Organizaes esto em mudana constante em seus processos estruturais, e nessas mudanas os papis do lder de extrema importncia na construo do relacionamento e intermediaes nos grupos de trabalho.
Nesse momento as habilidades dos lderes so percebidas de acordo com o desenvolvimento de trabalhos com seus liderados, suas competncias e suas atuaes possibilitam o diferencial competitivo para as organizaes.
As organizaes passam por diversas transformaes habituais, onde fazem melhoramento de seus processos produtivos, onde demandam agilidade e competncia de seus lideres nessas transformaes, visto que a liderana de fundamental importncia para o sucesso de qualquer organizao.
Os lderes so primordiais para o bem comum do grupo. Seus conhecimentos so cada vez mais multiplicados e seguidos, dessa forma toda a organizao lucra com o desenvolvimento da instituio.
1-2 Conceito de Liderana
Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profisso que nunca viu ou mesmo que viveu em outra poca.
O lder est disponvel para auxiliar os passos do processo, mas uma vez que o lder o tiver dominado e interiorizado como uma capacidade natural de aprendizado contnuo. Assim o lder assumir total responsabilidade por seu desenvolvimento.
A presena do lder importante para a eficcia das organizaes, para as freqentes turbulncias e mudanas do ambiente e para a integridade das instituies. O exerccio da autoridade seria suficiente em pocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformao, necessrio se faz a presena de uma liderana, pois a fora incentivadora e direcionadora que torna possvel o desenvolvimento e a permanncia das organizaes nesse contexto A viso da legitimidade da liderana, com base na aceitao do lder pelo grupo, condiciona considerar que uma boa parte do poder do lder fixa-se no prprio grupo, o que d fundamento maioria das teorias contemporneas sobre a liderana. Um bom lder aquele que consegue bons resultados, atravs do desempenho de sua equipe, incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem estar do grupo. Desempenho e bem estar, eram conceitos que at alguns anos atrs eram considerados antagnicos, no entanto, aos poucos, felizmente, isso foi se modificando. As empresas se humanizaram, e passaram a dirigir os holofotes para o capital humano, assim que perceberam que so as pessoas que fazem diferena e que esse capital no lhe pertence, apenas est sua disposio, enquanto for capaz de gerenci-lo de maneira eficaz. O papel do lder fundamental no gerenciamento do capital humano e por esse motivo que existe uma expectativa muito grande quanto ao desempenho desse profissional. O treinamento em liderana tornou-se um campo frtil do conhecimento. Muitas pesquisas e estudos foram realizados e muitas ferramentas interessantes foram desenvolvidas. Vejo que dois aspectos so comuns maior parte dos programas de treinamento de liderana. O primeiro, o desenvolvimento da capacidade de enxergar cada subordinado como uma pessoa "nica", com caractersticas, expectativas, ambies, desejos e necessidades prprias. O segundo, como consequncia do primeiro, o entendimento de que, para cada tipo de colaborador, necessrio que se aplique um estilo de liderana apropriado. Percebemos que o colaborador pe a disposio da empresa o melhor de suas potencialidades quando est motivado, ou seja, quando percebe que o ambiente organizacional oferece condies para que ele realize seus desejos: de ser ativo e participativo, de poder fazer escolhas, de pertencer a um grupo em que bem acolhido e respeitado, de desenvolver suas competncias, de realizar, de ser reconhecido e de se sentir importante. Numa anlise bem superficial, possvel extrair algumas dicas para que o Lder seja eficaz: 1 - Nunca perder o foco de suas metas "apresentar bons resultados fundamental" 2 - Dedicar algum tempo para conversar com cada um de seus subordinados, para saber quais so suas expectativas, analisar seus pontos fortes, seus pontos a desenvolver, conversar sobre suas metas, sobre a empresa. " importante que ele saiba que pode te procurar quando necessitar". 3 - Tratar seus subordinados como gostaria de ser tratado "eles so humanos (como o lder) e tm competncias que podem disponibilizar para o cumprimento das metas, casos se sintam motivados" Liderana uma competncia que, com bons propsitos e determinao, se desenvolve a cada dia. Os programas de Treinamento, a literatura especfica e o coaching, aceleram esse desenvolvimento.
1.3 - Diferenas entre Liderana e Chefia Lembre-se que h diferenas entre um chefe e um lder, tais como: CHEFE: tem a viso curta x LDER: tem a viso panormica Um Administra recursos humanos x Outro lidera pessoas Um precisa ganhar sempre x Outro precisa ganhar mais do que perder Um tem todo o poder x Outro tem competncia
1-4- Gerentes diversos e estilos de liderana e seus enfoques
Conceito Lder o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser lder ter uma viso global, uma relao entre o homem e o seu ambiente de trabalho. saber ensinar e tambm aprender, sendo este ltimo de vital importncia, ou de maior importncia. A principal atividade de um gestor ou lder a de conduzir pessoas, como o prprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados.
As pessoas so, sem dvida, o principal ativo de uma organizao, o seu mais importante recurso, necessrio ao ponto de pequenas, mdias e grandes empresas terem um setor somente desenvolvido em funo delas: o departamento de R.H. Em outras palavras, elas so o capital intelectual, o mais importante de uma empresa realmente moderna. De fato, os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmo conceitos.
Liderar no uma tarefa simples, pelo contrrio, liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um organismo vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio:
1) A liderana envolve outras pessoas: Onde houver mais de uma pessoa, haver a necessidade de um lder, o que contribuir na organizao de um trabalho, tarefa ou at mesmo no convvio familiar.
2) A liderana envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os demais membros do grupo: A distribuio de poder dentro de uma empresa sem dvidas sua ponte para crescimento.
3) A liderana a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos seus seguidores Pode at faltar os recursos, s no pode faltar a criatividade para cri-los.
Sabendo que a liderana o exerccio adequado da funo de lder. Ou em resumo: o indivduo que exercita sua capacidade de persuaso, argumentao e carisma. Mesmo no estando presente, ele percebido como se estivesse, e sempre lembrado pela inovao e liderana. Tendo sua maior funo de gerar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar talvez ainda inspirar, ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras, e para ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh.
ESTILOS DE LIDERANA O lder deve ser entusiasmado, otimista, motivado, participativo, ter esprito de equipe, saber delegar tarefas e cobrar resultados. O lder centralizador, que se irrita facilmente perde o respeito e no se mantm no mercado de trabalho. Voc ver em seguida alguns tipos de liderana mais comuns. Cada um deles tem os seus prs e contras. A personalidade de quem dirige interfere em muito, na maneira de liderar. Devido a experincia de tantos anos de liderana, Alguns tericos sugerem que seja utilizada a liderana situacional. Existe uma teoria que fala de Traos da personalidade. Segundo esta teoria, o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a funo. O importante que voc encontre a sua maneira de liderar, que seja a mais adequada a sua realidade e viso do trabalho. Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder quem ordena, impe sua vontade, centralizando todas as decises. Este estilo no indicado quando a equipe de vendas experiente e de profissional, pois ter a rejeio por parte desses subordinados. Porm poder ser utilizado para disciplinar o grupo que esta indiferente s suas atividades de vendas e em alguns casos de dificuldades dentro da empresa, que exigem aes mais rgidas. Esta liderana tambm chamada de liderana autoritria. Este tipo de liderana caracteriza-se pela confiana na autoridade e pressupe que os outros nada faro se no lhes dor ordenado. Geralmente no se importa com o que os liderados pensam alm de desestimular inovaes. O lder autocrtico julga-se indispensvel, mostrando que s a sua maneira de fazer as coisas a correta. Toma uma postura muita vezes paternalista, sentindo-se feliz por notar que os outros dependem dele. Divide pouqussimo servio, preferindo faz-lo. So comuns por parte deste lder, reaes colricas, de irritao, de incompreenso com erros alheios. Infunde certo temor nos liderados, para que no o contradigam. Usa de artifcios para que o obedeam sem dialogar. As decises so tomadas com rapidez, o que muito positivo. Mas, quando um lder autocrtico termina seu mandato, muitas vezes o grupo fica perdido, no est acostumado a tomar suas prprias decises, provocando um vcuo no poder de comando. Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Liderana democrtica - O lder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de deciso. A liderana democrtica mais utilizada quando a fora de vendas de nvel elevado. Em caso de fora de vendas numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para dirigir todo o pessoal. Neste estilo de liderana, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestes. A responsabilidade do lder, dirigir estas opinies para que, na prtica, atinjam os objetivos esperados. O lder, com sua experincia, deve alertar sobre pontos difceis e ideias que j foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperana neste caso, fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos responsabilidade de todos e no apenas da liderana. O lder que aplica este estilo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, no temendo que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos. Para ele fcil entender e compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opinies diferentes das suas. Aqui, a dificuldade o processo lento para tomada de decises em tempos de crises. Liderana Paternalista: uma liderana que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um relacionamento amvel, onde o lder tem uma postura de representante paternal do grupo. Liderana democrtica ou Participativa: Liderana liberal, Livre ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Nesse tipo de liderana, parte-se do princpio de que o grupo atingiu a maturidade e no necessita de superviso de seu lder. Assim, os liderados ficam livres para pr seus projetos em prtica, sendo delegado pelo lder liberal. Caracteriza-se pela total liberdade da equipe de vendas. O gerente pouco interfere nos negcios. As equipes tomam decises e direcionam suas atividades. O gerente de vendas tem uma atitude bastante passiva. Os vendedores conhecem o ramo de negcios e o mercado. Este lder acha que seu principal trabalho a manuteno do que j foi conseguido. No d ordens, no traa objetivo, no orienta os liderados, apenas deixa correr. comum encontrarmos liderados inconformados com esta atitude. A liderana liberal, muitas vezes, exercida por pessoas que pretendem ausentar-se com frequncia do grupo. No querem ter o trabalho de organizar, planejar e fiscalizar. Em muitos casos, foram eleitos porque ningum queria o cargo ou ento porque queriam apenas o ttulo de lder no tendo a garra e a vontade de liderar. Neste tipo de liderana o grupo atingiu a maturidade e no mais precisam de superviso extrema de seu lder, os liderados ficam livres para por seus projetos em prtica sendo delegado pelo lder liberal. o chamado "deixa como est para ver como que fica". Liderana Situacional: Baseia-se no fato de que cada situao requer um tipo de liderana diferente, para se alcanar o melhor dos liderados. Um lder situacional deve ser verstil e flexvel, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situao. Este lder, utiliza o que h de melhor nas lideranas AUTOCRTICA, LIBERAL e DEMOCRTICA e aplica, dependendo do grupo que tem mo e da circunstncia. O lder situacional pode escolher entre quatro tipos de ao: a) Direo - D instrues especficas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das tarefas. Esta ao usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom potencial para aprender. b) Treinamento - O lder tambm dirige e supervisiona a realizao das tarefas, mas solicita sugestes e explica suas decises. Esta ao utilizada com pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas alcanaram algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas perspectivas. Seus progressos devem ser elogiados. c) Apoio - O Lder ajuda e apoia os esforos dos liderados para cumprirem as tarefas, dividindo com eles as decises. Esta ao para ser utilizada com pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que tm dificuldades em tomar decises, necessitando, assim, do suporte do lder. d) Delegao - O lder passa as responsabilidades de deciso aos liderados. Esta ao apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e problemas, achando, por si mesmas, as solues criativas. Nas situaes de liderana. o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm.
Liderana Eficaz Porque que certas pessoas tm um sucesso continuado e recorrente na liderana de empresas ou de organizaes de todos os tipos? O que fazem os lderes eficazes que os distingue dos demais? Em primeiro lugar preciso ter a noo de que nenhum processo de nomeao formal garante a liderana. Ou j o reflexo do reconhecimento de uma capacidade de liderana ou uma simples oportunidade de liderana, que vai ter de ser comprovada e testada. A liderana no um posto, nem um ttulo. um processo interativo atravs do qual uma pessoa exerce uma "influncia dominante" sobre seguidores voluntrios. A liderana exerce-se. A prtica da Leadership Business Consulting nas empresas e no desenvolvimento de lderes em contextos organizacionais complexos ilustra que os lderes eficazes concentram a sua ao e tm desempenhos superiores mdia em seis dimenses de atuao: I) Tm Carcter e Competncias Pessoais; II) Definem e Comunicam um Caminho Atraente e Mobilizador; III) Esto Focados na Concretizao de Resultados; IV) Inovam e Aumentam a Capacidade Organizacional; V) Atraem, Inspiram e Gerem Talento e Desenvolvem Outros Lderes; VI) So Competentes no Negcio da sua Organizao. Os Lderes Eficazes tm Carcter e Competncias Pessoais:O substrato do exerccio da liderana o carcter. Falhas de carcter retiram a base de sustentao de qualquer processo de liderana. Por outro lado, um carcter e uma base tica exemplares sustentam um lder mesmo em condies adversas do exerccio da sua liderana. Algumas competncias pessoais tambm so importantes:honestidade, integridade e coragem;Uma imagem positiva;Inteligncia emocional;Bom humor;Elevada capacidade de comunicao em grupo e de transmitir os objectivos em interaces um para um;Elevada exigncia sobre os nveis de desempenho;Saber assumir responsabilidades; eAutoconfiana e humildade. Os Lderes Eficazes Definem e Comunicam uma Viso Inspiradora, Estabelecem uma Direo. Liderar atrair, inspirar e motivar os outros para um caminho partilhado e distintivo. influenciar determinantemente as opes dos outros. Por isso, um verdadeiro lder vai para alm da mera satisfao de interesses. Conquista coraes e mentes, atravs de um conjunto diferente de atributos caso para caso, com especial preponderncia para a capacidade de definir e comunicar uma viso e um caminho atraente. Esta viso dever alterar os valores assumidos pelos seguidores por forma a ter um impacto transformacional. A satisfao de interesses tem um impacto transacional, quando os interesses deixam de ser satisfeitos o impacto do lder enfraquece. Por outro lado, uma viso inspiradora e os novos valores que esta estabelece mantm a influncia do lder mesmo na ausncia de obteno de resultados no curto prazo. O que fazem os lderes eficazes que definem caminhos atraentes? Para definir uma direo atraente baseada numa viso clara e em objetivos mobilizadores e em planos de ao rigorosos, os lderes precisam de: Saber ler o terreno competitivo;Estar focados no futuro;Ter uma perspectiva estratgica clara;Serem inovadores para ganharem vantagem competitiva;Demonstrar esprito empreendedor;Enfrentar riscos calculados acima da mdia;Comunicar de forma a inspirar e motivar; ePerseguir os seus objetivos de forma determinada. Os Lderes Eficazes Esto Focados na Concretizao de Resultados:os lderes eficazes tm dois grandes atributos sinergticos e interdependentes:seguidores; eResultados eticamente sustentveis e estratgica e socialmente alinhados. Mais do que ser lder, um indivduo "torna-se" lder atravs de um processo, que est baseado num relacionamento de troca: lderes oferecem um rumo e resultados, seguidores oferecem observncia. Resultados que beneficiam todos os stakeholders Os lderes eficazes precisam criar valor de forma eticamente sustentvel para um vasto conjunto de stakeholders, de forma equilibrada: Clientes, que trazem receita;Empregados, que inovam e produzem;Fornecedores e parceiros, que alavancam a oferta da empresa; eAcionistas, que apostam na empresa e mantm o nvel de investimento necessrio. Adicionalmente, um lder eficaz precisa de estar alinhado com os valores sociais dominantes, como a proteo do ambiente e a responsabilidade social. O calendrio em que estes resultados so obtidos fundamental para compensar atempada mente os esforos coletivos e evitar a desmobilizao e o desgaste da credibilidade inicial do lder. Por este motivo, os chamados quick-wins ou ganhos rpidos so fundamentais para no esgotar e para reforar os crditos iniciais. Os Lderes Eficazes Inovam e Aumentam a Capacidade Organizacional Para alm de obter resultados hoje, um lder eficaz preocupa-se com o aumento da capacidade para obter resultados amanh, com ou sem a sua liderana. Aposta na inovao que resulte em vantagem competitiva para obter melhores resultados, promove a devida transformao organizacional e faz as coisas acontecerem. Os Lderes Eficazes Atraem, Inspiram e Gerem Talento e Desenvolvem Outros Lderes Os lderes eficazes sabem que o seu potencial determinado pelas pessoas que o rodeiam. Tm a conscincia de que na sociedade do conhecimento, o talento a principal fonte de vantagem competitiva. Por isso, procuram e cativam os melhores talentos. Assumem essa responsabilidade diretamente. O que fazem os lderes empresariais para atrair, inspirar e gerir talento? Os lderes empresariais eficazes no dependem nem se limitam a sistemas formais de controlo e comando. Constroem relacionamentos de confiana e com significado com os seus colaboradores, obtendo o seu comprometimento e a sua observncia mesmo na ausncia da hierarquia e do poder formal. Para isso: So bons ouvintes;Promovem a colaborao;Mostram reconhecimento pelo sucesso;Partilham poder e delegam responsabilidades;Celebram as vitrias; e.Criam momentum atravs do capital psicolgico positivo. O teste final de um lder empresarial eficaz a sua capacidade para desenvolver os outros, e para desenvolver lderes em vrios nveis da empresa e para o futuro. No presente, o desenvolvimento e a liderana de outros lderes tem um efeito multiplicador sobre os resultados. No futuro, a sucesso revela o valor duradouro de um lder. Uma organizao que desenvolva lderes de forma sistematizada em vrios nveis da organizao tem maiores probabilidades de sucesso a curto e longo prazo, porque tem pessoas com capacidade para antecipar e liderar processos de mudana e inovao competitiva O que fazem os lderes eficazes para desenvolverem outros lderes? Dedicam uma grande parte do seu tempo ao papel de "teachers" ou de "coaches" de pessoas chave, em processos contnuos de formao interna e apostam em Planos de Desenvolvimento de Liderana, formais e devidamente estruturados, alinhados com a estratgia de longo prazo. Os Lderes Eficazes So Competentes na Atividade da sua Organizao Um lder eficaz tem de ser competente na atividade da organizao em que atua. Em muitos casos, os lderes so avaliados essencialmente pelo seu carisma e menos pelo seu grau de competncia. O carisma sem competncia na atividade da organizao pode ser altamente preciosos para toda a organizao, especialmente nas condies altamente competitivas da economia globalizada e da sociedade em rede. O carisma est altamente sobrevalorizado no imaginrio popular, na literatura e nos media e a competncia sub valorizada. Acima de tudo, o lder eficaz tem de ter a competncia suficiente para tomar boas decises em tempo real e nos momentos decisivos, com a informao que tiver disponvel. Para este efeito, o lder eficaz precisa de: Dominar o processo estratgico (para ganhar vantagem competitiva);Ser capaz de conceber e montar arquiteturas organizacionais geis, justas e flexveis;Ser exmio no processo de marketing (compreender e estar focado no mercado e no cliente);Ser capaz de promover a inovao;Saber identificar as melhores opes financeiras; eSaber fazer a organizao atingir a excelncia operacional e elevada produtividade. Na liderana, mais importante do que estudar, saber, explanar, justificar, preparar e gerir, mobilizar para fazer as coisas acontecerem, obter resultados que satisfazem todos os stakeholders, conquistando os coraes e as mentes dos outros, enfim a confiana, o respeito e a admirao. FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Uma equipe de alto desempenho aquela que est altamente comprometida, entrosada, focada, com um planejamento slido e conta com profissionais qualificados e uma liderana capaz de convergir todos esses fatores para que a produtividade da corporao seja sempre elevada. Porm, para que isto seja uma realidade, preciso saber diagnosticar e desenvolver estas equipes. Estas so algumas dicas sobre como trabalhar cada um desses elementos para atingir a mxima eficcia numa equipe de trabalho: 1. Viso estratgica bem definida. Toda equipe deve ter uma viso bem definida sobre as responsabilidades e deveres. Deve-se ter muito cuidado, tambm, na questo da execuo, pois de nada adianta ter um bom planejamento se no possvel pr em prtica. O lder, assim como o Departamento de RH, tem um papel importante nesse planejamento e execuo. "Todos tem de ter a conscincia que so importantes para o funcionamento da empresa. Se cada um desempenhar seu papel da melhor maneira, e dentro do planejado, tudo flui melhor". 2. - Conhecimento tcnico e habilidades apuradas. Uma equipe s ser de alto desempenho se todos tiverem habilidades apuradas e um conhecimento tcnico elevado. "Antes de fazer qualquer trabalho em equipe necessrio fazer um treinamento tcnico; o funcionrio precisa primeiro desenvolver suas habilidades para que se possa cobrar um nvel de comprometimento dele". 3. - Comprometimento e engajamento. preciso sempre se lembrar da misso da equipe, fazer com que os funcionrios tenham orgulho de atuar na corporao, para que seja potencializado os esforos e ampliadas as conquistas. "Uma equipe engajada e motivada faz toda a diferena. Mas preciso que todos compartilhem deste comprometimento. Se uma pessoa no tiver na mesma sintonia que a equipe, tudo pode ir por gua abaixo". 4. - Convivncia. Deve-se ter bem definido os acordos de convivncia: o que pode e o que no pode dentro da empresa e quais so os valores que vo definir o comportamento dirio da equipe. A capacidade de se relacionar e de confiar a base da dinmica de grupo. 5. - Liderana. O lder deve ter sua equipe na palma da mo. Deve conhecer exatamente quem so os talentos de cada rea para que ele possa delegar a eles as responsabilidades inerentes a cada cargo. Um lder incapaz jamais ter em mos uma equipe de alto rendimento. "Um lder s extraordinrio quando a equipe extraordinria".