Facultad de Ciencias de

la Ingeniera
Escuela de Ingeniera
Civil Informtica



Disciplinas Relacionadas con la gestin por Procesos

Ignacio Monjes, Manuel Moraga, Jorge Urra, Jorge Valds
ignaciomonjes@gmail.com, manuelmc04@gmail.com, jorjolee@hotmail.com, jorge.valdes.20@gmail.com

Resumen El dinamismo y complejidad de los mercados contemporneos es cada vez mayor, por lo que se
necesita de algo bien estructurado para gestionar y organizar los procesos dentro de la empresa. As la gestin
por procesos se basa en administrar los procesos de una empresa, comprendindolos y concentrndose en
mejorarlos y hacerlos ms eficaces. Se debe conocer lo que se hace y cmo se hace, para perfeccionarlo, es as
como nos explayaremos en distintas disciplinas relacionadas con la gestin de procesos, que son muy
importantes dentro del funcionamiento de una empresa, liderazgo, innovacin, y otras. La participacin es
clave, las personas que participan en los procesos son las que tienen que aportar conocimientos y sus
fortalezas personales para un fin en comn, ganar la confianza de los clientes. Palabras Clave: gestin,
organizar, empresas, procesos, eficaces, proyecto, disciplinas, confianza.

Palabras Clave: gestin, organizar, empresas, procesos, eficaces, proyecto, disciplinas, confianza.

1.- Introduccin

Existen varias disciplinas que se relacionan con la gestin de procesos. La gestin por procesos se
compone de una serie de tcnicas, herramientas y mtodos utilizados para controlar y administrar los
procesos de negocio dentro de un sistema u organizacin. El trmino es comnmente utilizado en anlisis de
negocios, estudios de productividad e ingeniera de sistemas. El objetivo de la gestin por procesos es
identificar y documentar todos los pasos y acciones utilizados para completar un proceso o tarea.
Para esto existen una serie de disciplinas que se relacionan, facilitan y ayudan a una buena gestin de
procesos.
Mediante una investigacin se ha recopilado informacin de las siguientes disciplinas:
Liderazgo
Innovacin
Gestin del riesgo operacional
Gestin de la calidad
2. Liderazgo en la gestin de procesos

Definimos un liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas, a lo
cual la persona con capacidad de influir la llamaremos lder.
Para que la gestin de proceso sea eficiente y la organizacin adems lo sea requiere que los lideres tengan
unas ciertas caractersticas como que creen visin de futuro, inspiren a los miembros para que las
materialicen.

David Ulrich, Norman Smallwood y Kate Sweetman proponen:
Cinco reglas para liderar
1. Modelar el futuro
2. Hacer que las cosas sucedan
3. Captar el talento de hoy en da
4. Desarrollo de la siguiente generacin
5. Invertir en nosotros mismos
Fuente: Libro, Cdigo del liderazgo (2009), David Ulrich, Norman Smallwood y Kate Sweetman








2.1.- Quin puede ser lder?

Un lder puede ser formal o informal, una persona en el rango de gerente en una organizacin,
como estas personas poseen alguna autoridad formalmente asignada, asumen el liderazgo, solo por ser
gerentes. Pero no todos los lderes son jefes, ni todos los jefes son lderes.
El liderazgo informal lo podemos apreciar cuando dentro de un grupo surge una persona con la capacidad de
liderar, siendo ms importante o influentes que la influencia formal de la organizacin.
En definida un lder puede ser cualquier persona con la predisposicin de serlo.

2.2.- Habilidades de liderazgo

Nacemos o podemos desarrollar habilidades? Al nacer, venimos con equipo completo para la vida
y traemos una enormidad de habilidades. El punto no es adquirir habilidades para llegar a ser lder, sino
buscarlas en nuestro interior para sacarlas afuera y hacer uso de todo nuestro potencial.

Figura 2-1.Habilidades de liderazgo
Tambin Las Habilidades Sociales son muy importante no tan solo para ser lder sino que el hecho de la
existencia o ausencia de este afecta y repercute enormemente en nuestro desarrollo como personas.
2.3.- Exigencias del liderazgo

Ser lder conlleva muchas exigencias hoy en da, por lo que se espera que sea inspirador, facilitador
y educador. Su misin principal es liberar y guiar las energas de las personas y la organizacin. Tambin
debiera centrarse en la misin de negocios, aumentar permanentemente la productividad y dar inteligencia
a todas las partes y acciones de la organizacin.
Un lder decide rpidamente con base a variadas fuentes: intuicin, mensajes formales e informales, sus
propios paradigmas y sobre todo, la Anticipacin.

2.4.- El lder en la gestin de procesos

Respecto a la gestin de procesos, algunos elementos que el lder debe considerar son:
o Autonoma de la personas.
o La pasin por el proyecto de cambio, comienza por irradiarla el mismo.
o Flexibilidad: para que el sistema se adapte el cambio.
o Autorregulacin: equilibrio y mejora continua.
o Autoorganizacin: aprovechar las potencialidades de grupo autnomos.

En la gestin de proceso el liderazgo lo debiera ejercer la direccin superior, aunque no es un derecho
adquirido por ser jefe.
Antiguamente la jefatura informaba, mandaba y controlaba, pero hoy en da un lder como parte de la
jefatura:
o Integra esfuerzos y capacidades
o Gestiona y administra interacciones
o Alinea intereses
o Promueve el comportamiento tico






Segn Jim Collins, una buena meta es llegar a ser un lder de nivel 5, para que la empresa sea sobresaliente
cuyos principales valores son la Humildad y la Voluntad, lo cual indica que:
Son individuos modestos pero muestran una decisin inflexible de hacer lo que sea
necesario para convertir su compaa en sobresaliente Los lderes de nivel 5 desvan de s
mismos sus necesidades egostas y las canalizan hacia una meta ms amplia de crear una
gran compaa. No es que no tengan intereses personales. Son increblemente ambiciosos,
pero su ambicin es ante todo para su institucin, no para s mismos
Libro Empresa que sobresalen (2002, p 138) James Charles Collins, Jim Collins

Roles de un lder ejecutivo
Ms all de mandar y controlar, deben:
o Disear procesos
o Facilitar la operacin y desarrollar a las personas
o Crear un ambiente receptivo a las ideas
o Ser un Entrenador de su gente
o Fomentar y trabajar en equipo
o Compartir liderazgo
o Gestionar el cambio

Lo que debe hacer un lder no es gestionar recursos humanos, sino de inspirar y cooperar con las personas
que lo rodean, proporcionando las herramientas y recursos necesarios, facilitar, negociar, motivar y
respetar.
El trabajo no tiene solo una finalidad, sino tambin un sentido, esto hace que un lder sea un ejemplo
reflejando todo lo que sabe con los dems.

2.5.- El lder responsable de lo que influye

En el liderazgo se sabe que siempre se influye sobre los dems, sobre todo de la manera en que lo
hace, siendo el tono emocional importante para hacerlo.
El lder es responsable socialmente, lo cual complementa la responsabilidad individual, adems el influir va
ms all de la autoridad, y esto hace que debe hacerse responsable de lo que est influyendo a los dems
Es muy importante el manejo de las emociones debido a que estas afectan demasiado al momento de
comunicar, el manejo emocional es muy importante debido a que una mala decisin o una mala enseanza
sern reflejadas y adoptada por los que influye harn que la gestin de procesos sea una tarea mucho ms
difcil y la empresa fracase

2.6.- Comunicar

Para un lder y su liderazgo es muy importante la comunicacin por lo que lo mnimo que se espera de
esto es:
Escuchar de verdad, estando ah
Reflejar (o decir con sus palabras)
Saber decir y reclamar
Empatizar (o recuperar la humanidad)
Transformar la crtica en autocrtica
Evitar penalizar el error, as como juicios y prejuicios
Educacin de verdad (cambio)
Estar centrado (oracin, meditacin y silencio)
Dar algo ms, anticiparse, sin excusas
Hablar bien de los dems
Ensear con el ejemplo
Perseverar, nunca rendirse
Negociar

2.7.- La regla de las 10.000 horas y la suerte

Esencialmente no sabemos porque un lder es un lder, pero el nacimiento de un lder es una
combinacin entre su preparacin individual y las oportunidades que se crean en la sociedad.
El esfuerzo individual destaca la regla de las 10.000 horas, mucho tiempo y preparacin para cuando
llegue la oportunidad, siendo la predisposicin un aspecto importante para ser un lder.
Para tener muchos lderes se deben crear ambientes para generar oportunidades y no basta solo la
preparacin para el xito y sino que tambin que tambin un poco de suerte para triunfar y lograr grandes
cosas.

3.- Innovacin

El objetivo de lo que se leer a continuacin, es plantear las tcnicas ms relevantes para el anlisis
de problemas y soluciones. Las que usamos regularmente para enriquecer el rediseo de procesos.
Cultivar la innovacin hoy es una conducta de sobrevivencia, ya que las organizaciones que no lo hacen,
progresivamente van perdiendo terreno y eventualmente desaparecern del mercado, como ha sucedido
con muchas. Cul es la principal accin para fomentar la innovacin? Lo principal, cambiar el paradigma de
organizacin, desde reactivo a participativo.
Pero, qu es el paradigma participativo? Es una forma ms humana y productiva de administrar la
empresa, dando verdadera autonoma a las personas que all laboran, permitindoles desarrollarse dentro
de sus verdaderos intereses, dejando que asuman el costo de sus equivocaciones, con educacin,
cumplimiento de los compromisos y responsabilidad.
El paradigma participativo es el que promueve la visin sistmica, el cual desde un punto de vista
metodolgico, comienza por aclarar qu es lo que queremos, cul es el problema.

Veremos:
1. Enfoque al problema
2. Tcnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qu
3. Aplicar la tcnica de visionar
4. Enunciar el objetivo de cambio o... gran desafo
5. "La Solucin"
6. Aplicacin de la creatividad
7. Las mejores prcticas

3.1. Enfoque al problema

La visin sistmica tiene especial predileccin por invertir tiempo en la adecuada definicin de los
problemas, antes de hablar de soluciones. En teora de sistemas se dice que cuando uno descubre el
verdadero problema de fondo... la solucin est incluida!
Aplicamos la tcnica del enfoque al problema porque hay algo que se quiere solucionar o una meta que se
desea alcanzar, hablamos genricamente de "problema", puesto entre comillas, porque al comienzo resulta
pretencioso llamarle as, ms bien lo que se tiene es un conjunto de sntomas o seales, a lo cual llamamos
confusin.
Es decir, el objetivo es aclarar esa confusin para obtener un enunciado estudiado y validado, a eso le
podemos llamar problema, definido como una distancia, entre dnde estamos y adnde queremos estar.

Qu es un problema?
Un problema es luz que aclara una confusin mediante un enunciado preciso, distinto y validado segn un
abanico de tcnicas: los "por qu", causa-raz y pocos crticos, por ejemplo. Incorpora mediciones de las
variables crticas asociadas al problema, particularmente de tiempo y costo.
Enunciado, significa que hay una declaracin formal del problema en una o un conjunto de frases.
Cuando replanteamos un enunciado con una mejor interpretacin de la confusin, el problema
original se disuelve. Es lo que sucede cuando decimos "el problema es controlar el excesivo gasto
de bencina en las dos camionetas" y al analizar descubrimos que no deberamos tener camionetas.
Tal vez debido a un cuestionamiento del tipo Por qu tenemos camionetas?...

Preciso, porque define con claridad los lmites del problema, lo sita en el contexto, indica sus
elementos, las interacciones y seala todo aspecto fundamental.

Distinto, porque no se confunde con otros objetos o enunciados.

Validado, significa que super satisfactoriamente diferentes pruebas para asegurarnos que se trata
del verdadero problema.

El problema bien planteado incorpora mediciones de las variables crticas, tales como: costo anual
del problema, tiempo que los clientes esperan en una fila, nmero de exmenes que se pierden,
etc.
3.2. Tcnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qu

Existen varias tcnicas asociadas a la deteccin de causas: rbol de decisin, confirmar los hechos,
tcnica de los por qu, relacin causal y Pareto. Todas ellas aplican tambin para descubrir un problema y
validar su enunciado.
Nos concentraremos aqu en dos tcnicas que empleamos, se trata de Confirmar los hechos y los 5 por qu.

Confirmar los hechos

Se usa cuestionando cada palabra del enunciado. Por ejemplo: una empresa productiva tiene en Santiago
una bodega central y 15 locales. La empresa est ubicada a 100 kilmetros de Santiago. El primer enunciado
del problema dice: en la bodega central de la empresa existen mermas y la informacin de saldos no es
confiable.
Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado se podra demostrar con un diagnstico y lo ms
probable es que diera origen a una serie de soluciones tpicas: comprar una aplicacin computacional para
manejo de inventarios o hacer una racionalizacin administrativa. Sin embargo, al cuestionar cada palabra,
otras cosas suceden:
- Por qu no es confiable la informacin de saldos?, necesitamos informacin?, necesitamos saldos?
-Por qu existen mermas?, y si dejamos que sigan existiendo?
-Por qu la bodega en Santiago?, puede estar ubicada en otro lugar?, en la fbrica?
- Por qu la bodega?, necesitamos la bodega?, podramos funcionar sin bodega?

Al trabajar en confirmar los hechos, a veces surgen otras preguntas a las que debemos dar respuesta.
Eplogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias, no as para las siguientes, las cuales
generaron un cuestionamiento que llev a eliminar la bodega de Santiago. La entrega de productos se
comenz a realizar desde la fbrica en vehculos de 4 toneladas, en lugar de los dos grandes camiones que
antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron ms expedito el proceso, ms rpida la entrega y las mermas
fueron reducidas drsticamente. El ahorro fue de aproximadamente US$ 100.000 al ao.
El tiempo invertido para disolver el problema result ser menos de una hora. Los beneficios fueron grandes,
prcticamente sin costos. Disolver es cuando no se requiere resolver, el problema desapareci.

Otro ejemplo:
Enunciado a validar: Insatisfaccin de clientes debido a excesiva duracin del proceso de entrega inmediata
de la empresa, en horas punta.
-Existe Insatisfaccin? S, segn encuesta de atencin a clientes.
- Deben existir como clientes? S, es indispensable satisfacer.
- Existe duracin excesiva? S, 49 minutos, no cumple el estndar definido de 10 minutos como mximo.
- Se requiere el proceso entrega inmediata? S, es necesario que exista este proceso en los locales de venta
al detalle.
- Se necesita la empresa? S, la estrategia es desarrollarla.
- Existen horas punta? S, los datos confirman una mayor venta en determinados horarios.

La prueba de los 5 por qu

Dice la antigua sabidura oriental que uno debiera preguntar cinco veces por qu antes de comenzar a
plantear soluciones a un problema. En esta tcnica se pregunta por la frase completa, tal como lo hacen los
nios, quienes toman la respuesta de los padres y le vuelven a poner un Por qu? al inicio de la frase.
A veces, el problema se disuelve antes de ocupar los cinco por qu. En otras oportunidades hemos debido
ocupar ms de cinco. Si la respuesta no es satisfactoria, significa que se requiere cambiar el enunciado.
Veamos un ejemplo :
Enunciado a validar: Insatisfaccin de clientes.
- Por qu insatisfaccin de clientes? Por la excesiva duracin del proceso.
- Por qu excesiva duracin del proceso? Porque el proceso no existe como tal y las personas no estn
preparadas.
- Por qu el proceso no existe como tal y las personas no estn preparadas? Porque nunca fue diseado y
en la empresa hay una cultura de dependencia.
- Por qu?

3.3. Aplicar la tcnica de visionar

Aqu trabajamos con ideales que luego se transforman en ideales factibles.
Lo primero es aplicar Pareto extremo a las variables crticas para priorizar hasta llegar a obtener slo una, la
ms relevante. Son tres acciones, luego se explica este proceso de idealizacin.
1. Idealizar la variable crtica, significa asociar un valor idealizado a esa variable. Cul es la realidad
deseable?, por ejemplo, el ideal es que los clientes no estn en colas.
2. Solucin idealizada, es pensar fuera de la caja, cmo lograr el ideal de la variable crtica? Una forma
puede ser la telequinesis para llevar lo que desee a su casa. Otras ideas: autos plegables, sillas voladoras,
paciencia en pldoras, oreja de gran alcance, traduccin con chip en el cerebro, mano extensible, etc. Es
importante darse permiso para soar en esta etapa. Cierto que hay criterios generales, sin embargo, los
valores ideales deben ser estudiados para cada proceso, por ejemplo, en el caso del tiempo, puede que el
ideal sea una semana en un proceso de importaciones, versus los tres meses de la situacin actual, se
reconoce porque disminuir ms el tiempo ya no agrega valor.
3. Obtener un ideal factible de la variable crtica. Desde el ideal discutido en la fase anterior, ahora
volvemos a ser adultos, serios: qu se puede llevar a cabo?, cmo se hace en otros lugares? Aqu se trata
de negociar con la realidad para obtener un ideal factible (desde el cual se pueden obtener los objetivos).
Por ejemplo, aunque no hicimos un anlisis riguroso, estimamos factible llevar a un minuto el tiempo que
los clientes gastan en colas.

Principio de idealizacin

Durante el proceso de idealizacin dejamos volar nuestra imaginacin, nos damos permiso para sentir
nuestras emociones y concentrarnos en buscar lo que queremos lograr, no lo que queremos evitar,
independiente de la realidad actual. De este modo obtenemos un ideal. Luego, en otro momento,
razonamos hasta aterrizar el ideal, buscando qu es realmente posible y realizable, para llegar a un ideal
factible, resultado del proceso de idealizacin.
Cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara direccin hacia un objetivo preciso. Al
contrario, cuando buscamos eliminar lo indeseable, tendemos a preservar lo existente, en una actitud de
mantener un pasado glorioso. Con esta conducta daremos incontables vueltas y siempre regresaremos al
punto de partida. Ir desde el ideal hasta el ideal factible es apenas un paso. No obstante, si seguimos el
camino supuestamente lgico, que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable, nos
encontraremos con mltiples obstculos, todos ellos son barreras mentales que, lo ms probable, nos
hubieran hecho desistir en el camino. Cuntas veces hemos tenido proyectos personales que no fueron
realizados por las propias barreras mentales que nos impusimos? Estamos tan inmersos en nuestro da a
da que ya no vemos. La realizacin de nuestros deseos est detrs de una delgada pared, a unos pasos.
Llegar hasta ellos significa levantar la vista y soar, hasta lograr un ideal, eso nos levanta lo suficiente para
lograr ver por sobre la pared y apreciar que esos ideales tenan mucho de factible.
De esta forma rompemos con el pensamiento clsico occidental de causa-efecto, donde la pregunta es qu
est malo?, justificando as diagnsticos llenos de obviedades. S, efectivamente usted tiene problemas!,
cules? Los mismos que conoca antes del diagnstico Ahora las preguntas son: Qu es lo que
queremos? Por qu? Para qu? o Cul es nuestro sueo?

Aplicar idealizacin-participacin
La frmula idealizacin-participacin consiste en preguntarnos: qu deseamos para el proceso?, mejor an,
qu caractersticas tendra un proceso totalmente nuevo? Las respuestas se generan con amplia
participacin de los integrantes de la empresa.
El concepto de proceso ideal viene de aplicar algo largamente reconocido, el poder del pensamiento.
Cuando logramos ver en nuestra mente ese proceso ideal, de alguna forma se generan caminos para
acercarnos.
Una vez que hemos establecido un ideal, la idea es realizar una tormenta de ideas para crear formas de
llegar a l. Es importante que la primera parte de la discusin grupal sea verdaderamente creativa, dejando
de lado por un rato la factibilidad de las propuestas y toda forma de crtica (luego habr tiempo para eso).
Advertimos que estas son tcnicas para abrir la mente y desde ah generar soluciones factibles, sin caer en el
perfeccionismo, sabemos que "lo perfecto es enemigo de lo bueno".

3.4. Enunciar el objetivo de cambio o gran desafo

Como en el cuento de Lewis Carroll, Alicia en el pas de las maravillas, cuando sta le pregunta al
gato acerca de qu camino seguir, el gato le contesta que depende del lugar a donde quiera ir, pero Alicia no
lo sabe, entonces, dice el gato, puedes tomar cualquier camino. Claro, si no se sabe el destino, cualquier
camino es bueno
Cmo evitarlo? Con el objetivo de cambio.
Ahora s, ya sabemos lo que queremos y podemos enunciarlo en la forma de un objetivo: Reducir el tiempo
de espera de los clientes desde 10 a 2 minutos. Puede ser que el objetivo de avance no sea igual al ideal
factible (de un minuto) y en el ejemplo no lo es, porque se estim que reducir el tiempo a menos de dos
minutos no agregaba ms valor para el cliente. El ideal factible es un antecedente ms para fijar el objetivo
de cambio.
Ntese que se trata de un enunciado claro y distinto. Este es el problema a solucionar que motiva todo el
trabajo de las siguientes etapas. Por eso desde ahora hablamos indistintamente de problema o de objetivo.
Eso s, lo ms probable es que lograr consenso para la fijacin del objetivo de rediseo signifique ms de una
reunin en el equipo.
Ahora s, debemos plantear, evaluar y proponer alternativas de solucin a ese gran desafo.
Se exploran amplias posibilidades de solucin al problema hasta decidir por la frmula que se considere ms
apropiada, La Solucin, con mayscula porque lo ms probable es que resulte una combinacin de varias
opciones internas y externas, como cuando se hacen revisiones bibliogrficas y benchmarking. Por supuesto,
en cada alternativa es necesario separar lo esencial de lo trivial y generar un plan de proyecto para
dimensionar recursos de todo tipo, riesgos, implementacin y muchos otros aspectos.

3.5. La Solucin

La Solucin es el mejor sistema solucin que se puede lograr en un perodo determinado para
alcanzar el objetivo de cambio. Da origen a un trabajo creativo que comienza a partir de una hoja en
blanco, hasta encontrar mltiples soluciones positivas. Despus de decidir la solucin, se establece un
programa de accin para su desarrollo e implementacin. Revisemos las palabras clave de esta definicin:
- Sistema solucin, es una frmula armoniosa y nica, elaborada desde el conjunto de alternativas de
solucin. Esto rompe con el esquema clsico que lleva a optar por una u otra alternativa.
- Perodo determinado, significa que se asigna un tiempo determinado a la bsqueda de soluciones, y as
evitar que se eternice. Cundo solucionar el problema? Lo antes posible, porque mantener el problema
tiene un costo, sin embargo, no se puede realmente solucionar sin realizar, como mnimo, las actividades
indicadas en este captulo.
- Trabajo creativo, es inventar soluciones con la visin ms amplia posible, sin restricciones en la partida, de
ah, lo de comenzar desde una hoja en blanco. La bsqueda de soluciones no es una secuencia de
instrucciones que sigue pasos estructurados hasta conseguir el objetivo.
- Soluciones positivas, consiste en obtener un resultado conveniente para la organizacin y su medio, es
decir, el beneficio de la solucin debe ser mayor que el costo del problema. As resulta evidente que no
todos los problemas deben solucionarse, en algunos casos, lo que ms conviene es quedarnos con l.
Ntese que hablamos de un beneficio mayor al costo, no significa que la solucin tenga costo cero. Esto es
importante, el beneficio esperado debe ser mayor al costo de la solucin.
- Programa de accin, significa identificar las acciones necesarias para concretar la solucin, transformando
la incertidumbre original en certezas, o actividades cuya realizacin es factible, porque cuenta con personas
responsables y recursos apropiados. Aqu es aplicable la ayuda de herramientas de programacin y control
de proyectos.

3.6. Aplicacin de la creatividad

Buscar soluciones tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer las cosas. Con qu
fin? Solucionar problemas bien planteados y lograr cumplir los objetivos. Esa distancia entre la situacin
actual y el objetivo es la tensin creativa que necesitamos para obtener la fuerza, que comience a mover la
rueda de la creatividad y as inventar las soluciones que necesitamos.
Qu tcnica es buena para la invencin? Existen muchas: una noche de sueo, meditacin, tormenta de
ideas, los seis sombreros para pensar, comparacin, idealizacin-participacin, etc.
Lo que veremos a continuacin est inspirado en la visin y el pensamiento sistmico. Sabemos dnde
estamos y adonde queremos ir, tambin sabemos que podemos llegar, pero ignoramos exactamente cmo
hacerlo.
La creatividad nos ayuda a resolver cmo llegar al destino deseado.
La tensin creativa es el conflicto que se produce cuando uno est en una parte pero quisiera estar en otra.
Mientras esos puntos estn separados, el conflicto contina: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos
de ella total o transitoriamente (al postergar). Nuestro cerebro, en forma natural, hace lo posible por
solucionar ese conflicto, de ah surgen muchas ideas.
La creatividad es una de las cualidades ms humanas y fruto de profunda motivacin para todas las
personas, est siempre presente, no se atrofia ni disminuye, pero un ambiente confrontacional la inhibe.
Una vez que damos paso a la participacin, tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a
generar muchas innovaciones tiles para la organizacin y su entorno.
Aplicando creatividad e inventiva se exploran variadas alternativas de solucin al problema, hasta decidir
por la frmula que se considere ms apropiada.
Es importante evitar caer en la rigidez paradigmtica. Para evitarlo, se hacen maquetas y prototipos de
variadas soluciones, con amplia libertad de accin.

3.7. Las mejores prcticas
Esto es inteligencia social, en lugar de descubrir nuevamente la rueda, vemos lo que est
sucediendo en el medio y cmo resuelven problemas similares otras organizaciones. Lo importante aqu es
compararnos. De dnde extraer la informacin? Hay muchas fuentes: ferias, exposiciones, consultora,
proveedores, clientes, libros, revistas tcnicas y cualquier publicacin relacionada, empresas afines (o
competencia), estadsticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales, etc.
La idea es levantar los procesos y compararlos interna o externamente con los mejores de su tipo. Se le
llama benchmarking.
La tcnica de benchmarking se puede aplicar al interior o al exterior de la organizacin. Se aplica al interior
cuando se comparan los procesos de diferentes sucursales, plantas o departamentos de la misma
organizacin o de un holding. Es al exterior cuando se comparan procesos de otras organizaciones en la
misma zona o pas o con organizaciones del exterior.

Pero que es benchmarking?
Por si no se entendi bien, Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una
organizacin a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la observacin de otras instituciones o
empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas
actuaciones o procesos objetos de inters. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado
a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde
uno est hacia donde quiere estar.

Las empresas de referencia se habrn de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser
vlido.

4.- Gestin de la calidad

Un proceso inteligente debe ser capaz de mantenerse y perfeccionarse a s mismo de cara al
cliente, esto significa que hay que potenciar a las personas que trabajan en el desarrollo de este, el termino
potenciar se usa en el sentido de llevar a las personas a desarrollar la plenitud de sus posibilidades a travs
de otorgarles la preparacin y la oportunidad de realizar los cambios necesarios para la adaptacin del
proceso.
La gestin de calidad es heredera de grandes avances del siglo XX, veremos:

4.1 Qu es mejora continua o Kaizen?
En toda empresa debera existir un rea de mejora continua que trabaje conjuntamente con el rea de
gestin de procesos y con los dueos de los procesos.
Se le llama mejora continua a pequeos y permanentes perfeccionamientos de un sistema, proceso o
unidad dentro de una empresa, todo proceso debe encontrarse en mejora continua.
La mejora continua se centra en fortalecer las fortalezas, tal como el Kaizen, la filosofa japonesa de
mejoramiento, Kaizen mas all de ser una tcnica es una forma de vida que involucra a todos los integrantes
de una empresa, gerentes y trabajadores.
Ntese que todo gira en torno a los procesos.


4.2 Algunas Herramientas de la Mejora Continua
- Comparacin y bsqueda de las mejores prcticas, en un proceso de benchmarking, es
tambin una herramienta de la mejora continua.
- Flujo grama de Informacin, Es una tcnica muy poderosa y un caso particular de una
propuesta ms general: simplemente describir el proceso.
- Estandarizacin interna y externa, el concepto detrs de la estandarizacin es el de
integracin con el medio, esto significa que como la empresa est inserta en un ambiente el
cual recibe sus productos el medio le entrega insumos, personas, infraestructura y otros
servicios menos conocidos, frecuentemente estos servicios se desarrollan internamente lo cual
genera elevados costos para la empresa en el mbito de recursos y de prdida de
oportunidades, por lo que adherirse a mtodos externos puede ayudar bastante al
mejoramiento.
- El efecto paraguas, cuando se inicia un proceso de cambio se produce el efecto paraguas ya
que nadie quedara indiferente a este proceso si se tiene la valenta para sostener esta
transformacin en el tiempo, la base de este efecto se puede encontrar en los mecanismos de
retroalimentacin (visin sistmica), esta tcnica es utilizada tanto para avanzar hacia nuevos
horizontes como tambin para mejorar dificultades.
- Kanban, en este sistema los resultados se manejan de manera grfica y manualmente en el
mismo trabajo. Se trata de tener seales visuales para la comunicacin y mantener siempre la
vista en el proceso completo.
- Compensadores de complejidad, la aplicacin de este mtodo es altamente efectiva para la
mejora continua, no solo neutraliza la entropa sino que tambin ayuda a la transformacin de
la organizacin.
- Momento de la verdad, definido como cada punto de contacto con el cliente, siempre en
proceso de perfeccionamiento.
- Seis Sigma, se aplica cuando se quiere tener altos niveles de calidad en los procesos, se
controla la variabilidad de procesos hasta que por cada milln de oportunidades los defectos
estn en un 3,4.
- Circulo PDCA (Plan de Accin), est destinado a corregir las debilidades de un proceso.
Consiste en planificar, hacer, verificar y actuar.
- Tcnica de las 5-S (COLMI), Clasificar (Despejar o Desechar), Ordenar, Limpiar, Mantener e
Internalizar.
- Modelo SAMME para el proceso de mejora continua, se define en 5 etapas que forman el
acrstico SAMME (Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar)
- Tormenta de Idea, aqu participa un amplio nmero de personas, importa la rapidez y cantidad
en una primera vuelta, sin rechazar ninguna idea.
- Crculos de Calidad, se dan a todo nivel y tienen una coordinacin central que da apoyo
metodolgico y logstico, tambin se les conoce como centros de creatividad o grupos de
mejora.
- Grupos Naturales de Mejora, se trata de un grupo pequeo de trabajadores que realizan
tareas similares y que trabajan para un mismo supervisor, se renen voluntaria y
peridicamente, son personas entrenadas para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades relacionadas con su trabajo.
- Diagrama Causa-Efecto, es una forma de organizar y representar las
diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como
diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), o diagrama de Espina de
Pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.
- Pocos Crticos, es una tcnica para priorizar.
- Tcnica de las 3 C, se buscan acciones concretas en Calidad, Comparacin y Calidad.
Se puede elegir cualquiera de estos pero lo importante es que todos los procesos se encuentren siempre en
mejora continua, por lo menos mientras dure su vida til.

4.3 Quin hace la mejora continua?
El ideal es que el que lo reciba sea un rea de mejora continua de la organizacin. Opcionalmente
puede ser:
La unidad de ingeniera de procesos.
El departamento de gestin de calidad.
El departamento de organizacin de mtodos.
El mismo dueo del proceso, hablamos de un departamento comercial o una unidad de
mantencin de maquinaria.
Luego viene una variedad de opciones de externalizacin, desde algn leve apoyo externo hasta la ayuda
completa en la mejora continua de procesos, siempre es imprescindible incorporar a los operadores del
proceso.

Qu viene despus de la mejora continua?
Vienen sucesivas etapas de rediseo o cambio mayor del proceso, sin descartar su eliminacin o cambio por
otro proceso.
Hay casos en los que la mejora continua genera rendimientos decrecientes.
La mejora continua tiene su lmite en el ciclo de vida que se le dio al proceso al momento de ser
implementado, luego de este tiempo debe ser reemplazada, lo que es equivalente a hacer un rediseo o un
cambio mayor.



4.4 Cuantificar
Todo debe ser cuantificado, los beneficios y los costos, como tambin hay que cuantificar todo aquello
que no pareciera ser cuantificable como por ejemplo, motivacin, imagen, tranquilidad, entre otros.
Aqu es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base a un beneficio neto,
Errneamente muchas veces se presentan como un costo y casi no se menciona el beneficio por lo que no es
muy atractivo para el tomador de decisiones.
Calcular el Beneficio Neto de cada Iniciativa
Se calcula como el beneficio menos el costo, hay dos formas de presentarlo:
1. Enviarlo en direccin del costo
Lo cuantitativo aqu es el costo y lo cualitativo es el beneficio, por lo que al presentarlo por
ejemplo a algn gerente, a este solo le quedara claro cunto le costara y no cul es el
beneficio.

2. Enviarlo en direccin del beneficio neto
Aqu a diferencia del anterior lo cuantitativo es el beneficio neto y lo cualitativo es el costo
Siguiendo lo anterior es indispensable presentar las propuestas como un beneficio neto bien justificado, si al
realizar el clculo del beneficio neto este no es positivo es mejor no presentar la propuesta.

VAN
Es el valor actual neto de un proyecto, solo aplica cuando el proyecto tiene ms de un periodo anual.
El VAN corresponde al valor presente de todos los ingresos menos los egresos durante los aos de duracin
del proyecto. Considerar:
Tasa de descuento. Generalmente lo encontramos entre un 10 y 15 % anual, esta tasa de
inters permite traer a valor presente los flujos de ingresos y egresos.
Si el VAN es cero significa que solo da como beneficio la misma tasa promedio que los
proyectos de referencia.
El VAN se utiliza para comparar distintos proyectos, al mismo plazo y la misma tasa de
descuento. Mientras ms alto es el VAN ms rentable es realizar el proyecto.
Beneficio Social
Este concepto es muy importante. La empresa existe para agregar valor a sus clientes en el contexto de toda
la sociedad, por eso se habla de ciudadana responsable.
Son cada vez ms las empresas que se suman al comportamiento responsable y consideran el parmetro del
beneficio social en su evaluacin.
Convenciones para ayudar a Cuantificar
Son los valores que la empresa debe definir para facilitar el estudio de proceso y de proyectos en general.
Estos valores son:
Plazo de proyectos
Tasa de descuento del VAN
Costo del cargo
Valor del tiempo de espera
Valor de la vida promedio
Vida de un profesional recin egresado
Dao por un hoyo en la calle
Costo con la desmotivacin
Costo de problemas serios de imagen
Costo de perder un cliente


4.5 Aumentar la Calidad de procesos
Para lograr calidad hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien, es decir aplicar mejora
continua. La intencin es trabajar con algunos criterios de valor para el cliente, por ejemplo: calidad,
servicio, costo y tiempo de ciclo.
La calidad es un proceso continuo que debe ser alimentado constantemente, Hasta qu nivel?, la calidad
no tiene un nivel prefijado, esta depende de las expectativas del cliente.
El costo de la mala calidad a veces es mayor que la calidad en la mayora de los casos.
Para reducir el nmero de fallas de un proceso en la cultura Reactiva es necesario un incremento
sostenido del gasto del control de calidad. En la cultura Preventiva, hay un mayor costo inicial pero este
disminuye en la misma proporcin en la que disminuyen las fallas.
La idea de implementar un programa de calidad debe justificarse desde el punto de vista econmico.

Qu es una operacin de negocios?
Es un proceso que consiste en satisfacer el requerimiento de un cliente, traducindose esto en un producto
o servicio, este proceso toma la siguiente forma:











Una operacin de negocios es de tipo recursiva, porque se da a nivel de una empresa completa, en una
unidad de negocios, etc.
Una operacin de negocios adems consta de insumos, valor agregado, producto, venta y posventa, debe
revisarse la calidad de los insumos recibidos as como tambin el producto a entregar.

Integracin de gestin de procesos con la calidad
Muchas empresas descubrieron los procesos gracias a trabajaren la certificacin de una norma de calidad,
estas tuvieron la ilusin de que podan ser rediseados al mismo tiempo que trabajaban en la certificacin,
pero al poco tiempo se dieron cuenta que hacer ambas cosas les fue prcticamente imposible.
La gestin de calidad dejo en evidencia la carencia metodolgica de la mayora de las empresas que tienen
para levantar, mejorar y redisear procesos. Estas empresas no saben cmo hacerlo ya que no es su
negocio.
Uno de los problemas principales es no saber, pero otro problema ms grave es creer que se sabe, esta es
una cuestin intrnseca de la gestin del cambio, las empresas elaboran sus diagramas como si estuvieran
destinados a un programa en vez de a un ser humano, el tiempo que las empresas destinan a estudiar estas
materias a veces ni siquiera llegan a las cien horas.

4.6 Calidad Total
Es un esquema basado en las ideas del Dr. W. Edward Deming, fue aplicado y perfeccionado en el Japn
de la posguerra, tiene su base en una serie de principios:
Mayor eficiencia
Definicin de normas
Aseguramiento de la calidad
Participacin y compromiso de todos
La calidad es un proceso
nfasis en las mediciones
Enfoque hacia el cliente
Prevencin, no inspeccin
Hgalo bien la primera vez
Norma del 100%, cero defecto
Esquema de recompensas y castigos
Reduccin de la burocracia
Educacin y entrenamiento
Necesidad de estructurar un plan
Antes de implementar un plan de calidad total es indispensable que exista una organizacin clara,
coherencia, orden, rentas aceptables, baja rotacin de personal y un clima de confianza.
Algunas caractersticas de implementacin en calidad
Algunas caractersticas de la implementacin de calidad son:
Fluidez: significa quitar del camino aquello que obstaculiza el flujo de un proceso. Para esto se
requiere observar cuidadosamente y aplicar el sentido comn.
Rapidez en la obtencin de resultados. Al dar participacin a las personas, crear un ambiente
grato de trabajo, buscar fluidez natural de cada sistema y capturar la retroalimentacin, es
posible que la productividad aumente de inmediato, lo ms probable que en un par de meses
Figura 4.5-1Una operacin de negocios es recursiva
la empresa obtenga cambios substanciales, esto sucede porque se han eliminado las barreras
que los aprisionaban.
Preguntas clave. Un grupo de mejoramiento, luego de asegurarse de trabajar en un proceso
que debe existir en la organizacin, debera preguntar algunas cosas que realizan cada
actividad, como por ejemplo: Para qu es la actividad?, Se puede mejorar?, etc.

4.7 Manejo de no conformidades
Para obtener ptima calidad y productividad en un proceso, debemos asegurarnos que cada una de sus
actividades tenga el tratamiento de una operacin de negocios, es decir cuidar la calidad como si fuera un
cliente externo.
Es importante el cumplimiento de las reglas del juego y la claridad de las sanciones por incumplimiento, esto
es propio de una relacin sana.
Los insumos deben satisfacer los requerimientos convenidos y si no se debe comunicar, hay que devolver los
insumos que no satisfacen los requerimientos previamente convenido y conocido por todos los
involucrados, esto generalmente significa capacitar.
Retroalimentar a personas en su labor cada vez ms es un requisito.
Algunas personas que piensan que hacer el trabajo del proveedor y no comunicarle su error le estn
haciendo un favor, las personas y las organizaciones se desarrollan a medida que van aprendiendo de sus
errores.
Cuando alguien establece una dependencia al evitar que las personas aprendan, introduce distorsiones que
atentan contra la dignidad humana, adems de mucha ineficiencia.

4.8 Seis Sigma
Este sistema propone disminuir radicalmente las fallas de un proceso, ms bien evitar la desviacin de la
meta. Esa desviacin se mide a travs de n sigmas.
El mensaje de esto es salir de la zona de comodidad de pensar que las cosas suceden mgicamente o existe
un status quo que no puede ser modificado.
En seis sigmas aparecen distintos actores:
Lder
Equipo de liderazgo
Campen:
Cinturn Negro
Cinturn Verde
Maestro Cinturn Negro

5. Gestin del riesgo operacional

5.1 Qu es la Gestin del riesgo?

El propsito de este captulo es tener procesos eficientes, eficaces y confiables.
Aqu se trata de conocer los riesgos y hacer una gestin de los mismos, estos primeramente se identifican,
evalan y controlan. Hacer gestin significa poder tomar diferentes decisiones las cuales pueden ser por
ejemplo: ignorarlo, traspasarlo (y tomar una cobertura), neutralizarlo o reducirlo.
Se tiene certeza de que los riesgos en algn momento van a ocurrir, la incerteza es que no se sabe cundo ni
a quin.
Hacer gestin de riesgos es imaginar escenarios futuros y apreciar las acciones que pueden ocurrir.

5.2 Qu hacer con los riegos?

Como mencionamos anteriormente existen 3 tipos de posibilidades:
Ignorarlo: Esta situacin se presenta por que la prdida potencial es muy baja, el riesgo es demasiado
pequeo o las posibles soluciones son muy caras.

Traspasarlo: significa que cambiamos una incertidumbre (la perdida) por una certeza (un costo fijo, un
seguro o una cobertura).

Neutralizarlo o reducirlo: esta se puede logar en el mediano y largo plazo principalmente con prevencin
que solucionan las causas de los riesgos.
En el corto plaza generalmente se ocupan precauciones directas, tales como disponer de respaldo de
informacin en un computador.

5.3 Normas relacionadas al riesgo operacional

Norma de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras:
Clasificacin de gestin y solvencia, respecto a orientacin general de la evaluacin de la gestin de
las instituciones financieras. Las observaciones que emanen de la evaluacin de esta
Superintendencia deben tener relacin con los controles internos, sistemas de informacin para
toma de decisiones, seguimiento oportuno de los riesgos, clasificacin privada de los riesgos y
capacidad para enfrentar escenarios de contingencia.
Informe COSO:
El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) tiene como
marco de referencia identificar interrelaciones entre riesgos.
El enfoque basado en el estndar internacional tiene como bases:
1. Entorno de control.
2. Control de actividades.
3. Sistema de Control o Monitoreo.
4. Sistemas de comunicacin.
5. Sistemas de informacin.
BS 7799:
La norma British Standard (BS) nace en Gran Bretaa en febrero de 1995 como respuesta a la
carencia de estndares en seguridad informtica. Algunas caractersticas:
nfasis en la administracin del riesgo operacional.
Se puede adaptar a cada situacin particular, a cada negocio.

Normas ISO:
ISO corresponde a la Organizacin Internacional de Estandarizacin.
Algunas de las normas ISO ms frecuentes en la auditora son:
1. ISO 17799:2000: Permite identificar los resguardos apropiados al negocio particular de la
organizacin o rea especfica de responsabilidad.
2. La norma BS 7799-2:2002: Instruye acerca de cmo ocupar la norma ISO 17799:2000 para
construir, operar, mantener y mejorar un sistema de administracin de la seguridad
informtica.
3. ISO 15408: son criterios comunes, una gua para la gestin de la seguridad IT.
4. ISO 9001:2008: La serie de normas ISO 9000 son bastante conocidas, destaca en esta
versin el enfoque de procesos.
5. CMM: Capabilitiy Maturity Model, traducido frecuentemente como Modelo de Madurez
de Capacidades, es la norma preferida en el desarrollo de software.
6. COBIT: De COBIT se puede destacar la orientacin al negocio y la visin de Sistemas de
informacin. Su misin es Investigar, desarrollar, publicar y promover un conjunto
actualizado de objetivos de control en TI (Tecnologas de Informacin), para su uso diario
por los administradores del negocio y los auditores.
7. Comit de Basilea: Se trata de un conjunto de acuerdos tomados por los gobernadores de
los principales Bancos Centrales del mundo en julio de 1988 en la ciudad Suiza de Basilea.
5.4 El rol de las personas en la gestin del riesgo operacional

Ya sabemos que nunca podr haber controles perfectos y los riesgos sern altos si hay gente
pensando en cmo burlarlos en forma ilegal o legal a travs de resquicios.
Por eso Basilea hace nfasis en estos tres factores: personas, procesos y sistemas. En esta seccin nos
concentramos en las personas.

El comportamiento tico tiene su base en conceptos simples y profundos a la vez: la humanidad, la
inteligencia y el sentido comn. Las organizaciones contratan a una persona integral y no slo sus manos o
un conocimiento muy especfico.





5.5 Un modelo para trabajar en eventos de prdida

Identificacin de riesgos: Se trata de buscar la generalidad de casos que agrupa a situaciones del mismo
tipo. Ese sera el riesgo identificado. Por ejemplo, en una sucursal se deposit un cheque de terceros sin las
debidas verificaciones. El riesgo identificado es el de no verificar apropiadamente los datos de los
documentos de depsito.

Identificacin de causas del riesgo: Se detectan causas, se analizan y se priorizan, indicando en que
porcentaje influye cada una sobre el riesgo. Se grafican y se lleva un acumulado, cuando se llega al 80% (en
promedio) se tiene el conjunto de causas ms relevantes.

Propuesta de solucin: Se trata de proponer acciones concretas para mitigar el riesgo. De acuerdo con la
siguiente secuencia: Aplicacin de la creatividad, aplicar restricciones de la solucin, realizar evaluacin
comparativa y elaborar propuesta con la opcin recomendada.

6. Conclusin

El liderazgo como disciplina en las gestiones por procesos es una parte importante, ya que un buen lder no
slo gestiona recursos humanos, sino que inspira y coopera con las personas que lo rodean, proporcionando
las herramientas y recursos necesarios, facilitando, negociando, motivando y respetando a todos como
pares. El liderazgo hace que una gestin de procesos sea mucho ms eficiente, debido que proporciona
metas claras y hace que las personas estn en un mismo objetivo, haciendo posible que el ambiente de
trabajo sea mucho ms propicio para el desarrollo de cada trabajador y se tenga un ptimo resultado.

Luego, la innovacin como otra disciplina en las gestiones por procesos, nos ensea tcnicas relevantes para
el anlisis de problemas y soluciones. Algo importantsimo que nos indica la innovacin, es que lo principal
para fomentarla, es cambiar el paradigma organizacional, desde reactivo a participativo, esto es, actuando
de forma ms humana y productiva en la forma de administrar la empresa, otorgndole autonoma a las
personas que all trabajan, ya que si trabajan en rubros que se relacionan con sus verdaderos intereses,
asumiendo sus errores, con responsabilidad y compromiso, hay muchsimas ms posibilidades de xito.

La gestin de calidad dentro de una empresa es muy importante ya que a veces es mucho ms caro no pagar
por calidad, esta idea se refiere a que al no tener ciertos estndares de calidad en un largo plazo es mucho
ms costoso, es por esto que muchos autores hablan de mantener ciertos mrgenes de calidad dentro de las
empresas, y para esto es que todos los trabajadores deben jugar un rol importante, como por ejemplo:
tratar de prevenir los errores antes de tener que reparar estos mismos, que cada uno de los trabajadores se
comprometan a mantener las normas impuestas, etc., esta y muchas de las otras de las disciplinas
abordadas anteriormente hacen que la gestin de procesos sea mucho ms eficiente.

La Unidad de Riesgo Operacional con intencin de mejorar su gestin, se encuentra implementando el
proyecto Mdulo de Riesgo Operacional. El Mdulo de Riesgo Operacional permitir integrar las
metodologas utilizadas en la unidad, logrando as la comunicacin entre ellas ofreciendo mejores
resultados. De cierta forma la exploracin y el previo estudio de la gestin de riesgo es algo muy importante,
no solo para empresas, proyectos, etc., sino que tambin en la vida diaria. Estas metodologa nos permiten
estar mejor preparados para posibles inconvenientes que se nos presenten en cualquier situacin que
queramos llevar a cabo.

As, cada una de las disciplinas, aportan cosas importantsimas para el desarrollo y competitividad de una
empresa, hoy en da para sobrevivir, y ms importante an, competir en el mercado actual, stas
herramientas son de suma importancia, el dominarlas, ayuda en demasa a tener otras perspectivas de
abordar problemticas que son muy recurrentes, quien lidera a un grupo de personas, influye notablemente
en el desempeo de grupos, la innovacin, como se dijo anteriormente, es esencial para mantenerse en la
vanguardia, y en el tope de la competitividad, ya que si se queda estancado en una sola forma de hacer las
cosas, se est destinado al fracaso. As tambin, los temas de gestin de calidad y gestin de riesgo
operacional, son fundamentales para reducir costos y aumentar las ganancias, lo que no es algo menor, al
contrario, es lo que mantiene a flote las empresas, y as ir aumentando el crecimiento, y no las prdidas, lo
que llevara al fracaso.



Referencias

Libro, Cdigo del liderazgo (2009), David Ulrich, Norman Smallwood y Kate Sweetman
Libro Empresa que sobresalen (2002, p 138) James Charles Collins, Jim Collins
Robbins Stephen P. (2004), Comportamiento Organizacional, Editorial Prentice Hall, 10ma Edicin.
Juan Bravo Carrasco, Gestin de procesos (La participacin es clave)
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx