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Las personas en la organizacin trabajan en funcin de
ciertas expectativas y resultados, y estn dispuestas a
cumplir las metas y objetivos de la organizacin
siempre y cuando esto les represente un beneficio
significativo por sus esfuerzos y dedicacin.
Los sistemas de recompensas deben ser capaces de
aumentar el compromiso de las personas en los
negocios de la organizacin.
La generacin de riqueza es uno de los principales
objetivos de la organizacin. Este objetivo depende de
la distribucin de riqueza generada entre los socios de
la organizacin
Nadie trabaja gratis
La remuneracin es el proceso que incluye todas
las recompensas que reciben los empleados
derivados de su empleo.
Es la funcin de RH que maneja las recompensas
que reciben las personas a cambio del
desempeo de tareas organizacionales.
La remuneracin incluye retornos financieros y
servicios tangibles, adems de los beneficios de los
empleados como parte de las relaciones de
empleo.
REMUNERACIN TOTAL
REMUNERACIN
BASICA
INCENTIVOS
SALARIALES
BENEFICIOS
Salario mensual
o por hora
Bonos
Participacin
en los resultados
Transporte
Seguros de vida
Seguros de
salud
Restaurante
sub.
Vacaciones
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Salario: Retribucin en dinero dada por el
empleador al empleado por el cargo que este
ejerce y los servicios que presta durante
determinado tiempo.
Incentivos salariales: Programas diseados para
recompensar a los empleados de buen
desempeo.
Beneficios (Remuneracin indirecta): vacaciones,
alimentacin, transporte subsidiado, seguros, etc.
La remuneracin total es el paquete de
compensaciones cuantificables que recibe un
empleado por su trabajo y constituye el costo ms
importante de muchas organizaciones: llega al 60% de
los costos totales en empresas de manufactura o
servicios y puede llegar hasta el 80% en algunos casos.
La eficacia con que se administre la remuneracin
constituye una diferencia significativa para aumentar o
reducir la competitividad organizacional.
El nivel de salarios es el elemento esencial en la
posicin competitiva de la organizacin en el mercado
laboral y en sus relaciones con sus propios empleados.
Compensaciones
organizacionales
Financieras
No Financieras
Directas
Indirectas
Salario directo
Bonificaciones
Comisiones
Premios
DSR (Descanso
semanal rem.)
Vacaciones
Primas
Propinas
Horas extras
Adicionales
Primas por salarios
Oportunidades
de desarrollo
Reconocimientos
Seguridad en el
empleo
Calidad en el W
Promociones
Libertad y
autonoma
Ilustracin 1. Compensaciones financieras y no financieras. Fuente: Chiavenato, 2002
Salario por horas: El pago por horas al personal
directo se carga a los costos directos de produccin
mientras las horas no trabajadas, el DSR y
vacaciones se cargan a los costos indirectos.
Los trabajadores por meses se definen como
personal indirecto (no relacionado directamente
con el proceso productivo), sus salarios y beneficios
sociales se cargan al presupuesto de gastos de la
organizacin.
Compensacin financiera indirecta: vacaciones,
primas, propinas, adicionales (peligrosidad,
insalubridad, trabajo nocturno, horas extras, por
tiempo de servicio), beneficios sociales ofrecidos por
organizacin.
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Remuneracin = Salario indirecto + Salario directo
Compensaciones No financieras: afectan la
satisfaccin de las personas con el sistema de
remuneracin.
Salario Nominal: volumen de dinero fijado en el
contrato individual para remunerar en el cargo
ocupado.
Salario Real: Representa la cantidad de bienes que
el empleado puede adquirir con el volumen de
dinero que se recibe, constituye el poder adquisitivo
o cantidad de mercancas que se pueden adquirir
con su salario.
Salario por unidad de tiempo: es el pago de acuerdo
con el tiempo que el trabajador permanece a
disposicin de la organizacin (por horas, quincenal,
mensual o semanal)
Salario por resultados: pago por nmero de piezas u
obras producidas, y abarca los sistemas de
incentivos y primas de produccin.
Salario por tarea: el empleado est sujeto a una
jornada de trabajo, y el salario est determinado por
la cantidad de piezas producidas.
Composicin
Salarios
Factores Internos
(organizacionales)
Factores externos
(ambientales)
Tipologa de cargos en la
organizacin
Poltica de RH en org.
Poltica salarial de cargos
Desempeo y
capacidad financiera de
la organizacin
Competitividad de la
organizacin.
Situacin del mercado
laboral
Coyuntura econmica
( inflacin, recesin, costo
de vida, etc.)
Sindicatos y
negociaciones colectivas
Legislacin laboral
Situacin del mercado de
clientes
Competencia del
mercado
Conjunto de normas y procedimientos
utilizados para establecer o mantener
estructuras de salarios equitativos y justos en la
organizacin.
La administracin salarial es un tema que
implica la organizacin en conjunto y
repercute en todos sus niveles y sectores.
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Motivacin y compromiso del personal
Aumento de la productividad
Control de costos
Tratamiento justo a los empleados
Cumplimiento de la legislacin
Conjunto de franjas salariales que relacionan los
diferentes cargos de la organizacin. Para
establecer estructuras salariales equitativos y
justos es necesario establecer dos formas de
equilibrio:
Equilibrio interno: coherencia interna entre los
salarios y los cargos de la propia organizacin. Exige
una estructura salarial justa y dosificada.
Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios
con los mismos cargos de otras organizaciones que
actan en el mercado laboral. Exige una estructura
laboral compatible con el mercado. Este equilibrio
se alcanza aplicando la informacin externa
obtenida a travs de investigacin salarial.
Estructuras
salariales
Equilibrio
interno
Equilibrio
externo
Evaluacin de
cargos
Clasificacin
de cargos
Investigacin
salarial
Poltica salarial de
la organizacin
Polticas de RH de la
organizacin
Representan esquemas tradicionales para comparar los
cargos y perfilarlos en la estructura de salarios de la
organizacin y se basan en un programa de descripcin y
anlisis de cargos.
La evaluacin de cargos es el proceso mediante el cual se
aplican criterios de comparacin de cargos para conseguir una
valoracin relativa interna de los salarios de los diversos cargos.
La clasificacin de cargos es el proceso de comparacin del
valor relativo de los cargos para situarlos en una jerarqua de
clases utilizada como bases para la estructura salarial. Agrupa
los salarios de los cargos en una estructura integrada y
cohesionada, cuyas respectivas franjas salariales estn en orden
gradual de valores.
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La evaluacin de cargos busca obtener datos que
permitan sacar una conclusin del valor interno de
cada cargo de la organizacin e indicar las
diferencias esenciales entre los cargos desde el
punto de vista cuantitativo o cualitativo.
Se puede complementar con procedimientos como
negociacin con sindicatos, investigacin de
mercado de salarios.
La evaluacin destaca la naturaleza y el contenido
de los cargos, no las caractersticas de las personas
que lo desempean.
Se fundamenta en que hace el ocupante, cundo
lo hace, cmo lo hace.
COMPARACIN
SIMPLE
COMPARACIN
NO
CUANTITATIVA
COMPARACIN
CUANTITATIVA
Cargo como un
todo
Cargo como un
todo
Partes del Cargo
o factores de
evaluacin
Cargo vs. Cargo
Cargo vs. escala
Escalonamiento
de cargos
Categoras
predeterminadas
Comparacin
por factores
Evaluacin por
puntos
Ilustracin 2. Sistemas de evaluacin y Comparacin de los cargos. Fuente: Chiavenato, 2002
Mtodo de jerarquizacin o escalonamiento
simple:
Consiste en disponer los cargos en una lista
(creciente o decreciente) elaborada de acuerdo
con el criterio elegido, que sirve de estndar de
comparacin. Dentro de estos criterios se pueden
tomar la responsabilidad, la complejidad,
importancia, etc.
En la prctica es una comparacin cargo a cargo.
No es muy completa porque la comparacin de los
cargos es global, sinttica, superficial y no realiza
anlisis profundo.
Pasos:
Descripcin y el anlisis de cargos. Cualquiera que
sea el mtodo de anlisis la informacin sobre los
cargos debe ser administrada en un formato
estandarizado y ajustado al criterio que se desea
evaluar.
Definicin del criterio de comparacin. Se definen
los lmites superior e inferior.
Comparacin de todos los cargos con el criterio
elegido y la jerarquizacin en una lista en orden
decreciente o creciente elaborada con base en
dicho criterio. La lista es la clasificacin de los
cargos.
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Mtodo de categoras predeterminadas:
Se podra denominar como mtodo de
jerarquizacin simultnea
Requiere la divisin y separacin de los cargos en
categoras predeterminadas, por ejemplo, cargos
mensuales o cargos por horas, y luego de
determinar las categoras se aplica el mtodo de
jerarquizacin simple a cada una de ellas.
Cada categora predeterminada presenta el lmite
superior e inferior, y pueden superponerse entre ellas,
lo cual permite que los salarios de los lmites inferiores
de la categora ms avanzada sean menores que
los salarios de los lmites sean menores que los
salarios de los lmites superiores de la categora
anterior.
Mtodo de categoras predeterminadas:
Este mtodo tiene como ventaja que permite agrupar
gran nmero de cargos en clases o categoras para
tratarlos de manera uniforme.
La desventaja es que dificulta describir con exactitud
cada clase o categora, lo cual exige mucho criterio para
utilizar el mtodo.
Mtodo de comparacin por factores:
Proporciona varias comparaciones con cada uno de los
factores de comparacin. Es una tcnica que permite
evaluar y comparar los cargos mediante factores de
evaluacin de cargos.
El mtodo de comparacin por factores fue creado por
Eugene Benge, y exige una secuencia de etapas:
Informacin sobre los cargos: Anlisis de cargos que se
van a evaluar para desarrollar sus especificaciones en
funcin de factores de evaluacin.
Eleccin de los factores de evaluacin: Estos se derivan de
las especificaciones de los cargos. En general, este mtodo
utiliza cinco factores de evaluacin:
Requisitos intelectuales: rasgos intelectuales como inteligencia y
memoria, razonamiento, Exp. Verbal, etc. Cultura general y
conocimiento especializado (adquirido) como qumica,
ingeniera, etc.
Requisitos fsicos: esfuerzo fsico (caminar, cargar, esfuerzo) y
condiciones fsicas (edad, sexo, estatura, peso, etc.)
Habilidades requeridas: Conocimiento especfico del trabajo
adquirido mediante el desempeo y experiencia en el trabajo y
Coordinacin muscular.
Responsabilidad: Por materias primas, materiales, dinero, por
contacto con el pblico, por registros reportes, por supervisin
(complejidad de la supervisin y por personas a cargo), etc.
Condiciones de trabajo. Influencias ambientales (ruido,
ventilacin, iluminacin, atmosfera, etc.), riesgos del trabajo, y
horas de actividad.
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Seleccin de los cargos de referencia: Se escogen entre
15 a 25 cargos de referencia para la evaluacin, que
representen la poblacin de cargos de la organizacin y
que cubran la amplitud de cargos que se van a ocupar.
Los cargos de referencia sirven para facilitar la
comparacin con los dems cargos de la organizacin.
Evaluacin de los cargos de referencia: cada cargo de
referencia se escalona en cada uno de los 5 factores de
evaluacin, en funcin de la descripcin de cargos.
Cada miembro de la comisin de evaluacin realiza
individualmente la jerarquizacin. Seguidamente la
comisin se rene para llegar a un consenso sobre las
jerarquizaciones realizadas. El resultado es una tabla que
indica la posicin de cada cargo de referencia en los 5
factores de evaluacin. En donde, el 1 es el mayor y el 4
es el mnimo.
Asignacin del valor monetario de los factores de
evaluacin: los miembros de la comisin de
evaluacin dividen el salario actual de cada cargo
entre el nmero de factores. Con esto, cada factor
adquiere un valor en dinero.
Construccin de la escala de comparacin de
cargos
Utilizacin de la escala de comparacin de cargos
(y factores): Los dems cargos de la organizacin se
pueden evaluar factor por factor mediante la escala
de valor. Ver cmo encaja cada cargo por valor y
salario con respecto a los cargos de referencia.
Luego, se deben anotar los valores salariales de
cada cargo en la columna izquierda.
Las ventajas de este mtodo son que es
cuantificable, sistemtico, relativamente
preciso y la secuencia para calibrar los
cargos por jerarquizacin es lgica. Las
desventajas se relacionan con la
complejidad y la utilizacin de pocos
factores para la comparacin de los
cargos.
Mtodo de evaluacin por puntos:
Este mtodo de evaluacin fue diseado por
Merryl Lott. Su tcnica es analtica porque
compara los cargos mediante factores de
evaluacin a los que se asigna puntos.
Adems es una tcnica cuantitativa pues
asigna valores numricos a cada aspecto del
cargo y se obtiene un valor total para cada
cargo sumando los valores numricos
obtenidos.
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El mtodo sigue las siguientes etapas:
Elaboracin de la descripcin y el anlisis de los cargos a
evaluar.
Eleccin de los factores de evaluacin: Identificar pocos
factores que permitan la comparacin y evaluacin de
los cargos. Por tanto los factores elegidos deben tener
como caractersticas la universalidad (estar presentes en
todos los cargos) y la variabilidad (presentar diversos
valores en cada cargo).
Definicin de los factores de evaluacin. Cada
factor de evaluacin debe tener un significado
preciso para servir como instrumento exacto de
medida.
Gradacin de los factores de evaluacin: Cada factor se
debe desdoblar en grados de variacin (a, b, c, d, e,
etc.). La construccin del instrumento de medida es
fundamental para el xito de la evaluacin de cargos.
Ponderacin de los factores de evaluacin: Atribuir la
importancia relativa de cada uno de los factores en el
proceso de evaluacin. Se asigna a cada factor su peso
relativo en la comparacin entre los cargos. En general se
estable en porcentaje, por lo cual la suma de la
participacin global debe ser igual a 100.
Asignacin de puntos a los grados de los factores de
evaluacin.
La investigacin salarial se basa en muestras
de cargos que representan los dems cargos
de la organizacin y en muestras de empresas
que representan el mercado laboral.
Se deben seleccionar cargos de referencia los
cuales deben tener ciertas caractersticas:
Deben representar los diversos puntos de la curva
salarial de la organizacin
Deben representar los diversos sectores de actividad
de la empresa
Deben ser identificados con facilidad en el
mercado.
De igual manera debe seleccionarse
una muestra de empresas que cumplan
con:
Que operen en la misma rea geogrfica
de la empresa
Que acten el mismo sector de negocio
Que sean del mismo tamao o
caractersticas de la organizacin
Empresas que tengan una poltica salarial
interesante para la organizacin
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Se elabora un cuestionario que contenga los
cargos de referencia y el anlisis y descripcin de
los cargos y que contenga una columna con los
salarios individuales que la empresa investigada
est pagando. Se pueden investigar tambin
sobre os ajustes salariales y beneficios que da la
empresa.
Existen empresas dedicadas a realizar
investigaciones salariales de empresas a las que se
pueden contactar o las mismas empresas hacen
pblica su informacin.
Es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos
relacionados con la remuneracin y los beneficios
concedidos a los empleados.
El objetivo fundamental de la remuneracin es crear un
sistema de recompensas equitativo para la organizacin y
para los empleados. Para que sea eficaz, la poltica salarial
debe contar con 7 criterios:
Deber ser adecuada: es decir, la compensacin se debe
distanciar de los estndares mnimos establecidos por el
gobierno o la convencin del trabajo.
Equitativa: Cada persona debe ser pagada
proporcionalmente de acuerdo con su esfuerzo,
habilidad y capacitacin profesional.
Equilibrada: salario, beneficios y otras recompensas
deben proporcionar un paquete total de recompensas
razonables.
Eficacia en cuanto a costos: los salarios deben
corresponder a lo que la empresa puede pagar.
Segura: salarios suficientes que ayuden a los
empleados a sentirse seguros y que satisfagan sus
necesidades bsicas.
Incentivadora: deben ser salarios motivadores
Aceptables para los empleados: debe ser un sistema
de salario comprendido por los empelados y debe
representar un salario razonable para ellos.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del
Talento Humano. Tercera Edn. McGraw-
Hill. Mxico. 2009