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La Historia de SIX SIGMA en GENERAL ELECTRIC

Caso

Prohibida su reproducción total o parcial. Este caso ha sido preparado para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

La Historia de SIX SIGMA en GENERAL ELECTRIC

Por Ronald Snee y Dr.Roger W.Hoerl

El COMIENZO

A solo dos meses de haber ingresado a GE,

para desempeñarse en el Centro de Investigación y Desarrollo de Schenectady, NY, en septiembre de 1995, el Dr. Hoerl recibe la notificación que todo el personal del centro debía concurrir al auditórium para asistir a una video presentación. Aún impactado por su experiencia reciente de haber dejado la compañía Scott Paper, como resultado de una drástica reducción, desmantelamiento y traspaso a otros accionistas por una compra hostil, Hoerl concurrió a esa reunión con muy bajas expectativas. Nadie sabía que esperar cuando se les informó que el CEO Jack Welch había realizado un video que quería compartir con cada empleado de la compañía.

El video duró unos pocos minutos. Consistió en

una breve declaración de Welch explicando que

GE se embarcaba en una nueva y significante

iniciativa llamada Six Sigma. El CEO remarcaba que había una serie de temas relacionados con

la calidad en la empresa y que el sentía que Six

Sigma era la solución. El realizó su famosa declaración que esta iniciativa sería la más importante prioridad de la empresa por los próximos cinco años, y que GE sería una empresa totalmente diferente al fin de ese período a causa de la misma. Manifestó que estaba orgullosos de, pese a que GE no había inventado Six Sigma, haber sido lo suficientemente maduro para superar el Síndrome NIA (No Inventado Aquí), y adoptar una metodología suficientemente probada y liderada por otros, como Motorota y Allied Signal. El mensaje concluía diciendo que los detalles llegarían vía los respectivos líderes de cada unidad de negocios.

Hoerl salió un poco escéptico de tan grandioso pronunciamiento gerencial, e influido por su reciente experiencia en su anterior empleo, comentó a un colega mientras salían del auditorio. “Suena grandioso, si es realmente en serio”. El colega, sabiendo que era nuevo en GE, le respondió: “Hay una cosa que tienes que entender acerca de GE, Jack Welch nunca bromea. Si el dice que va a hacer algo, el lo va

a hacer; dalo por descontado”. Durante los

siguientes cinco años Welch demostró que no bromeaba, y que hacía lo que había dicho.

A las pocas semanas, Hoerl asistía a la primera

sesión de capacitación de MBB (Master Black

Belt), en el centro de desarrollo de ejecutivos

de GE en Crotonville, NY. El instructor era Mikel

Harry de la Academia de Six Sigma, un

reconocido guru de Six Sigma, formado en Motorola, con características propias de un showman. Pero lo que más llamó la atención de Hoerl no fue su instructor, sino el grado de foco y resolución que mostraban sus compañeros designados como futuros MBB de varios negocios de GE, concentrados en qué era lo necesario para implementar. No había debate sobre los méritos de Six Sigma: ¿eran reales los reportes de resultados de Six Sigma en Motorola o Allied Signal?, ¿sería aplicable en GE?, ¿es una cosmética de TQM? En vez de debatir estas preguntas, todos los MBBs preguntaban cómo implementar Six Sigma lo más rápido y eficazmente posible.

Esto era otra característica única de la cultura de GE, hay grandes debates para la toma de decisiones importantes, pero tomada la decisión desaparece el cuestionamiento si era o no la decisión correcta, y todos ponen manos a la acción. Esto era algo a lo que Hoerl no estaba acostumbrado.

Al regreso al Centro de Investigación y Desarrollo Hoerl con sus otros dos colegas que lo acompañaron en el curso, estaban extremadamente entusiasmados con esta iniciativa. Ellos veían el tremendo potencial de conformar ejércitos de gente talentosa entrenados a tono con esta metodología de mejora, con total apoyo y compromiso de las gerencias y dirección, atacando sistemáticamente los grandes asuntos de la empresa. Inmediatamente se llevó a cabo una sesión abierta de capacitación para transmitir a todos, lo que habían aprendido en su curso. La mayoría de la gente compartió su entusiasmo, pero como siempre hubo unos pocos escépticos.

Lamentablemente, tanto en el Centro de Investigación y Desarrollo, como en todo GE, aquellos pocos casos de escepticismo produjeron que algunos líderes debieran dejar GE. Si bien esa reacción puede parecer extrema, se fundamenta en una declaración que realizara Jack Welch: “si los ejecutivos no pueden apoyar Six Sigma en un 100%, GE no es la correcta empresa para ellos”. Mientras era aceptable debatir las ventajas de Six Sigma cuando era un tema aún en consideración, no había razón para continuar con el debate luego de la decisión., era necesario enfocarse totalmente en la implementación y los líderes debían liderar.

EL PRIMER AÑO- 1996

Este pasó a ser un año de aprendizaje tanto para GE como para Hoerl. El mayor foco se puso en la mejora de los procesos de manufactura usando el método MAIC (Medir, Analizar-Mejorar-Controlar). GE Capital (el negocio de Servicios Financieros de GE) posteriormente incorporó una fase nueva de Definición, en la cual se asegura que se seleccionó el proyecto adecuado, y que está correctamente definido, limitado y planificado. Este pasó a ser una de las mayores contribuciones a Six Sigma hecha por GE, y cambiaría el acronismo del proceso a DMAIC, en función de su reconocimiento y aceptación general. Cada unidad de negocios en GE comenzó su propia iniciativa separada, pero hubo una gran interacción y se compartieron las mejores prácticas, utilizando el Consejo Ejecutivo Corporativo (CEC), y los nuevos consejos creados de MBBs y Líderes de Calidad (Champions). La oportunidad de aprender de los éxitos y fracasos de otros dentro de GE fue una gran ventaja.

Evidentemente se cometieron numerosos errores en el camino, cada uno de los cuales fue una puesta a prueba para el compromiso del liderazgo. Por ejemplo algunas unidades de negocios nombraron MBBs y BBs part-time. Los líderes querían que ellos fuesen agentes de cambio, con el foco en la mejora sustantiva de los procesos, pero continuando también con sus trabajos regulares. Por supuesto, esta es la receta para el desastre, al menos en la etapa de lanzamiento de la iniciativa.

Afortunadamente, cuando las unidades de negocios comenzaron a reportar un gran número de designaciones de MBB y BB, a las oficinas corporativas en Fairfield, CT, la alta gerencia requirió que revisasen esos números y que se incluyese únicamente MBB y BB con dedicación exclusiva a Six Sigma. Los números cayeron drásticamente, y las unidades de negocios comprendieron que tendrían que dedicar sus recursos a Six Sigma.

También se sospechó en la Corporación, que algunas unidades de negocios estaban asignando gente a los esfuerzos de Six Sigma en base a disponibilidad. Uno de los problemas comunes con las iniciativas de mejora de los negocios es que aquellos que están disponibles, o quizás aquellos que no pueden hacer otra cosa bien, son comúnmente asignados a estas iniciativas, mientras que la mejor gente, se mantiene fuera de ellas, trabajando en las “cosas realmente importantes”. Luego que la corporación comenzó a pedir los legajos y reportes de calificación de la gente asignada a las funciones de MBB y BB, fue cuando se vio aparecer a los mejores en los roles de Six Sigma.

Esto lleva a otro importante punto, GE nunca vio las funciones de BB y MBB como un rol permanente para gente de orientación técnica. La intención fue que fuesen posiciones temporarias de desarrollo para futuros líderes de la compañía. Si este trabajo crítico se hubiese reservado exclusivamente para el personal técnico, no se hubiese producido el fundamental cambio en el “código genético” de GE. Necesitaban que los futuros líderes tuviesen la experiencia de haberse dedicado al trabajo de mejora continua. Este importante punto se remarcó posteriormente en el reporte anual del año 2000 en el que decía: “Es razonable suponer que el próximo CEO de esta Compañía, décadas hacia delante, sea probablemente uno de los BBs o MBBs trabajando en algún lugar de GE ahora, o alguno de los TOP 20 % de los iniciados en sus carreras (3 a 5 años), a los que se les ofrecerá una asignación de dos –tres años como Black Belt. La naturaleza genérica de las asignaciones de BB, además de su riguroso y disciplinado proceso, y el constante foco en el cliente, hace de Six Sigma el entrenamiento perfecto para los nacientes líderes de GE para el siglo 21.”

El uso de Six Sigma como rol de desarrollo de futuros líderes, no parece haber sido copiado por muchas empresas. Pareciera que en esas otras empresas se asumió que “el liderazgo está OK, solo tememos que mejorar las cosas en operaciones”. Afortunadamente, y a pesar de su éxito, GE no tuvo, ni tiene, una cultura arrogante. La alta gerencia asumió que aún ellos tienen que continuamente aprender y mejorar.

Financieramente, las unidades de negocios comenzaron a reportar enormes ahorros de sus primeros proyectos. ¿Estaba la gente exagerando la verdad para hacer aparecer a sus negocios mejor de lo que eran? La respuesta del liderazgo corporativo fue requerir que todo proyecto debía cerrarse con la firma de alguien del departamento finanzas que debía auditar la exactitud de los resultados logrados y que debían reflejarse en los reportes de costos del cuadro de resultados. Los auditores corporativos, evaluarían a su vez periódicamente estas auditorias. Con estas medidas el volumen de ahorros reportados con Six Sigma cayó drásticamente. Tampoco se permitió reportar ahorros por beneficios intangibles como satisfacción del cliente, impacto de un proceso en otros procesos.

Hoerl está convencido que debido a estos controles financieros y auditorias, los reportes de ahorros logrados con Six Sigma en GE están subvaluados. Esta estimación conservativa de beneficios ha sido aún mayor en los logros en los proyectos de Diseño para Six Sigma (DFSS- siglas en inglés). Es interesante remarcar que el retorno de Six Sigma en su primer año fue

negativo: inversión de USD 200 millones y ahorros por USD 170 millones. El liderazgo de GE aceptó esto, comprendiendo que habría altos costos de iniciación. En el primer año las

LA PRESIÓN POR RESULTADOS TANGIBLES:

Welch les dio a las unidades de negocios dinero para invertir en la designación y capacitación de MBBs y BBs, y para 1997 esperaba ver resultados de esa inversión. Para reforzar su punto, anunció que el 40 % de los bonus a pagar a los gerentes deberían estar atados a resultados de Six Sigma. Esto llamó la atención de la gente, y el retorno de la inversión comenzó a aparecer en 1997. Los números oficiales para ese año fueron USD 400 millones invertidos y USD 700 millones ahorrados. Se debe recordar que estos números fueron rigurosamente auditados.

En 1997 GE comenzó a poner su foco en tres iniciativas que se habían esbozado en 1996:

aplicaciones de calidad comerciales (CQ), la creación de Green Belts (GBs), y Diseño para Six Sigma (DFSS). Como se había mencionado, las aplicaciones iniciales de Six Sigma se habían enfocado en mejoras en manufactura. Sin embargo, GE Capital, un gran conglomerado de servicios financieros, contribuyó con el 40 % de los ahorros de las ganancias de GE. Concentrándose exclusivamente en manufactura, se hubieran perdido al menos este 40 % de ahorros logrados para la compañía.

Similarmente, aún en compañías de ingeniería como GE Aircrafts Engines, o GE Power Systems, un porcentaje muy pequeño del personal, o trabajadores de procesos, están

DFSS y la MASA CRÍTICA DE GREEN BELTS

El segundo gran esfuerzo de 1997 fue DFSS.

GE comenzó a descubrir que había límites de mejora a obtener en los procesos existentes. En algún punto, uno necesita un nuevo diseño para alcanzar un significativo nivel de mejora. Esto fue igualmente cierto para los procesos blandos, tales como la reconciliación manual de las cuentas contables, como para procesos

duros como operar anticuados equipamientos

unidades de negocios fueron presionadas para implementar y desarrollar la actividad, no para dar resultados tangibles. Esto cambiaría en

1997.

directamente asociados con manufactura. Por ejemplo los negocios de manufactura tienen procesos de cuentas a cobrar y cuentas a pagar, procesos de gestión de inventario, procesos de costeo, etc., cada uno de los cuales involucra una gran cantidad de dinero. GE descubrió gradualmente que había más dinero para ahorrar y obtener más fácilmente en esos procesos que en manufactura. A ellos se los llamó procesos transables y luego se los denominó calidad comercial o CQ. GE tenía que prácticamente ser pionero en esta área. No había encontrado ninguna empresa que hubiese hecho ese despliegue de Calidad Comercial en un modo holísitico y sistemático o que supiese mucho acerca de ello. Esto también fue una experiencia de aprendizaje para Hoerl, dado que siempre había estado en el campo de las mejoras en ingeniería y manufactura.

En 1997 se le requirió que se enfocase en los proyectos CQ, y asumió como un acto de fe que Six Sigma se aplicaría igualmente bien en estos procesos. En aquella época, no tenía idea como. Un proyecto llevado a cabo en el proceso de cobranzas con tarjetas de crédito, produjo un ahorro anual de 2,9 Millones de dólares, lo que lo llevó al convencimiento que Six Sigma es aplicable en cualquier lado. Sorprendentemente, la mayoría de las otras corporaciones continuaron sus esfuerzos de Six Sigma con el foco en manufactura.

CT scanner (tomógrafo) de GE Medical Systems, que redujo el tiempo de escaneo del

cuerpo completo con el tomógrafo de 3 minutos

a menos de 30 segundos; y trajo órdenes de

compra en los primeros 90 días de liberado por 60 millones de dólares. El desarrollo del negocio con el diseño de nuevos productos y servicios con DFSS quedó como uno de los

principales objetivos.

de

manufactura. Como en el caso de CQ, no

había soluciones parche. Se contrató los

El

tercer gran impulso de Six Sigma en 1997 fue

servicios del consultor Maurice Berryman, quien

la

creación de la masa crítica de Green Belts

trajo valiosas herramientas adicionales y un marco en el cual integrarlas.

para complementar los MBBs y los BBs. Las unidades de negocios estaban poniendo a su

Combinando estas herramientas y ese marco de referencia con lo que ya había, se desarrolló un nuevo proceso de Diseño para Six Sigma (DFSS) análogo a DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar (DMADV). Hacer conocer este proceso a lo largo de todo GE fue

mejor gente en los puestos de MBB y BB y aquellos elegidos estaban recibiendo recompensas intangibles, tales como reconocimiento, exposición, y empezarían a recibir pronto recompensas tangibles tales como bonos y opciones de compra de acciones.

uno de los objetivos de la división Investigación

Entendiblemente, muchos de aquellos no

y

Desarrollo Corporativo. Esto condujo a

seleccionados para cubrir los roles de MBB y

exitosas historias tales como la del LightSpeed

BB, especialmente aquellos que querían serlo,

comenzaron a sentirse excluidos. Se comenzó a desarrollar un ambiente de “nosotros y ellos” entre los que estaban y no estaban directamente involucrados en los proyectos de Six Sigma; lo cual hubiera causado serios problemas si no se hubiese atendido inmediatamente. Obviamente, nada menos que involucrar a todos habría requerido la completa transformación de la empresa. Esto es más fácil de decir que de hacer

La creación del rol de Green Belt había sido anunciada previamente, pero ahora estaba recibiendo mayor énfasis. Estos GB serían gene entrenada en la metodología de Six Sigma, quienes la aplicarían en su trabajo part-

EL REENFOQUE EN LOS CLIENTES

El foco de Six Sigma cambió nuevamente en 1998. Mientras la alta gerencia se extasiaba con los asombrosos ahorros en la línea de costos, se desconcertaban con la realimentación de los clientes claves. El párrafo que apareció en el Reporte Anual de 1998 decía “¿Cuándo recibo yo los beneficios de Six Sigma?, ¿Cuándo mi empresa comenzará a experimentar al GE descripto en el Reporte Anual?”

Hasta este punto la mayoría de los proyectos se habían enfocado en oportunidades de mejora para GE para generar ahorros internos. Mientras muchos de esos proyectos afectaban finalmente en forma positiva a los clientes, la

APLICACIÓN A FINANZAS

En Noviembre de 1998, Hoerl fue designado Quality Leader del Staff de Auditorias Corporativo (CAS), una parte de Finanzas Corporativas. Mientras mantenía una competencia primaria en las auditorias financieras, CAS dedicó un considerable esfuerzo a llevar adelante las iniciativas corporativas (Six SIGMA, Globalización, Crecimiento de Servicios, e-Commerce), las quejas, adquisiciones, y otros asuntos críticos para los negocios. El gerente de CAS deseaba acelerar los esfuerzos en Six Sigma de su equipo, y quería estar seguro que estarían en la posición de ser verdaderos líderes Six Sigma, particularmente en aplicaciones financieras. Hoerl no sabía básicamente nada sobre finanzas, pero tenía un profundo convencimiento que Six Sigma era aplicable en cualquier proceso. Cuando algunos auditores inicialmente dudaron, tanto el gerente de CAS como su sucesor, dejaron bien claro que Six Sigma sería implementado de forma tal que garantizase el éxito.

Este compromiso del liderazgo ganó el 80 % de la batalla. Hoerl se dedicó enteramente a la implementación y despliegue, sin tener que lidiar con pérdidas de tiempo para convencer a la

time. Ellos seguirían siendo responsables por sus funciones regulares, pero conducirían también proyectos Six Sigma. Con los MBBs y BBs con dedicación exclusiva manteniendo el “momentum”, esta movida se convertía en un excelente modo de permitir a todos involucrarse en el juego de Six Sigma. Y prácticamente casi todos lo hicieron.

Se anunció primeramente que el status de Green Belt sería un pre-requisito para ser promovido a gerente y para recibir opciones de compra de acciones. Luego se anunció que el entrenamiento en Green Belt sería una condición de empleo de todos los profesionales para fines de 1997. ¡Welch no bromeaba!

realidad es que Six Sigma había hecho más por los accionistas de GE que por sus clientes.

En 1998 la directiva fue enfocar más proyectos en temas relacionados directamente con el cliente, tales como procesos de entrega de productos. Además, el énfasis primario se puso en reducir la variación de esos procesos y no solo en corregir la posición del valor promedio. El Reporte Anual de 1998, es uno de las pocas instancias en que un CEO de una compañía Fortune 500, provee una detallada explicación de porque el foco en el promedio es insuficiente, y que se debía reducir también la variación de los procesos.

gente que se sumase a los proyectos. Esto fue un ejemplo que no hay substituto para el liderazgo. Los detalles de los esfuerzos de CAS en Six Sigma están bien documentados. Demás está decir que Six Sigma pasó de ser un trabajo adicional a ser un medio para realizar mejor las actividades financieras. CAS, en sociedad con unidades de negocios de GE, fueron los pioneros en el uso de Six Sigma en una variedad de áreas de aplicación, tales como e-Commerce, flujo de caja, cobranzas, entrega de productos, reservas, proceso de auditorias, manejo de monedas extranjeras, quejas, integración de adquisiciones, y muchas otras. La lista que aquí se da muestra algunas de las aplicaciones financieras de los proyectos Six Sigma de CAS.

La mejor noticia era que estaban llegando a la gente que iniciaba sus carreras, lo que significaba que llevarían su mente de mejora continua de procesos a sus subsecuentes puestos en la organización, y quizás en posiciones de alta dirección. Cuando Hoerl dejó CAS en el año 2000 se preguntaba por qué había pasado tantos años de su vida en manufactura e ingeniería. Los proyectos en los que trabajaron en el CAS fueron:

1. Reducir el promedio y la dispersión en

2. Optimizar el tiempo de pago de las

11. Producir más rápido ganancias de acuerdos de servicio de largo plazo

días de atraso en cobranzas (cobrar más rápido)

facturas a proveedores (pagar en menor plazo para obtener descuentos,

12. Mejorar la forma en la cual de cambia a dólares las monedas extranjeras. Todas las medidas financieras se reportan en dólares, esto puede tener un tremendo impacto en las compañías

o

caso contrario retener el dinero hasta

internacionales.

el

vencimiento)

13. Reducir la variación en el flujo de caja.

3. Reducir los costos de Consultorías contables (Investigar por qué a veces

A veces sigue las ganancias, a veces no.

se paga más por hora que otras veces,

y por qué se contrata firmas contables

de alto costo para trabajos de bajo nivel e importancia)

4. Pérdidas de seguimiento en cobranzas

5. Determinar la mejor forma de tercerizar inventario, teniendo en cuenta varios parámetros como ingreso neto, flujo de caja, etc.

6. Determinar la mejor forma de vender

las Facturas a Cobrar (optimizar flujo de caja, manteniendo ganancias)

7. Cerrar los libros contables más rápido (Liberar horas hombre de finanzas)

8. Mejorar el procesos de auditoria para hacerlo más preciso y rápido.

9. Reducir el número de conciliaciones contables manuales.

10. Mejorar el proceso de Adquisiciones (más rápido, menos recursos , menos errores)

DIGITALIZACIÓN Y SIX SIGMA

En 1999 las empresas llamadas “punto com” estaban todas en su apogeo, y era una asumida suposición que las pequeños nuevos emprendimientos estaban en mejor posición para tener éxito en (e-commerce) comercio electrónico que los grandes conglomerados. Se las veía muy lentas para cambiar, y atrapadas en su paradigma tradicional de conducir los negocios. GE tomó seriamente la Internet, y comenzó a presionar seriamente en los proyectos de negocios basados en la Web, y en la digitalización de la información interna. Muchas unidades de negocios comenzaron a colocar sus Lideres de Calidad (Quality Leaders-Champions) y MBBs en los roles de (e-Commerce) comercio electrónico. Parte de la justificación fue que estos empleados eran, en general, los más talentosos de la empresa, y la otra parte era el deseo de los líderes de involucrar en comercio electrónico a aquellos con la mentalidad de Six Sigma incorporada.

14. Mejorar el análisis de riesgo

15. Mejorar la precisión en el ingreso de datos. Se aprecia un 3 a 4 % de error de entrada de datos que genera en un cuantioso retrabajo

16. Mejorar la precisión del pronóstico financiero

17. Mejorar la precisión y reducir el ciclo de los reportes financieros Standard

18. Optimizar el sistema de cálculo y pago de impuestos federal, estatal y local. (Reducir los ciclos y asegurar que no se paga extra)

19. Mejorar la gestión de administración de fondos de pensión para obtener mayores tasas de interés.

20. Optimizar el proceso de pago de sueldos, para asegurar su precisión, incluyendo deducciones por impuestos

beneficios.

y

En el Centro de Investigación y desarrollo, del que había salido Hoerl, se adoptó DFSS para digitalizar los procesos de trabajo como aplicaciones de capital, procesos de aprobación, desarrollo de nuevos productos. El rigor de Six Sigma los llevó a

adoptar una aproximación holística, y a evitar correr para tener sitios WEB on-line, sin haber pensado y revisado completamente los procesos totales del negocio. Esto los habilitó a evitar caer en las trampas de cumplimiento que plagaron

a miles de empresas punto-com; ellas eran

fantásticas para montar sitios WEB, y tomar órdenes de compra; pero tenían muy mal diseño de los procesos de cumplimiento de esos pedidos. GE tiene evidencias del

significativo impacto que Six Sigma tuvo en los esfuerzos de comercio electrónico; pese

a ser un enorme conglomerado, GE fue

nombrada la Compañía e-commerce del año, por las revistas de negocios como

Internetweek. (Junio 2000).

EN EL CLIENTE, PARA EL CLIENTE

EL foco en el año 2000 fue básicamente hacer que Six Sigma funcionase para los clientes, e institucionalizarlo en la cultura de GE. El empuje para permitir a los clientes sentir las ventajas de Six Sigma, había comenzado tiempo atrás, pero no se había llevado a un nuevo nivel. GE pasó de llevar proyectos que beneficiarían a los clientes, a asociarse con los clientes en proyectos conjuntos, haciendo participar a los BB de GE en las plantas de los clientes, en los proyectos de los clientes, con beneficios directos para los clientes. A este tipo de proyectos se los llamó “en el cliente, para el cliente”.

La mayoría de estos proyectos realizados para el cliente, fueron llevados a cabo a costo de GE, sin ninguna recompensa monetaria directa para GE. La primera motivación fue mejorar la relación con el cliente y su lealtad a GE. La competencia podría siempre reducir sus precios e igualar los de GE, y sería capaz de proveer productos con similares características., pero ninguno podía ofrecer el mismo nivel de experiencia y conocimiento en Six Sigma. Este beneficio único le dio a GE una ventaja significativa para el desarrollo de los clientes. Más de 2000 proyectos “en el cliente, para el cliente” se iniciaron en el primer año.

LA RE VIGORIZACIÓN

En el año 2001, el nuevo CEO Jeff Immelt anunció la revigorización de Six Sigma. Este fue un significativo simbólico paso, dado que había algunas dudas acerca de la posibilidad que declinase Six Sigma con la retirada de Jack Welch. La revigorización incluyó un empuje para incrementar aún más el porcentaje de altos ejecutivos con dedicada experiencia en Six Sigma, incremento de proyectos “en el cliente, para el cliente” (más de 10.000 previstos para el año 2.000), y la estandarización del material del curso de Black Belt y los criterios de certificación a lo largo de toda la empresa.

Mirando el futuro cercano, uno podía anticipar mayor integración de Six Sigma en

En términos de institucionalizar Six Sigma en la cultura de GE, la empresa tiene registros de éxito en llevar esto a la práctica con grandes iniciativas previas. Por ejemplo en 1980, se creó una iniciativa de equipo de solución de problemas llamada “Work Out”. Pese a que esto no es más una iniciativa formal presente en GE, ambos, el término “Work Out” y el uso informal de equipos de solución de problemas, están comúnmente en uso en GE.

Un ejemplo específico de la institucionalización de Six Sigma en GE fue su inclusión en la actualización de los Valores de GE en el año 2000 (ver el Reporte anual del 2000), y su nueva inclusión en el 2002. Dentro de GE, como parte de su calificación de desempeño anual, los empleados son formalmente evaluados en la forma en la que demuestran los valores de GE. Esto tiene un significativo impacto en su evaluación general, así los valores son tomados seriamente. Simultáneamente, se anunció que a los mejores evaluados jóvenes profesionales (de 3 a 5 años en la empresa) se les ofrecería posiciones de Black Belt.

la cadena de abastecimiento, trabajando más con clientes y proveedores en adiestramiento y aplicaciones en conjunto. También está claro que Six Sigma permanecerá como un hito para el sistema de desarrollo de ejecutivos en GE. Hubo especulaciones que GE incursionaría en el negocio de consultoría en Six Sigma, pero nunca hubo ni hay indicios que hubiese decisión tomada al respecto. Yendo hacia adelante, quizás el mayor desafío será asegurar que el foco permanece en lograr resultados tangibles, y que no regresione al burocrático ejercicio de marcar tarjeta, en el que han caído en cientos de empresas otras iniciativas de mejora.

ATRIBUTOS DE GE QUE CARACTERIZABAN LA COMPAÑÍA AL LANZAR SIX SIGMA:

GE era una de las compañías más respetables del mundo, y con un excelente desempeño financiero. Sus esfuerzos no estaban dirigidos a solucionar una inmediata crisis de negocios.

Los

Jack

ejecutivos,

altos

especialmente

su

CEO

Welch, aportaron un firme liderazgo hacia la implementación, y aseguraron su continuo éxito.

Six Sigma se dirigió a lograr objetivos específicos, tangibles, incluyendo objetivos financieros.

Muchos de los mejores empleados en las unidades de negocios

fueron desafectados de sus tareas habituales para dedicarse tiempo completo a Six Sigma

GE usó un plan de despliegue formal y estructurado, incluyendo

los requerimientos de infraestructura (la organización Six Sigma, sistema de selección de proyectos, sistema de verificación de beneficios, etc.)

Nota: La presente es una traducción libre del un extracto del libro Leading Six Sigma de los autores Ronald Snee y Dr.Roger W.Hoerl