CASO DE NEGOCIACION

Fabricante de Zapatos

Usted es un pequeo pero prestigioso fabricante de zapatos de Concepcin. La semana
pasada una gran tienda, le han pedido que cotizara lafabricacin de 1000 zapatos de
hombre tipo Hush-Puppies para poner a la venta. Usted ha mandado un fax cotizando el
par a $12.000 con suela nacional y $13.000 con suela premoldeada importada. Usted
sabeque la suela nacional es de mejor calidad y dura ms y que la importada es difcil de
conseguir.

Usted puede entregar un mximo de 100 zapatos a la semana, si es que el pago es a 30
das y 200si el pago es junto con la orden de compra. No tiene capacidad financiera para
fabricar ms de esa cantidad a la semana. Sin embargo estara dispuesto a entregar 300
pares con suela nacional a$10.500 el par, si fuese necesario

Usted debe vender sus zapatos, su comprador lo esta esperando con el Fax que usted
envi en la mano.

ACUERDOS:
CASO DE NEGOCIACION

Comprador de ZapatosUsted es un comprador de una gran tienda de Concepcin.
Necesita comprar 1000 pares de zapatos de hombre tipo Hush Puppies y ha mandado a
cotizar a los fabricantes locales. Ha recibido unfax de un prestigiado fabricante local quien
ha cotizado el par con suela nacional a $12.000 y con suela premoldeada importada a
$13.000. Usted sabe que sus clientes prefieren la suela importada,sobre todo porque la
marca est a la vista y se pueden vender cerca de 300 pares a la semana, sus clientes las
prefieren por sobre cualquier otra

Usted estara dispuesto a pagar ms por elzapato con suela importada si fuera necesario,
pero necesita entrega de 200 a la semana como mnimo. La poltica de su empresa es
pagar a 30 das pero estara usted dispuesto a pagar con la orden decompra si le pueden
entregar 300 pares a la semana.

Viene llegando el fabricante a su oficina y usted lo espera con el Fax en la mano.
Recuerde usted debe comprar zapatos.
Zapatos

Usted es un comprador de una gran tienda de Concepcin. Necesita comprar
1000 pares de zapatos de hombre tipo Hush Puppies y ha mandado a cotizar a
los fabricantes locales. Ha recibido un fax de un prestigiado fabricante local quien
ha cotizado el par con suela nacional a $12.000 y con suela premoldeada
importada a $13.000. Usted sabe que sus clientes prefieren la suela importada,
sobre todo porque la marca est a la vista y se pueden vender cerca de 300 pares
a la semana, sus clientes las prefieren por sobre cualquier otra

Usted estara dispuesto a pagar ms por el zapato con suela importada si fuera
necesario, pero necesita entrega de 200 a la semana como mnimo. La poltica de
su empresa es pagar a 30 das pero estara usted dispuesto a pagar con la orden
de compra si le pueden entregar 300 pares a la semana.

Viene llegando el fabricante a su oficina y usted lo espera con el Fax en la mano.
Recuerde usted debe comprar zapatos.











Vamos a un ejemplo concreto y exitoso: es el caso de un Director de una
Empresa que deba tomar decisiones en cierta etapa de una negociacin.
Yo tena que comprar un equipo de alta tecnologa para nuestra Organizacin y
adems hacerle ver al fabricante las ventajas de concedernos la Distribucin de
esos equipos en nuestro pas.
Preparando el viaje senta mucha ansiedad ya que de esta Negociacin dependa
un proyecto importante para los prximos 3 aos adems sera la primera
negociacin que tendra con esa firma. Tena dudas del xito del viaje.
Tena todas las informaciones tcnicas listas ante cualquier pregunta del
fabricante, as como fotografas de nuestras instalaciones y productos, pero, sin
embargo, yo saba que esto no era suficiente. Mediante estos materiales no podra
transmitirles un mensaje clave cual es el Liderazgo que nuestra Empresa tena en
nuestro pas.
Volvimos a analizar todo el caso y pudimos darnos cuenta que estbamos
olvidando una opcin muy vlida que sera ms atractiva para el Fabricante y
ms econmica para nosotros.
De este anlisis surgi que era mucho ms conveniente invitar a la otra parte a
visitar nuestras instalaciones y conocer el pas. Un mes antes del viaje cambiamos
totalmente el programa: les enviamos toda la informacin necesaria para que
conozcan bien la situacin y preparamos a varios especialistas en reas
especficas de nuestra propuesta y as yo me mantendra como Negociador
principal.
Felizmente la visita fue todo un xito.
Como conclusin podemos decir con seguridad que si sigue la metodologa de la
Negociacin Efectiva lograr el xito en su Negociacin.
Me gustara conocer su opinin sobre este artculo, djeme sus comentarios al
respecto, me ocupar personalmente de responderle.
Gracias.




















Caso estudio de negociacin "Manila"
Autor: Ingrid Expsito Lo Giudice

Categora TEORA Y PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

09-2004

La empresa Manila lleva muchos aos encargndose del 90% de la produccin de ctricos
(naranja y toronja en fruta o zumo) para la exportacin de su pas, lo que le ha permitido
alcanzar un gran prestigio no slo a nivel nacional, sino tambin internacional. La recoleccin
de los ctricos se hace en los meses de septiembre y octubre para su posterior embarque. La
empresa necesita en el perodo de cosecha, previo al embarque para su exportacin,
almacenar sus productos.

Manila, para la conservacin de sus productos requiere un Frigorfico de amoniaco con
capacidad de X toneladas, de entre 12 grados y +8 grados. Sin embargo, la empresa no
cuenta con un frigorfico propio, por lo que siempre tiene que arrendar los de otras empresas.
Esto le implica costos muy elevados, tanto por la transportacin, la falta de concentracin del
producto, el arrendamiento en s mismo, recargo por demora en el embarque, entre otros
conceptos.

Por todo lo anteriormente expuesto se evidencia que la empresa productora de ctricos
necesita urgentemente contar con un frigorfico propio, pues de esta forma tendran un ahorro
de hasta 15 mil dlares. Sin embargo la produccin de los ctricos reclamaba, por parte de la
empresa, total atencin lo que limitaba la posibilidad de que ellos se enfrascaran en un
proyecto de esa ndole. Por otro lado la construccin del frigorfico deba terminarse antes del
mes de octubre (duracin de no ms de 10 meses) para asegurar el almacenamiento de ese
ao, lo que era vital para ellos. Ante esta situacin deban acudir a terceros para lograr su
cometido.

Casualmente la empresa dispone de un terreno (naves en el puerto de salida) con suficiente
capacidad para sus objetivos de almacenamiento. Por el arrendamiento de su terreno una
empresa agrcola estaba dispuesta a pagar hasta 20 mil dlares anuales, lo cual le permita a
Manila cubrir gran parte de sus costos. Sin embargo, Manila prefera la idea del frigorfico
propio por razones de independencia. As que comenzaron a investigar al respecto.

Analizando su situacin se percataron que se enfrentaban a un primer problema: no tenan el
financiamiento para el proyecto. Adems, el pas haba establecido, como norma de poltica de
crdito, pautas para la gestin de crdito donde las inversiones con recuperacin lenta se
deban realizar con financiamiento externo.

La empresa, desde haca algunos aos mantena un contrato de Administracin con un socio
extranjero, por financiacin de compra para el producto, asesora y produccin de ctricos para
la exportacin. Este socio era partcipe de la situacin por la que atravesaban y acept ser el
financista del proyecto, ya que le gustaba el trabajo que haca all sintindose comprometido
con el mismo. Por lo que establecieron otro contrato entre ambas partes por concepto de
financiacin o garante y en donde el socio externo reciba un concurso por licitacin.

Arribado a este punto se dedicaron a contactar con algunas empresas constructoras del pas
para ver quien se encargara de llevar a cabo la obra, garantizando hacerlo en la fecha tope.

Una vez analizado la situacin de las posibles empresas nacionales de experiencia, se
percataron que no podan encargarse del trabajo solas, pues no contaban con la tecnologa ni
los recursos financieros necesarios, por tanto se haca imprescindible asociarse con una
empresa extranjera que garantizase el suministro de los materiales requeridos, as como que
fungiera de respaldo monetario. Se vio la posibilidad, dado las limitaciones de las empresas
nacionales, de contratar slo a una extranjera, lo que se desech inmediatamente por
restricciones legales existentes para las mismas para operar en el pas. Se decidi, de esta
forma, contratar un binomio nacional-extranjero, lo que finalmente llevara a un contrato a
cuatro manos.

En poco tiempo aparecieron tres contrapartes. Pero luego de un proceso minucioso de
depuracin y tenindose en cuenta que aproximadamente todos ofrecan el mismo precio (20
mil dlares) por el trabajo y adems, teniendo en cuenta que las caractersticas del frigorfico,
condiciones de trabajo y la tecnologa que se requera, no daba margen a muchas diferencias
entre las ofertas, la decisin de priorizar a uno u otro oferente se bas en la experiencia de
trabajo en el pas con ofertas similares que tena la parte extranjera. Por otro lado el socio
extranjero haba tenido en otras oportunidades negocios con la otra parte extranjera,
quedando muy satisfecho, es decir, haba una relacin madura entre ambos.

En el perodo de planeacin de la negociacin la empresa de ctricos identific, con respecto a
la empresa nacional que realizara el trabajo, que tena mucha expectativa en el proyecto pues
llevaban algn tiempo en una especie de recesin por carencia de trabajos de esta magnitud,
y que no les robara exceso de tiempo. Su inters estaba dirigido, fundamentalmente, a
obtener el mayor margen de utilidad posible y de paso ganar en prestigio al realizar ese
trabajo a una empresa reconocida. El grupo que trabajara tena gran dominio del sector y
vasta experiencia en estos trabajos.

En lo referente a la empresa extranjera, este tena una sucursal en el pas y otros contratos
(menores) de trabajo. Dominaba en gran parte las leyes y manejos en el sector econmico del
pas en cuestin, adems de la ya sabida relacin que tena con la otra parte extranjera,
donde pona un particular inters hacerlas duraderas porque tena otros negocios exitosos en
el sector hotelero del pas. Por su experiencia en este tipo de trabajo, el extranjero tena
asegurado los proveedores y posibilidades de crdito del banco.

Despus de obtener toda la informacin pertinente para llevar a cabo la negociacin. La
empresa Manila prepar su oferta, la cual qued conformada como sigue:

1- Contrato llave en mano pura: construccin y montaje, garanta . (La empresa de ctrico no
se iba a involucrar en el proceso).
2- Contrataran a una empresa de proyectos para que acompaara el proceso (se resguardan
de errores).
3- Precio que pagaran: 12 mil dlares.
4- El tiempo de construccin del frigorfico sera de no ms de 10 meses, e incorporara el
diseo del mismo, todos los suministros, ms equipamiento y tecnologa. (Incluye el montaje
de los equipos)
5- Prueba de puesta en marcha hasta el funcionamiento ptimo
6- Las obligaciones de Inversionista y contratista son plenamente garantizadas por el garante
(extranjero) y una clusula penal por retraso de obra y sistema de indemnizacin por
defectos.

Forma de pago:
Anticipo del 25% del total de la inversin contra garanta bancaria.
A la fecha de entrega definitiva de la obra otro 10 % y lo restante se distribuira en 8 pagos
trimestrales.
En cuanto a la contraparte esta ofreca:

La parte cubana slo tena que aportar con un contrato a terceros la construccin y diseo del
frigorfico y algunas otros cuestiones menores en divisa. La parte extranjera provea la
garanta financiera del proyecto y se aseguraba de establecer relaciones futuras con la otra
parte extranjera. Pedan 20 mil dlares por el trabajo, exigiendo un adelanto a acordar.

Durante el proceso de negociacin Manila se percat que existan desacuerdos entre las otras
partes involucradas en la negociacin, lo que no le convena por lo que decidi intervenir.

Estas discrepancias estaban dadas en los intereses de cada uno en relacin a la oferta que
Manila les haca. La empresa nacional no le interesaba las cuestiones de pago o de
obligaciones porque con el anticipo ya tenan un margen de utilidad propicio (cubre sus costos
y obtiene ganancia). Sin embargo justamente ese aspecto para el extranjero no estaba
seguro, por la cantidad de dinero que pona en juego y el tiempo y complicacin de la obra
(Limitacin en licitaciones de medio ambiente), es decir, era ms bien cuestiones de miedo
ante el incumplimiento. Ambos socios no aceptaran un precio por debajo de 12 mil dlares
pues no obtenan el margen mnimo deseado, y contaban con otras opciones mejores.

Siendo as, y teniendo en cuenta que la negociacin estaba en juego debido a la parte
extranjera, se le propuso que la garanta se le daba a l y que se encargara de administrarla al
contratista nacional como entendiera. Por supuesto, deba garantizarle al mismo la utilidad y el
dinero para pagos en su debido momento. Se diferira el pago en dos aos, pero se le
demostr que el tena la posibilidad de ajustarse con su proveedor. Por otro lado, le pagaran
por la financiacin un inters del libor +1, esto lo cubrira para cualquier necesidad de pedir
prstamo. Y se le dio valor al hecho de que el tena una sucursal en el pas que le permitira
estar cerca de las operaciones (siempre y cuanto no le quitara potestad a la parte nacional).

Finalmente se lleg a un arreglo beneficioso por ambas partes, donde se aceptaban los
trminos que le ofreci la empresa de ctricos, con los ajustes realizados durante la
negociacin y actualmente se est construyendo el frigorfico.

Un proceso de negociacin consta de tres etapas fundamentales: Planeacin, Negociacin
cara-cara y Despus. Este caso de estudio le pide que:

1- Analice cada fase presente dentro de la etapa de planeacin como sigue

a) Diagnstico
Qu tipo de negociacin est presente: competitiva o colaborativa? Justifique.
Quines son los oferentes?
Realice el anlisis de la Matriz DAFO
b) Estrategia
Cul es la necesidad que llev a esta negociacin?
Cul es el objeto o instrumento a travs del cual los negociadores tratan de resolver esa
necesidad?
Cules son lo objetivos que se proponen alcanzar con la negociacin?
Cul consideras que es el MAAN (mejor alternativa de acuerdo negociado) en esta
negociacin?
Qu opciones tienen el negociador?
c) Tcticas
Valor inicial de la negociacin
Valor de abandono de la negociacin
Quin hace la primera oferta?
Qu actitud siguen en la negociacin: cerrado o abierta; suave o dura.
se hacen concesiones en la negociacin? Cules?
Qu roles se evidencia en esta negociacin?
Respuestas:

1- Fase Planeacin

- Tipo de negociacin: Colaborativa (ganar-ganar) Se trabaj para satisfacer los intereses de
ambas partes, agregando valor en el proceso y para mantener relaciones futuras. (se busca
crear valor en el proceso de negociacin)
- Posibles oferentes: 3 binomios nacionales-extranjeros. Se concentra en uno por razones de
experiencia, trabajos pasados juntos y dominio (por la parte extranjera) del sector donde pas
donde se operar.
- Anlisis DAFO (ver anexo)

2- Fase Estrategias

- Necesidad: Disminucin de costos de almacenamiento.
- Objeto: Construccin del Frigorfico
- Objetivo: Obtener el frigorfico en menos de 10 meses, sin intervenir en el proceso.
- MAAN: 20 mil dlares.
- Opciones:

1- Construir un Frigorfico en el terreno
2- Alquiler del terreno y dedicar el dinero a los gastos de almacenamiento.

3- Fase Tcticas

- Inicio: 12 mil dlares
- Abandono: 20 mil dlares
- Primera Oferta: Realizada por la empresa de ctricos. (tengo el poder)
- Abierto: Tengo confianza y quiero llegar a un acuerdo ganar-ganar pues es la opcin que
ms me agrada.
- Suave: negociacin colaborativa
- Se hacen concesiones en la forma de pago y el precio final.
- Roles de la negociacin:

1- Aliados: Mi socio extranjero
2- Simpatizantes: Empresa nacional constructora
(contraparte)
3- Oponente: Empresa extranjera (contraparte)

Anexo: Matriz DAFO

Fortalezas:

1. Se encarga del 90% de la produccin de ctricos (naranja y toronja en fruta o zumo) para la
exportacin
2. Experiencia de trabajo en el sector
3. Reconocimiento nacional e internacional
4. Cuentan con financiamiento seguro (contrato de administracin con una empresa
extranjera)
5. Cuentan con terreno adecuado para la construccin del frigorfico.

Oportunidades:

1. Contrato con empresa extranjera fuerte que tiene inversiones en otros sectores del pas
2. Pocos trabajos de esta ndole que se ofrezcan actualmente (ofertas atractivas)
3. Contrapartida extranjera con deseo de consolidarse en el pas.
4. Empresa agrcola interesada en mi terreno

Debilidades:

1. No tienen un Frigorfico, por lo que incurren en altos costos
2. No cuentan con dinero para tamaa inversin
3. Necesitan que el trabajo se realice en un perodo no mayor a 10 meses
4. No pueden dedicar tiempo a ese proyecto, no estar al tanto de l.

Amenazas:

1. El pas haba establecido, como norma de poltica de crdito, pautas para la gestin de
crdito donde las inversiones con recuperacin lenta se deban realizar con financiamiento
externo.

2. Las empresas nacionales de experiencia no podan encargarse del trabajo solas, pues no
contaban con la tecnologa ni los recursos financieros necesarios

3. No se poda contratar slo a una empresa extranjera por restricciones legales existentes
para las mismas para operar en el pas.

I. Cuadrante (fortalezas y Oportunidades)

Aprovechar mi experiencia, dominio y reconocimiento internacional para fortalecer y utilizar los
contactos dl socio extranjero. F1 + F2 + F3 + O1

Utilizar el terreno y respaldo financiero para lograr ventajas en la negociacin. F4 + F5 + O2 +
O3

II. Cuadrante (Fortalezas y Amenazas)

Utilizar el financiamiento extranjero para cumplir con las leyes nacionales. F1 + F3 + F4 + A1

Aprovechar el prestigio y reconocimiento de mi empresa y mi socio extranjero para incentivar
la unin de empresas nacionales y extranjeras. F2 + F3 + F4 + F5 + A2 + A3

III. Cuadrante (Debilidades y Oportunidades)

Utilizar los negocios con el socio extranjero para financiar el proyecto, lo que beneficia a
ambos. D1 + D2 + O1

Alquilar terreno a la empresa agrcola para asegurar cubrir los costos de almacenamiento. D1
+ D2 + O4

Explotar la coyuntura nacional de escasez de trabajo y empresas extranjera con deseo de
consolidarse en el pas para que se lleve adelante el proyecto en el tiempo requerido.
D3 + D4 + O2 + O3







COPYMAX es una empresa barcelonesa dedicada a los servicios defotocopias,
encuadernacin, preparacin y realizacin de colecciones dedocumentacin para todo tipo de
empresas y actos, etc. La empresa, quecomenz con una plantilla de seis personas,
lleva ocho aos de actividady, dado su xito comercial ha tenido que aumentar la plantilla de
formacontinua, contando en la actualidad con cincuenta y cinco personascontratadas. La
media de edad de los trabajadores se sita en torno a los28 aos.La juventud de la plantilla es
uno de los factores que contribuye a queexista creatividad e innovacin en la oferta de la
empresa que, en estosocho aos de vida se ha consolidado como empresa lder en su
sector,con un aumento continuo en la demanda que, la ha llevado a realizar ampliaciones
sucesivas.Para satisfacer la demanda creciente de forma ms adecuada y tener mayor
presencia y disponibilidad para la clientela, la direccin haestimado conveniente poner turnos
de trabajo de maana y tarde (hastaahora solo haba un turno de trabajo que se realizaba en
jornada partidade 9 a 18 horas). Aunque el nmero de horas de trabajo no ha variadopara los
trabajadores, la distribucin de las mismas es diferente. Aunque esta reorganizacin de la
jornada laboral ir acompaada de unincremento salarial (pls de turnicidad), cuando se ha
comunicado a lostrabajadores ha causado un profundo malestar. Estos manifiestan
queprefieren seguir como estn pues, creen que de esta forma tienen untiempo disponible que
ese ms aprovechable.Dada su juventud, un grupo amplio de trabajadores, con el fin de
mejorar su formacin y poder avanzar profesionalmente, compatibilizan el trabajocon
el estudio. Estos piensan que, la aplicacin de los turnos de trabajoles va a impedir continuar
con sus estudios y, este hecho est haciendoque se produzca una situacin conflictiva que,
deber afrontarse yresolverse cuanto antes









ISSAN: UN MODELO PARA LA NEGOCIACIN
COLECTIVA? EL PAPEL DE LOS SINDICATOS EN
LA VIABILIDAD DE LAS EMPRESAS
Javier Pacheco
En los ltimos meses del ao 2012 y con mucha fuerza en enero de 2013, hemos asistido a un
proceso muy meditico de las relaciones laborales en nuestro pas y su impacto en las relaciones
industriales. Hemos comprobado el impacto que una decisin de una multinacional tiene, en las
relaciones con sus trabajadores/as en primer lugar, con las administraciones pblicas, con el resto de
instituciones del pas y por ltimo con la opinin pblica y la opinin publicada. Tambin hemos visto
como sus efectos alcanzan al desarrollo econmico en el sector donde desarrolla su actividad, de
forma directa y al resto de sectores econmicos (indirectos e inducidos), fruto de las decisiones que se
han ido adoptando desde el inicio de las negociaciones en el mes de julio, hasta la finalizacin con los
acuerdos en el mes de enero, que inclua la adjudicacin de la produccin en las fbricas de Nissan en
Barcelona de un nuevo modelo.
En este artculo, caminaremos por el proceso de negociacin y sus diferentes etapas y analizaremos el
papel de cada uno de los actores en el conflicto vivido alrededor de las negociaciones, as como los
efectos de las propuestas y los acuerdos. Es obvio decir que sindicatos y empresa han protagonizado
la negociacin, pero tambin es importante conocer el papel del Ministerio de Industria, de la
Conselleria dEmpresa i Ocupaci de la Generalitat de Catalunya, de la propia presidencia del Govern
de la Generalitat, o el papel de las patronales catalanas y estatales, as como el del Foment del
Treball o el de la CEOE.
En primer lugar estableceremos los antecedentes y procederemos a la explicacin cronolgica de los
hechos, para con posterioridad hacer anlisis de cada uno de los factores de la negociacin, as como
los implicados directa o indirectamente en el proceso:

OCTUBRE DE 2008, INICIO DE UN CAMBIO EN NISSAN
Haremos un rpido balance de lo sucedido desde octubre de 2008 hasta el ltimo proceso de
negociacin para poder contextualizar la dimensin del conflicto y el papel de las partes y sus
objetivos. En aquella fecha, Nissan decide abrir en pleno inicio de la crisis econmica que vive nuestro
pas, un expediente de 1680 despidos en las fbricas de Barcelona. Aquel proceso supuso un fuerte
conflicto laboral y social que desencaden en numerosas movilizaciones. Fruto de la gestin del
conflicto, se reorient la decisin de la multinacional a un proceso de negociacin que culmin con el
acuerdo de un plan industrial que inclua la adjudicacin de hasta tres nuevos modelos en los aos
siguientes, hasta 2014, adems de una garanta de empleo mnimo en la empresa. Tambin supuso la
reduccin de un millar de puestos de trabajo, que con posterioridad han podido reincorporarse en su
mayora.
Puestas las bases del futuro de la empresa en un duro proceso de negociacin y movilizaciones, con
importantes sacrificios por parte de los trabajadores/as, como la prdida del empleo, se firm un
convenio colectivo que debera desarrollar las condiciones laborales que hicieran realidad la puesta en
marcha del plan industrial. Este convenio se firm por las cuatro fuerzas sindicales existentes en la
empresa (CCOO, UGT, SIGEN/USOC y CGT) y la direccin de la empresa en septiembre de 2010.
No haban pasado tres meses de la firma del convenio, cuando la empresa, con el anuncio de la
adjudicacin del primero de los modelos comprometidos en el plan industrial, (1Ton Pick-Up)
condicion su formalizacin a un proceso de negociacin que supona un aumento de la jornada
efectiva de trabajo, mayor nivel de flexibilidad y un recorte salarial para toda la plantilla. Este proceso
supuso la divisin sindical en la empresa, ya que CCOO (sindicato mayoritario en aquellas fechas) no
firm aquel acuerdo ni aval el referndum planteado por UGT y SIGEN/USOC en relacin a la ltima
propuesta planteada por la empresa ante el Ministerio de Trabajo, a Jess Candil, secretario de estado
por aquel entonces.
Cabe decir que ese escenario de pseudo-mediacin ofrecido por el ministerio de industria, curioso
cuanto menos para abordar temas de ndole laboral, fue solicitado por la empresa al Gobierno
tripartito de la Generalitat que estaba finalizando su legislatura y que su Consejera de Trabajo (Mar
Serna Calvo) no facilit al entender que el escenario de negociacin no haba finalizado por el estado y
desarrollo de las propuestas de las partes y que no era el momento de intervenir, limitando la
legitimidad negociadora de las partes.
Aquel proceso que s asumi el Gobierno Central, supuso la finalizacin de la negociacin con una
propuesta de la Direccin de la empresa que fue sometida a referndum a propuesta de dos
organizaciones sindicales y asumida por mayora de la plantilla, despus de una intensa campaa
meditica que tena como lnea argumental el riesgo a poner en juego el futuro de las fbricas en
Barcelona.
Tambin es importante destacar, que aquella negociacin se hizo en la antesala de unas elecciones
sindicales en la empresa y tanto el formato de la negociacin, como la contratacin temporal realizada
poco ms de un mes antes de las elecciones sindicales y fruto de los acuerdos alcanzados, tuvieron
incidencia en el resultado electoral. Por primera vez CCOO perda la mayora debido sobre todo a la
fuerte prdida de UGT y CGT, que fue aprovechada por SIGEN/USOC, obteniendo una mayora simple
en el comit de empresa.

JULIO DE 2012; INICIO DEL LTIMO PROCESO DE NEGOCIACIN
La Direccin de Nissan, en julio de 2012, emplaza a la federacin de Industria de CCOO, a la
federacin MCA-UGT y a la federacin de Industria de USOC para abrir un proceso de negociacin que
mejore la competitividad de la empresa en todos sus centros de trabajo ubicados en el estado
espaol.
La primera intencin empresarial era proponer un proceso donde se discutieran las condiciones
laborales en Barcelona, vila y Cantabria, lugares donde Nissan tiene centros productivos de
diferentes lneas de negocio: vila produce camiones ligeros y Cantabria funde y mecaniza
componentes, a diferencia de Barcelona, que produce vehculos ligeros, todo terrenos y turismos.
Ante las evidentes diferencias en las necesidades productivas de los diferentes centros de trabajo, las
organizaciones sindicales, CCOO y UGT propusieron a la empresa abordar por separado el proceso de
negociacin. Cantabria haba firmado un convenio colectivo hace unos meses y poco antes lo haba
hecho vila, no teniendo sentido reabrir las negociaciones recin terminadas. Por lo tanto se decidi
abrir la negociacin para las fbricas de Barcelona, con la posibilidad de aumentar el volumen de
produccin del vehculo asignado (1Ton Pick-Up), ya que en los inicios de la negociacin no se hablaba
de la adjudicacin de otro nuevo modelo.
La intencin de la empresa de llevar una negociacin estatal pareca atender a la voluntad de
condicionar la posicin de negociacin de los sindicatos en Barcelona, ya que primero partan de una
fuerte divisin sindical y, segundo, haban pasado por un proceso similar haca escasamente poco
tiempo, donde una de sus consecuencias haba provocado cambios en la direccin de UGT en Nissan y
la recuperacin de la unidad de accin entre las dos organizaciones sindicales de clase.
Despus de algunas reuniones, se decide retomar la negociacin en el mes de septiembre, una vez
regresado del periodo de vacaciones estivales que se tena en Nissan.

SEPTIEMBRE- PRIMERA ETAPA DE NEGOCIACIN
La Direccin de Nissan, viendo fracasada su primera estrategia en el formato de la negociacin,
intent encontrar otro mtodo que le facilitara condicionar la unidad de accin entre CCOO y UGT y
facilitar as conseguir sus objetivos en reduccin de costes salariales y mejora de la productividad, as
como un mayor marco de flexibilidad productiva y horaria. Este mtodo lo acord con el departamento
de relaciones laborales de la Generalitat de Catalunya, que le facilit un escenario donde las reuniones
se realizaban a convocatoria de la administracin, a cada una de las organizaciones sindicales por
separado con la Direccin de la Empresa.
Una clara voluntad de romper la unidad de accin, incluso de manera fsica. Este proceso que fue
denunciado pblicamente por los dos sindicatos mayoritarios, acab como pretenda la empresa, con
un acuerdo con el sindicato corporativo SIGEN/USOC en solitario y a la espera que se reeditara el
resultado del 2011 con el 1Ton-Pick Up, propiciando un referndum que auspiciara una mayora entre
el sindicato firmante y otro que le facilitase la mayora en el comit de empresa.
El acuerdo contemplaba aumentos de jornada efectiva de trabajo, corredores de vacaciones, turnos de
fin de semana, ms sbados productivos, mayores niveles de actividad de los trabajadores/as en la
productividad y un doble escala salarial de un 20% menos de salario para las nuevas contrataciones,
entre otras. Esta estrategia no obtuvo sus resultados en la lnea pretendida por la empresa, ya que
CCOO y UGT no aceptaron ni el mtodo de negociacin ni las propuestas recogidas en el acuerdo
alcanzado por la empresa.
Aquel proceso fue tambin un fracaso por parte del departamento de trabajo de la Generalitat de
Catalunya, que forzando un proceso de mediacin no solicitada, invadi el derecho legtimo y
exclusivo de negociacin de las partes y adems gast un cartucho innecesario, como ha quedado
demostrado en el proceso posterior. Durante esta fase de la negociacin no haba aparecido la
adjudicacin cierta de un nuevo modelo para las fbricas de Barcelona.

FINALES DE OCTUBRE- SEGUNDA ETAPA DE NEGOCIACIN
Habiendo fracasado el proceso de negociacin, Nissan inici una campaa de comunicacin, que
comenz a instalar la recurrente idea que la falta de acuerdos laborales, provocan riesgos de
viabilidad futura. En paralelo empez a hablar de la oportunidad perdida de adjudicacin de nuevos
modelos en el futuro.
A finales de octubre, la Direccin de Nissan emplaza a los sindicatos a retomar las negociaciones,
recuperando las propuestas recogidas en el acuerdo con el sindicato corporativo para iniciar la
negociacin. En esta ocasin, utiliz el mtodo planteado por los sindicatos CCOO y UGT con todos los
miembros presentes en la mesa y desde el tratamiento de las diferentes propuestas, empresariales y
sindicales. Las propuestas de la empresa ya han sido explicadas, aunque hay que aadir que incluye
un factor determinante para la negociacin: la adjudicacin de un nuevo modelo que entrara en
produccin a finales de 2014. La propuesta de los sindicatos contemplaba un marco de flexibilidad
ms amplio, con los corredores de vacaciones, cuartos turnos y turnos en fin de semana con
contratacin, as como una mayor optimizacin de los das adicionales de trabajo en sbados. Tambin
se propone aumentar la jornada efectiva de trabajo diario y anual a cambio de compensacin de dicha
jornada en una bolsa de flexibilidad. En cuanto a la propuesta salarial se propone reducir los
porcentajes de salario de entrada de los nuevos contratos con la garanta actual de equiparacin
salarial en 5 aos con el resto de trabajadores/as. Este proceso de negociacin finaliza despus de
muchas tensiones entre las partes en el mes de diciembre, a las puertas de las vacaciones de Navidad
de 2012.
En la ruptura de esta fase de la negociacin, toma partido de forma directa y protagonista la direccin
de la multinacional en Europa, de la mano de su vicepresidente de produccin: John Martin. El
directivo responsabiliza directamente, en los medios de comunicacin y ante las instituciones estatales
y autonmicas al sindicato CCOO por la falta de acuerdos, ya que es, segn el ejecutivo, el nico
sindicato que no acepta la doble escala salarial planteada por la empresa como condicin
indispensable para la adjudicacin de un nuevo modelo. Tambin utilizan el factor tiempo en la
aprobacin por el corporativo de la asignacin del vehculo, que expira segn informacin de la
empresa en las primeras semanas de enero.
El ataque antisindical de la empresa frente a CCOO, adems de ser una irresponsabilidad, tiene
efectos contrarios a los pretendidos por la empresa. Los medios de comunicacin tratan la noticia de
una manera tenue, interpretando una utilizacin desmesurada de la comunicacin con el nico fin de
utilizarlo para una condicin ms ventajosa en la negociacin. Por otro lado los trabajadores/as
reafirman su respaldo al sindicato atacado y afianza ms an la unidad de accin con UGT.

PROPUESTA DE CCOO- TERCERA ETAPA DE NEGOCIACIN
Dada la situacin y con poco recorrido para la negociacin, CCOO presenta una propuesta alternativa
a la doble escala salarial, encontrando un elemento que evita la discriminacin salarial, con la
compensacin de formacin laboral proporcional al salario reducido.
CCOO utiliza la comunicacin pblica para impulsar la propuesta y darle una mayor fuerza, acordando
con UGT llevarla conjuntamente a una mesa de negociacin. Dicha propuesta cambia el escenario de
la presin meditica y tanto la empresa como la administracin deciden reabrir la mesa de negociacin
para explorar un posible cambio en el resultado.
Esta fase de la negociacin desbloquea casi en su totalidad el conflicto y avanza en prcticamente la
totalidad de las propuestas, en una larga negociacin. Negociacin que ante la sorpresa de todos
acaba en desacuerdo, ya que la empresa, de la propuesta alternativa a la doble escala salarial, se
queda con una parte, no garantizando la compensacin en formacin y no aceptando ninguna
compensacin al aumento de jornada negociado. Esta situacin es un error por parte de la empresa,
ya que se queda sin argumentos para justificar su posicin, debilitando su postura ante sus
empleados, sus directivos, la administracin pblica y la opinin publicada.
No obstante, inicia una campaa muy fuerte de presin, amenazando con un posible cierre futuro de
la empresa, con ataques directos, de nuevo contra CCOO y por ltimo con una posicin por parte del
sindicato corporativo, SIGEN/USOC, que decide firmar la ltima propuesta de la empresa presentada a
la mesa de negociacin, intentando dirigir toda la presin a los sindicatos no firmantes.

ASAMBLEA DE AFILIADOS/AS CCOO-UGT-CONSECUCIN DEL ACUERDO
Con un fuerte ambiente de presin, los sindicatos mayoritarios, en una decisin muy acertada y
arriesgada, deciden convocar una asamblea conjunta de afiliados/as donde aprueban una ltima
propuesta que debera desbloquear la negociacin. La propuesta consista en firmar un acuerdo anexo
al ya pactado por el sindicato corporativo, que incluyera los elementos de compensacin en jornada y
formacin para la doble escala salarial, adems de un blindaje de empleo para los trabajadores/as
actuales que pueden verse amenazados por condiciones salariales ms bajas en un futuro. La
asamblea cont con ms de 1000 asistentes y el respaldo de las federaciones y confederaciones de
ambos sindicatos. Hubo un amplio debate y consenso en relacin a la propuesta presentada por las
dos organizaciones, propuesta que con un golpe de fuerza sindical como el de la asamblea consigui
desbloquear la negociacin en una maratoniana reunin de mediacin con el departamento de trabajo
de la Generalitat de Catalunya. Esta negociacin acab con un acuerdo en el que se recogieron la
propuesta de ambos sindicatos y fue posteriormente ratificado por los tres sindicatos en un acto oficial
con presencia del consejero de trabajo.

VALORACIN DEL PROCESO
Evidentemente, este proceso requiere de diferentes mbitos a valorar:
La posicin empresarial: Las propuestas de la empresa para reducir los costes unitarios de
produccin indican que las multinacionales del sector del auto en Espaa, cada una a su
estilo, intentan aprovechar la situacin de crisis que vive el pas, con un alto nivel de
desempleo y un deterioro importante de la economa, as como una flexibilizacin de la
legislacin laboral en favor del empresario. Utilizan el factor miedo, losa importante en la
sociedad espaola en la actualidad, con amenazas de viabilidad de las empresas, contando
con la subasta de producciones en que han convertido la adjudicacin de nuevos modelos.

La estrategia de la empresa: Para llevar a cabo el mejor aprovechamiento de las condiciones
favorables a sus intereses, la empresa establece una estrategia para debilitar los diques de
resistencia sindical que ofrecen los sindicatos mayoritarios, intentando siempre conseguir
equilibrios en el reparto de las plusvalas y el mantenimiento de la ocupabilidad de empresas
como Nissan. Esta estrategia de divisin sindical, campaa antisindical ante uno de los
sindicatos y presin a la administracin y la plantilla con la amenaza del empleo, ha mostrado
una senda peligrosa para las relaciones laborales en nuestro pas, fruto de lneas de
pensamiento que propician la unilateralidad empresarial con un sentido patrimonialista de los
recursos humanos y un pensamiento neoliberal que convierte en beneficios econmicos
cualquier factor de la empresa, incluso las personas.

El papel de la administracin: La administracin central, a travs de su Ministerio de
Industria, solo ha jugado un papel secundario y propiciado por la presin patronal que el
lobby de ANFAC en CEOE estableci en la ltima etapa de negociacin. Dicho papel se limit a
contactar con las partes por separado y ofrecer su colaboracin en caso de entenderse
necesaria. Cabe decir que ha sido un papel muy prudente y acertado, ya que la negociacin
no estuvo en ningn momento descontrolada, sino excesivamente mediatizada por una parte.

En cuanto a la administracin autonmica, la Generalitat de Catalunya a travs de su
departamento de trabajo de la Consejera de Empresa y Ocupacin, en una primera etapa fue
totalmente intil y partidaria a los intereses de la empresa y totalmente reprochable por lo
que se espera de una institucin que debe velar por los intereses generales. En una segunda
etapa y despus del cambio de gobierno fruto de las elecciones autonmicas y con un
consejero de empresa y ocupacin recin elegido, el papel fue bastante ms digno, como se
debe esperar. Aguant la presin de la direccin de la multinacional, facilit el encuentro
entre las partes para retomar la negociacin y particip en la ltima reunin que supuso la
consecucin del acuerdo con un papel muy activo e imparcial. Dos papeles en la negociacin
totalmente distintos que deben servir de reflexin a los responsables del departamento de
trabajo y a la propia consejera de como participar en la resolucin de conflictos.

El papel de los sindicatos: Es importante diferenciar el papel del sindicato mayoritario en la
empresa, de corte corporativo, SIGEN/USOC, que en todo momento renunci a asumir el
papel que le corresponda: ponerse al frente del comit de empresa y propiciar los consensos
para avanzar en las propuestas y la negociacin. Todo lo contrario, jug un papel muy
partidista y como correa de transmisin de las propuestas empresariales, ayudando a la
confusin y alimentando las campaas antisindicales de la ltima etapa. Un papel que ha sido
reprobado por la mayora de trabajadores/as de la empresa.

Por otro lado, el papel de CCOO y UGT, que optaron por una apuesta firme de unidad de
accin, supieron contrarrestar las fuertes presiones recibidas en el proceso de negociacin,
acercndose a los intereses de sus representados con una fuerte campaa de informacin y
participacin y con un estrategia negociadora que consigui su objetivo: el equilibrio en el
reparto de plusvalas y crear empleo.

El papel de los trabajadores/as: Los trabajadores/as de Nissan necesitan un periodo de
estabilidad laboral y de tranquilidad en las relaciones laborales. Desde 2008 que empez un
camino tortuoso que ha acabado con este proceso de negociacin, no han tenido un periodo
de tranquilidad, les han emplazado a luchar por su empleo en cuatro ocasiones en menos de
cuatro aos, soportando amenazas, chantajes, viendo como compaeros/as se quedaban por
el camino, como se reducan sus condiciones laborales y en una tensin que tanto colectiva
como individualmente afecta gravemente a la estabilidad. Es por eso que les toca una etapa
de motivacin, de crecimiento, de polticas orientadas a los recursos humanos en la empresa.
Recuperar los valores de las personas por encima de los econmicos y poner en valor el alto
potencial humano que la plantilla de Nissan tiene para el desarrollo de la empresa y sus
trabajadores/as.


Caso Minera Los del Norte Chico


El contrato colectivo de la empresa Minera Los del Norte Chico vence
el 31 de Diciembre de 2007.

La empresa tiene una fuerza de trabajo de 400 trabajadores

En la negociacin colectiva pasada (ao 2005) los trabajadores
obtuvieron un reajuste de un 3.5% de sus sueldos base y un bono de
trmino de negociacin de $ 400.000 pesos.

Este ao las expectativas han aumentado por el precio del cobre y el
resultado de las negociaciones colectivas que se han realizado en el
sector.

Los trabajadores con gran tradicin minera en materia de conflictos
laborales esperan en esta negociacin recuperar sus niveles de
remuneracin considerando que rebajaron sus sueldos cuando el
cobre estaba a bajo precio, y opinan que la nica herramienta que
tienen para lograr sus objetivos es la huelga.

Minera Los del Norte Chico invit al sindicato a negociar
anticipadamente, sin embargo los trabajadores en asamblea
rechazaron esta posibilidad.

El sindicato se ha preparado para esta negociacin, realizando
consultas a las bases para conocer sus reales expectativas.

Los resultados de la encuesta son los siguientes:

Los trabajadores solicitan se mejore el beneficio de salud y la
atencin mdica.

Los trabajadores esperan un aumento de las asignaciones de vivienda
considerando que ahora viven en un pueblo vecino y antes la empresa
les proporcionaba casa y servicios.

Los trabajadores esperan un aumento de los bonos de produccin
sectoriales considerando que por razones tcnicas y otras no
identificadas no se han cumplido los estndares considerados en la
negociacin colectiva pasada para el pago de bonos.
Los trabajadores recibieron en promedio un 10% menos de bono de
produccin.

Los trabajadores solicitan un aumento de las asignaciones
educacionales especialmente por estudios universitarios.

Los trabajadores esperan que la empresa financie un seguro de
accidentes del trabajo en caso de muerte e incapacidad total y
permanente por 1000 UF.

Los dirigentes sindicales han preparado un Proyecto de Contrato
Colectivo que presentarn a la empresa en la fecha que corresponda
de acuerdo al Cdigo del Trabajo.

La empresa ha insistido en su inters en negociar en forma
anticipada.

La empresa minera Los del Norte Chico ha tenido al mes de
Septiembre de 2007 buenas utilidades.


ANEXO 1



REMUNERACIONES Y BENE FICIOS DE LOS TRABAJADORES

1.0 Sueldos Bases.
De acuerdo a la ltima encuesta de remuneraciones los sueldos base
de Minera Los del Norte Chico se encuentran por bajo el promedio del
mercado.

2.0 Beneficio de salud.
Los trabajadores tienen un seguro colectivo de salud que financia el
60% de los gastos mdicos que no financia la ISAPRE a la cul
pertenecen.
Los trabajadores no tienen atencin dental .

3.0 Asignaciones de vivienda (monto mensual).

Valores actuales

Gas $ 10.000
Luz $ 4.000
Agua $ 3.000

4.0 Asignaciones Educacionales (monto mensual)

Valores actuales

Enseanza bsica $ 10.000
Enseanza media $ 15.000
Enseanza tcnico profesional $ 20.000
Enseanza Universitaria $ 30.000

5.0 Bonos Sectoriales

Los trabajadores perciben los siguientes bonos sectoriales de acuerdo
a sus reas de trabajo si cumplen los estndares de produccin.

Produccin 40% sueldo base
Servicios 25% sueldo base
Administracin 15% sueldo base

Aguinaldo de Fiestas patrias y Navidad.

Los trabajadores tienen un aguinaldo de fiestas patrias y navidad de
$30.000.

Bono anual de resultado operacional.

Los trabajadores tienen derecho a un bono anual de participacin de
$ 100.000 de acuerdo con el cumplimiento de metas de produccin sin
accidentes del trabajo.




Anexo 2


ALGUNOS ANTECEDENTES FINANCIEROS DE LA EMPRESA.

1. Estructura de costos directos de la empresa:

Costos %
Personal 35
Materiales 20
Insumos 10
Suministros 15
Maquinarias 20

Los costos de produccin han aumentado en:

Aumento del costo de energa 5%
Aumento del costo del acero 4 %

Indicadores financieros

Liquidez 1.3
Endeudamiento 0.8


TRABAJOS DE PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN:

1.- Comisin negociadora Sindicato

Preparar Proyecto de Contrato Colectivo.
Definir objetivos, prioridades y lmites de la negociacin
Estudio de respaldo a las peticiones.

2.- Comisin negociadora de la Empresa.

Definir objetivos, prioridades y lmites de la negociacin.
Preparar estrategia y toda la informacin para responder y contra
argumentar al sindicato.
Proyectar costos y resultados de la empresa para distintos escenarios.
Costo de la huelga.








Ti
Antes solo se utilizaba el 20% de los procesadores y ahora estamos cerca del 100%,
este indicador tiene un impacto econmico muy positivo. Estamos trabajando en la
migracin: casi el 50% de nuestros servidores estn corriendo sobre Hyper-V y
Windows Server 2008"Alejandro Mabres. Gerente de Operaciones Grupo Prominente.

Situacin

Roggio S.A. constituye un grupo de empresas con una trayectoria centenaria en los
sectores de infraestructura y servicios, destacndose en la industria de la construccin,
el transporte y la ingeniera ambiental. Despliega tambin actividades relevantes en el
rea de servicios sanitarios, entretenimiento y turismo, concesiones viales, desarrollos
inmobiliarios y tecnologa e informtica. En este ltimo rubro, el Grupo Prominente es
uno de los ms importantes actores del mercado; cuenta con ms de 420 profesionales
especializados en IT y gerenciamiento de proyectos, que prestan soluciones de
consultora, desarrollo, arquitectura empresarial, investigacin, administracin de
suministros y formulacin de estrategias de IT. Tiene oficinas en su ciudad de origen,
Crdoba, en Buenos Aires y en Estados Unidos. "Los servicios de IT de todas las
empresas del Grupo Roggio y tambin los de algunos clientes, son provistos por Grupo
Prominente desde dos datacenters principales, donde se administran tambin los
recursos tecnolgicos de cada sede. Gestionamos ms de 4000 cuentas de email, los
accesos a Internet, los sistemas BPM, ERP y CRM, como as tambin aplicaciones
transaccionales", comenta Alejandro Mabres, Gerente de Operaciones del Grupo
Prominente. "El hardware que se utilizaba en los datacenters ya no brindaba las
prestaciones requeridas por el negocio y las aplicaciones de software seguan
evolucionando, no se lograba un aprovechamiento satisfactorio de la capacidad de
procesamiento de la infraestructura. As fue que comenzamos a explorar las
tecnologas de virtualizacin disponibles en el mercado, al tiempo que planeamos el
reemplazo de los viejos servidores por equipos blade. Es decir que la estrategia
planteada fue centralizar el equipamiento del centro de cmputos a travs de la
virtualizacin. En primera instancia evaluamos utilizar otra opcin. Sin embargo,
evaluando la relacin costo-beneficio y rendimiento de los esquemas de virtualizacin
propuestos, terminamos optando por las tecnologas de Microsoft", agrega Mabres.
Solucin

La estrategia establecida por Grupo Prominente fue probar en un entorno acotado la
utilizacin de Virtual Server 2005 R2, antes de extender su utilizacin a otras
empresas del grupo Roggio. "Ya en aquel entonces se conoca la visin de Microsoft
referida a las tecnologas de virtualizacin y su evolucin. Entonces empezamos a
transitar un camino, primero en ambientes de prueba con aplicaciones de baja
criticidad, funciones de monitoreo de la red, servidores de impresin y otros sistemas
con pocos requerimientos en trminos de procesamiento", seala Nicols Urquiza,
Lder del Proyecto de Virtualizacin en Grupo Prominente. "Ms adelante diseamos e
implementamos, sobre servidores virtuales, nuestro Plan de Contingencias de
aplicaciones de misin crtica, para garantizar la continuidad del negocio. Esto nos
brinda la agilidad de levantar ante cualquier falla de algn equipo- todos los servicios
claves para la operacin de las compaas de manera simple y rpida", agrega Mabres.
Otro terreno en el que la compaa de IT del grupo Roggio aprovech los beneficios de
la virtualizacin, fue la consolidacin de servidores. "Virtualizar nos permiti
reorganizar la infraestructura y separar diferentes roles crticos en distintos servidores
virtuales, lo que nos brinda una gran flexibilidad. Podemos agrupar o separar servicios
segn las necesidades de cada momento y cambiar la configuracin cuando las
condiciones del contexto se modifiquen", explica Urquiza. A la luz de los resultados que
se iban obteniendo, la adopcin de las tecnologas de virtualizacin de Microsoft fue
extendindose. "Una de las primeras aplicaciones de misin crtica que montamos
sobre servidores virtuales fue nuestro sistema de business process management Pectra
BPM Suite", comenta Alejandro Mabres. Este BPM fue distinguido con la Medalla de Oro
a la Mejor Solucin de BPM implementada en la regin de Latam en los aos 2004,
2005 y 2007, en los Excellence in Workflow Global Awards. Ms adelante, ya con
Windows Server 2008 y Hyper-V, se avanz en la virtualizacin de la nueva versin del
sistema administrativo de la compaa. "Trabajar sobre servidores virtuales facilit una
rpida implementacin. Es uno de los grandes beneficios de este tipo de tecnologa:
hace ms gil la actualizacin de aplicaciones y las migraciones resultan
absolutamente transparentes para el usuario", comenta Nicols Urquiza. La
incorporacin de la nueva versin de las tecnologas de virtualizacin de Microsoft no
signific una inversin adicional por parte de la empresa, que cuenta con un Acuerdo
Empresarial con mantenimiento (Enterprise Agreement), lo que le permiti adoptar
Windows Server 2008 y Hyper-V desde su liberacin. La inversin en equipamientos
blade rond los 250.000 dlares. De cara al futuro, Grupo Prominente est explorando
el terreno de la virtualizacin de aplicaciones a travs de SoftGrid, lo que permitira el
mejor aprovechamiento de aplicativos que diversos usuarios utilizan solo
ocasionalmente, entre otras prestaciones. "De esta forma, evitamos el
desaprovechamiento que implica la compra de licencias de software que se utilizan de
vez en cuando; al estar virtualizada una aplicacin, cuando un usuario lo necesita, ah
la tiene disponible", detalla Mabres. Tambin se estn realizando las primeras pruebas
para reemplazar el Metaframe de Citrix por Terminal Services de Windows Server
2008, para el acceso remoto a diversos sistemas y aplicaciones. Beneficios

"La adopcin de las tecnologas Microsoft de virtualizacin nos permiti optimizar la
cantidad de servidores en nuestros datacenters, al tiempo que nos permite aprovechar
al mximo la capacidad de procesamiento de los nuevos servidores blade con
procesadores dual core y quad core. Antes solo se utilizaba el 20% y ahora estamos
cerca del 100%, lo que termina teniendo un impacto econmico directo. Estamos
trabajando en la migracin y para finales de septiembre prevemos tener el 50% de
nuestros servidores corriendo sobre Hyper-V y Windows Server 2008", asegura
Alejandro Mabres. A esto se agrega una significativa reduccin de gastos en energa
elctrica por menor requerimiento de sistemas de refrigeracin, UPS, soporte tcnico,
ruido y espacio fsico. Otro de los beneficios destacados en Grupo Prominente se
refiere a la alta disponibilidad. "La continuidad de las operaciones est garantizada con
la virtualizacin, ya que ante cualquier falla en una hoja del servidor blade es
prcticamente automtica la puesta en marcha de otra hoja donde se levante el
servidor virtual para seguir funcionando. Con Hyper-V, Windows Server 2008 y System
Center Virtual Machine Manager, tenemos la posibilidad de administrar de manera
centralizada la infraestructura virtualizada, algo fundamental dada la cantidad de
servidores que estamos virtualizando", detalla Nicols Urquiza. "Vamos hacia una
arquitectura en la que todos nuestros servidores estarn virtualizados. De hecho, hoy
en da hemos comprobado la facilidad con la que podemos pasar de un equipo fsico a
uno virtual utilizando Hyper-V, sin registrar incidentes de ninguna ndole. De esta
forma, optimizamos los tiempos de respuesta ante cualquier contingencia y podemos
contar con una infraestructura ms confiable", agrega el ejecutivo. Adems de lograr
mayor flexibilidad en la operacin de IT, un mejor aprovechamiento del hardware y de
garantizar las ms alta disponibilidad, Grupo Prominente obtuvo beneficios adicionales,
como lograr una mejor gestin del ancho de banda de sus redes. "Antes, con Virtual
Server 2005, se emulaban placas de red, utilizndose menos del 50% de la capacidad
real de las placas fsicas. Ahora, con Hyper-V, la conexin entre la placa virtual y la
real es directa y podemos trabajar a la mxima velocidad", comenta Urquiza. La
adopcin de Windows Server 2008 y Hyper-V, abre las puertas a Grupo Prominente y a
sus clientes a planear tambin la virtualizacin de sus servidores Microsoft Exchange,
extendiendo los beneficios de esta tecnologa al crtico servicio de correo electrnico y
colaboracin que cuenta con ms de 4000 usuarios. "El camino recorrido hasta aqu ha
sido exitoso y la idea es virtualizar la mayor cantidad de servicios. Continuaremos
consolidando este proyecto.", concluye Alejandro Mabres.

Windows Server 2008 Hyper-V

Hyper-V provee una plataforma de virtualizacin confiable, que permite a las empresas
incrementar su agilidad en la gestin de IT y reducir costos. Introduce mejoras
sustanciales respecto a disponibilidad y administracin.
Para ms informacin acerca de Windows Server 2008 Hyper-V, por favor
visite:www.microsoft.com/windowsserver2008

Fuente:
2008 Microsoft Corporation. Todos los derechos reservados. Este caso de xito solo
tiene fines informativos. Microsoft no brinda garantas, explcitas o implcitas en este
documento. Microsoft, el logo .NET, Microsoft SQL Server, Visual Studio, Windows, son
marcas registradas por Microsoft Corporation.







Caso 1: Empresa agroindustrial A (AIB)
La empresa no es una empresa familiar. Los principales productos que exportan son:
esprragos (fresco, congelado, conservas), alcachofas (fresco, congelado, conservas),
jalapeos (conserva), pulpa de mango, jugo de maracuy, aceite de limn, pimiento de
piquillo (conserva), jugo de camu camu, palta (congelada), jugo de limn, cscara de limn,
entre otros. La empresa atiende tambin el mercado peruano, pero solo en
aproximadamente 0,5% de su produccin total.
Algunos directivos conocen acerca de la GC y se han desarrollado polticas acerca de la
GC.
En cuanto a la cultura sobre la GC, a pesar de que los trabajadores no reconocen el
concepto de la GC, la empresa promueve la GC a travs de los reglamentos y la cultura.
Adems, la organizacin define, comparte, captura, almacena, y utiliza el conocimiento. En
el aspecto de TI, la empresa tiene un entorno tcnico para apoyar la GC.
Las TI relacionadas a la GC que utiliza la empresa son: SGBD relacional y objetos,
herramientas de gestin documental, motores de bsqueda, sistemas de libreras (a nivel de
ERP), gestin de flujo de trabajo, herramientas de modelamiento de procesos, capacitacin
basada en computador, capacitacin on-line, herramientas de trabajo en grupo, correo
electrnico, salas de chat, video conferencia, tablones de anuncios, y tecnologas de
simulacin.
La empresa cuenta con un ERP cuyo proveedor es una empresa lder a nivel mundial.

Caso 2: Empresa agroindustrial B
La empresa B es una empresa familiar. El principal producto que exporta es caf en grano a
pases de Europa, Asia y Norteamrica. Tambin ofrecen sus productos dentro del Per,
pero aproximadamente solo el 5% de la produccin total.
La empresa ha tratado de alinear sus objetivos y tareas a la GC, pero no ha desarrollado
polticas con respecto a ella y no cuenta con responsables para llevar a cabo la GC. En
lneas generales, los trabajadores de la empresa no conocen acerca de la GC, salvo algunos
directivos. Entonces, existe una debilidad de la GC, la gerencia ha iniciado recientemente
un programa, pero no existen resultados visibles an.
En cuanto a la cultura sobre la GC, a pesar de que los trabajadores no reconocen el
concepto de la GC, la empresa promueve la GC a travs de los reglamentos y la cultura.
Adems, los empleados definen, comparten, capturan, almacenan, y utilizan el
conocimiento a su manera.
En el aspecto de TI, la empresa tiene un entorno computacional, los miembros tienen un
conocimiento bsico de dicho entorno, y fomenta un entorno tcnico para la GC.
Las TI relacionadas a la GC que utiliza la empresa son: Gestin de flujo de trabajo,
herramientas de modelamiento de procesos, capacitacin basada en computador,
capacitacin on-line, innovacin y creacin, correo electrnico, y videoconferencia.
La empresa ha implementado un ERP, cuyo proveedor posee un alcance mundial.
Caso 3: Empresa agroindustrial C
Esta empresa no es una empresa familiar. Se dedica a la exportacin de azcar, aj paprika,
alcachofa, maz y remolacha a pases tales como Uruguay, Venezuela y Ecuador, y a
Centroamrica; pero, a diferencia de los dos casos anteriores, aproximadamente el 90% de
sus ventas se realizan dentro del Per.
Los objetivos y tareas de la organizacin no estn alineadas a la GC, y no existen polticas
acerca de ella. La empresa no cuenta con responsables para la GC, y a excepcin de
algunos directivos, en general, los trabajadores de dicha empresa no conocen acerca de la
GC. Existe una iniciativa de GC no formal dentro de la organizacin.
En cuanto a la cultura sobre la GC, a pesar de que los trabajadores no reconocen el
concepto de la GC, la empresa promueve la GC a travs de los reglamentos y la cultura.
Adems, los empleados definen, comparten, capturan, almacenan, utilizan el conocimiento
a su manera.
En el aspecto de TI, la empresa fomenta un entorno tcnico para la GC.
Las TI que utiliza la empresa son: sistemas de informacin geoespacial, gestin de flujo de
trabajo, herramientas de modelamiento de procesos, capacitacin basada en computador,
innovacin y creacin, correo electrnico, salas de chat, videoconferencia, motores de
bsqueda, correo de voz.
La empresa no cuenta con un ERP, pero se han iniciado las acciones para adquirirlo. Habra
que aadir tambin que la empresa no tiene an una clara divisin de roles y
responsabilidades para implementar un ERP.

En este estudio, se adopt el mtodo de categorizacin de Riege (2005) como un marco de
listado de barreras para el intercambio de conocimientos. Se utilizaron las 37 barreras de
flujo de conocimientos clasificadas. Se encontraron las siguientes barreras para el flujo de
conocimiento:
En la dimensin fuente del conocimiento: la falta de tiempo, el miedo a perder los
derechos de propiedad intelectual, no adecuadamente recompensado.
En la dimensin conocimiento del receptor: falta de capacidad de retencin.
En la dimensin factor contextual: falta de tiempo de contacto e interaccin,
diferencias en el nivel de experiencia, relaciones difciles, limitaciones de tiempo y
recursos, falta de incentivos organizacionales
En la dimensin mecanismos, no se encontr ninguna barrera.

Se encontr tambin que de las tres empresas dos cuentan con ERPs de proveedores
internacionalmente conocidos, y la otra empresa est en proceso de adquisicin de un ERP.
De acuerdo a las variables presentadas en el trabajo de Wang et al. (2007), se encontr que
las empresas estudiadas cuentan con todas las caractersticas positivas referentes a
capacidad de absorcin, competencia del consultor, transferencia del conocimiento, y
proceso organizativo adecuado.