ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

CAPITAL INTELECTUAL
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INTRODUCCIN
Dentro de la Administracin de Recursos Humanos el Capital Intelectual
constituye uno de sus recursos ms valiosos. En el desarrollo del siguiente
trabajo a realizar, vamos a profundizar un poco ms en las nuevas tcnicas y
progresos logrados en materia de recursos humanos, tanto en su descripcin
como en su concepto y aplicacin en las Empresas. Igualmente vamos a
detallar lo concerniente a la metodologa ms novedosa en la evolucin del
Capital Intelectual y sus diferentes aplicaciones para lograr ms beneficios e
ingresos dinerarios a las diferentes sociedades mercantiles existentes en el
mercado, mantenindolas con un alto grado de competitividad y cuidando el
recurso humano como factor principal de la dinmica empresarial.
De la misma manera trataremos lo relacionado a la Comunicacin y sus
diferentes tipos dentro de la Empresa como fuera de ella; lo relacionado a los
mtodos logrados, para mantener una correlacin entre todos y cada uno de
sus departamentos y los pasos a seguir para que el personal logre
desarrollar sus labores, en un ambiente satisfactorio y en consecuencia
conseguir mayor eficiencia y mejores resultados, lo cual debera traducirse
para el Talento Humano en mayores Ingresos Monetarios, beneficios a largo
y mediano plazo y asegurar a la empresa que el Capital Intelectual existente
en ella y que le ha costado alta erogacin monetaria en su capacitacin y
desarrollo, siga evolucionando y ascendiendo de rango dentro de su nmina
y minimizar el riesgo de que sea captado por otra empresa con su mismo
objeto social.


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VALORACIN CRTICA
En el transcurso del tiempo se ha venido desarrollando progresivamente
lo referente a el tema de administracin del capital intelectual, en la
actualidad la capacidad de organizacin, la comunicacin, el conocimiento, la
tecnologa, los programas formativos, la misin y visin de las empresas es
lo que les va a permitir funcionar al mximo y convertir el futuro en algo
promisorio tanto para el empresario como para la fuerza laboral.
Todas las ideas expuestas en este material son de suma importancia, al
realizar un anlisis profundo del tema podemos decir que dicha aplicacin en
el sistema empresarial venezolano no se da en su totalidad, esto no quiere
decir que no se aplique en algunas empresas pero la mayora no lo ejecuta.
El capital humano es un factor importante dentro de una institucin pero
muchos empresarios no lo toman en cuenta como debe ser, ya que para
ellos son ms importantes otros factores como el cuanto produzco pero en
dinero no en calidad empresarial ni humana.
Al tener en cuenta el capital humano su resguardo su capacidad, talento
podrn tener una competitividad activa favorable en el transcurso del tiempo
Actualizar el capital intelectual de una Empresa, capacitndolo
entrenndolo adems de mantenerlo empleable marcara la diferencia entre
una Empresa y otra.




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CAPITAL INTELECTUAL
La definicin de Capital Intelectual en el transcurso del tiempo ha venido
desarrollndose progresivamente y desde las primeras definiciones emitidas,
las cuales establecen que es todo aquello intangible que puede hacer ganar
dinero a una empresa, han surgido otras ideas que proporcionan aportes
sustanciales y enriquecen el concepto del capital intelectual, afirmaciones
tales como: la capacidad que tiene una empresa para aprender y adaptarse;
la combinacin de activos y materiales que permiten funcionar a la empresa;
el conocimiento que puede ser en el futuro convertido en beneficios y est
conformado por las ideas, los inventos, la tecnologa desarrollada, los
programas informticos los diseos y procesos, las experiencias aplicadas, la
tecnologa organizacional, las relaciones con clientes y la profesionalizacin,
todo lo mencionado proporciona a las empresas gran competitividad en el
mercado; la capacidad de la organizacin empresarial de transformar el
conocimiento en recursos que le proporcionan riquezas, tanto a ella como a
los Pases en las cuales operan.
En general se puede definir que est constituido por los conocimientos, la
informacin, la propiedad intelectual y experiencia material contenido en la
materia gris que proporcionan medios a la empresa para crear riquezas.
Para Annie Brooking el capital intelectual de una compaa puede
dividirse en cuatro categoras:
1. Activos del mercado: Los constituyen el potencial derivado de los bienes
inmateriales de una organizacin que guardan relacin con el mercado. Por
ejemplo: la clientela y su fidelidad, las marcas, los canales de distribucin y
acuerdos tales como licencias o franquicias.
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2. Activos de propiedad intelectual: Incluyen el know how (saber hacer o
como hacer), los secretos de fabricacin, las frmulas, las patentes.
3. Activos centrados en el individuo: Son las cualificaciones que
conforman al hombre y determinan que sea lo que es. Para nosotros, seran
las competencias. No existe ninguna empresa que pueda funcionar sin un
mnimo de personas.
4. Activos de infraestructura: Son las tecnologas, metodologas y
procesos que hacen posible el funcionamiento de la organizacin.
FORMACIN
El rol de la Administracin del Capital Intelectual en la formacin
Para una exitosa gestin de capacitacin deben intervenir Recursos
Humanos, a travs de su rea de Capacitacin, y la lnea (cliente interno)
para la cual se est desarrollando la actividad. Debe ser necesariamente un
trabajo en equipo para un correcto desempeo de todos los involucrados,
capacitadores y participantes. En una apretada sntesis, las funciones de
cada uno son:
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Prepara el material del entrenamiento
Coordina los esfuerzos de capacitacin
Coordina y organiza el entrenamiento fuera del trabajo
Disea la forma de recolectar las necesidades de capacitacin
CLIENTE INTERNO
Provee la informacin necesaria
Verifica necesidades de entrenamiento
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El jefe entrenador hace seguimiento del desarrollo de conocimientos y
competencias dentro del trabajo
Determina quin debe ser capacitado a travs de la evaluacin de
conocimientos y competencias
El diseo de la actividad est a cargo del departamento de Administracin
de Capital Intelectual. Si el rea tiene un responsable de Capacitacin, ser
ste el encargado de hacerlo.
El diseo de una actividad de capacitacin debe tener en cuenta una
serie de elementos:
Contenidos de la actividad, los temas y el alcance de los mismos.
Extensin de la actividad y formato para su dictado.
Capacidad de los instructores no slo en relacin con el conocimiento
de los contenidos a impartir, sino desde cmo lo hace, es decir, sus
competencias de comunicacin, entre otras fundamentales.
La Logstica. Este aspecto es fundamental a la hora de la planificacin
de las actividades de capacitacin, para llegar a personas ubicadas en
diferentes localizaciones geogrficas, para atender las necesidades de
los participantes, que muchas veces no pueden desatender sus
propias responsabilidades, etc.
Objetivos a alcanzar. Debern ser consensuados con el cliente
interno.
Mtodos a utilizar. No olvidar aspectos tales como el material que
recibirn los participantes, las ejercitaciones ms adecuadas en cada
caso segn el tema y las caractersticas de quienes participan de la
actividad.
Criterios de evaluacin sobre los resultados alcanzados. Usualmente
slo se realiza una encuesta sobre "la percepcin" que el participante
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tiene sobre la capacitacin recibida. Si bien esto es muy importante,
es insuficiente. Se deberan fijar criterios de evaluacin respecto de la
mejora del desempeo del participante. En cuanto a conocimientos,
esta evaluacin de resultados deber ser definida con los jefes de
aquel. En cuanto a competencias, el nico mtodo posible ser una
nueva medicin de competencias.
Relacin de formacin con desarrollo
Las funciones de formacin estn en constante interaccin con el
desarrollo del personal. Constituyen la herramienta bsica para lograrlo. En
las empresas ambas funciones estn dentro de un rea y responden por lo
general a un mismo gerente o responsable.
En todos los casos, el plan de formacin o capacitacin debe ser
diseado en relacin con la estrategia organizacional. Como usualmente los
presupuestos asignados son limitados, es decir, se reserva un monto anual
determinado, ser responsabilidad del Departamento de Administracin de
Capital Intelectual hacer un uso inteligente del mismo; para ello deber
establecer prioridades segn las brechas detectadas, tanto en conocimientos
como en competencias, para un mejor desempeo de los colaboradores y,
como propsito final, llevar adelante el plan estratgico. En ocasiones se
incluye dentro de estas temticas el desarrollo de competencias necesario
para lograr un cambio cultural u otros objetivos organizacionales.
Para que un plan resulte plenamente eficaz, deber estar coordinado con
el resto de las polticas y herramientas del Departamento de Administracin
de Capital Intelectual (plan de carreras, seleccin e integracin, anlisis de
potencial, adecuacin de la persona al puesto, evaluacin de desempeo,
etc.), que a su vez sern coherentes con la tecnologa y los medios
disponibles en la organizacin.
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Determinar objetivos y necesidades
La deteccin de necesidades de capacitacin puede provenir de
diferentes fuentes: De la evaluacin de desempeo, de planes de sucesin, o
de otras funciones dentro del desarrollo de las personas. Otra fuente es la
administracin a los supervisores de cuestionarios. Estas necesidades deben
devenir en planes de capacitacin concretos y operativos.
Cuando se administran formularios para la recoleccin de necesidades (o
reconocimiento) de formacin, en el momento de las evaluaciones de
desempeo o cuando se inician programas de cambio cultural, las
necesidades de capacitacin pueden exceder a las posibilidades de la
organizacin. Por ello es imprescindible establecer cules son las
necesidades prioritarias.
De ese modo, relacionando las necesidades de capacitacin con la
magnitud de los problemas a solucionar y con los recursos disponibles, es
posible confeccionar el presupuesto de capacitacin.
CAPACITACIN
Se entiende por capacitacin, las actividades estructuradas,
generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y
objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe ser una transmisin de
conocimientos y habilidades:
Organizada;
Planificada;
Evaluable.
> Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempearse
con xito en su puesto.
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> Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias
requeridos para el puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la
tecnologa y el mundo globalizado exigen.
La capacitacin debe estar siempre en relacin con el puesto o con el
plan de carreras, y con los planes de la organizacin, su Visin, Misin y
Valores. No puede estar disociada de las polticas generales de la empresa.
EL CAPITAL INTELECTUAL Y LA CAPACITACIN
Entrenar y capacitar al personal, adems de mantenerlo empleable,
actualiza el capital intelectual de la empresa. Por ello la capacitacin tiene un
valor para la organizacin. Realmente marcar la diferencia entre una
organizacin y otra.
MTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS
Desarrollo de personas dentro del trabajo
Se ha denominado mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo
a todas las acciones con este fin que se realizan juntamente con la tarea
cotidiana en la organizacin.
Los mtodos para el desarrollo de personas dentro del mbito de trabajo
se relacionan con conocimientos y competencias. A continuacin una breve
mencin de cada uno de estos mtodos.
Entrenamiento experto (mentoring/tutora). Es una de las ms antiguas
vas para la capacitacin y el desarrollo de personas. Desde el
entrenamiento diario hasta el feedback (retroalimentacin) brindado por una
persona a sus colaboradores con alguna periodicidad, como cuando se
realizan las evaluaciones de desempeo. O un jefe que cumple el rol de
entrenador lo hace da a da con sus subordinados. En ese caso se produce
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una relacin abierta entre los empleados y sus supervisores. Muchas
organizaciones proveen a los jefes capacitacin al respecto, para lograr una
prctica extendida en materia de entrenamiento experto en todos los niveles
de la organizacin. Para que esta capacitacin sea eficaz los jefes deben
tener ciertas caractersticas (competencias) relacionadas con una adecuada
aplicacin del entrenamiento experto.
La tarea de entrenamiento experto puede ser entre pares, o asumida por
un ejecutivo de mayor nivel, un integrante del rea de Recursos Humanos,
un consultor externo, etc.
La aplicacin del entrenamiento experto plantea diferencias segn el
nivel de la persona a orientar. No es lo mismo s se trata de un joven
profesional que de un gerente.
Rotacin de puestos: Se trata de asignaciones temporarias de las personas
a puestos que no son los propios -incluso pueden ser de otras reas-, con el
propsito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organizacin.
La rotacin de puestos (job-rotation) puede ser planeada, o no. Ciertas
organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotacin con sus
respectivas fechas (planeamiento), para cada empleado. En otras ocasiones
se resuelve caso por caso.
Asignacin a task-forces: Traduciendo la expresin task-forces como
"grupos especiales" o "equipos especiales". Estas asignaciones pueden ser
en reemplazo o en adicin a las habituales responsabilidades segn la
descripcin del puesto.
Habitualmente se combina con el punto siguiente.
Asignacin a comits/nuevos proyectos: Se trata de la asignacin de
grupos de personas a comits que tienen siempre un propsito especfico (su
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organizacin por temas o por proyectos son las dos modalidades ms
frecuentes). Los comits suelen tener como objetivo la solucin de
problemas, dando lugar generalmente a nuevos proyectos. Puede tratarse
tambin de la asignacin de una persona a un nuevo proyecto, en adicin o
en reemplazo de sus tareas habituales, tanto en forma individual o como
integrante de un grupo de individuos.
Asignacin como asistente de posiciones de direccin: Se trata de
asignar a una persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel.
Consiste en ocupar una posicin staff (secundaria) ubicada inmediatamente
debajo de la de un gerente relevante dentro de la organizacin. En este rol,
el asistente puede observar el comportamiento del gerente al cual fue
asignado, con un propsito de entrenamiento.
Paneles de gerentes para entrenamiento: Es una variante o
desprendimiento del punto anterior. Al igual que los comits, se trata de
grupos de trabajo con un propsito especfico, por ejemplo el desarrollo de
una o varias competencias en particular.
El grado de eficacia de estos mtodos en el desarrollo de competencias y
conocimientos se relaciona ms con la actitud del individuo que con la
tcnica utilizada. Es decir que aun el mtodo que en una primera instancia
parece menos eficaz, puede pasar a constituir un recurso de alta eficacia si
la persona que lo adopta efecta al mismo tiempo un proceso de reflexin, y
a travs de ello logra cambiar comportamientos.
Desarrollo de Personas fuera del trabajo
Se refiere a aquellas actividades que, aunque a veces se hacen dentro
de horarios laborales, no se llevan a cabo mientras se desempean las
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tareas habituales. Se denominan "Mtodos para el desarrollo de personas
fuera del trabajo".
En la visin de Cole los modernos mtodos de capacitacin incluyen la
participacin activa y la experimentacin del conocimiento. A su vez, los
programas deben ser flexibles, acordes con la disponibilidad del trabajador y
de la organizacin.
La capacitacin puramente terica est en desuso; las nuevas
generaciones quieren rpida experimentacin prctica. Se espera de los
instructores "la frmula" para solucionar los problemas bien y rpido. Se
requiere cada vez ms la habilidad de combinar las recetas prcticas con la
teora. El desafo es mayor para la capacitacin y los capacitadores. Para
Cole, el aprendizaje experimental o la capacitacin con base experimental
pueden resumirse en etapas. El participante parte de una experiencia
concreta que trae consigo. En segunda instancia, el aprendizaje se inicia en
forma inducida por el instructor. Sigue una etapa de formacin abstracta de
conocimientos, y finalmente una etapa deductiva donde se relacionan los
conocimientos adquiridos con la experiencia concreta aportada al inicio de la
actividad.
Desde la ptica de la organizacin, la capacitacin puramente terica es
insuficiente. En este ejemplo se combina la capacitacin "en el aula" con la
experiencia del participante; este va relacionando su experiencia con los
conocimientos adquiridos, y luego del paso por las aulas relaciona estos
conocimientos con nuevas situaciones concretas, en un crculo de
enriquecimiento.
Los mtodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo se
relacionan con conocimientos y competencias.
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Todos estos mtodos parten de un principio bsico: poner al participante
en accin. Los estudios de casos, en especial si son discutidos en grupos,
los juegos gerenciales y las tcnicas de role playing (juego de roles) apuntan
a que los participantes sean los actores de su propia formacin. Los
seminarios debern tener tambin estas caractersticas para ser efectivos.
Ninguna persona cambiar comportamientos slo por conocer los
fundamentos tericos sobre el tema, y ser insuficiente el mero hecho de
conocer su valoracin sobre el mismo.
La formacin se utiliza como un mtodo para el desarrollo de personas de
manera integral desde hace mucho tiempo. Desde una perspectiva amplia, la
formacin (en cualquier temtica) en todas sus diferentes facetas y etapas,
coadyuva al desarrollo de competencias; es decir, si una persona recibe
capacitacin en un tema tcnico, por ejemplo, puede al mismo tiempo
desarrollar competencias.
En el mercado, la oferta disponible sobre temas relacionados con
competencias es muy variada. Ser efectiva en el desarrollo de
competencias aquella modalidad que ponga al participante en accin.
A continuacin presentamos un listado exhaustivo de mtodos de
formacin fuera del mbito de trabajo, aplicable tanto a conocimientos como
a competencias.
> Cursos formales de capacitacin: Estos pueden ser desde los clsicos
cursos de capacitacin empresarial hasta pos grados direccionados, elegidos
por la organizacin y pagados por la misma. En el caso de estudios de grado
o posgrado, las variantes oscilan entre el pago total de los gastos de estudio
y el de una parte de los mismos. En ambos casos se presuponen ciertas
facilidades para el estudio adicionales a las estndar, previstas en la
legislacin de cada pas.
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> Lecturas guiadas: Se relacionan con una de las actividades que en
nuestra metodologa se proponen para el auto desarrollo. Las lecturas
sugeridas por tutores, mentores, jefes u otras personas que puedan influir
favorablemente pueden ser de mucha utilidad para el desarrollo tanto de
conocimientos como de competencias.
> Capacitacin on line: (O instruccin guiada a travs del ordenador.)
Mencionamos esta actividad por separado porque as se la visualiza en
muchos mbitos. En la mayora de los casos slo se trata de actividades de
capacitacin que utilizan el soporte tecnolgico (el ordenador). Tienen una
ventaja sobre los mtodos tradicionales, al permitir el entrenamiento de
personas sin requerir su desplazamiento fsico; otra ventaja -muy importante-
es que con este mtodo las personas pueden elegir el horario en que se
capacitarn, ya que podrn hacerlo en cualquier momento.
> Seminarios externos. Al igual que sucede con los juegos gerenciales, hay
muchas opciones en el mercado. Deber ser muy cuidadoso en su eleccin.
> Mtodo de estudio de casos: Se asignan casos para resolver fuera del
entorno laboral. Lo ms frecuente es que los mismos no tengan una nica
solucin, por lo cual son muy adecuados para su anlisis grupal, en una
instancia que deber ser conducida por un moderador experto.
> Juegos gerenciales: Tienen un propsito de simulacin, es decir, poner al
participante en situaciones simuladas para su formacin. Un juego de
simulacin requiere que los participantes analicen situaciones y decidan el
mejor curso de accin basados en la informacin disponible. Existen muchas
variantes de juegos de simulacin por ordenador e interactivos, donde las
personas pueden jugar solas o en grupo. Muchos juegos de simulacin no
tienen una nica solucin y slo plantean poner en accin las relaciones
interpersonales. En materia de juegos se pueden encontrar muchas
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opciones. Para que los mismos sean fructferos las actividades debern ser
conducidas por un instructor experimentado, en el caso de ser presenciales,
o tener un diseo muy cuidado, en el caso de los que se administran a travs
de un ordenador.
> Programas relacionados con universidades: Los programas en
universidades son muy tiles para la formacin gerencial integral, pero en
general no estn enfocados al desarrollo de competencias especficamente.
> Role-playing: (Entrenamiento a travs de la simulacin.) Requiere una
persona entrenada en esta prctica para asumir el rol especfico deseado. Se
utiliza especialmente para el desarrollo de competencias. Valen los mismos
comentarios que para los juegos gerenciales y seminarios.
> Licencias sabticas: Las ausencias sabticas son un tiempo pago donde
la persona se rejuvenece y desarrolla ella misma. Durante muchos aos fue
una prctica popular en los ambientes acadmicos, y ahora ha sido
incorporada por la comunidad de negocios. Segn estos autores, ms del
10% de las corporaciones en los Estados Unidos han adoptado estas
prcticas. Pero esto no presupone que estas mismas corporaciones con
filiales en pases hispanoparlantes las apliquen fuera de sus casas matrices.
Estas licencias proponen, por lo general, un perodo sabtico de un ao (de
all la denominacin de "ao sabtico"); sin embargo, tambin puede tratarse
de un perodo algo menor, durante el cual el empleado dispone de tiempo
libre sin dejar de percibir su salario habitual. El involucrado puede destinar su
tiempo, por ejemplo, a programas sociales, entrenamiento en lugares
remotos, vivir en pases con los que no posee contacto habitual en su tarea
cotidiana, realizar programas de voluntariado, u otras actividades formativas.
Una de las desventajas de las licencias sabticas es su alto costo. Se puede
contar entre sus principales beneficios prevenir el burnout (Estado de
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agotamiento fsico, emocional o mental) y ser un fuerte aliado en la retencin
de personas.
> Actividades outdoors o fuera del mbito laboral: Estas actividades han
tenido su origen en programas para altos ejecutivos, por medio de los cuales
stos pasaban varios das o fines de semana alejados de sus lugares de
trabajo para realizar determinadas actividades. Las mismas se focalizaban en
el trabajo en equipo y en actividades de esfuerzo individual o grupal, tales
como actividades en un desierto o en la montaa. Muchas llegaban a ser
verdaderas pruebas de supervivencia. Estas actividades se encuentran bajo
severo anlisis en este momento, por cuanto, en ocasiones, se pone en
riesgo la vida o la integridad fsica de los participantes y, en otras, son
desvirtuadas y reemplazadas por meras actividades distractivas sin ningn
rigor profesional.
> Codesarrollo: Son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto
que asiste a una actividad de formacin guiado por su instructor para el
desarrollo de sus competencias. Es la variante de formacin en
competencias fuera del trabajo que proponemos en nuestra metodologa.
El grado de eficacia logrado se relaciona ms con la actitud del individuo
que con la tcnica utilizada. Es decir que an una tcnica que en primera
instancia parece poco efectiva, si la persona que la realiza efecta al mismo
tiempo un proceso de reflexin y a travs de ello logra cambiar
comportamientos, puede pasar a constituir una modalidad de alta eficacia.
ADIESTRAMIENTO
Adiestramiento es, la accin que se efecta para adquirir una
determinada destreza, habilidad o capacidad o para el desarrollo de la
misma.
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El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca
experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente
nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa,
sta tiene la obligacin de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos
indispensables para que cumplan bien su cometido.
EL ENTRENAMIENTO
Entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren
habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos,
siempre en relacin con la Visin y la Misin de la empresa, sus objetivos de
negocios y los requerimientos de la posicin que se desempea o a
desempear.
Implica:
Transmisin de informacin;
Desarrollo de habilidades;
Desarrollo o modificacin de actitudes;
Desarrollo de conceptos.
Los centros de entrenamiento
Las empresas han tomado conciencia, y es una tendencia en
crecimiento, de la ventaja de contar con su propio centro de entrenamiento
para responder a la necesidad constante de capacitacin, tanto de jvenes
como de personas experimentadas.
Qu es un centro de entrenamiento? Un lugar fsico, muchas veces
fuera del mbito de las oficinas centrales, para el dictado de cursos. Hasta no
hace mucho, el papel del rea de Capacitacin se circunscriba a la
contratacin de cursos o instructores externos.
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Hoy su alcance es mucho ms amplio. La tendencia nos indica que los
centros de entrenamiento estn equipados con moderna tecnologa, son ms
profesionales en cuanto a contenidos y orientados a la capacitacin en los
distintos tipos de conocimientos y las competencias.
Esto no significa que las empresas no continen contratando
especialistas para el dictado de cursos. Esto es inevitable, porque no es
posible tener dentro de una organizacin, aunque se trate de una empresa
grande, el nmero y la diversidad de instructores necesarios. Pero la
participacin del especialista interno en la formacin es permanente y con
una doble funcin: por un lado participa aportando sus conocimientos y
perspectiva, y por otro, no menos importante, vigila, el cumplimiento de las
polticas de la empresa.
Evaluacin de las necesidades de entrenamiento
La organizacin necesita buscar la solucin a los problemas de
rendimiento del personal. Para encontrarla hay que identificar las
reas con deficiencias de entrenamiento. Si el personal sintiera que la
implementacin de un nuevo sistema implicar la desvinculacin de
alguno o de todos ellos, el entrenamiento deber focalizarse en que si
ellos aprenden la nueva tecnologa, eso tan temido no suceder. Hay
que lograr que se acepte y se entienda la nueva tecnologa.
Evaluacin de las tareas: una de las ms frecuentes causas de
necesidades de entrenamiento deriva de la falta de las capacidades
necesarias para realizar las tareas, porque el empleado nunca las tuvo
o porque las olvid. En otras ocasiones, la falta de adecuado
rendimiento de un rea se debe a sistemas inadecuados, un pobre
layout (diseo) de mquinas o equipamiento obsoleto.
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Anlisis de las necesidades individuales: en ocasiones, la baja
performance de un departamento deviene de incentivos inadecuados
para empleados y jefes o desmotivacin que afecta la conducta de
una o varias personas.
Las herramientas para analizar necesidades
Examinar estndares de varias reas.
Entrevistas individuales con supervisores, empleados, gerentes y si es
posible clientes u otras personas relacionadas.
Analizar el grupo, juntos o en pequeos grupos, generando la
discusin sobre el rea en estudio. Observar las conductas grupales e
individuales, acuerdos y desacuerdos, conflictos y sentimientos.
Consultar con expertos de la compaa y externos qu se puede hacer
para optimizar el rendimiento.
Identificar los buenos rendimientos y por qu esos empleados hacen
su tarea correctamente.
Trminos relacionados con el entrenamiento:
> Coaching: Entrenamiento, preparacin, ayuda.
> Coach: Entrenador, preparador, persona que da clases a otra.
> Jefe entrenador: Una persona que al mismo tiempo que cumple su rol de
jefe lleva adelante la funcin de ser gua y consejero de sus empleados.
Estos ltimos pueden ser personas con o sin experiencia, quiz no han
trabajado hasta el presente, y con la gua cotidiana de un buen jefe
adquieren las competencias necesarias para tener xito en sus puestos de
trabajo. Todo buen jefe debera ser una suerte de entrenador de sus
empleados. Muchos no lo son, pero siempre pueden ser entrenados para
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ello. Por lo tanto, si una organizacin desea que sus jefes cumplan este rol
adicional, puede brindar a todos los niveles de supervisin el entrenamiento
necesario para transformar a los jefes en entrenadores de sus subordinados.
> Mentor: Consejero o gua. En su segunda acepcin: Educador o maestro.
En ingls, mentor se escribe igual que en espaol. Otra definicin: persona
de mayor experiencia que ayuda y aconseja a otros con menos experiencia
por un perodo de tiempo.
> Tutor: En su segunda acepcin: persona que cuida y protege a otra. El
trmino tutor tiene una primera acepcin, que no se relaciona directamente
con el tema: persona que tiene la tutela de otra/s (menores de edad o
personas con alguna discapacidad).
> Mentorng: Actividad desarrollada por el mentor.
> Tutora: Cargo o funcin de tutor.
> Counseling o Counselling: Orientacin (psicolgica, acadmica,
universitaria, etc.).
> Counselor o Counsellor: Consejero, orientador.
En la obra de Cole se da la siguiente definicin de coaching.
Entrenamiento gerencial (individual o grupal) caracterizado por un
entrenamiento en el trabajo (on the job), acompaado por una evaluacin
continua de apoyo y consejos personales. El coaching hace referencia a
entrenamientos intensivos a una o varias personas por parte de otra cuyas
capacidades son indiscutidas. En cuanto a la figura del entrenador, dice que
debe ser una persona con altas capacidades, probadas ante s mismo, ante
sus pares y pblicamente. Cole hace una clasificacin interesante de los
diversos .tipos de entrenamiento, a partir de las caractersticas de la/s
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persona/s que recibe/n el entrenamiento. Dicha clasificacin es,
sintticamente, la siguiente:
1. Poner manos a la obra: Un instructor de nivel inicial, sin mucha
experiencia como entrenador pero que conoce bien la tarea, trabaja con
personas sin experiencia o aprendices de cualquier especialidad. El
aprendizaje se realiza en conjunto: uno gana experiencia como entrenador y
los otros se preparan para asumir sus puestos de trabajo.
2. Dejar hacer: Un instructor con alto desarrollo brinda ayuda a aprendices
con experiencia, guindolos en su accionar.
3. Dar soporte: Los aprendices con experiencia utilizan un paquete flexible
de aprendizaje; es decir, ellos deciden cmo y cundo solicitar ayuda a su
entrenador.
4. Ser un referente: Proceso de ayuda y gua para que los aprendices
desarrollen competencias especficas.
El autor dice a su vez que el entrenamiento del segundo tipo "dejar
hacer" y del cuarto tipo "ser un referente" son los ms frecuentes, y que este
ltimo se transforma muchas veces en un programa de mentoring. Dado que
usualmente los gerentes necesitan desarrollar aspectos especficos
(especialmente competencias requeridas su trabajo), una persona con mayor
trayectoria y antigedad puede ayudarlos a construir confianza y mejorar sus
capacidades en el sentido deseado. .
En sntesis, entrenamiento experto es: una relacin interpersonal
orientada al aprendizaje donde cada uno de los participantes del proceso
cumple un rol-entrenador y aprendiz-. No todas las personas pueden ser
buenos entrenadores.
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LA COMUNICACIN
Es el proceso a travs del cual intercambiamos informacin,
establecemos compromisos y manifestamos nuestras emociones, mediante
el uso de la palabra (oral y escrita) y gestual.
Gracias a la comunicacin conseguimos relacionarnos con otros y
logramos de mejor forma lo que nos proponemos.
Aplicada al mundo laboral, la comunicacin representa la capacidad de
entregar y recibir informacin que contribuya a la insercin laboral, al
mejoramiento del desempeo y al desarrollo de relaciones armnicas en el
lugar de trabajo.
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Consiste en el proceso de emisin y recepcin de mensajes dentro de
una compleja organizacin. Dicho proceso puede ser interno, es decir,
basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo (por ejemplo, entre
organizaciones). Si la organizacin se trata de una empresa, la comunicacin
distingue tres sistemas:
Operacionales (se refiere a tareas u operaciones)
Reglamentarios (rdenes e instrucciones)
Mantenimiento (relaciones pblicas, captacin y publicidad)
Si ampliamos la concepcin de comunicacin, comunicacin
organizacional tambin puede ser entendida como el proceso de produccin,
circulacin y consumo de significados entre una organizacin y sus pblicos.
La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico,
basado en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, etc. Es por ello que
hay que destacar la importancia de la relacin individual frente a las
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relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos mandos y
trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende
plenamente de una buena comunicacin organizacional. As pues, la
comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de una
organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena
imagen empresarial al pblico externo. Hay diversos tipos de comunicacin
organizacional:
Comunicacin Vertical
Se denomina a aquella que fluye ascendente o descendentemente entre
subordinados y managers. Esta comunicacin permite regular y controlar la
conducta de los subordinados en aspectos tales como:
> Instrucciones y planificacin de las tareas
> Informacin relativa a procedimientos, prcticas, polticas.
> Valoracin del rendimiento de los empleados, etc.
Los canales de comunicacin empleados para la misma son:
Telfono
Reuniones
Correo electrnico
Manuales, guas, etc.
Los medios ms eficaces para transmitir informacin son las reuniones y
el telfono. Permite condensar una gran cantidad de informacin en un breve
espacio de tiempo.
La comunicacin escrita (correos) son apropiados slo cuando la tarea
requiere una gran cantidad de informacin detallada y compleja. Es un tipo
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de lenguaje ms preciso que los anteriores y a la vez ms objetivo ya que no
est sujeta a tantas distorsiones como la palabra hablada.
La comunicacin escrita es til tambin cuando necesita crearse un
registro de la informacin tratada.
Comunicacin horizontal
Es aquella que se establece entre miembros de un mismo nivel jerrquico.
Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no hay
presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese
tipo de informacin se puede obtener a travs de juntas, informes,
asambleas, etc.
Comunicacin oblicua
Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de
comercializacin y un empleado de finanzas y que est prevista en la
organizacin. Es la necesidad de la coordinacin intergrupal, debidas a una
urgencia por parte del emisor para conseguir una respuesta del receptor
Comunicacin Formal
Es aquella que se efecta y transmite por canales concebidos para que
sea recibida por un pblico y que responda a unos objetivos o pretensiones.
Sirve para llevar a cabo una mayor eficacia organizativa.
Comunicacin Informal
La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin sin canales
preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto
nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca
de individuos o grupos de la organizacin. Este tipo de comunicacin es
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conocida popularmente como rumores y sirve para que los altos niveles
jerrquicos conozcan las condiciones personales de los empleados y del
entorno de la empresa.
En definitiva, el estudio de la comunicacin organizacional est cada vez
ms en auge y la experiencia afirma que las organizaciones que la llevan a
cabo presentan una mayor efectividad laboral, mayor motividad dentro de la
organizacin y mejores resultados productivos.
LA COMUNICACIN EN LA RETENCIN DEL TALENTO HUMANO
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con
xito al cambio que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber
motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una
verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles
a la organizacin Y es precisamente aqu donde la comunicacin interna se
convierte en una herramienta estratgica clave para dar respuesta a esas
necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados a la
compaa.
Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades tambin. As
como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean ms o
menos competitivas segn la gestin del capital intelectual, un componente
vital de este activo intangible es el clima organizacional; el fruto de la
relacin de la empresa con sus empleados en el da a da, las gestin de las
normas internas, la comunicacin interna, la capacitacin segn
necesidades, la retribucin por desempeo y los beneficios y todas las
acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
El clima organizacional nos permite conocer si la cultura, valores y
prcticas de la empresa tienen una percepcin positiva o negativa en los
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empleados, si se consideran a s mismos como espectadores apticos o
parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores
suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difciles
de conocer para la alta direccin si no es a travs de una interpelacin
directa.
La adecuada generacin de una comunicacin interna positiva para los
empleados es esencial en la bsqueda de un clima organizacional donde los
conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organizacin es
enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus
competidores
TALENTO HUMANO
El talento humano se entiende como una combinacin de varios aspectos,
caractersticas o cualidades de una persona, implica saber (conocimientos),
querer (compromiso) y poder (capacidad).
Conocimientos: Es la posesin de sabidura inteligencia, creatividad,
razonamiento, etc. Es lo que se conoce como competencias cognitivas.
Compromiso: Son las actitudes, temperamento, personalidad y voluntad que
se despliega, tambin se le conoce como competencias personales.
Capacidad: Son los atributos, cualidades y aptitudes personales; tambin se
le conoce como competencias ejecutivas o de liderazgo.
El talento humano abarca muchos factores del individuo tales como:
conocimientos, experiencias, creatividad, aptitudes, motivacin, intereses
vocacionales, actitudes, habilidades, destrezas, potencialidades, etc. Es decir
viene a ser poseedor de varias competencias.
El concepto de talento es congruente con el de competencias, Segn
Martha Alles: la competencia es una caracterstica de la personalidad
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devenida en comportamientos que generan un desempeo exitoso en un
puesto de trabajo. Las competencias son cualidades que permanecen
subyacentes al interior del individuo, el cual solo se hace visible en sus
conductas laborales.
Rabin Chuquisengo considera la competencia como aptitud, cualidad que
hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para
obtener y ejercer un empleo adecuado. Capacidad y disposicin para el buen
desempeo. En otros trminos la competencia es una caracterstica de una
persona que se manifiesta en un rendimiento satisfactorio en varios aspectos
especficos de su desempeo laboral.
Una competencia no es algo espontaneo, ni algo que se da por s, sino
que es una resultante dinmica de la interaccin entre el individuo y el
contexto laboral, en el cual despliega y aplica los conocimientos, actitudes y
destrezas que posee.
En el ejercicio de las competencias se demuestra el talento que es un don
complejo y completo porque involucra conocimientos, actitudes y destrezas.
Una persona puede tener conocimientos, pero no compromiso; puede tener
conocimientos y compromiso, pero no destrezas; puede tener destrezas y
compromiso, pero no los conocimientos.
Como se ve el talento no solo es conocimiento y destrezas, es tambin
compromiso, es la suma de varias competencias. En resumen el talento es
una mezcla de s hacerlo, quiero hacerlo y puedo hacerlo.
RETENCIN DEL TALENTO HUMANO
La existencia de una buena remuneracin, planes de carrera, promocin o
sucesin puede ser un elemento que el talento humano de una organizacin
tome en cuenta al comparar cualquier/as oferta/s que pudiera/n surgir.
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Administracin de las remuneraciones
Basar la direccin estratgica de los recursos humanos slo en los
aspectos econmicos es un grave error, igual que desatenderlos. Por lo
tanto, los programas de retencin de empleados fundamentados en la
remuneracin son de muy corto alcance.
Una visin adecuada de la relacin empleador-empleado se nutre de una
serie de circunstancias que van mucho ms all del monto que se percibe
como salario. Sin embargo, las personas otorgan al dinero otros significados
ms all del especficamente material; por ejemplo, como referencia de
medicin: si una persona recibe un salario ms alto que otra, cabra suponer
que es ms valorada.
En resumen, la direccin estratgica de los recursos humanos es
sistmica y requiere un diseo adecuado y armnico de todos sus
subsistemas.
La remuneracin debe estar intrincadamente relacionada con el personal
y su rendimiento, con la visin y los valores empresariales que respaldan su
rendimiento. Dos de los factores ms importantes que influyen sobre el
rendimiento y los resultados son el clima de la organizacin, sus valores y
cultura y sus prcticas de gestin (accin, direccin), que incluyen la
remuneracin.
Por lo tanto remunerar adecuadamente debe ser un tema de
preocupacin de todos los conductores, entendiendo por remunerar
adecuadamente a polticas uniformes, sin pagos discrecionales, que
permitan a la empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un
adecuado clima interno.
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Para Renckly la responsabilidad primaria de la "Funcin
Compensaciones" es el estudio y anlisis de salarios, sus revisiones y
comparacin estadstica con el mercado.
Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compaa
mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y
retencin del personal capacitado.
Si la compaa tiene un programa formal de remuneraciones esa rea
tendr adems las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los
puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades as como
escribir y mantener actualizadas las descripciones de puestos para todos los
distintos puestos de la organizacin.
Es muy importante recalcar el concepto remuneraciones: por un lado el
pago equitativo y por otro mantener la compaa competitiva.
Planes de carrera y de sucesin, y su relacin con el desarrollo de
competencias
Las organizaciones definen los planes de carrera y confeccionan planes
de sucesin en los cuales se encuentran involucrados algunos de sus
integrantes. Con seguimiento y orientacin, los individuos podrn mejorar, en
el caso de ser necesario, sus capacidades (tanto conocimientos como
competencias) para acceder a una nueva posicin, siempre en funcin de los
requisitos que est presente.
Al trabajar por competencias para el desarrollo de un individuo, deben
evaluarse sus competencias; esto podr ser a travs de evaluaciones
especficas o como resultado de la evaluacin del desempeo y comparar
esta evaluacin con las requeridas por los puestos y su evolucin en los
planes de carrera.
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Key People (Personas clave)
Desde el punto de vista de la empresa, las personas ms importantes
son las que tienen a su cargo tareas clave, y desde el punto de vista de la
valuacin de los individuos, sern aquellas especialmente "brillantes".
La empresa deber prestar atencin a ambos grupos, tratando de hacer
coincidir a las personas ms brillantes con los puestos ms crticos.
Una conducta frecuente es la deteccin de un grupo de personas clave
para la organizacin, y a partir de all ofrecerles "tratamiento especial".
En ocasiones, las empresas slo desarrollan y confeccionan planes de
sucesin para este "grupo dorado" (aquellos considerados "brillantes").
Si bien pueden existir muchos motivos vlidos para que las empresas se
manejen de este modo, bajos presupuestos, manejo ms focalizado en las
personas de alto rendimiento, etc. parece ms justo planear las carreras de
todas las personas.
Las posiciones crticas debern ser "cuidadas" especialmente, y es
posible realizar programas especiales para potenciar a las personas de alto
desempeo.
Para un adecuado manejo de los planes de carrera es conveniente
relacionar rotacin de puestos, formacin individual segn los planes de la
organizacin. Las empresas que utilicen planes de tutora o mentoring sern
un apoyo importante para el desarrollo de sus empleados.



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CONCLUSIN
Nuestro grupo est compuesto por cinco personas que, cuando nos
conocimos, lo nico que tenamos en comn eran los deseos de estudiar y
lograr el ttulo deseado de Abogados de la Repblica Bolivariana de
Venezuela. Lo anterior, aunque pareciera no tener relacin con el trabajo que
antecede a sta conclusin, si la tiene, pues Nosotros independientemente
poseemos unas amplias experiencias laborales en la empresa privada y
pblica. De manera que, el que hoy es empresario, antes fue desde
vendedor de comida rpida hasta comerciante y taxista; la que hoy es ama
de casa y comerciante tambin se desempe durante muchos aos como
secretaria en diferentes empresas; el que hoy es soldador certificado por
PDVSA, tambin, por su profesin ha sido empleado en multitud de
oportunidades y los dos que hoy son funcionarios pblicos, ambos en
diversas ocasiones han desempeado cargos como secretaria, vendedora,
vendedor, supervisin de zonas, y otros deberes en la empresa privada.
Ahora bien, luego de haber finalizado la elaboracin del anterior trabajo,
pasamos a analizarlo y a aplicar en teora su aplicacin en las experiencias
laborales que particularmente cada uno de nosotros tenemos, tanto
anteriores como en la actualidad, y en franca discusin llegamos
unnimemente a la conclusin de que, si esas metodologas desde hace
tiempo ideadas se hubiesen aplicado en las empresas para las cuales
laboramos en la actualidad o anteriormente, quizs hoy fueran unas
empresas exitosas y Nosotros parte de ellas y no hubieran desaparecido su
mayora en el transcurrir del tiempo.
Todo radica en la actitud de negacin a adecuarse a las nuevas
tecnologas que lograran dar un fuerte impulso a las empresas, pero la falta
de conocimiento por una parte y el no querer arriesgarse e invertir dinero en
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adecuarse a ellas, no les permite desarrollarse y los llevan a estancarse y a
su desvanecimiento.
En lo referente a las empresas del estado, lamentablemente en ellas
impera la poltica y no el desempeo de cada funcionario. Si en ellas se
aplicara lo establecido por las normas y procedimientos, desde hace mucho
vigentes y por lo menos se empleara aquello de concursos de oposicin
para obtener o avanzar en un cargo pblico, las polticas de estado y el
gobierno fueran mucho ms efectivas en su finalidad y fueran mucho ms
exitosas en su objetivo de proporcionarle a los ciudadanos, la mayor suma
de felicidad posible.


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