Par t e

Planeacin
Capt ul o 4 Elementos esenciales
delaplaneacin yla
administracin por objetivos
Capt ul o 5 Estrategias, polticas y
premisas deplaneacin
Capt ul o 6 Toma dedecisiones
Concl usi ones Planeacin mundial y
empresarial
!
AMBIENTE EXTERNO
!
. . . . .
. . .
Conocimientos administrativos,
. . .
metas de los reclamantes y uso
de los insumos (Primera parte: El
fundamento de la teora y la prctica
de la administracin global)

~
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Organizacin
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(Tercera parte)
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AMBIENTE EXTERNO
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personal
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(Cuarta parte)
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Direccin
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(Quinta parte)
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Control

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(Sexta parte)

Paragenerar productos
. .
AMBIENTE EXTERNO
.Variables e informacin externas
1. Oportunidades
2. Restricciones
3. Otras
Capt ul o
Elementos esenciales
de la planeacin y
la administracin por objetivos
Obj et i vos de apr endi zaj e
Despus deestudiar el captulo deber ser capaz de:
1. Comprender qu es laplaneacin administrativa y por qu es importante.
2. Identificar y analizar los diversos tipos de planes y mostrar cmo serelacionan
entre ellos.
3. Perfilar y discutir los pasos lgicos de laplaneacin y ver cmo stos son en
esencia un enfoque racional al establecimiento de objetivos, as como seleccionar
los medios para alcanzarlos.
4. Explicar lanaturaleza de los objetivos.
5. Describir cmo los objetivos verificables sepueden establecer para situaciones
distintas.
6. Perfilar los conceptos en evolucin de laadministracin por objetivos (APO).
7. Comprender el modelo del enfoque de sistemas alaAPO.
S. Describir los beneficios de laAPO.
9. Identificar las debilidades de laAPO ysugerir formas de superadas.
T _
Pl anean
Seleccionar proyectos y
objetivos, as como las acciones
para lograrlos, lo cual requiere
toma de decisiones, es decir,
elegir una accin entre vanas
altemativas.
- 106 Parte 2 Planeacin
Planes nuevos
Desviaciones no
indeseables de los
planes
Planeacin
Control: comparacin
de planes con ---.
resultados
t
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Desviacin indeseable
Accin correctiva
FIGURA 4. 1 Relaciones estrechas de la planeacin yel control
Ahora estfamiliarizado conlateoradelaadministracin bsicay tienelasbases para
lacomprensin delascincofunciones administrativas esenciales: planeacin, organiza-
cin, integracin depersonal, direccin y control. Enlasegunda parte del libro, anali-
zaremos laplaneacin.
Al disear un ambiente para el desempeo efectivo y funcional delosindividuos
quetrabajanengrupo, latareaprincipal deunadministrador esasegurarse dequetodos
comprendan el proyecto arealizar y losobjetivosdel grupo, as comolosmtodos para
alcanzarlos. Si el esfuerzo del grupo seenfocaenser efectivo, laspersonas deben saber
loqueseesperaquecumplan. staeslafuncin delaplaneacin, lamsbsicadetodas
lasfunciones gerenciales. Laplaneacin incluyeseleccionar proyectos y objetivos, y de-
cidir sobrelasaccionesnecesarias para lograrlos: requiere tomadedecisiones, esdecir,
elegir una accindeentrevarias alternativas. As, losplanes proporcionan un enfoque
racional para alcanzar objetivos preseleccionados. Laplaneacin tambin implica con
fuerza lainnovacin gerencial, comoseanalizar enel captulo 6.Laplaneacin cierra
labrechadednde estamos y adnde queremos ir.Tambinesimportante sealar que
laplaneacin y el control soninseparables, losgemelos siameses delaadministracin
(vaselafigura4.1).Cualquier intento por controlar sinunabuena planeacin notiene
sentido, pues nohay formadequelaspersonas sepan si vanenladireccinquequieren
(el resultado delatareadel control) amenos dequeprimero estnseguros deadnde
quieren ir (parte delatarea deplaneacin). Deestamanera, losplanes aportan loses-
tndares decontrol.
Ti pos de pl anes
Losplanes pueden ser clasificados como: 1)proyectos opropsitos, 2)objetivos ome-
tas, 3) estrategias, 4) polticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8) presu-
puestos.
Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo 4
Mi si ones o pr opsi t os
1
Lamisin o propsito (confrecuencialos trminos son utilizados indistintamentej.
identificael propsito bsico, funcin otareas deuna empresa odependencia ocual-
quier partedeellas. Todotipodeoperacinorganizada tiene, oal menos deberatener,
si es que tienesentido, una misin opropsito. Encada sistema social, las empresas
debenrealizar unafuncinbsicaotareaqueesasignadapor lasociedad. Por ejemplo,
el propsito deunaempresaengeneral eslaproduccin y distribucin debienesy ser-
vicios. El propsito deundepartamento decarreteras estatal esel diseo, construccin
y operacin deun sistema decarreteras estatales; el propsito delos tribunales es la
interpretacin delasleyesy suaplicacin; el propsito deunauniversidad esensear,
investigar y proporcionar serviciosalacomunidad.
Perspectiva internacional
Mi si n de Cr di t o Af i anzador
107
_ _ _ _ T
Misin o propsito
Elpropsitobsico,lafuncin
o lastareasde una empresa, o
dependencia, o cualquierparte
de ellas.
Debido a la importancia cada vez mayor que las empresas conceden a enunciar y difundir su misin, consideramos
interesante describir la misin desarrollada por la empresa Crdito Afianzador:
Ser la empresa lder en la prestacin de servicio de afianzamiento para garantizar con solidez el cumplimiento de
las obligaciones entre particulares o de stos con el gobierno, mereciendo siempre la confianza plena de colabora-
dores, accionistas, intermediarios y clientes.
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes a travs de una administracin profesional con productos de calidad
y servicio oportuno; brindar asesora, oportunidades de desarrollo, respeto y justa retribucin a nuestros intermedia-
rios; cuidar e incrementar el capital invertido de los accionistas; fomentar un clima laboral de apertura, confianza y
desarrollo de nuestros colaboradores, participar en el desarrollo de nuesto pas.
Se observa que, Crdito Afianzador define su misin o tarea bsica a partir del logro de un desempeo excelente,
capaz de satisfacer las necesidades de los clientes y de recompensar la confianza que los accionistas han depositado
en los administradores, lo cual pretende lograr apoyndose en la administracin y la calidad de sus productos y servicio
como elementos esenciales. Es destacable que tambin le concede gran importancia a la cadena de intermediacin que
les sirve para llegar a los clientes, considerando tambin la importancia de condiciones de trabajo (que define como
clima laboral de apertura, confianza y su desarrollo) ms propicias para un buen desempeo y el desarrollo de los tra-
bajadores, a quienes considera como colaboradores.
En este enunciado de misin se describe el propsito bsico que desde la perspectiva de la empresa da sentido a
su propia existencia, subrayando al mismo tiempo cmo ha de lograrlo y el papel que corresponde a cada uno de quie-
nes han de participar en la bsqueda del cumplimiento del propsito bsico. Un enunciado de misin como ste seala
claramente las reas de prioridad para la empresa, asignando a los administradores con un marco general para definir
los objetivos concretos deseables y que habrn de alcanzarse en cada una de las reas, mismos que a su vez pueden
servir de base para desarrollar los planes de accin
1 Confrecuencia el trmino semenciona en relacin conel tema delamisin deunaempresa Loslibros ms
populares deadministracin analizan conceptos como establecimiento de metas, administracin deequipos
y administracin enfocada enel futuro en relacin conel anlisis devisin.
2 Un estudio reciente no encontr acuerdo entre ejecutivos sobre el significado de visin. Sin embargo, se
identificaron sietefactores enlaestructura y contenido dedeclaraciones devisin. Setrata de"formulacin,
implantacin, realismo innovador, general, grado de detalle, propensin al riesgo y orientacin alas utilida-
des".
T _
108 Parte2 Planeacin
Perspectiva
Desarrollo de declaraciones de misin
Lafilosofay visinde unaorganizacinse expresan en unadeclaracin de misin, que bsicamente consiste en desa-
rrollarlossiguientes puntos:
Valoresesenciales
mbitogeogrfico
Direccin
Relacionesconquienes participanen ella
Visindel futuro (amenudo, conbase en lamisinhistrica)
Lospasos parael desarrollo de unadeclaracinde misin(aunque pueden variar)son lossiguientes:
Evaluacindel perfil pasado y presente de laempresa
Contribuciones de losparticipantes en laempresa acercade ladireccinfutura
Consenso de las necesidades opuestas de los grupos interesados (accionistas, acreedores, administradores, em-
pleados y comunidad, por ejemplo)
Elaboracindel enunciado de lamisinque describa ladireccingeneral de laorganizacin, sus valoresyfilosofa,
sumbito geogrficoy su contribucinalasociedad
Discusinde ladeclaracinde misincongrupos deinteresados, administradores y empleados, y realizacinde los
ajustes necesarios
Comunicacinde ladeclaracinde misinatodos losque deban conocerlay exposicindesus implicacionespara
ladireccinestratgicade laorganizacin, sus objetivosorganizacionalesespecficos einclusolasmetas y objetivos
especficos de cada unidad organizacional
VII\NIN. exxon. com
VII\NIN. dupontcom
VII\NIN. kimberly-clark. com
VII\NIN. nasa. gov
Sinergia
El todo es mayor que sus
partes.
Objetivos o metas
Los fines hacia los que la
actividad se dirige.
Aun cuando nosotros no lo hacemos, algunos autores distinguen entre misin y
propsito. Por ejemplo, si bien una empresa puede tener el propsito social de producir
y distribuir bienes y servicios, puede lograr esto al cumplir la misin de producir cier-
tas lneas de productos. La misin de una compaa petrolera, como Exxon, es buscar
petrleo y producir, refinar y comercializar ste y los productos que se derivan de l, de
combustible diesel aqumicos. La misin de Du Pont ha sido expresada como "mejores
cosas a travs de la qumica" y Kimberly-Clark (notable por su marca registrada Klee-
nex) considera su misin de empresa como laproduccin yventa de papel yproductos
de papel. En el decenio de 1960, la misin de la National Aeronautics Space Adminis-
tration (NASA) era llevar auna persona ala Luna antes que los rusos. Es cierto que en
algunos negocios yen otras empresas, el propsito omisin amenudo se confunde. Por
ejemplo, muchos conglomerados consideran su misin como sinergia,3 el cual se logra
mediante la combinacin de varias compaas.
Obj et i vos o met as
Objetivos o metas (los trminos son usados indistintamente en esta obra) son los fines
hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no slo el punto final de la planea-
3 El concepto desinergia puede expresarse simplemente como una situacin en laque 2ms 2es igual a5, o
enlaque el todo es mayor alas suma desus partes.
Elementos esenciales de la planeacin y laadministracin por objetivos Captulo4
cin, sino el fin al que la organizacin, la integracin de personal (staffing), la direccin
y el control estn dirigidos. La naturaleza de los objetivos y la administracin por obje-
tivos se analizarn en mayor detalle ms adelante en el captulo.
Est r at egi as
Durante aos, los militares usaron la palabra estrategias para referirse a los planes ela-
borados de lo que se crea que un enemigo podra hacer o no. Si bien, el trmino tie-
ne una implicacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para reflejar reas
amplias del funcionamiento de una empresa. En este libro, estrategia se define como
la manera de determinar los objetivos bsicos alargo plazo dentro de una empresa y la
implementacin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcan-
zar esas metas.
Pol t i cas
Las polticas tambin podran ser planes, ya que son declaraciones o entendimientos
generales que guan o canalizan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las
polticas son "declaraciones"; a menudo slo estn implcitas a las acciones de los ge-
Perspectiva empresarial
Polticas de liderazgo en el mercado"
109
____ T
Est r at egi a
Determinacin de los objetivos
bsicos a largo plazo de una
empresa y la implementacin
de cursos de accin y
asignacin de los recursos
necesarios para alcanzar esas
metas.
Pol t i cas
Declaraciones o entendimientos
generales que guan o canalizan
el pensamiento en la toma de
decisiones.
Michael Treacy y FredWiersema sugieren que los lderes de mercado deben
sobresalir enal menos unade lastresdisciplinasde: 1) liderazgooperacional,
2) liderazgo del producto y 3) cercana con el cliente. Generalmente, las
compaas no sobresalen en lastres reas. Laexcelencia operacional signi-
ficaproporcionar un buen producto o servicioabajo costo. Por ejemplo, la
tienda de almacn Costeotiene una seleccin limitadade productos,
pero abajo preciodebido asu efectividady eficienciaoperacional.
Deigual modo, Southwest Airlinesofrecevuelos sinlujosatari-
fasbajas. El liderazgo en el producto sepuede ilustrarpor com-
paas que desarrollanunflujode nuevos productos conmayor
rapidezquesus competidores. Porejemplo, Apple, Ine.,amenu-
do desarrollacomputadoras personales y productos electrnicos
para el consumidor ms pequeos y amables con el usuario que la
competencia. El iPody el iTunesdeApplerevolucionaronlaforma como se adquiere y
reproduce lamsica, y su nuevo iPhone puede hacer lomismo en laindustriadel telfono celular. Laintimidaddel
clienterequiere estar cercade nuestros clientes y aprender acercadesus metas y necesidades. As,toda lacompaa
seenfocaenatender asus clientes, como loilustralarelacintanestrecha queexisteentrelasempresas depaquetera
como DHL,FedExy UPSy sus clientes.
VVWW. costco. com
vvww. iflyswa. com
vvww. apple. com
vvwwDHL. com
vvww. FedEx. com
VVWW. UPS. com
4 Michael Treacy y Fred Wiersema, The Discipline 01Market Leaders: Choose Your Customers, Narroui Your Fo-
cus, Dominate the Market, Nueva York: Addison-Wesley, 1995; Lou Wallis, "Staying Ahead ofthe Pack", Across
the Board, abril de 1995, pp. 59-60. Vase tambin lacrtica de Kevin Kelly, "How Not to Write aBusiness 'How
to"', Business Week, 6 de marzo de 1995, p. 18.
Pr ocedi mi ent os
Planes que establecen un
mtodo necesario para el
manejo de actividades futuras.
L as r egl as
Establecen acciones, o falta de
accin, especficas necesarias,
donde la discrecin no se
permite.
110 Parte2 Planeacin
rentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente -quiz
por conveniencia, ms que por poltica-la prctica de promover desde dentro; laprc-
tica puede interpretarse como poltica y los subordinados seguida con mucho cuidado.
De hecho, uno de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que los
subordinados no interpreten como poltica decisiones gerenciales menores que no tie-
nen el propsito de servir como patrones.
Las polticas definen un rea dentro de lacual debe tomarse una decisin y asegurar-
sede que sta ser consistente con, y contribuir con, un objetivo. Las polticas ayudan a
solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacer innecesario analizar la mis-
ma situacin cada vez que se presenta y unificar otros planes, permitiendo as que los
gerentes deleguen autoridad pero con el control sobre lo que sus subordinados hacen.
Hay muchos tipos de polticas. Algunos ejemplos incluyen polticas de slo con-
tratar ingenieros con capacitacin universitaria, promover las sugerencias de los em-
pleados para una mejor cooperacin, promover desde dentro, apegarse estrictamente
aun alto estndar de tica en las empresas, establecer precios competitivos einsistir en
asignacin de precios fijos y no de costo ms utilidad.
Pr ocedi mi ent os
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo de manejo necesario para ac-
tividades futuras. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas; son guas para
la accin, ms que para pensar, y detallan la manera precisa de cmo deben realizarse
ciertas actividades. Por ejemplo, Case Western University perfila tres pasos para su proce-
so de evaluacin: 1) establecer objetivos de desempeo, 2) realizar una revisin de me-
dio ao de los objetivos y 3) realizar un anlisis del desempeo al final del perodo.>
Los procedimientos a menudo cruzan las lneas entre departamentos. Por ejemplo, en
una compaa de manufactura, el procedimiento para manejar pedidos puede incluir al
departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el
reconocimiento de la recepcin de fondos y la aprobacin de crdito del cliente), el de-
partamento de contabilidad (para registrar laoperacin), el departamento de produccin
(para laorden de producir los bienes olaautoridad de liberados del almacn), y el depar-
tamento de embarques (para la determinacin de los medios y ruta de embarquej.f
Unos cuantos ejemplos ilustran la relacin entre procedimientos y polticas. La po-
ltica de las compaas establecen que se puede otorgar vacaciones a los empleados;
procedimientos establecidos para implementar esta poltica proporcionarn el progra-
ma de las vacaciones para evitar la interrupcin del trabajo, con tarifas para el pago de
vacaciones y mtodos para calcular los, tambin debern mantener los registros corres-
pondientes para asegurar las vacaciones de cada empleado y establecer los medios para
solicitar permisos.
Regl as
Las reglas establecen acciones especficas necesarias, o falta de accin, las cuales no
permitirn que existan desviaciones. Por lo comn son el tipo de plan ms simple. "No
5 CaseWestern University, www.cwru.edu/finadmin/humres/policies/IlJ-2a.html, consultado e130demarzo de
2002.
6 Michael Harnmer y Iames Champy sugieren, sin embargo, que muchos deesos pasos pueden combinarse.
VasesulibroReengineering the Corporation, NuevaYork: HarperBusiness, 1993.
Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo4
Perspectiva internacional
Pr ocedi mi ent os y r egl as i mpuest os desde el ext er i or
111
Enocasiones, lasreglasy losprocedimientos seestablecen debido aunamalapublicidad. General Dynamics,unode los \NINVV. gd. com
mayores contratistasdedefensa de Estados Unidos,fueacusada de procedimientos indebidos. " Paranoser suspendida
de laparticipacinen licitacionesde contratos de defensa, lacompaa tuvo que aceptar una listade reglasy procedi-
mientos impuestos por el Departamento de Defensa de Estados Unidos.
Estosnuevos requisitosfueron diseados paraimpedir el cambio de costos de uncontrato aotro. Por ejemplo, los
trabajadores tienen que preparar y firmar sus propias tarjetas de asistencia. El supervisor tiene que revisarcadatarjeta;
si una no est bien llenada, el trabajador mismo debe hacer lacorreccin, lacual deber iniciarsede nuevo por el tra-
bajador y el jefe. El registrooriginal no sedebe borrar paraque posteriormente sea revisado. Tambin, se requirique
General Dynamicsestableciera reglasestrictas paracargar gastos indirectos. Nose permite que losempleados acepten
regalos, ni siquieraunbolgrafoo uncalendario.
As,reglasy procedimientos pueden ser impuestos por unclienteimportante y son ejemplos noslode laplanea-
cin, sinodel control, locual muestra laestrecha relacinentre lasdos funciones.
fumar" es una regla que no permite la desviacin de un curso de accin establecido. La
finalidad de una regla es reflejar una decisin gerencial de que cierta accin debe o no
seguirse. Las reglas son diferentes alas polticas en que estas ltimas tienen el propsito
de guiar la toma de decisiones al marcar reas donde los gerentes pueden usar su dis-
crecin, en tanto que las reglas no permiten discrecin en su aplicacin.
Pr ogr amas
Los programas son un complejo de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin
de tareas, pasos aseguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar
un curso de accin determinado; por lo comn cuentan con el apoyo de un presupuesto
designado a ello. Pueden ser tan importantes como el programa de una aerolnea para
adquirir una flotilla de jets de 400millones de dlares, o un programa de cinco aos
para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores; o pueden ser tan
menores como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral
de los trabajadores del departamento de manufactura de partes en una compaa de
maquinaria agrcola.
Pr esupuest o
Un presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en tr-
minos numricos, se le puede llamar plan "cuantificado". De hecho, el presupuesto
operativo financiero a menudo es un plan de utilidades. El presupuesto puede expre-
sarse en trminos financieros; en trminos de horas laborables, unidades de produc-
to, u horas mquina; o en cualquier trmino numricamente conmensurable. Puede
7 Ford S. Worthy, " Mr, Clean Charts aNew Course at General Dynamics", Fortune, 28de abril de 1986, pp.
70-76;General Dynamics, wuno.gd.com, consultado e130demarzo de2002.
Pr ogr ama
Un complejo de metas,
polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos
a seguir, recursos a emplear
y otros elementos necesarios
para realizar un curso de accin
determinado.
Pr esupuest o
Informe de resultados
esperados expresado en
trminos numricos.
112 Parte 2 Planeacin
Formulacin de planes de apoyo
Como planes para:
Compra de equipo
Compra de materiales
Contratacin y capaotacin de
empleados
Desarrollo de un nuevo producto
ocuparse de la operacin, como lo hace el presupuesto de gastos; puede reflejar el
desembolso de capitales, comoel presupuesto de gastos de capital; opuede mostrar
el flujode efectivo, comolohace el presupuesto de caja. Unode lospresupuestos ms
amplios espreparado por laOficinadeAdministracin yPresupuesto delaCasaBlan-
ca.
s
Despus, el presidente de Estados Unidos presenta lapropuesta del presupuesto
al Congreso.
Yaque lospresupuestos tambin son dispositivos de control, reservamos nuestra
discusin principal de ellospara el captulo 19sobre tcnicasde control. Sinembargo,
hacer un presupuesto es evidentemente una planeacin. El presupuesto es el instru-
mento de planeacin fundamental en muchas compaas, ya que lasobliga aelaborar
por adelantado -ya seapara una semana opara cincoaos- una compilacin num-
rica de losflujosde efectivo, gastoseingresos, gastos de capital, outilizacin de mano
deobra uhorasmquina esperados. El presupuesto' esnecesariopara el control, perono
puede servir comoun estndar sensible de control amenos que reflejeplanes.
Pasos de l a pl aneaci n
Lospasos prcticos listados acontinuacin ydiagramados en la figura 4.2son de apli-
cacin general. No obstante, en la prctica debemos estudiar lo factible que son los
posibles cursosde accinen cada etapa.
Atencin a las oportunidades
A la luz de:
Mercado
Competencia
Deseos de 105clientes
Nuestras fortalezas
Nuestras debilidades
1
Establecimiento de objetivos o metas
Dnde quisiramos estar y qu
deseamos hacer y cundo
1
Consideracin de premisas de
planeacin
En qu condiciones (internas
o externas) operarn nuestros
planes?
Identificacin de alternativas
Cules son las alternativas ms
promisorias para el cumplimiento
de nuestros objetivos?
Conversin de planes en cifras
mediante la realizacin de
presupuestos
Desarrollo de presupuestos
como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operaon necesarios
para los planes
Inversin en bienes de capital
1
Comparacin de alternativas con
base en las metas propuestas
Qu alternativa nos ofrece
mayores posibilidades de cumplir
nuestras metas al menor costo y
mayores ganancias?
1
Eleccin de una alternativa
Seleccin del curso de accin que
seguiremos
FIGURA 4.2 Pasos de la planeacin
8 Office 01Management and Budget at the White House, unouuohitehouse.gou/omb, consultado el 2de abril de
2002.
Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo4
1. Est ar consci ent es de l as oport uni dades
Aun cuando precede la planeacin real y, por tanto, no esestrictamente una parte del
proceso de planeacin, la percepcin de oportunidades? en el ambiente externo, as
como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin.
Todoslosgerentes deben dar un vistazo preliminar a posibles oportunidades futuras
y vedas con claridad y por completo, saber cul esla posicin de su compaa con
respecto a sus fortalezas y debilidades, comprender quproblemas tiene que resolver
y por qu, asimismo saber qupuede esperar para ganar. Establecer objetivosrealistas
depende de estapercepcin. Laplaneacin requiere lUl diagnstico realista de la situa-
cinde oportunidad.
2. Est abl ecer obj et i vos
El segundo paso en laplaneacin esestablecer objetivospara toda la empresa y luego
para cada unidad de trabajosubordinada. Estose debe hacer pensando a largoplazo,
as comopara el corto. Losobjetivosespecificanlosresultados que seesperan eindican
el punto final deloque debe hacerse, dnde debe colocarseel intersprimario yques
loque debe lograrse por la redde estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presu-
puestos y programas.
Losobjetivosde laempresa orientan alosplanes mayores, que, al reflejarestosob-
jetivos, definen el objetivode cada departamento importante. Losprincipales objetivos
departamentales asuvez controlan losobjetivosde losdepartamentos subordinados y
as hasta el final de la lnea. En otras palabras, losobjetivosforman una jerarqua. Los
objetivosde los departamentos inferiores sern ms precisos si losgerentes de subdi-
visin comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas derivadas. Los
gerentes tambin deben tener la oportunidad de contribuir con ideas para establecer
suspropias metas ylasdela empresa.
3. Desarrol l ar premi sas
El siguiente pasolgicoenlaplaneacin esestablecer, circular yobtener el acuerdopara
utilizar premisas de planeacin crticascomopronsticos, polticasbsicasaplicablesy
losplanes existentesdelacompaa. Laspremisasson suposiciones acercadel ambien-
tedonde el plan debe desarrollarse. Esimportante para todoslosgerentesinvolucrados
en la planeacin acordar laspremisas. De hecho, el ms importante principio de las
premisas de planeacin esste: cuanto ms comprendan yacuerden losindividuos a
cargode la planeacin utilizar premisas de planeacin consistentes, mejor serlapla-
neacin coordinada de laempresa.
Lospronsticos son importantes en el establecimiento de premisas: Qutipo de
mercados habr? Quvolumen de ventas? Quprecios? Quproductos? Qude-
sarrollos tcnicos?Qucostos?Qunivelesde sueldos? Qutasas ypolticas de im-
puestos? Qunuevas plantas? Qupolticasconrespectoalosdividendos? Quam-
9 Lapalabra problemas podra usarse en vez de oportunidades. Sinembargo, un estado de desorden oconfusin
y la necesidad de una solucin para lograr una meta dada puede ser considerada ms constructivamente
como una oportunidad. De hecho, el presidente de una compaa muy exitosa y astuta nopermite que sus
colegas hablen de problemas; slodeben hablar de oportunidades.
113

I
Premi sas
Suposiciones acerca del
ambiente en el que el plan se
desarrollar.
Pri nci pi o de l as premi sas
de pl aneaci n
Cuanto ms comprendan
y acuerden los individuos a
cargo de la planeacin utilizar
premisas de planeadn
consistentes, mejor ser la
planeacin coordinada de la
empresa.
114 Parte2 Planeacin
biente poltico osocial? Cmosefinanciar la expansin? Cules son las tendencias
alargoplazo?
4. Det ermi nar cursos de al t ernat i va
El cuarto paso de la planeacin esbuscar y examinar cursos de accin de alternativa,
especialmente losms evidentes. Pocasveceshay un plan para el que no existan alter-
nativas razonables ycon frecuencia una alternativa que noeslaobvia demuestra ser la
mejor.
El problema que sepresenta conms regularidad noesencontrar alternativas, sino
reducir sunmero para deesaforma analizar lamsprometedora. Aun conlastcnicas
matemticas y la computadora, hay un lmite al nmero de alternativas que pueden
examinarse afondo. Por locomn, el planeador debe hacer un examen preliminar para
descubrir lasposibilidades ms fructferas.
5. Eval uar cursos de al t ernat i va
Despus debuscar cursosdealternativa yexaminar suspuntos fuertesydbiles, el paso
siguiente esevaluar dichas alternativas sopesndolas alaluz depremisas ymetas. Un
cursopuede parecer el msredituable, pero requerir un fuerte despliegue de efectivoy
tener una lenta recuperacin; otropuede parecer menos rentable, pero implicar menos
riesgo; otromspuede adecuarse mejor alosobjetivosalargoplazo delacompaa.
Existen tantos cursos de alternativa en lamayora delassituaciones, ytantas varia-
blesylimitaciones aconsiderar, que laevaluacin puede ser en extremo difcil. Debido
aestascomplejidades, lasmetodologas msnuevas ylasaplicaciones as comoel an-
lisissediscuten en lasextaparte sobre el control.
6. Sel ecci onar un curso
steesel punto donde el plan esadoptado, el punto real de la toma de decisiones. En
ocasiones, un anlisis y una evaluacin de cursos de alternativa revelarn que dos o
ms de stos son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios cursos de ac-
cin, en lugar del mejor curso. .
7. Formul ar pl anes deri vados
Cuando setoma una decisin, laplaneacin pocasvecesescompleta yun sptimo paso
estindicado. Losplanes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el plan
bsico.
8. Cuant i f i car pl anes medi ant e
presupuest os
Despus de que sehan tomado lasdecisionesyestablecidolosplanes, el pasofinal para
darles significado, comoseseal en ladiscusin sobre lostipos de planes, escuantifi-
Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo4 115
Perspect i va em presari al
Preparar un pl an de negoci os para un nuevo proyect o
Porlocomn, losempresariosempiezanel procesode planeacinal elaborarun plande negociosparasu nuevo
proyecto.Ensuplande negocios,losempresariosintentandescribirconclaridadel propsitodesunegocio(loque la
empresaen realidadhace)yluegoidentificanlaoportunidadoel problemademercadoquequierenresolver.Describen
cmosuproductose relacionaconlaoportunidadde mercadoycmose proponenvendersuproductoyfinanciarla
operacindesunuevaempresa.Esteprocesode planeacindel negocioesesencial paraayudaradirigirlosesfuerzos
del empresario.Elplandenegociostambinesesencialparapresentaralosinversionistaspotencialesen lanuevaem-
presaparaganarsesuconfianzayrespaldo.Enel cierrede lasegundapartedel textose presentaunperfildel plande
empresascompletoque puedeutilizarsecomoreferenciaparagerentesyestudiantesempresariales.
carlos al convertirlos en presupuestos. El presupuesto general de una empresa repre-
senta la suma total de ingresos ygastos, con utilidades osobrantes ylospresupuestos
de las partidas de la hoja general de balance como gastos de caja y capital. Cada de-
partamento oprograma de una empresa puede tener sus propios presupuestos, gene-
ralmente de gastos ygastos de capital, que se ligan al presupuesto general.
Si se hacen bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los di-
versos planes y establecen estndares importantes contra los cuales el progreso de
planeacin puede medirse.
Coordi naci n de pl anes
a cort o y l argo pl azos
Amenudo sehacen planes acortoplazo sin referencia aplanes alargoplazo. ste, eviden-
temente, esun serio error. La importancia de integrar los dos tipos no puede exagerarse
yno debe hacerse un plan de corta duracin a menos que contribuya al logro relevante
del plan alargoplazo. Mucho tiempo sepierde al tomar decisiones relativas asituaciones
inmediatas que noconsideran suefectohacia objetivos ms remotos.
Losgerentes responsables deben revisar yanalizar continuamente lasdecisiones in-
mediatas para determinar si contribuyen a losprogramas alargo plazo ya los gerentes
subordinados se les informar con regularidad sobre los planes a largo plazo para que
tomen decisiones consistentes con las metas a largo plazo de la compaa. Hacer esto
es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias ms adelante, en especial cuando
los compromisos a corto plazo tienden allevar a compromisos adicionales en la misma
lnea.
Obj et i vos
Anteriormente se definieron los objetivos como los fines importantes hacia los que las
actividades organizacionales e individuales van dirigidas. Yaque autores y practican-
tes no hacen una distincin entre los trminos metas y objetivos, en esta obra se utilizan
indistintamente. Dentro del contexto de la discusin, quedar claro si los objetivos son
a corto olargo plazos, amplios o especficos. El principal inters est en objetivos ve-
rificables, lo que significa al final del periodo que debe ser posible determinar si los
Un objetivo es verificable
cuando al final del periodo
podemos determinar si se ha
logrado o no.
5. Objetivos divisionales
Consejo de
administracin
11 6 Part e 2 Planeacin
objetivosselograron ono. Lameta decada administrador escrear un excedente (enlas
organizaciones de empresas, esto significa utilidades). Objetivos claros y verificables
facilitan la medicin del excedente, as comola efectividad yeficienciade lasacciones
gerenciales.
La nat ural eza de l os obj et i vos
Losobjetivosestablecen losresultados finalesylosobjetivosgenerales tienen que estar
apoyados por subobjetivos. As, losobjetivosforman una jerarqua; estoes, comouna
red. Ms an, organizaciones ygerentes tienen metas mltiples que en ocasiones son
incompatibles ypueden llevar aconflictosdentro delaorganizacin, del grupo yhasta
entre individuos. El administrador tendr queelegir entreun desempeo acortoolargo
plazos ylosintereses personales quiz tengan que subordinarse a losobjetivos orga-
nizacionales.
Jerarqua de obj et i vos
Comoloilustra lafigura 4.3,losobjetivosforman una jerarqua, que va de lameta am-
plia aobjetivosindividuales especficos. El cenit delajerarqua esel propsito omisin,
que tiene dos dimensiones. Primero, estel propsito social, como contribuir al bien-
estar de la gente proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. Segundo,
estlamisin opropsito delaempresa, quepodra ser el proporcionar transportacin
conveniente ydebajocostopara lapersona promedio. Lamisin establecida podra ser
producir automviles, comercializarlos ydarles servicio. Comoobservar, ladistincin
3. Objetivos generales de
la organizacin (a largo plazo,
estatgicos)
\
~.
'
%
~
~---------T--
" o:> .: I
~ I
~
(Algunos) j
------ -1
/
1.
Propsito
socioeconmico
2. Misin
!St
~
r;:-?;)
8'
o~
'
.# 4. Objetivos generales ms especficos (de reas
~ de resultados clave, por ejemplo)
/
Administradores de
nivel superior
Administradores de
nivel medio
6. Objetivos departamentales y de unidades
7. Objetivos individuales
Desempeo
Objetivos de desarrollo personal
Administradores de nivel'
inferior
J erarqua de objetivos J erarqua organizacional
Adaptado de H. Weihrich y J . Mendleson, Management: An MBO Approach, Dubuque, lowa, Wm, C. Brown Co., 1978, p. xi. Reproducido con autorizacin.
FIGURA 4.3 Relacin de objetivos y la jerarqua organizacional
Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo 4
Perspectiva
Las reas de resul t ados cl aves segn P. Drucker
117
_ _ _ T
Aunque no prevalece un acuerdo total acerca de cules debieran ser las reas de resultados claves de una empresa (las
que, adems, pueden diferir de una empresa a otra), Peter F. Drucker sugiere como tales a las siguientes: posicin de
mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrrollo de los adminis-
tradores, desempeo y actitud de los trabajadores y responsabilidad pblica No obstante, en fechas ms recientes han
cobrado importancia estratgica otras dos reas de resultados claves: servicio y calidad.
Fuente: Tomado de Drucker, Peter F., The Pradice of Management, Nueva York, Harper&brothers, 1954. Para las aportaciones de Drucker a la administra-
cin, consulte http://drucker.cgu.edu/html/aboutdrucker/index.htm y http://drucker.cgu.edu/html/aboutdrucker/timelineh.htm, sitios de internet a cargo
de The Peter F. Drucker Graduate School 01Management, consultado el 30 de marzo de 2002.
entre propsito ymisin esfina ypor tanto, muchos autores ypracticantes no distin-
guen entre losdostrminos. Decualquier manera, estasmetas asuvez setraducen en
objetivosyestrategias generales como disear, producir y comercializar automviles
confiables,debajocostoyeficientesen el consumodecombustible.
El siguiente nivel delajerarqua contieneobjetivosmsespecficos,comolosdelas
reas de resultados claves. stasson lasreasdonde el desempeo esesencial para el
xitodelaempresa.
Aunque nohay un acuerdo completosobre culesdeberan ser lasreas de resul-
tados clavesde una empresa -y pueden ser muy diferentes entre empresas-, Peter
F.Drucker sugiere lassiguientes: posicin en el mercado, innovacin, productividad,
recursosfsicosyfinancieros, rentabilidad, desempeo ydesarrollodel gerente, desem-
peo yactitud del trabajador yresponsabilidad pblica.I D Sinembargo, recientemente
dosreasderesultados clavessehan convertidoen una importancia estratgica: servi-
cioycalidad.
A continuacin sepresentan algunos ejemplos de objetivospara reas de resulta-
dos: obtener un rendimiento de 10%sobre la inversin para finesdel ao calendario
de2005(rentabilidad); incrementar el nmero deunidades del producto Xproducidas
en un 7%para el 30dejunio de 2009sin elevar loscostosoreducir el nivel de calidad
actual (productividad).
Losobjetivossedeben traducir adicionalmente enlosdedivisiones, departamentos
yunidades hasta el nivel msbajodelaorganizacin.
Est abl ecer obj et i vos y l a j erarqua organizacionall '
Comoseilustra en lafigura 4.3,losgerentesde diferentesniveles delajerarqua orga-
nizacional estn preocupados por distintos tipos de objetivos. El consejode directores
ylosgerentes de ms altonivel estn muy involucrados en la determinacin del pro-
10 Peter F. Drucker, The Practice 01Management, Nueva York: Harper & Brothers, 1954, p. 63. Para las con-
tribuciones de Drucker a la administracin, vase http.//druclwr.cgu.edu/html/aboutdrucker/index.htm y
http://drucker.cgu.edu/html/aboutdrucker/timelineh.htm, mantenidos por la Escuela de Aclministracin para
Graduados Peter F.Drucker, consultados el 30de marzo de 2002.
11 Partes de esta discusin se basan en Heinz Weihrich, Management Excellence: Productivity through MEO,
ueva York: McGraw-HiI l, 1985,cap. 4.
rea de resul t ado cl ave
Un rea en la que el
desempeo es esencial para el
xito de la empresa.
11 8 Parte2 Planeacin
psito, el proyecto y los objetivos generales de la empresa, as como en los objetivos
generales msespecficosdelasreasderesultados claves. Losgerentes denivel medio,
comoel vicepresidente ogerente de marketing oel de produccin, estn involucrados
en el establecimiento de objetivosde reasde resultados claves, objetivosde divisin y
objetivos departamentales. La principal preocupacin de los gerentes de nivel menor
radica en establecer losobjetivos de departamentos y unidades y los de sus subordi-
nados. Aun cuando losobjetivosindividuales, consistentes de metas de desempeo y
desarrollo, aparecen al fondo de lajerarqua, losgerentes de ms altosniveles tambin
deben establecer objetivospara supropio desempeo ydesarrollo.
Existen puntos de vista diferentes acerca de si una organizacin debera usar el
enfoque de arriba hacia abajooel de abajohacia arriba para establecer objetivos, como
loindican lasflechasde la figura 4.3. En el enfoque de arriba hacia abajo, losgerentes
de altonivel determinan losobjetivos de lossubordinados, en tanto que en el enfoque
de abajohacia arriba, lossubordinados inician el establecimiento de objetivospara sus
posiciones ylospresentan asusuperior.
Losdefensores del enfoque de arriba hacia abajosugieren que toda laorganizacin
necesita direccin atravs de objetivoscorporativos proporcionados por el director eje-
cutivo (en conjunto con el consejode directores). Losdefensores del enfoque de abajo
hacia arriba, por otra parte, sostienen que laalta gerencia necesita tener informacin de
losniveles msbajosen laforma de objetivos. Adems, esprobable que lossubordina-
dossean motivados por, ysecomprometan con, lasmetas queellosinician. Laexperien-
tia personal demuestra que el enfoque de abajohacia arriba ha sidosubutilizado, pero
que cualquiera delosdospor s soloesinsuficiente.
Mul t i pl i ci dad de obj et i vos
Losobjetivos son normalmente mltiples. Por ejemplo, establecer que el proyecto de
una universidad esla educacin y la investigacin no essuficiente. Sera ms preciso
(peroan noverificable) listar losobjetivosgenerales, que podran ser lossiguientes:
Atraer estudiantes de alta calidad
Ofrecer capacitacin bsica en lasartesliberalesyciencias, as comoen ciertoscam-
posprofesionales
Otorgar ttulos deposgrado acandidatos calificados
Atraer profesores de alta consideracin
Descubrir yorganizar nuevos conocimientos atravs de lainvestigacin
Operar comouna escuela privada que se apoya principalmente en colegiaturas y
donativos de exalumnos Yamigos

Deigual forma, acada nivel de lajerarqua de objetivos, esprobable que lasmetas

sean mltiples. Algunas personas consideran que un gerente no puede buscar ms de
dosacincoobjetivosconefectividad. El argumento esquedemasiados objetivostienden
a diluir el impulso para sucumplimiento. Peroel lmite de dos a cincoobjetivospare-
cedemasiado arbitrario; losgerentes podran buscar objetivosms significativos. Sera
prudente establecer la importancia relativa de cada objetivopara que las principales
metasreciban msatencin quelasmenores. Decualquier modo, el nmero deobjetivos
que losgerentes deben establecer para s mismos demanera realista depende decunto
harn ellosy cunto pueden asignar a lossubordinados, limitando as supapel al de
integrar, supervisar ycontrolar.
Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo4
Cmo est abl ecer obj et i vos 12
Sin objetivos claros, la administracin se vuelve arriesgada. Ningn individuo y ningn
grupo pueden esperar un buen desempeo efectivo y eficiente a menos que exista una
meta clara. La tabla 4.1ilustra algunos objetivos y cmo se pueden establecer de manera
que permitan su medicin.
Objetivos no verificables Objetivos verificables
1. Obtener utilidadesrazonables 1. Lograrun rendimiento sobre lainversinde 12% al
final del ao fiscal en curso
2. Publicarun boletn mensual de dos pginas a partir
del 1de juliode 2009, que involucreno ms de 40
horas de trabajo en su preparacin (despus de la
primera edicin)
3. I ncrementar laproduccin en un 5% para el 31 de
diciembre de 2009, sin costos adicionales, mante-
niendo el nivel de calidadactual
4. Disear y realizarun programa de 40 horas en casa
sobre los" fundamentos de laadministracin" , a ser
completado para el 1de octubre de 2009, que re-
quiera no ms de 200 horas de trabajo del personal
de desarrollogerencial y con al menos 90% de los
100 gerentes que pasen el examen (especificado)
5. I nstalarun sistema de control computarizado en el
departamento de produccin para el 31 de diciembre
de 2009, sin rebasar 500 horas de trabajode anlisis
de sistemas y en operacin con no ms de 10% de
tiempo inactivodurante losprimeros tres meses, o
2% ms adelante.
2. Mejorarlascomunicaciones
3. Mejorarlaproductividaddel
departamento de produccin
4. Desarrollarmejores gerentes
5. I nstalarun sistema de cmputo
Obj et i vos cuant i t at i vos y cual i t at i vos
Para ser conmensurables, los objetivos se deben poder verificar. Esto significa que po-
demos contestar esta pregunta: al final del periodo, cmo s si el objetivo se alcanz?
Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable (vea la tabla 4.1) no establece
qu utilidad debe obtenerse y qu es razonable para el subordinado, lo cual puede no
ser del todo aceptable para el superior. En el caso de tal desacuerdo, por supuesto que
el subordinado es quien pierde la discusin. En contraste, un rendimiento sobre la in-
versin de 12% al finalizar el ao fiscal en curso puede ser medido; se deben contestar
estas preguntas: Cunto o qu? Cundo?
En ocasiones, establecer resultados en trminos verificables es ms difcil. Esto es
vlido en especial cuando incluye los objetivos de personal administrativo y del gobier-
no. Por ejemplo, instalar un sistema de cmputo es una tarea importante, pero " instalar
un sistema de cmputo" no es una meta verificable. Sin embargo, supongamos que el
12 " Planning and Goal Setting for Smal! Business" , U.S. Small Business Administration MP-6, www.sba.gov/
library/pubs/mp-iidoc; Heinz Weihrich, " How to Set Goals that Work for Your Company-and I mprove the
BottomLine" , www.usfca.edu/fac-stafflweihrichh/docs/goals.Pdf, consultados ell de octubre de 2006.
119

I
120 Parte 2 Planeacin
Si los objetivos cumplen el criterio, anote " +" en el recuadro a la derecha de la de-
claracin.
Si no es as, marque u_u en el recuadro.
1. Cubren los objetivos las principales caractersticas de mi puesto? O
2. Esdemasiado larga la lista de objetivos? De ser as, puedo combinar algunos O
objetivos?
3. Sonverificables los objetivos, es decir, sabr al final del periodo si se han O
alcanzado?
Perspectiva internacional
El est abl eci mi ent o de met as pbl i cas puede ser arri esgado,
pero f unci on para Ni ssan 13
Carlos Ghosn, quien le dio un giro a Nissan, estableci la muy ambiciosa meta de vender 3.6 millones de autos en 2005.
Estameta verificable recibi amplia publicidad. Haberlo hecho, hubiera significado un alto riesgo para Ghosn porque ser
medida y no alcanzarla podra haber resultado en una prdida de sus habilidades de liderazgo. Por otra parte, los emplea-
dos se identificaron con esta meta clara y estaban motivados para su logro. En verdad, la meta fue alcanzada, en parte
con la introduccin de nuevos modelos, el Murano y el Fuga. Debido a este liderazgo en Nissan, Ghosn ha sido conside-
rado la cabeza de una alianza entre la japonesa Nissan, la francesa Renault y la estadounidense General Motors.
http://www.nissan.com
objetivoes" instalar lI D sistema decontrol computarizado (conciertasespecificaciones)
en el departamento de produccin para el 31de diciembre de 2009, con lI D gasto de
no ms de 500horas laborables" . As, el cumplimiento de la meta puede ser medido.
Ms an, la calidad puede especificarse tambin en trminos de tiempos inactivos de
lacomputadora, como" el sistema deberestar operacional 90%del tiempo durante los
primeros dosmeses de operacin" .
Guas para est abl ecer obj et i vos
Establecer objetivos esen verdad una tarea difcil. Requiere asesoramiento inteligente
por parte del superior yprctica extensa por el subordinado. Lasguasquesepresentan
en la tabla 4.2ayudarn alosgerentes aestablecer susobjetivos.
La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, pero a su vez debe cubrir las
principales caractersticas del puesto. Como este captulo ha resaltado, los objetivos
se deben poder verificar yestablecerse quse debe lograr ycundo. De ser posible, la
calidaddeseada yel costoproyectado para alcanzar losobjetivosdeben estar indicados.
Ms an, los objetivos deben presentar un reto, establecer prioridades ypromover el
crecimientoprofesional yel desarrollo personal. stosyotroscriterios seresumen en la
tabla4.2.Probar losobjetivoscontra loscriteriosmostrados en lalista deverificacin es
un buen ejerciciopara gerentes yaspirantes agerentes.
(contina)
13 Andrew Morse, The Wall Street [ournal, 26de juliode 2006.
Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo 4 121

I
4. (Indican los objetivos:
a) cantidad (cunto)? O
b) calidad (qu tan bien, o caractersticas especficas)? O
e) tiempo (cundo)? O
d) costo (a qu costo)? O
5. Sonlos objetivos desafiantes, pero razonables? O
6. Seasignan prioridades a los objetivos (clasificacin, peso, etc.)? O
7. Incluye tambin la serie de objetivos:
a) objetivos de mejora? O
b) objetivos de desarrollo personal? O
8. Estncoordinados los objetivos con los de otros gerentes o unidades organiza- O
cionales?
Sonconsistentes con los objetivos de mi superior, mi departamento y la compa- O
la?
9. He comunicado los objetivos a todos los que necesitan estar informados? O
10. Sonconsistentes los objetivos a corto plazo con las metas a largo plazo? O
11. Estnlas suposiciones subyacentes a los objetivos identificadas con claridad? O
12. Estnlos objetivos expresados con claridad y por escrito? O
13. Proporcionan los objetivos realimentacin oportuna para que pueda tomar las O
acciones correctivas necesarias?
14. Sonsuficientes mis recursos y autoridad para lograr los objetivos? O
15. He dado a los individuos que se espera que logren los objetivos la oportunidad O
de expresar los suyos?
16. [Tienen mis subordinados control sobre aspectos en los cuales tienen respon- O
sabilidad asignada?
Perspect i va empresari al
Ent revi st a con Bryant Tong, di rect or gerent e de Nt h Power
Como capitalista de inversin de una destacada empresa de inversin de Silicon Valley, Bryant Tong aconseja a los em-
presarios de las compaas que su empresa financia, la necesidad de establecer objetivos agresivos pero alcanzables o
piedras angulares. Estaspiedras angulares no siempre se relacionan con metas financieras, ya que las empresas pueden
tomar varios meses para desarrollar productos que se vendan. No obstante, las piedras angulares son clave y verifica-
bles, como desarrollar productos prototipo, asegurar proteccin de propiedad intelectual para productos clave, formar un
equipo administrativo con las mejores personas y empezar un ciclo de ventas con clientes potenciales. Estos objetivos
o piedras angulares a menudo estn ligados a rondas de financiamiento adicionales, el xito de la empresa se basa en
el cumplimiento de estos objetivos.!"
vvvvw.nthpower.com
14 Entrevista realizada con Bryant Tong de Nth Power el 11 de enero de 2007 por Mark Cannice,
Admi ni st r aci n por
obj et i vos
Un amplio sistema gerencial
que integra muchas actividades
gerenciales clave de manera
sistemtica conscientemente
dirigido hacia el logro efectivo
y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.
122 Parte2 Planeacin
Concept os en evolucin
en l a admi ni st r aci n por obj et i vos 15
La administracin por objetivos (APO) es practicada alrededor del mundo, Sin embargo,
apesar de su amplia aplicacin, no siempre est claro lo que laAPO representa. Algunos
todava creen que es una herramienta de evaluacin; otros laven como una tcnica demo-
tivacin y otros ms la consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras
palabras, las definiciones y aplicaciones de APO difieren mucho, Nosotros definimos la
administracin por objetivos como un amplio sistema gerencial que integra muchas ac-
tividades gerenciales clave de manera sistemtica y est conscientemente dirigida hacia
el logro efectivo y eficiente de objetivos organizacionales e individuales. Este punto de
vista deAPO como un sistema para administrar no es compartido por todos, En tanto que
algunos an definen APO demanera muy estrecha y limitada, nosotros preferimos veda
como un amplio sistema administrativo impulsado por metas y orientado al xito como
se ilustra en la figura 4.4. Adems de usarse, para la evaluacin del desempeo, como un
Reenergizacin del sistema
1Ir--------------------p-r-o-ce-s-o-d-e-t-ra-n-~-o-rm--a-ci--n----------------------------------------~
Ingresos
1 humanos
2 de capital
3administrativos
~ 4 tecnolgicos
5otros
Ingresos de
metas de
1 empleados
2 consumidores
~ 3proveedores
4accionistas
5del gobierno
6de la
comunidad
7otros
-t
I
I
I
I
I
I
-+
I
I
I
r-------------------,
Egresos
~ 1 produdos
2 servicios
3utilidades
4 satisfaccin
5interpretacin
~ de metas
6 otros
I ~
I \
I \
I \ }
I \
Planeacin I \
estratgica , I \\
I \
Planeacin
de la accin
Instrumentacin
Lmite
dela
organizacin
~ \
\
Fijacin
de objetivos
, \
I \
J erarquas de objetivos
~----------t-------~
I
Subsistemas
--r-
Control
y evaluacin
I
Planeacin y
desarrollo de
recursos humanos
Planeacin de
carrera
I
Sistemas de
recompensa
I
Elaboracin del
presupuesto
(o presupuestacin)
t , p
t
' . . di' f J t
ercepcin-Manejo e a In orrnaoon
t t t t
Limitaciones externas
1 educativas
2 sociolgicas
3 polticas/legales
4 econmicas
Adaptado de Heinz Weihrich,Management Excellence: Productivity through MBO,Nueva York: McGraw-HiII, 1985, p. 18.
Otros
Oportunidades externas
FIGURA 4_4 Enfoque de sistemas a la administracin por objetivos
15 Vase tambin ManagementLearning.cam, http.//mmzagementlearning.com/topi/mngtobje.Jztml; Heinz Wei-
hrich, "A ewApproach ta MBO: Updating aTime-honored Technique", tounuusfca.edu/fac-staff/weihrich/
docs/newmbo.pdf, consultados 12 de octubre de 2006.
Elementos esenciales de la planeacin yla administracin por objetivos Captulo 4 123
instrumento para motivar a los individuos y en la planeacin estratgica, existen otros
subsistemas gerenciales que pueden ser integrados al proceso APO. Incluyen la planea-
cinydesarrollo derecursos humanos (integracin depersonal yel desarrollo individual
y de la organizacin), planeacin en la carrera (construir sobre fortalezas individuales y
superar debilidades), el sistema de recompensas (pagar por el desempeo), presupuestar
(planeacin y control) y otras actividades administrativas importantes para una posicin
especfica. Estasdiversas actividades gerencialesnecesitan estar integradas enun sistema.
En suma, para que APO seaefectivadebe considerarse como una forma de administrar,
como seilustra enlafigura 4.4,yno como una adicin al puesto gerencal.l"
Benef i ci os y debi l i dades
de l a admi ni st r aci n por obj et i vos
Aun cuando la administracin orientada ametas es uno de los enfoques gerenciales de
prctica ms amplia, su efectividad en ocasiones es cuestionada. Seatribuye amenudo
a una implementacin defectuosa, pero otro motivo es que APO puede ser aplicado
como una tcnica mecnica que se enfoca a aspectos selectos del proceso gerencial sin
integrarlos en un sistema.
Benef i ci os de l a admi ni st r aci n por obj et i vos
Existe evidencia considerable acerca de los beneficios de la administracin por objeti-
vos, gran parte de estudios de laboratorio, que muestra los aspectos motivacionales de
las metas claras, pero hay otros beneficios, como los siguientes:
Mejora de laadministracin a travs de laplaneacin orientada aresultados
Clarificacin de los papeles y estructuras, as como la delegacin de autoridad de
acuerdo alos resultados esperados de las personas que desempean los papeles
Alentar el compromiso alas metas personales yde la organizacin
Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones co-
rrectivas
Fr acasos de l a admi ni st r aci n
por obj et i vos y al gunas r ecomendaci ones
Apesar de todas sus ventajas, un sistema APOtiene debilidades. Lamayora sedeben a
fallas al aplicar los conceptos deAPO. Lamala enseanza de lafilosofadeAPO es una
delas debilidades deciertos programas. Losgerentes deben explicar a los subordinados
qu es, cmo funciona, por qu se hace, qu papel desempear en la evaluacin del
desempeo y, sobre todo, cmo pueden beneficiarse los participantes. Lafilosofa est
construida en los conceptos de autocontrol y autodireccin.
El fallar al dar guas a quienes establecen metas a menudo es otro problema. Los
gerentes deben saber cules son las metas corporativas y cmo sus propias actividades
16 Heinz Weihrich, "AStudy of the Integration of Management by Objectives with KeyManagerial Activities and
the Relationship to Selected Effectiveness Measures", disertacin para el doctorado, University of California,
Los ngeles, 1973; Weihrich, Management Excellence: Productivity through MBO; A. ]. Vogl, "Drucker, of
Course", Across the Board, noviembre/diciembre de 2000.
124 Parte 2 Planeacin
se ajustan a ellas, tambin necesitan premisas de planeacin y conocimiento de las prin-
cipales polticas de la compaa.
Asimismo, est la dificultad de establecer metas verificables con el grado correc-
to de flexibilidad. Los participantes en programas MBO reportan en ocasiones que la
preocupacin excesiva por los resultados econmicos hace presin en los individuos,
lo que puede alentar un comportamiento cuestionable. Para reducir la probabilidad de
utilizar medios carentes de tica para alcanzar resultados, la alta gerencia debe aceptar
objetivos razonables, establecer expectativas de comportamiento claras y dar alta prio-
ridad al comportamiento tico, castigando actividades no ticas.
Adems, puede darse importancia a las metas a corto plazo a expensas de la salud a
largo plazo de la organizacin. Ms an, los problemas de falta de flexibilidad pueden
hacer titubear a los gerentes y que stos cambien los objetivos, aun si un ambiente cam-
biante exigiera tales ajustes.
Otros problemas importantes incluyen el uso excesivo de metas cuantitativas y el
intento de usar cifras en reas en las que no son aplicables, o pueden degradar metas
importantes que son difciles de declarar en trminos de resultados finales. Por ejemplo,
una imagen de compaa favorable puede ser la fortaleza clave de una empresa, pero
establecerla en trminos cuantitativos es difcil. Tambin existe el peligro de olvidar que
administrar incluye ms que el establecimiento de metas.
Pero hasta con las dificultades y problemas de administrar por objetivos en ciertas
situaciones, el sistema resalta en la prctica el establecimiento de metas que desde hace
tiempo se conocen como parte esencial de la planeacin y la administracin.
Resumen
Laplaneacin incluyelaseleccin de los proyectos yobjetivos, as como lasacciones para lograrlos.Requieretoma
de decisiones, lo que significaescoger un curso de accin a futuro de entre varias alternativas. Laplaneacin y el
control estn estrechamente relacionados aunque se discuten por separado en esta obra. Haymuchos tipos de
planes, como proyectos o propsitos, objetivos o metas, estrategias, polticas,procedimientos, reglas, programas y
presupuestos. Unavez que una oportunidad es reconocida, el gerente planea con sensatez al establecer objetivos,
hacer suposiciones (premisas) acerca del ambiente presente y futuro, encontrar y evaluar cursos de accin de
alternativayelegir un curso a seguir. Acontinuacin, el gerente debe hacer planes de soporte yelaborar un presu-
puesto. Estas actividades se realizancon atencin al ambiente total. Losplanes a corto plazo, por supuesto, deben
coordinarse con los planes a largoplazo.
Losobjetivos son el punto final hacia el cual las actividades estn dirigidas,stos se deben poder verificar,si
es posible, al final del periodo, para determinar si se han logrado. Losobjetivos forman una jerarqua, empezando
por las misiones o propsitos corporativos para continuar hacia las metas individuales. Losgerentes determinan
el nmero de objetivos que se deberan establecer en trminos realistas para s mismos al analizar la naturaleza
del puesto, as como cunto pueden hacer ellos mismos ycunto pueden delegar. Encualquier caso, losgerentes
deben conocer laimportancia relativade cada una de sus metas.
Laadministracin por objetivos (APO) ha sido utilizadaampliamente para laevaluacin del desempeo y la
motivacinde los empleados, pero en realidad es un sistema de administracin. Entresus beneficios, APOresulta
en la mejor administracin, a menudo logra que los gerentes simplifiquen la estructura de sus organizaciones,
alienta a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos.
Algunasde sus debilidades son que los gerentes ocasionalmente dejan de explicarlafilosofade laAPO(que
resalta el autocontrol y la autodireccin) a los subordinados, o proporcionarles guas para el establecimiento de
sus metas. Adems, las metas mismas son difcilesde establecer, tienden a ser a corto plazo y pueden volverse
inflexiblesa pesar de cambios en el ambiente. Ensu busca de laverificacin,las personas pueden exagerar las
metas cuantificables.
Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Capt ul o 4 125
Ideas
y concept os bsicos
Pleneadn
Misin o propsito
Objetivo o meta
Estrategia
Poltica
Procedimiento
Regla
Programa
Presupuesto
Pasos de la planeacin
J erarqua de los objetivos
reas de resultados clave
Objetivos cuantitativos y cualitativos
Capacidad de verificacin
Conceptos en evolucin en la administracin
por objetivos (APO)
Enfoque de sistemas a la APO
Beneficios de la APO
Debilidades de la APO
Recomendaciones para mejorar la APO
Para analizar 1. "Planear es ver hacia adelante,y el control es ver hacia atrs". Comente.
2. Prepare una declaracin de poltica y elabore un procedimiento breve que pudiera ser til para
implementarla. Estseguro de que su poltica no es una regla?
3. Tome una organizacin que conozca e identifique su propsito o proyecto,aun si no ha sido esta-
blecido formalmente por la empresa.
4. LAqu grado cree que los gerentes que conoce en las empresas o en otras partes tienen una com-
prensin clara de sus objetivos? Si cree que no es as,sugiera qu podran hacer para establecer
sus objetivos.
5. Algunas personas rechazan definir metas a largo plazo porque creen que es imposible saber lo que
ocurrir. Creeque sta es una posicin inteligente a asumir? Porqu?
6. Creeque la administracin por objetivos podra ser introducida en una agencia gubernamental?
LUna universidad? LUna hermandad de alumnos universitarios?
7. Cules son sus cinco objetivos personales ms importantes? Sona corto o a largo plazos? Son
verificables esos objetivos?
8. Ensu organizacin,qu espera de usted su superior en trminos de desempeo? Estsealado
por escrito? Si usted estableci por escrito su objetivo de trabajo y su jefe puso por escrito lo que
espera de usted,dos dos documentos son consistentes?
En el captulo,se identificaron los objetivos generales de una universidad. De-
sarrolle objetivos generales para su universidad,su escuela,y para los diversos
departamentos de la misma. Muestre cmo estos objetivos se interrelacionan
para formar una red.
Ejercicios
y act ividades
126 Par t e 2 Planeacin
Invest i gaci n
en i nt er net
1. Use un mecanismo de bsqueda para encontrar "administracin por objetivos" e iden-
tifique cmo se usa la APO: Como una herramienta de planeacin? Paraevaluacin
gerencia!? Paramotivar a las personas? Enconjunto con la planeacin estratgica?
Paradesarrollara los gerentes?
2. Busque en intemet el trmino "presupuesto" y analice sus descubrimientos con la
clase
Caso i nt er naci onal 4.1
Desar r ol l o de met as ver i f i cabl es
El gerente de divisin escuch recientemente una conferencia sobre administracin por objetivos. Su entusiasmo, en-
cendido en ese momento, se increment al pensar sobre el tema. Finalmente decidi introducir el concepto y ver qu
poda obtener en la siguiente reunin con su personal.
Hizo un recuento del desarrollo terico de la tcnica,cit las ventajas de su aplicacin para la divisin y pidi a sus
subordinados que pensaran si deban adoptarla.
No fue tan fcil como todos pensaron. En la siguiente reunin se plantearon varias preguntas. "(Tiene usted metas
para la divisin que le fueron asignadas por el presidente para el ao prximo?",quera saber el gerente de finanzas.
"No, no las tengo -respondi el gerente de divisin-o He estado esperando que la oficina del presidente me
informe qu se esperapero parece que no harn nada al respecto".
"(Qu es lo que la divisin har entonces?", pregunt el gerente de produccin, con la esperanza de que no se
indicara ninguna accin.
"Me propongo listar mis expectativas de la divisin -manifest el gerente de divisin-o No son un gran misterio.
Espero 30 millones de dlares en ventas; una utilidad sobre las ventas antes de impuestos de 8%; un rendimiento
sobre la inversin de 15%; un programa en funcionamiento para el 30 de junio, con caractersticas especficas que
mencionar ms adelante,para desarrollar nuestros futuros gerentes; la terminacin del trabajo de desarrollo de nuestro
modelo XZpara finales del ao; y la estabilizacin de la rotacin de personal a 5%".
Los asistentes quedaron asombrados de que su superior hubiera pensado en estos objetivos verificables y los esta-
bleciera con tanta claridad y seguridad. Tambin les sorprendi su sinceridad de querer alcanzarlos.
"Durante el mes prximo, quiero que cada uno de ustedes convierta estos objetivos en metas verificables para sus
funciones. Naturalmente sern distintas para finanzas,marketing, produccin, ingeniera y administracin. Como quiera
que las establezcan,espero que se sumen para la realizacin de las metas de la divisin". _
Pr egunt as
1. Puedeun gerente de divisin desarrollarmetas uobjetivos verificables cuando no le han sido asignados a l o ella por
el presidente? Cmo? (Qu tipo de informacin o ayuda cree usted es importante que reciba el gerente de divisin
de las oficinas principales?
2. Estableciel gerente de divisin las metas de la mejor manera? Qu habra hecho usted?
Elementosesencialesdelaplaneaciny laadministracinporobjetivos Capt ul o 4 127

Caso i nt er naci onal 4.2

Podr emos compet i r en est e mer cado?
Elaborado por Mnica Zelaya, directora del Departamento de Administracin de Empresas,
Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad Francisco Marroqun, Guatemala
Usted es un famoso empresario latinoamericano que ha tenido desde hace aos gran inters por invertir en el mercado
de telefona celular. Paraello,ha pedido un dictamen y su recomendacin a un equipo de investigacin en temas de es-
trategia. Despus de varios meses de investigacin,se ha identificado un mercado con caractersticas muy interesantes,
especialmente en dos territorios: El Salvador y Guatemala, por su comportamiento en los ltimos aos. A continuacin
encontrar un resumen de lo que se ha analizado del mercado de telefona celular en Guatemala.
... (EXTRAUO DEL INFORME SOBRETELEFONACELULAREN GUATEMALA)
La telefona celular en Guatemala experiment grandes cambios que han beneficiado a los consumidores. Al igual
que en otros pases,la telefona celular ha cobrado un auge importante, pues se encuentra en constante crecimien-
to, pero en el caso de Guatemala presenta un comportamiento muy particular,gracias a una inteligente modifica-
cin de la legislacin guaternalteca.' que permite la emisin de ttulos de usufructo (comercializables) que generan
derechos de propiedad privada del uso del espectro radiofnico por treinta aos. Despus de esta modificacin,
a fines de 1990 empez a abrirse el mercado. En el mercado guatemalteco slo exista una empresa autorizada
para la venta del servicio de telefona celular: Comcel (hoy Tigo). A partir de entonces empez la lucha por ganar
clientes de telefona celular,incorporndose al mercado local ms opciones como: Telefnica, PCS (propiedad de
la ya privatizada empresa estatal de telfonos: Telgua,que incluye inversin de capital mexicano,y recientemente
comprada por Claro),y Bellsouth (que posteriormente fue comprada por Telefnica).
Las acciones llevadas a cabo por estas empresas son ejemplo de un continuo aprendizaje en el tema de es-
trategia y empresarialidad. Las empresas han realizado cambios tanto de sus procesos como de los productos que
ofrecen, principalmente en el tema de precios y opciones disponibles, con lo que han creado un consumidor cada
vez ms exigente, como ejemplo de esto a finales del 2006, las empresas de telefona celular intentaron hacer
algunos cambios a sus polticas,lo que inclua eliminar algunas promociones y reinstaurar el cobro por llamadas en-
trantes,poco despus de correrse el rumor, las protestas de los consumidores lograron disuadir a las empresas.
Las consecuencias son verdaderamente impresionantes: Guatemala hoy tiene el costo promedio por minuto
(CPPM) de telefona celular ms bajo de Latinoamrica y se encuentra entre los tres pases de mayor consumo
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Colombia e Uruguay
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e Nicaragua
J 1996Ley General de Telecomunicaciones, Decreto 94-96,14 de noviembre de 1996 (Guatemala).
128 Parte 2 Planeacin
(PMC), lo que genera retos interesantes para las empresas que deseen ingresar en el mercado de telefona en
Guatemala, pues la inversin inicial en comparacin al rendimiento obtenido por minuto puede llegar a ser muy
alta,dependiendo de las estrategias que decida la empresa tomar.
Estaapertura del mercado de telecomunicaciones ha permitido conectar a muchas reas remotas del pas con
nuevos mercados,creando un impacto a nivel de todo el pas. Lo ms interesante es observar la cantidad de op-
ciones que poseen hoy los guatemaltecos para usar este servicio,desde disponibilidad de equipos de ltima moda
a nivel internacional, hasta los servicios de la ms alta tecnologa,adaptados a las necesidades de cada mercado,
creando continuamente nuevas oportunidades para los guatemaltecos.
e Nicaragua
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0.50
0.45
0.40
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Venezuela
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14-promedlo en cIUdad e__ e _._~i!:.Q. _
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Argentina
________ . ~L ~_~~- - - - - - __
____________ ~ . _lkll+1bi.----.-Guatemala_ ----
Property Rights to Radio Spectrum in Guatemala and El Salvador: An Experiment in Liberalization.
Thomas W. Hazlett; Giancarlo Ibrgen S,& Wayne A Leighton. March 19,2007
Este mercado tiene algunas caractersticasinteresantes:
Es definitivamente un mercado en constante crecimiento.
Se observa mucha demanda por el servicio de telefona celular.
Hay una gran diversidad en servicios,es decir,que se ofrecen servicios para una gran variedad de segmentos
de mercado.
El marco legal ha generado confianza en la inversin, porque garantiza el usufructo por un largo periodo y
facilita la interconexin.
Las barreras naturales de entrada son altas,no slo en la inversin que hay que realizar para entrar en este
mercado,sino la filiacin que los usuarios tienen con las marcas ya existentes.
Debido a que existe una variedad de oportunidades de inversin en el sector, no slo en empresas que
brindan ese servicio de telefona celular,sino en negocios relacionados, se puede identificar una gran cantidad
de oportunidades de negocios,entre las que se encuentran: ms empresas que participen en la telefona celular;
empresas que sean canales de distribucin de las ya existentes compaas de telefona celular,especialmente en
territorios en los que no hay presencia de este servicio an (aunque debe invertir en antenas para ampliar la red de
comunicacin a cambio de un margen mayor en el minuto que utilice el servicio); empresas que ofrecen servicios
de telefona celular como medio para entregar su servicio (por ejemplo, empresas que distribuyen informacin,
mercadean productos o servicios por medio de los celulares); empresas que venden el servicio de cobro financiero
(incluso de cobro de prstamos que las personas pagan como un dbito a su saldo de tarjeta); empresas que dis-
tribuyen tarjetas de minutos de tiempo de aire; empresas que producen e imprimen tarjetas de telfono; empresas
que venden accesorios para celulares,y muchas ms. _

I
Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Capt ul o 4 129
Pr egunt as
Como asesor, este inversionista le ha pedido que seleccione l a oportunidad de negocios que considere l a ms atractiva. Y
para ello debe hacer un reporte que incluya lo siguiente:
1. Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
2. Misin de l a empresa.
3. Objetivos globales de esa empresa.
4. Estrategia.