AMORTIZACION DE ACTIVOS INTANGIBLES

El proceso sistemtico de cancelacin del costo de activos intangibles se llama amortizacin. Para determinar a qu tipo
de activos intangibles se les debe aplicar el proceso de amortizacin es preciso establecer si tienen vida til limitada o no.
Los activos intangibles, cuya vida til es ilimitada o indefinida se mantienen intactos hasta que pierdan su valor. En ese
momento se cancelan totalmente.
Los procedimientos contables para amortizar activos intangibles son semejantes a los que se empleaban con los activos
tangibles depreciables. En este caso, el costo de los intangibles debe amortizarse de una manera sistemtica durante su
vida til estimada. El mtodo de amortizacin en lnea recta es el que generalmente se utiliza, a menos que la
administracin juzgue necesario emplear otro. Por ejemplo si existe evidencia de que la utilizacin de activos intangibles
es ms intensa en los aos de su vida til, debe emplearse un mtodo de amortizacin acelerada.
Para amortizar el costo de un activo intangible se requiere de un cargo a la cuenta gastos de amortizacin y un abono a la
cuenta del activo intangible que se presenta en el balance. Para los activos intangibles no es necesario mantener una
cuenta del activo intangible que represente el costo no amortizado, como en el caso de los activos fijos que es necesario
mantener una cuenta de depreciacin acumulada. El asiento de diario necesario para registrar esta transaccin se ilustra en
seguida con la amortizacin de un activo intangible.
ERRORES U OMISIONES
Al cometer errores siempre buscamos la mejor manera de corregirlos, en ocasiones podemos decir borrn y cuenta nueva,
en otras podemos tirar lo que sali mal, podemos encontrar muchas formas de corregirlos, sin embargo, en la prctica
contable no es as, existen normas que no nos permiten algunas formas de corregir errores en los libros, no se permite
borrar, tachar, cortar hojas por mencionarte las ms importantes, pero al igual nos permite ciertas formas de corregirlos sin
tener que realizar las prcticas que te mencion.
A continuacin te dejo un extracto del libro primer curso de contabilidad bsica de Elas Lara Flores que nos habla de este
tema.
Errores u omisiones cometidos en el libro diario
Los errores y las omisiones que se cometen con ms frecuencia en el libro diario son los siguientes:
1. Invertir el orden de las cuentas.
2. Cargar o abonar en una cuenta que no corresponde.
3. Cargar y abonar ms de lo debido.
4. Cargar y abonar menos de lo debido.
5. Omitir el nombre de una cuenta.
6. Equivocarse en la redaccin.
A continuacin se indica la forma de corregir estos errores u omisiones:
1. Invertir el orden de las cuentas. Cuando se invierte el orden de las cuentas, se pueden presentar dos casos:
a) Que el asiento no se haya pasado al mayor
b) Que el asiento haya sido pasado al mayor
a) Si el asiento no ha sido pasado al libro mayor, nicamente se antepone a la cuenta de abono la preposicin POR, con lo
cual se indica que dicha cuenta es la de cargo, y que la de cargo es la de abono:
Ejemplo:
Supongamos que al hacer una compra de mercanca por $ 100 000.00 en efectivo se hizo el siguiente asiento:
_________________26 de enero del ao X____________________
Caja .. $ 116000.00
Compras $ 1OO 000.00
IVA acreditable.. 16000.00
N/compra en efectivo, segn fac. nm. 8462.
En ese mismo momento se advierte que las cuentas de compras e IVA acreditable son las que deben cargarse y abonarse a
caja. El error se corrige de la siguiente manera: _________________26 de enero del ao X___________________
Caja $ 116 000.00
Por Compras $ 100 000.00
Por IVA acreditable 16 000.00
N/compra en efectivo, segn fac. nm. 8462.
b) Si el asiento equivocado ya ha sido pasado al libro mayor se debe hacer un asiento contrario, o sea, una contrapartida
que anule el asiento equivocado, de esta forma: _________________30 de enero del ao X___________________
Compras $ 100 000.00
IVA acreditable.. 16000.00
Caja $ 116000.00
Contrapartida del asiento nm. 38, en el cual se invirti el orden de las cuentas
En seguida se debe hacer el asiento correcto:
_________________30 de enero del ao X___________________
Compras $ 100 000.00
IVA acreditable.. 16000.00
Caja $ 116000.00
N/compra en efectivo, segn fac. nm. 8462, efectuada el da 26 de enero del X
El error anterior tambin se puede corregir por medio de un asiento de contrapartida por doble cantidad as:
________________30 de enero del ao X__________________
Compras $ 200 000.00
IVA acreditable.. 32000.00
Caja. .. $ 232 000.00
Contrapartida y correccin del asiento nm. 38, en el cual se invirti el orden de las cuentas. Al pasar este asiento al
mayor, las cuentas de compras, IVA acreditable y caja quedan con el valor que efectivamente les corresponde.
2. Cargar o abonar en una cuenta que no corresponde. Cuando se hacen cargos o abonos en cuentas a las que no
corresponden tambin se presentan dos casos:
a) Que el asiento no se haya pasado al mayor.
b) Que el asiento haya sido pasado al mayor.
a) Si el asiento no ha sido pasado al libro mayor, nicamente se encierra entre parntesis el nombre de la cuenta
equivocada y, despus, en el mismo rengln, se anota la cuenta correspondiente.
Ejemplo:
Al hacer una venta de mercancas por $ 30 000.00 a crdito se hizo el siguiente asiento: ________________16 de julio del
ao X__________________
Proveedores $ 34 800.00
Ventas. $ 30 000.00
IVA por pagar. 4 800.00
N/venta a crdito, segn fac. nm. 86
_________________16 de julio_________________
En ese mismo momento se advierte que en la cuenta de clientes es donde se debe cargar, en lugar de la de proveedores. El
error se corrige de Ia siguiente forma:
___________________16 de julio de1 ao X___________________
(Proveedores) Clientes $ 34 800.00
Ventas. $3O 000.00
IVA por pagar 4 800.00
N/venta a crdito, segn fac. nm. 86
__________________16 de julio_________________
b) Si el asiento equivocado ya ha sido pasado al libro mayor se debe hacer una contrapartida que anule Ia cuenta de
proveedores y cargar en la de clientes, de esta forma:
__________________18 de julio del ao X__________________
Clientes $ 34 800.00
Proveedores $34 800 .00
Contrapartida y correccin de1 asiento nm. 48, en el cual se carg indebidamente en la cuenta de Proveedores.
__________________16 de julio_________________
Al pasar este asiento al mayor, la cuenta de proveedores queda saldada y la de clientes queda con el cargo
correspondiente. Cuando se abona en una cuenta la cantidad que no le corresponde, el error se corrige cargando en Ia
misma cuenta la cantidad que se abon indebidamente y abonndola en la cuenta correspondiente.
3. Cargar y abonar ms de lo debido. Si se carga y abona ms de lo debido, el error se corrige haciendo una contrapartida
por el sobrante. Ejemplo:
Por una venta de mercancas con valor de $ 6 000.00 en efectivo, se hizo este asiento:
_________________23 de julio del ao X_________________
Caja $ 69 600.00
Ventas. $ 60 000.00
IVA por pagar 9 600.00
N/venta en efectivo segn fac. nm. 185.
Para corregir Ia cantidad cargada y las abonadas por mayor valor se hace un asiento de contrapartida por el sobrante, de
esta forma:
________________23 de julio del ao X__________________
Ventas. .. $ 54000.00
IVA por pagar 8 640.00
Caja. $62640.00
Contrapartida del asiento nm.90, en el cual se carg y abon ms de lo debido Al pasar este asiento al mayor, las cuentas
de caja, ventas e IVA por pagar quedan con el valor que efectivamente les corresponde.
Si el valor es nicamente en la cantidad de cargo, se abona en la cuenta correspondiente la cantidad cargada de ms; si es
en la cantidad de abono se carga en la cuenta correspondiente la cantidad abonada de ms.
En lo escrito anteriormente vemos errores cometidos en el libro diario y la forma de corregir por medio de contrapartidas
estos errores en dicho libro, te aclaro que no son los nicos errores que se pueden cometer en ellos, existen algunos ms
pero aqu solo se expusieron los que con ms frecuencia pueden ocurrir, espero te haya servido esta pequea introduccin
a los errores y contrapartidas en el libro diario, te invito a que investigues ms sobre el tema, hasta luego.
DEPRECIACIN DEL ACTIVO
Se utiliza para dar a entender que las inversiones permanentes de la planta han disminuido en potencial de servicio. En
contabilidad, la depreciacin es una manera de asignar el coste de las inversiones a los diferentes ejercicios en los que se
produce su uso o disfrute en la actividad empresarial. Los activos se deprecian basndose en criterios econmicos,
considerando el plazo de tiempo en que se hace uso en la actividad productiva, y su utilizacin efectiva en dicha actividad.
Una deduccin anual de una porcin del valor de la propiedad y/o equipamiento.
Tambin se puede definir como un mtodo que indica el monto del costo imputable al gasto, que corresponda a cada
periodo fiscal.
La depreciacin es el mecanismo mediante el cual se reconoce el desgaste que sufre un bien por el uso que se haga de l.
Cuando un activo es utilizado para generar ingresos, este sufre un desgaste normal durante su vida til que el final lo lleva
a ser inutilizable. El ingreso generado por el activo usado, se le debe incorporar el gasto, correspondiente desgaste que ese
activo ha sufrido para poder generar el ingreso, puesto que como segn seala un elemental principio econmico, no
puede haber ingreso sin haber incurrido en un gasto, y el desgaste de un activo por su uso, es uno de los gastos que al final
permiten generar un determinado ingreso.
Al utilizar un activo, con el tiempo se hace necesario reemplazarlo, y reemplazarlo genera una derogacin, la que no
puede ser cargada a los ingresos del periodo en que se reemplace el activo, puesto que ese activo gener ingresos y
significo un gasto en ms de un periodo, por lo que mediante la depreciacin se distribuye en varios periodos el gasto
inherente al uso del activo, de esta forma solo se imputan a los ingresos los gastos en que efectivamente se incurrieron
para generarlo en sus respectivos periodos.
Otra connotacin que tiene la depreciacin desde el punto de vista financiero y econmico, consiste en que al reconocer el
desgaste del activo por su uso, se va creando una especie de provisin o de reserva que al final permite ser reemplazado
sin afectar la liquidez y el capital de trabajo de la empresa. Supongamos que una empresa genera ingresos de $1.000 y
unos costos y gastos que sin incluir la depreciacin son de $700, lo que significa que el beneficio ser de $300, valor que
se distribuye a los socios. Supongamos tambin, que dentro de esos $300 que se distribuyen a los socios, estn incluidos
$100 por concepto de depreciacin, que al no incluirla permiten ser distribuidos como utilidad. Qu sucedera en 5 aos,
cuando el activo que genera los $1.000 de ingresos debe ser reemplazado? Lo que sucede es que no habr recursos para
adquirir otro activo que sustituya al anterior, puesto que los recursos con que se deba reemplazar fueron distribuidos. De
ah la importancia de la depreciacin, que al reconocer dentro del resultado del ejercicio el gasto por el uso de los activos,
permite, adems de mostrar una informacin contable y financiera objetiva y real, permite tambin mantener la capacidad
operativa de la empresa al no afectarse su capital de trabajo por distribucin de utilidades indebidas.
La depreciacin, como ya se mencion, reconoce el desgaste de los activos por su esfuerzo en la generacin del ingreso,
de modo pues, que su reconocimiento es proporcional al tiempo en que el activo puede generar ingresos. Esto es lo que se
llama vida til de un bien o un activo, el tiempo durante el que un activo se mantiene en condiciones de ser utilizado y de
generar ingresos.
La vida til es diferente en cada activo, depende de la naturaleza del mismo. Pero por simplicidad y estandarizacin, la
legislacin Colombiana,
1
por ejemplo, y de manera similar casi todas las regulaciones, han establecido la vida til a los
diferentes activos clasificndolos de diferentes grupos:
Inmuebles (incluidos los oleoductos) 20 aos
Barcos, trenes, aviones, maquinaria, equipo y bienes muebles 10 aos
Vehculos automotores y computadores 5 aos

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN:
Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de
los recursos para lograr los objetivos organizacionales" [1].
Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se
realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas"[2].
Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos
orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" [3].
Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez Cristbal, laadministracin es "el conjunto
de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados
convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la
organizacin" [4].
Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos" [5a].
Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los
recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la
organizacin" [6].
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo la siguiente definicin de administracin:
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de
trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.
ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN
Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los hechos acerca de
lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales.
Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administracin.

La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin
es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. La administracin que es el rgano especfico
encargado de hacer que los recursos sean productivos, tiene la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, pues
refleja el espritu esencial de la era moderna.
Desde la prehistoria ya se empleaba el trmino administracin, podemos citar a los cazadores antiguos quienes
utilizaban el arrastre como forma de obtener alimento para la tribu, en donde el esfuerzo comn de todos indicaba una
buena y autntica organizacin para lograr el objetivo previsto. Esta labor necesariamente de grupo, tena que ser
realizada en forma coordinada. Se dice tambin que las primeras manifestaciones administrativas se presentaron cuando
dos hombres quisieron mover una piedra que ninguno poda hacerlo por si solo; el logro de la unin de esfuerzos para un
objetivo comn inicio las bases del esfuerzo cooperativo, operando ya un inconsciente y elemental proceso administrativo.

POCA ASPECTOS RELEVANTES
ADMINISTRACIN
EDAD ANTIGUA
Egipto (Weber) Sistema complejo, burocrtico.
Centralizado.

China (Confucio) Organizacin, Funciones, Relaciones,
Procedimientos, Formalidades, Control,
Registro.
Grecia (Scrates,
Platn, Aristteles)
Sistema Democrtico.
Habilidad personal separada del
conocimiento tcnico y la experiencia.
Tres formas de administracin pblica.
Roma (Dioclesiano) Organizacin, Coordinacin,
Funcionalismo, Eficiencia en la Disciplina.
ADMINISTRACIN
EDAD MEDIA
Iglesia Catlica Jerarqua de Autoridad simple y eficiente,
Asesora, Coordinacin funcional. Mando
bajo una sola persona,
Organizacin Militar Organizacin Lineal, Unidad de Mando,
Escala Jerrquica, Centralizacin de Mando
a la Descentralizacin de la ejecucin.
Estado de Mayor (staff). nfasis en el
principio de Direccin. El administrador
debe aceptar la incertidumbre y planear
para reducirla.
Revolucin
Industrial
Propiciaron mayor calidad, rapidez y
transferencia de habilidad a las mquinas.
Reduccin de costos de produccin.
Mayor produccin. Proporcion al hombre
mejor condicin de produccin. Divisin,
simplificacin y automatizacin
del trabajo.
ADMINISTRACIN
EDAD MODERNA
Teora General de la
Administracin.
Seis enfoques: Personas, Tareas,
Estructuras, Ambiente, Tecnologa
y Competitividad

Edad Antigua
Sumeria : En algunos de los ms antiguos documentos del mundo, encontramos en la civilizacin sumeria, hay evidencias
de practicas de control administrativo. En sumeria existi un sistema tributario, en donde los sacerdotes eran encargados
de recolectar los tributos.
Egipto: En sus escritos hay evidencias de aspectos administrativos:
1. El primer ministro tena una lista de instrucciones concretas sobre sus deberes y normas de comportamiento ante sus
subordinados.
2. Los gobernantes empleaban la planeacin a largo plazo.
3. Confiaban en sus asesores (staff).
4. A ser honestos con el trato a los dems.
Babilonia: La contribucin ms significativa fue: el Cdigo de Hammurabi. En donde se deca que toda transaccin,
mercantil debera estar documentada.
I srael: Los hebreos, ningn otro pueblo de la historia tan pequeo en nmero y tan polticamente dbil, han ejercido tan
importante influencia en la civilizacin. Moiss, fue lder y administrador. Preparar, organizar y conducir el xodo que
libro a los hebreos de servir a los egipcios, fue una enorme empresa administrativa.
China: Se menciona a Confucio que lleg a ser primer ministro de su pueblo y que conceba al estado como una familia.
Su filosofa se puede interpretar administrativamente, sirvindonos para dirigir a las personas, seala los lineamientos que
se deben de seguir para lograr la interrelacin de cada persona para mejorar debera de autoadministrarse.
Grecia: El gran filsofo Platn en su libro La Repblica menciona el principio administrativo: de la divisin del trabajo
que dice las cosas resultan mejor y se hacen con ms facilidad cuando cada una hace aquello para lo que sirve y cuando
ninguna preocupacin lo asedia. La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus filsofos,
algunos conceptos prevalecen an.
Roma: El hecho de que los romanos fueran capaces de levantar un gobierno y una estructura militar de tan gigantescas
proporciones y dirigirlos con tanto xito durante tantos aos, demostraron sus habilidades administrativas.

Edad Media
Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se divide en tres pocas que son: las
invasiones, el rgimen feudal y por ultimo la organizacin social.
La iglesia: Ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa y a la micro empresa.
Necesidad geogrfica de controles autnomos. Divisin geogrficamente de la admn.
Capacitacin para los ejecutivos de acuerdo a su agenda.
Libertad de decisin al ejecutivo.
Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto.
Habilidad y dedicacin al trabajo.
El incentivo de la ascensin desde los niveles inferiores.
Capacidad de decisin de acuerdo al problema.
Ser hbiles en todas las negociaciones.
No al favoritismo parental en altos puestos.
Organizaciones militares: Estas organizaciones son la mas presionadas en cuanto a una buena administracin se refiere es
por eso que ella ha aportado demasiados principios, uno de los ms importantes ha sido el de organizar toda una autoridad
en un solo jefe de estado mayor, las empresa lo tomaron como una manera de jerarquizacin para la concentracin de
personal.
La revolucin industrial: ADAM SMITH, fue el iniciador de la produccin en serie con su tema "La divisin del
trabajo". BABBAGE, este matemtico fue quien hizo uno de los anlisis de costos y el pago de trabajadores segn
rendimiento de los mismos. URE, l hablo entre otras cosas de la divisin departamental de la produccin que trataba de
dividir la empresa por zonas de trabajo.

Administracin Moderna
NICHOLAS MAQUIAVELO.
Escribe su tratado del "El fin justicia los medios".
JOHN LOCKE
El nos habla de la divisin de poderes en tres legislativo, regira a la poltica nacional; el ejecutivo, elegido por el
legislativo que junto con este daran la cara a la gente, y por ultimo el federativo, este manejaba lo que a poltica
extranjera y daba la pauta para que actuara el poder ejecutivo.
MONTESQUIEU.
Este barn tomo el modelo de Locke y lo adapta al actual que es el legislativo, ejecutivo y judicial.

La Edad Moderna se vincula ya directamente con la Teora General de la Administracin (TGA), la cual se encarga de
estudiar la administracin en las organizaciones, y por ello se dan los diversos enforues para lograr los objetivos
planteados.

CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Teora clsica

La escuela de la administracin se desarroll en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes Roosevelt y Wilson. En
este contexto nace la escuela de la teora clsica Esta Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas tratan de
establecer principios de aplicacin universal, analizando la naturaleza y estructura de la administracin:

Escuela de administracin cientfica

Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teoras una base cientfica. Los ejemplos incluyen a
"Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administracin cientfica" de Frederick Winslow Taylor (1911),
"El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo
en Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de empresas en crear el estilo Japons de
Administracin. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garanta de calidad japonesa. Para la dcada de 1930 hace su
aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

Escuela de administracin clsica

Las primeras teoras comprensivas de la administracin aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es
reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial y estableci en su libro Administracin Industrial y General: los 14 principios de la administracin
1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior.
3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la
condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede
darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta.
4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua.
5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las
comunicaciones van a parar a la mxima autoridad.
6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms
responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto
comportamiento.
9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debeestar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este.
14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la
fortaleza de una organizacin.

Escuela Empirolgica de Ernest Dale

Esta escuela plantea que la Administracin no debe basarse solo en la experiencia prctica que enunciaron los iniciadores
de la administracin, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado
momento; tambin plantean la enseanza por medio de casos reales.

Escuela burocrtica

El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta
por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de
burocracias, que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y
lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades
y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente.

Escuela de relaciones humanas

La escuela de las Relaciones Humanas surgi, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva
ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia
los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con
elementos de la sociologa y la psicologa. La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros
colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en
Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne,
porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.
Escuela Neo humano Relacionista

La Escuela o teora del neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica
que presta especial atencin al comportamiento humano. Se considera una continuacin de la teora de las relaciones
humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al
factor humano en forma individual.

Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que estudia las necesidades del ser humano.
Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarqua.
Este autorjerarquiza las necesidades en el siguiente orden:

1) Necesidades fisiolgicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano).

2) Seguridad (Estabilidad, proteccin y seguridad en el trabajo).

3) Sociales (Participacin y aceptacin en actividades sociales).

4) Estima (El individuo no slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos).

5) Autorrealizacin (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad).

Escuela Estructuralista

Esta escuela analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los
intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia los grupos formales e informales dentro de
las organizaciones y como influye el contexto en estos. Como principales protagonistas de esta escuela tenemos a Ralf
Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai Etzioni. La escuela estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa,
prestando tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la
organizacin formal e informal.

Escuela Conductista de la Administracin

Escuela psicolgica o Teora Conductista

Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los
individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante.
Dado que las personas tenan formas devida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha
complejidad.

Teora Desarrollo organizacional

Teora de la organizacin

La Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad
humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca
obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Econmico que acta racionalmente y busca maximizar el
beneficio. James March y Herbert Simn realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde plantearon cientos de
proporcionesacerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su
influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en
forma cientfica. Uno de sus mayores aportes fue la Teora de la decisin.

Escuela Sistemtica de la Administracin

Esta escuela agrupa en su seno a la Ciberntica, la Teora Matemtica de la Administracin, Teora de las Contingencias y
la Teora de los Sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von
Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner entre otros. La escuela sistemtica propone una nueva
forma de analizar la organizacin reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propsito
del todo, en fin el enfoque sistmico

Escuela Matemtica

Esta escuela manifiesta que la toma de decisin es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a formulas
matemticas; realiza modelos matemticos aplicados a la solucin de los problemas administrativos. Esta escuela se
divide en dos ramas: La Ciberntica donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth. Los investigadores
Operacionales, donde se aplican modelos matemticos de Programacin lineal, Teora de colas, etc.

Escuela Situacional o Contingencial

Este enfoque plantea que el administrador est influenciado por la situacin y circunstancias que lo rodean, pero plantea
que este a su vez puede influir en estas situaciones por medio de la decisin administrativa que toma. Se destacan autores
como Hall, Harold Koontz,Weihrich
. Esta teora nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cules son las estructuras ms funcionales, enfatiza
que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y depende del enfoque que se le de es el resultado
que se obtenga. Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que puede o no ser.

La Teora de las contingencias indica que no hay forma nica para lograr los objetivos en la organizacin y que hay que
considerar que sta es cambiante, es decir, dinmica. Adems se basa en que los cambios polticos, econmicos y sociales
al igual que culturales, afectan a ala organizacin y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra.

Teora de los sistemas
El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de la Guerra Fra. La teora general de sistemas o teora
de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades,
los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas
acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertnalanffy, quien acu la
denominacin a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organizacin es un sistema socio-
tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede
ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente,desarrollan actividades aplicando recursos en pos de
ciertos valores comunes.

Escuela de Toma de Decisiones

Esta escuela manifiesta que la ejecucin administrativa se lleva a cabo por medio de una decisin; afirman que los
administradores necesitan saber como tomar decisiones, y necesitan saber con exactitud como tomar decisiones mediante
procesos lgicos. Cuenta entre sus principales estudiosos a Howard Raiffa de Harvard.
Enfoques Contemporneos de la Prctica Administrativa

Escuela de Administracin Estratgica

Surge en la dcada de 1980 y segn Henry Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un mtodo para
elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y despus los trabajadores lo llevan a la prctica; por otro lado el enfoque
descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulacin y ejecucin
interactan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus actividades.
Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifiesto el pensamiento estratgico mediante unas simples
preguntas, Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?, por lo tanto definir a que se
dedica(diagnostico), definir donde se quiere llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar (como).El otro pionero
fue Igor Ansoff quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados (Matriz de Ansoff). Otro
importantsimo autor es Michael Porter quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias genricas de Porter) y una
serie de matrices de anlisisindustrial, Anlisis Porter de las cinco fuerzas, La cadena de valor, etc.
Administracin de la calidad

Esta teora parte de que en la empresa hay que lograr la calidad en todos sus niveles, para que por medio de esto se logren
optimizar todos sus recursos de la empresa. La calidad total se logra en el momento en el que todos los recursos son
dirigidos a un mismo fin, que es lograr la alta productividad en una empresa.

Reingeniera

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos de negocios para alcanzar mejores resultados en aspectos
como costos, calidad, precios, mejora de tiempos.

La reingeniera debe de comenzar por la nada pre-concebida centrndose en la idea de lo que debe ser. Redisear por
medio de la reingeniera es inventar, no mejorando nada, sino modificando todo yendo hacia la raz de los procesos.

La reingeniera coincide en cosas y criterios para operar, basndose especialmente en la calidad, el costo, el servicio y el
ciclo de tiempo.
Bench Marking:

Consiste en proponerse metas por medio de normas externas y objetivos aprendiendo lo ms importante de otro, es decir;
fijndose metas en base a lo mejor de otro.

Esto se logra estudiando a otras empresas y viendo como obtienen mejores resultados que los nuestros, es decir, copias lo
ms exitoso de cada organizacin.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
Racionalidad econmica: es uno de los principios ms relevantes dentro del campo de la administracin. En l se
establece una relacin entre los resultados y los gastos de la actividad, pues con un gasto dado de trabajo se
obtiene un grado mximo de resultado. En cualquier actividad los objetivos propuestos se cumplen con el menor
uso de recursos materiales, financieros y humanos disponibles.
Orientacin a objetivos: todos los elementos (personas, medios, materiales etc.), relaciones (sistema de
comunicacin e informacin) y propiedades (calificacin y calidad de las personas) se encaminan al cumplimiento
de los objetivos previamente establecidos para la actividad de que se trate.
Unidad entre la direccin y la informacin: toda actividad que se dirige necesita de un proceso de comunicacin
para socializar la informacin. Mediante una correcta comunicacin, se logra una interrelacin armnica entre los
responsables de la actividad y se contribuye a una mejor planificacin, organizacin, mando y control de la
misma.
Unidad de mando y unidad de direccin: cualquier actividad requiere que las orientaciones provengan de una o
varias personas capaces de dirigir a un colectivo y orientar las tareas para el logro de los objetivos establecidos.
Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de emitir orientaciones y esperar obediencia de los dems para
generar responsabilidad. Las orientaciones sobre las actividades se dirigen a lograr la motivacin de los
involucrados y el aumento de la responsabilidad por las tareas que realizan.
Disciplina: en la realizacin de cualquier actividad, sea docente, militar, empresarial, entre otras, la disciplina
depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento.
Remuneracin personal: se logra al obtener una satisfaccin propia por los resultados de la actividad que se
desempea.
Equidad: presupone la justicia que reina para lograr la lealtad del personal.
Espritu de equipo: se alcanza si todos trabajan con gusto y como si fueran un equipo en el logro de los objetivos
propuestos.
Balance: la administracin de las actividades se ejecuta de manera que se alcance un balance ptimo entre
factores que generalmente se oponen. Se requiere tener en cuenta la estabilidad de lo que se dirige, su flexibilidad,
su capacidad para cambiar y las condiciones externas e internas que ofrece el entorno.
Proceso cientfico-tcnico: la calidad de la actividad slo puede lograrse mediante las tcnicas y los mtodos del
progreso cientfico tcnico.
Integracin: con independencia de la complejidad de la actividad dirigida, la direccin garantiza el tratamiento
integral de la misma, de manera que funcione como un todo.
No cabe duda de que los principios administrativos relacionados, se aplican a actividades con objetivos definidos y
evidencian que el proceso administrativo est presente en instituciones de carcter educacional. Indistintamente se asevera
que la administracin constituye un proceso o ciclo en el que todas sus funciones se encuentran interrelacionadas, por lo
que resulta necesario definir las que se aplican a actividades con objetivos determinados.
DEFINICION DE PROBABILIDAD GENERAL
La probabilidad es la posibilidad que existe entre varias posibilidades, que un hecho o condicin se produzcan. La
probabilidad, entonces, mide la frecuencia con la cual se obtiene un resultado en oportunidad de la realizacin de un
experimento sobre el cual se conocen todos los resultados posibles gracias a las condiciones de estabilidad que el contexto
supone de antemano.
TEOREMA DEL CALCULO de PROBABILIDAD COMPUESTA
La probabilidad compuesta (o regla de multiplicacin de probabilidades) se deriva de la probabilidad condicionada:
La probabilidad de que se den simultneamente dos sucesos (suceso interseccin de A y B) es igual a la probabilidad a
priori del suceso A multiplicada por la probabilidad del suceso B condicionada al cumplimiento del suceso A.
La frmula para calcular esta probabilidad compuesta es:

Ejemplo 1 : Estudiamos el suceso A (porcentaje de varones mayores de 40 aos casados) y el suceso B (varones mayores
de 40 aos con ms de 2 hijos) y obtenemos la siguiente informacin:
Un 35% de los varones mayores de 40 aos estn casados.
De los varones mayores de 40 aos y casados, un 30% tienen ms de 2 hijos (suceso B condicionado al suceso A).
Calcular la probabilidad de que un varn mayor de 40 aos est casado y tenga ms de 2 hijos (suceso interseccin
de A y B).
Por lo tanto:
P (A) = 0,35
P (B/A) = 0,30
P (A L B) = 0,35 * 0,30 = 0,105
Es decir, un 10,5% de los varones mayores de 40 aos estn casados y tienen ms de 2 hijos.
2 ejemplo: Estudiamos el suceso A (alumnos que hablan ingls) y el suceso B (alumnos que hablan alemn) y obtenemos
la siguiente informacin:
Un 50% de los alumnos hablan ingls.
De los alumnos que hablan ingls, un 20% hablan tambin alemn (suceso B condicionado al suceso A).
Calcular la probabilidad de que un alumno hable ingls y alemn (suceso interseccin de A y B).
Por lo tanto:
P (A) = 0,50
P (B/A) = 0,20
P (A L B) = 0,50 * 0,20 = 0,10
Es decir, un 10% de los alumnos hablan ingls y alemn.
MEDIAS ABSOLUTAS Y DE DISPERSION

Las medidas de centralizacin ayudan a determinar el centro de gravedad de una distribucin estadstica. Para describir
el comportamiento general de la serie se necesita, sin embargo, una informacin complementaria para saber si los datos
estn dispersos o agrupados.
As, las medidas de dispersin pueden definirse como los valores numricos cuyo objeto es analizar el grado de
separacin de los valores de una serie estadstica con respecto a las medidas de tendencia central consideradas.
Las medidas de dispersin son de dos tipos:
Medidas de dispersin absoluta: como recorrido, desviacin media, varianza y desviacin tpica, que se usan en
los anlisis estadsticos generales.
Medidas de dispersin relativa: que determinan la dispersin de la distribucin estadstica independientemente
de las unidades en que se exprese la variable. Se trata de parmetros ms tcnicos y utilizados en estudios
especficos, y entre ellas se encuentran los coeficientes de apertura, el recorrido relativo, el coeficiente de
variacin (ndice de dispersin de Pearson) y el ndice de dispersin mediana.

La distribucin normal, o campana de Gauss, es una funcin simtrica (con la media aritmtica en el centro de la serie)
con un grado de dispersin bajo (la mayora de los valores estn comprendidos dentro del valor de la desviacin tpica ).
Recorrido
La medida de dispersin ms inmediata es el recorrido de la distribucin estadstica, tambin llamado rango o amplitud.
Dada una serie de valores x
1
, x
2
, ..., x
n
, su recorrido es la diferencia aritmtica entre el mximo y el mnimo de estos
valores:

Desviacin media
Como medida de dispersin ms frecuentemente utilizada, la desviacin media se define como la media aritmtica de
los valores absolutos de la desviacin de cada valor de la variable con respecto a la media. Su formulacin matemtica es
la siguiente:

Varianza y desviacin tpica
La desviacin media no siempre suministra una idea clara del grado de separacin entre los valores de una variable
estadstica. Para estudios cientficos, se prefiere utilizar una pareja de parmetros relacionados que se conocen
como varianza ydesviacin tpica.
La varianza se define como el cociente entre la suma de los cuadrados de las desviaciones de los valores de la variable y el
nmero de datos del estudio. Matemticamente, se expresa como:

Por su parte, la desviacin tpica, simbolizada por s, se define sencillamente como la raz cuadrada de la varianza:

Por lo tanto, se tiene que:

La varianza y la desviacin tpica, cada una con su respectivo valor, se usan indistintamente en los estudios estadsticos.