BENCHMARKING

1. Resea Histrica del Benchmarking

En 1982, en Rochester, durante una reunin de la corporacin Xerox donde se trat el
aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por primera vez
la palabra benchmarking competitivo y cuyo sistema impresion por la manera en que se
recopilo la informacin. All se conocieron dos facetas del benchmarking; la primera era un
proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las
medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatiz en los aspectos del
proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y
proporcionaba el servicio o producto.
A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de benchmarking competitivo
durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
Definir el benchmarking sera una proposicin sin sentido porque a benchmarking, como
vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones,
que intentar definirlo podra tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado
trabajar formalmente con ese proceso
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en benchmarking, de
las 57 empresas que contact, 49 haban implantado algn tipo de definicin formal de
benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que haban
sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por
contacto con otras empresas, como Xerox.
Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje, donde las
definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una
sola definicin que pudiera servir de base genrica para el trmino. finalmente cre un
men en el cual se elige una palabra de la columna a, otra de la columna b, etc. este men
permite a cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la vez,
mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin obliga a los
definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de ms cuidado y los
involucra creativamente en el proceso de creacin de su propia definicin.
2. Definicin del benchmarking
Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas,
mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los competidores ms
fuertes del mercado .el benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas
comparan algunas de sus reas.
Definir el benchmarking sera una proposicin sin sentido porque a benchmarking, como
vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones,
que intentar definirlo podra tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado
trabajar formalmente con ese proceso
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en benchmarking, de
las 57 empresas que contact, 49 haban implantado algn tipo de definicin formal de
benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que haban
sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por
contacto con otras empresas, como Xerox.
Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje, donde las
definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una
sola definicin que pudiera servir de base genrica para el trmino. finalmente cre un
men en el cual se elige una palabra de la columna a, otra de la columna b, etc. este men
permite a cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la vez,
mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin obliga a los
definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de ms cuidado y los
involucra creativamente en el proceso de creacin de su propia definicin.
Segn la definicin de David t. Kearns, director general de Xerox corporacin "el
benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo delas organizaciones reconocidas como las mejores prctica, aquellos
competidores ms duros".
Muchas compaas tratan de utilizar la investigacin de benchmarking para descubrir
oportunidades ocultas, implementar las mejores prcticas, y crear una ventaja competitiva.
Desafortunadamente, muchas compaas estn a la altura de sus objetivos en estas reas
3. Objetivos del benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de
compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas fundamentales
como en:
Nivel de calidad: el valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los
costes necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para
obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos
4. Tipos de benchmarking
Interno: se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o
divisiones, en las que es muy comn compara los niveles alcanzados dentro de la
misma organizacin.
Competitivo: se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos
aspectos con los competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un
cierto producto. normalmente, es el tipo de benchmarking ms complicado de llevar a
cabo dada la limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
Funcional: consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma
industria; con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser
competidor de la empresa.
Benchmarking como "aprendizaje"
La definicin del benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; especficamente este
concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras
maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontr que el benchmarking
era muy razonable y complementaba los mtodos de un desarrollo profesional. es
importante que detrs de todas las actividades de planificacin, organizacin y anlisis que
definen el benchmarking como experiencia estn los objetivos fundamentales del
aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organizacin. un
trmino de mayor importancia es la organizacin que aprende, y su concepto es que las
empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista
acerca del mundo.
El benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente
hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia, una
herramienta para la organizacin que aprende.
Por qu emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el
benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro
propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el benchmarking como un
mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.
5. Planificacin estratgica desarrollo de planes a corto y a largo plazo del
benchmarking?
Pronsticos.-tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes.
Nuevas ideas.-aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
Comparaciones con competidores u organizaciones
Producto/proceso con los mejores resultados
Fijacin de objetivos.-fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas
ms modernas.
Qu cosas someter al proceso de benchmarking?
Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del
benchmarking. Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales estaba un
tanto limitado a reas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil
observacin. Sin embargo, la experiencia con el benchmarking ha aumentado muchsimo
las reas potenciales para investigacin. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la
calidad de informacin que est disponible para quienes se proponen encontrarla.
Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista exhaustiva de las
reas que pueden ser sometidas a benchmarking, pero s representan las reas a las cuales
ms se acude en busca de la informacin que las empresas han intentado recopilar como
parte de sus investigaciones de benchmarking.
Productos y servicios.-productos terminados; caractersticas del producto y el servicio
Procesos de trabajo.-en qu forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo
Funciones de apoyo.-trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de
produccin o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)
Desempeo organizacional .-costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores
de calidad
Estrategia.-planes a corto o a largo plazo; proceso de planificacin
Grfico: sobre la mejora continua y productividad dentro de las empresas

6. Benchmarking: qu es y qu no es
El benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las tcnicas
del benchmarking introduce ningn concepto radical o nico en lo que es esencialmente un
proceso estructurado de investigacin.
Prcticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un
artculo descriptivo sobre el tema del benchmarking han gastado tiempo en definir y
posicionar el benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atencin a describir
lo que no es benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputacin
de lderes en el proceso de benchmarking existen problemas con el proceso causados por
ideas errneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de benchmarking y de
la aplicacin de la informacin del benchmarking.
Estas ideas falsas se describen aqu utilizando guiones frecuentemente usados.
el benchmarking es el benchmarking no es
Un proceso continuo ¨ un evento que se realiza una sola vez
Un proceso de investigacin que
proporciona informacin valiosa
un proceso de investigacin que da respuestas
sencillas
Un proceso para aprender de otros. una
bsqueda pragmtica de ideas
copiar, imitar

Un trabajo que consume tiempo. rpido y fcil
una herramienta viable una moda

7. El proceso de benchmarking
El benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de
proceso de benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a
paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea
simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.
Por qu un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan
apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.
Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de benchmarking debe proporcionar una estructura
apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de benchmarking.
Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el
proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Lenguaje comn
Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje comn
entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas
relacionadas. El modelo de benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les
permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para
ellos.
7. Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking
Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aqu no es
acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases sino de la claridad. tal
vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad
de las personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por
qu es importante cada parte del proceso para el usuario.
ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: las clases de actividades
incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades
del cliente del BM, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda
cumplir su misin, seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo,
utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos
especficos para reunir informacin, e implantacin de protocolos que defina
comportamientos.
Emplee BM enfocado en el cliente: un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte
nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn tipo de proceso
formal para identificar las necesidades especficas de los clientes acerca del proceso, del
protocolo y de la informacin misma.
Convirtalo en un proceso genrico: esto significa que el proceso de BM debe ser coherente
en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para
acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de
BM para cada departamento, divisin o seccin de una organizacin.
8. Etapas del benchmarking
El reto en este punto de la investigacin fue construir un modelo genrico que cualquier
tipo de organizacin pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar
los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo
Primera etapa:
Determinar a qu se le va a hacer benchmarking
Comienza con una pregunta fundamental: quin es el cliente para la informacin de BM?,
cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades bsicas del usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas ms comunes se relaciona con los
recursos necesarios para conducir una completa investigacin de BM, gran cantidad de la
informacin recopilada no se utiliza. Por qu son estos problemas?:
La prisa produce despilfarro en benchmarking: en primer lugar, las organizaciones estn
ansiosas de utilizar el proceso de BM. Despus de recibir algunas instrucciones, abordan
grandes objetivos y hacen preguntas abiertas.
En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias
reas, una misin o propsito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean
suficientemente comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las
compaas que representan las mejores prcticas. El resultado es una mala planificacin y
ejecucin del esfuerzo de BM.
El objetivo es demasiado grande: el proceso que emplearon para identificar los temas de su
investigacin de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se
identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes
debatieron los nombres de las compaas que ellos consideraban que eran excelentes en el
rea de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas,
intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su informe
definitivo, ocupaba dos pginas. Slo unas pocas recomendaciones de accin resultantes
del informe fueron consideradas para su implementacin en la compaa.
Definir quines son los clientes para la informacin de benchmarking
Este paso es importante por las siguientes razones:
El cliente identifica las necesidades especficas de informacin: el cliente comienza el
proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar.
La clave para estos requerimientos de informacin es la necesidad. No se debe utilizar el
BM como una tcnica general de recopilacin de datos para poner a prueba los mercados, o
como una manera de establecer contactos con otras compaas.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la informacin que fue proporcionada por los
socios del BM es comparable a la informacin que se est analizando en la organizacin del
cliente.
El cliente establece un lmite de tiempo para concluir la investigacin de benchmarking: el
cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminacin, sino tambin las
fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas
provisionales pueden comprender la presentacin de informes de progreso, de reuniones o
anlisis preliminares.
Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del
benchmarking: el cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en
los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.
El gerente que designa
Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice
una investigacin de BM, despus de que los miembros del equipo hayan determinado la
necesidad de tomar medidas para su propio progreso.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes
Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato
de los informes y la asignacin de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman
que una total comprensin de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos
perdidos de recopilar informacin intil.
El diagnstico del cliente
Lo llamo diagnstico porque semeja el proceso de recopilacin de informacin, lo que
quiere decir que la prescripcin sin diagnstico es mala prctica.
Este proceso de diagnstico debe ser la actividad gua en la primera etapa del BM. El
formato del diagnstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido
identificados como clientes para la actividad de BM.
La identificacin de los clientes
Esto incluye la identificacin de individuos y grupos especficos que usarn la informacin
de BM. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del
equipo de BM y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la informacin de BM.
Segunda etapa:
Formar un equipo de benchmarking
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el BM, puede comenzar el
proceso. La planificacin, la organizacin y el despliegue de una investigacin de BM bien
diseada implican una considerable cantidad de tiempo y de energa. Los refuerzos
atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una divisin equitativa de la
labor no slo son consideraciones prcticas sino que, en muchos casos, son necesarias.
El benchmarking como una actividad de equipo
Por qu usar la palabra equipo en lugar de grupo? sta es una distincin importante.
Grupo, nicamente significa nmeros, ms de uno. no hay implicaciones de desempeo en
la palabra grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al
comportamiento de un grupo, tales como un propsito comn o una meta, coordinacin,
cooperacin, comunicacin y motivacin.
Quin est involucrado en el proceso de benchmarking?
Si usted apenas est comenzando a introducir el BM en su compaa, stas son las personas
que usted podra necesitar:


Especialistas internos de benchmarking
En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres reas
importantes; pueden tomar parte en un rea o en varias, de acuerdo con las necesidades de
sus organizaciones:
Organizacin y administracin de procesos de benchmarking: los especialistas en el
proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas
tambin pueden ser responsables de la educacin o la orientacin de los empleados, incluso
en la contratacin y la capacitacin de otros practicantes. Los especialistas internos a
menudo son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema
de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer
presentaciones, dar informes y estimular el uso de la informacin por otros empleados de la
organizacin.
Capacitacin: los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestin
y la realizacin de los procesos de BM. ellos pueden servir para capacitar maestros, y
pueden prestarles servicios de "ensele al maestro" a las organizaciones o a los
departamentos.
Benchmarking: los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM,
trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos,
etc. en otras palabras, los especialistas tambin pueden ser miembros regulares de los
equipos de BM.
Los empleados
En la mayor parte de los proyectos de BM se asignan empleados para que ayuden a
planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de BM. El nivel de
participacin de los empleados puede ir desde la simple recopilacin de datos y las tareas
de anlisis hasta tareas de planificacin de proyectos, muchsimos empleados son
capacitados en habilidades de BM, y se espera que ellos (por iniciativa propia) generen
proyectos locales de BM.

El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades
Recopilador/analista de datos
Su responsabilidad primaria es resumir toda la informacin que recopila el equipo. Esto
puede hacerse transfiriendo la informacin a formas sumarias o escribiendo narraciones
compendiadas, basadas en la informacin que presentan los miembros del equipo. Algunas
tareas pueden ser preparar hojas de anlisis y otros sistemas computarizados para resumir y
analizar los datos de algn tipo de formato matriz.
Apoyo al proyecto de benchmarking
Este apoyo habitualmente comprende un servicio especfico o una opinin experta que le
permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el mximo de eficiencia y arrojando
resultados de mejor calidad.
Capacitacin
Esta capacitacin puede oscilar entre una introduccin al BM elemental y una instruccin
especializada de algn aspecto del proceso.
Asesora jurdica
En algunas organizaciones, cada investigacin de BM implica un viaje a la oficina del
abogado para las aprobaciones o revisiones de los temas de BM
Tercera etapa:
Identificar los socios del benchmarking
La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificacin de los socios del BM. La
definicin de un socio es: cualquier persona u organizacin que le da a usted informacin
relacionada con la investigacin de BM. El termino socio implica "uno que es aliado" o
"uno que forma parte de una asociacin" con usted.
Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociacin informan de altos niveles
de cooperacin y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado.
El objetivo: su propia red de informacin de benchmarking
Piense en la informacin como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una
herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones.
Despus de recopilar un conjunto de informacin, compuesto de hechos, un tomador de
decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la
informacin para tomar una decisin razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar
informacin y de extraerla de fuentes de informacin til puede ser ms estable y confiable
con el tiempo.
Usted puede obtener informacin de una persona que ofrezca pericia y experiencia,
hacindole preguntas especficas por telfono. Aunque la informacin que usted obtenga
satisfaga una necesidad especfica a corto plazo.
Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la informacin
de BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el
tiempo han producido una informacin confiable y til se pueden convertir en parte de la
red de informacin de BM.
Formar su propia red de informacin de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted
puede reducir su lista de contactos a aqullos que tienen un historial de proporcionar
informacin confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas
de informacin se puede reducir muchsimo. En tercer lugar, cuando cambien sus
necesidades de informacin de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no
tendr que empezar su bsqueda de informacin desde el comienzo.
Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos s usted aprovecha sus
actividades organizadas en red para captar la informacin que puede ser de muy "de
funcin especfica".
El objetivo es desarrollar una red de informacin de BM que funcione para usted. A medida
que usted adquiera experiencia en BM se reducir la cantidad de tiempo y de esfuerzos
necesarios para encontrar la informacin que necesita, y se facilitar el proceso de recopilar
informacin.
Cuarta etapa:
Recopilar y analizar la informacin de benchmarking
Ya identificado los clientes, las necesidades de stos y los factores crticos de xito (fce)
especficos que constituirn el punto central de la investigacin. Ahora, s las etapas
iniciales de planificacin y preparacin del proceso no se llevaron a cabo cuidadosamente,
el proceso de recopilar y analizar la informacin de BM puede ser improductivo, e incluso
contraproducente.
"concete a ti mismo"
Por qu es tan importante? en primer lugar, sin una investigacin concienzuda de nuestros
propios productos y procesos internos podramos no darnos cuenta del alcance de nuestras
oportunidades de hacer mejoras.
En segundo lugar, sin un anlisis interno concienzudo, usted podra estar pasando por
alto algunas oportunidades internas importantes de BM.
En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras
organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la
misma rea.
Recopilacin de informacin
Estos son algunos factores que determinan los mtodos que usted emplea para recopilar
informacin:
Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar informacin
afecta el nmero de fuentes que se pueden investigar y los mtodos que se emplean.
Limitaciones de recursos: el nmero, el tipo de personas y la cantidad de fondos
disponibles para el apoyo a las actividades de recopilacin de datos afecta los mtodos
que se emplean.
Experiencia: las personas tienden a utilizar los mtodos de recopilacin de informacin
que les son familiares.
La filosofa de recopilacin de informacin: basndose en las experiencias de recopilacin
de informacin y en las preferencias personales. Los siguientes son algunos mtodos de
recopilacin de informacin:
Entrevistas telefnicas
La recopilacin de informacin por telfono proporciona varias ventajas: en general, las
entrevistas telefnicas son fciles de planificar y realizar. los requisitos primordiales
son un bosquejo bsico y habilidad para comunicarse. las entrevistas telefnicas son,
adems, econmicas, cuando es necesario hacer un gran nmero de contactos para
recopilar informacin, el telfono tambin proporciona flexibilidad en cuanto a los
lugares.
Protocolo de benchmarking
Este trmino se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento. Las
siguientes guas se basan en recomendaciones de compaas que hacen BM:
Planifique previamente; programe de manera realista: una regle bsica es que usted
calcule la cantidad de tiempo que considere razonable para sus actividades de
recopilacin y despus multiplique por 2, aunque esto parezca poco razonable,
probablemente sea bastante exacto.
Prepare un resumen de su proyecto: un resumen prctico de instrucciones incluye lo
siguiente:
Facilite su entrada: no sea atrevido ni agresivo o irritara a los clientes en vez de
motivarlos.
Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: inicie la aproximacin de arriba abajo, esto
quiere decir que comience con el gerente y descienda por la escala de la jerarqua hasta
los individuos que necesita contactar.
Case a su bosquejo: case al bosquejo acordado que usted les dio como parte de su
investigacin inicial.
Limite el tamao del equipo visitante: limite a una o dos personas su equipo para
visitas.

Quinta etapa:
Actuar
El objetivo primario del BM es ponerse en accin. Hay varias clases bsicas de actividades
que pueden tener lugar en la etapa de accin del proceso de BM.algunas organizaciones
podran tratar de llevar a cabo slo uno o dos. Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las
necesidades bsicas de sus clientes y se produzca informacin til, se puede considerar que
el proceso es un xito.
Produccin de un informe de benchmarking
Producir informes es una actividad tpica cuando el cliente de la informacin de BM es un
gerente. Cuando se completa el anlisis bsico, la tarea principal es generar un informe. Ese
informe debe cumplir los siguientes propsitos:
servir de informe para entregar a los clientes del BM.
servir de resumen de datos recopilados y analizados
servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los
contactos claves del proyecto
servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compaa
servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas
servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organizacin
Contenido del informe
El siguiente es el contenido global para un informe de BM:
declaracin de necesidad / propsito
los clientes del proyecto
necesidades del cliente
equipo del proyecto
proceso del equipo
calendario del proyecto
temas para hacer el BM
fuentes de informacin
metodologa
resultados / resumen
relatos
anlisis
resultados
Prximos pasos
En general, los informes de BM de este alcance son cada vez ms escasos porque muchos
equipos de BM estn orientados a la accin. Estos tipos de informes detallados son tpicos
de las actividades de BM que realizan los equipos de tarea cuando el patrocinador del
proyecto espera un informe detallado del proceso total. s usted va a producir un informe de
BM, a comunicarles sus resultados a otros, a implementar mejoras en los productos o los
procesos, o simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que aprendi, tiene que generar
suficiente energa y seguir adelante para identificar otras oportunidades de BM.
9. Cmo utilizar benchmarking e investigacin de beneficios de negocios
sostenidos
Existe una estrecha relacin entre los objetivos estratgicos de la empresa y la forma en que
el rendimiento de referencia. Sin embargo, para muchas empresas, que a menudo no est
claro cmo estos se relacionan estos dos procesos. En lns investigacin hemos desarrollado
una metodologa formal para la gestin de los procesos de evaluacin comparativa para
asegurar resultados consistentes se alcanzarn las siguientes metodologas comparativas:
Crear objetivos estratgicos - a menudo establecida a nivel corporativo, divisional o
departamental. objetivos estratgicos deberan establecerse bajo la direccin de su
propia metodologa establecida. mltiples partes interesadas y fuentes de datos deben
ser incluidos en el proceso, tales como: clientes, proveedores, socios, competidores,
organismos reguladores, los objetivos estratgicos ya establecidos, las actividades de
evaluacin comparativa anteriores, y ms.
Identificar el conjunto de medidas que se alinean con los objetivos estratgicos - es
importante que la organizacin tenga una clara comprensin de las mtricas que pueden
afectar el xito de los objetivos estratgicos especficos. estas medidas deben incluir un
conjunto de indicadores principales que miden directamente el xito de un objetivo
estratgico establecido. estas mtricas deberan incluir ambos indicadores financieros,
as como operativa y tambin pueden incluir un conjunto de mtricas secundarias que se
correlacionan con la mejora en las mtricas primarias.
Establecer rendimiento de nivel mundial en mtrica - a menudo, las mtricas que se
alinean con los objetivos estratgicos pueden ser medidos internamente, pero no se
reportan externamente. esto hace que sea difcil saber con certeza qu tan bien la
organizacin est llevando a cabo contra los objetivos de la estrategia. en tales
situaciones, es importante establecer metas para los indicadores que est midiendo. para
ello es importante establecer lo que el rendimiento de clase mundial en estas mtricas
es. en lns desempeo de clase mundial de investigacin se define como el 1% de los
artistas en una mtrica especfica.
Establecer brechas en el rendimiento actual - identificar dnde estn sus mayores
oportunidades de mejora son las mtricas que pueden afectar a sus objetivos
estratgicos.
Establecimiento de personas, procesos y capacidades de la tecnologa
correlacionado con mtricas mejorar - con una buena comprensin de las mtricas
que son importantes para su organizacin, es el momento de construir un plan para
mejorar el rendimiento. el primer paso es entender que las capacidades de negocio se
relacionan con la mejora de los indicadores identificados.
Construir un modelo de excelencia operacional - incorporar las capacidades que dan
el mximo retorno de la inversin en un modelo para el logro de la excelencia
operativa. este modelo debera crear un sistema integrado de gestin para el logro de los
objetivos estratgicos establecidos por la aplicacin de las capacidades adecuadas en
cada momento y la mejora de los indicadores adecuados.
Medir, verificar, y mejorar - iniciativas de benchmarking no deben tener un arranque
ajustado y la fecha de finalizacin. ms bien, deben ser parte de un proceso de mejora
continua en curso. es importante asegurarse de que con el tiempo los progresos
realizados en lnea con los objetivos estratgicos establecidos y tomar las enseanzas de
pasar por el proceso de benchmarking en perfeccionar futuros objetivos estratgico.