Grupo 44 Trabajo Colaborativo 2

GESTIN DE PRODUCCIN
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

TRABAJO COLABORATIVO 2

Trabajo Realizado por:
EULALIA MOLANO NOVOA Cdigo: 33645676
DIANA PATRICIA CUY Cdigo: 33481574
MARCOS CHACON S. Cdigo: 18918750
LAURA PATERNINA Cdigo: 28483356

Grupo: No 256597-44

Tutor:
JEAQUELINE FRANCO PEA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTAY A DISTANCIA
GESTIN DE PRODUCCIN
ESCUELA DE CIENCIAS BSICASTECNOLOGAEINGENIERA
Octubre de 2014

GESTIN DE PRODUCCIN


INTRODUCCIN

Existen varios mtodos para establecer si alguna compaa es competitiva en el
mercado o no, y sobre para saber si su departamento de produccin cumple o no con
los estndares establecidos; entre estos mtodos se encuentran el mtodo Justo a
Tiempo y la Teora de las Restricciones.

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time, cuya
traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo. Y precisamente la
denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo:
las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o
para el servicio al cliente.

Por otra parte la Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa
integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y
gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).

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OBJETIVOS

Conocer y poner en prctica los conceptos de justo a tiempo y teora de las
restricciones.

Establecer un anlisis y un diagnstico de los procesos productivos de la
empresa escogida para hacer el estudio.

Poner en evidencia los inconvenientes que se pueden presentar en el proceso
de produccin de papel a travs de material reciclable en este caso particular.

DESARROLLO DEL TRABAJO

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1. Realizar la lectura del libro La Meta y desarrollar un ensayo ( no ms de
tres hojas)sobre los temas tratados en este, especficamente en el ensayo se
deben de responder las siguientes preguntas: Cul es la meta de una
organizacin?, Cuales son los Indicadores de desempeo propuestos por
TOC?, Como nos apoya el Six Sigma en este contenido. Qu es una
restriccin y cules son los tipos de restricciones que se presenta en una
empresa? , Cul es la importancia de la administracin de las Restricciones?,
Cual es el Ciclo de Mejora que propone la TOC? Cul es y en qu consiste el
sistema de programacin de la produccin propuesta por TOC? Cada grupo es
autnomo de seleccionar la herramienta con la que realizara el mapa
conceptual.

ENSAYO SOBRE EL LIBRO LA META
Eliyahu M. Goldratt con Jeff Cox
La Meta se public hace ms de 20 aos. Aunque los negocios, sociedad y
tecnologas han cambiado; sim embargo el libro sigue vigente. El Libro comienza
cuando la Junta de la compaa discute el estado crtico de esta, para lo cual definen
realizar una reingeniera realizando recorte de personal, a lo cual All Rose
(protagonista de la historia) no acepta esta idea de la Junta y se da a la tarea de
buscar otras alternativas para mejorar la situacin de la compaa.
Alex, nuestro ingeniero de la historia concluye que si una compaa hace todo lo
necesario puede cambiar su enfoque alejndose de algunos segmentos menos
lucrativos, porque sus recursos son flexibles y no es necesario que se recorte el
personal.

1. Cul es la meta de una organizacin?
Ganar Dinero, con base en variables financieras llamadas parmetros de gestin.

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2. Cules son los Indicadores de desempeo propuestos por TOC?
Primero debemos definir lo que ofrece TOC a las compaas manufactureras lo cual
es una mejora significativa en productividad de planta y entrega a tiempo. Sin
embargo, la obtencin de tales ganancias requiere de entrenamiento de personal y
cambio de polticas, tanto a nivel de la administracin como en la planta. Eliyahu M.
Goldratt Para ello sigui el mismo esquema bsico de anlisis que ya empleaba
OPT, el cual era descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso
de gestin con base en ellas. A esta teora le dio el nombre de teora de las
limitaciones o teora de las restricciones.

3. Como nos apoya el Six Sigma en este contenido.
El Six Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin
de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos
en la entrega de un producto o servicio al cliente, en este caso All Rose piensa en
que lo mejor es aumentar la calidad para poder aumentar los costos, o sea agregarle
valor al producto para poder tener el derecho de agregarle valor al costo del mismo.
Lo que empiezan a hacer es incrementar las utilidades cerrando el departamento de
envolturas y proteger la base de activos manteniendo el departamento de envolturas.

4. Qu es una restriccin y cules son los tipos de restricciones que se
presenta en una empresa? Segn Umble y Srikanth [5], una restriccin es cualquier
elemento que limita al sistema en el cumplimiento de su meta de ganar dinero. Es
decir, el recurso restriccin es un impedimento para que la empresa consiga un
desempeo ptimo, por tanto, est ntimamente ligado a la generacin de throughput,
que se define como la velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las
ventas

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Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta
de la organizacin.

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor
tangible del proceso de produccin.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda
de sus productos o servicios.

Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,
procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.

5. Cul es la importancia de la administracin de las Restricciones?
La importancia de la restriccin se evidencia cuando se descubre la conexin con la
cualidad sistmica, siendo entonces posible probar la necesidad de la mejora. Es el
factor multiplicador del trabajo sobre la restriccin lo que hace percibir la potencia de
cambio en el comportamiento de la organizacin a favor de su cualidad sistmica.

6. Cul es el Ciclo de Mejora que propone la TOC?
Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas, la Teora de
Restricciones (TOC) ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan
el acercamiento enfocado a la meta.

7. Cul es y en qu consiste el sistema de programacin de la produccin
propuesta por TOC?

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El sistema de programacin y control de la produccin propuesto por Goldratt se
conoce como DBR (Drum=tambor, Buffer=colchn, amortiguador, Rope= cuerda). El
DBR propone que puesto que los recursos CB son los que determinan la capacidad
global del sistema y por lo tanto su facturacin, sean el tambor que marque el
ritmo de la produccin y el flujo de materiales a lo largo de la planta.

8. Cada grupo es autnomo de seleccionar la herramienta con la que realizara el
mapa conceptual.

2. Realizar una investigacin sobre las herramientas utilizadas en el
sistema de Produccin Justo A Tiempo (JIT).

La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en:
La reduccin del desperdicio
La calidad de los productos o servicios

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Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organizacin.
Fuerte orientacin a sus tareas (involucrarse en el trabajo),
Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:
Los inventarios reducidos.
El mejoramiento en el control de calidad.
La fiabilidad del producto.
El aprovechamiento del personal.

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente. Producir el mnimo nmero de unidades en las menores
cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin del inventario de producto
terminado.

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no
aporta valor aadido para el cliente. Despilfarro es el uso de recursos por encima del
mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa).

Pueden ser despilfarros:
El exceso de existencias
Los plazos de preparacin
La inspeccin
El movimiento de materiales
Las transacciones o los rechazos

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La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar
mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente
necesitadas, solamente define el JIT tericamente.

Cuando el JIT se interioriza en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina
sistemticamente.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

La filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a
ellos y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces
gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y
as sucesivamente.

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As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de
botella, consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor
capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o
incluso subcontratar el trabajo en exceso.

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.

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Eliminar despilfarros

Implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se
reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel
de servicio al cliente.

Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar
metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc.

Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el
transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros.

En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja
en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho
de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

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Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los
productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la
gestin en clulas de produccin o minifactoras.

La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo
es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del
problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con
el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

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IMPLANTACIN DEL JIT

Diagrama De Flujo

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3. El grupo deber de consultar la bibliografa del curso y complementar con
otros apoyos acadmicos y profesionales, para desarrollar una investigacin que
permita identificar los siguientes aspectos: Definicin, metodologa de
implementacin y resultados esperados. (Mantenimiento Productivo Total y Six
Sigma).

- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Definicin: El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los
esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como
un sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los
equipos, a los efectos de poder hacer factible la produccin "Just in Time", la cual
tiene como objetivos primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios.

El objetivo del mantenimiento de mquinas y equipos lo podemos definir cmo
conseguir un determinado nivel de disponibilidad de produccin en condiciones de
calidad exigible, al mnimo coste y con el mximo de seguridad para el personal que
las utiliza y mantiene.

Por disponibilidad se entiende la proporcin de tiempo en que est dispuesta para la
produccin respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos factores
crticos:

1. la frecuencia de las averas, y
2. el tiempo necesario para reparar las mismas.

El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un ndice de la
calidad de las instalaciones y de su estado de conservacin, y se mide por el tiempo
medio entre averas.

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El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la
bondad del diseo de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de
mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparacin de una
avera.
En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzar con unos
ptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Es decir, expresado
en lenguaje corriente, que ocurran pocas averas y que stas se reparen
rpidamente.

De qu manera se implementa?: Es una filosofa de combate sistemtico de las
prdidas que incluye trabajar con las siguientes herramientas:
5 S (Estrategias de la Empresa Efectiva)
Estandarizacin y Control Visual
Poka Yoke
Kaizen Teian (Programa para la Involucracin Total del Personal)
Cellular Manufacturing (Clulas de Trabajo)
OEE (Overall Equipment Efectiveness)
TPM (Mantenimiento Productivo Total)
SMED (Preparacin Rpida de tiles)
JIT (Just In Time)
Muri Mura Muda (Tres Grandes Prdidas)
Eliminacin sistemtica de actividades que no agregan valor percibido por el cliente.
Liderazgo Situacional

Resultados esperados: El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una
metodologa oriental basada en la socializacin y optimizacin de las prcticas de
mantenimiento, hacia las reas de operacin dentro de las compaas, en la cual se
busca crear un compromiso de los operarios con la mquina y su entorno. Dentro de
esta cultura la limpieza, el trabajo en equipo y la capacitacin continua son el motor

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de una serie de pasos encaminados a crear un sistema de mantenimiento autnomo
y de mejoramiento continuo por parte de los operarios de planta. Los primeros
resultados obtenidos cuando se est en el proceso de implantacin de TPM
muestran excelentes transformaciones visibles en los entornos fsicos y los equipos
que permiten rpidamente alcanzar un control visual de toda la planta. Las
motivaciones experimentadas en esta instancia propician la proyeccin del sistema
en forma ascendente a travs de cada uno de los niveles de la compaa hacia otros
departamentos y reas para convertirse en un sistema de gestin organizacional
para toda la compaa, afectando positivamente el re-direccionamiento de la misin y
visin estratgica por parte de la alta gerencia. Cuando la gerencia de una compaa
decide adoptar al TPM como sistema de gestin de mantenimiento organizacional,
debe promover su uso y consolidacin explotando de manera descendente por todos
los niveles la promocin de su implantacin. En las empresas occidentales, los
procesos de implantacin del TPM se convierten en un verdadero reto para los
especialistas y asesores debido a la gran cantidad de paradigmas y resistencia al
cambio existente. Ante este panorama, el uso de instrumentos de anlisis descriptivo
del cambio organizacional es particularmente til para guiar la manera de proceder
en la implantacin, tratando de evitar retrasos inesperados o fracaso total del
proceso.

- SIX SIGMA
Definicin: SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la
reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6
Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades
(DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

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Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los
procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica
que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis
sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los
lmites establecidos por los requisitos del cliente.

Principios de SEIS Sigma
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un
cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia
se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para
formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere
de un entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento
amplio, conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que
todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de
calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta
metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los
procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las
variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.

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7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para
resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de
iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la
organizacin.

Implementacin: El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas
concretas:
DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)
Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a
la vez que se definen los participantes del programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a
realizar.
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad
de la mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son: DMADOV y PDCA-SDCA
DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)

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D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben
ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una
vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado
para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del
resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?

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Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con
las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos.
Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma
los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos
vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?
Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu
son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo
para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?

I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin
causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del

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proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables
de entrada del proceso.
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez
que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la
misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Resultados Esperados:

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No slo es estadstica sino tambin cambios culturales....
La meta definitiva es crear compaas Six Sigma, donde los procesos y sistemas
sean tan perfectos como sea posible, funcionando a su mejor nivel de rendimiento.

Para obtener ese nivel de calidad, se exige no slo estadstica, sino cambios en la
cultura de la organizacin. El enfoque Six Sigma es riguroso, exigiendo un
compromiso del liderazgo que impregne la organizacin por completo. Requiere un
sentido de urgencia y comprender que, a fin de solucionar los problemas que minan
la rentabilidad y la satisfaccin de los clientes, se requiere involucrar a los
trabajadores claves para implementar de forma activa six sigma en toda la
organizacin.

Ventajas Competitivas
Six Sigma le permite ser ms competitivo, en un mbito local, nacional o global. En
este momento quizs no necesite ninguna justificacin para tal afirmacin. Una
empresa que reduce sus costos productivos, cumple con las expectativas de sus
clientes de manera ms efectiva y eficiente, logra una reputacin de calidad y
fomenta una cultura de dedicacin y orgullo. Gozar usted seguro de una ventaja
respecto a sus competidores.

Algunas pruebas a cerca de la ventaja competitiva de Six Sigma, se aprecian en los
resultados obtenidos por las compaas que han invertido en su implementacin.

En algunos aspectos, Administracin Total de Calidad (TQM, por sus siglas en
ingls) y Seis Sigma comparte la misma filosofa de cmo ayudar a las
organizaciones en el mejoramiento de la calidad. Ambos enfatizan la importancia del
apoyo y liderazgo de los mandos superiores.

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Uno y otros enfoques dejan en claro que la mejora continua de la calidad es crtica
para el xito a largo plazo de la empresa. Sin embargo, por qu ha menguado la
popularidad de TQM mientras que la de Seis Sigma contina en ascenso?.

4. El grupo de trabajo colaborativo realizara un trabajo escrito sobre la
aplicacin de los Conceptos de Justo A Tiempo (JIT) o Teora de Restricciones
(TOC), en una organizacin donde tengan acceso a informacin, es decir el
trabajo es el resultado de realizar un diagnstico de la organizacin escogida,
relacionada con los procesos productivos que all se realizan y como gestionan
la produccin. Para el caso de Justo A tiempo (JIT) se debe evidenciar sus
cuatro objetivos esenciales:
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

5. Para el caso de la Teora de Restricciones (TOC), se debe evidenciar:
a. Identificar las restricciones del sistema
b. Explotar las restricciones del sistema
c. Subordinar todo a la restriccin anterior:
d. Elevar las restricciones del sistema
e. Si en las etapas previas se elimina una restriccin, volver al paso uno.

El trabajo debe presentar como mnimo la descripcin de la organizacin, su
proceso productivo, la forma en que se gestiona la produccin, las propuestas
de mejoramiento a partir de los temas desarrollados en la presente unidad,
balance econmico de la intervencin, beneficios esperados, incluir diagramas
de proceso, flujo, estadsticas de proceso, fuentes bibliogrficas, anexos
(mapas, cuadros), todo lo necesario para evidenciar la propuesta de

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intervencin. El grupo de trabajo debe presentar una propuesta de intervencin
de acuerdo con las herramientas que ofrecen la teora de las restricciones y los
sistemas justo a tiempo. En el caso del Six Sigma es determinar las
aplicaciones puntuales, especficas y de productividad en gestin de
produccin.

Empresa de fabricacin de papel a travs de material reciclable.
Su proceso completo se describe a continuacin:

Manufactura
Las fibras para su fabricacin requieren de unas propiedades especiales, como alto
contenido en celulosa, bajo costo y fcil obtencin, por lo que las ms comnmente
usadas son las vegetales. La materia prima ms comn es la pulpa de celulosa,
proveniente de madera de rboles, principalmente pinos, por su precio y la calidad de
su fibra (muy larga), y eucaliptos, pues es muy barata y resistente. Tambin se
utilizan otros materiales, como el algodn y el camo.

Nos centraremos en la produccin de papel, ya que el proceso de obtencin de pasta
o pulpa es un tema totalmente diferente.

Preparacin de las fibras.

Papel reciclado
Obtencin de papel con materia prima reciclada. Los pasos de formacin de la hoja y
su manipulacin son los mismos. La diferencia radica en que el material utilizado es
papel. ste es obtenido en su mayor parte de los sobrantes de edicin (mejor
calidad, menos utilizado, ms limpio y homogneo) y de las recogidas selectivas
(papel ms sucio por estar utilizado y desconocerse su composicin exacta,
peridicos mezclados con revistas, cajas de cartn usadas, etc.)

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Papel de pasta virgen
Una vez que se tiene la pasta de papel, obtenida por medios qumicos (pasta qumica
o Wood Free, se consigue disolviendo la lignina) o medios mecnicos (pasta
mecnica, no se elimina la lignina sino que se separan las fibras por friccin), hay
que acondicionarla para el proceso de fabricacin.

Pulper

Hlice de un Pulper
La pasta se prepara en un aparato llamado Pulper (dispositivo semejante a una gran
batidora), donde se mezcla agua con la pasta de papel. La pasta puede estar en
forma de fardos y balas (muchas hojas de pasta de papel), a granel (pasta de papel
desmenuzada) o, si se trata de una fbrica integrada cuyo proceso de pasta y de
papel se realiza en la misma factora, en suspensin de agua.
El Pulper es una gran cuba, normalmente a nivel inferior del suelo, en cuyo interior se
encuentra una gran hlice. Al aadir la pasta de papel, comienza el proceso de
disgregacin de fibras, primero por el impacto al caer los fardos, despus por el
rozamiento de la hlice con la pasta y finalmente por el rozamiento de las mismas
fibras entre s. Esta accin genera calor que ayuda a la dispersin.

Segn el tipo de produccin, se puede usar papel viejo, obteniendo un papel de
menor calidad (papel reciclado). Aunque siempre se mezcla con pasta virgen, ya que

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las fibras se estropean, se rompen y dejan de ser tiles para la fabricacin. Es
imposible reciclar o reutilizar papel indefinidamente.

Refino
Despus, las fibras en suspensin se han de tratar fsicamente mediante un proceso
de friccin, para aumentar su capacidad de "afieltrarse" y unirse entre s. A este
proceso se le llama "refino". Consiste en frotar las fibras entre s y contra unos discos
metlicos. Esto hace que se rompan parcialmente y se creen una especie de pelos
que son los que crearn los puentes de hidrgeno y darn al papel mayor resistencia
a la traccin.
Cada tipo de fibra papelera y cada tipo de papel usan una refinacin distinta que se
adecua a cada necesidad.

Al aumentar el grado de refinacin de una pasta disminuye su opacidad, aumenta la
resistencia a la traccin y disminuye la porosidad.

El papel cebolla (tpico papel usado en dibujo, semitransparente) est muy refinado.

Una vez refinado, pasa por varias tinas (contenedores de lquidos) donde se le
aaden aditivos tales como colorantes, cargas minerales (para aadir blancura,
disminuir porosidad, etc.), productos especiales (para aumentar la resistencia al
agua, a la traccin, etc.)
Una vez se le han aadido todos los elementos que se necesitan y la pasta ha
reposado un pequeo tiempo para eliminar la latencia (propensin de la fibra a
enredarse, convirtindose en pegotes), llega a la mquina de papel donde ser
tratado para ser despus secado en un sitio secante.

La mquina de papel

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Es el elemento ms importante. Es el lugar donde la pasta en suspensin se
convierte en papel.

Aunque hay varios tipos, la ms extendida es la mquina de mesa plana, derivada de
la primera mquina inventada por Fourdrinier en tiempos de Napolen.

Consta de varios elementos, se citan los ms importantes por orden de utilizacin y
la utilidad que desempean.

Cabeza de mquina

Labios de la cabeza de mquina

Se encarga de expulsar la pasta de papel en una fina capa sobre la tela de la
mquina de papel.

Bsicamente es una caja alargada, en cuyo interior circula la pasta. En su extremo
inferior, tiene una abertura en su largo por donde sale la pelcula de pasta. El ancho
de esta abertura se controla con unos labios, que al aumentar su distancia entre s
dejan caer ms o menos cantidad. Controlando la salida de pasta de los labios se
obtienen distintas propiedades de la hoja formada.

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Al salir de los labios, cae directamente en la tela de mquina, sta en su inicio, se le
da un movimiento horizontal para mitigar un sentido de la fibra pronunciado.
Al caer las fibras tienden a colocarse en una posicin paralela al movimiento de la
tela, si no se elimina en parte, el papel tendr una serie de caractersticas no
adecuadas, como menor estabilidad dimensional (al humedecerse el papel, las
celulosa se hincha, si todas las fibras van en el mismo sentido, se hincharn ms en
sentido longitudinal que en el transversal), mayor desgarro (fibras menos unidas).

Un experimento sencillo para descubrir el sentido de la fibra: tomar una hoja de
peridico (tienen el sentido muy marcado), desgarrarla (sin tijeras, usar las manos),
primero en el sentido de las letras impresas y despus en el contrario, puede verse
que en un sentido sale una lnea casi recta, mientras que en el otro es complicado
conseguir.

En otros papeles de gran calidad esta diferencia es casi imperceptible, se han de
realizar ensayos ms complicados (rigidez por ejemplo).

Tela

Es una malla muy fina donde se coloca la pasta de papel y comienza el desgote y
secado.

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La primera parte del secado es por gravedad, el agua cae atravesando la tela y las
fibras quedan retenidas en la parte superior.
Despus, el exceso de agua no desgota por s sola, por lo que hay que ayudarla con
varios elementos.

Foilds

Detalle de los Foilds

Unas piezas, generalmente de plstico, que se colocan en la parte inferior de la tela.
Tienen un ligero ngulo de descenso que al contacto con la malla generan un cierto
vaco.

Vacuumfoils
Lo mismo que los foils, pero adems absorben el agua mediante bombas de vaco.
Dandy

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Dandy roll
Un gran rodillo hueco, cuyo exterior est recubierto de una malla. Se coloca en la
parte superior de la tela en contacto directo con el papel. Mediante presin y, en
algunos casos bombas de vaco, exprime el agua.

Adems puede tener una serie de dibujos en relieve, que al presionar sobre el papel
hmedo crea las marcas al agua. Es posible ver marcas de agua si se coloca, por
ejemplo, un billete de banco al trasluz.

Al eliminar el agua en su mayor parte, el papel comienza a tener consistencia y se
coloca en la seccin de prensas y secadores.

Prensas y secadores

Rodillos de la zona de saquera

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Una vez el papel ya ha adquirido consistencia, se ha de eliminar toda la humedad
posible, para esta etapa se usa presin y calor.

La presin se da por medio de pares de rodillos recubiertos de goma; entre los
rodillos y la hoja de papel corre una cinta de fieltro que absorbe el agua escurrida por
la presin del rodillo.

La banda de papel prensada se hace pasar por una serie de rodillos huecos por los
que circula vapor a altas temperaturas, para ello se acompaa con una manta de
fieltro que evita que la hoja se aparte del cilindro ayudando al secado y guiando la
hoja por ellos.

EVIDENCIAS DEL JUSTO A TIEMPO


PROBLEMA SOLUCIN JIT
Mquina poco fiable Produccin pieza a pieza
Tamaos de lote grandes Mejorar la fiabilidad
Calidad deficiente Reducir el tiempo de preparacin
Plazos de fabricacin largos Control de calidad en la fuente
Mejorar los procesos y/o proveedores
Reducir esperas, mediante sistema de
Arrastre

Los procesos necesarios para eliminar despilfarros se detallan a continuacin.

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Reducir al mnimo el margen de error en la produccin de papel, eliminando
as las prdidas de tiempo y material que se ven reflejadas en los costos de la
produccin.

En busca de la simplicidad.

Una forma de simplificar el trabajo es organizar la produccin a travs de cortes
diferenciados de acuerdo a las dimensiones de estos.

Esto hace que se agrupen los cortes en pequeas minifactoras.

Establecer sistemas para identificar problemas.

Se propone establecer el sistema de control de calidad estadstico para identificar la
fuente de los problemas.

EVIDENCIAS DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
Identificar las restricciones del sistema.

La mayor restriccin del sistema es la sobrecarga en el departamento de produccin
generada por la grana demanda de pedidos realizados a la empresa, esto genera
retraso en la estrega de los pedidos y por lo tonta perdidas por concepto de pago de
indemnizaciones a los clientes.

Explotar la restriccin del sistema.
La mejor forma de explotar la restriccin es reduciendo el tamao del lote a procesar
y as minimizar la produccin de productos defectuosos que van a ser rechazados
posteriormente por los clientes. Adems de lo anterior se recomienda hacer una
inspeccin de calidad preventiva para garantizar la calidad del producto final.

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Para el caso de la teora de las restricciones (TOC) ,evidenciar:

Identificar las restricciones del sistema:
Falta de identificacin por parte del sistema para evaluar el rendimiento de cada
proceso.
Conocer las limitaciones del sistema: las cuales pueden ser internas o externas. La
falta de aceptacin de herramientas y equipos lo cual general retraso en la entrega
de las maquinas averiadas. Una mquina que se estropea con frecuencia, o un
empleado sobrecargado de trabajo, son limitaciones internas. Para determinar qu
recursos son limitaciones es til analizar cules de ellos parecen limitar el flujo de
informacin o productos entre las reas de procesos, cules de ellos se emplean a
pleno rendimiento, o cuales se utilizan para culminar los trabajos retrasados.

Explotar las restricciones del sistema Identificacin
Usar la tecnologa de produccin optimizada en el rea de operaciones de la
empresa para lograr los objetivos trazados, logrando conocer la necesidad del cliente
interno lo cual busca alcanzar la aceptacin de herramientas y equipos, generando la
disminucin de reparaciones de estas.

No permitir que la inercia se convierta en la principal limitacin del sistema. Una vez
superada una limitacin determinada, es el momento de reevaluar al sistema a la
bsqueda de nuevas limitaciones, que nos permitan continuar el proceso de mejora
gradual. Evaluacin diaria por parte de sistema de los procesos que interviene en la
empresa.

Subordinar todo a la restriccin anterior:
Todos los departamentos de la empresa debe funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema como mencionamos anteriormente, Por tal motivo no tiene
sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto

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de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las
restricciones puedan ser explotadas.

Elevar las restricciones del sistema
Compra de nuevas mquinas que tenga las mismas especificaciones a las que
presenta restricciones.
La contratacin de personal para eliminar las cargas administrativa.

Si en las etapas previas se elimina una restriccin, volver al paso uno.
Hacer seguimientos a las restricciones para ver si esta no ha sufrido modificaciones
si las tiene debemos identificarlas.

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CONCLUSIONES

- El uso de software especializado ayuda a que los procesos se ejecuten como
han sido diseados.

- El seguimiento del desempeo semanal ayuda a encontrar puntos de mejora
los cuales se estn implementando tan pronto son detectados.

- Debido a que la mayora de trabajos dependen de la dinmica de la planta en
cuanto a duracin y alcance, se hace necesario que los procesos como tal
sean flexibles.

- Todos los procesos son susceptibles de mejorar, aunque algunos requieren de
una inversin en tecnologa o en mano de obra especializada.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Prez, M. . (12 de Noviembre de 2006). UNAD. Recuperado el 24 de Agosto de
2014, de Campus Virtual:
http://66.165.175.211/campus13_20142/mod/resource/view.php?id=7273

SCA. (21 de Marzo de 2010). Soporte Tcnico para SCA Publication Papers.
Recuperado el 3 de Octubre de 2014, de
http://www.sca.com/Global/Publicationpapers/pdf/Brochures/Papermaking_ES.
pdf?epslanguage=en

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/sanchez_c_l/capitulo4.pdf
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/256597/La_Meta.pdf
http://ipgo.webs.upv.es/mediawiki/index.php?title=La_Meta
http://es.slideshare.net/guestbfeb52/resumen-de-la-meta-eliyahu-goldratt
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/256597/La_Meta.pdf
http://cdiserver.mba-
sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20may.
04/empresa_teoriarestric.htm
http://ipgo.webs.upv.es/mediawiki/index.php?title=La_Meta
http://www.eumed.net/ce/2011a/pdnm.htm
http://es.slideshare.net/EstrategiaFocalizada/la-teora-de-restricciones-toc
http://www.actiongroup.com.ar/implementacion-de-tpm-mantenimiento-productivo-
total-%C2%AE/
http://www.monografias.com/trabajos25/mantenimiento-productivo-
total/mantenimiento-productivo-total.shtml

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