........
99
5.1 Modelo organizacional da controladoria .......................................................... 99
5.1.1 Responsabilidade da controladoria .......................................................... 100
5.1.2 Nveis de autonomia e responsabilidade ................................................. 101
5.1.3 Definio do organograma ...................................................................... 102
5.2 Configurao do sistema de informaes ......................................................... 104
5.2.1 Sistema integrado de informaes ........................................................... 105
5.2.2 O sistema de informaes acompanhando os processos da empresa ...... 108
5.3 Sistema de controle ........................................................................................... 115
5.3.1 Planejamento operacional ....................................................................... 116
5.3.2 Oramento empresarial ........................................................................... 117
5.3.3 Controles do caixa ................................................................................... 120
5.3.4 Controles das disponibilidades em bancos ............................................. 122
5.3.5 Controles do contas a receber .................................................................. 123
5.3.6 Controles de estoques .............................................................................. 125
5.3.7 Controles do imobilizado ......................................................................... 128
5.3.8 Controles do contas a pagar ..................................................................... 129
5.3.9 Controles dos emprstimos e financiamentos bancrios ......................... 130
5.4 O sistema de relatrios contbeis-gerenciais .................................................... 130
5.4.1 Demonstraes contbeis ........................................................................ 131
5.4.2 Fluxo de caixa .......................................................................................... 133
5.4.3 Relatrios de indicadores econmico-financeiros ................................... 134
5.5 Consideraes sobre a validao da proposta ................................................... 137
5.5.1 Modelo organizacional da controladoria ................................................. 138
5.5.2 Configurao do sistema de informaes ................................................ 138
5.5.3 Sistema de controle .................................................................................. 139

6 CONCLUSES E RECOMENDAES .............................................................. 140
6.1 Concluses ........................................................................................................ 140
6.2 Recomendaes ................................................................................................ 142
REFERNCIAS .......................................................................................................... 143
















11
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Viso sistmica da empresa .................................................................... 26
Figura 2 - Cinco metforas da organizao ............................................................. 28
Figura 3 - Caractersticas da estrutura organizacional ............................................ 30
Figura 4 - Fatores de contingncias que afetam a estrutura organizacional ........... 31
Figura 5 - As funes da administrao .................................................................. 35
Figura 6 - Representaes grficas de decises estratgicas, tticas e operacio-
nais ............................................................................................

37
Figura 7 - Tipos de controle .................................................................................... 43
Figura 8 - Dados, informaes e conhecimento ...................................................... 46
Figura 9 - Caractersticas da contabilidade gerencial e financeira .......................... 50
Figura 10 - Viso geral das geraes contbeis ........................................................ 53
Figura 11 - rea de atuao da contabilidade ........................................................... 55
Figura 12 - Seguimentos da contabilidade geral ....................................................... 56
Figura 13 - Dimenses do desempenho .................................................................... 66
Figura 14 - Ciclo de controle .................................................................................... 67
Figura 15 - Processo de gesto e sistema de informaes ........................................ 71
Figura 16 - As principais caractersticas de um conjunto de relatrios .................... 72
Figura 17 - Balano patrimonial ............................................................................... 74
Figura 18 - Demonstrao do resultado do exerccio ................................................ 74
Figura 19 - Demonstrao dos lucros ou prejuzos acumulados ............................... 75
Figura 20 - Demonstrao das mutaes do patrimnio lquido ............................... 76
Figura 21 - Demonstrao das origens e aplicaes de recursos .............................. 77
Figura 22 - Relatrios gerenciais produo ........................................................... 80
Figura 23 - Relatrios gerenciais vendas ............................................................... 80
Figura 24 - Relatrios gerenciais administrativo ................................................... 81
Figura 25 - Relatrios gerenciais financeiro .......................................................... 81
Figura 26 - Relatrios gerenciais contbil ............................................................. 82
Figura 27 - Organograma funcional do Centro de Cardiologia Intervencionista ...... 84
Figura 28 - Processo das atividades da empresa ....................................................... 86
Figura 29 - Organograma funcional proposto ........................................................ 102
Figura 30 - Integrao das informaes operacionais ............................................... 106
Figura 31 - Registro do sistema de informao ........................................................ 108
Figura 32 - Demonstrao do fluxo de compras ....................................................... 109
Figura 33 - Demonstrao do fluxo de contas a pagar .............................................. 110
Figura 34 - Demonstrao do fluxo de contas a receber ........................................... 111
Figura 35 - Demonstrao do fluxo de informaes da controladoria ...................... 113
Figura 36 - Atividades da controladoria .................................................................... 114
Figura 37 - Categoria de controles e respectivas atribuies .................................... 115
Figura 38 - Oramento da receita de servio ............................................................ 118
Figura 39 - Oramento dos custos dos servios ........................................................ 118
Figura 40 - Oramento das despesas fixas ................................................................ 119
Figura 41 - Balano patrimonial projetado ............................................................... 119
Figura 42 - Demonstrao do resultado do exerccio projetado ............................... 120
Figura 43 - Movimentao diria do caixa ............................................................... 121
Figura 44 - Autorizao de retirada do fundo fixo .................................................... 121
Figura 45 - Movimento dirio conta corrente banco 122
Figura 46 - Movimento mensal aplicao financeira ............................................. 123
Figura 47 - Faturamento dirio .............................................................................. 123
12
Figura 48 - Previso do faturamento ......................................................................... 124
Figura 49 - Receitas de servios particulares ......................................................... 124
Figura 50 - Contas a receber cheques pr-datados ................................................. 125
Figura 51 - Cadastro de fornecedores ....................................................................... 125
Figura 52 - Pedido de compra ................................................................................... 126
Figura 53 - Cotaes de preo ................................................................................... 126
Figura 54 - Conferncias das compras recebimento .............................................. 127
Figura 55 - Previso de compras ............................................................................... 127
Figura 56 - Programao de compras ........................................................................ 127
Figura 57 - Controle do imobilizado ......................................................................... 128
Figura 58 - Relatrio contas a pagar ......................................................................... 129
Figura 59 - Emprstimos e financiamentos ............................................................... 130
Figura 60 - Balancete de verificao ......................................................................... 131
Figura 61 - Balano patrimonial ............................................................................... 132
Figura 62 - Demonstrao do resultado do exerccio ................................................ 132
Figura 63 - Fluxo de caixa mtodo indireto ........................................................... 133
Figura 64 - Indicadores de endividamento ................................................................ 134
Figura 65 - Indicadores de liquidez ........................................................................... 135
Figura 66 - Indicadores de lucratividade ................................................................... 135
Figura 67 - Indicadores de atividade ......................................................................... 136




























13
1 INTRODUO

Com a globalizao das polticas econmicas e mercantis e o boom causado pela
evoluo tecnolgica, as organizaes tiveram que se adaptar para atender s crescentes ne-
cessidades e satisfao de consumidores.
As mudanas nas polticas econmicas e mercantis surgiram devido abertura de fron-
teiras e formao de blocos econmicos. Ching (1995, p.15) cita que as transferncias de
riquezas e a globalizao dos mercados fizeram com que as economias se interligassem, for-
mando uma rede mundial. Essas mudanas levaram os administradores a se preocuparem
mais com a produtividade, a competitividade, a qualidade, o custo e o tempo em que bens e
servios so disponibilizados aos consumidores.
A evoluo permite que as organizaes passem a utilizar cada vez mais tecnologias
avanadas, seja nos seus processos internos, ou na sua comunicao com fornecedores e cli-
entes. O surgimento de novas tecnologias de informao e de automao rapidamente tornam
obsoletas as j existentes, o que implica constante atualizao.
As atuais tecnologias de informao utilizam-se de conceitos como internet, intranet,
business intelligence, sistemas de gesto, entre outros. Livengton e Bahal (2001, p.52) relatam
que o cenrio do mundo dos negcios mudou, descobertas tecnolgicas permitem, hoje, que
as empresas se comuniquem de forma transparente, na velocidade da luz. Por conseguinte,
possibilitam visualizao em tempo real de todos os processos e monitoramento de seus esto-
ques e equipamentos, entre outros aspectos, tornando a gesto mais eficiente e gil.
De outro lado, a automao possibilita maior utilizao do tempo para o desenvolvi-
mento de atividades que exigem mais esforo intelectual. Adicionalmente, reduz o trabalho
manual, os erros, os desperdcios e as ociosidades, gerando, assim, mais preciso no desen-
volvimento dos processos. Todavia, no quer dizer que seja uma arma infalvel para manter
as empresas no mercado.
Para que as empresas se mantenham no mercado globalizado e competitivo, devem
contar com a excelncia da administrao, utilizando-se de ferramentas gerenciais para a
promoo do uso racional dos recursos da informao. Somente aquelas capazes de conservar
os melhores funcionrios, usar tecnologia integrada cadeia de valores e estiverem bem es-
truturadas podero construir uma potncia em condies de concorrer no mercado atual.
Os funcionrios so peas-chaves para alcanar os objetivos propostos pelos gestores.
Assim, devem ser tratados como clientes, para que possam identificar suas responsabilidades
14
no processo global dos negcios. Devem ter o sentimento de que so donos da empresa, para
desenvolver suas atividades com maturidade, possuir viso estratgica, capacidade de comu-
nicao e realizao de trabalho em equipe, serem ticos, dotados de esprito empreendedor,
liderana e competncia tcnica.
O uso das teconologias integradas permite que as informaes sejam compartilhadas
interempresa e intraempresa. As alianas entre fornecedores, clientes, transportadoras e fun-
cionrios permitem a maximizao dos lucros e dos servios dos clientes, fornecendo vanta-
gem competitiva e mais lucratividade. Tais procedimentos contribuem para capacitar o geren-
ciamento dos negcios, eliminando as restries tradicionais de tempo e espao.
Atualmente, novos paradigmas influenciam os mercados com a competitividade e as
organizaes com novas regras de gesto. Assim, os gestores procuram adaptar a realidade
imposta com um gerenciamento de processos voltados a identificar e a ligar a dinmica do
mercado com as necessidades dos consumidores a quem desejam atender. Necessitam, para
isso, de informaes claras, objetivas e tempestivas.
Nesse sentido, torna-se relevante estudar o papel da controladoria servindo-se dos seus
prprios instrumentos, a informao contbil e gerencial, interpretando-os para informar, ori-
entar e guiar a administrao no seu processo de gesto e tomada de decises mais convenien-
tes, e integrar o sistema de informaes contbeis ao sistema de gesto empresarial.

1.1 TEMA E PROBLEMA

As organizaes esto em ambiente de constante mudana. Cada vez mais, necessitam
de controles precisos e de informaes oportunas sobre os seus processos para adequar as suas
operaes s novas situaes. Os gestores devem ser os agentes revolucionrios dessas mu-
danas. Tais necessidades ocorrem devido ao surgimento de novos paradigmas de gesto e de
sistemas de informaes cada vez mais eficientes, impostos pelo mercado, visando a satisfa-
zer os clientes, uma vez que eles so os responsveis pelo seu sucesso. Assim, devem ser fo-
calizadas as operaes do ambiente interno e externo e analisadas todas as atividades desen-
volvidas pela cadeia de valor, desde a criao de produtos ou servios at a sua distribuio.
Atualmente, tambm os gestores das organizaes da rea de sade necessitam de co-
nhecimento profundo do mercado, buscando valorizar os seus clientes-pacientes, que so a
sua fonte geradora de recursos. As empresas deixam de ser vistas como instituies filantrpi-
cas e passam a ser grandes empreendimentos ou empresas que se utilizam de insumos e recur-
15
sos humanos, financeiros e tecnolgicos para gerar servios comunidade e atender s expec-
tativas dos proprietrios.
comum ver vrios empreendimentos na rea da sade sendo administrados pelos
prprios mdicos, que nem sempre apresentam conhecimento adequado sobre gesto de neg-
cios, gerando certa ineficincia nos processos e controles. Para Bittar (apud Malik e Teles
2001, p.53), pesquisas acadmicas mostram que poucos servios de sade dispem de indi-
cadores e menos ainda os utilizam. Assim, a ausncia de controles, indicadores e relatrios
com informaes contbil-gerenciais precisas pode gerar perdas de recursos para a empresa,
levando-a a uma situao financeira e econmica insatisfatria, quando no insolvncia.
Segundo o presidente da comisso cientfica do Hospital Business, Dr. Fernando An-
tnio Boigues, em palestra no evento Hospital Business 99, realizado no Rio de Janeiro, de 23
a 26 de novembro de 1999, os gestores das empresas da rea da sade no podem pensar so-
mente nos cifres durante as suas negociaes, mas devem tratar os pacientes com dignidade
e ateno. Aponta alguns princpios bsicos para o desempenho progressivo da nova gesto: o
conhecimento profundo do mercado como pensam os concorrentes e os tomadores de servi-
os; a transparncia nos dilogos; a no sonegao de informaes e dados; o cumprimento
das normas e rotinas; o respeito mtuo; a promoo de encontros entre as partes e reunies
multidisciplinares.
As informaes so de fundamental importncia para o controle das empresas, pois,
atravs dos seus sistemas, possvel acompanhar, verificar, analisar e controlar as atividades
desenvolvidas pelos gestores e os demais executores em cada etapa do processo de gesto.
Um dos pontos necessrios para que as empresas se mantenham no mercado a clareza das
informaes.
Assim, as informaes utilizadas para as tomadas de decises de uma organizao so
geradas atravs de um sistema de informao gerencial e contbil, que visam a mostrar a situ-
ao patrimonial, financeira-econmica de uma organizao em um dado momento.
A presente pesquisa procura estudar e determinar os fatores que influenciam a gerao
e o repasse de informaes contbeis-gerenciais aos gestores, a fim de assessor-los nas an-
lises de decises passadas, nas avaliaes de tendncias presentes e nas projees que afetaro
o futuro da empresa em uma economia globalizada. Tambm, procura verificar como a conta-
bilidade gerencial vem proporcionando suporte tomada de decises da administrao e de
que maneira a controladoria vem contribuindo para a interpretao e repasse de informaes
contbeis-gerenciais aos usurios.
Observa-se que, durante anos, a contabilidade foi vista apenas como um sistema de in-
16
formaes tributrias e, na atualidade, ela passa a ser vista tambm como um instrumento
gerencial que se utiliza de um sistema de informaes gerenciais para registrar as operaes
da organizao, elaborar e interpretar relatrios que mensurem os resultados e fornecer dados
e informaes necessrias para as tomadas de decises empresariais e no processo de gesto:
planejamento, execuo e controle.
Nesse raciocnio, a controladoria tem papel relevante no desenvolvimento e implanta-
o de sistemas de informaes nas empresas. Utilizando-se dos fatos ocorridos no passado e
no presente para projetar o futuro, gera informaes necessrias para os processos de tomada
de decises e o acompanhamento das atividades operacionais. Beuren e Moura (2000, p.60)
afirmam que atribuio da controladoria dar suporte informacional em todas as etapas do
processo de gesto, com vistas a assegurar o conjunto de interesses da empresa.
A controladoria surgiu para atender s necessidades dos gestores, no sentido de reali-
zar controles eficientes dos negcios, exigidos pelos usurios internos e externos. Devido s
dificuldades de determinar os problemas relacionados ao fluxo de informaes, vem se conso-
lidando como uma rea ligada ao planejamento e ao controle.
Assim, o controller, gestor da rea de controladoria, deve estar constantemente em a-
lerta para assegurar a gerncia do uso apropriado da informao, gerando relatrios necess-
rios ao acompanhamento das atividades, traduzindo e comunicando as informaes para os
gestores. Beuren e Moura (2000, p.64) comentam que o controller contribuir para o proces-
so de gesto empresarial exercendo suporte informacional ao planejamento, execuo e con-
trole, por meio de um sistema de informaes eficazes e sinrgicos entre os gestores, zelando
pela maximizao do resultado da empresa .
A controladoria requer a aplicao de princpios sadios e ticos, que abrangem todas
as atividades empresariais, sendo responsvel pelo Sistema de Informaes Gerenciais, acom-
panhando e controlando as atividades operacionais das empresas.
Dessa forma, a presente pesquisa visa responder a seguinte questo-problema: Como
a controladoria pode dar suporte ao processo de gerao de informaes voltadas ao contro-
le de gesto operacional, em empresa prestadora de servios de hemodinmica, inserida em
uma organizao hospitalar?

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

O objetivo geral do estudo verificar como a controladoria pode dar suporte ao pro-
17
cesso de gerao de informaes voltadas ao controle de gesto operacional, em empresa
prestadora de servios de hemodinmica, inserida em uma organizao hospitalar.
Como objetivos especficos, buscou-se o seguinte:
acaracterizar as atividades de empresas prestadoras de servios em hemodinmica,
inseridas em uma organizao hospitalar, por meio de um estudo de caso;
averificar a situao atual das informaes e dos controles disponibilizados na em-
presa para o processo de gesto operacional; e
aapresentar uma proposta de modelo de configurao da controladoria e do sistema
de informaes para atender s necessidades dos gestores no suporte informacional
ao processo de gesto operacional.

1.3 JUSTIFICATIVA

As empresas na rea da sade apresentam particularidades na sua forma de gesto.
Tradicionalmente, eram administradas pelos prprios profissionais da sade, na maioria das
vezes sem preparo especfico para exercer tal funo. Atualmente, requerem maior profissio-
nalizao, pois esto sendo fortemente afetadas pela situao econmica do pas.
Segundo Mezomo (2001, p.14), a gesto da sade nica, ou seja, especfica, apresen-
tando caractersticas como as que seguem:
a) A individualizao do servio prestado: a administrao e a organizao de-
vem ser combinadas com a previso de servios prestados a cada paciente da
organizao. Sade individual e servios de cuidados mdicos no podem ser
produzidos em massa e vendidos como os produtos de muitas indstrias. Eles
tm que ser adaptados s necessidades particulares dos grupos e de seus mem-
bros.
b) A indstria dos cuidados mdicos a mais profissionalizada da nossa socieda-
de. Membros de vrias profisses trabalham nela, tanto como provedores de
servios, quanto como diretores de instituies, agncias e programas.
c) A sade e o sistema de cuidados mdicos so extremamente complexos. De
fato, os usurios, os fornecedores e os vrios mecanismos para coloc-los jun-
tos interagem atravs de muitos e complexos caminhos. Os fatos dessas com-
plexidades so muitos:
aa natureza pluralstica dos mecanismos (instituies, agncias, programas,
produtos) envolvidos na integrao de usurios e prestadores de servios;
aa interface dos objetivos dos servios pblicos com os interesses dos pro-
prietrios privados e as obrigaes dentro da indstria;
aa grande dependncia de financiamentos;
aas complicadas relaes intra e inter-sistemas, que precisam ser desenvol-
vidas, racionalizadas e mantidas.
Na atualidade, os gestores da rea da sade no devem se preocupar somente com o
resultado econmico, mas dar prioridade para a qualidade dos servios prestados, utilizando-
se de instrumentos como: elaborao do planejamento, definio de regras de controle, padro-
18
nizao de processos, relacionamentos com funcionrios e atendimentos aos pacientes, que
so os seus clientes.
Atendendo a essas particularidades, os gestores devem ser sensitivos para solucionar
os problemas do sistema e os relacionamentos entre as pessoas prestadoras de servios e os
proprietrios. Alm disso, precisam buscar formas de financiamentos para ter condies de
oferecer tecnologia de ponta a fim de dar suporte ao desenvolvimento das atividades opera-
cionais da organizao.
A pesquisa pretende contribuir mostrando aos gestores que as empresas prestadoras de
servios da rea da sade so sistemas abertos, formados por subsistemas interdependentes e
correlacionados entre si, formando o todo. Esses subsistemas precisam ser planejados e con-
trolados para dominar os fluxos de atividades operacionais, fsicas, financeiras, econmicas e
patrimoniais, para atingir os resultados esperados e manter a continuidade da empresa no
mercado. Gonalves (1999, p.84-85) argumenta que essas empresas apresentam:
(...)uma estrutura viva, de alto dinamismo operacional, de elevado ritmo, desen-
volvendo atividade caracteristicamente polimorfa, que envolve uma gama muito di-
versificada de aspectos (..)
(...) para atingir nveis elevados de eficincia, ter sua viabilidade facilitada caso ve-
nha a ser concebida como uma empresa. Para tanto, ser necessrio que sua estrutura
corresponda a um mnimo de exigncias organizacionais, resultando em vantagens e
facilidades de natureza operacional. No entanto, igualmente essencial ser a circuns-
tncia de que seus dirigentes desenvolvam uma atividade marcada por um planeja-
mento criativo, uma organizao racional, uma direo eficiente e um rigoroso con-
trole de qualidade.
Dessa forma, essas organizaes, alm de desenvolverem as atividades pertinentes ao
atendimento mdico, apresentam em sua estrutura outros setores que podem ser administrados
e controlados isoladamente, por terem caractersticas especficas, como a farmcia e a lavan-
deria. Por isso apresentam um alto dinamismo operacional e necessitam de um eficiente sis-
tema de controles, de uma estrutura organizacional bem definida, com planejamento bem ela-
borado e flexvel para adequar possveis mudanas ambientais, de controles e rotinas de traba-
lho, de padronizao das atividades operacionais, e de um sistema de informaes para agili-
zar as tomadas de decises e a gesto empresarial.
As empresas vinculadas prestao de servios mdicos, como centros mdicos, clni-
cas, hospitais, laboratrios e outros, devido mincia dos procedimentos e dos materiais uti-
lizados, desenvolvem, conforme Mezomo (2001, p.17), onze funes e responsabilidades e-
mergentes necessrias para a busca de uma eficiente gesto empresarial.
a) Responsabilidade pela clientela a administrao da empresa deve estar relacio-
nada com a sua misso. Assim, atender s necessidades dos pacientes e no so-
mente aos benefcios da empresa.
19
b) Administrao de um sistema deve conhecer todos os processos do sistema, in-
tegr-los e vincul-los aos princpios da eqidade, da qualidade e da eficincia.
c) Formao de equipe deve ser administrada por uma equipe profissionalizada,
responsvel pela identificao dos insumos, o seu processamento e a avaliao
dos resultados.
d) Mudana e inovao deve manter gestores empreendedores, criativos, dinmi-
cos, aproveitadores de oportunidades, renovadores e reconstrutores da empresa.
e) Eficcia o gestor deve ser eficaz para fazer com que os resultados sejam atingi-
dos.
f) Empresa e administrao manter crescimento vinculado: o crescimento da em-
presa est vinculado ao crescimento do gestor.
g) Normatizao administrativa deve estabelecer procedimentos, normas tcnicas e
administrativas, controles e avaliao, com padronizao de processos e definio
de responsabilidades.
h) Raciocnio estratgico (viso de longo prazo) deve propiciar a integrao do ho-
je com o futuro: o futuro da empresa deve ser planejado, requerendo viso, aloca-
o de recursos e vontade de trabalhar agora para obter o que se quer.
i) Busca incessante de qualidade como fator de identidade melhorar os servios e
acreditar nas pessoas, nos gerentes e nos funcionrios, dando oportunidade de ex-
presso e manifestao de idias. Assim, a empresa conseguir ser mais competi-
tiva, recebendo apoio e credibilidade.
j) Definio da misso e formulao de estratgias: saber o que se , para o que veio
e para onde se vai. Somente a partir desses questionamentos, o gestor conseguir
definir os seus objetivos especficos e avaliar a sua performance.
Com isso, caber ao gestor apresentar caractersticas fortes, ter bom conhecimento dos
processos, das rotinas de trabalho e do setor empresarial em que atua, ser um agente de mu-
dana organizacional e um inovador, possuir esprito de liderana para integrar as partes en-
volvidas, fazendo com que todos realizem suas atividades com objetivo comum. Para desen-
volver essas habilidades, os gestores necessitam de informaes gerenciais para agilizar as
suas decises empresariais.
O reconhecimento das organizaes da rea de sade como empresas que necessitam
de misso, objetivos econmicos e no-econmicos, metas, planos de longo e curto prazo,
controles eficientes, sistemas de informaes e uso de informao para tomadas de decises,
num pas onde os assuntos relacionados sade so polmicos, faz com que os mdicos, ge-
20
ralmente os administradores de suas organizaes, preocupem-se cada vez mais com a quali-
dade dos seus servios, a necessidade de conhecer o mercado, contratar equipes especializa-
das de gesto e reestruturar a sua organizao para as novas realidades impostas pelo merca-
do.
Nessa perspectiva, esta dissertao prope um modelo de configurao de controlado-
ria que representa uma especializao da Cincia Contbil, uma aplicabilidade da contabilida-
de gerencial, para auxiliar os gestores e proprietrios das empresas da rea de sade a contro-
larem as suas atividades operacionais, e a interpretarem e comunicarem as suas informaes
de cunho gerencial, monitorando-as em todas as etapas do processo de gesto.
A Controladoria deve atuar nas etapas do processo de gesto, planejamento, execuo
e controle, criando um eficiente sistema de controle e influenciando em possveis correes
nos planos estabelecidos. Os controles de gesto devem ser criados para atender s necessida-
des de cunho estratgico e operacional da empresa. Nessa linha de raciocnio, Padoveze
(2002, p.25) aponta que:
Basicamente, este apoio centra-se em auxiliar os processos decisrios dos gestores
por meio de sugestes, alm da elaborao de modelos de informao e mensurao,
adequados s diversas necessidades de tomada de deciso desses gestores, para to-
dos os principais eventos econmicos. Consideram-se todos os nveis de atuao na
hierarquia da empresa. Assim, podemos ter modelos tanto para decises de carter
estratgico como modelos de cunho puramente transacional para as necessidades de
execuo das atividades operacionais.
Assim, para que a empresa tenha condies de fornecer informaes necessrias aos
gestores, caber controladoria gerenciar o banco de dados da empresa. Adicionalmente, de-
ve desenvolver modelos de mensurao e informao dos fatos administrativos ocorridos,
bem como buscar uma arquitetura do sistema de informaes gerenciais de acordo com o ta-
manho e a misso do empreendimento, procurando eliminar as deficincias das informaes
geradas .
Segundo Siqueira e Soltelinho (2001, p.43), a maioria dos problemas de gesto nas
empresas ocorre devido aos:
pssimos sistemas de informaes gerenciais, quanto existem; falta de comunicao;
trabalhadores desmotivados ou desempenhando funes indevidas; inexistncia da
rea de recursos humanos; manuteno da imagem do dono da empresa e, por lti-
mo, falta de profissionalizao da gesto.
Esses problemas e a complexidade das operaes nas empresas vm contribuindo para
o desenvolvimento da controladoria em empresas de grande, mdio ou de pequeno porte. Uma
organizao empresarial, independentemente do seu tamanho ou ramo de atividade, deve
ter controles operacionais para salvaguardar seus ativos. Cabe controladoria criar a estrutu-
ra desses controles, de acordo com as necessidades, cultura e misso da empresa.
21
Esta dissertao pretende mostrar que controladoria apresenta as caractersticas ne-
cessrias para monitorar a alta administrao nas suas decises empresariais. As empresas da
rea de sade esto buscando especialistas que entendem de contabilidade, administrao,
informtica, e outros conhecimentos, para uma administrao mais eficiente e eficaz. Tal pro-
fissional tem a incumbncia de assessorar os mdicos nas etapas do processo de gesto e to-
mada de decises.
Tambm, pretende contribuir de forma especial para melhorar a compreenso da co-
munidade acadmica e mdica quanto importncia da controladoria no acompanhamento
dos processos de planejamento e controle operacional nas empresas da rea da sade, utili-
zando como mtodo de pesquisa o estudo de caso de um centro de cardiologia e radiologia
intervencionista de um hospital.

1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA

Oliveira (2001, p.118) menciona que pesquisar significa planejar cuidadosamente
uma investigao de acordo com as normas da Metodologia Cientfica, tanto em termos de
forma como de contedo. Cita tambm que nas pesquisas, em geral, nunca se utilizam ape-
nas um mtodo e uma tcnica e nem somente aqueles que se conhecem, mas todos os que
forem necessrios ou apropriados para determinado caso.
A realizao desta pesquisa no buscou somente resposta ao problema definido, mas
tambm a aquisio de novos conhecimentos e descobertas a seu respeito. No foi utilizada
uma nica tcnica para chegar s concluses, mas um conjunto de mtodos baseados na me-
todologia cientfica.
Segundo Fernandes (1999, p.152), cada cincia utiliza mtodos especficos para ser
estudada, cabendo ao pesquisador, mediante os conhecimentos inerentes rea de estudo em
que se insere a cincia questionada, definir o mtodo ou os mtodos a serem seguidos na rea-
lizao da pesquisa. Esta dissertao utilizou-se do mtodo indutivo, pela sua caracterstica
de observao dos fatos, e procurou estabelecer as leis e regulamentaes do objeto de estudo.
Para Andrade (2001, p.131), o mtodo indutivo caracteriza-se como: a cadeia de ra-
ciocnio que estabelece conexo ascendente, do particular para o geral. Neste caso, as consta-
taes particulares que levam s teorias e s leis gerais. Esse mtodo parte da observao
dos fatos para chegar ao estabelecimento das leis que os regem.
Quanto abordagem do problema, utilizou-se a qualitativa. Oliveira (2001, p.117)
22
explica que:
As pesquisas que se utilizam de abordagem qualitativa possuem a facilidade de po-
der descrever a complexidade de uma determinada hiptese ou problema, analisar a
interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos expe-
rimentados por grupos sociais, apresentar contribuies no processo de mudana,
criao ou formao de opinies de determinado grupo e permitir, em maior grau de
profundidade, a interpretao das particularidades dos comportamentos ou atitudes
dos indivduos.
O estudo caracterizou-se tambm como pesquisa exploratria, que tem como caracte-
rstica a flexibilidade, a criatividade e o contato direto com as pessoas vinculadas ao objeto
de pesquisa. Silva e Menezes (2001, p.21) citam que a pesquisa exploratria apresenta carac-
tersticas prprias, uma vez que:
Visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo
explcito ou a construir hipteses. Envolve levantamento bibliogrfico, entrevistas
com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; anlise
de exemplos que estimulem a compreenso. Assume, em geral, as formas de
pesquisas bibliogrficas e estudo de caso.
Tambm foi utilizado o estudo de caso em uma organizao da rea da sade. Fernan-
des (1999, p.209) relata que o estudo de caso detalha um problema especfico de um empre-
endimento empresarial e constitui uma forma gil e com baixos custos, por utilizar um ou
dois pesquisadores que so auxiliados por um grupo da prpria empresa. Esse mtodo permi-
te um conhecimento amplo e detalhado do fato.
Segundo a argumentao de Gil (1994, p.79), o mtodo do estudo de caso apresenta
vantagens significativas, uma vez que:
A maior utilidade do estudo de caso verificada nas pesquisas exploratrias. Por sua
flexibilidade, recomendvel nas fases iniciais de uma investigao sobre temas
complexos, para a construo de hipteses ou reformulao do problema. Tambm
se aplica com pertinncia nas situaes em que o objeto de estudo j suficiente-
mente conhecido a ponto de ser enquadrado em determinado tipo ideal.
Para o desenvolvimento do estudo de caso, tambm necessria a pesquisa bibliogr-
fica, que Fachin (1980, p.102) retrata como:
Conjunto de conhecimentos reunidos nas obras tendo como base fundamental con-
duzir o leitor a determinado assunto e produo, coleo, armazenamento, repro-
duo, utilizao e comunicao das informaes coletadas para o desempenho da
pesquisa.
Nesse sentido, a pesquisa foi realizada a partir de materiais publicados em livros, re-
vistas, dicionrios especializados, teses, dissertaes e Internet. Teve como finalidade conhe-
cer as diversas contribuies cientficas sobre um determinado assunto. Os pesquisadores, de
um modo geral, realizam esse tipo de pesquisa no seu dia-a-dia como forma de atualizao
dos seus conhecimentos.
O estudo de caso foi realizado numa empresa da rea da sade. Para a obteno dos
dados empricos, foram realizadas vrias entrevistas com a gerente administrativa do Centro
23
de Cardiologia e Radiologia Intervencionista, importantes para realizar o levantamento inten-
sivo dos problemas e buscar respostas pergunta da pesquisa.
Para Lakatos e Marconi (1989, p.107), a tcnica de entrevista uma conversao efe-
tuada face a face, de maneira metdica; proporciona ao entrevistador, verbalmente, a infor-
mao necessria (...) Por sua vez, a entrevista no estruturada caracterizada como um
tcnica informal, cujo objetivo bsico a coleta de dados.
Tambm recorreu-se pesquisa participante. Para Silva e Menezes (2001, p.22), a
pesquisa participante se desenvolve a partir da interao entre pesquisadores e membros das
situaes investigadas. Geralmente, utilizada para complementar os mtodos de coleta de
dados. Nesse sentido, foram analisados os documentos da organizao, como: relatrios anu-
ais e de demanda de clientes, contas a pagar e a receber, faturamento dirio e mensal, livros
contbeis e outros.
Aps a coleta dos dados, realizaram-se anlises e interpretaes da atual poltica de
gesto, bem como do sistema de informaes e controle de gesto operacional do Centro de
Cardiologia e Radiologia Intervencionista. A partir desta anlise, elaborou-se um modelo de
configurao da controladoria e do sistema de informaes para a organizao, no sentido de
dar suporte sua gesto operacional.

1.5 ORGANIZAO DO TRABALHO

O presente trabalho encontra-se organizado em seis captulos, distribudos de maneira
a facilitar o seu entendimento. Assim, o primeiro captulo aborda o tema e o problema da pes-
quisa, os objetivos geral e especficos, a justificativa e a metodologia utilizada.
O captulo dois aborda os conceitos de sistema organizacional, organizao como pro-
cesso, processo de gesto e sistema de informaes gerenciais. Descreve e conceitua o plane-
jamento estratgico, operacional e o controle, destacando as suas particularidades, caracters-
ticas e relacionamentos. Destaca a importncia dos sistemas de informaes para a gesto,
apresenta suas caractersticas bsicas e tambm as peculiaridades dos relatrios utilizados
pela empresas, tanto os exigidos pela legislao quanto os gerenciais.
A evoluo da contabilidade e sua contribuio para controladoria so relatadas no ca-
ptulo 3, que aborda detalhadamente a origem, os conceitos, finalidades e responsabilidades
da controladoria. Menciona o papel da controladoria no sistema de informaes contbeis-
gerencias de uma empresa e os relatrios necessrios para os gestores no processo de tomada
24
de decises.
A descrio da empresa, das suas atividades operacionais e os seus controles de ges-
to operacional disponibilizados so relatados no captulo 4. Discrimina os controle operacio-
nais no-monetrios, os recursos tecnolgicos e os relatrios existentes para o desenvolvimen-
to das atividades operacionais. Relata qual o papel da contabilidade e como so utilizadas as
suas informaes pelos gestores da empresa.
O captulo cinco trata de uma proposta de configurao da controladoria e do sistema
de informaes em uma empresa de hemodinmica. Destaca o modelo organizacional, res-
ponsabilidade, nveis de autonomia da controladoria, bem como o seu posicionamento no or-
ganograma da empresa.
No mesmo captulo apresenta-se a configurao do sistema de informaes e o acom-
panhamento dos processos da empresa, utilizando como exemplo trs processos: compras,
contas a receber, contas a pagar e controladoria. Descreve o sistema de controle de gesto
operacional proposto, relatando sobre o planejamento e o controle de gesto operacional do
patrimnio e a utilizao de alguns relatrios gerenciais e contbeis para acompanhar as roti-
nas das atividades desenvolvidas na empresa.
Por fim, so apresentadas as concluses do estudo realizado e as recomendaes para
futuras pesquisas sobre o tema.
















25
3 CONTROLADORIA NO SUPORTE AO PROCESSO DE GERAO
DE INFORMAES

Este captulo discute a importncia da controladoria como suporte ao processo de ge-
rao de informaes para os gestores nas suas decises empresariais. Inicia-se com a evolu-
o e a contribuio da contabilidade para o seu surgimento, relatando a sua origem, seu sig-
nificado, suas funes e seu papel no processo de gesto.
Na seqncia, so abordadas a relao da controlaria com os sistema de controle ope-
racional e a sua responsabilidade no sistema de informaes, que geram os relatrios cont-
beis-gerenciais utilizados para acompanhar as atividades operacionais da organizao.
O papel da controladoria na estrutura organizacional o de participar e acompanhar as
etapas do processo de gesto, planejamento, execuo e controle, monitorando e dando supor-
te aos gestores com informaes objetivas e oportunas s decises empresariais.
Para identificar a contribuio da contabilidade para a controladoria, faz-se necessrio
conhecer a sua evoluo at os dias atuais.

3.1 EVOLUO E CONTRIBUIO DA CONTABILIDADE PARA A CONTROLADO-
RIA

A contabilidade nasceu a partir do momento em que o homem teve a necessidade de
controlar as suas conquistas, como a caa, a pesca, os rebanhos e outros bens. Iudcibus e Ma-
rion (1997) relatam que esse controles/registros eram feitos de forma rudimentar, antes mes-
mo de surgir a escrita. Nesse perodo, as operaes eram realizadas sem um denominador
comum monetrio, pois no existia a moeda, as operaes do proprietrio eram misturadas s
do seu negcio e as informaes contbeis eram confidenciais - somente o proprietrio tinha
acesso a elas. E havia uma grande preocupao com a propriedade e com a riqueza.
A partir do momento em que as operaes comerciais e sociais foram se desenvolven-
do, a contabilidade foi evoluindo e adequando-se s novas situaes que surgiam. Assim, fez-
se presente nas organizaes para registrar e analisar as informaes produzidas pelo sistema
contbil como um instrumento fundamental para auxiliar os proprietrios e gestores com in-
formaes contbeis-gerenciais.
No entanto, foi na Itlia, durante o sculo XIII, que a contabilidade passou por grande
26
desenvolvimento. Sua primeira divulgao deu-se na metade do sculo XV, com a obra de
Frei Luca Pacciolo denominada Summa de Aritmtica Geometria, Proportiono e Propor-
cionalita.
Com a revoluo industrial, o mtodo contbil evoluiu consideravelmente, com pro-
blemas e objetivos diferentes dos existentes na escola italiana. Essa mudana representou a
decadncia desta escola e a ascenso da escola inglesa no sculo XVII.
O surgimento das corporations, o desenvolvimento do mercado de capitais e da eco-
nomia dos Estados Unidos contriburam para o avano das prticas e teorias contbeis norte-
americanas, influenciadas pela escola inglesa principalmente no campo de auditoria. A con-
tabilidade passou a se preocupar com o usurio da informao contbil, gerando relatrios
para as suas necessidades, tornando-se til para as tomadas de decises.
Para Consenza (2001, p.45), a histria da contabilidade se confunde com a evoluo soci-
al da humanidade, por estar ligada ao surgimento das necessidades de controlar as proprieda-
des e os domnios de posses individuais ou de grupos. A histria da contabilidade dividida
em quatro etapas, apresentadas na figura 10.

Etapa / Perodo Caractersticas
Empirismo
30.000 a. C. at
1202 d.C.
Baseia-se na intuio, no bom senso e na criatividade, decorrentes de dons inatos.
Objetivo principal responder ao conceito de propriedade.
Controle patrimonial.
nfase nos inventrios fsicos.
bacos e escolas de formao profissional.
A qualidade determinada, especialmente, pelo controle quantitativo do patrimnio.
Cientificismo
1202-1950
Baseia-se na busca desenfreada da melhoria dos mtodos, tcnicas e processos.
Responde s necessidades empresariais.
Controle da eficincia e da produtividade.
nfase nos meios.
Teorias e manuais de contabilidade.
A qualidade determinada, especialmente, pelo alcance do maior nvel de produtivida-
de.
Racionalismo
1951-1970
Baseia-se na busca de procedimentos voltados para a melhoria da forma de evidencia-
o dos fatos patrimoniais.
Responde necessidade de informaes teis.
Controle da eficcia e o objetivo.
nfase nos fins.
Demonstraes e relatrios contbeis.
A qualidade determinada, especialmente, pela capacidade de evidenciar a informao
contbil e produtividade.
Contingencialismo
Desde 1971
Baseia-se na satisfao das demandas presentes e futuras do empreendimento.
Responde s necessidades estratgicas.
Controle da efetividade e da adequabilidade.
nfase na estratgia competitiva.
Sistema de gesto e capacitao tecnolgica.
A qualidade determinada, especialmente, pela competitividade do empreendimento.
Figura 10: Viso geral das geraes contbeis
Fonte: Conseza (2001, p.53)
27
A contabilidade empirista baseia-se na necessidade do homem de controlar e registrar
suas conquistas. Feita de forma rudimentar, utiliza-se do bom senso, da criatividade e preocu-
pa-se em controlar quantitativamente e qualitativamente o patrimnio. Na sua segunda fase, a
contabilidade verifica as causas e efeitos das variaes do patrimnio, surgindo tcnicas, m-
quinas apropriadas ao registro das operaes contbeis, livros prprios para a escriturao e a
divulgao do mtodo das partidas dobradas. Vrias normas so estabelecidas nesse perodo,
visando a agilizar as informaes contbeis, facilitando a avaliao do desempenho dos gesto-
res.
Na terceira etapa, a escola americana tem grande representatividade, pois influencia na
forma de padronizao das demonstraes contbeis, visando a facilitar as leituras das suas
informaes aos usurios. A contabilidade assume uma postura pragmtica, vista como um
instrumento de controle econmicofinanceiro. A ltima etapa, a do Contingencialismo, retra-
ta a influncia das variveis ambientais e tecnolgicas sobre os processos das organizaes.
Assim, a contabilidade passa a ter uma viso de futuro, procurando solucionar os problemas
do diaa-dia da empresa, utilizando computadores e sistemas integrados de gesto.
A contabilidade tem sua teoria enraizada em trs pilares, a saber: teoria das decises,
da mensurao e da informao. Para Glautier (1977, p.30-38), a primeira relaciona-se
sua capacidade de explicar como as decises ocorrem ou como elas deveriam ser feitas, pre-
ocupando-se fundamentalmente com as questes referentes s solues de problemas e toma-
da de decises, atendendo s necessidades dos gestores.
J a teoria da mensurao refere-se aos procedimentos usados pela contabilidade para
medir e quantificar os dados e as informaes operacionais e gerenciais do passado, presente e
futuro. Tal mensurao ocorre utilizando uma unidade monetria para comparar e analisar os
resultados realizados com os planejados.
A teoria da informao analisa o custo-benefcio que as informaes traro para os
gestores de uma organizao em seu processo de tomada de decises.
Observa-se, ento, que a contabilidade nasceu para auxiliar e dar suporte aos gestores
em todos os processos empresariais. Com sua evoluo, ela deixa de se preocupar somente
com os resultados econmicos e passa a participar do processo de gesto com informaes
oportunas e objetivas.
No entanto, funo da contabilidade atender aos seus dois tipos de usurios: os inter-
nos e os externos. Os primeiros representam um grupo restrito, formado pelos proprietrios,
presidente, diretores e gerentes; o externo composto por investidores, governos, banqueiros,
entre outros. Com isso, gera relatrios a serem utilizados no processo decisrio, no se res-
28
tringindo somente aos usurios internos mas estendendo-se tambm a outros interessados,
conforme mostra a Figura 11.









Figura 11: rea de atuao da contabilidade
Fonte: Marion (1998, p.29)

Observa-se que a contabilidade coleta dados atravs de operaes desenvolvidas pela
empresa, como compra, venda, pagamentos e recebimentos. Aps a entrada, os dados so
registrados e processados no sistema de informao contbil, utilizando tcnicas de escritura-
o. Geram informaes em forma de relatrios, que so utilizados pelos usurios externos e
internos; cada relatrio processado para atender s necessidades e s particularidades de
cada tipo de usurio.
Os usurios internos so representados pelos administradores que o utilizam para an-
lise de ambiente, de mercado, oramento, indicadores de desempenho e posio patrimonial,
econmica e financeira da empresa, agilizando o processo de tomadas de decises. Os usu-
rios externos so representados pelos:
a) investidores atravs dos relatrios contbeis que verificam a situao econmi-
co-financeira das empresas;
b) fornecedores de bens e servios de crditos que usam os relatrios para avaliar a
capacidade de pagamento;
c) bancos que os utilizam para liberar emprstimos, limites de crdito;
d) governo que os utilizam para arrecadar e colher dados estatsticos; e
e) sindicatos que utilizam os relatrios para verificar e determinar a produtividade
dos setores.
O objetivo da contabilidade manter o registro e o controle do patrimnio de uma
empresa e das suas variaes. Gera informaes que so repassadas aos usurios internos e
Coleta de dados Registro dos dados e processamento Relatrios Usurios ( tomada de deciso )
Outros interessados
--------
--------
--------
--------
--------
--------
Administrao
Investidores
Bancos
Governo
29
externos, para que tenham conhecimento da situao patrimonial, econmica e financeira de
um dado perodo.
Para atender s necessidades dos usurios internos e externos, a contabilidade geral
dividida em trs segmentos distintos e inter-relacionados, mostrados na Figura 12.








Figura 12: Segmentos da contabilidade geral
Fonte: Falk (2001, p.18)

A contabilidade geral a bsica para todas as organizaes, fornecendo informaes
para todos os usurios, bem como as exigidas por leis comerciais, tributrias e societrias. A
contabilidade de custo uma espcie de gnero contbil geral, pois registra o clculo dos cus-
tos relativos comercializao e produo de bens e servios.
J a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial so inter-relacionadas com a
contabilidade geral e a contabilidade de custos. A diferena consiste em que a contabilidade
financeira gera relatrios externos com informaes padronizadas e a contabilidade gerencial
confecciona relatrios para atender aos usurios internos, com informaes voltadas para as
tomadas de decises.
A contabilidade financeira fornece informaes para pessoas externas organizao,
ligada aos princpios fundamentais da contabilidade, determinaes fiscais e societrias. A
contabilidade gerencial utilizada internamente, fornecendo informaes aos administradores
para a tomada de decises, utilizada na elaborao do planejamento, controle e avaliao de
desempenho.
A contabilidade de custos utiliza-se tanto da contabilidade gerencial quanto da finan-
ceira para o registro de suas operaes, vinculada produo de servios ou produtos.
A partir do momento em que se iniciaram o desenvolvimento e o conhecimento da
contabilidade, conforme evidenciado, ela passou a ser vista como um instrumento necessrio
para os gestores no seu processo de tomadas de decises, com informaes tempestivas em
Contabilidade
Geral
Contabilidade de Custos

Contabilidade
Gerencial
Contabilidade
Financeira
30
relatrios claros e objetivos.
A sua importncia para as organizaes est na sua funo, isto , coletar, processar,
interpretar e comunicar informaes aos diversos usurios. Tal requer profissional contbil
que seja dinmico, inteirado de todos os acontecimentos da empresa, desde o planejamento
at o controle, e capaz de interpretar e comunicar as informaes aos gestores.
Surge, ento, a nova funo da contabilidade, a controladoria. Tal funo responsabi-
liza-se pelo sistema de informaes contbeis, pelo sistema de informaes da empresa, pela
elaborao e interpretao dos relatrios, avaliao e assessoramento das rotinas de trabalho
dos gestores, participao na elaborao do planejamento estratgico e operacional da organi-
zao.

3.1.1 Origem da controladoria

A controladoria iniciou-se com um profissional denominado controller. Del Valle et.
al. (apud ARAGAKI, 2002, p.1) expem que:
Os ttulos de controller como o tesoureiro tiveram sua origem no governo, na Ingla-
terra. No sculo XV o ttulo foi usado em vrios cargos da English Royal House-
hold, como o comptroller das contas na repartio Lord Chamberlain. O Continen-
tal Congress nomeou um comptroller em 1778; o Departamento de Tesouraria esta-
beleceu a funo de comptroller em 1789; a funo foi sendo estendida para as a-
gncias e reparties federais, estaduais e municipais. O ttulo e funo do comptrol-
ler foram estendidos para corporaes de negcio atravs das estradas de ferro, nos
Estados Unidos.
Portanto, a controladoria iniciou-se na Inglaterra e foi na rea pblica que se deu o
marco do seu desenvolvimento. Em seguida, alastrou-se para os Estados Unidos, atravs das
estradas de ferro, do surgimento dos conglomerados comerciais e da participao de inmeros
acionistas em operaes financeiras, atingindo a iniciativa privada.
A palavra controller no existe no nosso dicionrio. Horngren (1985, p.9) registra que
o termo controller (s vezes escrito com p, comptroller, derivado do francs, compte, quer
dizer conta) significa o principal executivo da rea de contabilidade administrativa.
Essa palavra vem sendo includa na rea comercial e empresarial atravs da influncia
dos Estados Unidos, Inglaterra e outros pases. Tung (1973, p.77) diz:
As palavras controller e comptroller eram utilizadas, inicialmente, nesses respecti-
vos pases, para designar o executivo que tinha a tarefa de controlar ou verificar as
contas. Com a evoluo industrial e comercial, essa definio tornou-se inadequada,
visto no abranger a amplitude das funes do controller.
Do exposto, observa-se que o significado da palavra controller tinha dimenses nfi-
mas. Hoje o profissional dessa funo visto em amplitude, responsabilizando-se pela conta-
31
bilidade gerencial, pelo sistema de informaes gerenciais, pelo oramento e avaliao das
informaes geradas pelas contabilidade para os gestores tomarem decises corretas.
Os primeiros controllers foram profissionais da rea contbil ou financeira. Kanitz
(1977, p.5-6) aponta vrios motivos dessa escolha:
a os contadores gerais e os administradores financeiros possuem, em funo do
cargo que ocupam, uma viso ampla da empresa, o que os tornam capazes de
enxergar as dificuldades como um todo e propor solues gerais;
a a controladoria uma funo diretamente subordinada presidncia da empre-
sa. Portanto, nada mais lgico do que escolher para cargo de controlador uma
pessoa que j est ligada presidncia, como acontece com os contadores e os
administradores financeiros;
aas informaes que chegam ao controlador so, predominantemente, de nature-
za quantitativa, e esses profissionais j esto familiarizados com os nmeros.
Esses profissionais tm conhecimento de todas as operaes realizadas pela empresa,
sendo capazes de formar pensamentos e idealizar idias e sugestes. Com isso, de se notar
que os controllers so capazes de enxergar as dificuldades como um todo e propor solues
gerais. Da a importncia de atribuir-lhes cargos que se localizam logo abaixo do pice da
hierarquia, ou seja, logo abaixo da Presidncia.
De acordo com Del Valle et al. ( apud ARAGAKI, 2002), o papel do controller foi
ampliado em 1931, com a criao do Controller Institute of America , uma organizao volta-
da para elevar a classe e os padres da controladoria. Na atualidade, o instituto mudou do no-
me para Financial Executives Institute.
No Brasil, foi na dcada de 60 que as empresas aumentaram a procura por profissio-
nais de controladoria. Segundo Siqueira e Soltelinho (2001, p.69), tal aumento ocorreu devido
a trs razes:
a a instalao de empresas estrangeiras, notadamente norte-americanas, trouxe ou
arraigou a cultura da utilizao da rea de controladoria para o solo brasileiro;
a a maior penetrao de empresas multinacionais acirrou a competio, forando
as empresas aqui instaladas, principalmente as nacionais, a se reestruturar;
acom o crescimento econmico as empresas ganharam porte e suas operaes
aumentaram em complexidade, necessitando de novos profissionais que assegu-
rassem o controle sobre a organizao.
A contabilidade se desenvolveu na iniciativa privada, com a chegada das multinacio-
nais e com o crescimento econmico das empresas aqui instaladas, necessitando, com isso, de
maior controle e acompanhamento das suas atividades desenvolvidas. Fez com que os presi-
dentes das empresas delegassem poderes a um profissional para acompanhar, controlar e pres-
tar contas de todas as movimentaes ocorridas na organizao.
Portanto, o profissional que desenvolve as atividades da controladoria vem se desta-
cando cada vez mais como pea-chave para interpretar e comunicar dados e informaes, no
sentido de assessorar os gestores, com elevado envolvimento no processo decisrio.
32
A controladoria no se responsabiliza somente pelo sistema contbil, mas deve ter um
espao mais amplo dentro da empresa, conhecendo os processos de todas as reas e o sistema
de informao gerencial formado por dados e informaes necessrias s tomadas de deci-
ses. Assim, pode-se visualizar a controladoria como uma funo da contabilidade que recebe
influncias de outras cincias, como a administrao e a economia. A seguir apresentado o
significado da controladoria numa organizao.

3.1.2 Significado de controladoria

A controladoria visualizada sob dois enfoques: ramo de conhecimento ou unidade
administrativa. Mosiman e Fisch (1999, p.89) diferenciam esses dois enfoques:
a) Como um rgo administrativo com misso, funes e princpios norteadores
definidos no modelo de gesto do sistema empresa; e
b) Como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, prin-
cpios e mtodos oriundos de outras cincias.
A controladoria como unidade administrativa coordena e participa do processo de
planejamento global, de modo a atingir os objetivos propostos e garantir a eficcia da empre-
sa. J como ramo do conhecimento, deve estar presente e participar das trs etapas do proces-
so de gesto. A influncia da controladoria implica a melhoria nos sistemas gerenciais, au-
mentando o desempenho dos gestores e a eficcia e a eficincia dos resultados das unidades.
Segundo Mosiman e Fisch (1999), no so todas as empresas que apresentam um r-
go designado a executar as funes da controladoria. A ausncia deste ser suprida por um
gestor que tenha uma viso generalista.
A misso da controladoria buscar a otimizao dos resultados e a continuidade da
organizao. Almeida, Parisi e Pereira (1999, p.373) destacam que a filosofia de atuao da
controladoria atende :
a Coordenao de esforos visando sinergia das aes;
a Participao ativa do processo de planejamento;
a Interao e apoio s reas operacionais;
a Induo s melhores decises para a empresa como um todo;
a Credibilidade, persuaso e motivao.
A controladoria pode ser entendida como um sistema aberto e dinmico que interage
constantemente com o ambiente organizacional. Tal interao ocorre por meio de estratgias e
planos a serem atingidos atravs das propostas dos oramentos e pelo cumprimento dos con-
troles definidos juntamente com os gestores.
33
O profissional da controladoria no tem autonomia para decidir isoladamente. O seu
papel manter os administradores informados quanto situao econmica e financeira, aos
controles e desempenhos, ao cumprimento da misso, objetivos e metas estabelecidos pelos
gestores.
Assim, a controladoria a rea responsvel para medir possibilidades para a empresa,
elaborar polticas, disseminar atividades, elaborar oramentos, estabelecer padres de contro-
le, estruturar um sistema de informao para atender s necessidades operacionais e gerenci-
ais. Tal sistema deve ter como finalidade gerar relatrios necessrios aos diversos processos
de deciso e controle e facilitar o desenvolvimento das atividades operacionais e as tomadas
de decises.
Com estes comentrios acerca do significado da controladoria, observa-se que ela
responsvel por todo o processamento de informaes contbeis-gerenciais da organizao
necessrias ao processo de gesto.

3.2 O PAPEL DA CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTO

A controladoria no est relacionada somente aos sistemas contbeis, mas deve fazer
parte de todo o processo de gesto, desde o planejamento at o controle, fornecendo informa-
es necessrias para o cumprimento da misso, otimizao dos resultados e continuidade da
organizao.
No processo de gesto, conforme Peres Jnior, Pestana e Franco (1997, p.37), a con-
troladoria tem as seguintes funes:
No planejamento estratgico, cabe ao controller assessorar o principal executivo e
os demais gestores na definio estratgica, fornecendo informaes rpidas e confi-
veis sobre a empresa.
No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de planejamento
baseado no sistema de informao atual, integrando-o para a otimizao das anli-
ses.
No controle, cabe ao controller exercer a funo de perito ou de juiz, conforme o ca-
so, assessorando de forma independente na concluso dos nmeros e das medies
quantitativas e qualitativas (ndices de qualidade).
Verifica-se que a controladoria tem como funo bsica assessorar a administrao.
Nesse sentido, deve representar uma rea coordenadora das informaes sobre gesto econ-
mica. No entanto, ela no substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obti-
dos, mas busca induzi-los otimizao do resultado econmico.
Portanto, os gestores devem ter conhecimento adequado sobre gesto econmica, ope-
racional, financeira e patrimonial de suas respectivas reas, cabendo ao controller interpretar,
34
comunicar e assessorar as tomadas de decises.
O planejamento e o controle so processos integrados que afetam todos os aspectos
das atividades operacionais de uma organizao. Mosimann e Fisch (1999, p.118) mencionam
os princpios que devem nortear a atuao da controladoria no planejamento da empresa, seja
como unidade administrativa ou como ramo do conhecimento:
a Viabilidade econmica dos planos, frente s condies ambientais vigentes
poca do planejamento;
a Objetividade: os planos tm de ter potencial para produzir o melhor resultado
econmico;
a Imparcialidade: no favorecimento de reas em detrimento do resultado global da
empresa; e
a Viso generalista: conhecimento do impacto, em termos econmicos, que o re-
sultado de cada rea traz para o resultado global da empresa.
Esses princpios so a pea-chave no planejamento da empresa, pois, na sua base, a
controladoria norteia sua ao sem se desviar de sua finalidade principal que a otimizao
dos resultados e a continuao da organizao.
Para que a controladoria tenha sucesso no desenvolvimento do seu papel dentro de ca-
da fase do processo de gesto, preciso que faa primeiro um planejamento das suas prprias
atividades. Em seguida, o controller auxiliar no planejamento da empresa, tendo como pro-
psito fazer com que a organizao atinja seus objetivos atravs do uso da informao.
A controladoria responsabiliza-se pela execuo e coordenao do que foi estabelecido
junto aos gestores, assessorando e promovendo aes e tomadas de decises para controlar e
motivar as reas que esto sob sua responsabilidade e acompanhar os gestores na elaborao
dos planos e definies de padres.
Nessa perspectiva, Kanitz (1977) cita as funes da controladoria de suporte ao pro-
cesso de gesto, que podem ser resumidas em:
a) Informao: capacidade de conhecer todos os sistemas e subsistemas que com-
pem os processos da organizao, do contbil ao financeiro;
b) Motivao: capacidade de prever o efeito de novos sistemas de controle sobre os
comportamentos dos funcionrios, podendo motiv-los ou desanim-los;
c) Coordenao: centraliza todas as informaes e com isso capaz de detectar even-
tuais inconsistncias dentro da empresa, assessorando a direo e sugerindo solu-
es;
d) Avaliao: interpreta e avalia os fatos, identifica quais so os pontos que precisam
ser corrigidos;
e) Planejamento: determina se os planos e os objetivos so consistentes, viveis, acei-
tveis e coordenados;
35
f) Acompanhamento: acompanha a evoluo dos planos traados e interfere nos
mesmos caso estejam com falhas.
Dessa forma, a controladoria tem como misso otimizar os resultados econmicos, o-
peracionais, financeiros e patrimoniais da empresa, para garantir sua continuidade, participar
com idias satisfatrias e responsabilizar-se pelas etapas do processo de gesto da empresa
como um todo.
Para desenvolver suas funes, o controller deve ater-se s seguintes atividades, con-
forme apresentado por Roehl-Anderson e Bragg (apud BEUREN, 2002):
a) fornecer informaes deve ter iniciativa, ser flexvel, receptivo, acessvel e for-
necer dados necessrios aos gestores para serem analisados e interpretados;
b) entender operaes deve entender das operaes da empresa, fornecendo infor-
maes atravs de relatrios aos gestores de diversas reas para solucionar os
seus problemas. Deve analisar e fazer recomendaes para os problemas operacio-
nais;
c) comunicar claramente deve utilizar-se de uma linguagem clara e simples, para
atender aos propsitos dos gestores, gerar, analisar e interpretar as informaes pa-
ra agilizar as tarefas;
d) analisar informao deve ser capaz de analisar e interpretar fatos e dados estats-
ticos e relacion-los s atividades da empresa e criar tendncias;
e) fornecer projees deve ser capaz de construir cenrios para o futuro, mas deve
ter a sensibilidade de considerar as possveis mudanas no ambiente;
f) fornecer informao tempestiva deve fornecer informaes claras, objetivas e em
tempo hbil;
g) acompanhar problemas deve monitorar e acompanhar todos os problemas at que
aes corretivas sejam aplicadas;
h) ganhar confiana deve fornecer informaes precisas e objetivas. Assim os ges-
tores o procuraro para auxili-los;
i) ser justo e imparcial o controller deve mensurar a integridade de todas as infor-
maes geradas na empresa independentemente da rea ou da funo do gestor ou
dos funcionrios, relatando todos os fatos relevantes cpula da administrao;
j) fornecer informao de custo eficaz deve avaliar o custo-benefcio da informao
para os gestores.
Essas atividades so fundamentais para um profissional desempenhar suas funes na
controladoria, pois, no desenvolvimento do trabalho, importante que ele se atenha a cada um
36
desses itens, uma vez que a controladoria tem atribuies especficas que implicam em com-
portamento proativo, responsabiliza-se por auxiliar os gestores nas tomadas de decises com
informaes claras e oportunas e que influenciam no desempenho do negcio.
A controladoria utiliza vrios ensinamentos contbeis, administrativos e econmicos
que interagem entre si e com outras cincias, como direito, psicologia, sociologia, matemti-
ca, estatstica e outras, para assessorar o processo decisrio dos gestores, agilizar e interpretar
dados e informaes para auxiliar os gestores e demais usurios que necessitam das suas in-
formaes para elaborar, acompanhar e analisar o processo de gesto.
Portanto, tem como finalidade garantir informaes adequadas ao processo de gesto e
tomada de deciso, utilizando-se de um sistema de informaes que atenda s necessidades
da empresa e sirvam de suporte para acompanhar os planos estabelecidos pelos gestores .

3.3 A CONTROLADORIA E OS SISTEMAS DE CONTROLE DE GESTO OPERA-
CIONAL

O controle de gesto operacional visa a acompanhar o desenvolvimento das atividades
desenvolvidas pelas pessoas numa empresa, verificando se esto sendo realizadas conforme
estabelecidas pela administrao. Segundo Campiglia e Campiglia (1995, p.11) :
O controle de gesto deve ser entendido como o conjunto de informaes e de aes
cujo objetivo manter o curso das operaes dentro de um rumo desejado. Os des-
vios de rumo, quando ocorrem, precisam ser:
a rapidamente detectados;
a medidos;
a investigados para a identificao de suas causas; e
a corrigidos, atravs de aes eficientes.
A controladoria responsvel pelos instrumentos de controle de gesto operacional,
opinando junto aos gestores quanto delegao de padres (normas tcnicas, performances,
desperdcios e execuo das atividades) a serem comparados com as operaes realizadas,
adotando, quando necessrio, medidas corretivas e redirecionando os processos para os resul-
tados desejados.
A controladoria tem interesse e responsvel pela eficincia do sistema de controles
operacionais. Atravs dos controles, possvel avaliar os esforos, as informaes que do
suporte tomada de deciso e o alcance dos resultados propostos por parte dos gestores. Mo-
simann e Fisch (1998, p.124-125) citam que tal sistema permite que a controladoria:
37
a Avalie seus esforos no sentido de otimizar se o resultado econmico da empre-
sa est, de fato, atingindo seus objetivos e, portanto, garantindo o cumprimento
da sua misso;
a Avalie se as informaes econmico-financeiras geradas pelo sistema de infor-
maes por ela administrado so adequadas s necessidades dos modelos de de-
ciso, em qualidade, quantidade e temporaneidade;
a Avalie se sua gesto em coordenar os esforos dos gestores das demais reas es-
t conduzindo a empresa eficcia, no que tange aos aspectos econmicos. (...);
a Avalie, economicamente, os desvios ocorridos entre o planejado e o realizado
de todas as reas da empresa.
A controladoria procura disponibilizar aos gestores informaes com a finalidade de
alocar recursos humanos, fsicos e financeiros nas divises de trabalho, como departamentos,
subunidades e filiais, para que sejam controlados durante os processos das atividades. A exe-
cuo das atividades acompanhada, controlada e analisada para verificar se o que foi estabe-
lecido nos planos est sendo cumprido.
Portanto, cabe controladoria ajudar a empresa para que os seus processos fiquem sob
controle, dar suporte quando os processos estiverem fora dele e contribuir para a busca cons-
tante do aprendizado organizacional em todos os nveis hierrquicos da organizao.
Segundo Atkinson et al. (2000, p.583-585), existem dois tipos de sistema de controle:
por tarefa e por resultado:
Controle por tarefa o processo que certifica que uma tarefa est completa da ma-
neira pr-determinada (...)
Controle por resultado enfoca a motivao dos funcionrios em perseguir os obje-
tivos da empresa. Para o controle dos resultados ser eficiente, a empresa deve decla-
rar seus objetivos claramente e deve comunicar a todos os seus membros, de modo
que cada um deles entenda o que importante e como contribuir para alcanar o su-
cesso.
Dessa forma, o controle representa uma etapa da processo de gesto, que acompanha e
avalia se as atividades esto sendo desempenhadas conforme o planejado. Para que as ativida-
des sejam executadas de maneira satisfatria, faz-se necessria a divulgao da misso e dos
objetivos a toda a empresa, pois no se pode prescindir da participao das pessoas no proces-
so, uma vez que elas contribuem para o sucesso da empresa durante o desenvolvimento das
suas atividades.
O sistema de controle um instrumento essencial para a gesto, pois tudo lhe subme-
tido a partir do momento em que o gestor tem condies de ordenar as suas atividades. Den-
tro da organizao, cada rea responsvel direta pelo desempenho da outra. Assim, os con-
troles devem ser confeccionados para atingir os objetivos comuns e garantir a performance da
empresa.
A controladoria deve preocupar-se com a eficincia das informaes e dos controles,
gerando indicadores de desempenhos financeiros e no financeiros para avaliar os controles
da organizao em um dado momento. Assim, os gestores devem se preocupar tanto com os
38
desempenhos internos quanto com os externos. Borget (apud Wernk e Bornia, 2001, p. 64)
relata que a alta gerncia das empresas deve se preocupar no somente com o desempenho
interno mas, sobretudo, com as informaes externas sobre o ambiente operacional da com-
panhia, porque ali o lugar da competio mercadolgica e da sobrevivncia das organiza-
es .
Os indicadores determinam a necessidade de coletar, medir nmeros e ndices das a-
es realizadas. Representam variveis relativas aos fatores: receita, qualidade, volume, tem-
po, custo e inovao.
Na atualidade, os indicadores econmico-financeiros gerados pela contabilidade tradi-
cional no atendem completamente s necessidades dos gestores, pois retratam o passado da
organizao, focando somente as operaes ocorridas internamente. Com isso suas informa-
es devem ser complementadas para que tenham foco no gerenciamento de empregados,
clientes, recursos e capacidade, qualidade, produtividade, tempo, aprendizado e outros.
De acordo com Miranda e Silva (2002), os indicadores de desempenho financeiro tra-
dicionais (faturamento, liquidez, endividamento, lucratividade e outros) e os no-financeiros
tradicionais (capacidade de produo, tempo de fabricao de um produto, volume de impor-
taes e outros) tm suas informaes obtidas na contabilidade geral, de custos e no processo
oramentrio. J os no-tradicionais (EVA-Economic Value Added , MVA- Market Value
Added, inovao, valor adicionado e outros) so relacionados a fatores externos, como con-
correntes, clientes e fornecedores, podendo ser apresentados de forma qualitativa ou quantita-
tiva.
Cabe controladoria criar indicadores de desempenho para controlar todas as opera-
es desenvolvidas nos departamentos e subunidades das organizaes, monitorando os recur-
sos financeiros, fsicos, humanos e tecnolgicos dispendidos para objetivos especficos. Mi-
randa e Silva (2002, p.132) destacam seis razes para as organizaes investirem em sistemas
de medio de desempenho:
a) controlar as atividades operacionais da empresa;
b) alimentar os sistemas de incentivo dos funcionrios;
c) controlar o planejamento;
d) criar, implantar e conduzir estratgias competitivas;
e) identificar problemas que necessitem interveno dos gestores;
f) verificar se a misso da empresa est sendo atingida.
O desempenho das atividades das organizaes pode ser visualizado sob diversos
prismas, como na Figura 13, interligado s dimenses de amplitude, natureza, ocorrncia e
qualidade das atividades.
DIMENSO DESCRIO
Dimenso da amplitude das atividades
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Desempenho global o primeiro e maior conjunto pelo qual podem ser analisadas as atividades.
Seu interesse pode ser interno ou externo.
Divisional Associa-se gerao de certos produtos e servios especficos, para consumo
interno ou externo.
Pode desenvolver diversas atividades.
Funcional Atividades prprias dos cargos ou funes esperados.
Dimenso da natureza das atividades
Desempenho operacional caracterizado por uma atividade ou um conjunto de atividades diretamente rela-
cionadas ao processo de recursos para a gerao de produtos ou servios.
Busca atingir determinados nveis (padres) de eficincia, de utilizao de equi-
pamentos, de prazos, de segurana e de qualidade.
Desempenho econmico caracterizado pelo aspecto econmico envolvido no desempenho operacional,
prprio de toda atividade produtiva, e revela-se por seus resultados econmicos.
Desempenho financeiro Refere-se aos prazos de pagamento e recebimento dos valores envolvidos nas
atividades, como captao e aplicao de recursos financeiros necessrios.
Dimenso da ocorrncia das atividades
Desempenho planejado Refere-se s atividades a serem realizadas pela empresa.
Desemp. em realizao Refere-se s atividades que esto por completar um ciclo de processamento.
Desempenho realizado o resultado de um ciclo completo de execuo das atividades e que j impactou o
estado do sistema, e no aceita correes.
Dimenso da qualidade
Eficcia Refere-se obteno dos resultados desejados.
Eficincia Refere-se relao de recursos consumidos/produtos gerados.
Figura 13: Dimenses do desempenho
Fonte: Adaptado de Pereira (1999, p.195-201)

O controller dever escolher os melhores indicadores para o desenvolvimento do seu
trabalho, em observncia s necessidades dos gestores e dos empregados que executam as
atividades operacionais, bem como de acordo com as caractersticas prprias da organizao.
Miranda e Silva (2002, p.136) mencionam que:
no existe nenhuma receita para escolher os melhores indicadores. Dependendo do
objetivo que se quer alcanar, o indicador pode ser financeiro ou no-financeiro, im-
portando, isto sim, demonstrar a realidade que se pretende conhecer com mais trans-
parncia. Provavelmente essa exigncia aumenta a responsabilidade do profissional,
que define os indicadores para avaliao do desempenho empresarial, mas, ao mes-
mo tempo, abre espao para o uso da sua criatividade, j que, no existindo empre-
sas iguais, tambm no existem indicadores que possam ser utilizados com sucesso
em mais de uma organizao empresarial.
Para que a organizao tenha bons controles, de acordo com Beuren, (2002) necess-
rio avaliar alguns pontos. Primeiro, devem ser orientados para o futuro; segundo, devem estar
vinculados aos objetivos estabelecidos; e terceiro, devem avaliar o custo-benefcio para que os
controles alcancem os objetivos e metas fixados pela organizao.
Assim, a controladoria, ao desenhar o sistema de controles de gesto operacional, tem
como finalidade medir o desempenho das atividades operacionais. Com isso, deve-se questio-
nar: Por que medir? O que medir? Como medir? Segundo Salas e Gomes (1997, p.70-72),
40
dois elementos bsicos devem ser considerados e analisados para responder a tais questiona-
mentos e quando se desenha a estrutura de controle e o processo de controle:
Em primeiro lugar, o desenho das estrutura de controle consiste em determinar para
cada unidade dois aspectos fundamentais:
a os indicadores de controle que possibilitam o controle por exceo de cada uni-
dade e a mensurao de sua atuao; e
a o sistema de informao que permite a mensurao da atuao e o acompanha-
mento peridico da evoluo dos indicadores anteriores (...)
Uma vez definida a estrutura do controle, iniciar-se- o prprio processo de controle
que consiste em:
a estabelecimento de objetivos e de planejamento; e
a anlise e avaliao da atuao de cada unidade.
O ndice de desempenho uma espcie de medida na qual as operaes realizadas e as
padronizadas so comparadas, buscando a qualidade dos servios, a eficincia nos processos e
o grau de motivao dos funcionrios, clientes e fornecedores.
Atravs de um sistema de controle de gesto operacional, a controladoria poder
monitorar, avaliar e melhorar o desempenho da organizao, a fim de atingir os objetivos
propostos pelos gestores. Atkinson et al. (2000, p.582) relatam que o processo de manter uma
empresa sob controle envolve os cinco passos apresentados na Figura 14, formados pelo
planejamento, execuo, monitorao, correo e avaliao.









Figura 14: Ciclo do controle
Fonte: Atkinson et al. (2000, p.582)

As etapas no ciclo de controle formam um hexgono perfeito, pois a dependncia de
uma etapa em relao sua anterior demonstra um movimento cclico, que inicia com o pla-
nejamento e finaliza com positivas medidas corretivas que so feitas para atingir a misso da
organizao e as metas estabelecidas no plano.
As diferenas entre os cinco passos do ciclo de controle, conforme Atkinson et al.
(2000, p.582), so:
a) Planejar, que consiste no desenvolvimento dos objetivos primrios e secund-
Planejamento
Avaliao
Correo Execuo
Monitorao
41
rios da empresa e na identificao dos processos que os completam.
b) Executar, que consiste em implementar o plano.
c) Monitorar, que consiste em mensurar o nvel atual de desempenho do sistema.
d) Avaliar, que consiste na comparao do nvel atual de desempenho do sistema
para identificar qualquer varincia entre os objetivos do sistema e o desempe-
nho efetivo e decidir sobre as aes corretivas.
e) Corrigir, que consiste na realizao de qualquer ao corretiva necessria para
trazer o sistema sob controle.
Observa-se que o controle uma das funes essenciais para a gesto de um negcio,
um processo de medida de valor que concludo com a medida corretiva, interferindo assim
no planejamento, para que as aes possam ser redirecionadas ao objetivo desejado.
O planejamento ligado ao controle atravs de um sistema de mensurao de desem-
penho, que possibilita verificar se as operaes e os resultados esto sendo realizados e obti-
dos conforme os objetivos propostos. Nesta linha, Atkinson et al. (2000, p.590-591) afirmam:
A avaliao de desempenho propicia um vnculo crtico entre o planejamento, que
identifica os objetivos da empresa e desenvolve as estratgias e os processos para al-
can-los, e o controle, que faz os membros da empresa mant-la no caminho em di-
reo ao alcance de seus objetivos.
Dessa maneira, a avaliao de desempenho uma forma de executar o controle de ges-
to. Os resultados obtidos na avaliao de desempenho servem para acompanhar e avaliar as
atividades desenvolvidas pela empresa. Se os resultados forem satisfatrios, mantm-se os
planos conforme o estabelecido, porm, se forem insatisfatrios, sero adotadas medidas cor-
retivas para ajustar e redirecionar as aes.
Os sistemas de controle operacional e de avaliao de desempenho apresentam trs
papis bsicos na gesto empresarial, relacionados com os objetivos primrios e secundrios.
Os objetivos primrios referem-se s expectativas dos proprietrios sobre as operaes da
empresa; os secundrios so as expectativas de dar e receber dos seus clientes, fornecedores,
funcionrios, comunidade, atreladas ao objetivo primrio.
Assim, a controladoria responsvel pela criao, acompanhamento e manuteno do
sistema de controles operacionais nas organizaes, interagindo com o planejamento e a exe-
cuo atravs de avaliao de desempenho. Tal sistema precisa estar integrado ao sistema de
informaes, que deve ser desenvolvido de acordo com o modelo do sistema de controle de
gesto operacional requerido pelos gestores e seus subordinados, a fim de gerar os relatrios
contbeis-gerenciais que passam a dar suporte ao processo de gesto da empresa.

3.4 A RESPONSABILIDADE DA CONTROLADORIA NO SISTEMA DE INFORMA-
ES
Segundo Almeida et al.(1999, p.376-378), a controladoria deve desempenhar a funo
42
de gerir os sistemas de informaes, definindo a base de dados necessria aos gestores para a
execuo de suas atividades, alm de padronizar e harmonizar todas as informaes cont-
beis-gerenciais.
Os sistemas de informaes gerenciais tm como papel viabilizar o processo de ges-
to, conforme mostra-se na Figura 15:

Processo de gesto Sistemas de informaes
Planejamento estratgico Sistema de informaes sobre variveis ambientais
Planejamento operacional
Pr-planejamento
Planejamento de longo,
mdio e curto prazo

Sistema de simulaes de resultados econmicos (pr-oramentrio)
Sistema de oramentos gerenciais
Execuo Sistema de padres
Sistema de informaes de resultados realizados (integrado ao sistema de ora-
mento)
Controle Sistema de informaes para avaliao de desempenho e de resultados.
Figura 15: Processo de gesto e sistemas de informaes
Fonte: Almeida et al. (1999, p.379)

Observa-se que os sistemas de informaes gerenciais apresentam em sua estrutura
sistemas de simulaes, para prever os reflexos das alteraes ambientais sobre os resultados
estimados e tambm dos sistemas de padres que permitem acompanhar o desempenho das
atividades desenvolvidas. Esses sistemas procuram interagir as informaes do ambiente ex-
terno e do ambiente interno, ligando as informaes de uma rea com a de toda a empresa,
contribuindo com a elaborao do processo de gesto.
Continuando, os mesmos autores relatam que o sistema de informaes gerenciais uti-
liza as seguintes aes para viabilizar as informaes para os gestores:
a induzir os gestores deciso correta;
a apurar os resultados econmicos dos produtos, atividades, reas, empresas;
a refletir o fsico-operacional;
a permitir a avaliao de resultado dos produtos e servios;
apermitir a avaliao de desempenho.
Portanto, os sistemas de informaes gerenciais tm como funo fornecer informa-
es aos gestores, para que haja programao das atividades a serem desenvolvidas pela orga-
nizao e assim obter um melhor controle das mesmas e dos resultados da organizao.
O controller o gestor das informaes de uma empresa, responsvel pelo projeto,
implementao e manuteno de um sistema integrado de informaes. Capacita os gestores
a planejarem e a controlarem as atividades da organizao. Mosimann e Fisch (1999, p.127)
43
relatam que o controller deve ter algumas atuaes em relao ao sistema de informaes,
devido s alteraes sofridas pelos eventos ambientais e operacionais:
a Identificar os eventos que ocorrem na empresa;
a Identificar as decises que so tomadas na empresa;
a Identificar os modelos de decises dos gestores e participar da elaborao dos
modelos de deciso do sistema de informaes;
a Identificar as informaes que so necessrias para suprir os modelos de deci-
so, onde, e como busc-las;
a Identificar os modelos de mensurao e participar de sua elaborao; e
a Elaborar o modelo de comunicao ou informao.
Cabe ao controller, como representante da controladoria em uma organizao, saber
identificar os acontecimentos do meio ambiente e quais so os reflexos dos mesmos nas ope-
raes da empresa, e apresentar de maneira clara e resumida as informaes necessrias para
suprir os gestores em seu processo decisrio.
Assim, a controladoria pode estar inserida no contexto organizacional como rgo de
linha ou de staff, ou como unidade administrativa. Iniciar seu trabalho pela criao e implan-
tao de um sistema integrado de informaes decisoriais. Baseado nisso, Boas (2000, p.64)
argumenta que a controladoria um modelo conceitual e integrado de informaes, tendo
como pilar inicial um sistema de informao:
O seu Sistema de Informaes Decisoriais o primeiro dos pilares que compem
este modelo conceitual; assim, necessitar de total adequao ao processo de plane-
jamento, oramento, controle, avaliao e deciso, para que haja uma retroalimenta-
o e correo das distores ou disfunes detectadas nas etapas ou processos da
gesto empresarial.
Por conseguinte, as decises tomadas pelos gestores esto relacionadas estrutura or-
ganizacional, ao nvel de conhecimento dos subordinados e ao tipo de sistema de informaes
adotado pela empresa. Hendriksen e Van Breda (1999, p.144) argumentam que as decises
tomadas por lderes empresariais dependem da natureza da informao a eles fornecida por
seus subordinados, pela estrutura da organizao, pelo sistema de avaliao de desempenho e
pela orientao estratgica da organizao.
Portanto, cabe ao profissional da controladoria organizar o banco de dados e as infor-
maes da organizao, para que elas cheguem pessoa certa no momento oportuno. Nesse
sentido, Oliveira (1998, p.159) destaca que:
a controladoria procura caracterizar-se como um grande banco de dados e informa-
es, para subsidiar as tomadas de decises para a gesto empresarial e controle das
atividades. O objetivo mximo a ser alcanado produzir a informao certa para a
pessoa certa no momento certo.
Analisar a massa de dados, formular diagnsticos da maneira mais precisa e atuali-
zada possvel, estudar alternativas e gerar relatrios compactos passam a ser, conse-
quentemente, a filosofia mxima da moderna controladoria.
A controladoria responsvel pela coordenao de esforos para atingir os resultados
44
propostos pelos gestores, bem como pela criao, implantao e manuteno do sistema de
informaes. Assim ela concentra e tem acesso a todas os dados e informaes, permitindo
com isso o controle do banco de dados da empresa. Tal procedimento permite a elaborao de
relatrios tempestivos e claros aos gestores e demais interessados pelas informaes.
A partir do momento em que a controladoria assume o banco de dados e as informa-
es da organizao, ela se responsabiliza pela qualidade das informaes que sero repassa-
das aos gestores e demais interessados. No obstante, cria controles que atendam s necessi-
dades dos usurios e proporcionem condies de anlise de tendncias e influncias, base para
a elaborao do planejamento.

3.6 A CONTROLADORIA E OS SISTEMAS DE RELATRIOS CONTBEIS-
GERENCIAIS

A controladoria responsvel pelo repasse e interpretao de todas as informaes e-
conmico-financeiras para os gestores. Essas informaes so interligadas e repassadas como
suporte ao processo decisrio, sob forma de relatrios escritos, figuras e tabelas, devendo ser
elaborados de forma clara e precisa.
Segundo Tung (1973, p.390), os relatrios so elaborados para atender aos usurios e:
calcular o lucro e as vantagens obtidas em relao aos planos estabelecidos; melhor controlar
as operaes correntes e tomar as decises necessrias; avaliar o desempenho por rea, res-
ponsabilidade, etc; fornecer bases para o planejamento futuro. Eles podem ser classificados
em dois tipos: os que a administrao deve ter sempre em mos e os que so elaborados
quando solicitados, e devem seguir um programa de trabalho para atender s necessidades da
empresa:
a) fornecer informaes econmico-financeiras sobre as operaes da empresa c-
pula administrativa;
b) alertar em tempo hbil os desvios ocorridos sobre os planos;
c) estar interligado s reas comerciais e de produo para acompanhamento dos pla-
nos de ao;
d) manter-se informado sobre todos os acontecimentos externos empresa;
e) melhorar os sistemas de relatrios com seminrios em outras reas da empresa e
entidades externas; e
f) manter contato com outros departamentos para melhor esclarecer os fatos relata-
45
dos.
Um dos problemas quanto ao devido uso das informaes que muitos administrado-
res no sabem que tipos de informaes so necessrios para o melhor desenvolvimento das
suas atividades, nem mesmo como essas informaes sero processadas. Hendriksen e Van
Breda (1999, p.144) referem que:
se as empresas soubessem com maior exatido qual a informao desejada e utili-
zada pelos investidores, poderiam projetar relatrios financeiros de maneira mais es-
pecfica, visando facilitar a tomada de decises por parte dos investidores.
Diante do exposto, cabe ao profissional da controladoria analisar e interpretar as in-
formaes contbeis-gerenciais necessrias para que os gestores possam administrar suas ope-
raes com elevado grau de satisfao. Esse trabalho resultar na gerao de relatrios para
atender a diversificados tipos de usurios.
Independentemente das necessidades dos usurios dos relatrios, eles devem ser con-
feccionados de acordo com as caractersticas apresentadas na Figura 16.

CARACTERSTICAS DESCRIO
Utilidade Os relatrios devem ser instrumentos auxiliares das decises e acion-las.
Rigor e Independncia Devem conter uma apresentao imparcial de todos os fatos relevantes de uma situ-
ao, com significado definido para as pessoas a quem so endereados.
Consistncia Devem ser consistentes e neles devem estar apresentados fatos em base comparativa.
Clareza Devem ser rapidamente assimilados pelas as pessoas a quem so endereados.
Conciso Devem ter maior conciso possvel.
Oportunidade Devem ser preparados cobrindo perodos definidos e produzidos com rapidez sufici-
ente para habilitar a execuo de aes corretivas em tempo hbil.
Economia Devem conter somente informaes relevantes.
Objetividade Devem conter somente as informaes necessrias para cada usurio.
Figura 16: As principais caractersticas de um conjunto de relatrios
Fonte: Oliveira (1998, p.148)

Conforme figura acima, os relatrios, ao serem confeccionados, devem ater-se s ca-
ractersticas especficas, gerando informaes teis, consistentes, claras, objetivas, oportunas,
e relevantes aos usurios. Antes de elaborar os relatrios contbeis-gerenciais, deve-se anali-
sar primeiramente a quem eles se destinam e para que sero utilizados.
Os relatrios contbeis-gerenciais podem ser divididos em dois tipos: relatrios exigi-
dos pela legislao e relatrios gerenciais. O primeiro apresenta uma estrutura padronizada de
acordo com normas e regulamentos impostos pelo governo ou pelos rgos regulamentadores
e fiscalizadores, como: Banco Central, Comisso de Valores Mobilirios e outros, utilizando-
se da contabilidade financeira como base sustentatria das informaes. J o segundo atender
s necessidades dos gestores. No existindo um modelo padro para eles, sero confecciona-
46
dos de acordo com as necessidades e caractersticas dos gestores.

3.6.1 Os relatrios exigidos pela legislao

Os relatrio exigidos pela legislao so fundamentados na Lei 6.404/76 e tambm a-
travs da resoluo n.o 59/86, de 22/12/86, da Comisso de Valores Mobilirios.
O art. 175 da Lei 6.404/76 determina que, ao final de 12 meses, as empresas devem
fazer o relatrio de encerramento do exerccio social. Nesse perodo, as demonstraes cont-
beis so elaboradas conforme disposio no art. 176 da referida lei:
a Balano Patrimonial (BP);
a Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE);
a Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA);
aDemonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos (DOAR).
As Sociedades Annimas de capital fechado com Patrimnio Lquido superior a R$
1.000.000,00 na data do Balano Patrimonial e as Sociedades Annimas de capital aberto so
obrigadas a confeccionar a Demonstrao de Origens e Aplicaes de Recursos.
As Demonstraes Contbeis so complementadas por Notas Explicativas, outros
quadros analticos e outros relatrios necessrios ao esclarecimento da situao patrimonial e
do resultado do exerccio.
Cada demonstrao contbil tem suas particularidades, porm uma complementa a ou-
tra, permitindo que os usurios tenham conhecimentos sobre a situao patrimonial, econmi-
ca e financeira na finalizao do exerccio social. A seguir, so apresentadas as diferenas
bsicas entre o Balano Patrimonial, a Demonstrao do Resultado do Exerccio, a Demons-
trao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados, a Demonstrao das Mutaes do Patrimnio
Lquido e a Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos.

a) Balano patrimonial
a demonstrao que tem por finalidade expressar os elementos financeiros e patri-
moniais de uma entidade, atravs da apresentao ordenada de suas aplicaes de recursos
(Ativo) e suas origens (Passivo).
O Balano Patrimonial, de acordo com o art. 178 da Lei 6.404/76, apresenta as contas
do Ativo representam os bens e direitos e do Passivo as obrigaes, classificadas nos se-
guintes grupos e subgrupos, conforme Figura 17.
BALANO PATRIMONIAL
ATIVO PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO
47
ATIVO CIRCULANTE
ATIVO REALIZVEL A LONGO PRAZO
ATIVO PERMANENTE
INVESTIMENTO
ATIVO IMOBILIZADO
ATIVO DIFERIDO
PASSIVO CIRCULANTE
PASSIVO EXIGVEL A LONGO PRAZO
RESULTADO DO EXERCCIO FUTURO
--------------------------------------------------------------------
PATRIMNIO LQUIDO
Figura 17: Balano Patrimonial
Fonte: FIPECAFI (2000, p.27)

O art. 178-182 da Lei 6.404/76 define o contedo dos grupos e subgrupos dos elemen-
tos patrimoniais. No Ativo, as contas so dispostas em ordem decrescente do grau de liqui-
dez em: Ativo Circulante, Realizvel a Longo Prazo e Permanente. J as contas do Passivo
so apresentadas por ordem decrescente das exigibilidades, sendo divididas em: Passivo Cir-
culante, Exigvel a Longo Prazo, Resultado do Exerccio Futuro e Patrimnio Lquido.

b) Demonstrao do resultado do exerccio
A Demonstrao do Resultado do Exerccio a apresentao, em forma resumida, do
resultado lquido das operaes realizadas pela empresa durante o exerccio social. Sua finali-
dade demonstrar o resultado lquido do perodo e fornecer aos usurios os dados bsicos e
essenciais anlise de sua formao.
A Lei 6.404/76, em seu art. 187, disciplina a apresentao da Demonstrao do Resul-
tado do Exerccio, dispondo a demonstrao conforme apresentado na Figura 18.

RECEITA BRUTA DE VENDAS E SERVIOS
(-) DEDUES DA RECEITA BRUTA
Impostos e abatimentos sobre a receita bruta
= RECEITA OPERACIONAL DE VENDAS E SERVIOS
(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS E DOS SERVIOS PRESTADOS
= LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
(-) VENDAS
(-) ADMINISTRATIVAS
(+/-) ENCARGOS FINANCEIROS LQUIDOS
(+/-) OUTRAS RECEITAS E DESPESAS OPERACIONAIS
= RESULTADO (LUCRO/PREJUZO) OPERACIONAL
(=/-) RESULTADO NO-OPERACIONAL
= RESULTADO DO EXERCCIO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA, E CONTRIBUIO SOCIAL E
PARTICIPAES
(-) PROVISO DA CONTRIBUIO SOCIAL E DO IMPOSTO DE RENDA
(-) PARTICIPAES e CONTRIBUIES
= RESULTADO (LUCRO/PREJUZO) DO EXERCCIO
Figura 18: Demonstrao do Resultado do Exerccio.
Fonte: FIPECAFI (2000, p.293-294)
Essa demonstrao deve ser apresentada de forma dedutiva, observando as receitas,
48
custos e despesas, chegando ao resultado final que pode ser lucro/prejuzo do exerccio. As
receitas, os custos e as despesas so registrados pela contabilidade em observncia aos princ-
pios fundamentais da contabilidade, com nfase no princpio da competncia.
O princpio de competncia, de acordo com a resoluo nmero 750, de 29/12/93, do
CFC, diz que todas as receitas e despesas devem fazer parte do resultado do exerccio em que
ocorreram, independente do seu recebimento ou pagamento.

c) Demonstrao dos lucros e prejuzos acumulados
Essa demonstrao visa evidenciar as mutaes ocorridas no perodo na conta Lucros
ou Prejuzos Acumulados. Os elementos que a compem esto dispostos na Lei das Socie-
dades por Aes, em seu art. 186, apresentados na Figura 19.

DEMONSTRAO DOS LUCROS OU PREJUZOS ACUMULADOS
SALDO EM 31 DE DEZEMBRO DE XO
AJUSTES DE EXERCCIOS ANTERIORES
Efeitos da mudana de critrios contbeis - (Nota x)
Retificao de erros de exerccios anteriores - (Nota y)
PARCELA DE LUCROS INCORPORADA AO CAPITAL
REVERSES DE RESERVAS
Legal
De Contingncias
De Lucros a Realizar
LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO
PROPOSTA DA ADMINISTRAO DE DESTINAO DO LUCRO
Transferncia para Reservas
Reserva Legal
Reserva Estatutria
Reserva de Lucros a Realizar
Reserva de Lucros para Expanso
Juros sobre o Capital Prprio
Dividendos a Distribuir
SALDO EM 31 DE DEZEMBRO DE X1
Figura 19: Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados
Fonte: FIPECAFI (2000, p.324)

A Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados mostra as variaes sofridas na
conta Lucros Acumulados desde a sua destinao para reservas e dividendos, ou compensao
de prejuzos. O saldo que restar nesta conta chamado de lucro retido, e ser apresentado no
Patrimnio Lquido, na conta Lucros/Prejuzos Acumulados.
A Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados pode ser substituda pela De-
monstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido, pois, atravs dela, possvel visualizar as
mutaes ocorridas no Patrimnio Lquido da empresa.
49
A Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido tornou-se obrigatria para as
Companhias de Capital Aberto, de acordo com a Instruo da Comisso de Valores Mobili-
rios (CVM) n 59/86, de 22/12/86, publicada no DOU de 30/12/86. Para a sua elaborao, os
dados so extrados do livro Razo, utilizando as contas que compem o Patrimnio Lquido,
conforme evidencia a Figura 20.

Capital
Realizado
Reserva
de Capi-
tal
Reserva de
Reavaliao
Reservas
de Lucros
LPA Total
Saldos em 31 de dezembro de X0
AJUSTES DE EXERCCIOS ANTERIORES
Efeitos da mudana de critrios contbeis
Retificao de erros de exerccios anterio-
res
AUMENTOS DE CAPITAL
Com lucros e reservas
Por subscrio realizada
REVERSES DE RESERVAS
De Contingncias
De Lucros a Realizar
LUCRO LQUIDO DO EXERCCIO
PROPOSTA DA ADMINISTRAO DE
DESTINAO DO LUCRO:
Transferncia para reservas:
Reserva Legal
Reserva Estatutria
Reserva de Lucros a Realizar
Juros sobre o capital prprio a pagar
Dividendos a distribuir
SALDO EM 31 DE DEZEMBRO DE X1

Figura 20: Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido
Fonte: FIPECAFI (2000, p. 334)

A Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido mais completa que a
Demonstrao de Lucros ou Prejuzos Acumulados, uma vez que a primeira mostra as
variaes sofridas em todas as contas do Patrimnio Lquido, que so o Capital Social, as
Reservas de Capital, Reavaliao e de Lucros e a conta Lucros/Prejuzos Acumulados. A
segunda mostra a movimentao somente de conta Lucros/Prejuzos Acumulados.

d) Demonstrao das origens e aplicaes de recursos
Segundo Iudcibus et al. (2000, p.337), a Demonstrao das Origens e Aplicaes de
Recursos tem como objetivo apresentar de forma ordenada as informaes relativas s opera-
es de financiamento (origens) e investimento (aplicaes) da empresa durante o exerccio e
evidenciar as alteraes na posio financeira da empresa de um perodo para outro, atravs
50
do Capital Circulante Lquido, conforme Figura 21.

ORIGENS DE RECURSOS
Das Operaes
Lucro lquido do exerccio
Mais: Depreciao e Amortizao
Variaes monetrias de emprstimos e financiamentos a longo prazo
Menos: Participao no lucro da controlada
Lucro na venda de Imobilizado
Dividendos recebidos
Dos Acionistas
Integralizao de Capital
De Terceiros
Ingresso de novos emprstimos
Baixa de bem do Imobilizado
Venda de Investimentos
Resgate de investimento temporrio de longo prazo
Total das Origens
APLICAES DE RECURSOS
Aquisio de direitos do imobilizado
Adies ao custo no Ativo Diferido
Integralizao de novos investimentos
Total das Aplicaes
AUMENTO OU REDUO DO CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO

Componentes Incio do exerccio Final do exerccio Variao
Ativo Circulante
Passivo Circulante
Capital Circulante Lquido
Figura 21: Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos
Fonte: Adaptado FIPECAFI (2000, 349)

O Capital Circulante Lquido representado pelo Ativo Circulante (Disponvel, Direi-
tos a Receber, Estoques e Despesas Antecipadas) menos o Passivo Circulante ( Fornecedores,
Emprstimos, Obrigaes Trabalhistas, Previdencirias, Tributrias, Financeiras e outras exi-
gibilidades).
O artigo 176, 6, da Lei 6.404/76 estabelece sua obrigatoriedade para todas as com-
panhias fechadas com Patrimnio Lquido no superior a um milho de reais, sendo comple-
mentar ao Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do Exerccio.
Matarazzo (1995, p.51) explica que as origens so todas as entradas de recursos que
aumentam o capital circulante lquido. Ocorrem quando h aumento no Patrimnio Lquido e
no Exigvel a Longo Prazo e redues no Ativo Permanente e Realizvel a Longo Prazo. J as
aplicaes so todas as transaes que provocam reduo do capital circulante lquido. Ocor-
rem quando h reduo no Patrimnio Lquido e no Exigvel a Longo Prazo e acrscimos no
Ativo Permanente e Realizvel a Longo Prazo.
e) Notas explicativas
51
De conformidade com o disposto no 4, do art. 176 da Lei 6.404/76, as Demonstra-
es Contbeis so complementadas por notas explicativas e outros quadros analticos ou de-
monstraes contbeis necessrios ao esclarecimento da situao patrimonial e dos resultados
dos exerccios. O 5 do citado artigo diz que as notas devem indicar:
a) os principais critrios de avaliao dos elementos patrimoniais, especialmente
estoques, clculos de depreciao, amortizao e exausto, de constituio de
provises para encargos ou riscos e dos ajustes para atender a perdas provveis
na realizao de elementos do ativo;
b) os investimentos em outras sociedades, quando relevantes;
c) aumento de valor de elementos do ativo resultante de novas avaliaes;
d) os nus reais constitudos sobre elementos do ativo, as garantias prestadas a
terceiros e outras responsabilidades eventuais ou contingentes;
e) a taxa de juros, as datas de vencimento e as garantias das obrigaes de longo
prazo;
f) nmero, espcies e classes das aes outorgadas e exercidas no exerccio;
g) as opes de compra de aes outorgadas e exercidas no exerccio;
h) os ajustes de exerccios anteriores;
i) os eventos subsequentes data de encerramento do exerccio que tenham, ou
possam vir a ter, efeito relevante sobre a situao financeira e os resultados fu-
turos da companhia.
A regra contida na lei coerente com o princpio de que as informaes sobre a situa-
o patrimonial devero ser amplamente divulgadas (full disclosure). Por outro lado, a enu-
merao contida na lei no esgota as hipteses de notas, pelo que deve ser considerada pura-
mente exemplificativa.
Nas companhias abertas, as demonstraes contbeis devem observar as normas expe-
didas pela CVM (Comisso de Valores Mobilirios) e devero ser auditadas por auditores
independentes, registrados no mesmo rgo.
Finalizando, a contabilidade um sistema de informao utilizado para registrar, pro-
cessar e avaliar, interpretar e comunicar as informaes geradas aos usurios. Alm dos rela-
trios com as informaes financeiras, ela tambm permite utilizar seus dados para gerar rela-
trios gerenciais.

3.6.2 Os relatrios gerenciais

Cada vez mais os administradores das empresas necessitam acompanhar, analisar e
controlar as operaes e o desempenho de seus processos bsicos, como compras, vendas,
recebimentos e pagamentos. Para desempenhar tal atividade, as empresas necessitam de sis-
temas de informaes adequados para gerar relatrios contbeis-gerenciais que sejam fonte de
informaes para apurar os resultados econmicos e financeiros do empreendimento.
Wernke (2001, p.35) afirma que as informaes contidas nos relatrios gerenciais de-
52
vem ser:
a confiveis: os dados utilizados devem ser aceitos por todos dentro da organiza-
o;
a fornecidas em tempo hbil: a informao gerencial s se justifica se permitir
uma tomada deciso, e isso s vivel dentro de prazos aceitveis, ou seja,
tempestivamente;
a relevantes: fatos e detalhes irrelevantes podem ser suprimidos quando o uso da
informao no depender deles; e
acomparveis: possibilitar a comparao de resultados reais com previstos, ou,
ainda, resultado de um perodo com outros, tornando as decises mais seguras.
Cada empresa dever elaborar os seus relatrios contbeis-gerenciais de acordo com as
suas necessidades, determinando o que lhe interessa para a tomada de decises. Devem ser
instrumentos que alimentam os processos no nvel estratgico, gerencial e ttico da organiza-
o.
Segundo Masson Jnior (apud BEUREN, 2000, p.28), o sistema de informaes ge-
renciais deve fornecer as informaes bsicas de que os gestores necessitam em suas tomadas
de decises. Assim, quanto maior for a sintonia entre a informao fornecida e as necessida-
des informativas dos gestores, melhores decises podero ser tomadas.
Os relatrios contbeis-gerenciais tm como finalidade orientar os gestores para atin-
gir suas metas, verificando os possveis problemas e sua soluo. Assim, Ostrenga (1997,
p.19) relata que a principal finalidade dos relatrios gerenciais peridicos deveria ser a de
fornecer aos gerentes um meio de monitorar a evoluo em direo s metas e dirigir as ener-
gias para as situaes que necessitam de ateno.
Com isso, os sistemas de informaes devem ser flexveis perante os novos problemas
que aparecem durante a gesto, contribuindo para o surgimento de novos relatrios gerenciais.
Magalhes e Lunkes (2000, p.76) apontam que:
entre os diversos relatrios para usos gerenciais, podem ser esperados do sistema,
pelo menos, os seguintes: Listagem de Clientes, Listagens de Duplicatas a Receber
por Idade de Vencimento, Inventrios de Estoques por Itens de Grandes Valores,
Listagens de Despesas e Custos Operacionais, Listagens de Fornecedores por Idade
de Vencimento, Listagem de Contas a Pagar, Listagens de Compromissos Imediatos,
Fluxo de Caixa, Oramento Financeiro e Oramentos Especiais.
No existe uma padronizao dos modelos de relatrios. Cada empresa cria os seus, de
acordo com as suas necessidades. Eles podem variar de uma empresa para outra e o importan-
te que sejam elaborados com a finalidade de expor todas as informaes necessrias para
os gestores nas tomadas de decises e acompanhamento das atividades.
A seguir, apresenta-se um conjunto de relatrios contbeis-gerenciais, com a finali-
dade indicar, controlar e simular situaes futuras nos cenrios polticos, econmicos, fiscais
e outros no meio ambiente. Podem ser utilizados como direcionadores de aes corretivas.
a) Relatrios gerenciais de produo
53
Os relatrios gerenciais mostrados na figura 22 tm como finalidade controlar o tem-
po, os custos e outras informaes relevantes para o planejamento da produo.

TTULO INFORMAES FINALIDADE
Dirio de produo Resumo da produo, variaes de vo-
lume, mo-de-obra e matrias-primas.
Controlar a produtividade diria.
Sobre as despesas Comparao das despesas variveis com
as oradas.
Controlar as despesas variveis.
Sobre o rendimen-
to
Anlise do custo de mo-de-obra direta
e sobre-custo.
Determinar a eficincia por departamento e por
tipo de despesa.
Sobre o custo de
produo
Resumo do custo atual e do custo pa-
dro e apresentao das discrepncias.
Controlar os principais elementos de custo e
medir a conseqncia do volume de produo.
Resumo das despe-
sas departamentais
Anlise das variaes dos custos. Controlar despesas departamentais.
Anlise do lucro
bruto
Anlise da tendncia do custo dos pro-
dutos vendidos e da poltica de preos.
Determinar a contribuio de cada produto no
lucro bruto.
Figura 22: Relatrios gerenciais de produo
Fonte: Adaptado de Tung (1973. p.395-399).

Os relatrios de produo visam a acompanhar, controlar o nvel de desempenho des-
sas atividades em um determinado perodo, possibilitando, com isso, avaliar o grau de satisfa-
o dos clientes, eliminar desperdcios, reduzir os custos e buscar melhoria contnua.

b) Relatrios gerenciais de vendas
Os relatrios gerenciais de vendas, exemplificados na Figura 23, so utilizados para
acompanhar as operaes de vendas de produtos e servios, bem como a posio e a evoluo
do faturamento em um determinado perodo da empresa.

TTULO INFORMAES FINALIDADE
Faturamento Vendas em reais. Vendas em reais.
Resultado das vendas Resumo das etapas para obter o resul-
tado final das vendas.
Indicar a lucratividade das vendas em
um determinado perodo.
Resumo de despesas de vendas Comparao das despesas reais com
as oradas.
Controlar as despesas com vendas,
evitando excedentes .
Figura 23: Relatrios gerenciais de vendas
Fonte: Adaptado de Tung (1973, p.395-399)

Os relatrios gerenciais de vendas pretendem acompanhar, controlar e avaliar o nvel
de desempenho dessas atividades em um determinado perodo, possibilitando, com isso, a sua
inter-relao com as demais reas, pois a partir das vendas que se obtm a maior parte do
capital giro.
c) Relatrios gerenciais de administrao geral
54
Os relatrios gerenciais de administrao geral apresentados na Figura 24 acompa-
nham as operaes pertinentes a funcionrios, como admisso, demisso, frias e 13 salrios,
bem como compras e outras atividades relacionadas administrao geral.

TTULO INFORMAES FINALIDADE
Sobre compras Comparao dos preos atuais com
os preos padro.
Determinar a tendncia dos preos e a
eficincia do departamento de com-
pras.
Programao das compras Resumo da posio dos estoques
mnimo e mximo de cada produto e
saldo final.
Controlar a quantidade de itens exis-
tentes em estoque.
Sobre as operaes Resultados obtidos com variaes. Determinar o resultado global da
empresa.
Sobre os salrios Anlise do efeito de aumento salarial. Permitir traar uma poltica salarial
global.
Sobre o estoque Anlise dos itens de reduzido uso. Reduzir o custo dos estoques.
Figura 24: Relatrios gerenciais de Administrao Geral
Fonte: Tung (1973, p.395-399)

Os relatrios gerenciais de administrao geral visam a controlar, acompanhar e avali-
ar as operaes com a administrao geral, uma vez que essas geram e aumentam gastos ope-
racionais e obrigaes para com terceiros, afetando os resultados econmicos e financeiros da
empresa.

d) Relatrios gerenciais financeiros
Os relatrios gerenciais financeiros apresentados na Figura 25 permitem o controle das
operaes referentes aos pagamentos e recebimentos, ou seja, acompanha as entradas e as
sadas de recursos financeiros da empresa.

TTULO INFORMAES FINALIDADE
Contas a receber e recebidas Resumo das duplicatas por ordem de
vencimento, nome do cliente, data de
emisso, valor e juros.
Fornecer informaes sobre as pen-
dncias de recebimento e as recebi-
das.
Contas a pagar e contas pagas Resumo das obrigaes por ordem de
vencimento, fornecedor, data de ven-
cimento, valor e juros.
Fornecer informaes sobre todas as
obrigaes a vencer, vencidas e liqui-
dadas.
Fluxo de Caixa Resumo das entradas, sadas e saldo
final das disponibilidades.
Indicar a situao de liquidez da
empresa .
Anlise econmico-financeira Posio econmico-financeira da
empresa.
Fornecer as modificaes na posio
econmico-financeira da empresa
pelo fluxo de recursos.
Figura 25: Relatrios gerenciais de financeiro
Fonte: Tung (1973, p.395-399)
Permitem o controle e o acompanhamento da posio e evoluo do capital de giro em
55
um determinado momento, bem como do prazo mdio dos pagamentos e dos recebimentos,
destinando os excessos de caixa para aplicaes que tragam um retorno satisfatrio para a
empresa.

e) Relatrios gerenciais contbeis
Os relatrios gerenciais da rea contbil, exemplificados na Figura 26, buscam mostrar
a situao patrimonial, financeira e econmica da empresa em um determinado momento,
informando a presena ou a ausncia de riqueza para o desenvolvimento das atividades opera-
cionais.

TTULO INFORMAES FINALIDADE
Planejamento
tributrio
Resumo dos impactos tributrios no fluxo
de caixa.
Simular possveis mudanas nas cargas tribut-
rias e o que pode refletir nos negcios.
Controle do
Ativo Perma-
nente
Resumo de todos os bens, por data de
aquisio, valor, quota de depreciao e
localizao.
Demonstrar a relao de todos os bens adquiri-
dos pela empresa que se encontram em uso,
sucateados e consignados.
Anlise de
custos
Evoluo dos gastos e receitas. Fornecer informao necessria para a tomada de
deciso.
Figura 26: Relatrios gerenciais contbeis
Fonte: Tung (1973, p.395-399)

Os relatrios gerenciais contbeis pretendem controlar, acompanhar e analisar o refle-
xo das demais operaes na movimentao geral da empresa.
Esto descritas, portanto, as responsabilidades da controladoria no sistema de informa-
es contbeis-gerencias, cabendo ao controller, interpretar, analisar e comunicar as informa-
es e monitorar as aes dos gestores para as melhores decises.
A controladoria monitora o processo de gesto, acompanha a implantao do sistema
de informaes gerenciais e cria e interpreta os relatrios contbeis-gerenciais, sendo pea-
chave para harmonizar as decises e as informaes, no sentido de assegurar que o resultado
global da empresa seja atingido.
No prximo captulo, sero realizadas a descrio e a anlise do estudo de caso.



4 DESCRIO E ANLISE DO ESTUDO DE CASO
56

Para o estudo de caso foi utilizado um estabelecimento de sade de mdio porte, loca-
lizado na cidade de Goinia, no Estado de Gois: um Centro de Cardiologia e Radiologia In-
tervencionista.
Os dados foram obtidos atravs de entrevistas com pessoas envolvidas na administra-
o. As entrevistas buscaram caracterizar as atividades e os controles de gesto operacionais,
bem como os tipos de sistemas de informaes utilizados pela empresa e como a contabilida-
de vem auxiliando os gestores nas etapas do processo de gesto.
Mediante a descrio do empreendimento e das atividades desenvolvidas, verificou-se
a situao atual das suas informaes e dos controles disponibilizados na gesto operacional
da empresa, conforme discutido no captulo 2.
A pesquisa ainda teve a finalidade de verificar como o sistema de informao da em-
presa encontrava-se configurado e como os gestores vinham sendo monitorados com relat-
rios contbeis-gerencias, para acompanhamento e elaborao do seu planejamento e controle
operacional, conforme mostrado nos captulos 2 e 3.
O captulo inicia com a apresentao do Centro de Cardiologia e Radiologia Interven-
cionista. Na seqncia, so descritas as atividades operacionais, o papel da contabilidade no
suporte ao controle de gesto operacional, os controles de gesto operacional disponibiliza-
dos, os tipos de relatrios contbeis-gerenciais gerados e os recursos tecnolgicos de apoio.

4.1 APRESENTAO DO CENTRO DE CARDIOLOGIA E RADIOLOGIA INTERVEN-
CIONISTA

A empresa em anlise uma prestadora de servios em hemodinmica, pessoa jurdica
de direito privado, cuja denominao social Centro de Cardiologia e Radiologia Interven-
cionista Ltda. O incio de suas atividades deu-se em 01 de outubro de 1998. Est situada em
Goinia, no Estado de Gois, inserida numa organizao hospitalar. Atua no ramo de exames
neurolgicos, cardiolgicos e vasculares, com classificao de Empresa de Pequeno Porte, de
acordo com os limites estabelecidos pelo fisco. O espao fsico que utiliza de aproximada-
mente 72 m
2
. Atualmente, possui um quadro de 12 funcionrios.
Realiza uma mdia de 300 exames ao ms, com a mdia de 10 exames por dia. Seu fa-
turamento bruto anual em 31 de dezembro de 2001 foi de R$ 3.356.410,74 e seu capital pr-
prio, de R$ 820.000,00.
57
Seus principais servios so: angioplastia cardaca, cerebral e vascular; embolio;
valvoplastia mitral e pulmonar; e estudo de pontes de safena.
O Centro de Cardiologia e Radiologia Intervencionista vem se destacando em inme-
ras inovaes tecnolgicas, buscando a qualidade dos seus servios em primeiro lugar, e a
tecnologia e o lado humano sempre juntos. Apresenta um dos melhores equipamentos de in-
tervenes de cardiologia e radiologia da grande Goinia.
Est voltado prestao de servios populao local e regional, na rea da Sade,
valorizando seus clientes. Com o objetivo de oferecer maior flexibilidade ao atendimento de
sua clientela, mantm convnios com diversas instituies de planos de sade.
O empreendimento do tipo familiar, estrutura organizacional burocrtica, numa soci-
edade formada por 15 mdicos, cuja participao de capital encontra-se dividida em quotas. A
estrutura funcional dividida em: trs diretorias, uma gerncia e quatro departamentos. A
Figura 27 retrata o aspecto funcional do empreendimento.






Figura 32: Organograma funcional do centro de Cardiologia Intervencionista Ltda
Fonte: criado pela autora, mediante dados da administrao

Figura 27: Organograma funcional do Centro de Cardiologia Intervencionista
Fonte: Criado pela autora

A administrao da sociedade exercida pelas Diretorias Administrativa, Financeira e
Tcnica. Os scios administradores so escolhidos dentre os demais scios, atravs de eleio
realizada em Assemblia Ordinria de Cotistas, para um mandato de dois anos. Sem a figura
do presidente, eles esto no topo da hierarquia.
A gesto centralizada nas Diretorias, que se responsabilizam por todos os fatos ad-
ministrativos, financeiros e tcnicos, conforme a sua atribuio na sociedade, e representam a
pessoa jurdica da empresa nas relaes internas e com terceiros.
A seguir, apresentada para cada funo da estrutura organizacional a sua responsabi-
lidade:
Diretor Tcnico
Secretrias Tecnicos de Enfermagem Limpeza Maqueiros Estoquista
Gerente Administrativo
Diretor Administrativo Diretor Financeiro
58
a) Diretoria Tcnica responsabiliza-se pela autorizao das compras de medica-
mentos e aparelhos para a realizao das intervenes, resoluo de problemas jun-
to ao Conselho Regional de Medicina e pela equipe de enfermagem;
b) Diretor Administrativo responsabiliza-se pela contratao e demisso de funcio-
nrios, acompanhamento de contratos com fornecedores e clientes e reformas de
melhoria na empresa;
c) Diretoria Financeira - responsabiliza-se pelas movimentaes financeiras da em-
presa, operaes bancrias, controle de cheques a receber e pendentes de recebi-
mentos e contas a pagar;
d) Gerncia Administrativa - responsabiliza-se pelos pagamentos, recebimentos, co-
taes de preos para compras, problemas contbeis e acompanhamento de todas
as atividades desenvolvidas pela empresa;
e) Secretrias em nmero de trs, duas designadas para a recepo, com responsabi-
lidade de atender aos pacientes e marcar horrios para a realizao dos exames, e
outra para emisso de laudos e CDs dos exames;
f) Tcnicos em Enfermagem so cinco, sendo trs contratados e duas estagirias na
rea de enfermagem;
g) Maqueiros dois maqueiros conduzem os pacientes ao local de interveno dos
exames;
h) Limpeza - uma funcionria se responsabiliza pela limpeza do centro de cardiologia
e pela copa;
i) Estoque - mantido por uma das tcnicas de enfermagem.
Dessa forma, os cargos de Diretoria so representados somente pelos mdicos (s-
cios), constituindo o topo da pirmide. Logo abaixo vem a gerncia administrativa, que atua
como assistente vinculada diretamente s diretorias, principalmente a administrativa e finan-
ceira.
Finalmente, observa-se que o Centro de Cardiologia e Radiologia Intervencionista
uma organizao do tipo familiar, com nveis decisrios autocrticos e centralizadores. As
pessoas envolvidas nos processos no tm liberdade de ao e a autoridade concentra-se nas
diretorias.
As atividades operacionais so divididas em quatro: compras, faturamento, contas a
pagar e contas a receber. Salienta-se que a empresa em estudo no apresenta em sua estrutura
organizacional os respectivos departamentos para o desenvolvimento dessas atividades.
4.2 DESCRIO DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS DA EMPRESA
59


As atividades operacionais de qualquer empresa esto relacionadas aos procedimen-
tos utilizados para a execuo das tarefas em todas as reas. Cada pessoa que compe as reas
recebe atribuies, responsabilidades e autonomia para executar suas obrigaes.
Desse modo, na Figura 28 esto descritos os processos e as atividades operacionais da
empresa em estudo, para verificar os controle operacionais que so utilizados.

PROCESSOS ATIVIDADES
Compra - emitir pedido de compra;
- fazer cotao de preo;
- anexar pedido de compra com cotao de preo;
- enviar para o diretor financeiros autorizar a compra;
- autorizar a compra;
- comprar conforme autorizao;
- conferir mercadoria recebida;
- confrontar o pedido de compra com a nota fiscal;
- encaminhar mercadoria para o estoque: farmcia, copa, limpeza;
- registrar a entrada no estoque;
- encaminhar nota fiscal para gerente administrativa; e
- encaminhar nota fiscal para contabilidade.
Faturamento - receber pronturio do paciente;
- conferir os dados do pronturio, com o histrico clnico, folha de prescrio e boletim de
sala;
- conferir honorrios mdicos, materiais e medicamentos e taxa (uso da sala, aparelho) usa-
dos durante a interveno;
- fazer a converso dos itens descritos no pronturio de acordo com tabela de converso;
- registrar as operaes no sistema;
- emitir relatrio por modalidade de recebimento;
- enviar relatrio para a gerente administrativa;
- enviar os documentos que comprovem a realizao das intervenes com seus respectivos
gastos s centrais dos convnios diretos e indiretos, para recebimento;
- conferir os recebimentos dos convnios;
- conferir glosas;
- solicitar o envio de notas fiscais para as centrais de convnios.
Contas a
pagar
- verificar as dvidas que vencero durante a semana;
- relacionar as dvidas na planilha eletrnica;
- conferir saldo bancrio;
- emitir cheques, com cpia, para os pagamentos;
- envi-los diretoria financeira para assinatura;
- relacionar os cheques emitidos no livro ata;
- entregar documentos e cheques assinados para o office- boy realizar os pagamentos;
- realizar a baixa das obrigaes aps pagamento na planilha eletrnica;
Contas a
receber
- relacionar no livro Ata os recebimentos em dinheiro ou em cheque;
- especificar data, nome do paciente, valor e forma de recebimento;
- fotocopiar os cheques pr-datados e colar livro Ata;
- depositar cheques pr-datados na data do vencimento;
- repassar os cheques devolvidos para o Diretor Financeiro e arquivar no cofre;
- colar comprovante de depsito no livro Ata;
- encaminhar os comprovantes para os Diretor Financeiro vistar;
- conferir no extrato bancrio os recebimentos de convnios diretos;
- depositar cheques referentes a recebimentos de convnios diretos indiretos;
- conferir glosas dos convnios diretos e indiretos.
Figura 28: Processos e atividades da empresa
60
A empresa apresenta quatro processos bsicos: compra, faturamento, contas a pagar e
a receber. Cada processo tem suas caractersticas prprias de acordo com as particularidades,
de cada um, formando assim um conjunto de atividades que transformam recursos em servi-
os. Com exceo do faturamento, essas atividades so executadas pelos prprios funcion-
rios, os quais so regidos pela CLT Consolidao das Leis de Trabalho.
As operaes realizadas durante a execuo de cada atividade apresentam documenta-
o de suporte para comprovao. Esses fatos so registrados na contabilidade como suporte
ao controle de gesto operacional da empresa.

4.3 O PAPEL DA CONTABILIDADE NO SUPORTE AO CONTROLE DE GESTO O-
PERACIONAL DA EMPRESA

A funo contbil operacionalizada em escritrio de contabilidade terceirizado, que
executa os registros fiscais e pessoais. No final de cada ms, a gerente administrativa envia
os documentos contbeis para esse escritrio, no existindo integrao entre os controles de
gesto e as informaes da contabilidade.
Os administradores no utilizam as informaes contbeis e outros dados para elaborar
indicadores de desempenho econmico-financeiros, verificar sua performance e comparar a
evoluo anual do empreendimento.
A empresa no apresenta sistema de controle de custos, tanto dos indiretos, da mo-
de-obra direta, quanto a correta identificao dos materiais utilizados para a realizao das
intervenes, quantidades de materiais e medicamentos utilizados, alm dos controles de des-
perdcios e quebras.
A contabilidade utilizada para cumprir as exigncias legais. Assim, a diretoria e a ge-
rente administrativa no utilizam os dados do Balancete de Verificao Mensal e nenhum
outro relatrio contbil para avaliar as operaes.
No realizam anlise econmico-financeira mensal para acompanhar os ndices de
endividamento, lucratividade, rentabilidade do capital e anlise do capital de giro do empre-
endimento, entre outros. No h projees do Balano Patrimonial e da Demonstrao do Re-
sultado do Exerccio de um exerccio social para outro. No elaborada a Demonstrao das
Origens e Aplicaes de Recursos ou Demonstrao do Fluxo de Caixa , para analisar e avali-
ar as fontes de investimentos e financiamentos de recursos da empresa.
Percebe-se que, nesse tpico, a funo da contabilidade apenas atender s exigncias
61
legais, no sendo explorada para gerar informaes contbeis-gerenciais para os gestores. Tal
caracterstica dificulta o acompanhamento e o controle das atividades operacionais. A seguir
ser comentada a forma de controle de gesto operacional disponibilizada na empresa apre-
sentada.

4.4 OS CONTROLES DE GESTO OPERACIONAL DISPONIBILIZADOS NA EMPRE-
SA

No que concerne ao controle operacional do patrimnio, que est relacionado ao a-
companhamento da execuo das operaes propostas no planejamento operacional, este
desempenhado por funcionrios da rea administrativa da empresa. Essa fase de controle
realizada em curto prazo, ou seja, no dia-a-dia, durante a execuo dos processos da empresa,
acompanhando e analisando os resultados das operaes, bem como estabelecendo correes
para eventuais irregularidades.
Por sua vez, o controle de gesto do resultado analisado na perspectiva do fatura-
mento, dos custos e despesas, alm dos controles operacionais no monetrios. As informa-
es foram disponibilizadas pela gerente administrativa.
Na seqncia, ser comentado cada um dos controles de gesto operacional disponibi-
lizados pela empresa, tais como: caixa e banco, contas a receber, estoque, imobilizado, contas
a pagar, faturamento, custo e despesas, e os controles operacionais no-monetrios.

4.4.1 Caixa e Banco

A empresa, para melhor controle de seu caixa, possui um fundo fixo, no valor de R$
100,00, com controle semanal, sendo as sadas aprovadas pela gerente administrativa e com-
provadas por documentao idnea. A reposio do saldo feita mediante autorizao do
Diretor Financeiro, e tal operao vem sendo realizada informalmente, inexistindo um docu-
mento ou relatrio para o controle da entrada de valor para o caixa fixo e sua sada do caixa
geral.
A Gerente Administrativa efetua alguns recebimentos na prpria empresa, gerando um
saldo de caixa. No mesmo dia ou em dia subsequente, feito o depsito na conta corrente
da empresa. No existe boletim de caixa ou outro relatrio das movimentaes de entradas e
sadas ocorridas.
62
A maioria dos pagamentos realizada com cheques emitidos manualmente pela geren-
te administrativa e nominais aos fornecedores. As cpias do cheque so anexadas.
Quando da realizao de exames, em recebimento vista ou a prazo ou apresentao
de cheques pr-datados, a gerente administrativa realiza o recebimento em negociao com o
paciente. Os cheques recebidos no so nominais empresa.
No h relatrio dos cheques recebidos dos pacientes. Os procedimentos utiliza-
dos so: fotocopiar os cheques e anexar as fotocpias ao livro Ata, obedecendo data cro-
nolgica da operao e no data de vencimento.
A empresa no realiza conciliaes bancrias para verificar as possveis pendncias na
sua conta corrente e no elabora um plano financeiro semanal ou mensal.
Observa-se que os controles de gesto operacionais do caixa e do banco so ineficien-
tes, uma vez que no apresentam padronizao no desenvolvimento das atividades, dando
margem a possveis fraudes e a ausncia de informaes para acompanhar as entradas e sadas
de recursos financeiros.

4.4.2 Contas a Receber

Os recebimentos da empresa ocorrem sob duas modalidades: particular, com dinheiro
ou cheques; convnios, diretos ou indiretos. Os dados da primeira modalidade so passados
para um caderno, onde so especificados: a data do recebimento em dinheiro ou em cheque, o
nome do paciente, valor e condio do pagamento. Os valores so depositados na conta cor-
rente da empresa no mesmo dia ou no dia subsequente, quando vista.
Quando o recebimento feito em cheque pr-datado, este fotocopiado e a cpia co-
lada no caderno. depositado na data do seu vencimento. Aps o depsito do dinheiro ou dos
cheques, a cpia anexada ao caderno, ao lado dos respectivos valores. Em seguida, vistado
pelo diretor financeiro e pela gerente administrativa.
Para os exames realizados via convnios diretos, os recebimentos so realizados por
meio de depsito em conta corrente ou enviado cheque nominal empresa para posterior de-
psito.
Os convnios indiretos so os recebidos pelo hospital e repassados para o centro de
cardiologia e radiologia. Os cheques nominais referentes a esses convnios so depositados
em conta corrente no Banco do Estado de Gois.
No h um responsvel pela rea de contas a receber. Tal funo realizada pela ge-
rente administrativa. Possui um programa, FINANC, para controlar os recebimentos e as
63
pendncias.
Os cheques devolvidos so arquivados em cofre pelo Diretor Financeiro. Como no
utiliza programa para controlar as operaes de contas a receber, no possvel gerar relat-
rios de acompanhamento por data de vencimento.
A empresa no apresenta um relatrio que permita visualizar os exames realizados du-
rante o dia e quais foram as formas de recebimento, vista, a prazo, convnio direto ou
indireto. Tambm no h um relatrio que evidencie qual convnio tem maior ou menor
representatividade financeira para empresa. Assim, ela no acompanha a evoluo ou
involuo de cada convnio no seu faturamento.
No h relatrios dos cheques devolvidos e dos convnios que esto com recebimento
atrasado, ou seja, a empresa no possui controle da carteira de cobrana.
O acompanhamento do valor repassado pelo hospital sobre os convnios indiretos
insuficiente, pois a empresa no apresenta relatrios e controles individualizados para os e-
xames realizados nesse convnio, sendo esta uma das modalidades que mais tm dado pro-
blemas junto s contas a receber.
A empresa apresenta um saldo de cheques devolvidos referentes aos perodos de 1999
a 2002, que no esto relacionados em relatrios gerenciais, por no existir um relatrio espe-
cfico para tal, e no foram baixados do saldo das contas a receber .
Nota-se que os controles de gesto operacionais do contas a receber so ineficientes pois
so controlados informalmente, impossibilitando com isso visualizar a exatido dos seus valo-
res.

4.4.3 Estoques

O estoque encontra-se dividido em: cateter neuro, crdio e vascular, separados por tipo
de especializao; medicamentos; complementos e materiais necessrios para interveno
cirrgica; roupas de cama para pacientes e para uso dos mdicos e enfermeiras; materiais de
limpeza; e alimentos.
As compras so efetuadas, em grande parte, mediante fornecedor cativo, com pedidos
da diretoria tcnica aps solicitao da gerente administrativa. Alguns produtos passam por
cotao de preos junto a trs fornecedores, realizada em formulrios contnuos, sem formato
padronizado para a sua realizao. A cotao repassada para o diretor financeiro que autori-
za a compra. Em seguida, os formulrios so destrudos. Os pedidos e as ordens de compras
so feitos informalmente.
64
Todos os itens utilizados na sala de interveno so requisitados por uma pessoa, res-
ponsvel pelo estoque dos medicamentos utilizados em cada tipo de especializao dos exa-
mes e somente ela e os mdicos tm acesso ao material. Todos os dias, pela manh, a respon-
svel pelo estoque separa os medicamentos e complementos necessrios e os coloca na sala de
interveno. A retirada dos medicamentos controlada em caderno, pois no estoque no h
equipamentos de informtica para baixas em programa especfico de controle de estoque.
No final de semana, os mdicos, de posse da chave que d acesso aos medicamentos e
complementos, retiram o material do estoque e o relacionam em um caderno para possvel
baixa.
J o estoque de roupas formado por lenis, fronhas, roupas utilizadas para a realiza-
o das intervenes, estocadas em armrio prprio a que um nico funcionrio tem acesso,
em local chamado Sala Seca. As retiradas do estoque para uso so controladas tambm em
caderno. Aps o uso, so enviadas ao Hospital Lcio Rebelo e encaminhadas lavanderia e
esterilizao. So relacionadas ainda em caderno: quantidade, data de envio e visto do funcio-
nrio do hospital que recebeu as roupas. Quando da entrega, feita a conferncia para verifi-
car a quantidade enviada para lavagem e esterilizao.
Os materiais de limpeza so guardados em armrio, na Sala de Lavagem de Materi-
ais. Os registros de entradas e sadas so efetuados em caderno pela funcionria responsvel
pela atividade.
Os alimentos ficam dentro de um armrio na Copa, e somente a responsvel pela
copa possui a chave de seu acesso. Tambm estes so controlados em caderno, onde regis-
trado a entradas e as sadas dos alimentos.
Durante a realizao das entrevistas, a empresa passava por teste, desde maro de
2002, quanto viabilidade de um programa de controle de estoque, denominado Estoque.
Todos os itens existentes na parte medicamentos, cateter e materiais complementares j esta-
vam cadastrados no sistema e os testes estavam sendo realizados pela gerente administrativa e
repassados funcionria responsvel pelo seu controle.
A gerente administrativa comentou que, passada a fase de testes, o estoque seria con-
trolado por registros permanentes atravs do programa, que permitir controle de estoque m-
nimo, mximo, valor das compras, fornecedores, nmero da nota fiscal das entradas e contro-
le das sadas, fornecendo dados e informaes confiveis para chegar ao valor real dos custos
dos servios.
Verifica-se que o controle de gesto operacional do estoque farmcia, por exemplo,
est sendo informatizado, buscando com isso um controle mais eficiente e confivel.
65
4.4.4 Imobilizado

No h relao dos bens que compem o imobilizado da empresa. No existe progra-
ma para o controle desses imobilizados e das suas respectivas depreciaes. Segundo a geren-
te administrativa, esse controle feito pela contabilidade da empresa, mas no lhe repassa-
do.
No h relatrios que especifiquem os itens do imobilizado, como controle da codifi-
cao, a sua localizao, o seu estado de uso, serventia ou sucateamento, sua situao fsica,
data de aquisio, quotas de depreciao e outras informaes necessrias.
As solicitaes de reposio do imobilizado so formalizadas pelo responsvel de cada
rea da empresa, no existindo documento que comprove a solicitao, cotao de preos e
autorizao para compra.
O prdio onde a empresa encontra-se instalada alugado atravs de um Contrato de
Comodato firmado com o Hospital Lcio Rebelo, cujo proprietrio um dos scios do Centro
de Cardiologia Radiologia e Interveno Ltda.
Durante a pesquisa, foi indagado se a empresa tinha algum projeto de expanso de -
rea de trabalho, vez que pequena para o fluxo de pessoas que circulam pelo estabelecimento.
A gerente administrativa disse desconhecer qualquer plano de investimento para novas insta-
laes.
Do exposto, percebe-se que o controle de gesto operacional do imobilizado inexis-
tente, uma vez que no h relao analtica dos bens que compem o patrimnio da empresa.

4.4.5 Contas a pagar

As compras dos medicamentos, materiais de limpeza e contratao de servios so
efetuadas, em grande parte, com fornecedores fixos ou atravs de cotao de preos, mediante
emisso de pedidos de compras. As cotaes de preos e os pedidos de compras no apresen-
tam formulrios padronizados e, aps o recebimento das mercadorias, so destrudos.
O controle dos pagamentos realizado pela gerente administrativa, que se responsabi-
liza pela quitao das obrigaes de acordo com a data de vencimento. Toda segunda-feira,
so verificadas as dvidas vencidas e a vencer durante a semana. Em seguida, realizado o
seu pagamento. A baixa dos ttulos realizada em planilha do Excel, elaborada pela gerente
administrativa.
66
A empresa possui um programa, denominado FINANC, que possibilita visualizar
todos os fornecedores em aberto, por datas a vencer e vencidas, porm no acusa os pagamen-
tos em duplicidade, o que gera insegurana nas informaes.
Percebe-se que os controles de gesto operacional do contas a pagar no permitem ve-
rificar se os ttulos referentes s dvidas se originaram das operaes normais da empresa.
Como exemplo, os fornecedores de medicamentos no apresentam documentos que compro-
vem a aprovao da compra.

4.4.6 Faturamento

O faturamento da empresa terceirizado, devido complexidade da poltica utilizada
pelos planos de sade. Segundo a gerente administrativa, optou-se pela terceirizao, avaliado
o custo-benefcio, uma vez que teria de ser treinada uma pessoa para entender as particulari-
dades de cada plano de sade, alm dos gastos trabalhistas. Com isso, buscou-se uma empresa
especializada para realizar o faturamento.
O paciente, ao procurar o Centro de Cardiologia, direcionado at recepo que re-
gistra os seus dados e emite o nmero do seu pronturio, que encaminhado para a sala de
interveno juntamente com os exames. No pronturio, so descritos todos os medicamentos,
materiais e aparelhos utilizados pelo paciente durante o procedimento. Na sada do paciente, o
pronturio encaminhado para o faturamento, quando feita a converso de cada item descri-
to em valores monetrios, conforme tabelas utilizadas. Cada tipo de convnio tem a sua res-
pectiva tabela e particularidades para cobrir os gastos com o paciente, bem como os recebi-
mentos vista.
Os dados do pronturio so passados para um programa, via programa de informtica,
que realiza os clculos de acordo com o tipo de recebimento, gerando relatrio que repassa-
do gerncia administrativa. Uma vez ao ms, o faturista envia para as empresas convenia-
das os documentos referentes realizao dos exames e aguarda uns 30 dias a possvel libera-
o dos recebimentos. Cada convnio apresenta uma data diferente para repassar os crditos
ao Centro de Cardiologia e Radiologia Intervencionista .

4.4.7 Custos e despesas

A empresa no apresenta controle dos custos e das despesas, bem como no elabora o
67
oramento do consumo de medicamentos, cateter, materiais de acompanhamento, das com-
pras, da mo-de-obra direta, dos custos indiretos, dos estoques, dos custos dos servios pres-
tados e das despesas operacionais.
Os dados enviados para a contabilidade so organizados de modo a alimentar a plani-
lha para a adoo do mtodo de custeio por absoro dos custos indiretos, calculados somente
para atender s exigncias legais. No existem critrios e controles para calcular o custo dos
servios.
Tambm, no apresenta relatrios dos custos e das despesas previstas e realizadas de
um ms para outro com as possveis variaes, dificultando o acompanhamento e elaborao
do planejamento.
No elabora oramento dos servios, custos, despesas, investimentos de capital e ou-
tros, impossibilitando definir as metas a serem atingidas e verificar a sua evoluo em deter-
minados perodos.
A empresa no apresenta controle operacional das despesas e dos custos, dificultando
sobremaneira os seus acompanhamentos.

4.4.8 Controles operacionais no monetrios

Os controles operacionais no-monetrios complementam as informaes dos contro-
les tradicionais, possibilitando uma maior integrao entre as etapas do processo de gesto.
Esses controles esto ligadas ao padro de qualidade dos servios, relacionados aos clientes,
funcionrios, estrutura fsica, fornecedores, volume de servios prestados, posio no merca-
do, tempo de atendimento dos pacientes, produtividade e outros. Porm, a empresa no apre-
senta indicadores no-monetrios para avaliar a sua gesto, ou como vai o desenvolvimen-
to de suas atividades.
A empresa tem em mente a qualidade superior, mas no mantm uma poltica forma-
lizada . No momento da coleta de dados, ela se enquadrava na categoria A e padro
Bom, de acordo com a avaliao feita pela Vigilncia Sanitria, no incio do ano de 2002.
Preocupa-se em usar materiais de proteo individual necessrios para evitar contaminaes
e infeces hospitalares, como seringas e agulhas descartveis, luvas descartveis, materiais
de limpeza prprios para ambientes hospitalares, esterilizao da sala e dos materiais utiliza-
dos aps a realizao das intervenes.
Tem como lema empenhar-se no sentido de manter a qualidade dos seus servios, as-
68
segurando liderana e participao crescente no mercado. Possui 10 mdicos cadastrados no
Conselho Regional de Medicina de Gois autorizados a realizar as intervenes, sendo quatro
deles scios e atendentes do Centro de Cardiologia e Radiologia Intervencionista Ltda.
A poltica de estoques consiste em garantir o nmero suficiente de medicamentos e
materiais complementares para a realizao das intervenes. Evitam-se o stock over ( esto-
que acima do necessrio), isto , dinheiro parado em estoque pode aumentar o custo ou a per-
da do item estocado; e o stock out (estoque abaixo do necessrio), ou seja, indisponibilidade
de medicamentos e materiais complementares para a interveno. Procura manter em boa
ordem e conservao todos os itens estocados e facilita sua utilizao com o mnimo de per-
das.
A produtividade depende da eficincia da manuteno dos estoques, dos equipamentos
e o devido agendamento de cada paciente no programa Agenda e Cadastro de Clientes, es-
pecificando a data, o horrio, o tipo de interveno e o mdico locado para a sua realizao.
Segundo a gerente administrativa, a empresa realiza em mdia 50 intervenes ao ms e apro-
ximadamente 10 exames ao dia. A empresa preza o seu atendimento e a satisfao dos seus
pacientes. Segundo a entrevistada, durante os seus quatro anos de existncia, no houve bito
de pacientes na realizao das intervenes.
Os pacientes que procuram o Centro de Cardiologia so encaminhados por indicaes
de outros profissionais da rea. A empresa acredita serem os seus clientes os verdadeiros pa-
tres, pois, atravs deles, consegue manter-se no mercado. Assim, olha o mercado focando o
seu consumidor, seus desejos, suas necessidades e expectativas. Nas necessidades de interna-
o ou uso de UTI, os pacientes so encaminhados para as instalaes do Hospital Lcio Re-
belo.
No se pode afirmar que a produtividade da empresa baixa ou alta, visto no serem
conhecidos os ndices tcnicos dos hospitais e demais centros que realizam os mesmos proce-
dimentos, para dimensionamento de pessoal e mdia de permanncia de pacientes por tipo de
procedimento e por equipe.
O espao fsico da empresa pequeno, com desconforto durante o atendimento dos
pacientes e o desenvolvimento das atividades de recepo e administrativa. No h sala de
espera para os que sero submetidos interveno e seus acompanhantes ou para os pacientes
que buscam o resultado final de seus exames. Ficam misturados com os demais pacientes do
hospital, em uma sala ao lado do Centro de Cardiologia e Radiologia Intervencionista. Isso
prejudica a qualidade no atendimento das secretrias.
A administrao est localizada numa nica sala, o espao fsico pequeno e o acesso
69
dos mdicos e demais funcionrios livre. As operaes da empresa expandiram, necessitan-
do de mo-de-obra administrativa qualificada para dar suporte s atividades operacionais.
Procura investir permanentemente em pesquisas cientficas, estudando casos anormais
de procedimentos, apresentados em congressos pelos mdicos. Para a formao do corpo tc-
nico, procura recrutar os melhores profissionais da rea (tcnicos de enfermagem e maquei-
ros), propiciando-lhes cursos de aprimoramento tcnico. preservada a integridade fsica dos
funcionrios e parceiros por meio da adoo de prticas seguras de trabalho.
A mo de obra direta formada por equipes compostas de um ou dois mdicos e uma
tcnica de enfermagem, de acordo com os tipos de exames (intervenes) a serem realizados.
A empresa no apresenta indicadores de desempenho no-financeiros relacionados a
clientes: nmero de clientes, evoluo do nmero de clientes, estimativa de nmero de clien-
tes; ou relacionados a empregados: nmero de funcionrios, nmero de funcionrios por de-
partamento, idade mdia dos funcionrios, nmero de demisses; ou relacionados com a pro-
dutividade: evoluo da produtividade, atendimento mdio por mdico, indicadores que so
importantes, pois permitem controlar as atividades operacionais, podendo ser considerados
como estratgicos para a empresa.
A empresa no apresenta nenhum tipo de indicador de desempenho que possa medir o
grau de satisfao dos funcionrios e clientes, e tambm o desenvolvimento das atividades
operacionais monetrias e no-monetrias.
Assim, para que os controles de gesto operacional sejam eficientes, so necessrias a
padronizao das rotinas e dos procedimentos de trabalho e a definio das funes de cada
pessoa e das atividades desenvolvidas por ela.

4.5 RELATRIOS CONTBEIS E GERENCIAIS GERADOS PELA EMPRESA

A empresa em estudo no apresenta relatrios especficos sobre informaes econ-
mico-financeiras, bem como sobre seus clientes, fornecedores, concorrentes e produtividade.
Essas informaes so necessrias para o processo de tomadas de decises e o processo de
gesto: planejamento, execuo e controle.
Atravs das entrevistas, verificou-se que no so gerados relatrios com informaes
contbeis e gerenciais, como:
aRelatrios dirios sobre as aplicaes financeiras por banco e tipo;
aRelatrio sobre o custo/beneficio referente a gastos com propaganda;
70
aRelatrio sobre as previses das receitas lquidas dos servios, sobre o custo dos
servios vendidos e da sua margem de contribuio;
aRelatrio mensal das estatsticas das vendas de servios a prazo, vista e conv-
nios;
aRelatrio com a informao dos preos dos servios;
aRelatrio do imobilizado;
aTabela de preo dos exames, especificando os possveis tipos de recebimentos e os
custos.
Quanto aos relatrios administrativos, verificou-se que a empresa no acompanha as
informaes pertinentes movimentao de pessoal por setor, anlise dos proventos e descon-
tos sobre a folha de pagamento dos funcionrios, avaliao do pessoal quanto ao desempenho
das atividades desenvolvidas, programao das frias por setor e outros.
Verificou-se que o planejamento estratgico, operacional e os controles das atividades
no so formalizados. A gerente administrativa executa vrias funes ao mesmo tempo, no
existindo nenhum relatrio que d suporte ou formalize as suas decises.
Por sua vez, os gestores no se utilizam de nenhum relatrio formal para analisar, a-
companhar e avaliar o desempenho das operaes e a partir dele elaborar o planejamento e as
projees futuras, para adequ-las s constantes mudanas tecnolgicas e de competitividade
de mercado.
As informaes administrativas, financeiras e contbeis so de fundamental importn-
cia para o bom desenvolvimento das atividades operacionais da organizao, uma vez que
possibilitam o acompanhamento do seu desempenho. Assim, a controladoria tem como finali-
dade condensar as informaes necessrias aos diretores, para que possam analisar, avaliar e
tomar decises de forma eficiente e eficaz.

4.6 RECURSOS TECNOLGICOS DE APOIO AO CONTROLE DE GESTO OPERA-
CIONAL DA EMPRESA

A empresa no apresenta sistema de informaes gerenciais interligados. Utiliza dois
programas isolados: um para controle do estoque, que comeou a funcionar a partir de maro
de 2002; e outro para o controle do contas a pagar e a receber.
Durante a pesquisa, observou-se que esses programas disponveis na empresa so sub-
utilizados. Alm disso, verificou-se um nmero de equipamentos de informtica insuficiente
71
para atender s necessidades da empresa. Por fim, constatou-se que h falta de conhecimento
e treinamento dos funcionrios quanto ao uso dos programas.
As atividades operacionais da empresa so desenvolvidas e controladas manualmente,
o que as deixa vulnerveis a erros e fraudes. Adicionalmente, resultam na impossibilidade de
acompanhar o desempenho financeiro e no-financeiro dos processos, avaliar os desperdcios
e as ociosidades durante a realizao dos procedimentos, o que reflete no custo dos servios.
Percebe-se que a falta de recursos tecnolgicos dificulta o controle da gesto opera-
cional da empresa, uma vez que a maioria das atividades so desenvolvidas manualmente e de
maneira informal. Esta informalidade traz grandes preocupaes, visto que h um faturamento
anual de mais ou menos R$ 3.400.000,00, necessitando a empresa, portanto, de rever os seus
controles, o papel da contabilidade e o uso dos recursos tecnolgicos para agilizar as informa-
es, acompanhar e controlar o conjunto de suas atividades desenvolvidas.
No prximo captulo, ser apresentada uma proposta de um modelo de configurao
de controladoria e sistema de informaes para atender s necessidades de controle de gesto
operacional e s expectativas dos gestores com informaes contbeis-gerencias, auxiliando-
os nas tomadas de decises empresariais.















72
5 PROPOSTA DE CONFIGURAO DA CONTROLADORIA E DO
SISTEMA DE INFORMAES EM EMPRESA DE HEMODINMI-
CA

Com base na fundamentao terica e aps o levantamento e a anlise das operaes e
dos controles existentes no Centro de Cardiologia e Radiologia Intervencionista, apresenta-se,
a seguir, uma proposta de configurao da Controladoria e do sistema de informaes para dar
suporte ao seu processo de gesto.
A Controladoria apresenta-se como rgo responsvel pelo desenvolvimento e implan-
tao de um sistema de informaes gerenciais, integrando as atividades operacionais e ge-
rando controles e relatrios contbeis-gerenciais para dar suporte ao processo decisrio.
Nesse sentido, o presente captulo, inicia-se com a apresentao do modelo organiza-
cional da controladoria, com destaque responsabilidade, nveis de autonomia e posiciona-
mento da controladoria no organograma da empresa. Na seqncia, evidencia a configurao
do sistema de informaes e o sistema de controles operacionais.

5.1 MODELO ORGANIZACIONAL DA CONTROLADORIA

Como modelo organizacional da controladoria para o Centro de Cardiologia e Radio-
logia Intervencionista, prope-se como misso que ela assegure a otimizao do resultado
econmico. Sua postura deve ser de apoiar os gestores, analisando as informaes e auxilian-
do-os no processo de gesto e de tomada de decises. Os objetivos do rgo controladoria
devem estar voltados a:
aatender s necessidades da alta administrao;
acoordenar a elaborao do planejamento estratgico e operacional;
adisponibilizar instrumentos de gesto, como relatrios e controles financeiros, e-
conmicos e fsicos;
aimplementar o processo oramentrio;
aefetuar a avaliao dos resultados, comparando o realizado com o orado;
apropor ajustes e revises no oramento;
asugerir indicadores de desempenho, financeiros e no-financeiros, de acordo com
as necessidade dos gestores e de seus subordinados.
73
Para exemplificar a sua misso e alcanar esses objetivos, a Controladoria deve assu-
mir responsabilidades, bem como ter autonomia, considerando seu posicionamento hierrqui-
co na empresa, para realizar plenamente as funes que lhe cabem.

5.1.1 Responsabilidade da controladoria

A Controladoria deve se responsabilizar pelo assessoramento da Diretoria Financeira,
Tcnica e Administrativa, bem como da Gerncia Administrativa e Financeira quanto aos
controles financeiros, de resultados, de materiais, almoxarifado, medicamentos e pela admi-
nistrao dos recursos humanos.
Assim, como proposta de atribuio de responsabilidades ao controller, no Centro de
Cardiologia e Radiologia Intervencionista, tem-se:
asupervisionar os controles gerenciais;
aprover suporte gerencial s atividades financeiras, compras e custos;
aparticipar na elaborao do planejamento;
acontrolar e analisar os oramentos e os planos de investimentos;
aenvolver a implantao de mtodo de custeio e controles dos custos;
aelaborar os relatrios gerenciais e responsabilizar-se pela sua qualidade;
ainterpretar os relatrios econmico-financeiros para os gestores;
arelacionar-se com os auditores externos, uma vez que determinada no contrato
social da empresa a realizao de auditoria no final do seu exerccio social;
aimplantar controles patrimoniais, financeiros e de resultados;
aacompanhar e supervisionar os trabalhos feitos pela contabilidade;
aanalisar as variaes das margens reais e oradas;
aapresentar e supervisionar os assuntos tributrios;
aacompanhar a elaborao do planejamento tributrio;
aestabelecer as normas-padro referentes aos processos e sistema de trabalho da
empresa;
aacompanhar a operacionalizao das decises financeiras tomadas pela administra-
o;
aorganizar um adequado sistema de informaes gerenciais para que os administra-
dores conheam e acompanhem os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as
atividades realizadas pela empresa;
74
acomparar permanentemente o desempenho real e o orado;
aidentificar as causas das variaes e apresentar medidas corretivas;
amotivar os funcionrios da empresa na execuo de suas tarefas;
aassessorar a administrao e recomendar solues para problemas, quando neces-
srias;
aentender todas as operaes da empresa;
aacompanhar a evoluo dos planos traados;
adeterminar se os planos e objetivos so viveis e consistentes;
acomunicar dados e informaes com clareza, objetividade e em tempo hbil;
arealizar projees e ter a sensibilidade de considerar as mudanas no ambiente;
arelatar todos os fatos relevantes para a cpula administrativa; e
aavaliar o custo-benefcio da informao para os gestores.
Dessa maneira, a Controladoria poder assumir outras responsabilidades ao longo do
tempo, com base na experincia e se o ambiente da empresa assim o exigir. Tais responsabili-
dades estaro atreladas ao seus nveis de autonomia.

5.1.2 Nveis de autonomia e responsabilidade

Juntamente com a diretoria, o controller deve identificar a misso da organizao, os
seus objetivos econmicos e no-econmicos, bem como traar o planejamento estratgico e
operacional. No obstante, deve implementar o oramento, para avaliar as divergncias perio-
dicamente e sugerir medidas corretivas para uma organizao racional e formalizada.
Assim, seu nvel de autonomia e responsabilidade precisa atingir as fases de planeja-
mento estratgico, planejamento operacional e de controle. Quanto autonomia, ela poder
ser total, parcial ou apenas de sugerir. A autonomia permitir ao controller tomar qualquer
deciso, desde que esteja amparado nas normas estabelecidas. Sua deciso dever ser infor-
mada alta administrao, fazendo presente a participao do superior hierrquico, que estar
representado pelo Diretor Geral da empresa.
Por sua vez, a autonomia parcial permitir tomar decises em relao s demais reas,
obedecendo s polticas internas da empresa, tambm com participao do superior hierrqui-
co. Quanto autonomia apenas para sugerir, esta refere-se a pareceres, sugestes, alertas de
riscos e formulao de propostas para a gesto.
A responsabilidade estar vinculada coordenao, execuo e controle das opera-
75
es. A coordenao diz respeito elaborao dos instrumentos de gesto, organizando-os
segundo o mtodo de realizao das atividades at a concretizao do produto final.
A execuo refere-se ao cumprimento das normas e polticas descritas e determinadas
nos instrumentos de gesto, como planejamento, oramento, execuo e controle. A respon-
sabilidade de controle est representada pelo ato de avaliar, analisar, acompanhar e controlar a
execuo das atividades e os seus resultados, verificando se so desenvolvidos de acordo com
as normas e diretrizes determinadas pela empresa.
Dessa forma, no compete Controladoria comandar a empresa em estudo, pois isso
cabe aos diretores; no entanto, sua finalidade manter os gestores informados quanto ao de-
sempenho das operaes, ao cumprimento da misso e dos objetivos estabelecidos, acompa-
nhar, controlar e avaliar os resultados das atividades executadas, bem como informar e influ-
enciar com idias o processo de gesto.
No item seguinte ser demonstrada uma proposta de organograma, onde a controlado-
ria atuar como um rgo de assessoria para o Diretor Geral, Tcnico, Administrativo e Fi-
nanceiro.

5.1.3 Definio do organograma

Prope-se um modelo de organograma, em que as informaes possam circular livre-
mente e a Controladoria seja considerada um rgo de staff, conforme mostra-se na Figura 29.

Controladoria
Operacional Tcnico
Diretor Tcnico
Pessoal
Compras
Comerciais
Gerente Administrativo
Diretor Administrativo
Faturamento
Contas a Receber
Contas a Pagar
Operaes financeiras
Gerente Financeiro
Diretor Financeiro
Diretor Geral

Figura 29: Organograma Funcional - Proposto
76
A estrutura organizacional ser formada na descrio que se segue:
a) Diretor Geral caber ao Diretor Geral aprovar a organizao funcional e estrutu-
ral da empresa; aprovar polticas e diretrizes de organizao, operao e adminis-
trao. Ser eleito pelos demais scios em assemblia.
b) Controladoria - rgo de staff de fundamental importncia para o Centro de Cardi-
ologia e Radiologia Intervencionista Ltda., estar subordinado Diretoria Geral.
Este rgo ser responsvel pela implementao do oramento, avaliao dos re-
sultados, apoio gesto com informaes gerenciais, acompanhamento e avaliao
das informaes contbeis, execuo do planejamento tributrio e outras atividades
pertinentes sua autonomia e responsabilidade.
c) Diretor Tcnico responsabilizar-se- pela autorizao das compras de medi-
camentos e aparelhos para a realizao das intervenes, resoluo de problemas
junto ao Conselho Regional de Medicina e pela equipe de enfermagem;
c.1 Operacional Tcnico - envolver os tcnicos de enfermagem, que tero em
suas mos a responsabilidade de preservar, restituir e manter a sade dos
pacientes, seguindo risca as orientaes mdicas. Alm deles, os maquei-
ros, que se responsabilizaro pela conduo dos pacientes at a sala de in-
terveno. Este departamento estar subordinado diretamente Diretoria
Tcnica.
d) Diretor Administrativo responsabilizar-se- pela contratao e demisso de fun-
cionrios, acompanhamento de contratos com fornecedores e clientes e reformas
de melhoria na empresa;
d1.Gerente Administrativo - essa gerncia estar estruturada em reas especfi-
cas e interrelacionadas, permitindo uma melhor distribuio de competn-
cias em relao s atividades desenvolvidas, sendo responsvel pelo proces-
so operacional. Ser responsvel pela superviso dos servios gerais, opera-
cionais, realizao das compras e pelos controles comerciais, subordinada
hierarquicamente Diretoria Administrativa e Tcnica, com as seguintes a-
tividades:
aPessoal - acompanhar, controlar e disponibilizar, atravs de um ban-
co de dados atualizado, a admisso e a demisso de funcionrios, provi-
so e mapa de frias e 13 salrio;
aCompra responsabilizar-se- pelas compras efetuadas com a devida
cotao de preos e autorizao prvia da Diretoria, e pelo setor de al-
77
moxarifado e farmcia, devidamente informatizados, com controle de
estoque;
aComercial - controlar os contratos referente aos Planos de Sade, que
hoje so a maior fonte de renda da empresa, alm dos convnios chama-
dos ticos, como: bancos, cooperativas, medicinas de grupo, e com os
fornecedores fixos;
e) Diretor Financeiro - responsabilizar-se- pelas movimentaes financeiras da em-
presa, operaes bancrias, controle de cheques a receber e pendentes de recebi-
mentos e contas a pagar.
e1.Gerente Financeiro - essa gerncia estar estruturada em reas especficas e
interrelacionadas, permitindo uma melhor distribuio de competncias em re-
lao s atividades desenvolvidas, sendo responsvel pelo processo financeiro:
aFaturamento controlar as converses das operaes de prestao de
servios e as glosas dos convnios;
aContas a Receber controlar os recebimentos dos planos de sade,
cheques pr-datados e vista;
aContas a Pagar controlar os pagamentos com fornecedores diversos;
aOperaes Financeiras - realizar conciliaes bancrias e, diariamen-
te, a movimentao do caixa e o fluxo de caixa.
Tal estrutura permitir maior agilidade nas informaes dentro da organizao, tor-
nando as atividades mais especializadas, melhor controladas, com ganhos em termos de pro-
dutividade e aumento na motivao dos executores.
Dessa forma, a controladoria estar subordinada ao Conselho Administrativo, respon-
sabilizando-se por analisar e avaliar as informaes relacionadas ao planejamento estrat-
gico, planejamento operacional, oramento, controles, avaliao dos resultados, planejamento
tributrio, contabilidade e auditoria externa, e auxiliando os gestores nas suas tomadas de
decises.

5.2 CONFIGURAO DO SISTEMA DE INFORMAES

Com a revoluo tecnolgica e a rapidez com que as informaes so processadas e
transferidas para os diversos tipos de usurios, faz-se necessria a utilizao de um sistema de
informao, para agilizar o registro das operaes e o respectivo processamento dos dados,
78
disponibilizando informaes precisas e oportunas para gerar relatrios e controles de gesto
operacional.
Assim, necessrio que a empresa em estudo configure o seu sistema de informaes
para atender a algumas expectativas dos gestores e da prpria controladoria, a saber:
afornecer informaes objetivas, claras e oportunas para os gestores, visando a ga-
rantir o comprometimento e o uso adequado dos recursos disponibilizados para o
desenvolvimento dos projetos estabelecidos para o sucesso da empresa;
aajudar na comunicao e na construo da compreenso e interatividade entre
os processos, os funcionrios, os proprietrios e os clientes-pacientes, para alcan-
ar melhores resultados no menor tempo possvel;
aalinhar a estrutura organizacional com os processos, discriminando as responsabi-
lidades e a autonomia das pessoas e das suas respectivas reas;
aindicar e mensurar sucessos ou insucessos durante o desenvolvimento dos proces-
sos;
aajudar a elaborar acordos entre as partes envolvidas, direcionando o sistema inte-
grado s mudanas e reformulao das tarefas;
apermitir um feedback da performance, ou seja, alinhar a performance individual
com a da organizao como um todo.
Para tanto, sugere-se a criao de um sistema integrado de informaes, interligando
todas as operaes da empresa, como: compras de mercadorias, faturamento, contas a pagar e
receber - financeiro, prestao de servios, para avaliar e controlar quantitativamente o patri-
mnio, relatando aos usurios as mutaes sofridas.

5.2.1 Sistema integrado de informaes

Tal sistema gerar informaes para a controladoria, que se responsabilizar por criar
relatrios contbeis-gerenciais necessrios para elaborar o planejamento operacional e contro-
lar os processos desenvolvidos, agilizando as tomadas de decises e minimizando as possibi-
lidades de perdas para a empresa.
O sistema de informaes contbeis-gerenciais da empresa dever integrar o sistema
operacional por meio de controles e gerao de relatrios que atendam s necessidades da
controladoria e dos gestores para mensurar os resultados financeiros, econmicos e patrimo-
niais, como o mostrado na figura 30.
79






























Figura 30: Integrao das informaes operacionais

Dessa forma, o sistema de informao gerencial da empresa integrar os dados gera-
dos pelas atividades desenvolvidas, como: pessoal, compras, comercial, faturamento, contas a
Pessoal
Compras
Comerciais
Faturamento
Contas a Receber
Contas a pagar
Operaes Financeiras
Banco
de
Dados
Sistema
Integrado

Controladoria
Relatrios
Gerenciais
Relatrios
Contbeis
Diretoria

Gerncias
80
receber, contas a pagar e operaes financeiras. Esses sero armazenados em um banco de
dados e processados no sistema de informao integrado. Mediante esses dados, o sistema de
informaes integrado gerar informaes necessrias controlaria.
A Controladoria se responsabilizar por esse sistema de informao integrado, inter-
pretando e comunicando aos gestores e a outros usurios as informaes, que repassar em
relatrios.
Para o desenvolvimento desse sistema, faz-se necessrio ponderar algumas premissas,
como:
aapurar o resultado econmico da empresa, bem como dos seus produtos, clientes,
convnios, conforme a necessidade dos gestores;
apermitir a avaliao do desempenho de cada rea, dos produtos, clientes e funcio-
nrios;
adisponibilizar as informaes no momento oportuno e com alto grau de confiabili-
dade;
arefletir adequadamente os relacionamentos entre as reas;
aapoiar o autocontrole dos gestores;
ainduzir deciso correta; e
aampliar os benefcios das informaes, que devero ser maiores que os gastos para
a sua gerao.
Dessa maneira, o sistema integrado de informaes permitir que os processos desen-
volvidos sejam acompanhados e controlados em tempo real, ajustando-os ao ambiente, de
acordo com as necessidades da empresa. Permitir agilidade no desenvolvimento das rotinas
de trabalho e na disponibilizao de dados e informaes aos seus usurios.
Para que esse sistema seja eficiente, os gestores devero fazer um endo-marketing com
os funcionrios, propiciando treinamentos e mini-palestras sobre a sua importncia para a
empresa e para os funcionrios-executores. Tambm dever ser realizada a padronizao dos
processos, ou seja, dever ser elaborado planejamento das rotinas de trabalho a serem execu-
tadas atravs de manuais internos sobre as rotinas de trabalho, autonomia e responsabilidades
de cada funcionrio e especificao da misso, viso, objetivos e metas a serem atingidas.
O sistema de padronizao comear pelas tarefas crticas, aquelas nas quais um pe-
queno erro afeta fortemente a qualidade dos servios, como compra de materiais, forma de
pagamento das obrigaes, escolha do melhor tipo de aplicaes financeiras e outras.
A padronizao, ento, ocorrer para reter o domnio tecnolgico e gerencial da em-
81
presa, facilitar o treinamento e acompanhamento de suas tarefas ou de seus processos.

5.2.2 O sistema de informaes acompanhando os processos da empresa

A controladoria, juntamente com a alta administrao, planejar o sistema de informa-
es voltado ao controle de gesto operacional, de acordo com as suas caractersticas, particu-
laridades e necessidades, de forma a integrar aes e informaes em todos os processos.
As operaes contbeis devem ser registradas no sistema de informao integrado du-
rante a ocorrncia dos fatos, na prpria empresa, e repassadas ao escritrio de contabilidade
via rede, utilizando-se da internet ou de outro recurso tecnolgico, conforme figura 31.












Figura 31: Registro contbil no sistema de informao integrado

Os documentos que daro suporte s operaes sero enviados ao escritrio de conta-
bilidade no dia seguinte ao acontecimento dos fatos. O escritrio, de posse dos documentos,
realizar conferncias de escrituraes, possveis alteraes e arquivamentos, conforme de-
terminaes legais.
Os gestores e os demais funcionrios tero acesso s informaes gerenciais ou cont-
beis relacionadas com a rea de atuao. Todos os gestores e funcionrios tero senhas para
acessar ao sistema e obter informaes relacionadas ao desenvolvimento das atividades que se
encontram sob sua responsabilidade. Os gestores tero liberdade para acessar todas as infor-
maes contbeis e gerenciais da empresa.
Quaisquer alteraes nas informaes registradas devero ser feitas mediante liberao
Escritrio
Contbil
Banco de
Dados
Procedimentos de
segurana
Pessoal
Compras
Comercial
Faturamento
Contas a pagar
Contas a receber
Oper. financeiras
Procedimentos de
segurana
Banco de
Dados
82
do responsvel da rea, atravs da digitao de sua senha. As senhas devero ser alteradas
uma vez ao ms, para evitar consultas indevidas por funcionrios de outras reas; devero ser
secretas como medida de preveno contra fraudes.
A ttulo de ilustrao, sero apresentados os processos de compra, contas a pagar e a
receber a as funes da controladoria a serem executadas na empresa em estudo.

5.2.2.1 O processo de compras

O Processo de Compras executar as seguintes atividades seqenciais: requisio de
compras; cotao e anlise dos pedidos de insumos; pedidos de compras com programao de
remessa; negociaes com fornecedores sobre preos, condies, impostos e autorizao para
faturamento; recebimento fsico; verificao de faturas e registros em livros contbeis e fis-
cais, conforme evidencia-se na Figura 32.















Figura 32: Demonstrao do fluxo do processo de compras


As compras de mercadorias, materiais de consumo e contratao de servios devero
ser efetuadas, em sua maioria, com fornecedores fixos ou por cotao de preos, utilizando
formulrios especficos. As anlises dos pedidos e autorizaes para aquisio sero feitas
pela diretoria financeira e gerncia administrativa. Os pedidos sero gerados diretamente pelo
sistema informatizado, que apresentar a posio mnima e mxima do estoque.
Para a aquisio de outros materiais e servios, sero realizadas cotaes de preos
Requisio
de Compra
Recebimento
Fsico
(
quantidade)
Verificao de
faturas e NF.
Enviar p/a
contabilidade
P
Compra
/
Progr

Usurio
Contas a Pagar
Nota Fiscal
(
preos,
con-
impostos)
Fornecedor

Cotao/
de preo

Saldo estoque
LivrosFiscais
83
com limites definidos (acima de R$ 500,00 com autorizao do diretor financeiro e abaixo de
R$ 500,00 pela gerncia administrativa). Todas as operaes devero ocorrer utilizando as
documentaes de suporte.
Durante o recebimento das mercadorias, ser feita a conferncia do pedido de compras
com a respectiva nota fiscal. Se todas as mercadorias solicitadas estiverem de acordo com o
pedido, ser autorizado o seu recebimento total. A nota fiscal ser cadastrada no sistema, atua-
lizado o estoque, gerando informaes para o contas a pagar. Em seguida, a nota fiscal mais
as informaes do contas a pagar sero encaminhadas para a empresa de contabilidade.
Aps a explicao do processo de compras com suas nuances, a gerncia administrati-
va dever tomar medidas cabveis no sentido de concretiz-las, mas para isso faz-se necess-
rio o estudo do processo do contas a pagar.

5.2.2.2 O processo do Contas a Pagar

O sistema integrado permitir conhecer dados e gerar controles e relatrios referentes
s contas a pagar, por datas a vencer e vencidas, conforme fluxo mostrado na Figura 33.











Figura 33: Demonstrao do fluxo do processo de Contas a Pagar

A gerncia financeira realizar a conferncia dos pagamentos pendentes na segun-
da-feira. Em seguida, emitir a proposta de pagamento e os documentos anexados e a encami-
nhar para o diretor financeiro, que realizar a anlise e a autorizao dos pagamentos da se-
mana. Os pagamentos sero efetuados pela gerente financeira, responsvel pelo contas a pa-
gar, que atualizar os dados cadastrais e efetuar as baixas.
Ao executar o programa de pagamentos, os cheques sero emitidos de forma eletr-
Valida
Proposta
de Pagto
Contas a
Notas
inseridas
M
Executa
Programa
de Pagto
Gera Proposta
de Pagamento
Emite cheque nominal, com
cpia
Efetua baixa
Fornecedor
paga-
Registra os fatos contbeis e envia documentos para a contabilidade
Fornecedor recebe pagamento
Contas a pagar
84
nica e nominal ao fornecedor, com as respectivas cpias, assinados pelo diretor financeiro e,
na sua ausncia, pelo diretor administrativo/tcnico.
Automaticamente, as informaes sero registradas no sistema contbil, com baixas
das duplicatas e sada do recurso financeiro.
Aps o encerramento do processo de compras, a gerncia financeira dever controlar
os pagamentos ou as obrigaes geradas por esse processo, como tambm as referentes a des-
pesas com funcionrios e manuteno. Para um melhor controle do fluxo de caixa, dever
avaliar o giro mdio dos pagamentos com os recebimentos para verificar o deslocamento dos
recursos financeiros da empresa.

5.2.2.3 O processo de Contas a Receber

O Processo do Contas a Receber se consubstanciar do registro das operaes prove-
nientes das vendas de servios. Suas atividades passaro pelo ciclo mostrado na Figura 34.















Figura 34: Demonstrao do fluxo do processo de Contas a Receber

A gerncia financeira emitir notas fiscais de servios, controlar o contas a receber,
executar o programa de solicitao de cobrana, baixar os ttulos, gerar os relatrios de
inadimplncias e efetuar contatos com clientes.
Os servios de interveno cirrgica tm as forma de pagamento vista, a prazo ou de
convnios diretos e indiretos. Os recebimentos em dinheiro sero depositados em conta cor-
Baixa dos
ttulos
Contas a
Receber
Notas Fiscais
do 2F
Executar Programa de
Solicit. de Cobrana
Entrar em con-
tato com cliente
Gerar relatrios
de inadimplncia
Separar cheques pr-
datados dos convnios
Registrar os fatos contbeis e
enviar documentos para a con-
tabilidade
85
rente, no mesmo dia ou no dia seguinte. O comprovante do depsito ser anexado ao relatrio
de movimentao diria do caixa.
Os recebimentos com cheques ocorrero mediante carimbo da empresa, nominais ao
Centro de Cardiologia, e sero depositados no mesmo dia do recebimento ou no dia subse-
qente. Os cheques pr-datados, nominais empresa, sero relacionados no sistema por data
de vencimento, arquivados dessa mesma forma em uma pasta no cofre.
O controle de depsitos ser feito pela gerncia financeira, que realizar a conciliao
bancria diariamente e efetuar as baixas dos clientes.
Os exames realizados atravs de convnios diretos ou indiretos tero os seus compro-
vantes repassados gerncia financeira diariamente, que efetuar a sua anlise e registro no
sistema por data de realizao dos exames e os arquivar em uma pasta, individualizados por
tipo de convnio e empresa.
Os convnios diretos sero controlados por boletos bancrios. As empresas convenia-
das realizaro os pagamentos diretamente no banco, no sendo permitido o recebimento na
prpria empresa. J os convnios indiretos sero recebidos atravs de cheque nominal ao Cen-
tro de Cardiologia e Radiologia Intervencionista Ltda. A gerncia financeira conferir os valo-
res recebidos com as informaes existentes no sistema e, em seguida, eles sero encaminha-
dos ao banco para depsito.
Os cheques devolvidos sero arquivados no Departamento de Contas a Receber, sendo
cadastrados no sistema para que possam gerar relatrios de acompanhamento. Todas as pen-
dncias passaro por processo de negociao e, posteriormente, caso no recebidas, sero en-
viadas para uma empresa que prestar servios jurdicos ao Centro de Cardiologia Radiologia
Intervencionista Ltda.
Pela caracterstica do ramo em que a empresa atua, prestao de servios na rea de
sade populao, impossvel bloquear os servios para clientes inadimplentes, pois a em-
presa tem como proposta salvar vidas acima de qualquer situao. Mas o sistema permitir
conhecer dados sobre as empresas conveniadas, sua situao financeira para com o Centro de
Cardiologia e o cadastro dos pacientes regulares ou irregulares.
Automaticamente, as informaes sero registradas no sistema contbil, registrando
as baixas dos cheques pr-datados, os recebimentos dos convnios e outros recebimentos, e
as entradas de recursos financeiros nas contas bancrias ou no caixa.
A gerncia financeira ser responsvel pelo processo do contas a receber, acompa-
nhando os registros dos valores a receber dos pacientes , provenientes de prestao de servi-
os vista, a prazo com cheque pr-datado ou por convnios.
86
Mediante as informaes geradas pelos processos de compras, contas a receber e con-
tas a pagar, possvel que a controladoria participe na elaborao do planejamento, oramen-
to, avaliao de resultados, planejamento tributrio e na contabilidade.

5.2.2.4 Fluxo de informaes da Controladoria

A Controladoria se responsabilizar por gerar informaes necessrias aos diversos pro-
cessos e controles da empresa, auxiliando e interpretando as informaes contbil e econmi-
co- financeiras aos gestores, desenvolvendo as funes apresentadas na figura 35.





















Figura 35: Demonstrao do fluxo de informaes da Controladoria

As funes da Controladoria estaro voltadas principalmente para os assuntos econ-
micos e financeiros da empresa, desenvolver algumas atividades, obedecendo sua autono-
mia e responsabilidade, buscando a otimizao dos resultados da empresa , conforme mostra-
do na figura 36:
Participar da preparao do
planejamento estratgico
Analisar
Legislao
Preparar plano de trabalho
Acompanhar contabilizao
Oramento
Planejamento
Estratgico
Analisar cenrios Projetar cenrios Eleger cenrios
Propor oramento
Revisar oramento
Apurar resultado Apurar divergncias Avaliar o desempenho
Avaliao de
Resultado
Analisar recolhimento dos tributos Propor alternativas de
ressarcimento
Planejamento
Tributrio
Analisar demonstraes Contbeis Contabilidade
87
ETAPAS DO PROCESSO DE
GESTO
ATIVIDADES DA
CONTROLADORIA
Planejamento estratgico a Participar e propor metodologia na elaborao do planejamento
estratgico;
a Coordenar reunies para definio de indicadores e definio dos
planos;
a Efetuar estudos e anlise sobre os cenrios;
a Mapear as oportunidades, os riscos e efetuar anlises internas; e
a Consolidar o planejamento estratgico.
Planejamento operacional a Participar na elaborao do planejamento operacional;
a Preparar o plano de trabalho;
a Criar polticas para as diretrizes estratgicas e metas para cada tipo de
exames e modelos de deciso e mensurao;
a Dar apoio ao oramento.
Oramento a Propor metodologia de elaborao do oramento;
a Propor indicadores bsicos para atingir os resultados;
a Definir metas e objetivos a serem atingidos de acordo com o plane-
jamento estratgico;
a Assessorar na elaborao do oramento;
a Consolidar e analisar o oramento global;
a Propor ajustes e revises no oramento;
a Coordenar as revises e atualizaes do oramento;
a Elaborar relatrio das divergncias e propor medidas corretivas e
novas revises.
Avaliao de desempenho a Desenvolver e implementar o modelo de avaliao de resultado;
a Apurar o resultado: efetuar a comparao entre o previsto e o realiza-
do;
a Apurar divergncias e informar sobre as divergncias, solicitar justi-
ficativas, analisar impacto no resultado final, verificar formas de re-
cuperao, formalizar justificativas;
a Acompanhar as estratgias internas e externas;
a Apurar os indicadores de resultado;
aAvaliar o desempenho e acompanhar a performance da empresa;
Contabilidade aAcompanhar todas as operaes contbeis da empresa;
aAcompanhar a evoluo das contas patrimoniais e de resultado;
aAnalisar as mutaes relevantes e as demonstraes contbeis;
aInterpretar as informaes contbeis para os gestores;
aCriar relatrios com as informaes contbeis;
aTer contato com auditoria externa.
Planejamento tributrio a Efetuar estudos e simulaes sobre questes tributrias;
a Analisar e interpretar as normas fiscais;
a Analisar os recolhimentos dos tributos;
a Propor ressarcimento com amparo legal;
a Consolidar e implementar o planejamento tributrio.
Figura 36: Atividades da Controladoria

A Controladoria integrar todos os elementos envolvidos nos processos operacionais,
nas tarefas de planejamento, implementao e controle, utilizando tecnologia de comunicao
e informao. Seu papel ser de tradutor e comunicador dessas informaes aos gestores para
a tomada de decises.
Alm das funes citadas, caber Controladoria do Centro de Cardiologia e Radiolo-
88
gia Intevencionista dar apoio gesto, responsabilizando-se por: coordenar e desenvolver um
sistema de informaes gerenciais para o centro; uniformizar e padronizar as informaes e as
atividades; fornecer informaes para os gestores na tomada de deciso; propor ferramentas e
recursos para disponibilizar as informaes; e assessorar todas as reas da empresa na utiliza-
o dos instrumentos gerenciais.
As anlises realizadas pela controladoria evidenciaro as operaes executadas pela
empresa, os recursos existentes, o comportamento dos fornecedores, dos clientes, dos concor-
rentes, a economia, os regulamentos, as leis especficas da sade e fiscais, as mudanas go-
vernamentais e tecnolgicas.
A utilizao do sistema de informao proposto permitir maior eficincia operacional
na realizao dos processos, racionalizao do tempo de execuo das atividades, delimitao
de forma clara das atividades desenvolvidas, aumento da sinergia e fluidez no inter-
relacionamento dos processos, reduo dos gastos com anlise e programao, registro on-line
da maioria das transaes executadas pelo sistema e reduo de custos administrativos.
No entanto, o sistema proposto no visa a resolver todos os problemas de gesto da
empresa, mas a dar subsdios para gerar informaes controladoria, que por ele se responsa-
bilizar, disponibilizando relatrios aos usurios e melhorando o sistema de controle.

5.3 SISTEMA DE CONTROLE

Para o desenvolvimento e implementao de processos de melhorias no sistema de
controles, sero pr-estabelecidos itens com definies e atribuies especficas a serem se-
guidas por todos os membros da corporao, segundo apresentado na Figura 37.

Categorias de controle Atribuies
Planejamento Integrado Planejamento de todas as estratgias desenvolvidas pelo nvel gerencial,
estabelecendo metas para as unidades de trabalho.
Gerenciamento das rotinas Evoluo do gerenciamento das rotinas, padronizao dos itens de controle
e verificao estabelecidos.
Gerenciamento dos meios de
produo de servios
Gerenciamento dos investimentos em ativos, quais sejam, prdios, equipa-
mentos, mveis e manuteno da capacidade de prestar servios.
Resultados Cumprimento das metas.
Pessoas Treinamentos, escolaridade, comunicao, segurana e sade ocupacional.
Liderana Avaliao do processo de motivao dos empregados para alcance dos
resultados, disseminao das crenas e valores.
Garantia da qualidade Responsabilidade pela garantia da qualidade dos servios, alcanada pela
confirmao de aes atravs dos padres e prtica da poltica da qualidade.
Satisfao dos consumidores Mensurao do nvel de satisfao dos consumidores.
Figura 37: Categorias de controle e respectivas atribuies
89
O gerenciamento das rotinas operacionais do Centro de Cardiologia e Radiologia In-
tervencionista ter como objetivo verificar as aes conduzidas pelos empregados, eliminando
as anomalias na execuo das tarefas efetivadas por todos os nveis hierrquicos em busca da
padronizao dos processos. O ponto de partida para a renovao dos controles ser o contato
direto com as pessoas e o levantamento descritivo e rigoroso de todos os procedimentos reali-
zados.
Ter aes e verificaes dirias, conduzidas para que se possa assumir a responsabi-
lidade no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada negcio. Buscar
as causas da impossibilidade de se atingir uma meta, estabelecer contrapartidas, estabelecer
um plano de ao e o padronizar em caso de sucesso. A base de gerenciamento da rotina
consistir em:
a) definio da autoridade e responsabilidade de cada um;
b) padronizao dos processos e trabalhos;
c) monitoramento dos resultados dos processos e sua comparao com as metas;
d) ao corretiva no processo a partir dos desvios encontrados;
e) ambientao do trabalho, podendo utilizar a filosofia japonesa dos 5S; e
f) busca contnua de perfeio.
Assim, sero estabelecidos trabalhos para definir processos mais fortemente impacta-
dos por fatores externos e internos, tais como modificaes no mercado, crescimento dos em-
pregados atravs de educao e treinamento, influncia da tecnologia da informao, cultura
local, influncias das pessoas e mudanas tecnolgicas.
O sistema de controle permitir controlar as atividades utilizando-se de padronizao
das rotinas de trabalho, dos formulrios, planilhas informativas e das atividades para acompa-
nhar, monitorar e avaliar os processos operacionais e os de gesto. Dessa maneira, as infor-
maes so geradas com mais confiabilidade para serem utilizadas pelos gestores durante a
elaborao do planejamento operacional e do oramento.

5.3.1 Planejamento operacional

O processo do planejamento operacional encontra-se localizado no nvel operacional
da empresa, ou seja, no nvel em que as aes so concretizadas. Como proposta para elabo-
rao do planejamento operacional do Centro de Cardiologia e Radiologia Intervencionista
Ltda. devem ser consideradas algumas premissas:
90
a) o planejamento operacional encontra-se relacionado diretamente ao planejamento
estratgico da empresa, que definir a misso, o tipo do negcio, os servios, o
mercado, o volume e os preos de vendas, observando sempre os objetivos e as
diretrizes estabelecidas no planejamento estratgico;
b) durante a execuo, analisar receitas operacionais, custos, margem de contribui-
o, resultado bruto e despesas operacionais, avaliando quais so as suas fontes e
quantidades de investimentos e financiamentos aplicados;
c) a partir da, criar uma estrutura desejada ou ideal para os seus bens e direitos, o-
brigaes para com terceiros, receitas operacionais, no- operacionais e financei-
ras, custos fixos e variveis, despesas fixas e variveis, margem de contribuio,
capital de giro e outras;
d) ser quantificado, atravs da implantao de um sistema de oramento, que proje-
tar as receitas de servios, os custos dos servios prestados, as compras de mate-
riais diretos, custos com mo-de-obra direta, custos indiretos e outros; e
e) projetar as demonstraes contbeis bem como as informaes gerenciais para
analisar o desempenho econmico e financeiro do negcio.
Tal oramento objetivar consolidar e analisar o oramento geral da empresa bem co-
mo avaliar as possveis divergncias em relao ao planejado. Em caso de divergncias, deve-
r avaliar se so positivas ou negativas e se ser necessrio sugerir medidas corretivas.
O uso do sistema integrado das informaes operacionais com as gerenciais gerar re-
latrios para acompanhar os sistemas de oramentos e projees das demonstraes contbeis.

5.3.2 Oramento empresarial

O planejamento integrado ser executado na forma de gerenciamento a partir das di-
retrizes estabelecidas e consistir em um sistema voltado para atingir as metas que no podem
ser alcanadas pela rotina diria da empresa.
O Plano Anual detalhar as aes que sero executadas ao longo do ano, composto por
um plano de ao e oramento, necessrios para alcanar as metas. Com o objetivo de opera-
cionalizar as estratgias e as diretrizes, sero desdobradas em gerenciamento da rotina, que
busca a manuteno da confiabilidade e a melhoria da competitividade, do nvel de controle
de resultados, e gerenciamento das diretrizes, que modificaro os padres de trabalho para
alcanar os resultados necessrios.
91
A empresa manter controle oramentrio de todas as atividades de acordo com as su-
as necessidades, gerando relatrios especficos para a receita de servios, custo dos servios,
despesas fixas, Balano Patrimonial Projetado e Demonstrao do Resultado do Exerccio.

a) Oramento da receita de servios
O oramento de receitas de servios, mostrado na figura 38, apresentar o valor e a
quantidade estimada por tipos de procedimentos para um perodo de 12 meses.

Jan Fev
Valor R$ Quantidade Valor R$ Quantidade
P R V

P R V P R V P R V
Angioplastia :
- Cerebral
- Vascular
Embolizao
Valvoplastia:
- Mitral
- Pulmonar
Estudo de pontes

Figura 38: Oramento dos Servios

De acordo com o tipo de interveno, mensalmente ser especificado o valor e a quan-
tidade realizado em comparao com o planejado. Dessa forma, ser possvel detectar as vari-
aes e suas possveis causas, permitindo um acompanhamento da evoluo das receitas.

b) Oramento dos custos dos servios
O oramento dos custos e servios, apresentado na figura 39, comparar o valor dos
custos orados com o realizado, acompanhando as variaes e analisando as divergncias
detectadas.


Ano ant. Jan Fev Mar Abril Maio ... Dezembro Itens
P R P R P R P R P R P R P R P R
- Medicamentos
- A
- Materiais compl.
- B
- M. O D.
- C.I.F.
- Vol. de servios
Custo dos Servios
Figura 39: Oramento dos Custos dos Servios
92
De acordo com o tipo de interveno, mensalmente sero especificados os custos rea-
lizado em comparao com o planejado. Dessa forma, ser possvel detectar as variaes e
suas possveis causas, permitindo um acompanhamento da evoluo dos custos.

c) Oramento das despesas fixas
Esse relatrio, conforme apresentado na Figura 40, comparar o valor das despesas
fixas oradas com as realizadas, acompanhando as variaes e analisando as divergncias
detectadas.

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Ano Itens
P R P R P R P R P R P R P R
- Salrios
- Encargos Sociais
- Energia Eltrica
- Materiais para Escritrio
- Propaganda
- Honorrios Contador
TOTAL
Figura 40: Oramento das Despesas Fixas

Mensalmente, sero especificadas todas as despesas fixas realizadas em comparao
com as planejadas. Dessa forma, ser possvel detectar as variaes e suas possveis causas,
permitindo um acompanhamento da evoluo das despesas.

d) Balano Patrimonial Projetado
um relatrio, como mostra a figura 41, que evidenciar a projeo de bens, direitos e
obrigaes no final do perodo oramentrio.

Balano Patrimonial Projetado em 31/12/___
Saldo R$ Saldo R$
Ativo Passivo
Circulante Circulante
a Disponvel Fornecedores
a Direitos a Receber Tributrias
a Estoques Sociais
a Despesas Antecipadas Financeiras
Realizvel a Longo Prazo Exigvel a Longo prazo
a Direitos a Receber Financeiras
Permanente Patrimnio Lquido
a Investimento Capital Social
a Imobilizado Reservas
a Diferido Lucros Acumulados
Figura 41: Balano Patrimonial Projetado
93
Conforme figura, no Balano Patrimonial Projetado, os saldos das contas do Ativo e
do Passivo sero consolidados grupos e subgrupos, facilitando a comparao dos valores rea-
lizados com os projetados e permitindo melhor visualizao das variaes e suas possveis
causas.

e) Demonstrao do Resultado Projetado
um relatrio, como mostra a Figura 42, que se referir s projees das receitas,
custos, despesas e lucro do perodo.

Demonstrao do Resultado Projetado em 31/12/
Receita Bruta
(-) CSP
Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
(-) Vendas
(-) Administrativas
(-) Resultado Financeiro
Lucro Lquido Operacional
(-) Imposto de Renda
Lucro Lquido do Exerccio
Figura 42: Demonstrao do Resultado do Exerccio Projetado

Anualmente, ser projetada a Demonstrao do Resultado do Exerccio, consolidando
as contas de resultado, as receitas, os custos e as despesas, para que sejam confrontados os
valores realizados com o projetado. Dessa forma, possvel detectar as variaes e suas pos-
sveis causas.
Para acompanhar o que foi planejado, ser necessrio adotar controles operacionais do
patrimnio e dos resultados econmicos da empresa. Tais controles permitiro verificar se os
planos esto sendo seguidos conforme as polticas, normas, procedimentos e padres estabe-
lecidos no planejamento operacional.
Os registros devero ser gerados por atividade, para que ofeream informaes neces-
srias controladoria que confeccionar os relatrios para os gestores.
A seguir, so apresentadas propostas de controle de alguns itens que compem o pa-
trimnio e o resultado da empresa em estudo.

5.3.3 Controles do caixa

Para resolver problemas rotineiros e realizar gastos de pequeno valor, a empresa utili-
94
zar-se- de um fundo fixo de caixa no valor de R$ 500,00, com as sadas aprovadas pela ge-
rente financeira e comprovadas com documentao idnea.
A autorizao de retirada de fundo fixo diz respeito s retiradas de dinheiro de caixa
para pequenos pagamentos, os quais devero ser formalizados mediante preenchimento de
formulrio, mostrado na Figura 43.

Data
Nome
Depto
Conta contbil
Valor
Recebi do fundo fixo a importncia R$ para pagamento de :
____________________ ________________________
Assinatura do gerente Assinatura do funcionrio
Figura 43: Autorizao Retirada Fundo Fixo

Neste, preciso especificar a data da retirada, a descrio da obrigao, qual departa-
mento lhe deu origem, o valor e a assinatura do funcionrio que utilizou o dinheiro para efetu-
ar possveis pagamentos e da gerente financeira.
As movimentaes do caixa sero controladas diariamente com boletins destinados
contabilidade com os respectivos comprovantes. O fundo fixo de caixa faz parte do caixa ge-
ral da empresa, porm deve ter controles distintos entre a movimentao diria do fundo fixo
e a movimentao diria do caixa.
O movimento dirio de caixa compreender toda a movimentao financeira do dia
decorrente de pagamentos e recebimentos, relacionada de acordo com o evidenciado na Figu-
ra 44, apurando-se o saldo atual do dia. Esse saldo ser depositado em conta corrente, dei-
xando um saldo remanescente para o fundo fixo.

Data:
Histrico Entrada Sada Saldo acumulado

Saldo Anterior
Saldo Atual
Figura 44: Movimento Dirio de Caixa

A planilha especificar, ento, a data da movimentao diria do caixa, bem como os
valores das entradas e sadas de recursos financeiros, descrevendo as suas origens (histrico).
Em seguida, confrontar as entradas com as sadas, chegando ao saldo acumulado que ser
adicionado ao saldo anterior, formando o saldo atual. Os excedentes de caixa sero deposita-
95
dos em conta corrente.

5.3.4 Controle das disponibilidades em banco

Ser realizada conciliao bancria diariamente, com base nos dados colhidos dos ex-
tratos bancrios de contas correntes dos bancos. Cada conta corrente dever ter a sua concilia-
o feita separadamente. Para isso, ser necessrio o controle da movimentao diria da con-
ta corrente do banco.
O movimento dirio da conta corrente do banco visar a controlar diariamente a mo-
vimentao financeira das contas correntes bancrias, acompanhar as entradas, as sadas e o
seu saldo final. No dia seguinte, ser confrontado com o extrato bancrio. Esse controle deve-
r ser feito no modelo proposto na Figura 45, eliminando possveis fraudes.

Data:
Banco N conta corrente: Saldo acumulado
Histrico Entrada Sada

Saldo Anterior
Saldo Atual
Figura 45: Movimento Dirio - Conta Corrente Banco

Nessa planilha sero especificados o banco, o nmero da conta corrente, o histrico
com a data e nome do fornecedor ou cliente referentes s entradas e sadas, confrontando, ao
final, o saldo anterior e o atual.
Tal procedimento ter como fim proteger contra possveis erros bancrios: se a emis-
so de cheques para pagamentos ocorrem no dia da emisso, se os depsitos correspondem s
receitas ocorridas no dia, ou se so referentes a cheques depositados.
Os cheques devero ser emitidos eletronicamente, nominais e obedecendo sua nume-
rao, com sua respectiva cpia.
Quando do recebimento de cheques, estes devero ser carimbados como nominais
empresa. Os cheques pr-datados devero ser cadastrados no sistema, arquivados por data de
vencimento em pasta e colocados no cofre da empresa.
Todos os valores no utilizados pela empresa sero depositados e colocados em apli-
caes financeiras, avaliada a aplicao que melhor rendimento financeiro trar para empresa.
O Movimento mensal das aplicaes financeiras, apresentado na Figura 46, acompanhar a
sua evoluo atravs dos extratos bancrios, e poder ser elaborado diariamente.
96
Banco Ms: Banco
N: Tipo:


Saldo Anterior
Histrico Entrada Sada

Saldo Atual
Figura 46: Movimento Mensal de Aplicao Financeira

Sero especificados o banco, o tipo da aplicao e o saldo remanescente; em seguida,
os valores das entradas e sadas de recursos financeiros, descrevendo as suas origens (histri-
co). Apontaro assim o saldo atual.
Os saldos dos bancos e das aplicaes financeiras devero ser controlados separada-
mente, uma vez que vrios convnios depositam recursos diretamente em conta corrente no
banco. Aps o recebimento, o banco comunicar o depsito gerncia financeira para que a
mesma possa efetuar as baixas no contas a receber da empresa.

5.3.5 Controle do contas a receber

As receitas de servios na empresa so realizadas vista, a prazo ou utilizando conv-
nios diretos e indiretos, sendo faturadas de acordo com o tipo de recebimento. Os cheques
pr-datados e os devolvidos sero cadastrados no sistema de contas a receber para gerar rela-
trios de acompanhamento.
Quando do recebimento, devero ser efetuadas baixas no sistema, gerando informa-
es para o fluxo de caixa da empresa. Destacam-se na seqncia alguns modelos de relat-
rios relacionadas ao contas a receber e que impactam o fluxo financeiro da empresa.
O controle do faturamento dirio vista, evidenciado na figura 47, permitir comparar
o valor faturado com o recebido, verificando as causas das possveis divergncias.

Data:
Tipo de Recebimento Valor Faturado Valor recebido Diferena Justificativa





Figura 47: Faturamento Dirio

Diariamente, o contas a receber confeccionar a planilha do tipo de recebimento, va-
97
lor faturado e valor recebido, verificando as causas das possveis divergncias.
Para os servios prestados que no tiverem a forma de recebimento vista, isto , nas
modalidades a prazo, convnios diretos e indiretos, ser importante fazer a projeo dos rece-
bimentos e depois confront-los com o realizado.
O controle dos recebimentos previstos e realizados oriundos do faturamento a prazo e
de convnios poder ser efetuado conforme mostrado na figura 48.

Ms x Ms xx Ms xxx Ms xxxx Ms xxxxx Total
P R P R P R P R P R P R
Particular vista
Particular a prazo
Convnio- direto
Convnio indireto
Total
Figura 48: Previso de Faturamento

Alem de projetar o fluxo de recebimento dos servios prestados e confront-lo com o rea-
lizado, ser importante apurar o resultado dos servios prestados por modalidade de servios e
forma de recebimento.
O controle das vendas por modalidade de servio e forma de recebimento poder ser
realizado conforme mostra a Figura 49.

RESULTADO DAS RECEITAS DE SERVIOS PARTICULAR
Ms:
Paciente Tipo de
Exame
Receita
Bruta
Impostos Custos Lucro
Marginal
Despesas
Vendas
Lucro antes
IR
Lucro depois
IR



Total
Figura 49: Receitas de Servios Particular

A planilha permite mostrar qual tipo de exame ou modalidade de recebimento est
trazendo mais lucratividade para a empresa. Vale lembrar que um controle semelhante deve
ser realizado para cada modalidade de recebimento dos servios prestados.
Por fim, importante possuir um controle do contas a receber, seja em termos de valo-
res, vencimentos, pendncias, inadimplncias e categorias de contas a receber.
O controle do contas a receber pode gerar um relatrio dirio ou mensal, contendo in-
formaes sobre a situao financeira dos clientes e dos convnios, conforme modelo propos-
to na Figura 50.
98
Ms:
Data Valor Banco N Nome Cliente
Emisso Vencimento Principal Juros Final


Total
Figura 50: Contas a Receber Cheques Pr-Datados

Dessa forma, conforme figura, sero pormenorizados o banco, o nmero do cheque,
nome do cliente, data de emisso e vencimento do cheque, valor principal, juros e final.
Controle semelhante pode ser realizado para os convnios diretos e indiretos, bem co-
mo para os cheques devolvidos. Ser importante que a empresa acompanhe o nvel de enve-
lhecimento dos cheques devolvidos e as pendncias de recebimentos dos convnios diretos e
indiretos.
Dessa forma, os controles mencionados acima para o contas a receber propiciam um
acompanhamento dos valores a receber e dos recebidos, uma vez que representam um proces-
so importante, e so gerados a partir da ocorrncia das receitas com prestaes de servios.

5.3.6 Controle de estoques

O controle de estoques ser mantido por registros eletrnicos permanentes e de forma
integrada. Esse controle estar diretamente relacionado funo de compras na empresa.
Para se ter um adequado controle dos estoques e das compras, propem-se alguns pro-
cedimentos especficos, respeitando as particularidades de cada etapa.
Inicia-se com o cadastro dos fornecedores, conforme modelo na figura 51. Esses dados
sero importantes para realizar parcerias com os fornecedores fixos, mediante contrato.

N da ficha
Razo Social
CGC
Inscrio Estadual
Ramo do Negcio
Responsvel
Endereo
Telefone
Fax
e-mail
Figura 51: Cadastro do Fornecedor
No cadastro, constaro razo social, CGC, inscrio estadual, endereo, responsvel,
telefone, fax e e-mail.
99
O pedido de compra visa a dar maior transparncia s necessidades de compra, como
apresentado na figura 52, devendo ser emitido em mais de uma via, sendo que uma ir para o
responsvel pelo recebimento e a outra permanecer na Gerncia Administrativa.

Centro de Cardiologia e Radiologia Intervencionista de Goinia Ltda n do pedido
Data:
Descrio Quantidade





rea solicitante: Assinatura do solicitante:
Figura 52: Pedido de Compra

Nesse formulrio, sero especificadas a data, a descrio e a quantidade dos materiais
solicitados, com assinatura do solicitante. Aps a solicitao da compra, dever ser feita a
cotao de preo, que dever ser feita no mnimo com trs fornecedores, utilizando-se o mo-
delo proposto na figura 53.

n da cotao de preos
Data:
Descrio Quantidade Marca Valor Condies de Pagto Fornecedor







Assinatura do comprador:
Figura 53: Cotaes de Preos

A planilha dever especificar a data da cotao, a descrio dos materiais cotados,
quantidade, valor, condies de pagamento. Dever prevalecer primeiramente o melhor preo;
em segundo, o prazo para entrega e, por ltimo, a marca.
A compra ser realizada com o fornecedor que apresentar melhor preo e qualidade no
produto. Efetuada a compra, os materiais ou medicamentos sero encaminhados para o res-
ponsvel pelo recebimento, que realizar a sua conferncia.
As conferncias das compras consistem num controle realizado na chegada dos mate-
riais, conferncia dos produtos, confrontada com o pedido de compra e com a nota fiscal, cujo
modelo consta na Figura 54.
100
n. da ordem de compra
Data:
N NF: Fornecedor: Condies de Pagto:
Descrio Valor


Assinatura do conferente:
Figura 54: Conferncia das Compras Recebimento

Durante o recebimento, sero especificados o nmero da ordem de compra e da nota
fiscal, o fornecedor, as condies de pagamento, a descrio das mercadorias ou materiais e o
valor. Caso no haja irregularidade, ser dada a sua entrada no estoque via sistema.
A previso de compras ser registrada em relatrio elaborado com base nos exames
realizados no ms anterior, servir de base para a previso financeira, segundo modelo da
Figura 55.

PREVISO DE COMPRAS
Ms: Data:
Quantidade Valor Material
Ms x Ms xx Ms x Ms xx
Fornecedor Data
Pagto


Total
Figura 55: Previso de Compras

Mensalmente, ser especificada a previso de compras para cada material, especifi-
cando a data da realizao, quantidade a ser usada, o valor, o fornecedor e data de pagamento.
importante ressaltar que h uma sazonalidade muito grande entre um ms e outro. Assim, a
previso de compras um controle que fornecer subsdio para a programao das compras.
A programao das compras, como o modelo da figura 56, permitir o controle para
que no falte material no estoque da empresa, analisando o saldo atual e o saldo mnimo do
estoque.

PROGRAMAO DAS COMPRAS
Ms: Data:
Quantidade Valor Material
Ms x Ms xx Ms x Ms xx
Fornecedor Data
Pagto


Total
Figura 56: Programao das Compras

Conforme figura, sero especificados a data da programao, a descrio dos materi-
ais, as quantidades a serem usadas e o valor, o fornecedor e a data de pagamento.
101
Recebido o material, os documentos, como nota fiscal, conferncia de recebimento,
sero encaminhados para o contas a pagar. Os materiais sero encaminhados para o estoque
para entrada.
Todos os medicamentos - cateter, agulhas, gases, algodes e outros itens utilizados pa-
ra a realizao de exames - sero requisitados farmcia do Centro de Cardiologia atravs de
requisio interna. As compras de medicamentos, materiais auxiliares e despesas indiretas
devero ser devidamente contabilizadas e controladas para compor o custo dos servios.
Os demais itens de consumo, como materiais de limpeza, alimentos, roupas, lenis e
fronhas devero ser controlados de forma eletrnica e estocados em local centralizado, almo-
xarifado, com a presena de um nico funcionrio responsvel pela sua entrada e sada, utili-
zando requisies internas para as sadas.
As peas utilizadas para a realizao da interveno cirrgica, como pinas, bisturis e
outros, devero ser cadastradas e controladas via sistema eletrnico.
Dessa maneira, faz-se necessrio possuir um eficiente controle de todas as operaes
envolvidas com o estoque, pois um Ativo importante, um bem diretamente relacionado com
a gerao de receitas de servios.

5.3.7 Controle do imobilizado

O controle deve ser rigoroso, realizado pela gerncia administrativa de forma perma-
nente, com ajustes de depreciao, com quotas calculadas e registradas automaticamente pelo
sistema integrado. Parte dos equipamentos de propriedade da empresa, com exceo do apa-
relho que realiza as intervenes, financiado pela Philips.
A manuteno das informaes do relatrio de controle do imobilizado ser continua-
da. As solicitaes de reposio sero formalizadas pelo responsvel de cada rea da empresa.
Desse modo, o controle do imobilizado ser um relatrio destinado ao registro de cada
bem comprado, de acordo com o modelo da Figura 57.

CONTROLE DO ATIVO IMOBILIZADO
Data Valor Identifica-
o/cdigo
Localizao
Aquisio Baixa Bem Depreciao Residual





Figura 57: Controle do Imobilizado
102
Desse relatrio constaro as seguintes informaes: cdigo de identificao, localiza-
o, data de aquisio e baixa, nmero da nota fiscal, valor do bem, da conta de depreciao e
o valor residual.
O controle do imobilizado importante porque retrata os bens fixos da empresa, des-
tinados ao funcionamento das atividades normais do Centro de Cardiologia e Radiologia In-
tervencionista. Faz-se mister, no entanto, controlar as quotas de depreciao, uma vez que
essas representam os gastos pelo uso e pela obsolescncia, afetando a situao patrimonial e
econmica da empresa.

5.3.8 Controle do contas a pagar

As compras das mercadorias, materiais de consumo e contratao de servios so efe-
tuadas, em grande parte, com fornecedores fixos ou por cotao de preos. As anlises dos
pedidos e autorizaes para aquisio sero feitas pela gerncia administrativa, juntamente
com o Diretor Financeiro. Os pedidos sero gerados diretamente pelo sistema informatizado,
com controle mnimo e mximo de estoques.
Para as aquisies de materiais e servios, sero realizadas cotaes de preos com li-
mites definidos. Acima de R$ 500,00, com autorizao do diretor financeiro e abaixo de R$
500,00, pela gerncia administrativa.
Os pagamentos sero efetuados no incio da semana pela gerente financeira, que atua-
lizar os dados cadastrais e efetuar as baixas. O sistema permitir conhecer dados de forne-
cedores por datas a vencer e vencidas.
Portanto, o controle do contas a pagar poder ser efetuado num modelo de relatrio
como o apresentado na Figura 58, que permitir obter informaes sobre a conta de cada
fornecedor, com a data a vencer e as vencidas, podendo ser desmembrado por tipo de gasto,
conforme estrutura do plano de contas.

Ms:
Data Valor N duplicata Fornecedor
Emisso Vencimento Pgto
Dias
Vencidos. Principal J/D Final






Total
Figura 58: Relatrio Contas a Pagar
103
Nesse relatrio, sero especificados o nmero da duplicata, o nome do fornecedor, a
data de emisso e a vencer, a diferena entre essas duas datas, o valor principal e os descon-
tos. Em atraso nos pagamentos, sero pormenorizados os nmero de dias vencidos, o valor do
juros e o atualizado.
Tais controles visam a acompanhar o Passivo Exigvel da empresa, que interfere no
endividamento e na situao financeira da empresa.

5.3.9 Controle dos emprstimos e financiamentos bancrios

As operaes com emprstimos e financiamentos bancrios devero ser controladas
em planilhas, conforme mostra a Figura 59, com os dados do Banco, valor principal do em-
prstimo/financiamento, juros (pr/ps-fixados), data de incio e finalizao do financiamen-
to.

Ms: Banco: Tipo:
Data de incio: Data finalizao: Juros: Saldo inicial
Data Saldo Valor do juro Saldo atualizado Saldo Acumulado



Figura 59: Emprstimos e Financiamentos

Nessa planilha, sero especificados o banco, o tipo de emprstimo, a data de incio e
finalizao, os juros, o saldo inicial. Diariamente, ser feita a sua atualizao, pormenorizando
a data, o saldo, o valor do juro e o saldo atualizado e o acumulado.

5.4 O SISTEMA DE RELATRIOS CONTBEIS-GERENCIAIS

A controladoria utilizar o sistema de informao integrado para gerar relatrios con-
tbeis-gerenciais, uma vez que ela ser a gestora do banco de dados do Centro de Cardiologia
e Radiologia Intervencionista. Esses relatrios sero confeccionados, utilizando do sistema de
informao contbil para atender a dois pblicos distintos, quais sejam, os usurios internos e
os externos.
As informaes sero processadas inicialmente no sistema de informao contbil, no
qual a contabilidade registrar as operaes ocorridas na empresa e processar os dados, cri-
ando um banco de dados com informaes oportunas para gerar os relatrios contbeis-
104
gerenciais diretoria e demais interessados. Esses relatrios devero ser minuciosamente pla-
nejados com informaes oportunas, claras e objetivas, atendendo s necessidades individu-
ais de cada usurio.
As informaes destinadas ao pblico interno sero extradas da contabilidade geren-
cial, possibilitando a criao de relatrios que permitam interpretar e analisar as posies eco-
nmico-financeiras da empresa em um dado momento e melhorar o controle de gesto opera-
cional dos negcios realizados. Para exemplificar, os relatrios gerenciais propem a implan-
tao e o uso do fluxo de caixa e de indicadores de desempenho econmico-financeiro como:
endividamento, liquidez, rentabilidade e atividade.
J as informaes destinadas ao pblico externo sero extradas da contabilidade ofici-
al, que executa a escriturao tradicional, os aspectos tributrios e societrios, o que gerar
relatrios padronizados por normas e regulamentos. Esses relatrios representam as demons-
traes contbeis da empresa, que so o Balano Patrimonial e a Demonstrao do Resultado
do Exerccio.
Observa-se que a contabilidade gerencial e a contabilidade oficial so inter-
relacionadas, uma dando suporte a outra, complementando-a . Nada impede a utilizao das
informaes concomitantemente. A seguir, so apresentados modelos de relatrios contbeis-
gerencias a serem adotados pela empresa em estudo.

5.4.1 Demonstraes contbeis

Permitiro acompanhar e analisar a evoluo das contas patrimoniais e de resultado,
disponibilizando as informaes contbeis aos usurios, utilizando-se do Balancete de Verifi-
cao, Balano Patrimonial, Demonstrao do Resultado do Exerccio, Fluxo de Caixa e indi-
cadores econmico-financeiros.
O Balancete de Verificao ser um relatrio que conter todas as contas com os seus
respectivos saldos, permitindo aos gestores acompanhar os efeitos da sua gesto, como mostra
a figura 60.

Movimento do perodo Saldo atual Contas
Dbito Crdito Devedor Credor



Total
Figura 60: Balancete de Verificao
105
Demonstrar todas as contas de forma analtica ou sinttica, pormenorizando a movi-
mentao e o saldo atual de cada uma, sendo utilizado para verificar a igualdade dos saldos
devedor e credor para posterior elaborao do Balano Patrimonial.
O Balano Patrimonial ter por finalidade expressar os elementos financeiros e patri-
moniais da entidade, atravs da apresentao ordenada de suas aplicaes de recursos (Ativo)
e suas origens (Passivo), como evidenciado na Figura 61.

Balano Patrimonial em 31/12/___
Saldo R$ Saldo R$

Ativo Passivo
Circulante Circulante
a Disponvel Fornecedores
a Direitos a Receber Tributrias
a Estoques Sociais
a Despesas Antecipadas Financeiras
Realizvel a Longo Prazo Exigvel a Longo Prazo
a Direitos a Receber Financeiras
Permanente Patrimnio Lquido
a Investimento Capital Social
a Imobilizado Reservas
a Diferido Lucros Acumulados
Figura 61: Balano Patrimonial

Anualmente, ser elaborado o Balano Patrimonial, consolidando as contas do Ativo e
do Passivo, para demonstrar a posio financeira e patrimonial da empresa. Suas informaes
se interligaro Demonstrao do Resultado do Exerccio.
A Demonstrao do Resultado do Exerccio apresentar, de forma resumida, o resul-
tado lquido das operaes realizadas pela empresa durante o exerccio social, como mostra a
Figura 62.

Demonstrao do Resultado
Receita Bruta
(-) CSP
Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
(-) Vendas
(-) Administrativas
(-) Resultado Financeiro
Lucro Lquido Operacional
(-) Imposto de Renda
Lucro Lquido do Exerccio
Figura 62: Demonstrao do Resultado do Exerccio

Sero elaborados anualmente, consolidando as contas, as receitas, os custos e as des-
106
pesas. Das receitas sero deduzidos os custos e as despesas, definindo claramente o lucro l-
quido do exerccio.
As demonstraes contbeis, por manterem uma estrutura padronizada por normas e
regulamentos, no so suficientes para atender s necessidades dos usurios internos da em-
presa. Por isso, sero necessrios outros relatrios, como o fluxo de caixa e os indicadores
econmico-financeiros.

5.4.2 Fluxo de caixa

O planejamento e o controle dirio do fluxo de caixa mensal poder ser realizado con-
forme apresentado na Figura 63. As informaes sero analisadas pelo controller, que verifi-
car o saldo e realizar anlises quanto capacidade de autofinanciar o capital de giro e ex-
pandir as atividades com recursos prprios.

Data:
Movimentao R$ Descrio
Dia 1 Dia 2
Total acumulado
R$
A Atividades operacionais
1. Lucro lquido
2. Depreciao e amortizao (+)
3. Proviso para devedores duvidosos (+)
4. Aumento/diminuio de fornecedores (+/-)
5. Aumento/diminuio de contas a pagar (+/-)
6. Aumento/diminuio de contas a receber (+/-)
7. Aumento/diminuio de estoques (+/-)
8. Caixa lquido das atividades operacionais (+/-)

B Atividades de investimentos
1. Venda imobilizado (+)
2. Aquisio de imobilizado (+)
3. Aquisio de outras empresas (+)
4. Caixa lquido das atividades de investimento (+/-)

C Atividades de financiamentos
1. Emprstimos lquidos tomados (+)
2. Pagamentos de leasing (-)
3. Caixa lquido das atividades de financiamentos (+/-)

D Caixa
1. Aumento/diminuio lquido de caixa e equivalente de caixa
2. Caixa inicial
3. Caixa final

Figura 63: Fluxo de Caixa Mtodo Indireto

Os movimentos sero registrados no sistema, gerando o fluxo de caixa dirio, e os re-
sultados dessas anlises sero repassados para a diretoria da empresa.
107
5.4.3 Relatrios de indicadores econmico-financeiros

Possibilitaro a medio da performance da empresa, devendo ser elaborados de acor-
do com as necessidades dos gestores. Para o controle de gesto operacional, sero adotados
alguns indicadores de avaliao, objetivando simular e estudar os efeitos dos diversos cen-
rios sobre receitas, custos e despesas.
Para a anlise da performance, sero utilizados os ndices econmico-financeiros tra-
dicionais, como a liquidez geral, seca, corrente; endividamento geral, cobertura de pagamen-
tos fixos e cobertura de juros.
O prprio sistema integrado de informaes realizar os clculos dos ndices, cabendo
ao controller interpretar as informaes e repass-las para a Diretoria. Assim, sero utilizados
indicadores de endividamento, liquidez, lucratividade e atividade.

a) Indicadores de endividamento
Esses indicadores retrataro a relao do capital de terceiros (Passivo Exigvel) com o
capital prprio (Patrimnio Lquido), como apresentado na Figura 64.

Tipo Formula P R Variao
Participao de capitais de
terceiros
Capitais de terceiros Patrimnio Lquido x 100
Composio do endivi-
damento
Passivo Circulante Capital de Terceiros x 100
Endividamento geral Exigvel Total Ativo Total x 100
Garantia de capital de
terceiros
PL P. Circulante + Exig. Longo Prazo x 100
Imobilizaes do Patri-
mnio Lquido
Ativo Permanente Patrimnio Lquido x 100
Imobilizao dos recursos
no correntes
Ativo Permanente Patrimnio Lquido + Exigvel a
Longo Prazo x 100

Giro operacional Vendas Lquidas Ativo Operacional Mdio
Giro geral Vendas Lquidas Ativo Mdio
Figura 64: Indicadores de Endividamento

Nesses indicadores de endividamento e suas respectivas frmulas, os dados utilizados
para os clculos sero extrados do Balano Patrimonial Projetado e do Realizado, para que
sejam confrontados os valores. Dessa forma, possvel detectar as variaes e suas possveis
causas.
Os indicadores tero a finalidade de relacionar o capital de terceiros (Passivo Exgivel)
com os recursos do Passivo total, saber a porcentagem do Ativo total financiada com recursos
108
de terceiros, e a posio da empresa em relao aos capitais de terceiros.

b) Indicadores de lquidez
Mostraro a base da situao financeira da empresa, ou seja, o giro dos pagamentos e
recebimentos, confrontando os componentes do Ativo Circulante com as dvidas, conforme
figura 65.

Tipo Formula P R Variao
Capital Circulante Lquido Ativo Circulante Passivo Circulante
Liquidez corrente Ativo Circulante Passivo Circulante
Liquidez seco Ativo Circulante - Estoque Passivo Circulante
Figura 65: Indicadores de Liquidez

Os dados utilizados para os clculos sero extrados do Balano Patrimonial Projetado
e do Realizado, para que sejam confrontados os valores e detectadas as variaes e suas pos-
sveis causas.
Esses indicadores relacionaro quanto a empresa possui de disponibilidade para saldar
as dvidas de curto e longo prazo e a solidez da sua situao financeira.

c) Indicadores de lucratividade
Verificaro a relao entre o lucro da empresa e os diversos itens tomados como refe-
rncia, indicando o grau de eficincia da gesto administrativa, da empresa, como mostrado
na Figura 66.

Tipo Formula P R Variao
Margem bruta Lucro Bruto Vendas
Margem operacional Lucro operacional Vendas
Margem lquida Lucro lquido aps o IR Vendas
Taxa de retorno interno Lucro Lquido depois do IR Ativo Total
Giro operacional Vendas Lquidas Ativo Operacional Mdio
Giro geral Vendas Lquidas Ativo Mdio
Figura 66: Indicadores de Lucratividade

Os dados utilizados para os clculos sero extrados do Balano Patrimonial e da De-
monstrao do Resultado Exerccio Projetado e do Realizado, para que sejam confrontados os
valores e detectadas as variaes e suas possveis causas.
Relacionaro o quanto a empresa obtm de lucro para investir em Ativo e em Patrim-
nio Lquido, e comparar o lucro lquido com as vendas lquidas (receita bruta menos as de-
dues).
109
d) Indicadores de atividade
Sero usados para medir o tempo que alguns itens patrimoniais relevantes, como esto-
que, contas a receber e a pagar, levam para se reiniciarem durante um determinado perodo,
como especificado na Figura 67.

Tipo Formula P R Variao
Capital de giro AC
Capital de giro lquido AC PC
Prazo mdio estoques Custo dos Produtos Vendidos Estoques
Prazo mdio de compras Duplicatas a Pagar Compras Mdias por Ano
Prazo mdio de vendas Duplicatas a Receber Vendas Mdias por Ano
Ciclo operacional PME + PMV
Figura 67: Indicadores de Atividade ou Capital de Giro

Nos indicadores de atividade e suas respectivas frmulas, os dados utilizados para os
clculos sero extrados do Balano Patrimonial e da Demonstrao do Resultado Exerccio
Projetado e do Realizado, para que seja confrontados os valores e seja possvel detectar as
variaes e suas possveis causas.
Esses indicadores tero a finalidade de relacionar o quando a empresa obteve de lucro
para investir em Ativo e em Patrimnio Lquido, e ainda comparar o lucro lquido com as
vendas lquidas (receita bruta menos as dedues).
As empresas da rea de sade esto passando por mudanas na sua gesto. comum
ver transitando junto aos especialistas da rea da sade profissionais com ternos e gravatas.
Esses profissionais no so especialistas em medicina, mas apresentam conhecimento tcnico
em contabilidade, administrao, finanas, tributos e outros assuntos, e tm como incumbn-
cia influenciar na gesto dessas empresas, permitindo que elas tenham um diferencial no mer-
cado quanto qualidade, tempo e custo dos servios.
Nessa viso, preciso que o Centro de Cardiologia e Radiologia Intervencionista bus-
que novos conhecimentos e adote novas tcnicas administrativas para o aprimoramento das
informaes contbeis-gerenciais, uma vez que os gestores necessitam de informaes objeti-
vas para agirem de forma decisiva.
Com isso, prope-se a criao de um sistema de informao que d subsdios para
controlar e acompanhar as atividades da empresa atravs de relatrios e que a controladoria
seja uma rea responsvel por esse sistema e pelos controles de gesto operacional. Desse
modo, o sistema de informaes e a controladoria possibilitaro aes que contribuiro para o
desempenho da empresa.

110
5.5 CONSIDERAES SOBRE A VALIDAO DA PROPOSTA

Para que a proposta seja validada, necessrio aplic-la a empresa em estudo, compa-
rando a fundamentao terica com o estudo de caso apresentado no captulo quatro.
Salienta-se que a pesquisa teve carter indutivo, partindo dos dados levantados no es-
tudo de caso para a comprovao terico-cientfica, mostrando a importncia da controlado-
ria em uma organizao, e as sua contribuies e responsabilidades na superviso do sistema
de informao gerencial e nos controles operacionais, conforme exposto nos captulos dois e
trs.
Porm, como foi apresentado no captulo quatro, a empresa apresenta deficincias de
gesto, o que limita a aplicabilidade da proposta:
aos administradores no utilizam a informao contbil para a elaborao de
indicadores de desempenho;
aa empresa no apresenta sistema de controle de custos;
aa contabilidade utilizada somente para cumprir as exigncias legais;
aos controles operacionais so realizados manualmente, informalmente e, s vezes,
so inexistentes;
ano h relatrios e formulrios especficos para acompanhar e avaliar o desen-
volvimento das atividades operacionais;
ano h indicadores monetrios e no-monetrios para avaliar a gesto;
ano h poltica formalizada quanto qualidade dos servios e de relatrios espec-
ficos sobre informao econmico-financeira e contbil;
aos planejamentos estratgico e operacional no so formalizados; e
ano h sistema de informaes gerenciais e recursos tecnolgicos necessrios para
acompanhar, avaliar e controlar as atividades operacionais.
Por isso, recomenda-se a criao da controladoria, de um sistema de informao inte-
grado e de controles de gesto operacional, para solucionar as deficincias nas etapas do pro-
cesso de gesto no Centro de Cardiologia e Radiologia Intervencionista, visando a integrar,
acompanhar, monitorar, avaliar e controlar todas as atividades desenvolvidas e atingir melho-
res resultados.
A seguir, sero abordados a integrao e o planejamento para a aplicabilidade da pro-
posta, iniciando-se com o modelo organizacional da controladoria e a configurao do sistema
de informaes e sistema de controle.
111
5.5.1 Modelo organizacional da Controladoria

Para a criao da Controladoria, sero necessrios o interesse e a participao dos dire-
tores da empresa, uma vez que ela ser um rgo de staff que se responsabilizar por assesso-
rar as reas interessadas, seguindo as responsabilidades e a autonomia descritas neste traba-
lho.
Para a implantao da controladoria, ser pertinente a contratao de um profissional
da rea de contabilidade, ou administrao ou economia. Esse profissional dever ter capaci-
dade gerencial, ser um formador de opinies, conciliador de interesses aberto ao dilogo e
procurar sempre a empatia dos colegas. Deve ainda ter conhecimento de contabilidade, plane-
jamento fiscal e tributrio, matemtica financeira, disponibilizar informaes gerenciais para
os diretores e demais interessados, acompanhar o oramento e ter facilidade de comunicao
para prestar contas s diretorias.
Assim, para que a Controladoria desenvolva suas funes com eficincia, necessrio
um sistema de informao gerencial de acordo com as necessidades e particularidades.

5.5.2 Configurao do sistema de informaes

Para o desenvolvimento e implantao do sistema de informaes, sero necessrias
primeiramente a participao e a motivao dos diretores quanto sua implantao. Na se-
quncia, deve ser feito um contrato com um especialista da rea de informtica para o desen-
volvimento de um sistema de informao gerencial integrado de acordo com as particularida-
des do negcio.
Durante a elaborao do desenho do sistema de informao integrado e posteriormente
sua implantao, a Controladoria deve se fazer presente, dando opinies e motivando os
funcionrios a aceitar a nova ferramenta.
Tal sistema relevante devido ao alto nmero de procedimentos que so realizados
durante o ms, mais ou menos 300 exames, num faturamento anual que, em 31 de dezembro
de 2001, foi de R$ 3.356.410,74, e pela ausncia de controles formalizados das atividades,
inexistncia de relatrios contbeis e gerenciais, conforme relatado no captulo quatro.
Salienta-se que, no passado, j houve fraude na empresa gerando perdas. Tal fato ocor-
reu devido ausncia de controles e relatrios especficos para acompanhar as operaes.
Ainda, a empresa formada por scios e os resultados das operaes precisam ser disponibili-
112
zadas a todos eles para prestao de contas, bem como indicar a posio patrimonial, econ-
mica e financeira de um dado momento.
Dessa maneira, o sistema agilizar a gerao e a criao de relatrios especficos por
atividade desenvolvida, possibilitando, maior controle e disponibilizando informaes cont-
beis, financeiras e econmicas em tempo real.

5.5.3 Sistema de controle

O captulo quatro relatou que a empresa no apresenta controles eficientes das suas a-
tividades operacionais, no utiliza o oramento e as informaes contbeis para gerar indica-
dores financeiros e controlar o seu fluxo de caixa. Tal procedimento deixa os ativos e os pas-
sivos sem controle, possibilitando possveis fraudes.
A proposta sugere a padronizao das atividades e das rotinas de trabalho desenvolvi-
das pelos funcionrios, a criao de formulrios, planilhas e relatrios informativos, visando a
acompanhar, monitorar e avaliar os processos operacionais, permitindo, em tempo oportuno, e
quando necessrio, uma reestruturao do planejamento.
Tais controles sero implantados pela Controladoria, que criar e acompanhar a sua
implantao, desenvolvimento e eficincia, utilizando-se do sistema de informao integrado.
Tal proposta ser apresentada aos diretores da empresa em estudo para possvel im-
plantao, uma vez que eles tm interesse em solucionar os problemas apresentados no
captulo quatro, para que a empresa atinja a sua misso, os seus objetivos e as suas diretrizes
estabelecidas.











113
6 CONCLUSES E RECOMENDAES

O estudo desenvolvido procurou mostrar como a controladoria pode dar suporte ao
processo de gerao de informaes voltadas ao controle operacional de um Centro de
Cardiologia Intervencionista e Radiologia inserido em um hospital em Goinia. So
apresentadas a seguir as concluses finais e as recomendaes da dissertao.

6.1 CONCLUSES

A pesquisa procurou destacar a importncia da Controladoria como rgo de staff ou
pea-chave para a eficincia e a eficcia do processo de gesto.
O conceito de gesto foi abordado representando um conjunto de princpios, crenas,
valores, normas, idias utilizados para o processo de tomada de decises e de eficcia organi-
zacional, caracterizado em trs etapas: planejamento, execuo e controle.
Para o desenvolvimento do processo de gesto em suas etapas, observou serem neces-
srios o desenho e a implantao de um sistema de informao gerencial integrado. Os dados
devem ser obtidos diretamente do sistema de transaes operacionais, permitindo maior con-
fiabilidade e qualidade das informaes para o sistema gerencial, para os gestores e para a
Controladoria.
As informaes devem atender s necessidades fiscais e gerenciais, utilizando-se da
Contabilidade Financeira e Gerencial e repassadas aos gestores e ao controller na forma de
relatrios com informaes objetivas, claras e oportunas. Caber ao controller interpret-las e
comunic-las aos gestores, mostrando as eficincias ou deficincias dos processos.
Na pesquisa terica, verificou-se que o controller o delineador e o gestor das infor-
maes contbil-gerenciais, responsvel por reunir, analisar, conferir e preparar os relatrios
para a tomada de decises, controlando as atividades desenvolvidas pelas diversas -
reas/departamentos da organizao.
Os dados sobre as atividades da empresa em estudo foram obtidos atravs de entrevis-
ta com pessoas envolvidas na sua administrao. As entrevistas foram direcionadas para veri-
ficar como a empresa utilizava as informaes contbeis para o seu processo de decises,
quais eram as polticas adotadas pelos gestores para elaborar o planejamento e o controle ope-
racional, analisando as normas utilizadas para realizar os controles operacionais do patrim-
nio e dos itens no monetrios. E quais indicadores de desempenho de cunho financeiro e
no-financeiro eram utilizados para a sua avaliao e acompanhamento das operaes.
114
A investigao teve como finalidade verificar como o sistema de informao da em-
presa encontrava-se configurado e como vinha subsidiando os gestores com relatrios cont-
beis- gerenciais, para acompanhamento e elaborao do planejamento e do controle operacio-
nal. Nesse momento, foram analisados os relatrios utilizados pelos gestores e seus subordi-
nados.
De posse dos dados e informaes genricas sobre a empresa, foi possvel propor um
modelo de controladoria, em que o controller tende a se firmar cada vez mais como pea-
chave no cenrio da organizao, uma vez que se responsabiliza pelo estudo e implantao
de um sistema de informaes contbil-gerenciais, que atende s particularidades e s neces-
sidades da empresa.
O sistema de informao deve ser interligado a todas as atividades da empresa, com a
funo de gerar informaes contbeis-gerenciais sobre o todo e no somente sobre as ativi-
dades isoladas em seus subsistemas (contas a pagar, a receber, estoques e outras).
O controller deve conhecer os pontos de pontos fortes e fracos da organizao, utili-
zando-se dos seus relatrios, que o capacitaro para demonstrar e convencer os gestores e
proprietrios das deficincias ou eficincias dos processos, indicando quais segmentos ou
atividades devem ser atacados e alterados ou quais devem continuar ou melhorar. Suas atribu-
ies contribuem sobremaneira para a otimizao do resultado global da empresa, pois a sua
eficcia traduzida em resultado econmico.
Durante a pesquisa, observou-se que o profissional, para assumir a rea de controlado-
ria da empresa em estudo, deve possuir algumas caractersticas bsicas: conhecimento tcnico
de contabilidade, de administrao e das normas especficas da sade; capacidade de se rela-
cionar com outras pessoas e de ensinar; necessidade de adquirir novos conhecimentos; e ser
profissional de multifunes. Deve se envolver com todos os processos da empresa atravs da
interao com os mdicos e demais funcionrios.
Para tanto, requer a padronizao de todos os processos, desde o planejamento at o
controle das atividades operacionais, buscando qualidade e integrao entre as partes que
formam o todo organizacional. Assim, a controladoria um sistema aberto que interage com
todas as outras reas da empresa, utilizando as suas informaes para acompanhar, analisar,
controlar e criar informaes consolidadas, que sero utilizadas para as decises empresariais.
Neste estudo, a controladoria teve como principal objetivo as decises do nvel opera-
cional, aconselhando e fornecendo informaes aos gestores para a definio do planejamento
e dos controle de gesto operacional. Tambm, acompanhando, analisando os resultados, bem
como supervisionando as atividades contbeis.
115
Para desempenhar tais atividades, o sistema de informaes deve assegurar os contro-
les operacionais necessrios e gerar relatrios contbeis-gerenciais para avaliar o desempe-
nho financeiro e no financeiro das atividades operacionais desenvolvidas pela empresa, bem
como dos seus funcionrios e concorrentes.
A seguir so apresentadas as recomendaes do estudo.

6.2 RECOMENDAES

A presente dissertao serve de base para trabalhos futuros, que podero ser desenvol-
vidos a partir das idias do modelo proposto. Sendo assim, recomenda-se:
a aplicao prtica do modelo proposto pela empresa em estudo, bem como por outras em-
presas da rea de sade, como: clnicas, laboratrios, hospitais, centros de reabilitao e
outros;
o estudo aprofundado em algumas reas especficas, que so de grande importncia para
atingir a eficincia da gesto das empresas na rea de sade, como: estoque, faturamento,
custos e formaes de preos dos servios;
a adoo de relatrios com indicadores de desempenho operacionais de qualidade, com
medidas no-financeiras e com viso estratgica;
implantao de um programa de qualidade total , utilizando-se do 5S, que representam
uma filosofia japonesa indicando um ciclo totalmente compartilhado entre melhoria dos
ambientes, processos, relacionamento e satisfao dos funcionrios, que se utiliza dos se-
guintes princpios: seleo, organizao, limpeza, conservao e autodisciplina.

A presente dissertao contribui ainda para o desenvolvimento de estudos na rea de
gesto de empresas da rea de sade, oferecendo subsdios de pesquisa quanto importncia
da controladoria e do sistema de informao no controle de gesto operacional e nas tomadas
de decises empresariais.






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