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Cambio Organizacional
1. Introduccin
2. Cambio Organizacional - Concepto y Aspectos
3. Singularidad de cada proceso de cambio
4. l proceso de cambio organizacional
!. "#or $u% &racasan las iniciati'as de cambio(
). *a resistencia al cambio
+. l proceso de cambio desde el punto de 'ista personal
,. -na estructura para &acilitar procesos de cambio
.. /est #ractices
10. Conclusin
11. /ibliogra&1a
1.Introduccin
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las
organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que
hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin.
!ay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una
rpida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. "a alternativa, muchas
veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin.
#or ejemplo, podemos colocar el proceso de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es
compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su
ejecucin.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar.
#or no saber como actuar. $ razn de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de
defenderse de lo desconocido es agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo
nuevo. %n proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con &l.
'n tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso,
como si fueran algo ajeno al mismo. 'n la verdad, el cambio ocurre a trav&s de las personas. (
para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus
valores, sus creencias, sus comportamientos.
'l t&rmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de
globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin
comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas
de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma m)nima que asegure con &xito el
cambio en la organizacin.
*in embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse
en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra+ adems de que para
ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y,
muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de
hecho en su desempe,o, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que
tratarlo como tal y no como algo transitorio.
#or -ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier
proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos t&cnicos y aspectos
humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del
cambio y la adopcin de los aspectos t&cnicos propiamente del cambio o el objeto principal del
cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una gran
probabilidad de fracaso.
.
2. Cambio Organizacional 2 Concepto y Aspectos
/ambio 0rganizacional se define como1 la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. 0tra definicin ser)a1 el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
"os cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en1
Internas3 son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural+ es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de
directivas, etc.
4ternas3 son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza1 "os decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto f)sico como econmico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un
cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de
oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los /ambio 2en&ricos. 0tro factor a
considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de
permanencia de lo contrario podr)a estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior
para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la
relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas,
somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el
comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a
nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases1
'l $prendizaje involucra cambios.
!ay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
"os cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
"os /ambios 0rganizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de
transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, 3 4esistencia al /ambio5 es por ello que
cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de
minimizar esta interaccin de fuerzas
6
0rganizaciones
/ambio organizacional
2rupo de
#ersonas
5uerzas
internas
5uerzas e4ternas
0rganizaciones
/ambio organizacional
2rupo de
#ersonas
5uerzas
internas
5uerzas e4ternas
*AS 5-67AS 896:AS I:96:AS #A6A * CA;/IO
#ara tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos
t&cnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el
proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. 'n el grfico
siguiente presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de
trabajo integrado1
*OS AS#C9OS <* CA;/IO
7
Caracteristicas demogr=&icas3
8 'dad 9 'ducacin 9 Nivel de habilidad 9 2&nero 9 :nmigracin
#rogresos tecnolgicos3
8 $utomatizacin de la fabricacin 9 nuevos sistemas
Cambios en el mercado3
8 ;usiones y adquisiciones 9 4ecesin
8 /ompetencia nacional e internacional
#resin social y pol1tica1
8 2uerra 9 <alores 9 "iderazgo
#roblemas - e4pectati'as de 66>>
= Necesidades no satisfechas
= :nsatisfaccin en el trabajo
= $bsentismo y giro laboral
= #roductividad
= #articipacin 9 sugerencias
Conducta 2 decisiones directi'as
= /onflicto liderazgo
= 4eorganizacin estructural
= *istemas de compensacin
"a necesidad
del cambio
5uerzas internas
5uerzas e4ternas
Caracteristicas demogr=&icas3
8 'dad 9 'ducacin 9 Nivel de habilidad 9 2&nero 9 :nmigracin
#rogresos tecnolgicos3
8 $utomatizacin de la fabricacin 9 nuevos sistemas
Cambios en el mercado3
8 ;usiones y adquisiciones 9 4ecesin
8 /ompetencia nacional e internacional
#resin social y pol1tica1
8 2uerra 9 <alores 9 "iderazgo
#roblemas - e4pectati'as de 66>>
= Necesidades no satisfechas
= :nsatisfaccin en el trabajo
= $bsentismo y giro laboral
= #roductividad
= #articipacin 9 sugerencias
Conducta 2 decisiones directi'as
= /onflicto liderazgo
= 4eorganizacin estructural
= *istemas de compensacin
"a necesidad
del cambio
5uerzas internas
5uerzas e4ternas
3. *a Singularidad de cada proceso de cambio
'st claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. "os
factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden
facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. >odo esto hace que cada situacin de
cambio sea -nica.
*i queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules
son las caracter)sticas particulares del proceso de cambio a encarar. ?e esta forma, podemos
posicionarnos en t&rminos de qu& procesos establecer y que herramientas utilizar.
'n la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta
en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
@
Aspectos 9%cnicos Aspectos >umanos
8 Metodolog)a
8 Aest practices
8 'fectivo gerenciamiento de
proyectos
8 'xperiencia en tecnolog)a y
procesos
8 'xperiencia en la industria
8 'xperiencia funcional
8 Medicin de la propensin
al cambio
8 $lineamiento cultural del
cambio
8 /ompromiso de los l)deres
8 #articipacin del personal
8 /omunicacin abierta
8 /apacidad individual y grupal
#unto
de equilibrio
Aspectos 9%cnicos Aspectos >umanos
8 Metodolog)a
8 Aest practices
8 'fectivo gerenciamiento de
proyectos
8 'xperiencia en tecnolog)a y
procesos
8 'xperiencia en la industria
8 'xperiencia funcional
8 Medicin de la propensin
al cambio
8 $lineamiento cultural del
cambio
8 /ompromiso de los l)deres
8 #articipacin del personal
8 /omunicacin abierta
8 /apacidad individual y grupal
#unto
de equilibrio
Cambio
moderado
Cambio
signi&icati'o
?ran
trans&ormacin
Sin
cambio
Cambio
menor
;agnitud del cambio #ropensin al cambio
8 N-mero de interesados
8 >iempo para implementar el
cambio
8 /antidad de personas impactadas
8 2rado de colaboracin interfun=
cinal requerido
8 :mpacto en las competencias
centrales
8 $spectos que requieres cambios
simultneos 3tecnolog)a, cultura,
organizacin, etc5
8 'ntendimiento de la necesidad del
cambio
8 2rado de consenso del
management
8 $poyo de los interesados
8 !istria pasada de cambios
8 Necesidad de transformaciones
culturales
8 4ecursos dedicados al cambio
8 N-mero de iniciativas de cambio
simultneas
'videntemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor
la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. $ mayor complejidad, mayor es la necesidad de
generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al
proceso.
4. l proceso de cambio organizacional
/ambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas estn dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que est&n dispuestas es muy fcil volver a los antiguos
padrones de funcionamiento. Burt "ewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio
efectivo y duradero. Asicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y,
recongelar estos nuevos valores.
..?escongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del
grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
6. 'l cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los
grupos o toda la organizacin durante el proceso. 'n el decorrer de este proceso, el agente de
cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a trav&s de los procesos
de identificacin e internalizacion. "os miembros de la organizacin irn a identificarse con los
valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos as) que percibieren
su eficacia en el desempe,o.
7. 4econgelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento,
usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
'l cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados1 una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos
como relativamente ventajosa. 'l tercer concepto, ms difuso, mucho ms dif)cil de calificar y de
operar, es el de la transicin.
C
*ituacin
inicial
4uptura de
la inercia
?ecaimiento
temporal
>ransicin
'stabilizacin
del cambio
*ituacin objetivo
<uracin del cambio
9iempo
:
i
'
e
l

d
e

p
e
r
&
o
r
m
a
n
c
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*ituacin
inicial
4uptura de
la inercia
?ecaimiento
temporal
>ransicin
'stabilizacin
del cambio
*ituacin objetivo
<uracin del cambio
9iempo
:
i
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l

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o
r
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a
n
c
e
"a transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y
los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos a-n abandonado completamente
las desventajas originales ni hemos obtenido todav)a los beneficios que esperamos. 's el momento
en que el cambio es ms frgil.
'n el grfico siguiente podemos observar una situacin t)pica de cambio. 'n cierto punto
se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un per)odo, si el cambio es
exitoso, se logran los objetivos buscados. 'n tanto, durante el per)odo de transicin, se da
frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempe,o, como producto de la falta de las
condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como
personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos 3el viejo y
el nuevo esquema de trabajo5.
'l desaf)o en todo este proceso es claro1 consiste en minimizar el decaimiento temporal,
pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de
la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber
los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los
resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso.
Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho
menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
*in embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy
altos1
4esultados finales negativos 3peores que los que exist)an en el punto de partida5 o
beneficios slo marginales,
Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
4etrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descr&dito que ello trae
aparejado para los procesos de cambios futuros,
'fectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin
de personal, o
D
'l desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes
pol)ticos internos, entre otros posibles.
!ay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones
tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. 's muy
importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia
prctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. "os costos de
experimentacin son demasiado altos y las posibilidades de &xito muy bajas.
"a firma consultora $rthur $ndersen realizo, hace @ a,os, una encuesta entre
empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul hab)a
sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de &xito.
E
"os resultados son bastante sorpresivos1
*OS 6S-*9A<OS <* CA;/IO
*e ve claramente que los valores obtenidos no son los esperado. *lo un .7F de
los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad 3quienes evaluaron los
resultados como exitosos o moderadamente exitosos5 y un n-mero importante manifiesta
alg-n tipo de dudas.
'l anlisis tambi&n indica que la mayor)a de las empresas que declararon estar
conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de recursos a
atender la problemtica de la transicin.
!. "#or $u% &racasan las iniciati'as de cambio(
%na encuesta realizada por la revista :nformation GeeH revela que cuando los
empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden
con frecuencia en ciertos patrones espec)ficos.
'n la siguiente grfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista
:nformation GeeH1
I
?emasiado
pronto para
saber
6EF
No muy
exitoso
6EF
Muy
exitoso
JF
Moderada
mente
exitoso
@F
No est
seguro
77F
*AS CA-SAS < *OS CA;/IOS 5A**I<OS
0 20 40 )0 ,0
$lcance del proyecto
demasiado limitado
;alta de involucramiento del
personal
'quipo y habilidades
inadecuados
;alta de un equipo
interfuncional
'xpectativas no realistas
;alta de un supervisor de
nivel ejecutivo
;alta de compromiso de los
ejecutivos
"imitaciones en los sistemas
en uso
4esistencia al cambio
"o interesante de esta investigacin es que la mayor)a de las causas expuestas tienen que
ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los
sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos t&cnicos.
:deas correctas y tecnolog)a adecuada no bastan por s) solas para lograr el cambio
efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el JKF de sus recursos
para el cambio. 's necesario profundizar mucho ms en cuanto a los enfoques ms efectivos para
encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.
).*a 6esistencia al Cambio
<ale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso
mencionadas1 la resistencia al cambio. ?ouglas *mith, en su obra >aHing /harge of /hange
menciona que
L...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el
cambio, y no la resistencia en s) misma...M.
"a resistencia al cambio es un s)ntoma absolutamente natural. $hora bien, Ncuales son los motivos
que pueden ocasionarlaO
J
*A 6SIS9:CIA A* CA;/IO
'n primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen
lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia.
'sta ignorancia esta generalmente ocasionada por1
*a &alta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. 'n general se resiste
cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y
cual es su impacto en t&rminos personales+
*a 'isin demasiado parcializada del cambio. 'n numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su
mbito de influencia 3su grupo de trabajo, su sector, su gerencia5, sin considerar los
beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
*i las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. *ucede que se sienten
condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen
las habilidades requeridas por la nueva situacin. 'sta sensacin provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. $lgunos factores que contribuyen
a esto son1
el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error+
la &alta de capacidad indi'idual@ que limita el accionar concreto+
las di&icultades para el trabaAo en e$uipo@ necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio+
la percepcin de la &alta de recursos@ ya sea en medios econmicos o
humanos+
la sensacin de $ue el 'erdadero cambio no puede producirse. "os
agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar
las iniciativas realmente necesarias.
.K
:o conocer
:o poder
:o $uerer
:o conocer
:o poder
:o $uerer
#or -ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de
realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
'n algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y &stas
sencillamente no $uieren cambiarB ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. 'stas reacciones pueden partir de sentimientos tales
como1
el desacuerdo. "os individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. 'n algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados+
la incertidumbre. "os efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados+
la p%rdida de identidad. $ veces, las personas edifican su identidad sobre lo
que hacen. 'n este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
$parecen las actitudes defensivas+
la necesidad de trabaAar m=s. Normalmente se percibe que deben encararse
simultneamente dos frentes distintos1 el de continuacin de las viejas tareas y
el de inicio de las nuevas rutinas.
'n casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los
sentimientos mencionados, pero tambi&n es cierto que tambi&n pueden aparecer algunos
sentimientos positivos como1 el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los
problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.
+.l proceso de cambio desde el punto de 'ista personal
?e acuerdo con lo que expresa Gilliam Aridges, uno de los autores especializados en cambio, tal
como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambi&n
implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.
'l primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el Ldejar ir algoM.
'l segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto
de transicin. 's el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para
encontrarse en sinton)a con la nueva situacin. 's importante entender que el cambio
no sucede sin este proceso.
'l tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.
4evisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas
etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.
*a &inalizacin
?urante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes
efectos.
$lgunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. 's por eso
que en esta etapa resulta prioritario1
#resentar el caso 3el porqu&5 del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle
posible. /rear y comunicar una vision, 'ventualmente es imprescindible remover los
obstculos que dificultan la concrecin de la vision.
2enerar sentido de urgencia
/rear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. ;ormar un grupo que
sustente el cambio. :ncrementar permanentemente el numero de personas que se
suman para responder por el cambio+
/omprender la medida de las p&rdidas que sienten las personas, de una manera tal
que nos permita encontrar formas de compensacin. ?ebe tratarse de mantener un
trato lo ms personalizado posible+
$segurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les
deparar el cambio.
..
"as personas demuestran cierto grado de angustia y LbloqueosM en la compresin
integral del cambio. *e percibe ms el riesgo que la oportunidad. 'n este sentido, las
personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender
el cambio. 0peran evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario1
?ar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. 'n la mayor)a de
los casos, es necesario redundar en la informacin+
?efinir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina
definitivamente. 4esulta vital dar se,ales claras a toda la organizacin+
#ermitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo
cuidado la comunicacin+
;omentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. /rear
energ)a en torno del cambio.
"a finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.
*a zona neutral
'n esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares.
Se pierde el anclaAe@ el modelo de re&erencia.
'n esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems
porque no quieren hacer evidente su estado de confusin. 's el momento en que se
continua por inercia con tareas in-tiles. $qu) resulta importante1 3i5 proporcionar el
marco de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la
energ)a se utilice lo ms productivamente posible+ 3ii5 brindar elementos necesarios
para poder generar las nuevas formas de operar.
*a gente cCoca con sus limitaciones de an=lisis y de eAecucin.
!ay muchas cosas para hacer y poco tiempo. "as presiones del d)a se hace sentir. No
se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. >odo el
mundo parece tener el mismo problema. >odas las definiciones son provisionales, hay
avances y retrocesos. 'n esta situacin es imperioso1
#artir de una visin global, sist&mica, que ordene el cambio y la secuencia de
definiciones+
*ostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. /ompartir informacin.
2enerar solidaridad+
$tenuar los riesgos de cometer errores. 4evisar los premios y castigos+
%sar equipos de trabajo como implementados del cambio. <erdaderos action
teams
#rivilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. #oner a la gente
a aprender haciendo. #robar y ver que funcione y qu& no. *er indulgente.
Se pierde &oco
"o urgente oculta transitoriamente a lo importante. "a tensin se incrementa por la gran
cantidad de temas abiertos por resolver. 4esulta necesario1
?efinir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y
direccionar las acciones
Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento
'stablecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo
del proceso de transicin. /rear mecanismo de feedbacH
"a etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad.
l nue'o inicio
#or -ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos
parmetros. 'n esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen
*os nue'os conceptos no est=n totalmente de&inidos. 'mpiezan a notarse temas
ocultos. $parecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se
penaba que el camino llegaba a su fin. 's necesario1
.6
0btener y exhibir &xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante,
pero no declarar victoria con la primera mejor)a
'stablecer s)mbolos del nuevo orden de cosas. 4eafirmar todo lo hecho y
compartir experiencias
$signar a todo el mundo una funcin. !acer a todos part)cipes del cambio
/omunicar, comunicar, comunicar.
*as &unciones no est=n claras. 'n la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas
de superposiciones y tierras de nadie. *e nota cierta inmovilizacin en algunos temas al
formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. 's necesario1
?efinir claramente quien est a cargo y de qu&
/oncentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder
4evisar pol)ticas, alcances, funciones, estndares y procesos+
4eforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a trav&s de
los l)mites
<igilar las conductas y actitudes propias de los l)deres, para asegurar el
ejemplo. Mostrar firmeza y decisin.
,.-na estructura para &acilitar procesos de cambio
?e las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que
debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. "a misma parte de la ejecucin
mantiene seis acciones claves1
.. /omunicar la necesidad de cambio
6. 0btener una visin compartida
7. 2enerar el compromiso de los l)deres
@. ;acilitar la participacin del personal
C. #ensar sobre la organizacin en forma integrada
D. Medir el #erformance
'n el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos
estructurales1
*A C-ACID: <* CA;/IO
.7
"a visin, el compromiso de los l)deres y la participacin del personal deben canalizarse a trav&s
de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien
definidos. 'stos equipos deber)an ser los encargados de lograr un adecuado efecto LcascadaM
sobre el resto de la organizacin. 's importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes
de estos equipos es el primer mensaje que se env)a al conjunto. *e requiere de individuos exitosos
e influyentes.
"os dos -ltimos componentes estn relacionados con el concepto sist&mico que nos dice
que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del
establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia
buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados
no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio.
?ejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio1 la necesidad
de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad
de cambio. 'ste componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn
las personas en el proceso.
'n realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. 'n la
figura siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del
cambio.
.@
Cambio
<uradero

:o Cay
6esultados

:o Cay
Integracin

:o Cay
OEnersCi
p

:o Cay
6ole
;odels

:o Cay
<ireccin

:o Cay
Accin

Cambio
durader
o
;edicin
del
per&ormance
Cambios
integrado
s
#articipacin
del
personal
Compromis
o de los
l1deres
Fisin
compartid
a
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Cambio
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cambio
;uria
:nmobilizacin
$ceptacin
4egateo
Negacin
?epresin #rueba
'sfuerzo para recuperar
el control.
>ctica1 prestar atencin
no tomarlo en forma personal
'ntener.
Miedo, confusin.
>ctica1 ser permisivo
y aceptar distorsiones. $nimar
el dialogo.
?efenderse contra la
4ealidad
inaceptable.
>ctica1 preguntar
sobre las
interpretaciones
personales
del cambio.
;rustracin, sentido
de p&rdida
>ctica1 respaldar.
$nimar
a la toma de
decisiones.
4espuesta realista
al cambio.
>ctica1 /onvalidar el
progreso y los planes
concretos.
$nlisis de nuevas
alternativas.
>ctica1 ayudar a
explorar las nuevas
opciones.
:ntento de
minimizar
el impacto.
>ctica1 poner en
claro
que no hay
negociacin
posible.
$
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>iempo
*AS 6ACCIO:S A:9 #6C#CIO:S :?A9IFAS
'l cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando seg-n las
circunstancias.
#or otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el
trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro
de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. 's decir, en una situacin de
cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes
etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.
$ medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va
cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. "os sacudones emocionales que vimos en la
grfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo
pasen de una etapa inicial de apoyo cero 3fase de desconocimiento5 a las fases de conocimiento y
aceptacin del cambio.
"uego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa
cr)tica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.
.C
'sta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin
como pauta grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en
el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin.
../est practices
#rctica NP... 'valuar la disposicin al cambio de la organizacin
#ara esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar
fundamentalmente encuestas diagnstico 3generalmente incluyen combinaciones de anlisis de
percepcin de la magnitud del cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el
anlisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.5. 'ste proceso se completa con una serie
de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos.
0tra herramienta -til es el denominado L/hange boardM, que es realizado con el objeto de
identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso y
en la organizacin, en relacin con las actitudes que el cambio requiere de ellos.
;inalmente, tambi&n suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las
personas o grupos de personas afectadas.
#rctica NP.6. $rticular una clara visin del cambio
*e realiza en base a ejercicios de <isioning 3visualizacin5, talleres de trabajo con la alta
gerencia, y se complementa con un plan de comunicacin general sobre las necesidades y
caracter)sticas del cambio. 'sto suele implementarse a trav&s de newsletters, boletines de
proyecto, campa,as de comunicacin internas y a-n externas 3&stas tienen tambi&n un fuerte
impacto sobre el mbito interno5.
#rctica NP.7. /onstruir una arquitectura de cambio apropiada
?ebe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo. #ueden incluirse tambi&n
estudios de consistencia entre los elementos de la organizacin en base a modelos como el LM$0M
Modelo de $nlisis 0rganizacional.
#rctica NP.@. :mplementar un plan de comunicacin de doble v)a y para audiencias m-ltiples
$qu) se utilizan metodolog)as para asegurar la identificacin de audiencias, los valores
primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los veh)culos que tienen mayor
.D
:nmobilizacin
Negacin
;uria
4egateo
#rueba
$ceptacin
:nstitucionalizacin
:nternalizacin
;ase del
compromiso
;ase del
aceptacin
;ase del
conocimiento
;ase del
desconocimiento
>iempo
2rado
de
sustento
del
cambio
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2rado
de
sustento
del
cambio
validez, los mecanismos de evaluacin de resultados de la comunicacin y la obtencin del
feedbacH necesario.
*i no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes
que deben incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores LciegosM.
*i no se analizan los veh)culos ms efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea
recibido oportunamente.
*i no se crean mecanismos de evaluacin y feedbacH, se desconoce si el mensaje fue
recibido y el l)der no tiene referencias concretas para actuar.
#rctica NP.C. /rear capacidad de liderazgo y apoyo
>)picamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de
coaching y mentoring es efectivo.
#rctica NP.D. /oordinar la situacin de cambio y los valores culturales
*e analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los factores de la
cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sost&n generalizado del cambio.
#or otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e
internalizacin del cambio.
#rctica NP.E. 2enerar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo
Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa
tarea=excusa se realizan actividades de formacin de equipos 3team building5.
0tro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos,
realizando usualmente a trav&s de revelamientos y encuestas.
#rctica NP.I. $rticular los sistemas de performance management
#erformance management es entendido aqu) como concepto amplio, que incluye el rea
organizacional y tambi&n el rea personal.
'n el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar
incoherencias. "a definicin temprana de objetivos tambi&n facilita el ajuste del proceso de cambio.
/omplementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluacin 3pueden
orientarse a performance y9o competencias5, que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser
del tipo feedbacH.
10.Conclusin
'n las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de
desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las
acciones de todos sus integrantes. /ada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga
en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus pol)ticas,
procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms
posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. %n estudio constante de
estos nos asegura el &xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a
sorpresas desagradables.
Q "a vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento
y todo saber es in-til cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio Q
/ambio, seg-n indica el diccionario es Q accin o efecto de cambiar Q, que a su vez es dar, tomarlo
poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. "a palabra cambio se ha hecho familiar en las ms
diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. !oy, el
paradigma parece ser Q quien no se adapte al cambio morir en el camino Q. 'xiste un consenso
de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo -nico slido a lo cual es
posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al d)a
siguiente.
'l compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar
nuevas capacidades prcticas de accin.
'l ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es
dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. ?eben enfrentarse a un
entorno inestable, de cambio constante. $s), pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al
cambio rpida y eficazmente. 'l cambio que se realice, afectar en alg-n grado las relaciones de
.E
poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. "a gente solo
busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe
comprender suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.
$unque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los
involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin, de
que &l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte la
productividad y calidad.
/reemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy dif)cil
anticipar los efectos de los cambios+ es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite, as)
esperamos haberlo expresado en este trabajo. %n proceso bien conducido de cambio implica
lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso
muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. 'n este
cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la
organizacin y tambi&n todos sus trabajadores. "os cambios fundamentales no son materia de
decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que
nuestros valores y principios que representan nuestros Q equilibriosQ tengan un lugar en la persona
y en la empresa.
's bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos
debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo
imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender,
reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una direccin com-n. No olvidemos nuestra
coexistencia con la organizacin, de no ser as), tal vez el cambio supere nuestra capacidad de
respuesta.
%n aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio.
!ay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que
permita acoger las buenas iniciativas, as) como desechar las malas.
"os cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la
improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
#ara concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las
organizaciones. "a estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. $parece
el concepto ?esarrollo 0rganizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas
de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que
provoca en las personas y en los grupos coexistentes. 's evidente y claro el aporte mutuo,
trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que
permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin.
Nuestro trabajo se centra en esto -ltimo, la resistencia al cambio y el cambio organizacional,
sostenido en claros principios de igualdad, inter&s reciproco, participativo y un compromiso
recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente
un trabajo seguro.
11./ibliogra&1a
= $nderson $.!. y AarHer ?. 3.JJD5 'ffective 'nterprise and /hange Management. 0xford1
AlacHwell #ublishers "td.
= AecHhard 4. 3.JJ65 /hanging the 'ssence1 the $rt of /reating and "eading ;undamental /hange
in 0rganizations. *an ;rancisco+ "ondon1 Rossey=Aass.
= ArooHs '. 3.JIK5 0rganizational /hange. >he Managerial ?ilemma. "ondon1 >he MacMillan #ress
"td.
= $rthur $ndersen 3.JJI5 #rcticas de 2erencia del *iglo SS:. 'ditorial "a #alma. 'spa,a.
:ntegrantes1
6eyes@ AleAandro
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Fel=s$uez@ Gos% Angel
alejandroreyesTcantv.net
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