Obtenga el S - El Arte de Negociar Sin Ceder

Editorial. Gestin 2000

Autores: Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton
El por qu de su lectura:
Roger Fisher, Willeam Ury y Bruce Patton, crearon a finales de los 70, el Proyecto Harvard de
Negociacin (PHN), bsicamente se trata de un nuevo modelo de negociacin, basado en el ganar-
ganar. Actualmente, dicho mtodo, se ensea en mltiples escuelas de negocio. El presente libro es un
resumen de las ideas ms importantes de dicho libro.
El Proyecto Harvard de Negociacin es un proyecto de investigacin de la Universidad de
Harvard que trabaja en los problemas de la negociacin y desarrolla y difunde mtodos
mejorados de negociacin y mediacin. Es parte del Programa de Negociacin de la
Escuela de Leyes Harvard, un consorcio de eruditos y proyectos procedentes de Harvard,
MIT, Simmons y Tufts que trabaja para mejorar la teora y la prctica de la resolucin de
conflictos.
Las actividades del Proyecto incluyen:
La construccin de teoras
Formacin y entrenamiento
Publicaciones
Investigacin de acciones
A continuacin pasamos a exponer un breve resumen, de lo expuesto en dicho libro.
Aunque para profundizar el tema, mi recomendacin es leer el libro.

Resumen:
I. EL PROBLEMA
1. NO REGATEE CON LAS POSICIONES
Las partes se sumergen de forma rutinaria, en un regateo posicional, cada una toma una
posicin, la discute y hace concesiones, a fin de llegar a un compromiso.
Cualquier mtodo de negociacin puede ser juzgado o medio de tres criterios:
Debe producir un acuerdo sabio y prudente.
Debe ser eficiente
Debera mejorar o por lo menos no daar la relacin existente entre las partes.
Un acuerdo sabio y prudente puede definirse como uno que aproxima los intereses legtimos
de cada una de las partes en el mayor grado posible, resuelve los conflictos de inters de
forma justa, es duradero y tiene en consideracin los intereses de la comunidad
Asertos, que se explican:
Discutir las posiciones produce acuerdos poco aconsejables
Discutir sobre las posiciones es ineficaz
Discutir posiciones pone en peligro una relacin existente.
Cuando intervienen muchas partes, la negociacin posicional es an peor.
Ser amable y simptico no es respuesta
Existe una alternativa
o El juego de la negociacin se desarrolla en dos niveles:
Primer nivel: la negociacin se aplica a la esencia.
Segundo nivel: tiene que ver con la forma en que se negociar la
cuestin esencial.
La respuesta a la pregunta de si hay que negociar desde una posicin dura o blanda es: <>.
Cambie de juego.
Negociacin Basada En Fuertes Principios O Negociacin Basada En Mritos
Desarrollado en el Proyecto Harvard de Negociacin, y se basa en cuatro puntos bsicos:
Gente: separe a las personas del problema.
Intereses: cntrese en los intereses, no en las posiciones.
Oposiciones: antes de decidir lo que va a hacer, genere una variedad de
posibilidades.
Criterios: insista en que el resultado se base en algn estndar objetivo.
Los cuatro puntos, son relevantes desde el momento en que se empieza a pensar en la
negociacin, y lo siguen siendo hasta que termina.
El periodo de negociacin puede dividirse en tres fases:
Anlisis: diagnosticar la situacin, recoger informacin, organizarla y pensar en ella.
Planificacin: se vuelve a tratar con los mismos cuatro elementos, generando ideas
al mismo tiempo que se decide lo que hay que hacer.
Discusin: cuando las partes se comunican entre s en forma de dilogo para un
acuerdo, los mismos cuatro elementos don los mejores sujetos de discusin.


Problema:
Negociacin posicional. A qu
Solucin
Cambie el juego - Negocie sobre
juego debera jugar Usted? las Circunstancias
Blando Duro Basado en los principios de que los
participantes son solventadotes de
problemas
Los participantes son amigos Los participantes son adversarios El objetivo es una sabia solucin,
que se alcanza de forma eficiente y
amigable
Haga concesiones para cultivar la
relacin
Exija concesiones como una
condicin para la relacin
Separe a las personas del
problema
Sea blando con los dems y el
problema
Sea duro con el problema y con los
dems
Sea blando con los dems y duro
con el problema
Confe en los dems Desconfe de los dems Comprtese de una manera que no
tenga nada que ver con la confianza
Cambie su posicin fcilmente Afrrese a su posicin Cntrese en los intereses no en
las posiciones
Haga ofertas. Amenace. Explore los intereses.
Descubra un mnimo aceptable Engae o despiste con respecto a
cul es su mnimo aceptable
Evite tener un mnimo aceptable
Acepte prdidas que afecten a un
solo lado, a fin de alcanzar el
acuerdo
Exija beneficios unilaterales como
precio del acuerdo
Invente opciones en beneficio
mutuo
Busque esa nica respuesta: la
nica que ellos s aceptarn.
Busque esa nica respuesta: la
nica que usted aceptar.
Desarrolle opciones mltiples entre
las que escoger, decida ms tarde
Insista en el acuerdo Insista en su posicin Insista en utilizar criterios
objetivos
Intente evitar una pugna de
voluntades
Trate de ganar una pugna de
voluntades
Intente alcanzar un resultado
basado en normas que sen
independientes de la voluntad
Ceda ante la presin Presione Razone y permanezc abierto a los
razonamientos: ceda ante el
principio, no a la presin.
II. EL MTODO
2. SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
Las ideas, que se desarrollan en este punto son:
Los negociadores son, ante todo, personas.
Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y en la relacin
o Cada negociador quiere alcanzar un acuerdo que satisfaga sus interese
esenciales; se negocia para ello.
o Adems, un negociador tambin tiene inters en su relacin con la otra parte.
La mayora de las negociaciones tienen lugar dentro del contexto de una
relacin existente, en la que es importante conducir cada negociacin de una
forma que ayude, en lugar de perjudicar, a las relaciones y negociaciones
futuras.
o La relacin tiende a entremezclarse con el problema
o La negociacin posicional pone en conflicto la relacin y la esencia.
Separe la relacin de la esencia; trate directamente con el problema de las
personas
Percepcin.
Comprender la forma de pensar de la otra parte no es, simplemente, una actividad
til que le ayudar a solucionar su problema. El problema es su manerar de
pensar.
Aunque buscar la realidad objetiva puede ser muy til, es en ltima instancia la
realidad, segn la ve cada parte, la que constituye el problema en una negociacin
y la que abre la va para una solucin.
o Pngase en el lugar del otro.
o No deduzca las intenciones de los dems a partir de sus propios miedos.
o No nos culpe de su problema.
o Discuta las percepciones de cada uno: una forma de tratar las percepciones
opuestas es convertirlas en explcitas y comentarlas con la otra parte.
o Busque oportunidades de actuar que estn en desacuerdo con sus
percepciones.
o Dles un lugar en el resultado, asegurndose que participan en el proceso.
o Cubrir las apariencias: haga que sus propuestas estn de acuerdo con los
valores de la otra parte
Emocin
o Lo primero que hay que hacer es reconocer y comprender las emociones, las
de los dems y las suyas.
o Manifieste las emociones de forma explcita y reconzcalas como legtimas.
o Permita que la otra parte se deshogue.
o No reaccione ante las explosiones emocionales.
o Utilice gestos simblicos.
Comunicacin.
Sin comunicacin no existe la negociacin.
La comunicacin tiene tres grandes problemas:
1. Puede que los negociadores no se hablen entre s, o por lo menos no de una
forma en que puedan comprenderse.
2. Si no se escucha lo que la otra parte est diciendo, no existe la
comunicacin.
3. Malas interpretaciones.
Las soluciones a estos tres problemas de comunicacin son:
o Escuche de una forma activa y reconozca lo que se ha dicho
o Hable para que le comprendan.
o Hable sobre usted, no sobre los dems.
o Hable con un propsito.
La prevencin es lo que funciona mejor.
El mejor momento para tratar los problemas de los dems es antes de que se
conviertan en problemas de los dems.
Hay que construir una relacin personal y organizativa con la otra parte que pueda
proteger a los integrantes de cada lado contra los embates de la negociacin
o Construya una relacin de trabajo.
o Enfrntese al problema, no a las personas.
3. CNTRESE EN LOS INTERESES NO EN LAS POSICIONES
Las ideas, que se desarrollan en este punto son:
Para llegar a una solucin juiciosa, concilie los intereses, no las posturas
Los intereses definen el problema: conciliar intereses en lugar de posturas funciona por
dos motivos:
Para cada inters acostumbran a existir varias posibles posiciones
que podran satisfacerlo.
Conciliar los intereses en lugar de llegar a un arreglo entre posiciones
funciona, adems, porque detrs de las posturas opuestas y
enfrentadas hay muchos ms intereses que los que se hallan en
conflicto.
Detrs de las posturas opuestas residen intereses compartidos y compatibles,
as como otros que se hallan enfrentados o en conflicto.
Cmo se identifica los intereses?
Una posicin es probable que sea concreta y explcita; los intereses que la rodean
puede muy bien que sean intangibles, poco o nada explcitos y, quizs,
inconsistentes.
Proceso:
o Pregunte <<Por qu?>>
o Pregunte <<Por qu no?>>
o Dse cuenta que cada lado tiene mltiples intereses.
o Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas bsicas.
La seguridad.
El bienestar econmico.
La sensacin de estar en su ambiente natural.
Reconocimiento.
El control sobre la vida de uno
o Haga una lista.
Hable sobre los intereses
"Si desea usted que la otra parte tome en consideracin sus intereses, explqueles
cules son"
o Haga que sus intereses tengan vida: es tarea tuya hacer que la otra parte
comprenda, exactamente, lo importantes y legtimos que son sus intereses,
les impresionara.
Sea concreto. Los detalles concretos no solamente harn creble su
descripcin, sino que le aadirn impacto.
En cierta medida de la labor de impresionar a la otra parte con sus interese,
reside en establecer la legitimidad de los mismos. Usted desea que
ellos vean que no les ataca de forma personal, sino que ms bien que
el problema con que usted se enfrenta requiere una atencin legtima.
o Reconozca sus intereses como parte del problema
"Cada uno de nosotros tiende a estar tan preocupado con su propio inters
que concede poca atencin a los intereses de los dems"
Los dems escuchan mejor si consideran que se les ha comprendido.
Acostumbran a pensar que los que les comprenden son gente
inteligente y comprensiva cuyas opiniones vale la pena escuchar.
o Comente el problema antes de su respuesta
Si quiere usted que alguien escuche y comprenda su razonamiento,
manifieste primero sus interese y razones, y sus conclusiones o
propuestas, ms tarde.
o Mire hacia delante, no hacia atrs.
o Sea concreto pero flexible
o Sea duro con el problema no con las personas
4. INVENTE OPCIONES EN BENEFICIO MUTUO
Diagnstico
En la mayora de negociaciones hay cuatro grandes obstculos que inhiben la
invencin de opciones abundantes.
o Juicio prematuro
Inventar opciones no es algo que sea natural. No inventarlas es lo normal.
o En busca de la respuesta nica
En la mayora de las mentes inventar, simplemente, no forma parte del proceso
de negociacin. La gente considera que su trabajo disminuye la separacin
entre posiciones, no que amplia las opciones disponibles.
"Si el primer impedimento para el pensamiento creativo es la crtica prematura,
el segundo es la conclusin prematura".
o La presuncin de un pastel fijo
Una explicacin de por qu puede ser que haya tan pocas buenas opciones
sobre la mesa es que cada lado ve la situacin como una de dos.
o Pensar que <>
Un obstculo para la invencin de opciones realistas reside en la preocupacin
que cada una de las partes siente, nicamente, hacia sus propios intereses
inmediatos.
Receta
Para inventar opciones creativas se necesitar "Separar, inventar y decidir"
Separe el proceso de pensar en decisiones posibles del proceso de seleccionar
alguna de ellas.
"Primero invente, luego decida"

Inventar nuevas ideas requiere pensar cosas que no estn an en nuestra mente. Se
debera considerar la conveniencia de montar una sesin de brainstorming.
Antes de la sesin
1. Defina su propsito
2. Elija pocos participantes
3. Cambie el entorno
4. Disee una atmsfera informal
5. Elija un moderador
Durante la sesin
1. Disponga a los participantes, uno al lado del otro, enfrentados
al problema
2. Ponga en claro las reglas bsicas, incluyendo la de no criticar
3. Brainstorm
4. Registre las ideas de forma que estn a la vista de todos
Despus del <>
1. Destaque las ideas ms prometedoras
2. Invente mejoras para las ideas prometedoras.
3. Establezca un momento determinado para evaluar las ideas y
decidir.
Piense en hacer una sesin de brainstorming con la otra parte
Ensanche sus opciones
Multiplique las opciones viajando continuamente entre lo concreto y lo
general
Examnelo a travs de los ojos de varios expertos
Proponga acuerdos de distintas intensidades




Busque un beneficio mutuo
El tercer gran obstculo para una solucin creativa de los problemas
reside en la presuncin de un pastel fijo:
"Cuanto menos haya para t, ms habr para m"
vs.
"Adems de un inters compartido en evitar una prdida conjunta,
casi siempre existe la posibilidad de una ganancia conjunta"

Para ello identifique los intereses compartidos. Para ello existen tres
puntos con respecto a los intereses compartidos que merece la
pena recordar:
1. Los intereses comunes estn latentes en todas las
negociaciones, pero puede ser que no sean siempre obvios.
2. Los intereses compartidos son oportunidades, debe ser
explcito y formularse como un objetivo comn.
3. Recalcar sus intereses comunes puede hacer que la
negociacin sea ms suave y amistosas.
Haga que puedan decidirse fcilmente
El lugar de quin
Qu decisin?
No es suficiente con amenazar.

5. INSISTA EN UTILIZAR CRITERIOS OBJETIVOS
Por mucho que se hable de estrategias de <>, casi siempre se ver enfrentado a la dura
realidad de interese que se encuentran en conflicto.
Decidir basndose en la voluntad es caro
Es tpico que los negociadores intenten resolver esta clase de conflictos por medio
del regateo posicional, pero intentar conciliar diferencias basndose en la
voluntad tiene unos costes muy serios.
La solucin es negociar sobre alguna base independiente de la voluntad de
cualquiera de las partes, es decir, basndose en criterios objetivos.
En qu caso hay que utilizar los criterios objetivos?
La negociacin basada en los principios alcanza acuerdos juiciosos, de forma
amistosa y eficaz
Desarrollar criterios objetivos
1. Criterios justos e imparciales: los criterios objetivos necesitan ser, como
mnimo, independientes de la voluntad de cada una de las partes, adems
de legtimos y prcticos.
2. Procedimientos justos
Negociar con criterios objetivos
Puntos bsicos:
1. Formule cada asunto como si se tratara de la bsqueda conjunta de
criterios objetivos.
2. Razone y est abierto a razonar sobre qu normas son las ms
apropiadas y como deben aplicarse.
3. No ceda nunca a la presin, nicamente ante el principio.
III. S, PERO
6. QU PASA SI LOS OTROS SON MAS PODEROSOS?
"Desarrolle su MAPAN Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado"

Ningn mtodo puede garantizar el xito si toda la influencia y poder estn en manos de la
otra parte. En respuesta al poder, lo mximo que cualquier mtodo de negociacin puede
hacer es alcanzar dos objetivos:
Protegerse a s mismo
o Los costes de utilizar un mnimo aceptable: tener un mnimo aceptable hace
ms fcil resistirse a las presiones y a las tentaciones del momento, en
cambio, puede impedirle tomar una decisin que, lamentara ms tarde.
Mientras que adoptar un mnimo aceptable puede impedir que acepte un
acuerdo psimo, tambin puede impedirle que invente y llegue a un
acuerdo sobre una solucin que sera sensato aceptar.
o Conozca su MAPAN: el motivo por el que se negocia es conseguir algo mejor
que los resultados que se pueden obtener sin negociar. El MAPAN no es
nicamente una medida mejor, sino que tambin tiene la ventaja de ser lo
bastante flexible como para permitir la exploracin de soluciones
imaginativas.
o La inseguridad de un MAPAN desconocido
Sacando el mximo partido de lo que usted posee
o Cuanto mejor sea su MAPAN, mayor ser su poder.
o Desarrolle su MAPAN: la generacin de posibles MAPAN, requiere tres
operaciones diferentes:
1. Inventar una lista de acciones que sera concebible emprender si
no se llega a un acuerdo.
2. Mejorar alguna de las ideas ms prometedoras y convertirlas en
prcticas
3. Seleccionar, provisionalmente, la alternativa que parezca mejor.
4. Compare cada una de las ofertas con la alternativa.
o Considere el MAPAN de la otra parte: cuanto ms se sepa sobre esas
alternativas, mejor preparado se estar para la negociacin.

Cuando la otra parte es poderosa

Cuanto ms fcil le sea abandonar una negociacin y ms feliz se sienta por ello, mayor ser
su capacidad de influir en el resultado.

Su MAPAN no solo permite determinar qu es un acuerdo mnimamente aceptable, sino que,
probablemente, elevar ese mnimo. Desarrollar el MAPAN, es quizs la lnea de conducta ms
eficaz que se puede seguir cuando est en tratos con un negociador que parezca ms
poderoso.

7. QU PASA SI NO QUIEREN SEGUIR EL JUEGO?
"Utilice el jiu-jitsu de negociacin"
Hablar de intereses, opciones y criterios puede ser un juego sensato, eficiente y amistoso, pero
qu pasa si la otra parte no quiere seguir el juego?
Tres enfoques:
1. Concentrarse en las circunstancias y no en las posiciones: este mtodo, es
contagioso, mantiene abiertas las posibilidades de xito a aquellos que hablen de
intereses, opciones y criterios. Si esto no funciona....
2. Contrarresta los movimientos bsicos de la negociacin posicional de tal forma que
dirige su atencin hacia las circunstancias.=> JIU-JITSU de negociacin.Si esto no
funciona....
3. Posibilidad de incluir a una tercera parte, entrenada para centrar la discusin en los
intereses, las opciones y los criterios
El jiu-jitsu de negociacin
o No ataque sus posiciones, analice tras ellas
o No defienda sus ideas, invite a que le critiquen y le asesoren
o Interprete un ataque dirigido hacia usted como si fuera un ataque al problema
o Haga preguntas y pausas
Considere el procedimiento de un texto nico
Conseguir que entren en el juego:
o "Es la poltica de la empresa"
o Nos gustara solucionar este asunto basndonos en unos criterios
independientes, no segn quin puede hacer qu a quin
o La confianza no tiene nada que ver
o Podra hacerle unas cuantas preguntas para ver si lo que tengo entendido
es correcto?
o Qu Principio se esconde detrs de su accin
o Veamos si entiendo lo que me esta diciendo
o Djeme que vuelva a hablar con usted ms tarde
o Djeme que le ensee dnde tengo problemas para seguir algunos de sus
razonamientos
o Una solucin justa podra ser
o Si estamos de acuerdo Si no estamos de acuerdo
o Nos encantara intentar irnos cuando a usted le convenga
o Ha sido un placer tener tratos con usted
8. QU PASA SI JUEGAN SUCIO?
La forma de domesticar al negociador duro
Cmo se negocia sobre las reglas de juego?

Hay tres pasos a lo hora de establecer las reglas del juego:
1. Aprenda a reconocer esas tramas particulares que indican decepcin,
aquellas que est destinadas a hacerle sentir incmodo y aquellas que
hacen que la otra parte se aferre a su posicin.
2. Despus de haber reconocido la tctica, comnteselo a la otra parte.
3. El propsito de hablar explcitamente de la tctica es proporcionar una
oportunidad para negociar las reglas del juego. El mtodo sigue siendo el
mismo:
Separe las personas del problema
Cntrese en los intereses, no en las posiciones
Invente opciones en beneficio mutuo
Insista en utilizar criterios objetivos
Como ltimo recurso, acjase a su MAPAN, y mrchese
Algunas tcticas engaosas muy comunes
El engao deliberado
o Hechos falsos
o Autoridad ambigua
o Intenciones dudosas
Guerra psicolgica
o Situaciones estresantes
o Ataques personales
o El <> del chico bueno/chico malo
o Amenazas
Tcticas de presin posicionales
o La negativa a negociar
o Exigencias extremas
o Exigencias crecientes
o Tcticas de bloqueo
o Un socio duro de corazn
o Un retraso calculado
o <>
No sea vctima
IV. DIEZ PREGUNTAS QUE HACE LA GENTE SOBRE COMO
OBTENER EL S
Preguntas sobre la justicia e imparcialidad y la negociacin basada en los principios
Pregunta 1: La negociacin posicional tiene sentido alguna vez?
Pregunta 2: Qu pasa si la otra parte tiene un criterio distinto de justicia e
imparcialidad?
Pregunta 3: Debo ser justo e imparcial cuando no tengo por qu serlo?
Preguntas sobre como tratar a los dems
Pregunta 4: Qu hago si el problema son los dems?
Pregunta 5: Debera negociar incluso con terroristas o alguien como
Hitler?Cundo tiene sentido no negociar?
Pregunta 6: Cmo debera ajustar mi enfoque a la negociacin para
corresponder a las diferencias de personalidad, gnero, cultura y
dems?
Preguntas sobre tcticas
Pregunta 7: Cmo he de decidir cosas como dnde deberamos reunirnos, quin
debera hacer la primera oferta y con qu fuerza empezar?
Pregunta 8: Concretamente Cmo paso de plantear opciones a
comprometerme?
Pregunta 9: Cmo puedo probar estas ideas sin arriesgarme demasiado?
Preguntas sobre el poder
Pregunta 10: El modo en que yo negocie, Representar realmente alguna
diferencia si la ota parte es ms poderosa? Y Cmo hacer para
aumentar mi poder negociador?