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DIVISO DE ENGENHARIAS
CURSO: ENGENHARIA DE MINAS
TEMA N 2: GESTO ESTRATGICA
No desenvolvimento de qualquer actividade, as organizaes esto em permanente relao
com o meio envolvente em que se inserem e a forma de gerir essa relao est na base do
conceito de estratgia.
Para poder formular uma Estratgia devem identificar-se as tendncias do meio envolvente
contextual e transaccional, identificando as suas variveis e implicaes para a indstria.
Devem ainda ser analisadas as condies de atractividade, a estrutura competitiva e os
factores crticos de sucesso de cada segmento de mercado de uma forma dinmica.
Conseguir-se- assim uma perspectiva completa do negcio (ameaas e oportunidades que
todos os correntes podero encontrar).
GESTO ESTRATGICA- uma forma de acrescentar novos elementos de reflexo e
aco sistemtica e continuada, a fim de avaliar a situao, elaborar projectos de
mudanas estratgicas e acompanhar e gernciar os passos de implementao. Como o
prprio nome diz, uma forma de gerir toda uma organizao, com foco em aces
estratgicas em todas as reas.
Dentro da Gesto Estratgica existem vrios passos. Inicialmente realizado um
Diagnstico Estratgico, onde so realizados os levantamentos das situaes actuais da
empresa, buscando assim avaliar a existncia e a adequao das estratgias vigentes
dentro da instituio, bem como se esto oferecendo os resultados esperados.
Dentro do Diagnstico Estratgico, so levantadas informaes como a competitividade
da empresa, o portiflio de produtos, aces de mudanas, vulnerabilidade s ameaas
existentes, quantidade de recursos estratgicos disponveis e projectos futuros.
A IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA
A gesto estratgica organiza os contributos que as diversas reas tm a dar organizao,
servindo como linha orientadora integrao dos esforos desenvolvidos pelos vrios
especialistas, dispersos pela organizao.


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Este tipo de gesto permite desbloquear o individualismo seccionista, desassociado dos
objectivos globais da empresa. Um exemplo deste individualismo a preocupao, por parte
de alguns departamentos, com apenas o grupo de interessados ("stakeoholders") que lhe diz
respeito mais directamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade dos grupos
de interessados (accionistas, clientes, fornecedores, etc.). Permite ainda uma viso temporal
mais favorvel sobrevivncia da organizao, pensando-se constantemente a curto e longo
prazo.
ESTRATGIAS PRETENDIDAS E ESTRATGIAS REALIZADAS
As estratgias que os gestores propem, definem e que pretendem ver realizadas so as
Estratgias Pretendidas, e as que realmente se realizaram so as estratgias Realizadas.

2.2.1 Estratgias Pretendidas
Consistem nestes trs componentes:
a) Finalidades;
b) Polticas e c) Planos.


ACTIVIDADES PRINCIPAIS DA GESTAO ESTRATEGICA
A Gesto Estratgica um processo que envolve trs actividades principais:



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1. Anlise estratgica;
Necessria ao desenvolvimento duma estratgia apropriada e base e todo o processo,
consiste em trs partes: Objectivos estratgicos, oportunidades e ameaas, e foras e
fraquezas.
2. Formulao da estratgia
Uma boa anlise estratgica a base da formulao da estratgia, que se subdivide em quatro
nveis: funcional, negcio, empresarial e internacional. Estes nveis advm do facto de que
as empresas so compostas por negcios que por sua vez so compostos por funes. O nvel
internacional existe nas empresas que tm negcios em mais do que um pais.
3.Implementao da estratgia
Como j vimos anteriormente a formulao duma estratgia no implica que esta seja
realizada. A implementao da estratgia o processo de transformar as estratgias
pretendidas em estratgias realizadas, e composta por: integrao, estrutura organizacional,
controlo e liderana.
ESTRATGIA EMPRESARIAL
Estratgia empresarial um processo de gesto visando tomada de deciso a mdio e longo
prazos, envolvendo decises relativas definio de negcios (produtos, servios, clientes
alvo, posicionamento, etc.), objectivos e, muito em especialmente, os factores crticos de
sucesso.
TIPOS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAL:
Segundo Porter, de uma maneira geral, existem 3 tipos de estratgia s empresariais:
Estratgia de Liderana pelos custos: quando as empresas competem no mercado,
produzindo e distribuindo os seus produtos ou servios tirando vantagem dos seus
custos mais reduzidos, comparativamente aos seus concorrentes.
Estratgia de Diferenciao: quando as empresas concorrem no mercado com um
produto ou servio que apresenta determinadas qualidades distintivas, fazendo com

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que os clientes considerem esse produto/servio como nico e diferente da
concorrncia.
Estratgia de Foco: visam dominar um segmento especfico do mercado, que tambm
se chama de nicho de mercado, sendo esse nicho um grupo especfico de clientes
com caractersticas especficas, uma rea geogrfica, ou outro tipo de nicho.
ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE
A interaco da empresa com o meio envolvente permanente. A anlise ao meio envolvente
fundamental para a definio da sua Estratgia empresarial. Podemos dividir esta
anlise em dois nveis; Meio Envolvente:
Contextual
Transaccional
O MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL
A finalidade da anlise do meio envolvente contextual a de tentar perceber
quais os factores do ambiente econmico e social que em geral afectam a
actividade da empresa, tanto no momento actual como no futuro.
O meio envolvente contextual comum a todas as organizaes e pode ser
dividido em 4 (quatro) contextos distintos: contexto econmico, scio-cultural,
poltico-legal e tecnolgico.
5.1.1 Contexto Econmico

Determina as trocas de bens e servios, dinheiro e informao na sociedade. As suas
principais variveis so o produto interno bruto; taxa de inflao, juros, poupana, cmbio e
desemprego; e, a balana comercial.
De acordo com a funo especfica de cada organizao, qualquer um destes factores pode
ter um impacto maior ou menor no seu desenvolvimento.

CONTEXTO SCIO-CULTURAL
Reflecte os valores, costumes e tradies da sociedade. Das variveis que integram este
contexto destacam-se os estilos de vida, valores sociais, taxa de natalidade e estrutura
etria. Inclui ainda factores como a taxa de analfabetismo, distribuio geogrfica, nvel
Contexto Econmico

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educacional e composio tnica. Estes factores podem influenciar o desempenho das
empresas, afectando a sua Produtividade e qualidade dos produtos.
Contexto Poltico-Legal
Condiciona a alocao de poder e providncia o enquadramento legal da sociedade. As
suas principais variveis so a estabilidade poltica, politicas econmicas e
enquadramento legal. A legislao laboral, as restries ao comrcio externo, a legislao
anti-monoplio e a prtica de lobbying so variveis adicionais deste contexto que
afectam a actividade da maior parte das empresas.

CONTEXTO TECNOLGICO
Traduz o progresso tcnico da sociedade. Inovaes tecnolgicas e de processo so
importantes factores de diferenciao no mercado se forem exploradas devidamente.
Como factores adicionais a ter em conta temos a legislao de proteco de patentes, os
programas governamentais de incentivo investigao e as normas de qualidade.
Temos de ter em conta que a evoluo dos quatro contextos no independente,
isto , existem relaes cruzadas entre as tendncias que se observam.
importante tambm perceber que estas tendncias podem ter diversos impactos
em diferentes indstrias.

MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL
A anlise do meio envolvente transaccional incide sobre um conjunto de
elementos e factores que tm uma influncia directa sobre a empresa. O meio
envolvente transaccional especfico de cada indstria e tem quatro elementos
principais que o integram: clientes, concorrentes, fornecedores e comunidade.

CLIENTES
So os consumidores actuais e potenciais dos bens e servios oferecidos;
constituem o mercado ou a procura. Os diferentes clientes apresentam
caractersticas distintas, consoante os seus objectivos e necessidades.
necessrio agrup-los em segmentos de mercado, de forma a adequar a gesto da
empresa s tendncias especficas de cada grupo de clientes. Recorre-se a sete
critrios genricos, A apresentar-se- na tabela seguinte.

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CONCORRENTES
So os competidores actuais e potenciais, bem como produtos substitutos, que
satisfazem as necessidades do mercado; constituem a indstria ou a oferta. Na
recolha de informao sobre a concorrncia devem ser estudadas as capacidades,
objectivos, estratgias e pressupostos de cada concorrente.
Fornecedores
So os agentes econmicos que prestam servios ou vendem produtos indstria.
Estes tm de manter uma perspectiva alargada dos inputs requeridos pelas
empresas para identificarem as tendncias nos mercados.
Comunidade
constituda por organizaes, indivduos e factores que partilham recursos e
tm interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a
indstria. A actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde se
insere identificando as suas tendncias gerais.

ATRACTIVIDADE DA INDSTRIA
Nem todas as indstrias so igualmente atractivas. O valor da atractividade
sectorial combina trs medidas essenciais: O Valor das vendas, a Taxa de
crescimento das vendas e a Rentabilidade das vendas. A avaliao destas trs
medidas pode levar a resultados contraditrios pelo que se recorre a um indicador
agregado, o VAS (Valor da Atractividade Sectorial), para comparar a atractividade
global de diferentes indstrias. A frmula do VAS para um horizonte temporal, t
dada por:
VAS = Vendas (1+Taxa de Crescimento)
t
Rentabilidade das vendas

MODELO DAS CINCO FORAS (MODELO DE PORTER)
A rentabilidade da empresa depende, em parte, da estrutura da indstria pela qual concorre.
A estrutura bsica da indstria reside em cinco foras de concorrentes: a Intensidade da
Rivalidade entre os concorrentes existentes; a Ameaa de Novos Concorrentes; a
Ameaa de Produtos Substitutos ou servios; o Poder Negocial dos Fornecedores e
Clientes. A estrutura da indstria relativamente estvel mas por vezes so indstrias
que tm que sofrer transformaes por causa da mudana de necessidades dos clientes.
As empresas podem moldar a estrutura da indstria, em vez de reagir passivamente a ela.

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Embora o clculo do VAS fornea estimativas a longo prazo da rentabilidade, no
explica as suas razes, por isso recorre-se muitas vezes ao modelo das cinco foras de
Porter.
MODELO DAS CINCO FORAS


IMPORTANCIA DAS 5 (CINCO) FORAS DE PORTER
Num determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um
determinado sector industrial, assumindo maior influncia na determinao da sua
lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratgia, necessrio conhecer-se bem o sector
e as caractersticas que governam as suas foras competitivas.

GESTO POR OBJECTIVOS DE PETER DRUCKER
A Gesto por Objectivos (Management by Objectives) foi delineada por Peter Drucker nos anos
50 e colocada por escrito, em 1954, no livro "The Practice of Management". At aos anos 90
foi alvo de grandes atenes, sendo adoptada globalmente. Aps essa dcada parece ter cado
um pouco no esquecimento em parte devido ao aparecimento do Balanced Scorecard (uma
ferramenta mais sofisticada para fazer, basicamente, a mesma coisa).
Gesto por Objectivos sugere que os objectivos no devem ser impostos aos trabalhadores mas
sim decididos em conjunto com a gesto. Ou seja, a Gesto por Objectivos descreve um

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sistema de gesto em que os colaboradores e os gestores de topo se renem para definirem
qual o objectivo final do seu trabalho, como o devem realizar, de que forma ser avaliado e
qual o tempo necessrio sua concretizao. Deste modo os objectivos tm mais apoio e so
atingidos mais fcil e rapidamente.

OS PRINCPIOS DA GESTO POR OBJECTIVOS SO:
Hierarquizao de objectivos e finalidades organizacionais;
Objectivos especficos para cada membro;
Tomada de decises de forma participada;
Perodo temporal explcito, e
Avaliao do desempenho e feedback.
De modo a verificar a validade dos Objectivos, a Gesto por Objectivos introduziu o Mtodo
SMART (do ingls):
Especficos (Specific, em ingls);
Mensurveis;
Atingveis;
Realsticos e temporalmente definidos

Em resumo, a Administrao por Objectivos apresenta as seguintes caractersticas:
1. Estabelecimento conjunto de objectivos entre o gerente e o seu superior;
2. Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou cargo;
3. Interligao entre os vrios objectivos tcticos ou departamentais;
4. nfase na mensurao e no controle dos resultados;
5. Contnua avaliao, reavaliao, reviso e reciclagem dos planos;
6. Participao actuante das gerncias.
PLANEAMENTO
O planeamento um processo onde se pensa sobre o futuro e suas alternativas.
O planeamento empresarial deve ser realizado pela empresa, e no para a empresa.
Independentemente da metodologia de planeamento utilizada, deve-se estar atento sua
principal finalidade: fomentar.
Tipos de Planeamento
Planeamento Estrategico.
Planeamento Tactico.
Planeamento Operacional.

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ANLISE SWOT
Esta anlise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores
da Harvard Business School.
Anlise SWOT uma ferramenta de gesto estratgica e tem como objetivo de avaliar a
competitividade de uma organizao atravs de quatro variveis: Strengths (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Ela bastante
utilizada no delineamento das aes, auxiliando tambm na sua priorizao, onde se faz o
relacionamento entre os ambientes interno e externo.
O produto da anlise SWOT uma srie de decises sobre que oportunidades sero
aproveitadas, quais ameaas sero enfrentadas, que pontos fracos sero minimizados e que
pontos fortes sero fortalecidos
O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras anglo-saxnicas
Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaas). Assim, a anlise SWOT corresponde identificao por parte de uma organizao
e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posio estratgica num
determinado momento, tanto a nvel interno como externo (forma como a organizao se
relaciona com o seu meio envolvente).
COMO FAZER A ANLISE SWOT
A anlise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os elementos
da anlise interna e externa, para que o diagnstico que dela resulta seja fivel e constitua
uma fonte de informao e suporte adequada s necessidades da gesto estratgica, que se
ocupa das decises que vo no fundo delinear o futuro a mdio e longo prazo da
organizao.