GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIN TERICA DESDE EL CONTEXTO DE LA NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA ANDRS ELOY BLANCO
Autora: Berli Morillo Tutora: Mara Lourdes Piero
Barquisimeto, Septiembre 2009
UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO LNEA DE INVESTIGACIN: GERENCIA Y PROSPECTIVA PARA LA EDUCACIN DEL III MILENIO
GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIN TERICA DESDE EL CONTEXTO DE LA NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA ANDRS ELOY BLANCO
Tesis de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Doctora en Gerencia
Autora: Berli Morillo Tutora: Mara Lourdes Piero
Barquisimeto, Septiembre 2009 ii
APROBACIN DE LA TUTORA
En mi carcter de tutora de la Tesis Doctoral presentada por la ciudadana: Berli Morillo de Cordero, titular de la cdula de identidad N V-7.365.448, para optar al grado de Doctora en Gerencia, considero que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Barquisimeto, a los (11) das del mes de septiembre del ao dos mil nueve (2009).
Dra. Mara Lourdes Piero Marin C.I. N 7.523.269
iii
DECLARACIN DE AUTORA
Quien suscribe, Berli Morillo, titular de la Cdula de Identidad N 7.365.448, hace constar que es la autora del Trabajo de Grado, titulado: Gestin del Talento Humano por Competencias: Una Aproximacin Terica desde el Contexto de la Nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco, el cual constituye una elaboracin personal realizada nicamente con la direccin del tutor de dicho trabajo, Mara Lourdes Piero titular de la Cdula de Identidad N V-7.365.448; en tal sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualizacin del trabajo, interpretacin de los datos y la elaboracin de las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del trabajo. En la ciudad de Barquisimeto, a los once (11) das del mes de septiembre del ao dos mil nueve (2009).
MSc. Berli Morillo C.I. N V-7.365.448
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DEDICATORIA
Primeramente, mis gracias a Dios, quien atiende mis oraciones, brindndome fortaleza para luchar, proporcionndome sustento en tiempos difciles, librndome de mis temores, as como suministrndome la sabidura para alcanzar las metas que me he trazado. A mi madre (Q.E.P.D.), por darme el apoyo para ser quien soy hoy en da. Que Dios te tenga en la gloria! A Jorge Luis Cordero, mi esposo, amigo, compaero y confidente; quien ha estado a mi lado para apoyarme y darme aliento en cada una de las metas que me he propuesto. A mis hijos Mariaelisa y Jorge Lus, lo ms grande que me ha dado la vida (mis tesoros), impulsos para seguir adelante sin decaer ante las dificultades, que mi dedicacin al trabajo, estudio y al crecimiento personal les sirva de modelo. Que Dios me los cobije con su manto y gue siempre por el camino del bien. A Mariflor, mi hermana, amiga, confidente, compaera y consentida por estar a mi lado, dndome nimo para seguir adelante, gracias, te quiero mucho. Que Dios te cuide. A mi hermano mayor Lus por quien siento un gran amor y respeto. A mis sobrinos, Andrea, Rafael Alejandro, Mara Jos y Rafael Alfonso, quienes con sus ocurrencias han dado alegra a la familia. Que ste logro les sirva de ejemplo. Todas las metas se pueden alcanzar si hay constancia. A mis cuados, Rafael y Gloria, por estar pendiente de mi familia y compartir grandes momentos, el cario es incondicional. Con todos ustedes quiero compartir mi triunfo. Mil gracias por saberme comprender y apoyarme. Que Dios los bendiga.
v
AGRADECIMIENTOS
A mi tutora, Dra. Mara Lourdes Piero, por su paciencia y dedicacin. La orientacin y apoyo fueron pilares fundamentales para no permitir desmayar en los momentos ms difciles. Parte de este triunfo le pertenece. A mis colegas y amigos del IUETAEB, quienes me brindaron su apoyo incondicional, dando sus apreciaciones y percepciones como versionantes en esta investigacin. A los doctores miembros del Jurado Evaluador, por sus sabios aportes y consejos para la culminacin de esta investigacin. A mis amigas, las sper poderosas Carmen Torrealba y Rossella Marchori, con quienes compart momento inolvidable a lo largo de esta travesa, el cario es el mismo.
Gracias a todos por el apoyo recibido Berli Morillo de Cordero.
vi NDICE GENERAL
pp. LISTA DE CUADROS x LISTA DE GRFICOS xii RESUMEN xiv INTRODUCCIN 1
ESCENARIO I APROXIMACIN PRIMARIA: MI PUNTO DE VISTA INICIAL 6
Intencionalidades de la Investigacin 26 Pertinencia y Relevancia del Estudio 26
II DESDE LA VISIN HOLSTICA DE LOS AUTORES EXPERTOS 29
Estado del Arte en Gestin del Talento Humano por Competencia 29 Orientaciones Tericas sobre la Temtica de Estudio 40 Gestin del Talento Humano: Un Nuevo Visin Gerencial para el Siglo XXI 40 La Gestin por Competencia: Vista desde las Perspectivas de los Nuevos Enfoques Gerenciales 48
III JURISPRUDENCIA E INNOVACIN: HACIA LA NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA 60
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela 63 Ley Orgnica de Educacin 66 Ley de Universidades 73 Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios 73 Reglamento Interno del Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco (IUETAEB) 74 Reglamento del Personal Docente y de Investigacin de los Institutos y Colegios Universitarios 78 Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente 78 vii pp. ESCENARIO Reglamento de Concursos de Oposicin para los Institutos y Colegios Universitarios Oficiales 79 Misin Alma Mater Decreto N 6.650. Gaceta Oficial 39.148 del 27 de Marzo de 2009 80 Filosofa de la Universidad Politcnica 83 Lineamentos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y 89 Social de la Nacin (2007-2013) 89 Plan Sectorial de la Educacin Superior (2008-2013) 90 Plan Estratgico Rector del IUETAEB (2007-2010) 93 Reglamento del Personal Docente y de Investigacin de los Institutos y Colegios Universitarios 96 Lineamentos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin (2007-2013) 97 Plan Estratgico Rector del IUETAEB 97
IV MI POSTURA ONTOEPISTEMOLGICA Y METODOLGICA EN EL CAMINO DE ESTA INVESTIGACIN 98
Diseo de la Investigacin 106 Escenario Previo: Las Creencias 106 Escenario Descriptivo 107 Escenario Estructural 108 Etapa de Anlisis de la Informacin 110 Versionantes de la Investigacin 112 Tcnicas de Recoleccin de la Informacin 114 La Entrevista a Profundidad 115 Diario de Campo 117 Anlisis de de Documentos 118 Anlisis e Interpretacin Intensiva de la Informacin 119 Criterios de Valoracin en la Investigacin 124
viii pp. ESCENARIO V LA HERMENEUSIS INTERSUBJETIVA: DESDE UNA MIRADA HOLSTICA 127
Mi manera de Comprender e Interpretar los Significados desde las Voces de los Versionantes en la Escena de esta Investigacin 128
VI APROXIMACIN TERICA A LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS, DESDE EL CONTEXTO DE LA NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA ANDRS ELOY BLANCO 213
Presentacin 213 Algunas Reflexiones Primarias 215 El Nacimiento de la Universidad Politcnica 215 El Devenir de la Gestin del Talento Humano por Competencias en el mbito Universitario 220 Experiencias del Talento Humano hacia la Nueva Universidad Politcnica: El Legado de los Versionantes 224 La Gestin del Talento Humano por Competencia desde el Escenario de la Nueva Universidad Politcnica 228 La Gestin del Talento Humano por Competencia 232 Postulados Filosficos de la Aproximacin Terica 246 Postulado Teleolgico 247 Postulado Ontolgico 248 Postulado Epistemolgico 250 Postulado Axiolgico 250 Postulado Praxolgico 251 Postulado Psicolgico 252 Postulado Metodolgico 253 ix pp. ESCENARIO VII UN NUEVO CAMINO PARA SEGUIR CONSTRUYENDO: LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS 255
REFERENCIAS 262
ANEXOS A CATEGORIZACIN Y CODIFICACIN DEL MATERIAL PROTOCOLAR DE LAS ENTREVISTAS 276
CURRCULUM VITAE 371
x LISTA DE CUADROS
CUADRO pp. 1 Sistematizacin de los Artculos de la Ley Orgnica de Educacin, en Relacin con la Gestin del Talento Humano por Competencia 71 2 Interpretacin de los Artculos del Reglamento Interno del IUETAEB, Vinculados con la Gestin del Talento Humano por Competencia 75 3 Sistematizaciones de la Filosofa de la Universidad Politcnica 84 4 Documentos Legales, de Gestin y Planificacin Emitidos por el Gobierno Nacional y por el IUETAEB, que le dan Legitimidad a la Gestin del Talento Humano por Competencia, en el Contexto de la Nueva Universidad Politcnica 95 5 Escenarios de la Investigacin 110 6 Los Versionantes de la Investigacin 113 7 Preguntas Orientadoras 116 8 Matriz para la Organizacin de la Categorizacin y Codificacin del Material Protocolar de las Entrevistas 121 9 Matriz para la Presentacin Integrada del Contenido de las Categoras de Anlisis Emergente en la Informacin Suministrada por los Versionantes 122 10 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con respecto a la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora Orientadora: Trayectoria Profesional; y Sub-Categora: Competencias Gerenciales 132 11 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora Orientadora: Trayectoria Profesional; y Sub-Categora: Metas Profesionales 139 12 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-Categora: Gerencia del Cambio 154 xi CUADRO pp. 13 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-Categora: Gerencia Participativa 161 14 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-Categora: Motivacin 171 15 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-Categora: Reconocimiento 177 16 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-Categora: Relaciones Interpersonales 182 17 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-Categora: Apata 187 18 Descripcin de los Argumentos de los Versionantes con Respecto a la Categora Modular: gestin del Talento Humano por Competencia; Categora Orientadora: Talento Humano; y Sub- Categora: Responsabilidad 194 19 Descripcin de los argumentos de los Versionantes con Respecto a la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-categora: Compromiso 200 20 Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la Categora Modular: Gestin del Talento Humano por Competencias; Categora Orientadora: Talento Humano; y Sub-categora: Trabajo en Equipo 206 21 Resumen del recorrido histrico hacia el nacimiento de la Nueva Universidad Politcnica 219
xii LISTA DE GRFICOS
GRFICO pp. 1 Gestin del Talento Humano y la Accin de Competencias 10 2 Contenidos Expresados en las Competencias 14 3 Ciclo de Gestin del Talento Humano 43 4 Modelo de Gestin de Talento Humano 44 5 Los Cuatro Pilares de las Competencias 50 6 Mapa Conceptual de las Competencias 52 7 Modelos de Gestin por Competencias 57 8 Pirmide Jurdica del IUETAEB. Hacia la Universidad Politcnica 61 9 Codificacin Utilizada 120 10 Red de Categoras y Sub-Categoras Develadas del Estudio de la GTHC 129 11 Categora Orientadora: Trayectoria Profesional 138 12 Sub-categora: Metas Profesionales 150 13 Gerencia del Cambio 158 14 Gerencia Participativa 168 15 Motivacin 175 16 Reconocimiento 180 17 Relaciones Interpersonales 186 18 Sub-Categora: Apata 190 19 Categora Medular: Nueva Universidad Politcnica 191 20 Sub-categora: Responsabilidad 198 21 Compromiso 204 xiii GRFICO pp. 22 Trabajo en Equipo 211 23 Holstica de la Gestin del Talento Humano por Competencia en el Contexto de la Nueva Universidad Politcnica 212 24 El devenir de la Gestin del Talento Humano por Competencia en el mbito Aniversario Internacional 222 25 Experiencias del Talento Humano Hacia la Nueva Universidad Politcnica: El Legado de los Versionantes 227 26 La Gestin del Talento Humano por Competencia desde el Escenario de la Nueva Universidad Politcnica 232 27 La Filosofa de Gestin desde el Colectivo Universitario 234 28 Los Equipos de Trabajo en la Gestin del Talento Humano por Competencia en el Contexto de la Nueva Universidad Politcnica 237 29 Programa de Formacin por Competencia para el Talento Humano, en el Contexto de la Nueva Universidad Politcnica 243 30 La Gestin del Talento Humano por Competencia del Docente Universitario 245 31 La Aproximacin Terica de la Gestin del Talento por Competencia en el Contexto de la Nueva Universidad Politcnica 246 32 Postulados Filosficos para la Aproximacin Terica de la Gestin del Talento Humano por Competencias en el Contexto de la Nueva Universidad Politcnica 247 33 Perfil por Competencias del Docente: Hacia la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco 256 xiv UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
Lnea de Investigacin: Gerencia y Prospectiva para la Educacin del III Milenio
GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIN TERICA DESDE EL CONTEXTO DE LA NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA ANDRS ELOY BLANCO
Autora: Berli Morillo Tutora: Mara Lourdes Piero Mes y Ao: Septiembre 2009
RESUMEN
La presente tesis doctoral me permiti comprender e interpretar el significado social sobre gestin del talento humano por competencia (GTHC), desde los discursos y haceres de los actores sociales en el mbito de la gerencia acadmico-administrativa en el contexto de la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco. Para lograrlo enmarqu el estudio bajo el enfoque cualitativo, asumiendo como postura epistemolgica el constructivismo, bajo la perspectiva terica del interpretativismo, apoyada en la hermenutica y la fenomenologa como opcin metodolgica. Los docentes son los versionantes que protagonizan la realidad objeto de estudio, en un contexto ontolgicamente complejo, mltiple, construido y divergente, en el cual la intersubjetividad est presente en todo el proceso de investigacin. El procedimiento que segu const de cuatro (4) escenarios: (a) las creencias, acercamiento previo desde la percepcin de los versionantes; (b) descriptivo, el cual describ el fenmeno; (c) estructural, integracin y sntesis de las ideas; y (d) anlisis de la informacin, en la contrast la informacin y gener la aproximacin terica. El escenario se ubic en el Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco (IUETAEB). Para recabar la informacin utilic la entrevista a profundidad, con el apoyo en el diario de campo, y en el anlisis de documentos legales; luego proced a la sistematizacin de las categoras las cuales compar para establecer las diferencias, nexos, relaciones, entre ellas, a travs de la triangulacin entre teoras, versionantes y mi posicin como autora de la investigacin. Los hallazgos permitieron construir la aproximacin terica, el cual abre nuevos caminos transformadores para gerenciar el talento humano, prevaleciendo el desarrollo de las competencias personales y profesionales a travs del programa de formacin por competencias para el talento humano, desde la dimensionalidad del ser, conocer, hacer y convivir, teniendo como bases los postulados teleolgico, ontolgico, axiolgico, praxolgico, psicolgico y metodolgico.
Descriptores: Talento Humano, Gestin por Competencias, Gerencia Universitaria 1
INTRODUCCIN
El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueos
Eleonor Roosevelt
Una de las principales caractersticas del nuevo panorama mundial de este siglo XXI, es la bsqueda de la renovacin de los saberes de las personas y con ello, el advenimiento funcional en la aplicacin eficiente para el avance en la construccin del conocimiento en las organizaciones, lo cual pasa a identificarse mayormente con un conjunto de competencias como progreso educativo, econmico y cultural de la sociedad, constituyendo una garanta del futuro de las personas en sus procesos cognitivos que les permitan hacer frente a incertidumbres derivadas de los mismos cambios. De all que, particularmente el sistema educativo mantiene la tendencia hacia tales cambios, manifestados socialmente de manera acelerada que incluso le afectan en sus estructuras, por lo cual se abren posibilidades de crecimiento de su talento humano con aquellas competencias esenciales de los organismos e instituciones de dicho sistema a fin de fortalecer decisivamente niveles de excelencia al entender el nivel de cumplimiento de los fines para los cuales se han sido creado. En este orden de ideas, surgen nuevos enfoques del pensamiento gerencial emergente y humanista de la educacin, sustentado en la gestin del talento humano por competencias, donde las personas se consideran el centro del crecimiento organizacional, con caractersticas particulares, dotadas de personalidades singulares, de inteligencia y actitudes diferentes, de conocimientos y habilidades especficas, donde su participacin es esencialmente humana, con oportunidades para el dilogo, la toma de decisiones compartidas, la consulta continua, entre otras. Con miras a lo planteado, la gestin del talento humano por competencia se 2 centra en el individuo, en su desempeo laboral, en la interaccin con los otros miembros de la organizacin, desde la intersubjetividad, que parafraseando lo mencionado en el Informe Delors (2004), tiene que ver con la dimensin humana en el ser, hacer conocer y el convivir. En este sentido, el Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco (IUETAEB), como institucin dedicada a formar profesionales a nivel de educacin superior, no puede estar aislado de esta realidad, puesto que debe dar respuesta ante los cambios, que exigen hacer frente a las nuevas necesidades y requerimientos de la sociedad. Es por ello que, dentro de las Lneas Generales del Plan de Desarrollo Econmico y social de la Nacin 2007-2013 presentado en la Repblica Bolivariana de Venezuela en el ao 2007, se expresa claramente la necesidad que tienen estas instituciones de educacin superior, de generar cambios donde se asuman los procesos de transformacin y modernizacin, como parte de las estrategias para hacer frente a los retos de los nuevos modelos de organizacin gerencial para la calidad, la equidad y la pertinencia social. Desde este contexto, pienso que los principales versionantes para generar estos cambios gerenciales son sus docentes, al tomar en cuenta sus cualidades humanas y el rango activo de sus competencias para revisar crticamente los mbitos de productividad social, al tomar provecho de sus habilidades y destrezas ante los proyectos que sostienen la visin exitosa de sus desempeos y ms all, al garantizar una gestin organizacional sustentada en atributos, motivaciones y conocimientos aunado a la vocacin de servicio, como hace referencia Lovera (2001). Ante las consideraciones manifestadas de la sociedad en el mbito educacional, en el nuevo espectro de conocimientos que se requieren para afrontar los continuos cambios que se imponen en todos los rdenes de la vida: avances cientficos, economa global, adquisicin de competencias personales, sociales y profesionales que, y especficamente desde la Universidad, como centro de creacin del conocimiento, el panorama de la gestin del conocimiento por competencias, se observan imprescindibles e inaplazable. En Correspondencia con lo antes mencionado, vale la pena destacar las ideas de 3 Morn (2000), cuando seala la necesidad de tener en cuenta las limitaciones del conocimiento humano, a fin de minimizar las posibilidades de ilusin y errores pragmticos ante las nuevas realidades. A tal fin, afirma el precitado autor, se debe (a) adquirir un conocimiento global y contextualizado de los temas, (b) conocer las caractersticas de la condicin humana, (c) saber vivir en un mundo globalizado, interrelacionado, cambiante, (d) aprender a afrontar las incertidumbres, (e) ser comprensivo ante los dems seres humanos, y (f) disponer de una formacin tica, que deber obtenerse mediante un ejercicio constante de reflexin y prctica democrtica. Ante estos interesantes elementos, factores y condiciones bajo los cuales se puede manifestar la gestin del conocimiento en las instituciones de educacin superior, a efectos de cumplir con sus actividades que se les demandan social e institucionalmente, se refleja la necesidad de la idea subyacente que trata sobre las competencias del talento humano. Por su parte, Delgado (s.f.), seala el hecho que las personas tengan las competencias requeridas, es un asunto vital. Sobre esas capacidades se sustenta la oferta de valor y las ventajas competitivas. El asunto est en que el viejo paradigma del adiestramiento ya no se corresponde a las nuevas exigencias, en cuanto a la indispensable alienacin del desarrollo de las competencias personales a los lineamientos estratgicos. Significa entonces, que la toma de conciencia en cuanto al valor fundamental del talento humano para generar la transformacin institucional, impone ciertas condiciones relacionadas con el hecho que se asuma la responsabilidad por el incremento, aprovechamiento y gestin de su propio conocimiento, el cual tiene que ver con el aprendizaje organizacional permanente, puesto que slo se puede hablar de competencias cuando el talento humano es capaz transferir lo aprendido a experiencias nuevas para agregar valor. Tal enfoque lleva al involucramiento y compromiso de quien aprende y de quienes son responsables por la gestin de los procesos, al crear condiciones para que el aprendizaje se convierta en competencia. La presente investigacin aborda ese conjunto de conocimientos derivados de la 4 construccin y representacin de la gestin del talento humano por competencia, desde el contexto de la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco, considerando los saberes, opiniones, percepciones y creencias de sus actores sociales y de esa dialctica para poder construir una aproximacin terica. Por ello se ha considerado conveniente la apropiacin de la corriente terica epistemolgica del interpretativismo en el enfoque fenomenolgico hermenutico, en virtud que la coherencia paradigmtica estara signada por la valoracin del conocimiento cientfico sobre la realidad social como un proceso construido intersubjetivamente por los actores sociales de una manera holstica, compleja, dialgica y divergente. As mismo, la configuracin del saber cientfico sobre el objeto de estudio que aqu nos ocupa, resulta de especial inters, en tanto me considero una actora social ms del escenario universitario larense, con una trayectoria de catorce (14) aos como docente del IUETAEB. Esta consideracin es lo que ha motivado la utilizacin de una metfora del discurso en la estructuracin y proceso de investigacin siguiendo el inusual de una obra artstica, por cuanto, se configuran los elementos del teatro tales como: el texto plasmado en los dilogos, donde prevalecen las acciones y la actuacin de los protagonistas en escena. En este sentido, el trabajo est estructurado por seis escenarios, cuya descripcin se visualiza a continuacin: Escenario Uno, titulado Aproximacin Primaria: Mi Punto de Vista Inicial donde planteo el descubrimiento de la temtica de la investigacin, as como las intencionalidades, la relevancia y pertinencia de la investigacin. Escenario Dos, el cual denomin Desde la Visin Holstica de los Autores Expertos, contiene el estado del arte de la gestin del talento humano, es decir, los estudios previos tanto internacionales como nacionales. Incluye las orientaciones tericas de la investigacin; Gestin del Talento Humano: Un Nuevo Valor Gerencial para el Siglo XXI y La Gestin por Competencia: Vista desde las Perspectivas de los Nuevos Enfoques Gerenciales. Escenario Tres, que denomin Jurisprudencia e Innovacin hacia la nueva Universidad Politcnica, recoge el escenario legal y de planificacin vinculado con la 5 gestin del talento humano por competencia y la Nueva Universidad Politcnica. Escenario Cuatro, se refiere a Mi Postura Ontoepistmica y Metodolgica en el camino de esta Investigacin: Mi Mirada en tres Dimensiones; involucra aspectos tan importantes como: la fundamentacin ontoepistemologica, el diseo de la investigacin, los versionantes de la investigacin, las tcnicas de recoleccin de la informacin, el anlisis e interpretacin intensiva de la informacin, y los criterios de valoracin de la informacin. Escenario Cinco, El Recorrido hacia un nuevo sendero: Desde los saberes y haceres de los protagonistas contiene: Mi manera de comprender e interpretar los significados desde las voces de los versionantes en la escena de esta investigacin, de los cuales emergieron dos categoras medulares o centrales Nueva Universidad Politcnica y Gestin del Talento Humano por Competencia, acompaada de las categoras orientadoras y sub-categoras respectivas. Este escenario me permiti comenzar a construir conocimiento a travs de la contrastacin la reflexin, para plantear como Escenario Seis: Aproximacin Terica de la Gestin del Talento Humano por Competencia, acompaado de algunas reflexiones primarias: El nacimiento de la Universidad Politcnica, el Devenir de la Gestin del Talento Humano por Competencias en el mbito Universitario, as como tambin, las Experiencias del Talento Humano hacia la Nueva Universidad Politcnica: El Legado de los Versionantes; la Gestin del Talento Humano por Competencia desde el Escenario de la Nueva Universidad Politcnica y los Postulados Filosficos que sirven de plataforma para la Aproximacin Terica. El Escenario Siete contiene las reflexiones: En Busca de Nuevos Horizontes, dejando abierto el camino para seguir a delante, reflexionado y enriquecindonos cada da ms como persona y profesionales de la docencia universitaria. Finalmente presento los Referencias de los autores que sustentan la presente investigacin y los anexos respectivos.
All est el fastuoso escenario de la vida para los que saben mirar un poco
Domnico Cieri Estrada 6
ESCENARIO UNO
APROXIMACIN PRIMARIA: MI PUNTO DE VISTA INICIAL
Vivir en constante cambio, es el habita del ser humano, adaptarse a esos cambios, es aplicar la sabidura, es de sabios saber que somos el reflejo de nuestro universo
Mahatma Gandhi
El mundo actual est enmarcado en el proceso de la globalizacin, las innovaciones tecnolgicas, la era de la informacin y la comunicacin, predisponen el razonamiento en el cual se observa al conocimiento como la herramienta estratgica indispensable en las organizaciones para lograr la productividad y competitividad. Por tal motivo, las organizaciones requieren contar con personas comprometidas con el aprendizaje continuo, a fin de generar la construccin de ese conocimiento en el amplio espectro de los escenarios esenciales para interpretar las realidades internas y externas a las instituciones como gestin de competencias. En este orden de ideas, esos nuevos escenarios que deben protagonizar las organizaciones, donde los actores principales son las personas, sus creencias, valores, la forma de pensar y actuar en un mundo tan complejo y cambiante, requieren de individuos proactivos, con una visin holstica de su propia realidad, en la visin de comprender las causas y consecuencias de su desempeo. Es por ello que, el eje central en las organizaciones son sus trabajadores, como parte esencial de las dinmicas que se emprendan en el marco organizacional y tal como lo menciona Rogers (1986), ello se asocia con la integracin de saberes y experiencias compartidas, de emociones y sensibilidades, de recuerdos y de prospectivas, que definen la forma de pensar, sentir y actuar en un contexto histrico 7 social de las instituciones, que le dan capacidad de responder a las demandas del entorno. En el mismo orden de ideas, expresa Chiavenato (2004), que las personas junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la organizacin, dando paso a un nuevo enfoque: la gestin del talento humano, la cual toma en cuenta la capacidad que tiene el individuo para ser, conocer, hacer y convivir, generando una actitud conciliadora entre los propios intereses y aquellos que demanda la institucionalidad. A tal efecto, las dinmicas de cambio que comienzan a requerirse en las organizaciones que funcionan en el presente siglo XXI, estn vinculado a un personal polivalente, con capacidad para desempearse en posiciones distintas con igual efectividad, creatividad, cooperativismo, de rangos humanos abiertos al cambio, con capacidad para trabajar en equipos multidisciplinarios, entre otros. Lo anteriormente mencionado se complementa con la identificacin de la gestin del talento humano, al cual refiere Jeric (2005), en cuanto a que las organizaciones de hoy, deben centrar su atencin en las personas, puesto que son stas las responsables de lograr resultados superiores en el quehacer gerencial, donde el talento est formado por los conocimientos, las habilidades y destrezas, as como tambin el compromiso, entendindose este ltimo como la motivacin para pertenecer a la organizacin y aportar valor aadido a dinmicas concretas operacionales que claramente apunten hacia un eje transformador y renovador de la propia prctica. En esta perspectiva, la mencionada autora enfatiza en la necesidad de valorar a las personas, motivarlas y hacerlas sentir como parte primordial en las decisiones gerenciales. Sin embargo; para ello se requiere la gestin del talento humano por competencias como una forma de aprendizaje y de estrategia del entendimiento, creatividad y productividad en las prcticas emergentes transformadas y guiadas por el conocimiento. Hoy, son muchas las empresas, instituciones universitarias y en general las sociedades humanas, que apelan a instancias de gestin del conocimiento 8 para superar los problemas de competencias en la mirada hacia el aprovechamiento de las oportunidades. As mismo, la autora refiere que en el mundo empresarial se hace referencia a la importancia de tomar en cuenta la opinin de las personas, en tanto que:
Cuando se escucha a las personas, stas sienten que se les trata con justicia, si se les permite influir en las decisiones, tienen ms oportunidad para expresar sus aspiraciones y sus quejas, para reconocer sus verdaderos intereses y poder tomar decisiones que le parecen ms justa (p. 10).
Esta referencia refleja por una parte que, el talento es ms que conocimiento, ya que implica resultados derivados del compromiso, la tica por el cumplimiento de tareas desde el mbito humano, la accin y las capacidades, y por otro; se adelanta hacia la interpretacin de que el talento requiere de ser tratado con justicia y equidad, para que su desempeo se aproxima cada vez ms a la eficiencia. De all que, Jeric (op. cit.), concibe al talento humano desde tres (3) perspectivas que pueden ser alcanzables en el entorno institucional, toda vez que la gestin del conocimiento sea vista como un conjunto de competencias para transformar con la accin en el marco institucional, pero al mismo tiempo estos tres (3) elementos que propone la autora, se articulan en la emancipacin del ser humano dentro de las organizaciones universitarias, donde se asuman el compromiso de la transformacin. Aunado a ello, se avizora en esta situacin, la caracterizacin de nuevas relaciones intrnsecas del conocimiento con el proceso continuo de aprendizaje sobre bases firmes como clave competitiva, a la par de la elevacin continua de la productividad y los mejores servicios. En fin de cuentas, el potencial latente que se expresa en el talento humano, ha de concretar la asimilacin y establecimiento de la conversin del conocimiento tcito (habilidades, experiencias), en lo explcito o institucional. Considerando lo anteriormente sealado, es necesario que las instituciones universitarias respondan a travs de la perspectiva del talento humano en todas sus 9 manifestaciones de construccin social, ante las expectativas de la nacin en mbitos de trabajo productivo, desarrollo estratgico de las competencias y plena relacin con las comunidades, orientado a la bsqueda de su transformacin y progreso. Por ello, la universidad como organismo de creacin en las dinmicas de cambios que se suscitan en el entorno social, ha de corresponder pertinentemente con los elementos claves para integrar el talento humano, en trminos de reforzar sus funciones al servicio de la sociedad, tal como se mencion en la Conferencia Mundial sobre Educacin Superior (1998), en su artculo 6, literal b, segn el cual:
La Educacin Superior debe reforzar sus funciones de servicio a la sociedad, y ms concretamente sus actividades encaminadas a erradicar la pobreza, la intolerancia, la violencia, el analfabetismo, el hambre, el deterioro del medio ambiente y las enfermedades, principalmente mediante con un planteamiento interdisciplinario y transdisciplinario para analizar los problemas y las cuestiones planteadas. (p. 105).
En este orden de consideraciones, se plantea que un factor fundamental para luchar con tales adversidades, radica en el logro de la integracin social, donde las competencias del talento humano universitario en forma cohesionada con las comunidades puede direccionar los factores sociales, econmicos, polticos y educacionales, en funcin de articular coherentemente los nuevos elementos de la educacin superior hacia vertientes de accin social. De all que, tal como se destaca en la intencin del documento mencionado, la idea se orienta hacia la circunstancia coyuntural de disponer del servicio universitario como conocimiento social que no se le puede entender al margen de una visin de pas en el cual se inscribe, por lo cual es necesario apreciar el talento humano de este subsistema educativo como la forma del dominio cognitivo que se inserta en la sociedad, entendida sta como un todo orgnico, pluridimensional, multireferencial donde la elaboracin de conocimientos, cobra sentido exclusivamente si se le relaciona con esa totalidad de elementos, factores y circunstancias que le rodean como una funcin de la existencia humana; desenvuelta por hombres y mujeres que contraen relaciones objetivamente condicionadas. A continuacin, el grfico 1, 10 permite visualizar la integracin de estos elementos en la gestin del talento humano.
Grfico 1. Gestin del talento humano y la accin de competencias. Elaboracin propia con base a las ideas de Jeric (op. cit.)
En el grfico 1, se parte de la idea central de la gestin del talento humano en las instituciones universitarias, lo cual hace referencia a tres (3) de los elementos que propone Jeric (op. cit.) y se distinguen con las esferas ubicadas alrededor de este proceso gestionario: la esfera de las capacidades: PUEDO, la cual se visualiza en la parte superior del grfico. Ello hace referencia tanto a los conocimientos como a las habilidades, pero lo importante no son tanto los conocimientos como la capacidad de aprender y desaprender lo conocido, lo cual enriquece a la aprehensin de nuevos 11 elementos, incluso crticamente considerados por el talento humano en provecho organizacional. La segunda esfera, la cual se muestra en la parte derecha del grfico 1, se identifica con el compromiso: QUIERO donde necesariamente se evidencia a travs de la reciprocidad entre la empresa y el trabajador. Para este ltimo, el compromiso es la motivacin por pertenecer a una organizacin y aportar valor en sus productos y servicios. Por su parte, la esfera que se concreta a la accin, la cual se visualiza en la parte izquierda del grfico 1, se asocia necesariamente como aspecto pragmtico del conjunto corporativo para llegar a los resultados deseados. Lo interesante de este ltimo elemento se adopta aqu, en virtud de la demostracin competente del individuo en funcin de la puesta en prctica de un conjunto de conductas observables que dan lugar a la realizacin eficiente de una tarea; en otras palabras, se trata de: el saber, el saber hacer, el saber estar, el querer hacer, y el poder hacer. Igualmente, en el grfico referido, se muestra alrededor de estos tres (3) elementos, una serie de caracterizaciones vinculantes que tienen su identificacin en: compromiso tico, potencial latente y toma de decisiones, ubicadas en la parte izquierda; y en la parte derecha se distinguen: cumplimiento de tareas, conocimiento tcito y explcito y la opinin de las personas. Y finalmente, en su parte ms externa se indican las consecuencias que emergen en una situacin en la cual, todos estos tres (3) elementos se combinan en la gestin del talento humano y que en este caso tienen que ver con: competencias para transformar, aprendizajes continuos y aprovechamiento de oportunidades. En este aspecto Alles (2006), expresa que al analizar las capacidades de una persona, tres (3) son los planos a tomar en cuenta: los conocimientos, las destrezas y las competencias, enfatizando como eje central la motivacin desde el individuo para que pueda alcanzar resultados superiores en el desempeo de su cargo. Al mismo tiempo, manifiesta que el comportamiento es aquello que una persona hace, (accin fsica) o dice (discurso), por tal razn, los comportamiento hacen visible las competencias o capacidades desde el interior del individuo. 12 De manera similar Mclelland (1973), define las competencias como las caractersticas subyacentes de una persona que estn casualmente relacionadas con los comportamientos y las acciones exitosas en su actuacin profesional. De acuerdo a la definicin dada por el autor, las competencias se entienden como la combinacin de conocimiento, habilidades y actitudes que la persona tiene y despliega en diferentes situaciones reales de trabajo. As mismo Marelli (2000), define las competencias como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y comportamiento que los trabajadores deben demostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos. De all, que las competencias son las caractersticas subyacentes a las personas, que estn relacionadas con su correcta actuacin en el puesto de trabajo, en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes y valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognitivas de los individuos. Por otro parte Ibarra (2000), refiere que las competencias son el indicio de la capacidad productiva de un individuo que se definen en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto, es decir, la competencia es la integracin entre el saber, el saber hacer y el saber ser. En este sentido, la competencia debe estar inserta en el individuo y debe contener los aspectos relacionados con el conocer, el hacer (procedimiento) y la actitud de la persona en el proceder para el correcto desempeo ocupacional. El trmino competencia no es nuevo, pero la gestin por competencia ha ido creciendo en el mundo empresarial, es un estilo de direccin para guiar el talento humano desde la alta gerencia hasta abarcar todo los integrantes de la organizacin para que aporte sus mejores cualidades profesionales y personales. Es por ello, que uno de los enfoques que cobra mayor fuerza a nivel internacional en los actuales momentos es el expuesto por Leboyer (2000), quien considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias laborales unida con los rasgos de personalidad. Este enfoque se centra ms en la persona, enfatiza en la existencia de competencias especficas, lo cual 13 queda reflejado en el uso del concepto auto imagen, como motor o centro de aprendizaje en las personas, considera que los test de aptitudes y los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivo en la gestin de las competencias. Desde este punto de vista Le Boterf (2001), coincide al sealar que una persona que acta con competencia en cualquier campo, sabe discernir las situaciones que enfrenta y tomar perspectiva de su propia prctica, de sus representaciones, de sus diversas formas de actuar y aprender, traducindolas en palabras, en imgenes y sometindolas a un anlisis crtico. El autor antes citado asegura que, esta capacidad es la que convierte a un individuo no slo en actor, sino tambin en autor, es l mismo quien crea y da forma a sus competencias, movilizando y combinando de manera original sus conocimientos y habilidades, as como eligiendo las actitudes ms adecuadas para resolver una situacin; esta flexibilidad y este saber combinado son esenciales para actuar con competencia. Al sintetizar el panorama en relacin a las definiciones reseadas sobre identificacin de la competencia como un comportamiento o desempeo destacado, cuyo contenido son conocimientos, habilidades, destrezas aplicados al trabajo. Supone una adaptacin profesional de determinadas adquisiciones previas en un contexto dado. Sin embargo, las aportaciones de los autores mencionados difieren en cuanto al contenido de esas adquisiciones previas, aludindose, segn el caso: a caractersticas o rasgos personales, en sentido genrico; a la esfera actitudinal (voluntad, motivaciones, actitudes y valores); a los saberes y conocimientos; o bien a las capacidades y el saber hacer (aptitudes, inteligencia personal y profesional, habilidades, destrezas). Desde esta perspectiva integradora, el siguiente grfico 2 sintetiza los tipos de contenidos que estn implcitos en la competencia. 14
Grfico 2. Contenidos expresados en las competencias.
El grfico 2, se presenta de manera interpretativa, el razonamiento respecto a la situacin de integracin social de las instituciones de Educacin Superior, donde se advierte la necesidad de asumir los cambios que se manifiestan en su entorno, debido a las necesidades y requerimientos de respuestas pertinentes que solicita la sociedad, por tanto requieren transformarse, redefinir sus procesos administrativos y acadmicos en busca de la calidad, para que puedan adaptarse a las nuevas condiciones sociales y culturales del siglo XXI. Esta disposicin, que implica al talento humano con sus conocimientos, actitudes, valores, motivaciones, habilidades y destrezas de servicio al colectivo social, destacando el ncleo, que se identifica en el grfico 2, como valores, de all que esta idea se refuerza con el sustento conceptual al cual hace alusin Mndez (2004), en cuanto a que: El sistema educacin superior sigue viviendo una de sus mayores paradojas: Presenta un deficiente rendimiento institucional al tiempo que posee un inmensa riqueza de valor humano, actualmente subutilizado (p. 1). 15 En concreto, como docente de esta realidad en el subsistema de educacin superior, al fin el argumento del referido autor, en tanto es prioritario que el talento humano universitario en sus funciones esenciales de docencia, investigacin y extensin, sostengan una dinmica de competencias que se deben ajustar a un alto nivel de preparacin, donde los proyectos sociales revisten su carcter de vital importancia para la regin y el pas. Es decir; pienso que los valores a los cuales se sujeta el servicio universitario deben representar en trminos de competencia del talento humano, la capacidad que socialmente se exige para la transformacin del pas. No obstante, en la realidad de los Institutos Tecnolgicos de Educacin Superior, no se muestran rendimientos de servicio social en ese sentido. Igualmente, y en particular como actora involucrada en este contexto del Instituto Universitario de Tecnologa Andrs Eloy Blanco, tengo razones empricas para creer que actualmente existen limitaciones de servicio social conforme a las necesidades del entorno y en este razonamiento se advierte necesidad de mayores competencias sociales del talento humano, cuando la organizacin se ubica dentro del proceso de transicin hacia la Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco. Con referencia a lo anterior, es una evidencia paradjica en esta realidad universitaria cuando se cuenta con un personal docente, de extensin e investigacin con experiencia profesional y acadmica, con dominio en distintas reas del saber, ms sin embargo; no develan en sus actuaciones la excelencia de transformacin social asociada al servicio educativo y aun ms, las decisiones gerenciales pudieran no vienen asociadas con esquemas apropiados a los nuevos paradigmas emergentes de accin y cambio social, toda vez que tal escenario se deja instigar en la narrativa que expresa el versionante 1, desde la siguiente perspectiva:
() en estos momentos hay muchos talentos formados ya a nivel de Doctorado, de Maestra que pudiera dar un gran aporte, un gran cambio en la parte acadmico administrativa del Tecnolgico Andrs Eloy Blanco. Ahora por qu no se est utilizando?, eso tendra una pregunta que se la dejara al Consejo Directivo como tal, como cabeza, verdad? administrativa de la institucin. Qu pasa con todos esos Doctores, con todos esos Magster, con todas esas personas que han hecho talleres cursos 16 especializados?, En cul est haciendo su aporte en mejora de la parte acadmico administrativa del tecnolgico? Esas son las preguntas que siempre me hago, En qu podemos aplicar lo que estamos aprendiendo a nivel de postgrado? EAP (I) 1 (L: 40-48)
As mismo, observo en este transitar cotidiano por los escenarios universitarios de accionamiento humano que la accin y creacin de aprendizajes, aun se mantiene ante las expectativas de las nuevas informaciones derivadas de la gerencia para mejorar los procesos acadmicos en el Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco (IUETAEB), y sobre todo en las directrices que orienta en forma constructiva los ejercicios pedaggicos hacia el cambio. No obstante, en estas manifestaciones gerenciales se persiste en inadecuados procedimientos en la utilizacin del personal calificado, ms an los escenarios acadmicos ejercidos por el mismo personal docente procedente de la comunidad universitaria, se observa limitados en la caracterizacin de las competencias adecuadas para el puesto de trabajo, presentando fallas en la coordinacin de los equipos de trabajo, desempeos inadecuados, incapacidad para tomar decisiones acordes con la responsabilidad gerencial, entre otras. As lo expresa el versionante 11, docente de esta institucin universitaria, cuando en la entrevista realizada por la investigadora, abre las posibilidades de interpretacin en diversidad de percepciones que, pudieran considerarse como falta de formacin gerencial de excelencia. A tal efecto, menciona en su narrativa, lo siguiente:
() yo te voy a hablar con experiencia propia, cuando yo llegu al cargo de jefe del departamento, bueno afortunadamente yo haba concluido un postgrado en gerencia educativa y traa algunas herramientas para el cargo, pero yo creo que ah debemos ser cuidadoso que los procesos administrativos son completamente distintos de la actividad docente, yo puedo venir de aula pero si no traigo elementos bsicos para llevar adelante la gerencia de la dependencia que te corresponda dirigir pues vas a tener, est, graves problemas, yo los he tenido hasta cierto punto, pero yo traigo un conocimiento del postgrado y eso me ha servido a m para el manejo de la respuesta oportuna () EAP (I) 11 (L: 128-137)
17 La situacin que se refleja en esta situacin gerencial descrita, hace mencin a espacios comprendidos en la capacidad del talento humano que en cierta forma acta ante la incertidumbre de los cambios, por lo cual debe estar preparado profesionalmente para derivar acciones propias de la gerencia dinmica particularmente devenida en las interacciones sociales de sus actores en el mbito productivo de las universidades. Estas ideas se corresponden con los razonamientos que atiende a la crisis de las estructuras acadmicas que destaca Mndez (op. cit.), en cuanto a que:
La crisis de estructura organizacional se une a la crisis de la gerencia acadmica. Los directivos son ms jefes que lderes en el sentido de que se encargan de efectuar las funciones sin capacidad para integrar las dependencias, ni a los hombres que laborar en ella. (p. 3).
En este orden de ideas, puntualiza este mismo versionante que, ser lder significa tener la capacidad para la integracin individual y social de las personas que trabajan en el interior de la organizacin (p. 109). As mismo seala, que existen a nivel interno dos fuerzas que amenazan la estabilidad del sistema educacin superior, como son el gremialismo y la politizacin de la academia, el primero pone nfasis en la estabilidad laboral, termina constituyendo un personal burocrtico y conformista. El segundo ha promovido la perversin de los objetivos acadmicos, al dar privilegios al clientelismo poltico. De manera que encuentro semejanza con la situacin del IUETAEB en el sentido de las fuerzas internas que se enfrentan en la organizacin, lo cual ha afectado la direccionalidad de las dinmicas asertivas hacia la concrecin de los lineamientos derivados del ente ministerial. De igual modo, el escenario muestra indicios de apata, falta de informacin inmediata sobre el devenir de los cambios, poca identidad del docente con los proyectos sociales de la organizacin, exigua confianza en la credibilidad de las autoridades, as como desafos que se imponen a los sindicatos, todo lo cual limita los mecanismos de participacin. 18 As mismo, en mi postura acadmica, como investigadora y docente ordinario de esta institucin, preciso un descontento en el talento humano, unido a la falta de motivacin para exponer sus opiniones de crecimiento y construccin universitaria ms all de la asistencia a las pocas reuniones que se suscitan en la realidad compleja donde se profundiza cada vez ms la falta de comunicacin eficaz y de compromiso social en la eticidad de los miembros de esta comunidad universitaria, sumado a la falta de estmulo al desempeo acadmico-administrativo, lo cual es expresado por la actora social 10, al reflexionar sobre este aspecto.
() me preocupa que un gran nmero de profesores no tienen participacin, no participan y el tema central es solucionar no dejarlos a ellos as, porque algo est pasando, yo siento que algo est pasando, como te deca cuando hacemos los foros y charlas y jornadas yo siento que los profesores son muy institucionales, vienen al tecnolgico a tal hora pero, cuando vamos a la prctica diaria entonces resulta de que muchos profesores tienen poca participacin que son contados los profesores que participan que hacen cosas que proponen, los profesores prefieren irse a su casa y no realizar las actividades que nosotros tenemos planificadas. EAP (I) 12 (L: 114-122)
En este mismo orden de ideas, el versionante 5 manifest en entrevista realizada por la investigadora:
Mira yo creo que aqu hace falta elaborar una poltica de identidad bastante grandes, ver cmo hacemos para que l se sienta que el docente sienta un poco ms esta institucin porque yo s considero que hay mucha indolencia de parte un grupo bastante mayora por no decir la mayora de ellos no, eso lo observas t, a nivel de la gerencia, cuesta trabajo encontrar quin se haga cargo de una unidad, a veces hasta de un departamento y esto porque la gente no quiere adquirir responsabilidades y necesitamos que tambin una labor ms profunda, ms social para que se comprometa incluso con la misma comunidad, un docente divorciado de su comunidad EAP (I) 5 (L: 116-114)
Lo anteriormente expresado denota una crisis en la gestin del talento humano en estas instituciones, como lo referencia Mndez, (op. cit.), puesto que se debe atender cada una de las etapas de ese proceso de gestin, desde que el docente ingresa 19 a la institucin hasta su posterior jubilacin, de tal manera que se sientan, valorados, identificados y comprometidos con la misma. Es por ello, que el mencionado autor manifiesta que: La planificacin estratgica del talento humano de los profesores universitarios, significa disear un plan de carrera acadmica que garantice la formacin, el ascenso y la ubicacin del personal en las rea de su mayor competencia, creatividad y potencialidad (p. 108). En este aspecto, Muro (2003) expresa:
() la gerencia universitaria ha concentrado sus esfuerzos en aspectos de ndole administrativos de corte eminentemente instrumental, desatendiendo el lado humano de las organizaciones. De all la gran emergencia hacia el fortalecimiento del sujeto sea el objetivo primordial de un cambio en la gerencia universitaria (p. 263).
Ante el escenario descrito por los actores sociales, se evidencia una clara percepcin de la realidad en el mbito de la gerencia acadmico-administrativo de los Institutos Universitarios Pblicos, donde la gestin del talento humano sigue siendo vista como un recurso ms, para cumplir con los objetivos institucionales, obviando de esta manera, los cambios y desafos gerenciales que demanda la sociedad en el presente siglo. En este sentido Morin (2002), hace referencia a la universidad como un espacio organizativo multidimensional, multifactorial y transcomplejo, que se encuentra permanentemente sometida, a fuertes presiones del contexto interno y externo, a procesos de renovacin y transformacin, donde el clima de incertidumbre y complejidad est presente en el quehacer gerencial, como responsabilidad de los propios protagonistas generan esos cambios que demanda un mundo ms humanizado. Ahora bien, en el caso de los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos tienen ante s un nuevo reto que reconfigura no slo su misin y visin sino su quehacer y proceder, tanto acadmico como de gestin. Esta situacin, se interpreta cuando en el ao 2006, el Presidente de la Repblica en alocucin pblica anunci que a travs del proyecto Alma Mater se proceder a la transformacin de 20 veintinueve (29) Institutos y Colegios Universitarios en Universidades Politcnicas, convirtindose en un desafo, involucrando a los actores sociales en ese proceso de transformacin acadmico-administrativo. Sobre este aspecto el versionante 7 manifest en entrevista realizada por la investigadora:
Bueno mira, muchos desafos este ah ya nosotros pasamos de verdad a ser una universidad con lo que es la connotacin de universidad este hay que trabajar bastante, hay que de una vez por todas asumir que somos docentes universitarios y que tenemos diferentes funciones, que hay una funcin docente pero que tambin hay una funcin de investigacin, una funcin de extensin en el sentido de que tenemos que planificarnos mejor, producir ms, identificarnos ms con nuestra institucin porque oye una institucin no se hace por imposicin o por nombramiento, la institucin la hacemos las personas como se trabaja, con ese amor, con esa dedicacin entonces yo pienso que es un reto para todos, para todos los actores que de una u otra manera pues hacemos vida activa de esta institucin. EAP (I) 7 (L: 170-176).
Al respecto debo aclarar que el Decreto 865 (1995), establece el Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios, en el cual se expresa en el artculo 2, su caracterizacin como instituciones de educacin superior, destinados a proveer recursos humanos en el campo de la ciencia, la tecnologa y de los servicios que se requieran para el desarrollo del pas y de la regin. Ahora bien, en el ao 2006 el Presidente de la Repblica Bolivariana de Venezuela, anunci la misin Alma Mater en la que incluy a los Institutos Universitarios de Tecnologa, tomando como base sus fortalezas y oportunidades. Este proyecto integral que pretende convertirse en el eje central para la ampliacin de nuevas universidades y la transformacin hacia la Nueva Universidad Politcnica, se insertan en el proceso de transformacin de la educacin superior apoyado en los objetivos establecidos en el Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin 2001-2007, dentro de los cuales se destaca alcanzar un crecimiento sostenido y diversificado, la diversificar de la produccin; el fortalecimiento de la integracin de cadenas productivas, la garanta de la seguridad alimentaria; el aumentar y 21 fortalecimiento de las pequeas y medianas empresas (PYME); la incorporacin y adaptacin de las nuevas tecnologas; entre otros. En tal sentido, el desafo es transformar la escala de valores capitalistas centrada en la generacin de riqueza, por una centrada en el ser humano, lo cual implica, el desarrollo de valores, actitudes y virtudes propias de la democracia plena, vinculada con las relaciones afectivas signadas por la cooperacin y la solidaridad, empleando como principal estrategia para fomentarlos, adems de la dialctica, la reflexin crtica, el dilogo y el trabajo voluntario, mxima expresin de la concienciacin social. Por lo cual, se adelanta en el Proyecto Observatorio de la Educacin Superior de Amrica Latina y el Caribe, y por otra, de acuerdo a la poltica de transformacin de este subsistema adelantado por el Gobierno de la Repblica Bolivariana de Venezuela, una investigacin presentada por Tovar (2004), donde recomienda la articulacin de los Institutos y Colegios Universitarios con el sector productivo de bienes y servicios y la respectiva pertinencia de los contenidos curriculares con el mercado de trabajo. De modo que, en esta razn indica el precitado autor que la reforma curricular no se debera circunscribir a determinadas carreras u reas de conocimiento. Parece perentoria una reforma profunda de todo el sistema de educacin superior para integrarlo y para adecuarlo a las nuevas concepciones del desarrollo nacional. La necesaria reforma, tambin debera estar consustanciada con los objetivos nacionales proclamados en la Constitucin Nacional. A tales efectos, el Programa Nacional de Formacin en Administracin intelectual y la administracin. Por tanto, el programa se encarga de tales aspectos en su forma y contenido, lo cual conduce a la formacin de profesionales creativos y multidisciplinarios que aporten soluciones a los problemas reales en funcin de la satisfaccin de las necesidades del pueblo (PNFA), para estos institutos y colegios universitarios, se promueve dentro de las lneas estratgicas del Plan de la Nacin (2007-2013), donde se ampla el horizonte del desarrollo endgeno que se exige del aprendizaje de las trabajadoras y trabajadores en una gestin administrativa destinada 22 a la produccin social y fundamentada en una perspectiva integral, crtica, constructiva y humanista. Por otra parte, el PNFA representa un paso trascendental en el desarrollo de la economa social, as como en la evolucin del saber hacer tcnico-cientfico de las ciencias sociales, lo cual trae como consecuencia que se transformen las formas y el contenido del trabajo, la creacin intelectual y la administracin. Por tanto, el programa se encarga de tales aspectos en su forma y contenido, lo cual conduce a la formacin de profesionales creativos y multidisciplinarios que aporten soluciones a los problemas reales en funcin de la satisfaccin de las necesidades del pueblo. As mismo, en el documento sobre Polticas y Estrategias para el Desarrollo de la Educacin Superior, editado por el Ministerio de Educacin Cultura y Deportes en diciembre el 2001, se seala que la educacin superior es definida como conjunto multi-institucional cuyo desarrollo se ha producido de manera desarticulada y fragmentaria, con graves problemas que se han ido acumulando durante su formulacin y desarrollo y que no lo definen como un sistema o subsistema, con estructuras orgnicamente establecidas y canales de vinculacin apropiados (p. 8). Este nuevo contexto que est en plena ejecucin, por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior, se nombra en el ao 2008, una comisin de asesora acadmica, conformada por miembros de todos los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos del Pas, encargados de dar las orientaciones, recomendaciones y sugerencias para el proceso de transformacin de los Institutos Universitarios Tecnolgicos y Colegios Universitarios en Universidades Politcnicas, en el cual se establece que:
Los Institutos Universitarios de Tecnologa y los Colegios Universitarios tienen ante s, quizs, el reto mayor de su historia: transformarse acadmica y administrativamente, para desde su interior, crear la Universidad Politcnica pertinente para la Venezuela Bolivariana, del siglo XXI. (p. 2).
As mismo, el documento contempla que cada institucin nombrar una comisin responsable, cuyos resultados sern compartido con la red regional de 23 institutos y colegios universitarios, adems, establece que dichas comisiones institucionales deben mantener informada a la comunidad universitaria para involucrarlos y generar compromiso en la concrecin de dicho proyecto. En este sentido, establece la participacin de toda la comunidad universitaria a travs de asambleas y reuniones colectivas, donde se pueda escuchar, las opiniones de los distintos grupos que hacen vida en las instituciones. De acuerdo con lo manifestado anteriormente, la Comisin de Asesora Acadmica busca abrir un dilogo entre los Institutos Tecnolgicos y Colegios Universitarios para la construccin de la Universidad Politcnica, en este aspecto expresa el versionante 11, en entrevista realizada por la investigadora:
() el lineamiento que nos dieron en Caracas cuando hablamos de la universidad politcnica era que tena que ser una universidad con un esquema diferente a la tradicional, una universidad no con ese esquema riguroso sino con una estructura ms plana, una estructura diferente con unos sistemas de estudio diferentes ms incluyentes no hacer una cola de gente por un cupo para llegar a la carreras largas, sino buscar alternativas, con las nuevas tecnologas ver si es posible unas materias semipresenciales y en eso porque el hecho de hacerlas totalmente presenciales nos crea una crisis de espacio, buscar sistemas que permitan que la persona que trabaja pueda estudiar algo parecido tal vez a misin Sucre, no totalmente igual pero algo con esa modalidad y eso es parte del reto. EAP (I) 4 (L: 275-286).
De acuerdo a lo observado por la investigadora en el seno de la comunidad universitaria, hay contradicciones entre unos y otros actores sociales de acuerdo con su ideologa y convicciones polticas, adems que manifiestan desconocimiento de cules sern las nuevas polticas acadmicas-administrativas de la nueva universidad politcnica. Ahora bien, en este marco de complejidad de dinmicas accionativas en el marco de las nuevas polticas mencionadas, existe toda una diversidad de derivaciones asociadas al talento humano que deben ser consideradas desde la perspectiva motivacional de participacin y apoyo de sus actores sociales en trminos de mejoramiento y profundizacin de los cambios. Tal es el caso que refiere la 24 siguiente narrativa del versionante 4, quien destaca:
La valorizacin del personal como tal ac es prcticamente nula. De hecho no se justifica que siendo una institucin que aspira reconocimiento universitario; sus profesores tengan todava que estar mendingando buenos sueldos cesta ticket y otros elementos concentrarse en su espacio intelectual en desarrollarse, en desarrollar la academia no es pelear o estar discutiendo por reconocimientos est, elementales, no estamos hablando ya de reconocimientos profesionales, sino de reconocimientos elementales para que t puedas tener una vida digna y eso lamentablemente no se cumple, buenoel sistema actualmente no funciona como debera funcionar. EAP (I) 4 (L: 174-186).
Sumado a este hecho, estn las implicaciones de gestin de talento humano en las distintas reas: seleccin e ingreso, distribucin del trabajo, formacin, rotacin, rendimiento y produccin, reconocimiento y promocin, servicio de apoyo, motivacin, satisfaccin, competencias, comunicacin, adaptacin y socializacin al trabajo y jubilacin. Por consiguiente, estas Instituciones tienen en este momento un desafo frente a todas estas necesidades de gestin de talento humano, con el propsito de contribuir al desarrollo profesional de las personas y de las organizaciones en un entorno cambiante. Tal como lo expresa el versionante 7, en los siguientes trminos:
Entonces yo pienso que es cuestin de respetar un poquito esa parte de tambin entusiasmar al docente, est, de presentarle pues ms cursos de actualizacin, talleres, eso no ocurre mucho aqu y de repente, bueno hay un taller por all pero no hay esa, ese proyecto de capacitacin docente permanente, est descuidado que hace unos aos, ahorita solamente se concretan a un diplomado de formacin docente, pero eso, los talleres son ms puntuales est de tal manera que nos involucremos todos porque an cuando nosotros tengamos como docentes aos como docente, tengamos esa formacin de la docencia, sin embargo hace falta, porque esos talleres nos permiten reflexionarcompartir experiencias. (EAP (I) 7 (L: 110- 119).
En concreto, pienso que la situacin reflejada en este testimonio la he podido divisar en algunas actividades del hacer y saber la praxis del docente universitario, y 25 es aqu donde siento que hay debilidades en las competencias del talento humano para afrontar los cambios con las herramientas necesarias que como actores de este proceso de transformacin debemos tener. Me refiero en este mundo experiencial a las capacidades que se muestran en las distintas funciones de la universidad: docencia, investigacin y extensin, toda vez que este proceso de transformacin exige de los miembros organizacionales para distinguir los componentes de gestin del talento humano por competencia con el objeto de valorar ms all de las capacidades corporativas, las aptitudes estructuradas de sus actores sociales. En otras palabras, esta situacin se ajusta a los comportamientos puestos en la revelacin del saber y hacer cognitivo, ms all de las habilidades especficas para cada puesto de trabajo, de apartamento y especialidad, con el objeto de asegurar que cualquier persona independientemente del rea o nivel donde se encuentre, tiene una percepcin y un entendimiento claro, holstico, integrador y compartido con las comunidades del entorno para su socializacin. Las personas necesitan entender las expectativas que se tienen de ellos, sus roles y responsabilidades; comprender cmo se supone que debe llevar a cabo su trabajo; entender lo que se espera de ellos, los requerimientos del cliente, entregar resultados, trabajar en conjunto con otros, construir sobre sus habilidades y capacidades, comunicar de manera efectiva y saber cmo ser creativo e innovador, de manera apropiada de acuerdo con los intereses de la organizacin. De all que como investigadora y actora social de la realidad descrita surge las siguientes inquietudes orientadoras del presente estudio. Cules son las voces y haceres de los actores sociales, sus percepciones y creencias sobre la valoracin implicada en el talento humano de la gerencia en la Nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco? Cules son los significados sociales sobre la gestin del talento humano por competencia en el mbito de la gerencia acadmico-administrativo en el contexto de la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Banco? 26 Cules son las implicaciones que estos significados pueden tener en el accionar gerencial de la Nueva Universidad Politcnica? Slo al comprender tales significados ser posible realizar un acercamiento terico, que permita configurar un escenario de gestin del talento humano por competencias para el proceder gerencial acadmico-administrativo en la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco.
Intencionalidades de la Investigacin
Conocer desde las voces y haceres de los actores sociales, sus percepciones y creencias sobre la valoracin implicada en el talento humano de la gerencia en la Nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco. Comprender el significado social sobre la gestin del talento humano por competencia en el mbito de la gerencia acadmico-administrativa en el contexto de la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco. Interpretar las dimensionalidades develadas intersubjetivamente sobre la gestin del talento humano por competencia en el contenido de la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco. Construir una aproximacin terica para la configuracin de un escenario de gestin del talento humano por competencia en el contexto de la Nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco.
Pertinencia y Relevancia del Estudio
La presente investigacin se enmarc en la lnea de investigacin: Gerencia y Prospectiva para la Educacin del III Milenio del Programa Doctorado en Gerencia, de la Universidad Yacamb, atendi a la intencionalidad de su enfoque acadmico interdisciplinario adecuado para la reflexin y discusin profunda que facult una aproximacin terica relacionadas con la influencia de los nuevos estilos gerenciales y prospectivos en la modernizacin de la educacin superior, en el escenario del 27 talento humano por competencia hacia el contexto de la Nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco. Correspondientemente con estos propsitos de la mencionada lnea de investigacin, pretendo destacar la relevancia que tuvo el abordaje metodolgico de este estudio, desde el paradigma cualitativo, bajo el mtodo hermenutica fenomenolgica o enfoque interpretativo, en el cual desde las voces de los versionantes que participaron en esta investigacin, logr en un proceso de interaccin dialgica, al interpretar las dimensionalidades develadas intersubjetivamente sobre la gestin del talento humano por competencia, donde hubo una correspondencia con mi postura epistemolgica que abiertamente coincide con la Teora del Construccionismo Social, puesto que dentro de las intencionalidades de la investigacin estuvo comprender el significado social que tienen los versionantes (personal docente y de investigacin), sobre la gestin del talento humano por competencia, desde sus discursos y actividades cotidianas en el quehacer de la gerencia en esta institucin universitaria. As como tambin, constru un acercamiento terico de la gestin del talento humano por competencia en el contexto de esta nueva universidad. En este orden de ideas, esta investigacin tuvo una relevancia terica puesto que se orient hacia la produccin de conocimiento, y teora de la gestin del talento humano por competencia, que servir para nuevas e innovadoras formas de pensamientos gerencial emergente de acuerdo con las tendencias del presente siglo XXI y en este referente cognitivo vale destacar las ideas de Druker (1999), el cual afirma que para sobrevivir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinmica se exige un cambio radical en las creencias, costumbre y valores de las empresas, donde las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visin de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio, de all que las personas son el factor fundamental para lograr alcanzar las metas institucionales. Por otra parte, esta investigacin puede generar un impacto social puesto que para la fecha de elaboracin del presente documento el IUETAEB, est viviendo 28 profundos cambios en el proceso de transicin para insertarse de Instituto Universitario Pblico hacia Universidad Politcnica, enmarcado en el Proyecto Misin Alma Mater, dirigido por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior (MPPES), que busca desde el contexto legal, poltico, acadmico, gerencial y administrativos, generar la transformacin donde resalta el papel protagnico de los docentes en la institucin. En este sentido, la investigacin orient sus acciones hacia la integracin del ser humano, en todas sus dimensiones, como un ser humano con sensibilidad, valores tico, de justicia, solidaridad, igualdad, lealtad, servicio y amor a sus semejantes donde se requiere buscar una conciliacin y un consenso entre los actores sociales que gestionan y conviven en esta institucin para llegar a ser ejemplo y modelo a seguir en los cambios que demanda el mundo actual. La investigacin tiene relevancia acadmica, puesto que la gestin del talento humano por competencia pas a transformarse en un conocimiento que puede servir al IUETEAB tanto en sus prcticas gerenciales, como en la academia, al incorporar los Programas de Formacin Nacional de las carreras de ingeniera y licenciatura, las cuales requieren conocer, comprender e interpretar esta teora como herramienta gerencial en el quehacer profesional, en busca de marcar la excelencia acadmica y de acuerdo con los nuevos esquemas de enseanza centrados en el individuo y en las competencias. Por tanto, considero que la investigacin tiene alta pertinencia, porque ayudar a delinear el camino para la transformacin acadmica y gerencial de la institucin al considerar los argumentos de sus propios protagonistas a travs de la interpretacin dialgica, en el reconocimiento de lo que piensa y siente el otro, de tal manera de permitir un consenso en la comunidad universitaria a la cual pertenecen. Por otra parte, los hallazgos encontrados en esta investigacin se divulgaran ampliamente con el apoyo Institucional, a travs de artculos de revistas arbitradas, congreso, jornadas de investigaciones tanto regional como internacional, para someterlo a la mirada de otros investigadores sociales que buscan compartir y fortalece el conocimiento sobre el objeto de estudio. 29
ESCENARIO DOS
DESDE LA VISIN HOLSTICA DE LOS AUTORES EXPERTOS
El trabajo ms importante no es la transformacin del mundo, sino la transformacin de nosotros mismos
Juan Pablo II
En este escenario he contemplado los referentes tericos de la investigacin. Para ello realic una revisin documental, tanto a nivel internacional como nacional, de las ms recientes investigaciones relacionadas con la gestin del talento humano por competencia (GTHC), como elementos complementarios al estudio. As mismo, consider las teoras, los enfoques y los modelos en la gestin del talento humano por competencia en el presente siglo XXI, con el propsito de comprender los significados, as como su apreciacin y valoracin en la prctica gerencial.
Estado del Arte en Gestin del Talento Humano por Competencia
Al tomar en cuenta la pertinencia sustantiva de otros autores en el mismo campo referencial de la presente investigacin, proced a revisar en el mbito internacional, los estudios realizados en cuanto a la gestin del talento humano por competencia, destacndose la investigacin realizada por Michaels, Handfield y Axelrod (2004), la cual fue dirigida y financiada por la prestigiosa empresa Mc Kisey & Company, asesora en gerencia del Talento Humano, lder en Estados Unidos y conocida internacionalmente por los aportes valiosos en los cambios gerenciales del nuevo siglo. El objetivo de dicha investigacin fue proponer los principios y estrategias en la gerencia del talento humano para la aplicabilidad en las empresas del III Milenio. Estos se refieren al cmo atraer, desarrollar, evaluar, entusiasmar y 30 retener a los gerentes de gran talento Se trat de una investigacin de campo que dur cinco aos (2000-2004), en el cual participaron treinta y cinco (35) empresas grandes y diecinueve (19) empresas medianas de los Estados Unidos, en el sector privado. Para la seleccin de las empresas se consideraron los siguientes criterios: Empresas grandes con ingresos de ms de mil millones de dlares anuales. Empresas medianas con ingresos entre cien y mil millones de dlares anuales. Se utiliz la encuesta para la recoleccin de la informacin, apoyada en un cuestionario. As como tambin la entrevista y la observacin. La muestra se estratific en cuatrocientos (400) directivos de compaas encuestados, cuatro mil cien (4.100) altos ejecutivos y dos mil cuatrocientos (2.400) gerentes de nivel medio. Para el anlisis de la informacin se utiliz la estadstica descriptiva, con anlisis porcentual y de frecuencia. Las conclusiones expresan que las empresas deben considerar el imperativo sobre los cuales deben actuar para ganar la guerra por el talento gerencial y hacer de este una ventaja competitiva. Estos son: adoptar una mentalidad de talento, para ello, los lderes tienen la responsabilidad de promover en todos los niveles de la organizacin la generacin del talento humano, por lo tanto, organizacin debe crear una exitosa propuesta de valor para los empleados, sta debe incluir no slo beneficios econmicos, sino tambin beneficios sociales. En este sentido, las empresas deben considerar: el ambiente laboral agradable, los valores, el reconocimiento, el prestigio de la empresa, la calidad de vida, la confianza entre los miembros de la organizacin, la empata, el crecimiento personal y profesional, la seguridad y estabilidad laboral, entre otros. As mismo, los lderes deben ser formadores y orientadores del personal que est bajo su responsabilidad. Esta investigacin se relaciona con la gestin del talento humano por competencia, puesto que los aportes, an cuando fueron diseados para el sector privado, permiten tener un conocimiento sobre las competencias, tanto individuales como grupales, que estn presentes en el desempeo de los lderes responsables del quehacer gerencial. 31 Otro estudio a nivel internacional fue el desarrollado por Vallejos (2009), en la Universidad Nacional de Cajamarca, Per, y titulado Gestin de los Recursos Humanos por competencias en la Universidad Nacional de Cajamarca, el cual tuvo por objetivo determinar el nivel de influencia de la gestin del recurso humano en el desempeo laboral del personal docente, administrativo y auxiliar de dicha universidad, segn asever el autor, el deficiente desempeo laboral del personal se manifiesta como consecuencia de una inadecuada caracterizacin y condiciones de los puestos de trabajo, carencia de una orientacin adecuada de las competencias, inexistencia de programas de perfeccionamiento y de motivacin. La investigacin fue descriptiva correlacional, de diseo descriptivo con corte cuantitativo. Utiliz los mtodos inferencial, analgico y comparativo. El estudio se realiz en la Facultad de Ingeniera de la Universidad Nacional de Cajamarca, tom muestra intencional de las Facultades de la universidad, en la que obtuvo la informacin de setenta (70) docentes, doce (12) administrativos y siete (7) auxiliares. Utiliz la tcnica documental, del cuestionario y de la entrevista. Para la contrastacin de la hiptesis se utiliz la prueba del coeficiente de correlacin de Pearson. Como consecuencia de los resultados obtenidos en esta investigacin, el mencionado autor expres, que la gestin de los recursos humanos por parte de las autoridades, es deficiente como consecuencia de la inadecuada planificacin, contratacin, seleccin y orientacin, evaluacin, retribucin y mejoramiento del desempeo laboral del personal, esta situacin crtica afecta directamente y en forma ascendente a la calidad de la formacin profesional en la Universidad Nacional de Cajamarca. En funcin a lo anterior, el mencionado autor concluy que la gestin del recurso humano es inadecuada y los organismos que la dirigen no estn capacitados, ni tienen las competencias para lograrlo, e indic que esto influye en el desempeo acadmico-administrativo, por tanto, recomend a las autoridades una poltica institucional para poner en marcha un programa de integracin de la gestin de los recursos humanos, con la participacin de toda la comunidad universitaria que 32 contribuya al mejor desempeo del personal, en cada una de las facultades de la Universidad Nacional de Cajamarca. Este estudio, aunque la metodologa es cuantitativa, aporta valor a esta investigacin puesto que se trata de la gestin de recurso humano por competencia en el mbito universitario, donde la participacin de la comunidad es de vital importancia, puesto que a travs del consenso y la comunicacin o interaccin dialgica de sus miembros se logran decisiones acertadas en dicha gestin. Por otra parte, en el mbito nacional realic una revisin documental sobre los productos intelectuales doctorales en el campo de las ciencias gerenciales, relacionados con la presente investigacin. En cuanto a la gestin universitaria, revis la investigacin realizada por Muro (2003), por cuanto este trabajo apunt a investigar desde una perspectiva crtica, las caractersticas de la gerencia universitaria y el rol del gerente universitario. Para ello la investigadora plante los siguientes objetivos: Interpretar las visiones, pensares y opiniones de la comunidad universitaria sobre la construccin social de la gerencia universitaria, as como tambin, indagar las caractersticas de la gestin universitaria y el rol del gerente desde la perspectiva de los actores sociales involucrados, con el propsito de plantear un conjunto de proposiciones tericas referidas a la calidad de la gerencia universitaria, desde una perspectiva crtica. Esta investigacin se realiz bajo el paradigma emergente, desde la perspectiva de la teora crtica, donde la autora asume la postura epistemolgica de la transdiciplinariedad, en este sentido, la apertura, la tolerancia, el dilogo, la discusin y el saber compartido que conducen a la comprensin basada en el respeto, deben ser los ejes fundamentales en torno a los cuales giren las reformas y transformaciones acadmicas y gerenciales. Entre los hallazgos ms relevantes que present la autora est la necesidad de nuevas formas de dirigir el mundo universitario, para ello resulta imprescindible humanizar la gerencia universitaria desde la condicin humana, en bsqueda del fortalecimiento del sujeto, as mismo, enfatiz sobre la necesidad de que el gerente universitario debe apropiarse de un conjunto de nuevas capacidades, herramientas, 33 experiencias para enfrentar las posibilidades de cambio y transformacin, donde la participacin y el consenso permitan llegar a acuerdos sobre la base de relaciones dialgicas. Por otra parte, se evidencia la necesidad de consolidar el liderazgo emergente centrado en principios ticos e intelectuales como forma de superar la credibilidad y confianza en las autoridades formales, as mismo, se requiere vencer la apata, el repliegue de los actores acadmicos, a travs del rescate de identidad, y el arraigo institucional, la pertenencia como valor institucional, que genere compromiso y protagonismo y permita la reconstruccin colectiva del entramado socio-institucional, tomando en consideracin al sujeto como un ser total. Dentro de las recomendaciones sugiri la participacin activa de toda la comunidad universitaria, con mira a lograr debates, deliberaciones, que permitirn el consenso y la conciliacin de todos los miembros de la comunidad universitaria; fortalecer las instancias intermedias de mediacin, para permitir que la gerencia como construccin social sea dinamizadora de la conciencia colectiva bajo los principios ticos, valores, creencias, visiones concepciones, ideologas, deban ser instancias que permitirn devolverle al individuo desde la perspectiva de la compresin. As mismo, estudiar la posibilidad de incorporar un programa permanente de induccin para el conocimiento de la universidad, de lo que hace, de lo que ofrece, de lo que tiene previsto hacer, que pueda prever su evaluacin y seguimiento. El aporte de esta investigacin a la gestin del talento humano por competencia est muy relacionado, tanto en el contenido temtico como en la concepcin metodolgica emergente, ya que en este aspecto se utiliz de referencia para el abordaje de los versionantes involucrados en las funciones gerenciales en el contexto del IUETAEB, desde la perspectiva de la intersubjetividad. De igual forma, ubiqu el estudio de Gonzlez (2008), sobre: Constructo en torno a la gerencia performativa en las organizaciones sociales pblicas centrado en la gestin del talento humano y la cultura organizacional. Caso de Estudio: Gobernacin del Estado Lara. Dicho estudio de corte cualitativo consider que el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el 34 elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. Igualmente, la autora indic que el talento humano, no slo se identifica en el esfuerzo o la actividad humana, sino que adems quedan comprendidos en aspectos que implican el desarrollo de diversas modalidades de desempeo, involucrando conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, entre otras. En el aspecto metodolgico, se apropi de la realidad interpretativa como sujeto cognoscente, a travs del mtodo fenomenolgico-hermenutico, el cual se centr en la manifestacin del mundo natural, donde el fenmeno estudiado, respondi a la dinmica del entorno social e histrico, al cual se circunscribe con su manifestacin final en la interrelacin entre gestin del talento humano, cultura organizacional, gerencia performativa y las organizaciones pblicas; por lo cual el fenmeno en estudio se hizo complejo al no poder ser abordado a travs de un proceso cognitivo o lineal y reduccionista. De este modo, el acto de conocer, fue integral y respondi a condiciones que constituyeron en el sujeto que conoci, la integracin de elementos y condiciones fuera de ella. La capacidad humana de conocer se extendi y expres en la necesidad de conjugar, racional, psicolgica, social y espiritualmente tales condiciones. Por tal motivo, la representacin mental que permiti definir, interpretar comprender e intervenir un fenmeno social, pas por una instancia subjetiva que determin a su vez la intersubjetividad directamente relacionada con la manifestacin del fenmeno a conocer. En el proceso cognoscente, organiz estrategias que le permitieron integrar sus capacidades heursticas y hermenuticas, en bsqueda de la realidad manifestada. En este sentido, seleccionaron cuatro (4) versionantes como autores fundamentales en la expresin concreta del fenmeno a estudiar, cada uno de ellos le proporcion una visin personal y distinta, con lo cual se contrastaron pensamientos, opiniones y vivencias en torno al objeto investigado, a travs de la entrevista a profundidad. Dicha informacin se organiz a travs de una matriz con tres (3) 35 columnas, la cual permiti ubicar las categoras de anlisis que sustentaron la interpretacin de la informacin. Como reflexin orientadora del objeto de estudio, se observ que el cambio organizacional es percibido por los versionantes como un resultado sistemtico que obliga a la gestin del talento humano a concebir la organizacin como un sistema abierto, la organizacin y el talento humano que la conforma constituye una unidad indivisible que slo puede crecer en la medida en la cual sus componentes crezcan centrados en los objetivos organizacionales, los cambios organizacionales afectan la cultura organizacional, incidiendo en sus valores; por lo tanto, deben ser cuidadosa y sistemticamente planificados. Entre los resultados se evidenciaron referentes metodolgicos, posturas ontolgicas y reflexiones orientadas hacia la gerencia, el cambio institucional y el talento humano que guardan correspondencia con la presente investigacin; adems con el paradigma correspondiente en el abordaje del presente estudio, puesto que existe la interpretacin contextual en un ejercicio hermenutico profundo y racional, estructurado en la inter complementacin de las distintas visiones de sus protagonistas en un mbito concatenado de situaciones relativas a la gerencia de una organizacin pblica, y en este caso particular enfocado hacia la Universidad Politcnica. Igualmente, otra investigacin revisada fue la tesis doctoral de Caridad (2008), cuyo objetivo principal fue determinar la relacin entre las competencias gerenciales y el desempeo laboral de las autoridades gerenciales en las Universidades Nacionales Experimentales en el Estado Zulia, con la finalidad de formular lineamientos que permitieron el desarrollo de las Competencias Gerenciales en las autoridades, directivos y docentes en el mejoramiento continuo del desempeo laboral. En tal sentido, esta investigacin se realiz enmarcada en la corriente positivista, con diseo de investigacin de campo, descriptiva, de tipo correlacional, la poblacin para este estudio estuvo conformada por: La Universidad Nacional Experimental Rafael Baralt, la Universidad Nacional Experimental del Sur del Lago 36 Jess Mara Semprum y la Universidad Experimental Pedagoga Libertador del Zulia. Siendo las unidades versionantes, las autoridades, los directivos y los docentes con ms de diez (10) aos de servicio en las referidas instituciones, para lo cual la investigadora aplic muestreo probabilstico estratificado a un total de doscientos cincuenta y seis (256) docentes se utiliz la observacin directa y como herramienta un cuestionario. Con una escala de respuesta tipo Likert, cuya validez se determin a travs de juicios de expertos y de constructo. En cuanto a las conclusiones en esta investigacin se obtuvo lo siguiente: En lo que respecta a las competencias bsicas, arroj discrepancia en las respuestas, donde las autoridades sealan un alto desarrollo de las competencias referidas a la adaptabilidad, flexibilidad, capacidad de aprendizaje, dinamismo, habilidad analtica, iniciativa, modalidades de contacto, tolerancia a la presin, trabajo en equipo, e integralidad, tanto directivos como docentes sealaron un moderado desarrollo a las competencias descritas. Por otra parte, en cuanto a las competencias gerenciales diferenciales, vinculadas como nivel de compromiso, colaboracin, liderazgo para el cambio, pensamiento estratgico y relaciones pblicas, las autoridades mostraron un alto desarrollo de estas competencias, a diferencia que los directivos y docente mostraron un moderado desarrollo, evidencindose fallas en las competencias que contribuyen al mejoramiento profesional e incide en el desempeo laboral. En este sentido, el desempeo en las funciones administrativas, las autoridades se ubicaron en una categora alta en la ejecucin de la planificacin, direccin y control. A diferencia que los directivos y docentes se ubicaron en una categora baja, reflejando deficiencia en las funciones sealadas. Dentro de las recomendaciones sugeridas por la autora est la comunicacin, que debe existir en todo los niveles jerrquicos de la institucin, y por lo tanto se debe iniciar un proceso de sensibilizacin, para el desarrollo de las competencias, el cual promueva un clima motivacional de apoyo al logro de las expectativas de desempeo, caracterizado por gerenciar el proceso y la conducta; es decir, aprender a ser mejor persona, sin importar el rol o posicin que se tenga dentro de la institucin. 37 Esta investigacin realizada en la Universidad Rafael Belloso Chacn es pertinente como fuente secundaria para la presente investigacin, puesto que aport informacin relacionada con las competencias bsicas, diferenciales y administrativas que deben ser tomadas en cuenta para las instituciones universitarias en el rol del docente en sus funciones directivas y gerenciales. De igual manera en el mbito nacional revis la tesis doctoral de Zambrano Flores (2008), cuyo objetivo fue proponer un enfoque centrado en competencias para viabilizar la accin directiva en los Programas Acadmicos del pregrado en la Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt (UNERMB). El estudio fue descriptivo con la modalidad de proyecto factible, en la intencin de generar una propuesta para viabilizar la accin directiva centrada en competencias para ser aplicada en los Programas Acadmicos: Administracin, Educacin e Ingeniera de la UNERMB. Asumi una perspectiva holstica, transdisciplinaria, compleja en la intencin de proponer un enfoque centrado en competencias humansticas y cognitivas necesarias en la accin directiva. Abord la investigacin desde la perspectiva descriptiva, mediante la modalidad de proyecto factible. La poblacin estuvo conformada por la totalidad de quienes direccionan los Programas Acadmicos de la Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt, donde se imparte formacin profesional en el rea de pregrado, constituida por tres (3) directores, los cuales representan la unidad de informacin, por ello el estudio fue censal. Es importante destacar que la UNERMB, fue creada por decreto presidencial, en su proyecto de creacin, contempla slo tres (3) Programas de pregrado: Administracin, Educacin e Ingeniera, contexto donde se produjo la accin directiva, objeto de este estudio. La tcnica de recoleccin fue la encuesta y el instrumento un cuestionario estructurado, denominado Enfoque de Competencias en la Accin Directiva (ECAD). El cuestionario agrup una serie de interrogantes relativas a las competencias y la accin directiva, cuyos elementos conceptuales fueron relacionados con: las fases del proceso administrativo (planificacin, organizacin, direccin, control) y los saberes: saber conocer, saber hacer, saber ser y saber convivir. Esto permiti establecer el tipo 38 de competencia (tcnica, metodolgica, social y participativa) que prevalece en la accin directiva de la cual trat el estudio. En cuanto a las conclusiones que se desprenden de la investigacin es importante resaltar que quienes ejecutan la accin directiva en los Programas Acadmicos donde se imparte formacin profesional a nivel de pregrado en la UNERMB, reconocieron su autoformacin en el rea administrativa, lo cual supone deficiencias cognitivas que inciden en su actuacin. As mismo, la accin directiva, permiti reconocer las caractersticas de sus actores y la deteccin de una realidad particularmente contradictoria, pues stos no asumen de forma manifiesta la direccin, componente humano del proceso administrativo, por el contrario, enfatizan las funciones mecanicistas, planificacin, organizacin y control, por lo que se debate de forma permanente en una realidad dialgica: asumir el cambio o mantenerse en la cotidianidad administrativa en la UNERMB. Por otra parte, los resultados obtenidos referentes a las habilidades humanas revelaron que las acciones tales como: comunicacin, motivacin, toma de decisiones y liderazgo ratifican la realidad dialgica en la cual se debate la accin del director. En cuanto a la accin directiva en la UNERMB se produjo en la perspectiva del enfoque tradicional, sin una clara comprensin de las competencias de las cuales dispone, ni tampoco su relacin con los saberes de los cuales dispone quienes las ejecutan. En las funciones: planificacin, organizacin, direccin y control, se observ limitacin en los saberes, poca armona y dominio en las competencias tcnicas, metodolgicas, sociales y participativas. Para la direccin, se dio la prevalencia de competencias sociales y participativas, mayormente identificadas con la tendencia humanista de la administracin, por lo cual se requiere una accin directiva con este carcter que incluya una visin alternativa de la administracin, desarrollada con apropiacin del contexto nacional, regional, local e institucional para favorecer el uso pleno de las competencias. 39 En referencia a las recomendaciones se obtuvo lo siguiente: Se plantearon acciones direccionadas por el saber conocer, saber hacer, saber ser y saber convivir, entre estos la conformacin de talleres y conversatorios como estrategias para viabilizar la reflexin a partir del interactuar, conjugar la teora y la prctica en un espacio apto para reflexionar, pensar y hacer. Se sugiri lo siguiente: Dirigidos por especialistas, sin desconocer los saberes populares, orientados al crecimiento personal y profesional. Monitoreados de forma permanente para verificar cambios o adopcin de actitudes alineadas con la orientacin contenida en la propuesta. Centrados en competencias, con enfoque humanista como modalidad exitosa para promover los cambios deseados. Igualmente, recomend la realizacin de talleres y conversatorios destinados a proporcionar informacin y/o formacin de los Directores de Programas Acadmicos de la UNERMB. Esta investigacin me permiti visualizar desde la gestin del talento humano por competencia la relacin que mantienen cada funcin del proceso administrativo, el cmo fue asociado a los saberes de quienes ejecutan la accin directiva en correspondencia a los tipos de competencias requeridas (tcnicas, metodolgicas, sociales y participativas) para el desempeo gerencial, en el mbito administrativo universitario, donde se manifieste el conocimiento de s mismo, de los dems y el compromiso de un trabajo honesto, identificado con lo social y con el entorno donde se desenvuelven. Las investigaciones descritas anteriormente, resaltan la importancia de la temtica tratada y me permiten como investigadora tener una visin general de cmo asumen y se gestiona el talento humano por competencia en algunas instituciones, tanto universitarias como empresariales. En general, los hallazgos convergen en la necesidad de hacer transformaciones en la prctica gerencial hacia la gestin del talento humano por competencia en el contexto universitario y estos resultados sern contrastados con los obtenidos en esta investigacin, producto de los sentidos y significados que los versionantes le asignaron a la gestin del talento humano por competencia (GTHC). 40 Seguidamente presento las orientaciones terica que sirvieron de gua al presente estudio.
Orientaciones Tericas sobre la Temtica de Estudio
Las orientaciones tericas sobre la temtica se refiere a los aspectos tericos que sirven de sustento con el presente estudio y estn relacionados con la Gestin del Talento Humano: una nueva visin gerencial para el siglo XXI, la gestin por competencia: vista desde las perspectivas de los nuevos enfoque gerenciales, considerando a los autores ms reconocido destacados en el mundo actual.
Gestin del Talento Humano: Un Nuevo Visin Gerencial para el Siglo XXI
El presente siglo se caracteriza por las innovaciones tecnolgicas y la era de las telecomunicaciones, donde las organizaciones presentan un sin nmero de problemas y desafos, que deben enfrentar en un mundo cada vez ms complejo, y donde la nica constante es el permanente cambio. En este sentido, las organizaciones deben entender el nuevo valor de la gestin del talento humano, puesto que son las personas a travs de sus valores, creencias, actitudes, habilidades, destrezas, acciones las que le dan sentido y significado a las organizaciones. Es por ello, que los autores Mato, Santamara, De Souza, y Cheaz (2001), explican que para llevar a cabo un proyecto institucional, se requiere la labor de un equipo que piense, decida y acte de forma coherente por encima de los intereses polticos y personales. Asimismo, establecen que la gestin del talento humano en el marco de un nuevo paradigma, es el proceso que valoriza el talento humano mediante la promocin de su formacin, el compromiso y la elevacin de la autoestima como elementos claves para el desarrollo individual, colectivo e institucional. En este orden de ideas, las instituciones universitarias no pueden estar ajenas a estos cambios que exige la sociedad, como lo referencia Mndez (op. cit.) ya entrado el siglo XXI, el sistema de educacin superior venezolano sigue viviendo una de sus 41 mayores incoherencias, puesto que presenta un deficiente rendimiento institucional al tiempo que posee una inmensa riqueza de valores humanos, actualmente subutilizados, es decir, profesionales acadmico y de investigacin de alto nivel que no son tomados en cuenta para lograr los cambios que amerita este sector. El mencionado autor propone una gestin del talento humano desde la dimensin estructural y subjetiva en el contexto de la educacin superior. Esta propuesta contempla la aplicacin de los procesos de investigacin, planificacin organizacin, direccin, control y evaluacin del desarrollo integral del personal docente y de investigacin, desde las reas: Seleccin e ingreso, distribucin del trabajo, formacin, rotacin, rendimiento, produccin, reconocimiento y promocin, servicio de apoyo, motivacin, satisfaccin, adaptacin y socializacin al trabajo, y jubilacin. Ahora bien, la planificacin estratgica del talento humano de los docentes universitarios, de acuerdo con el citado autor, significa disear un plan de carrera acadmica que garantice la formacin, el ascenso y la ubicacin del personal en las reas de su mayor competencia, creatividad y potencialidad. A esto se suma la dimensin subjetiva de la gerencia, la cual tiene que ver con las percepciones que tienen los diferentes actores de la comunidad universitaria, con respecto a s mismos, (autoestima), a los dems miembros (colaboradores, amistades y sus opuestos) y con respecto a la relacin que se d entre ellos y la institucin. En este aspecto de la dimensin subjetiva de la gerencia, Chiavenato (2005), establece tres (3) aspectos fundamentales en la gestin de talento humano (GTH): 1. Los seres humanos estn dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre s, tienen historias distintas y poseen conocimiento, habilidades, destrezas para la gestin adecuada de los recursos organizacionales. 2. Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organizacin, y no agentes pasivos, inertes y estticos. 3. Las personas son capaces de conducir a la excelencia y al xito, invirtiendo en la organizacin esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgo, etc. Con la esperanza de recibir incentivos financieros, crecimiento personal y profesional 42 estabilidad laboral, entre otros. As mismo, el citado autor, plantea un nuevo modelo de la gestin del talento humano en el mbito organizacin, donde las personas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimiento, habilidades, destrezas, aspiraciones y percepciones singulares, deben ser tomadas en cuenta para el xito organizacional. Al reflexionar sobre lo expresado por el autor antes mencionado, pude decir, que el concepto de persona tiene en esta nueva era de gestin del talento humano una connotacin colectiva, cooperativa, de colaboracin, es una integracin de saberes y experiencias compartidas, de emociones y sensibilidades, que definen la forma de ser, sentir, pensar y actuar como seres humanos. En este sentido, la gestin organizacional hacia las personas exige transformar la concepcin de ellas como seres pasivos, entrenados para realizar trabajos repetitivos, sin oportunidad para la creacin e innovacin, de all la necesidad de cambiar la forma como se ha gestionado los procesos humanos, por ello es primordial fortalecer las capacidades humanas a travs del aprendizaje permanente, orientado al desarrollo humano como mecanismo de lograr el xito y la excelencia en el desempeo laboral. En el grfico 3, puede visualizarse el ciclo de gestin del talento humano, visto desde las diferentes etapas del autor anteriormente citado, el cual incluye: Admisin de personas: Es el proceso que incluye el reclutamiento y seleccin de las personas para la organizacin. Aplicacin de personas: Este incluye el diseo de cargo y la evaluacin del desempeo. Compensacin de personas: Contempla las remuneraciones, los programas de incentivo, los beneficios y servicios. Desarrollo de personas: Entrenamiento y formacin. Mantenimiento de personas: Incluye disciplina, higiene seguridad y calidad de vida. Monitoreo de personas: Contempla bases de datos y sistemas de informacin gerencial. 43
Grfico 3. Ciclo de gestin del talento humano. Elaboracin propia, basado en Chiavenato (2005)
El modelo anteriormente descrito es uno de los ms aplicados en el mundo empresarial en la actualidad, a raz de los cambios y dinmicas gerenciales que exigen la innovacin como requisito para la prestacin de un servicio de excelente calidad al cliente, donde las personas que laboran en la organizacin son el principal incentivo para cumplir con los objetivos y las metas de la institucin. Vemos entonces que la GTH centra su atencin en lo que la persona es y puede hacer en la organizacin desde el mismo instante de su incorporacin al igual que el modelo de gestin de talento humano presentado por Jeric (op. cit.), el cual est compuesto por tres (3) etapas, centrado en las personas como un nuevo valor agregado a la organizacin, estas son: Atraccin, desarrollo y retencin del talento humano. Ahora bien, la autora hace nfasis en que para su aplicacin en las organizaciones es necesario el compromiso, ste debe estar sustentado en la motivacin no slo econmica sino trascendente, para que de esta manera las personas aporten valor a la organizacin. 44
Grfico 4. Modelo de gestin de talento humano. Elaboracin propia, basado en Jeric (2007)
En el grfico 4 esquematizo el Modelo de GTH, referido por Jeric, en la cual detalla las etapas de la siguiente manera: Atraccin de talento humano: En esta etapa se describen las acciones y caractersticas que debe llevar a cabo la empresa para lograr atraer profesionales con talento, entre las acciones est la poltica de captacin de talentos, con el objetivo de que los candidatos conozcan lo que la empresa ofrece y que las hace diferente a las dems. Desarrollo de talento humano: En esta etapa la organizacin debe facilitar la promocin interna, fomentar la formacin y capacitacin en funcin de las capacidades, para ello debe valorar al profesional y promoverlo a nuevos equipos de trabajos. Retencin del talento humano: Se debe gestionar el entorno organizacional, de tal manera que el profesional trasmita su talento hacia la organizacin, de esta manera se crea el talento organizativo, en este sentido, se debe tomar en cuenta el liderazgo, el clima laboral, la cultura organizacional, las retribuciones y los sistemas de 45 direccin, entre otros. Al analizar e interpretar la propuesta presentada por la autora antes mencionada, se especifica que la capacidad, el compromiso y la accin son los tres (3) elementos que deben estar presentes en el talento individual, donde la capacidad se refiere a los conocimientos, habilidades competencias emocionales, que incluyen conciencia de uno mismo, motivacin, empata y cualidades sociales, entre otras. As mismo, el compromiso se refiere a la motivacin de pertenecer y aportar valor a la organizacin. Por otra parte, la accin se refiere a la actuacin y pasos que debe seguir el profesional para lograr desempeos superiores y significativos en el cargo. Ahora bien, estos tres (3) elementos no los consigue aisladamente el profesional, se requiere de polticas de capacitacin que articulen la gestin del talento humano dentro de la organizacin. En este sentido, la Recomendacin 195 de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) (2005), referida al desarrollo de los recursos humanos: Educacin, formacin y aprendizaje permanente, constituye una herramienta nueva y dinmica que los Estados e interlocutores sociales pueden emplear con facilidad en la formulacin de objetivos y polticas de educacin y formacin para el trabajo, e integrar asimismo en el marco general de las polticas econmicas y sociales de los pases miembros. De esta manera la resolucin emanada por la OIT, es de carcter dinmico y complejo, puesto que ayudar a los gobiernos, los empleadores y trabajadores a poner en prctica polticas y programas de formacin y capacitacin permanente, colocando a las persona en el lugar central para el desarrollo econmico y social. A los efectos de esta resolucin se exhorta a los pases miembros a revisar sus polticas nacionales de desarrollo de los recursos humanos, para ello dejan claro que la enseanza permanente engloba todas las actividades de aprendizaje realizada a lo largo de la vida, con el fin de desarrollar las competencias y cualificaciones. Con respecto al trmino empleabilidad, la resolucin establece la responsabilidad que tienen los gobiernos de garantizar un empleo decente, con miras al crecimiento personal y profesional de los trabajadores, con una participacin y compromiso de 46 todos los miembros en busca de superar las dificultades sociales y econmicas. Por su parte, la OIT (2009) contempla entre los objetivos principales para el presente siglo XXI:
Es lograr el trabajo decente para todos, en el cual se resumen las aspiraciones de las personas en su vida laboral, aspiraciones en relacin de oportunidades e ingresos; voz y reconocimiento, estabilidad familiar y desarrollo personal; justicia e igualdad de gnero. Las diversas dimensiones del trabajo decente son pilares de la paz en las comunidades y en la sociedad. (p. 1).
Est claramente reflejado el papel protagnico mundial de esta organizacin, que busca orientar a los gobiernos, empleadores y trabajadores en un bloque comn con miras a darle valor a las personas, el programa trabajo decente se sintetiza en cuatro (4) objetivos principales: Principios y derechos fundamentales en el trabajo y normas laborales internacionales; oportunidad de empleo e ingreso; proteccin y seguridad social; dialogo social y tripartismo. De all la importancia que tiene para la presente investigacin la actuacin de este organismo en la gestin del talento humano, desde los lineamientos emitidos para lograr la estabilidad y desarrollo de las personas dentro de sus organizaciones, as como tambin, las polticas de desarrollo del talento humano que deben seguir los pases miembros, en este caso Venezuela, como parte de esta organizacin incorpora en los lineamentos generales de gobierno las estrategias a seguir de acuerdo a lo contemplado por la OTI. Desde estas representaciones, los aportes que cada uno de los autores en referencia hacen sobre la gestin del talento humano, permite reflexionar en los nuevos escenarios caracterizados por un entorno globalizado, complejo, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinmicas, la cual requiere un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la organizacin, donde las personas deben asumir roles diferentes y adaptar una visin de mayor apertura, participacin y flexibilidad ante el cambio. As mismo, hay que tener claro que las organizaciones son producto de la 47 manera como las personas piensan, se desenvuelven e interactan con los dems; y para lograr cambios en las organizaciones es necesario dar a las personas la oportunidad de cambiar, pero esto no se logra aumentando el entrenamiento, ni mediante enfoques administrativos de mando y control, ninguna persona por s sola, an cuando sea un bondadoso maestro o ejecutivo, puede entrenar u ordenar a otros que alteren sus actitudes creencias, habilidades, capacidades, percepciones o nivel de compromiso. En este sentido, la gestin del talento humano desarrolla actividades con nuevas ideas de innovaciones, mtodos gerenciales, y herramientas para cambiar la manera como los individuos realizan su trabajo, pero para ello, se les debe dar la oportunidad a las personas de participar activamente en las decisiones de la organizacin con sentido de pertinencia, para que el proceso de cambio sea recompensado con niveles de compromiso, talento e innovacin en beneficio de la organizacin, es decir, que se sientan identificado y valorizados con la misma. De esta manera, sostengo la opinin de que las personas son producto de lo que piensan, sienten, dicen y hacen. Por eso, dependiendo de lo que se quiere lograr, ser necesario modificar el mapa mental, es decir, los criterios y creencias en los cuales nos amparamos en nuestros actos para encontrar nuevas rutas y destinos ms prometedores y acordes con expectativas propias en sintona con las organizacionales. En correspondencia con esta descripcin Mrquez (2008), asocia la nueva visin del talento humano con un nuevo escenario de relaciones en las organizaciones postmodernistas, donde el pragmatismo del proceso deja de lado el estudio de las relaciones psicosociales empresariales y el de la interpretacin concreta acerca del porqu de la permanencia del hombre en la empresa. A decir de este autor, comparto la idea de hacer uso del pensamiento sabio, que ha de emerger en la gestin del talento humano el cual es de naturaleza holstica, de visin transdisciplinaria y compleja, de principio bioflico, con un alcance de sistema interdependiente, cuya meta es el crecimiento equilibrado, con un alto grado de vinculacin del trabajador con la organizacin, a fin de obtener informacin concreta 48 de la resultante de la dinmica de estas relaciones que l las denomina: hombre- empresa, lo cual no es excluyente para el sistema educacional.
La Gestin por Competencia: Vista desde las Perspectivas de los Nuevos Enfoques Gerenciales
En la revisin documental realizada para esta investigacin fue sorprendente la versatilidad de enfoques y modelos de gestin por competencia a nivel internacional, en el sentido de que no slo es utilizado por el mundo empresarial, sino tambin en el contexto educativo para la formacin tcnica y profesional, inclusive algunas organizaciones internacionales como: Organizacin Internacional del Trabajo, la Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin la Ciencia y la Cultura (UNESCO) en el campo de las ciencias sociales, estn abordando esta temtica, en vista de la necesidad de enfrentar los cambios e incertidumbre en el mundo de hoy, el cual requiere de profesionales con competencia para desempearse exitosamente en el campo laboral, con sentido de responsabilidad y bajo una dimensin ms humana para dirigir los destinos de las organizaciones. En este contexto, es necesario definir conceptualmente una competencia, como la define Mertens (1996), una competencia es una aptitud de un individuo para desempear una misma funcin en diferente contexto, la cual se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresadas en el saber, el hacer y el saber hacer; en este aspecto el mencionado autor clasifica las competencias en: en bsica, genrica y especficas. Competencias bsicas: Son las que se adquieren en la formacin bsica y que permiten el ingreso al trabajo (habilidades para la lectura, escritura, comunicacin oral, etc.). Competencias genricas: Se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales, como la capacidad de trabajo en equipo, habilidades para la negociacin, planificacin, entre otras. Competencias especficas: Se relaciona con los aspectos tcnicos del trabajo a 49 desempear, tales como manejo de mquinas especializadas, formulacin de proyectos, etc. Por otra parte, segn Bunk (1996) la competencia es vista como un enfoque integrador, compuestas de competencias tcnicas, metodolgicas, sociales y participativas. Competencias tcnicas: Es el dominio experto de la tarea y contenido del mbito de trabajo, as como los conocimientos y destrezas necesarios para ello. Competencias metodolgicas: Implica la aplicacin del procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las contingencias que se presenten, encontrar soluciones y transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo. Competencias sociales: Colaborar con otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal. Competencias participativas: Participar con ambiente de trabajo, capacidad para organizar y decidir, aceptar responsabilidades, entre otras. Al igual que Cubeiro y Fernndez (2001), quienes definen la competencia como un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, caractersticas conductuales y otros atributos, los que correctamente combinados frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa directamente a travs de las conductas de cada ocupante en la ejecucin cotidiana del cargo. En este sentido, Le Boterf (op. cit.) explica que las competencias se estructuran en base a tres (3) componentes fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar. Donde el saber actuar es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organizacin. El querer actuar se refiere no slo al factor de motivacin de logro intrnseco a la persona, sino tambin a la condicin ms subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una accin en concreto. El poder actuar indica que la persona sabe cmo actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las 50 condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. Para el Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional (CINTERFOR), perteneciente a la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), definida por Vargas (2001), la competencia es un conjunto de conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesin, resolver problemas de forma automtica y flexible, colaborar en su entorno profesional y en la organizacin del trabajo. Es este sentido, a pesar de la ansiada bsqueda de objetividad en las ciencias sociales, debemos reconocer que el proceso de anlisis e identificacin de competencias estar notablemente influenciado por el enfoque o paradigma terico desde el que se parta. Desde estas perspectivas, los enfoques modernos de gerencia han llevado a denominar al presente siglo como una poca de tendencia humanista, puesto que son las personas desde la dimensin humana (ser, conocer hacer y convivir), las que permitirn darle significado al quehacer, desarrollo y sostenimiento de las organizaciones.
Grfico 5. Los cuatro pilares de las competencias. Elaboracin propia, basado en Delors (op.cit.) 51 En el grfico 5 presento los cuatro (4) pilares de las competencias del presente siglo XXI, el cual segn Delors (op. cit.) las competencias referidas al CONOCER, representa las capacidades en cuanto al dominio de unos conocimientos, que desde el punto de vista cientfico, fundamenta el desempeo profesional. Las competencias reseadas al saber HACER aluden a las capacidades especficas que identifican al profesional propiamente dicho. Las competencias representadas al SER, tienen que ver con todas aquellas capacidades en el campo de su desarrollo personal, como actor social, desde la dimensin humana. La competencia referidas al CONVIVIR, tiene que ver con las capacidades de comunicarse con sensibilidad y respeto a las personas, trabajo en equipo, negociar conflictos, solidaridad, participacin en la vida democrtica de la comunidad, entre otras. Desde esta nueva concepcin, la autora antes nombrada explica el papel primordial que la educacin debera llevar a cada persona a descubrir, despertar e incrementar sus posibilidades creativas, actualizando as el tesoro escondido en cada uno de nosotros, lo cual supone transcender una visin puramente instrumental de la educacin, percibida como la va obligada para obtener determinados resultados (experiencia prctica, adquisicin de capacidades diversas, fines de carcter econmico), para considerar su funcin en toda su plenitud, a saber, la realizacin de la persona que, toda ella, aprender a ser. De manera similar Leboyer (2003), considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias laborales unido con los rasgos de personalidad, este enfoque se centra ms en la persona, enfatiza en la existencia de competencias especficas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto imagen, como motor o centro de aprendizaje en las personas, en otras palabras, las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficiente en una situacin determinada. La autora explica que los comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo donde se perciben aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos, y enfatiza que las competencias representan una unin 52 entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo los desempeos profesionales de los individuos. Por otra parte, Gudez (2003), sostiene que las competencias pueden determinarse en tres (3) niveles y en cada nivel existen exigencia, cualidades y aportes a la dimensin humana. En el grfico 6 visualizo las competencias desde la perspectiva del autor antes mencionado, el cual las clasifica como: Competencias Bsicas, Genricas y Tcnicas.
Grfico 6. Mapa conceptual de las competencias. Elaboracin propia basada en Gudez (2003)
Competencias bsicas: Estn asociadas con las condiciones y cualidades de la personalidad de los sujetos. Tiene que ver con el autoconocimiento, con las conductas asociadas a la inteligencia, el aporte de esta competencia tiene que ver con la facultad y sensibilidad del ser humano. Competencias genricas: Estn orientadas al desempeo, as como a los requerimientos de la cultura organizacional, donde los conocimientos, capacidades y actitudes de los sujetos afectan su desempeo. Estas competencias 53 se desagregan en: 1. Cognitivas (solucin de problemas, toma de decisiones, sentido de riesgo, capacidad de programas, entre otras). 2. Comunicacionales (produccin de informacin, capacidad de escuchar). 3. Administrativas (gerencia del tiempo, manejo de prioridades, dominio tecnolgico, etc.). 4. Supervisorias (solidaridad, negociacin, manejo de incertidumbre, capacidad de motivar, reconocer y evaluar). Competencias tcnicas: Estn vinculadas con las actividades especficas del desempeo tcnico-profesional de las personas. En referente a la clasificacin anterior puedo interpretar que las competencias descritas por el mencionado autor, no se encuentran aisladas, debe verse de manera integral, holstica, donde prevalece la condicin humana, es decir, el individuo debe estar consciente de sus potencialidades y debilidades para poder fortalecer, y mejorar su desempeo laboral. Ahora bien, al relacionar la clasificacin de las competencias me permite vincular la pertinencia que tiene con el objeto de estudio, puesto que en la gestin del talento humano por competencia los docentes del IUETAEB tienen un papel protagnico en este escenario, en sus funciones de gerencia, docencia, investigacin y extensin, donde sus competencias denotarn el correcto desempeo laboral. Por ello es conveniente, sealar lo expresado por Tabn, Rial, Carretero, y Garca (2006), quienes expresan que a travs de las competencias los docentes pueden determinar los roles, las actividades de cada cargo a desempear, adems posibilita a las instituciones de educacin superior a mejorar el proceso de ingreso del talento humano, capacitacin, seguimiento y evaluacin, en el marco de la gestin de la calidad en las universidades. Con el enfoque de competencia planteado por los autores mencionados, la Educacin Superior tiene una serie de herramientas conceptuales y metodolgicas para el desempeo integral del docente universitario, el cual 54 incluye dos (2) dimensiones: (a) la afectiva, relacionada con actitud y valor; (b) la dimensin del hacer, correspondiente con las habilidades, destrezas, procedimientos y tcnicas que deben incorporar dichos docentes, no slo en el contexto laboral, sino tambin en lo social, es decir, en el convivir, de tal manera de que las competencias puedan integrarse en las polticas de gestin institucional para el mejoramiento continuo de los docentes, y como instituciones de Educacin Superior, tener la excelencia acadmica- administrativa que demanda la sociedad. Desde mi visin como miembro activo del personal docente del IUETAEB, pienso que las competencias sealada por la autores antes mencionados y desde los nuevos paradigma de la educacin superior, es necesario reflexionar desde la mirada de cada uno de los actores sociales que ejercen funciones gerenciales y administrativas qu tan cerca estamos de estos nuevos cambios, tanto en lo personal como en lo profesional, para lograr un cambio significativo en la gestin del talento humano por competencia en el contexto de la nueva Universidad Politcnica. A continuacin, detallo los modelos de gestin por competencias que predominan en el campo laboral en la actualidad, cada uno tiene cualidades y diferencias identificables, los cuales son utilizados dependiendo de las necesidades de la organizacin. Ahora bien, Quezada (2003), y Mertens (1996), clasifican los modelos de gestin por competencia en tres (3) clases: funcionalista, conductista y constructivista. El Modelo Funcionalista: Se refiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivado de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos tcnicos, se toma como evidencia los resultados de las observaciones de la ejecucin de una operacin y de conocimientos asociados, es decir, se basa en la capacidad para realizar las actividades y lograr resultados en una funcin productiva determinada, segn 55 criterios de desempeo. La base es el trabajo con actividades, tareas, y resultado por lo que se debe hacer. En este sentido, observo que este modelo de competencia centra su atencin en la medicin de resultados, toma como referente terico los postulados de la escuela funcionalista de sociologa, y tiene sus orgenes en los esfuerzos de la Administracin britnica por adaptar los sistemas de formacin y capacitacin profesional a las necesidades del mercado laboral. Desde este enfoque, las empresas son entendidas como sistemas sociales abiertos en constante interaccin con su entorno pues su funcionamiento depende de sus relaciones con el mercado, la tecnologa, las relaciones institucionales y los fenmenos socioculturales, al mismo tiempo que la empresa como sistema integra diferentes subsistemas interrelacionados funcionalmente. El Modelo Conductista: Se centra en identificar las capacidades de las personas que conllevan a desempeos superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas tales como: capacidad analtica toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva, creatividad, adaptabilidad, etc. En este caso los desempeos a demostrar por la persona, no se derivan de los procesos de la organizacin, sino de un anlisis de las capacidades de las personas que se han destacado en la organizacin. La base es la persona con conocimiento, habilidades y motivaciones. Segn el enfoque conductista se plantea competencias como: Competencias personales: Actitud, conducta, valores, preferencia, afn de logro, orientacin al cliente, entre otros. Competencias tcnicas: Uso de herramienta, lectura de instrumento, operacin de sistemas de fabricacin y control, entre otras. En este sentido, interpreto que este modelo se enfoca en los aspectos personales del desempeo laboral, describe lo que debe ser, por ejemplo, capacidad analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva de 56 objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso, los desempeos a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin, sino de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. El Modelo Constructivista: no se definen a priori las competencias del personal, sino que se les construye a partir del anlisis y proceso de solucin de problemas, en esta perspectiva las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin. Valora las relaciones mutuas y las relaciones entre los grupos y su entorno, pero tambin entre situaciones de trabajo y de superacin. Construye la competencia no solo a partir de la funcin que nace del mercado, sino que concede igual importancia a la persona, a sus objetivos y a sus posibilidades. El modelo constructivista de las competencias es un mtodo holstico, puesto que parte desde la dimensin humana de la actividad que debe realizar el trabajador y del contexto donde se desenvuelve, la identificacin y descripcin de competencias bajo el enfoque constructivista debe realizarse al finalizar un proceso de formacin orientada a la accin y un anlisis de las disfunciones en el lugar de trabajo, involucrando para ellos a todos los protagonistas que conforman el tejido social de las organizaciones y de su entorno formativo. Las competencias no deben identificarse antes de la formacin para el trabajo, pues sta, dada su necesaria orientacin a la accin, conlleva la modificacin de las competencias iniciales e incluso la generacin de competencias nuevas en los trabajadores. Por tanto, para trabajar con un modelo de gestin por competencias es necesario superar en primer lugar los lmites del aprendizaje tradicional, ofreciendo las personas un sistema de formacin con prcticas en alternancia en el que participen de forma activa e interrelacionada, tanto las instituciones y agentes educativos, como las organizaciones y agentes del entorno socio-laboral, pues el entorno influye en la formacin y capacitacin de las personas y stas a su vez influyen sobre el entorno social y laboral. 57
Grfico 7. Modelos de gestin por competencias. Elaboracin propia basada en Quezada (2003), y Mertens (1996)
En el grfico 7 se aprecian los tres (3) modelos de gestin de competencia que actualmente estn en vigencia, sostengo que independientemente de cmo se interpretan las competencias, se considera necesario establecer un proceso de anlisis de las mismas, que permita concretar tanto las competencias que posee una determinada persona, como las competencias que resultan necesarias para el buen desempeo de un puesto de trabajo. En este sentido, se puede resumir el modelo funcionalista de origen britnico, donde la competencia es aquella que la persona est en capacidad de hacer y demostrar mediante resultados, y no hacia el proceso para conseguirlo, se establece con base a la experiencia. En el modelo conductista, de origen norteamericano, son suficientes los comportamientos o conductas para alcanzar el desempeo laboral, es decir, los conocimientos, actitudes, capacidades, valores y condiciones personales que se vinculan al xito laboral. A diferencia del modelo constructivista, de origen francs, la apropiacin del conocimiento se logra mediante interacciones que permiten construirlo desde la persona que piensa e interpreta la informacin. Independientemente de cmo se interpretan los modelos de gestin de competencias, considero necesario establecer un proceso de anlisis de las mismas 58 que permita concretar, tanto las competencias que posee una determinada persona, como las competencias que resultan necesarias para el buen desempeo de un puesto de trabajo. Es este sentido, a pesar de la ansiada bsqueda de objetividad en las ciencias sociales, debemos reconocer que el proceso de anlisis e identificacin de competencias estar notablemente influenciado por el enfoque o paradigma terico desde el que se parta. Al reflexionar sobre el enfoque por competencia, en el caso del IUETAEB, donde se trabaja el currculo por competencia desde el ao 2004, el cual se apoya en la teora del constructivismo social, es decir, se parte de que el individuo es responsable de construir su propio conocimiento en el proceso de enseanza- aprendizaje, por lo tanto la competencias se vinculan con el ser, conocer, hacer convivir, de acuerdo a lo contemplado por la UNESCO (op. cit.), en cuanto a la educacin del siglo XXI, como miembro de esta comunidad universitaria puedo afirmar que este cambio no ha sido internalizado por los docentes, a pensar de los esfuerzos institucionales que se realizan para divulgar, capacitar, mejorar el desempeo pedaggico, pero ese proceso de cambio debe venir desde el interior de la persona, a travs de la motivacin y la participacin de todos por la bsqueda de la excelencia acadmica. Por otra parte, en cuanto a la gestin del talento humano por competencia en el mbito universitario, en la cual, se caracteriza por una gestin dirigida slo al cumplimento de las funciones contempladas en la ley y los reglamentos, donde no hay espacio para considerar la creatividad e innovacin del personal docente y de investigacin, en el cual los procesos de ingreso, seleccin desarrollo seguimiento y evaluacin estn ligados a la funcin mecanicista del trabajo, por lo que los procesos organizacionales relacionados con la gestin humana tienen que ser emergentes, flexibles y estratgicos, a fin de adaptarse a las circunstancias del entorno local, regional nacional y al contexto organizacional en s mismo. A modo de cierre del escenario tres (3) puedo afirmar que las investigaciones realizadas en los ltimos tiempos permiten visualizar los retos y desafos en torno a la gestin del talento humano. En trminos generales, observo interesantes procesos de 59 transformacin de las concepciones habituales de gestin humana, orientados tradicionalmente a administrar al hombre como una mquina, como un recurso de produccin o de capital. En contraposicin se abre una nueva frontera en la GTHC, desde la dimensin humana, considerando el papel protagnico que tiene los docentes universitarios en estos cambios transcendentales que implica la incorporacin de la participacin y el consenso de la comunidad universitaria en los procesos de toma de decisiones, unidos al proyecto educativo que est gestando el gobierno nacional para lograr la transformacin del sistema de educacin superior venezolano. Desde estas perspectivas, los enfoques modernos de gerencia han llevado a denominar al presente siglo como una poca de tendencia humanista, puesto que son las personas desde la dimensin humana (ser, conocer hacer y convivir), las que permitirn darle significado al quehacer, desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. 60
ESCENARIO TRES
JURISPRUDENCIA E INNOVACIN: HACIA LA NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA
Solamente espritus ya reformados pueden poner en marcha una reforma institucional
Edgar Morn
Inicio este escenario desde el pensamiento de Edgar Morn (2001). Toda reforma del pensamiento debe proceder desde lo personal, expresa que estamos dentro de la sociedad, pero la sociedad est dentro de nosotros mismos, a travs de su lenguaje, sus normas e ideologa, convirtindose en una auto-reforma o transformacin desde el ser, que requiere de una relacin dialctica en el consenso de todos los grupos o individuos de una misma comunidad, donde la tica de la comprensin juega un papel primordial. Desde esta perspectiva, puedo decir que el camino hacia la transformacin que actualmente est presente en el IUETAEB hacia la naciente Universidad Politcnica requiere de una comunicacin ms abierta entre profesores, estudiantes, autoridades educacionales, sector empresarial y comunidades, en la nueva concepcin del proceso enseanza-aprendizaje universitaria, enmarcada en una dinmica social de las instituciones, que integre el diseo curricular al ejercicio de las tres (3) funciones: docencia, investigacin y extensin, como parte fundamental de la vida acadmica. De hecho, estas nuevas actividades vinculantes al desarrollo del Programa Nacional de Formacin (PNF), debe basarse en el entrenamiento del talento humano gestionado con mbitos de su complejidad inherentes en las modalidades de su accin que trasciende a los espacios del conglomerado social para asegurar el xito de la universidad como indicativo de su pertinencia y calidad en el nuevo profesional 61 activo y comprometido con el conocimiento, solidaridad, democracia, participacin y aplicacin de las leyes y normativas asociadas hacia la nueva Universidad Politcnica. Desde este punto de vista, se inicia el recorrido leguleyo en la visualizacin representativa de la pirmide jurdica que se presenta en el grfico 8.
Grfico 8. Pirmide jurdica del I UETAEB. Hacia la Universidad Politcnica
En el grfico 8, presento la jerarqua de la estructura legal que rige al Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco (IUETAEB). En primer lugar, se atiende a la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), como el pice de la pirmide en la comprensin de su mbito eminentemente social, a partir de la cual se derivan los razonamientos vinculantes de los cambios considerados en la Educacin Superior, bajo el dominio del contexto histrico- poltico que permite accionar en el nivel terico, las distintas manifestaciones incorporadas en el modelo de desarrollo socio-educacional. 62 En el mismo orden de ideas, la secuencialidad interna en la pirmide que concreta la sustancialidad legal de los cambios se corresponde la Ley Orgnica de Educacin (2009), la Ley de Universidades (1970), el Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios (1995), el Reglamento Interno del IUETAEB (1995), el Reglamento del Personal Docente y de Investigacin de los Institutos y Colegios Universitarios (1974), el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente (2001), el Reglamento de Concurso de Oposicin para los Institutos y Colegios Universitarios (2002), as como el Decreto 6.650 (2009), donde se formaliza la Misin Alma Mater, para lograr la transicin de los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos en Universidades Politcnicas. Cabe agregar, el documento emitido por la Comisin Acadmica Nacional de los Institutos y Colegios Universitarios que est trabajando en el proceso de transformacin a Universidades Politcnicas, donde se perfila la filosofa de estas Instituciones. Bajo este enfoque que desdibuja la centralidad de los cambios de la palabra legal hecha realidad dentro de la pirmide jurdica se encuentran los Instrumento de Planificacin de los Planes y Lineamientos emitidos por el Gobierno Nacional para regular el sistema de Educacin Superior venezolano, entre los cuales menciono los Lineamentos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin (2007-2013); el Plan Sectorial de la Educacin Superior (2008-2013) y a nivel institucin el Plan Estratgico Rector del IUETAEB (2007-2010). Al respecto, creo firmemente que sta visin holstica atendida desde los preceptos legales indicados, as como en los documentos emitidos para la transformacin del IUETAEB: Hacia la Nueva Universidad Politcnica, me permiten percibir cmo la institucin en estudio responde a las exigencias del entorno social, poltico, econmico y cultural, as como el papel protagnico y participativo que desempea nuestro personal docente y de investigacin en este nuevo reto, que requiere una slida formacin personal y profesional del talento humano, visto ms all de los intereses personales y polticos, puesto que suponen una revisin constante de los objetivos institucionales de forma vinculada con los procesos complejos que se configuran al exterior de la institucin. 63 Por lo tanto, la revisin de la letra vuelta operacin en la realidad, la considero de gran valor para la investigacin, puesto que se convierten en elementos rectores de las funciones gerenciales de docencia, investigacin y extensin as como la innovacin universitaria, donde la educacin, como proceso dinmico de naturaleza eminentemente social, transfigure los mbitos de una gerencia postmoderna que contribuya a impulsar las transformaciones estructurales, y no solamente se ajuste a la tradicional reproduccin de cnones conductuales de seguimiento sin reflexin, accionamiento sin criticidad e implantacin de cambios, sin reflexin y conciencia social, exigidas en un cuerpo universitario que mantiene el tono y la pauta de bsquedas constructivas de la sociedad. Pienso a su vez que, en la vida universitaria se abren tiempos de cambios y que es de vital importancia para el IUETAEB que el talento humano, actuando como lderes del proceso educacional, ha de participar en esta fase de transicin hacia la Nueva Universidad Politcnica, impregnados de creatividad para la innovacin de los esquemas contemplativos de su praxis innovativa, con capacidad crtica recurrente a fin de permitir el consenso de toda una comunidad universitaria para consolidar un proyecto de organizacin que tenga significado para todos, una institucin consagrada a cumplir su papel histrico de promover los cambios en la gestin del conocimiento y del pensamiento emergente.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
En el mbito nacional, el primer instrumento jurdico es la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, aprobada en el ao 1999, en la misma, se establecen artculos que permiten valorar la preocupacin de Estado por la formacin de sus ciudadanos y adems establece los lineamientos filosficos que orientan el desarrollo poltico, econmico, social, cultural, cientfico y tecnolgico que fundamentan al Estado creando las condiciones necesarias para su desarrollo social y espiritual, y procurando la igualdad de oportunidades para que todos los ciudadanos puedan desarrollar libremente su personalidad, dirigir su destino, disfrutar los 64 derechos humanos y buscar su felicidad. Al respecto, se cita el artculo 102, cuyo texto permite apoyar este planteamiento:
La educacin es un derecho humano y un deber social El Estado la asumir como funcin indeclinable y de mximo inters en todos los niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento cientfico, humanstico y tecnolgico al servicio de la sociedad. La educacin es un servicio pblico y est fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad (p. 15).
Tal como se aprecia, desde 1999 el Gobierno de la Repblica Bolivariana de Venezuela ha dedicado esfuerzos en razn de fortalecer todo el sistema educativo venezolano y hacer realidad el ejercicio de la educacin como derecho humano, para lo cual ha sido indispensable rescatar la iniciativa del Estado como garante de oportunidades educativas de calidad para todos y particularmente en el escenario de este estudio, la direccionalidad de esta realidad se avizora en la transformacin que se viene implementando en el IUETAEB, en trminos de solicitud hacia una gerencia que efectivamente represente su funcin indeclinable de prestar el servicio educativo hacia las comunidades y, en ese orden de ideas, asociar como mdula de este referente: al talento humano. De la misma manera, se tiene en la Carta Magna de 1999, el artculo 104, el cual que cito a continuacin:
Artculo 104. La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su actualizacin permanente y les garantizar la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pblica o privada, atendiendo a esta Constitucin y a la ley, en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misin. El ingreso, promocin y permanencia en el sistema educativo, sern establecidos por ley y responder a criterios de evaluacin de mritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no acadmica.
65 En este artculo se establece el perfil acadmico y profesional que debe tener el docente, acompaado de la responsabilidad y el compromiso tico y social que demanda la sociedad actual. El Estado Venezolano como ente controlador del sistema educativo, incluye el rgimen que regula el ingreso, actuacin, promocin y evaluacin en el desempeo laboral del docente de manera imparcial, tal como lo refiere la Ley. Adems, en el aspecto contemplado en el artculo 109:
El Estado reconocer la autonoma universitaria con principio y jerarqua que permite a los profesores, profesoras, estudiantes, egresados y egresadas de su comunidad dedicarse a la bsqueda del conocimiento a travs de la investigacin cientfica, humanstica y tecnolgica, para beneficio espiritual y material de la nacin
El artculo hace mencin al reconocimiento de la autonoma universitaria por parte del Estado, surgiendo el desafo que enfrenta la universidad frente a la formacin del talento humano ajustado a las necesidades sociales al reconocer que es fundamental tratar desde una perspectiva histrica y culturalmente determinada de la autonoma concedida al claustro universitario. La situacin se menciona al dar cuenta del origen de la autonoma y su articulacin a los cambios sociales en el tiempo, y a su vez, en razn de la situacin que afronta la universidad en cuanto al mundo globalizado y sus implicancias paradigmticas en la formacin del talento humano, lo cual es bsico en la intencionalidad de los vnculos cambiantes entre la universidad, el Estado y el mercado. Por otra parte, nuestro texto constitucional indica en el mismo artculo 109, que los egresados y egresadas de su comunidad debern dedicarse a la bsqueda del conocimiento a travs de la investigacin cientfica, humanstica y tecnolgica, para beneficio espiritual y material de la nacin con lo cual se abren las posibilidades de ajustar el currculum en tiempos de necesidades solicitadas en el mercado y la comunidad, cuestin que avizora la legalidad de los cambios manifestados en el IUTEAEB. 66 En artculos precitados, se perciben los lineamientos filosficos de atenencia del talento humano en tiempos de transformaciones y en tal sentido, el Ministerio de Educacin Superior, como rgano rector en materia de formulacin, ejecucin, evaluacin y regulacin de polticas, planes, programas y proyectos que coadyuvan el logro y consolidacin de estrategias de desarrollo nacional, debe aplicar el ordenamiento constitucional en la planificacin de la formacin del talento humano en la Educacin Superior Venezolana. As mismo, establece que el Estado velar por la actualizacin permanente y contempla que los criterios de evaluacin sern de mrito y no polticos, partidistas.
Ley Orgnica de Educacin
Dentro de la pirmide jurdica de nuestro Sistema Educativo Venezolano, est la nueva Ley Orgnica de Educacin Promulgada el 15 de Agosto del 2009, segn gaceta oficial extraordinaria N 5929, queda derogada la Ley Orgnica de Educacin de 1980, pero, permanece vigente el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, en lo que no contradiga la presente Ley. En este sentido, el artculo 5, expresa textualmente:
El Estado Docente es la expresin rectora del Estado en Educacin, en cumplimiento de su funcin indeclinable y de mximo inters como derecho humano universal, y deber social fundamental En las instituciones de educativas oficiales el Estado garantiza la idoneidad de los trabajadores y trabajadoras de la educacin, la infraestructura, la dotacin y equipamiento, los planes, programas, proyectos, actividades y los servicios que aseguren a todos y todas igualdad de condiciones y oportunidades y la promocin de la participacin protagnica y corresponsable de la familia, la comunidad educativa y las organizaciones comunitarias de acuerdo con los principios que rigen la presente ley
Este artculo expresa la funcin reguladora del Estado Docente, es decir que el Estado regula todas la actividades relacionadas a la educacin venezolana, as como tambin garantiza las condiciones necesarias para el desempeo de la funcin 67 docente, en forma equitativa, asegurando la participacin de toda la comunidad universitaria y agrega a las organizaciones comunitarias en esta cooperacin; en este sentido, el IUETAEB por ser una Institucin Universitaria Pblica en proceso de transicin hacia la nueva Universidad Politcnica se acoge bajo los principios y valores al cumplimento de la presente Ley. Al expresar la idoneidad, interpreto que el ejercicio de la profesin docente es responsabilidad de las personas de reconocida moralidad, provista del ttulo profesional respectivo en correspondencia con lo contemplado en la Constitucin Bolivariana de Venezuela. Con respecto a lo establecido:
Articulo 6, el Estado, a travs de los rganos nacionales con competencia en materia educacional, ejercen la rectora en el Sistema Educativo. En consecuencia: el numeral 1 Garantiza: literal d: El desarrollo institucional, permanencia y ptimo funcionamiento de las misiones educativas en sus distintas modalidades.
Como puede observarse, este artculo refuerza las distintas misiones educativas emprendidas por el Gobierno Nacional, en el caso de la Universidad Politcnica, su legitimidad se concentra en la Misin Alma Mater, decretada en el presente ao y dirigida por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior (MPPES), la cual se analiza en este trabajo de investigacin por su pertinencia en el mismo. Por otra parte, este mismo artculo, en el numeral 1, literal i, garantiza y reconoce la labor del docente, por tanto, el Estado Venezolano como rgano rector del sistema educativo estimular las condiciones laborales a fin de optimizarlas para mejorar la calidad de vida de los mismos, dndole relevancia y valor al talento humano en el desempeo de sus funciones acadmicas. As mismo, en el numeral 2, literal f, refiere que el Estado supervisa, regula y controla los procesos de ingreso, permanencia, ascenso, promocin y desempeo de los profesionales del sector educativo oficial y privado en correspondencias con criterios y mtodos de evaluacin integral y contralora social. 68 En este aspecto, interpreto que la contralora social es el derecho que tenemos como ciudadanos a intervenir en la vigilancia, seguimiento y monitoreo de la gestin universitaria, debemos obligatoriamente pensar y analizar en la verificacin de los principios de transparencia, eficacia, tica y honestidad de los Operadores Polticos del Estado, en los mtodos y criterios de escogencia, de la evaluacin integral, la cual no est clara en la ley. As mismo, el mencionado artculo 6, numeral 3, literal k contempla la regulacin, supervisin y control de la formacin permanente para los docentes y dems personas e instituciones que participan en la educacin. En este aspecto se entiende que la formacin permanente tiene que ver con el perfeccionamiento profesional y actualizacin para un correcto de desempeo en las funciones acadmicas y administrativas en las instituciones educativas. Por otra parte, en el mencionado artculo 6, numeral 4, literal a, promueve la integracin y la participacin social a travs de relaciones de cooperacin solidaridad y convivencia social entre la universidad y la comunidad en general, que facilite las condiciones para la participacin organizada en la formacin, ejecucin y control de de gestin universitaria. Esto va en correspondencias con los principios y objetivos establecidos en la Misin Alma Mater, para la nueva estructuracin de las Universidades Politcnicas, donde la participacin de toda una comunidad juega un papel protagnico en las decisiones para guiar los destinos de estas instituciones. De otro modo, el artculo 32, contiene que la educacin universitaria estar a cargo de instituciones integradas al sub-sistema de educacin superior, este aspecto determina el contexto donde se desempean los docentes del IUETAEB. As mismo, el artculo 35, expresa que la educacin universitaria se regir por leyes especiales y otros instrumentos normativos, en los cuales se contemplara la evaluacin y acreditacin de los miembros de su comunidad, as como tambin los programas administrados por las instituciones universitarias. Cabe destacar en este apartado, que actualmente el IUETAEB, administra las carreras del Programa de Formacin Nacional, para las carreras de Ingeniera y 69 Licenciatura, homologadas a nivel nacional a travs de la Misin Mater, lo cual representa nuevos retos en la administracin del currculo y en la participacin del talento humano, tanto en la academia como a nivel de la gerencia universitaria, que lo hacen acreedor de su papel protagnico en la educacin venezolana. Al mismo tiempo, este artculo 35, en el numeral 5, contempla el ingreso y permaneca de los docentes en el sub-sistema universitario, en concordancia con lo contemplado en las disposiciones constitucionales, y regulatorias de la evaluacin del sub-sistema educacin superior. Para ello, el Ejecutivo Nacional establecer un rgimen de concursos obligatorios para la provisin de cargos. Con este legado educacional, se asegura el proceso que lleva a la democracia, a la solidaridad humana, a la tolerancia y a la verdad en trminos de servicio educativo. En este orden de ideas, el mencionado artculo 35, numeral 6, tipifica la carrera acadmica como instrumento que norma la posicin jerrquica del talento humano de los beneficios socio-econmicos, deberes y derechos en relacin con su formacin, preparacin y desempeo de sus funciones; as mismo, el artculo 37 establece que es funcin obligatorio del Estado venezolano la formacin, regulacin y seguimiento de las polticas de formacin docente. Esto indica que el MPPES, dentro de las necesidades y prioridades del sistema educativo universitario y de acuerdo con los avances culturales, establecer para el personal docente y de investigacin programas permanentes de actualizacin de conocimientos, especializacin y perfeccionamiento profesionales. Los cursos realizados de acuerdo con esos programas sern considerados en la calificacin de servicio. Desde esta perspectiva, el artculo 38, expresa el mandato de que la formacin continua del docente es un proceso integral y el Estado garantizar, a travs de los planes, programas y proyectos, la ejecucin de esta orden en busca de la actualizacin y mejoramiento para llegar a la excelencia acadmica; esto fortalece la importancia del talento humano, por tanto, ello se ajusta al escenario de cambios que se suceden en los campos universitarios de los formadores de formadores, para asegurar la 70 vigencia de capacidades profesionales de la docencia en la proximidad del perfeccionamiento educativo ajustado a la calidad de educacin que deseamos. De forma similar, en el artculo 39, el Estado establece que el rgano rector es el MPPES, siendo responsable de disear, dirigir, administrar y supervisar las polticas de formacin permanente de los docentes, con el fin de lograr la formacin de un ser social, constructivo, reflexivo, con competencias en el ser, conocer, hacer, y convivir en el entorno social, fomentando la participacin y el compartir experiencias y saberes; en este sentido, el Estado busca la integracin del sistema educativo venezolano a travs del sistema de redes universitarias regional, nacional y caribea, contemplada en la Misin Alma Mater, por tanto la conveniencia de revisar este instrumento legal por su relacin estrecha con la investigacin. Con respecto al artculo 41, establece que el Estado garantiza a los profesionales de la docencia la estabilidad en el ejercicio de sus funciones profesionales. Estos gozarn del derecho a la permanencia en los cargos que desempeen, con la jerarqua, categora, remuneracin, garantas econmicas y sociales que les correspondan, de acuerdo con la ley, lo cual se relaciona con la estabilidad laboral de este profesional que ha constituido siempre una legtima aspiracin de todos los trabajadores. Aunado a lo anterior, este artculo anuncia que ningn profesional de la docencia podr ser privado del desempeo de su cargo, donde el talento humano que identifica a los docentes de los institutos universitarios gozan prcticamente desde siempre de la estabilidad en sus cargos, a los cuales accedieron por concurso y cuya virtud de decisin fundada se mantiene en sus respectivos expedientes de vida profesional. Respecto al artculo 42, est tipificado que los miembros del personal docente se regirn en sus relaciones de trabajo por las disposiciones de esta ley y por la leyes especiales que regulen la materia, la Ley Orgnica del Trabajo y las dems disposiciones que le sean aplicable, sin perjuicio de los beneficios acordados por otros medios. As mismo, el mencionado artculo contempla el derecho a la jubilacin con veinticinco aos (25) de servicio activo en la educacin, ganado el derecho a la 71 remuneracin del cien por ciento (100%) del monto para su retiro del cargo respectivo. Cabe destacar en los mencionados artculos, los elementos, condiciones y causales que subyacen en trminos de la praxis docente a lo cual se observan seales de estabilidad laboral como un bien preciado por todos, y de reconocimiento al talento humano que labora en los institutos universitarios, valorando de igual modo, la carrera docente como esfera de construccin social de avance en el derecho del profesional que se consagra en el texto legal. De all que, se ajustan los requisitos legales para el orden de mrito econmico a ocupar por el talento humano por lo cual ha de cumplir con su calificacin en trminos de servicio, consagrando adems el derecho de las categoras y jerarquas de los cargos, los antecedentes acadmicos y profesionales, la antigedad en el servicio y la calificacin de la actuacin profesional. Como investigadora considero que lo expuesto en los artculos anteriormente citados, constituye un referente legal importante en la gestin del talento humano que servir de apoyo y referencial al momento de la revisin de los lineamientos para orientar los procesos de investigacin. En el cuadro 1 sistematizo los significados contenidos desde el contexto de los artculos de la presente Ley Orgnica de Educacin en relacin con la gestin del talento humano por competencia, el cual contempla los derechos conquistados en retribucin al desempeo acadmico regulado por el Estado venezolano.
Cuadro 1 Sistematizacin de los artculos de la Ley Orgnica de Educacin, en relacin con la gestin del talento humano por competencia
Ley Orgnica de Educacin Vinculacin de los Artculos con la Gestin del Talento Humano por Competencia 5
El Estado regula todas las funciones del Estado Docente en la educacin venezolana, universitario, garantizando las condiciones, oportunidades y promocin para la calidad el desempeo idneo de los docente, por tanto el IUETAEB, se acoge bajo los principios y valores de la nueva Universidad Politcnica amparada por esta Ley. 72 Cuadro 1. (Continuacin)
Ley Orgnica de Educacin Vinculacin de los Artculos con la Gestin del Talento Humano por Competencia 6 El Estado a travs del MPPES, refuerza la Misin Alma Mater, como mecanismo que le da legitimidad a la nueva Universidad Politcnica, que se est gestando en la institucin. Adems garantiza y reconoce la labor docente, valora el talento humano en el desempeo de sus funciones, y ejerce el papel regulador y supervisorio de la formacin docente, para garantizar la excelencia en el desempeo laboral, promueve la participacin social de toda la comunidad universitaria en la gestin universitaria.
32 Determina el contexto universitario donde se desempean los docentes de la institucin.
35 La educacin universitaria se rige por leyes especiales y en los cuales se estipula la evaluacin y acreditacin de los miembros de su comunidad, as como tambin la administracin de los Programas de Formacin Nacional, actualmente en ejecucin en la institucin. Contempla el ingreso permanencia de los docentes en el sub- sistema de educacin superior, tipifica la carrera acadmica para normar la posicin del talento humano.
37 El Estado ejercer la funcin reguladora de las polticas de formacin docente de acuerdo con las necesidades del entorno.
38 Nuevamente se fortalece la necesidad de la formacin y perfeccionamiento del talento humano para el excelente desempeo de sus funciones acadmicas y administrativas.
39 El Estado delega en el MPPES, la responsabilidad de disear, dirigir, administrar, y supervisar las polticas de formacin docente, fomentando las dimensiones del ser, conocer, hacer y convivir de manera integral en el talento humano.
41 Se garantiza la estabilidad laboral de los docentes universitarios. 42 La relacin de trabajo se regir por esta ley y por leyes especiales en materia laboral, adems de la Ley Orgnica del Trabajo, garantizando el derecho a la jubilacin con veinticinco (25) aos de servicio y percibiendo el cien por ciento (100%) de la remuneracin para el retiro en el cargo. 73 Ley de Universidades
Otro de los instrumentos legales relacionados con esta investigacin es la Ley de Universidades promulgada el 08 de de septiembre de 1970, donde se establece con precisin, los lineamientos, fines y organizacin de las universidades venezolanas, concebidas segn este instrumento jurdico para realizar una funcin rectora de la educacin, la cultura y la ciencia, por lo que sus actividades debern estar orientadas a crear, asimilar y difundir el conocimiento mediante la investigacin y la enseanza. En este sentido, en el artculo 10, pargrafo nico: Establece la posibilidad de crear o autorizar el funcionamiento de Institutos Universitarios Pblicos, cuyo rgimen ser establecido en el reglamento que en efecto dicte, y los cuales no tendrn representantes en el Consejo Nacional de Universidades. Queda claramente establecido el carcter jerrquico de esta normativa al considerar a los Institutos Universitarios como parte de ese subsistema universitario, dndole vida y personalidad jurdica a travs del reglamento y el cual debe ser tomado en cuenta en esta investigacin para poder entender el ordenamiento legal que le da la vigencia y permanencia al IUETAEB.
Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios
Siguiendo la jerarqua de la pirmide jurdica presentada en el grfico 8, le corresponde al Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios, que nace en el mbito de la Ley de Universidades, para darle identidad propia dentro del contexto universitario. Este Reglamento Promulgado mediante el Decreto 865 y publicado en Gaceta Oficial Extraordinaria de Octubre de 1995, en sus primeras disposiciones define el carcter universitario de estas instituciones y establece sus finalidades. As mismo, establece las normas de organizacin y funcionamiento para los Institutos y Colegios Universitarios as como tambin, especifica que cada institucin 74 establecer las estructuras organizativas y funciones de acuerdo con el reglamento interno de cada institucin. Cabe resaltar el artculo 76, donde se aprecia la vigencia del decreto 1575, referido al Reglamento del Personal Docente y de Investigacin de los Institutos y Colegio Universitarios el cual fue promulgado en el ao 1974 y sigue teniendo valor hasta tanto el Ministerio dicte las normas correspondientes al ingreso, ascenso, remuneracin, clasificacin, entre otras. Este documento se tom en cuenta para esta investigacin por ser uno de los ejes principales que regula la vida de estas instituciones, adems contempla en su captulo III lo relacionado a la figura del personal docente y de investigacin, desde las competencias hasta las normas y procedimientos que deben cumplir para el correcto desempeo de sus funciones de enseanza, investigacin, orientacin, planificacin, evaluacin, extensin, produccin y direccin acadmica o administrativa.
Reglamento Interno del Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco (IUETAEB)
Para darle mayor claridad a lo contemplado en el Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios de Venezuela, cada uno de los Institutos y Colegios Universitarios est facultado para elaborar los reglamentos internos que normarn las funciones acadmicas administrativas de su respectiva institucin. En este sentido, en el cuadro 2 muestro un resumen de los artculos del Reglamento Interno del IUETAEB relacionados con la gestin del talento humano por competencia como escenario donde se desarrollan las relaciones e interacciones de los miembros de esta comunidad universitaria. La revisin minuciosa del reglamento interno me permiti desde el texto legal tener una visin general del funcionamiento, administracin y estructuracin del IUETAEB, para poder comprender e interpretar la relacin con la gestin del talento humano por competencia en el contexto que actualmente presenta, dado el proceso de 75 transicin hacia la nueva Universidad Politcnica, este reglamento requiere ser actualizado de acuerdo con los lineamentos y polticas emanadas del MPPES. Segn mi opinin, esta modificacin del reglamento no slo debe provenir de unos lineamentos y polticas del MPPES, sino tambin del consenso de una comunidad universitaria participativa de las decisiones acadmicas y administrativas, en ese proceso de transicin que vive actualmente, en funcin del carcter social que representa como institucin.
Cuadro 2 Interpretacin de los artculos del Reglamento Interno del IUETAEB, vinculados con la gestin del talento humano por competencia
Artculo Aspecto Vinculado a la Gestin del Talento Humano por Competencia 4 Contempla la jerarqua del Consejo Directivo como la mxima autoridad gerencial, responsable de conducir los procesos de planificacin ejecucin, control y evaluacin de las actividades acadmicas y administrativas del IUETAEB, de acuerdo con el Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios, autorizados por el MPPES para la toma de decisiones gerenciales.
7 Establece las atribuciones y funciones del Consejo Directivo como co- gobierno y responsable del funcionamiento de la institucin, atendiendo los lineamentos establecidos tanto en el Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios, como por el rgano rector MPPES, al que deben rendir cuentas de su gestin.
8 Da vigencia al Consejo Acadmico, como el equipo que tiene la responsabilidad y el compromiso de asesorar al Consejo Directivo en relacin a las estrategas y polticas acadmicas recogidas en el seno de la comunidad acadmica.
12 Enuncia las atribuciones y funciones del Consejo Acadmico, como equipo colegiado tcnico-acadmico, el cual debe asesorar en la organizacin, administracin, supervisin y evaluacin de las funciones acadmicas de docencia, investigacin, extensin de la institucin.
25 Contempla la estructuracin de los equipos de trabajo de la Sub- Direccin Acadmica.
76 Cuadro 2. (Continuacin)
Artculo Aspecto Vinculado a la Gestin del Talento Humano por Competencia 26 Recopila todas las atribuciones y trabajos que estn a cargo del Sub- Director Acadmico, como gerente y corresponsable de la gestin del talento humano en el IUETAEB.
28 Contempla la estructuracin del equipo de trabajo de la Sub-Direccin Administrativa.
29 En este artculo se distinguen las distintas actividades relacionadas con la toma de decisiones administrativas, financiera, contable y de servicio, acorde con el Plan Estratgico del Instituto.
35 Se distinguen las funciones del Jefe de la Divisin de Planificacin y Presupuesto dentro de la jerarqua gerencial, con un papel protagnico en el asesoramiento y la planificacin, control y supervisin del desarrollo de los planes estratgicos institucionales.
39 Se destaca la importancia de las funciones del Coordinador de la Unidad de Evaluacin Institucional, adscrito a la Divisin de Planificacin y Presupuesto, puesto tiene la responsabilidad de elaborar, coordinar y supervisar el Plan de Evaluacin Institucional.
79 Se enfatiza en el perfil profesional que debe tener el Jefe de del Departamento de Investigacin.
97 Expresa claramente quienes deben ser los miembros y de la Comisin Central de Clasificacin, y cul es el perfil y las competencias profesionales que deben tener dichos miembros, tambin incluye las funciones que deben ejercer en cumplimiento de la leyes, reglamentos y dems disposiciones emanadas del MPPES y del Consejo Directivo de la institucin en materia de ingreso y ascenso del personal docente y de investigacin.
138 En este artculo aparece la figura del personal docente y de investigacin del IUETAEB, se establece el perfil de competencias y los requisitos contemplados por la ley para formar parte de esta institucin.
139 Establece la condicin previa para el ingreso como miembro ordinarios del personal docente y de investigacin, contemplado en el reglamento de concurso de oposicin del personal docente para los Institutos y Colegios Universitarios, este artculo es de vital importancia, puesto que permite 77 Cuadro 2. (Continuacin)
Artculo Aspecto Vinculado a la Gestin del Talento Humano por Competencia 139 visualizar las competencias personales, profesionales que condicional el proceso de seleccin e ingreso a la institucin.
140 Presenta la clasificacin de los miembros del personal docente y de investigacin, en ordinario, contratados, honorarios y jubilados.
141 Presenta las categoras meritoria de clasificacin de los miembros activos del personal docente.
142 Tipifica la condicin de ingreso y seleccin de los miembros especiales del personal docente y de investigacin: auxiliares docentes y contratados.
143 Indica quines son los miembros honorarios del personal docente y de investigacin, que por mritos de labores cientficas, culturales y profesionales, sean merecedores de tal distincin, con la aprobacin del Consejo Directivo y el MPPES.
145 Seala los beneficios a que tienen derecho los docentes del IUETAEB, tales como: ascenso, clasificacin, remuneracin, licencia, evaluacin, perfeccionamiento docente, entre otros, que se regir por los reglamentos y normas establecidas para tal efecto.
146 Contiene todos los deberes formales que deben cumplir el personal docente del IUETAEB en las funciones: docencia, investigacin, extensin, adems de las funciones acadmicas contempla las de carcter administrativa, tambin resalta la tica y los valores en el ser del docente universitario.
147 Contiene los derechos del personal docente y de investigacin del IUETAEB, dndole prioridad a la estabilidad laboral, la remuneracin, as como los beneficios econmicos y sociales, con el propsito de motivar y reconocer el desempeo del docente en sus diferentes funciones acadmicas y administrativas.
Fuente: Reglamento Interno del Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco (IUETAEB).
78 Como investigadora le doy gran valor a este instrumento legal, puesto que contiene todas las normas, funciones y procedimientos acadmicos y administrativos para el funcionamiento del IUETAEB, pero como anteriormente mencion, requiere una revisin en el contenido, como es la estructuracin inflexible de dicho reglamento, donde prevalecen los viejos esquemas de la administracin de personal que hoy da se cuestionan por su ineficiencia, rigidez, y no contiene el sentido humanista de la misin de toda organizacin social que busca enaltecer la labor y mstica del trabajo humano que realizan en su vida cotidiana el docente universitario de esta institucin.
Reglamento del Personal Docente y de Investigacin de los Institutos y Colegios Universitarios
Este reglamento fue promulgado a travs del Decreto 1575 Gaceta Oficial N 30.320 del 16 de Enero de 1974. Para esta investigacin es importante la revisin de este instrumento legal en el cual se determina el rgimen de administracin del personal docente y de investigacin de los Institutos y Colegios Universitarios, donde se establecen las normas y procedimientos relativos al ingreso, ascenso, remuneracin, perfeccionamiento, evaluacin y clasificacin del docente, vacaciones, licencias y otras situaciones jurdicas y administrativas de dicho personal. Este reglamento emitido por el Gobierno Nacional sienta las bases para la gestin del talento humano por competencia, puesto que incluye todos los procesos desde la seleccin, ingreso, desarrollo, permanencia, actualizacin y jubilacin del personal docente y de investigacin del IUETAEB.
Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente
De acuerdo al orden jerrquico de la jurisprudencia venezolana, este reglamento actualiza y reforma todo lo relacionado al ejercicio de la profesin docente venezolana, segn Decreto N 1.011 promulgado el 03 de Julio de 2001, el cual le da 79 relevancia desde la Constitucin Bolivariana de Venezuela y en concordancia con el artculo 76 de la Ley Orgnica de Educacin, donde se expresa que el ejercicio de la profesin docente estar sistematizado por normas y procedimientos relativos al ingreso, reingreso, retiro, traslado, promociones, ubicaciones, ascenso, remuneracin, estabilidad laboral, perfeccionamiento, profesionalizacin, licencias, jubilaciones y pensiones, vacaciones, previsin social, rgimen disciplinario y dems aspectos relacionados con la prestacin de servicio y ejercicio de la docencia. Por lo tanto, se derogan todas las disposiciones normativas contenidas en Reglamentos, Resoluciones y dems instrumentos jurdicos que colidan con lo dispuesto en el presente Reglamento. Esto permiti visualizar los beneficios del personal docente del IUETAEB, desde el reglamento de 1974 hasta la presente actualizacin, dndole preeminencia al docente en su desempeo laboral, tomando en cuenta los mritos acadmicos profesionales alcanzados.
Reglamento de Concursos de Oposicin para los Institutos y Colegios Universitarios Oficiales
Debido a la importancia que representa para esta investigacin el personal docente y de investigacin del IUETAEB, consider pertinente revisar el Reglamento de Concurso de Oposicin para los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos promulgado en Decreto N 1993 el 20 de Septiembre de 2002, Gaceta Oficial N 325.799, en concordancia con el artculo 78 de la Ley Orgnica de Educacin, donde se reconoce que la profesin docente debe ser ejercida por personas de reconocida moralidad y competencias profesionales. Por lo tanto, el Gobierno Nacional estableci dicho reglamento. En este orden de ideas, el reglamento tiene por objetivo regular los concursos de oposicin para el ingreso del personal docente ordinario de los Institutos y Colegios Universitarios oficiales. Algunas de las normativas que contempla tienen que ver con el reconocimiento personal y profesional de los aspirantes a ingresar como docente en 80 el sector universitario, as mismo, sistematiza todo el procedimiento administrativo de la apertura y convocatoria al concurso de oposicin, de las inscripciones, de los plazos, del jurado, de las evaluaciones y del veredicto para acreditarlo como docente ordinario en estas instituciones. Hechas las consideraciones anteriores, este reglamento en el artculo 41, deroga los artculos 36 y 38 del Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios, Decreto 865, de 1995, referido a que los docentes de estas instituciones deben poseer experiencia no menos de cinco (5) aos, as como al procedimiento que se segua para la ubicacin del docente en la clasificacin correspondiente despus de su ingreso a estas instituciones. De igual forma, el artculo 41, deroga tambin los artculos 20, 22 al 33, y 51 del Reglamento del Personal Docente y de Investigacin de los Institutos y Colegios Universitarios, Decreto 1575 del ao 1974, referido al ingreso, contratacin de los docentes, lapsos de pruebas de los concurso de oposicin, sistema de puntuacin y todo lo referido a los concursos de oposicin para ingresar a estas instituciones, el cual ahora se norma por Reglamento de Concursos de Oposicin para los Institutos y Colegios Universitarios Oficiales. Por lo tanto, el reglamento anteriormente mencionado se relaciona directamente con la gestin del talento humano desde la figura del docente, en todo el ciclo de permanencia del mismo en la institucin, por lo tanto, me permiti tener una visin general del sistema de administracin del personal docente y de investigacin del IUETAEB.
Misin Alma Mater Decreto N 6.650. Gaceta Oficial 39.148 del 27 de Marzo de 2009
EL documento nace del consenso y la reflexin de la comunidad universitaria de los Institutos y Colegios a travs de las comisiones de trabajo, en coordinacin con el MPPES en busca de sentar las bases para la transformacin de los Institutos Universitarios Pblicos en Universidades Politcnicas a travs de la creacin y 81 formalizacin de la Misin Alma Mater, con el propsito de impulsar la transformacin de la Educacin Superior, caracterizada por la cooperacin solidaria, cuyo eje es la generacin, transformacin y socializacin de conocimiento pertinente a nuestras realidades y retos culturales, ambientales, polticos, econmico y sociales. Dentro de sus objetivos principales relacionados con la investigacin contemplada en el artculo 2 se tiene:
La Misin Alma Mater tiene como objetivo generar un nuevo tejido institucional de la educacin superior venezolana, dirigido a: b. Garantizar la participacin de todos, en la generacin, transformacin y difusin del conocimiento. c. Reivindicar el carcter humanista de la educacin universitaria como espacio de realizacin y construccin de los seres humanos en su plenitud, en reconocimiento de su cultura, su ambiente, su pertenencia a la humanidad y a su capacidad para la creacin de lo nuevo y la transformacin de lo existente. (p. 2).
Al examinar el artculo 2 en el contenido de los literales b y c, interpreto que la transformacin de la educacin superior, debe tener un abordaje que involucre la participacin de todos los actores sociales, tanto en la comunidad universitaria como el entorno social al cual se suscribe. Esta participacin vista desde lo gerencial, pedaggico, formativo y comunitario en un acto integral. La universidad politcnica va encaminada a reconstruir el tejido social desde la cotidianidad, la subjetividad y la diversidad. Se abre, entonces, una dialctica del encuentro a fin de buscar un horizonte de realidades por hacer, inventar, reflexionar y crear esta nueva realidad. Desde este contexto, la relacin es eminente con la gestin del talento humano por competencia, puesto que se requiere el protagonismo de los docentes del IUETAEB, para ser los guiadores de este proceso de transformacin hacia la nueva Universidad Politcnica, con apoyo de una comunidad universitaria que busca integrarse a los cambios en un sentido social y humanista. El artculo 3 de este decreto contempla la creacin de Universidades Experimentales, teniendo como gnesis acadmica y administrativa Institutos y Colegios Universitarios oficiales. Es importante destacar que en los actuales momentos se encuentra el proceso de transicin en el IUETAEB con la incorporacin 82 los Programas de Formacin Nacional para agregar las carreras de Licenciatura e Ingeniera de dichos programas. En este mismo orden de ideas, el artculo 4 expresa:
Las instituciones de educacin superior creadas en el marco de la Misin Alma Mater, comprendern una Red Nacional de Universidades, con la finalidad de garantizar la articulacin y cooperacin solidaria entre instituciones de educacin superior La Red Universitaria de Alma Mater tendr como objetivos generales: Consolidar comunidades de conocimiento y aprendizaje, dirigida a la generacin, transformacin y aprobacin social de conocimiento en beneficio de la Nacin y de las comunidades que la integran. Garantizar la articulacin institucional para el desarrollo de programas de formacin, creacin intelectual y vinculacin social compartidos, en el intercambio de saberes y experiencias Coordinar esfuerzos con otras instituciones educativas, organismos del Estado, empresas y organizaciones del Poder Popular, para garantizar que la educacin superior sea un factor estratgico para la soberana nacional, el desarrollo humano Generar modelos de gestin alternativos, basados en una cultura de trabajo compartido, bajo los principios de cooperacin solidaria y la complementariedad. (p. 3).
El artculo citado anteriormente, contempla la creacin de la red universitaria que se generan a partir del proceso de conversin de los veintinueve (29) Institutos y Colegios Universitarios Pblicos en Universidades Politcnicas. Adems, el MPPES como rgano rector y responsable de la direccin, y ejecucin del la Misin Alma Mater, fortalecer la red de intercambio universitario con otras instituciones pblicas y privadas para articular el intercambio de saberes y experiencias, tanto a nivel de los estudiantes como el cuerpo docente y de investigacin de estas instituciones. En este sentido, pienso que este decreto le brinda la plataforma jurdica para el proceso de transicin y transformacin del IUETAEB, hacia un nuevo escenario: Universidad Politcnica, a travs de la creacin y formalizacin de la Misin Alma Mater, con el propsito de impulsar la transformacin de la Educacin Superior, donde los docentes en sus diferentes funciones: gerencial, docencia, investigacin, extensin y produccin, sern los responsables de guiar y direccionar los cambios que demanda la sociedad actual, pero esto requiere de una internalizacin, aceptacin, y 83 asimilacin, que implicar todo un proceso de interaccin dialctica entre todos los actores sociales de la comunidad universitaria. Por lo tanto, para lograr esta intencionalidad desde lo legal, el consenso, la participacin y el compromiso debern ser asumidos como pilares de toda una cultura organizacional. En este orden de ideas, la excelencia acadmico-administrativa es impostergable en este momento histrico de cambio que est viviendo el sistema de educacin superior venezolano, donde la gestin del talento humano por competencia entra en escena para brindar todo un abanico de oportunidades a los protagonistas de los escenarios universitarios que buscan crecer desde la dimensin humana.
Filosofa de la Universidad Politcnica
Otro de los documentos revisados para esta investigacin es el relacionado con el Proyecto Nacional de Universidad Politcnica elaborado por la Comisin Acadmica Nacional de los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos de Venezuela, dirigida por el MPPES, que apoya el Decreto 6650 de la Misin Alma Mater, donde se contempla la nueva filosofa de estas instituciones universitarias, desglosadas en la misin, visin, objetivos, principios y valores institucionales. Ahora bien, la Comisin Acadmica Nacional recomend a las comisiones nombradas en cada institucin incorporar a todos los miembros de la comunidad universitaria para el consenso y el dilogo en ese proceso de transformacin acadmica y administrativa para, desde los espacios interiores, crear la Universidad Politcnica. Atendiendo a la idea anterior, presento el cuadro 3 sobre la sistematizacin de la filosofa de la universidad politcnica, en este documento interpreto que la misin de esta nueva universidad es formar un ciudadano centrado en los valores y principios humanos, identificados con la comunidad en un escenario de interaccin dialctica flexible y que permita el consenso de todos sin discriminacin de raza, sexo, religin o condicin poltica. 84 Para llegar a este ideal de pensamiento de la nueva Universidad Politcnica pienso que el cambio debe comenzar por nosotros mismos, al estar consciente de este cambio que requiere ser internalizado, para poder llevar a cabo las estrategias de desarrollo humano, tanto del personal docente del IUETAEB, como de toda una comunidad inscrita en una cultura organizacional. Al analizar e interpretar la visin de la nueva Universidad Politcnica en la cual el reconocimiento y la excelencia estn presentes en cada uno de los espacios acadmicos y administrativos gestados en un nuevo modelo socialista, que respete la puridad de pensamientos y la participacin de todos los miembros de la comunidad universitaria.
Cuadro 3 Sistematizaciones de la Filosofa de la Universidad Politcnica
Misin Contribuir a la formacin de un profesional de carcter humanista, en las diferentes reas del conocimiento humano, atendiendo la vocacin, centrado en principios y valores universales, con sensibilidad social, ambiental, ecolgica e identidad regional, nacional, latinoamericana y caribea, con capacidad de integrarse a un mundo pluripolar y multicultural, prestando servicios educativos de calidad, que conlleven a la vinculacin con la comunidad y a la creacin intelectual con la apertura de espacios reflexivos e intercambio de saberes, para la transformacin y el mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos.
Visin Ser un referente nacional e internacional, promotor de pensamientos que generen conocimientos innovadores para el desarrollo endgeno y sostenible del pas, fundamentado en los valores y principios de una sociedad socialista.
Algunos Objetivos Institucionales Promover una tica, cultura y educacin liberadoras y solidarias.
Garantizar la participacin en los procesos de enseanza y aprendizaje a la comunidad en general, a travs del apoyo de los Consejos Comunales, cooperativas, sociedades civiles, empresas y los colectivos sociales, entre otros.
Conformar un sistema organizacional dinmico, flexible y que responda a los requerimientos, interno de la comunidad 85 Cuadro 3. (Continuacin)
Algunos Objetivos Institucionales universitaria, como externo de los diferentes s sectores sociales.
Implementar una estructura curricular integra sustentada en procesos acadmicos innovadores, dinmicos y flexibles, que integren el estudio con el trabajo, que permita la movilidad de estudiantes y profesores para la integracin entre las universidades.
Fomentar la ciencia y la tecnologa al servicio del desarrollo nacional, a travs de una formacin transdisciplinaria, integrando los conocimientos tecnolgicos con la pluridad de saberes ticos, ecolgicos, polticos, histricos, sociolgicos, etc.
Orientar la investigacin hacia el desarrollo de proyectos socio- tecnolgicos que constituyan insumos para las reas de prioridad nacional.
Fomentar los procesos que integran educacin y trabajo y vincular la educacin superior con los proyectos de vida de las personas.
Vincular la universidad con el sector comunitario en las diversas reas del conocimiento, tcnica y productividad.
Desarrollar la formacin cientfico-tcnico-humanista, contribuir al fortalecimiento de los valores humanos y del capital social del pas.
Estimular la actitud emprendedora e innovadora de los estudiantes y del personal docente.
Promover en los profesores, estudiantes en formacin y en ejercicio, las actividades de investigacin en el contexto del desarrollo endgeno y sustentable a nivel local, regional, nacional, continental y mundial.
Mantener en constante actualizacin al docente para que aprenda, desaprenda y reaprenda en funcin de los cambios socioculturales, tcnicos, y cientficos que demanda la nacin.
Promover redes de apoyo acadmico y social enlazadas con las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin.
Brindar orientacin vocacional ciudadanos que aspiren ingresar a la Universidad. 86 Cuadro 3. (Continuacin)
Principios Institucionales
tica Bolivariana: Practica humanstica de los sujetos polticos que estn comprometidos en la teora y la accin con el ideal bolivariano, con la justicia social, consustanciado con los valores de honradez, responsabilidad, solidaridad
Democracia: Las acciones educativas y sociales, se asume que todos los miembros de la comunidad universitaria tienen el derecho de participar en la toma de decisiones.
Ciudadana: Fomenta la construccin de un modo de vida individual y colectivo basado en la justicia, la democracia y la solidaridad.
Universalizacin: Responde a la libertad de pensamiento transdisciplinario que permita las acciones acadmicas de la institucin.
Municipalizacin: Se refiere al compromiso que tiene la institucin de dar respuesta social a las demandas del contexto de las comunidades.
Participacin Comunitaria: Se respeta el derecho que tienen las comunidades organizadas con la toma de decisiones del quehacer universitario.
Inter y Transdisciplinariedad: Integracin de distintas disciplinas para la construccin de saberes en funcin de las necesidades sociales.
Corresponsabilidad de los Consejos Comunales: Responsabilidad compartida entre la universidad y los consejos comunales.
Autonoma Acadmica: Libertad de la universidad dentro los programas que contribuyan al desarrollo local y nacional, en base a las necesidades de la sociedad, conjuntamente con los consejos comunales y la red de universidades.
Valores de la Universidad Politcnica
Libertad: Es el conjunto de condiciones y actitudes personales que permiten al ser humano obrar, ser y desarrollar su potencial segn su propio esfuerzo. Visto adems como la capacidad de autodeterminacin de la voluntad que permite a los seres humanos actuar como deseen. 87 Cuadro 3. (Continuacin)
Valores de la Universidad Politcnica
Tolerancia: Aptitud de los individuos que aceptan a los dems como son, sin criticarlos, ni difamarlos, ni rechazarlos.
Lealtad: Es hacer aquello con lo que uno se ha comprometido aun estando en circunstancias cambiantes.
Respeto: Reconocimiento del valor del otro, de sus cualidades y de su dignidad.
Responsabilidad: Es cumplir con el deber que ha sido asignado o con el cual uno se ha comprometido, permaneciendo fiel al objetivo y llevndolo a cabo son integridad y con sentido de propsito.
Solidaridad: Actitud de los individuos que se sienten parte esencial de un grupo social y estn siempre dispuesto a defender, apoyar y dar la vida por el otro.
Independencia: Condicin de un pas que no dependen de otro u otros para su sobrevivencia y/o permanencia.
Paz: Manifestacin por el estado de tranquilidad y buenas relaciones entre los miembros de la institucin.
Alteridad: Capacidad de aprender del otro en la plenitud de su dignidad, de sus derechos y sobretodo de sus diferencias, y viceversa, colocndonos en el lugar del otro.
Identidad: Respeto por lo que se es. Se refiere a los conocimientos de ser uno mismo.
Amor: Comportamiento y actitudes incondicionales y desinteresadas del ser humano.
Humildad: Calidad o carcter del ser humano en la que prevalece la modestia y el vivir sin mayores pretensiones, sabidura de aceptar nuestro nivel real evolutivo.
Compromiso: Fomento de la participacin activa de los miembros de la comunidad universitaria para asumir como propia la institucin y servir como instrumento para el cumplimiento de nuestra filosofa institucional.
Pertenencia: Entendida como la internalizacin de quines somos y cul es nuestra misin, lo que conlleva a la realizacin de tareas y el cumplimiento del deberes, con sentimiento de orgullo por el bien realizado en beneficio de la institucin. 88 Segn se ha visto, los objetivos institucionales centran su atencin en la tica, los valores, la mstica del trabajo, el trabajo cooperativo entre la universidad y las comunidades, el desarrollo de las competencias individuales y profesionales tanto de los docente como del estudiantado de acuerdo a Resolucin de la OTI (op. cit.), la cual exhorta a los pases miembros a darle prioridad a la formacin del talento humano en base a las competencias y el contexto donde se desenvuelven, en este caso las nuevas Universidades Politcnicas no escapan a esta realidad que demanda la sociedad venezolana actual. As mismo, en el cuadro 3 de la sistematizacin de la filosofa de la nueva Universidad Politcnica, se resalta tambin los principios y valores presente en la nueva Universidad Politcnica, los cuales se relacionan estrechamente con la gestin del talento humano desde la dimensin humana del ser y del convivir en un entrono que requiere la interaccin y la participacin, ello conlleva a la reflexin que cada uno de los actores sociales debe realizar en este proceso de transicin que implica otra forma de aprender, desaprender para volver aprender, superar desde lo personal los paradigmas, los esquemas mentales y poder potenciar nuestro talento humano. Sobre la base de las consideraciones anteriores, es necesario destacar que los mandatos de ley requieren de los instrumentos de planificacin como gua para conducir esa legitimidad a la realidad, es decir, lo contemplado en las leyes, normas y reglamento requieren de una serie de planes y lineamentos emitidos por el organismo rector, en este caso por el MPPES, encargado de dirigir el proceso de transformacin en el sistema de Educacin Superior Venezolano. En este propsito se destaca los Lineamentos Generarles del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin (2007-2013), donde se visualizan los planes que tiene pautado el Gobierno Nacional en el caso especfico de la educacin superior, en el mbito de los Instituto y Colegios Nacionales que avanzan hacia la transformacin contemplada en las leyes mencionadas anteriormente, por lo tanto, considero necesario la revisin, anlisis e interpretacin del documento que a continuacin se menciona.
89 Lineamentos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin (2007-2013)
Este documento define las lneas generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin del Gobierno Nacional a ser ejecutadas en el lapso 2007-2013, el cual contempla como estrategia de desarrollo del Sistema de Educacin Superior, llevar a cabo acciones dirigidas al establecimiento de un sistema de coordinacin interinstitucional, holstico e integral que responda a las necesidades sociales y a las expectativas de formacin universitaria, estableciendo mecanismos de articulacin y cooperacin entre las Universidades, Institutos y Colegios Universitarios. As mismo, facilitar progresivamente la transformacin de las estructuras organizativas de estas instituciones hacia formas ms flexibles de trabajo acadmico y la adecuacin de la legislacin del sector educacin superior a las necesidades de desarrollo y de acuerdo a lo Constitucin Bolivariana de Venezuela. El nuevo modelo de desarrollo, descrito en dicho Plan, orienta la inclusin social del conglomerado humano en todas las organizaciones pblicas y declara el desarrollo de la nuevas relaciones sociales asociadas con la autogestin, asociativa y comunitaria; permaneciendo formas de propiedad individual y pblica. Desde all, se relaciona el razonamiento de una estructura educativa, particularmente en el Sistema de la Educacin Superior y concretamente en los Institutos Tecnolgicos Universitarios hacia su transformacin en Universidad Politcnica, la configuracin de su talento humano en funcin de ir hacia la formacin incluyente, donde el Estado procura los procesos de inclusin social masiva y aceleradamente, financiada por la nueva forma de utilizar la renta petrolera, creando escenarios que interpreten la satisfaccin de necesidades de identidad, alimentacin, salud, educacin, vivienda y empleo. (p. 12). Como investigadora pienso que desde esta vertiente de ideas, se avanza sustancialmente en los lineamientos estratgicos del Plan antes mencionado, en la consolidacin de la visin holstica de la educacin atribuida a la utilizacin progresiva de los recursos del pas, con visin de futuro y respeto a las nuevas 90 generaciones, dando prioridad a la satisfaccin de las necesidades del pas; con impulso hacia el logro de un desarrollo tecnolgico interno que posibilite la autonoma relativa de los servicios educativos.
Plan Sectorial de la Educacin Superior (2008-2013)
El Plan Sectorial de Educacin Superior nace de las Lneas Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin, con la finalidad de fortalecer la transformacin de los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos en Universidades Politcnicas, as como tambin, desarrollar los Programas de Formacin Nacional, con el objetivo de insertar las carreras de Licenciatura e Ingeniera en estas instituciones, lograr articular un sistemas de redes universitarias que permita la participacin e intercambio de conocimientos y experiencias tanto a nivel nacional, en un proceso de integracin Latinoamrica y Caribea. Para ello, el MPPES traz polticas y estrategias para ejecutarlas en el lapso establecido, en funcin de que la Educacin Superior es un derecho humano y un factor estratgico para el desarrollo de la nacin. En este sentido, debe ser un espacio que permita la formacin permanente de todos, para garantizar la participacin de la sociedad en la creacin, transformacin y socializacin de conocimiento, contribuir a superar la divisin del trabajo manual e intelectual, formar en y para la cooperacin solidaria, la justicia, la igualdad y la participacin, y desarrollar nuestras capacidades para conocer, comprender y pensar crticamente. Dentro de los objetivos estratgicos que contempla este instrumento emitido por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior resaltar los relacionados con el objeto de estudio. Universalizar la educacin superior. Fortalecer las capacidades para la generacin y socializacin del conocimiento. Impulsar un nuevo modelo educativo, centrado en la formacin tica, dirigido a la transformacin social, la comprensin de nuestras realidades y entornos, 91 la produccin socialista y que d un lugar a la diversidad de necesidades y expectativas de formacin. Crear nuevas instituciones de educacin superior y transformar las existentes. Municipalizar la educacin superior, en estrecho vnculo con cada uno de los espacios y comunidades. Construir un sistema de educacin superior, fundado en la cooperacin solidaria, capaz de vincular los esfuerzos y recursos existentes Fortalecer el papel de la educacin superior en los procesos de integracin latinoamericana y caribea, y como espacio para el desarrollo de vnculos solidarios con los puebles del mundo. Cada uno de los objetivos anteriormente mencionados, va acompaado conjuntamente con los Lineamientos del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin (2007-2013), con el objetivo de ejecutar las polticas y formular las estrategias que lleva a cabo el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior. A continuacin, sealar algunas de las estrategias contenidas en el Plan Sectorial para la Educacin Superior relacionadas con la presente investigacin: Fortalecer la formacin docente, a travs del postgrado y la expansin de los mbitos de intercambio acadmico. Fortalecer el postgrado y la capacidad de investigacin permanente. Garantizar la calidad de los programas e instituciones de educacin superior conforme a los criterios orientadores definidos para las polticas de educacin superior. Desarrollar Programas Nacionales de Formacin (PNF), con eje en la formacin tica, la transformacin social, la compresin de la realidad social, con propuestas formativas y de titulacin adaptada a la diversidad de necesidades de formacin. Impulsar la creacin de nuevas instituciones que respondan a una reorganizacin del sistema de educacin superior para atender al desarrollo endgeno, 92 con equilibrio territorial en el marco de los objetivos estratgicas definidos para la educacin superior. Transformar los Institutos y Colegios Universitarios Oficiales en Universidades Politcnicas (Misin Alma Mater). Crear instancias de participacin popular en la planificacin, ejecucin y control de la educacin superior en todos los municipios y estados. Renovar el marco jurdico de la educacin superior para favorecer su estructuracin como un sistema. Fortalecer el papel de la educacin superior en el proceso de integracin latinoamericana y caribea. Fortalecer la participacin de Venezuela en los foros e instancias internacionales de educacin superior. Articular redes internacionales de cooperacin, con nfasis en los pueblos del sur. Al reflexionar sobre el contenido en el texto de este documento, que emergen de lo plasmado en los Lineamentos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin (2007-2013), y la relacin que este documento guarda con la gestin del talento humano, se estaran sentado las bases para una educacin humanista y participativa, donde los docentes juegan un papel protagnico, en el proceso de cambio y transformacin hacia nueva Universidad Politcnica, que demanda la participacin de toda una comunidad universitaria, con un sentido social, tico, bajo los valores y principios contemplados en la formacin integral del ser humano, por ello, tomando en cuenta lo contemplado en el informe de Delors (op. cit.) en los cuatro (4) pilares de la educacin, cuando expresa la integralidad en la educacin desde el ser, conocer, hacer y convivir, dimensiones presente en este proceso de transformacin de los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos. Por otra parte, para darle legitimidad al proceso de transformacin es necesario revisar el documento primario que se gener en el seno de la comunidad del IUETAEB, el Plan Estratgico Rector del IUETAEB, el cual est relacionado con los Lineamientos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin y el 93 Plan Sectorial de la Educacin Superior, por lo que revis e interpret dicho documento.
Plan Estratgico Rector del IUETAEB (2007-2010)
La construccin del Plan Estratgico Rector (PER), es el resultado de la participacin activa y decidida de la comunidad universitaria. As como del trabajo concertado de un equipo responsable para interpretar y comprender la informacin que emergi del Diagnstico Institucional, efectuado en el mes de marzo 2006 como caso preliminar, a partir del cual se lograr tejer una red de relaciones con el propsito de consolidar los compromisos institucionales, validar pblicamente los principios orientadores y, finalmente definir el camino por donde se debe transitar en un plazo de tres (3) aos. El PER proporciona directrices y lneas de accin para la toma de decisiones colegiadas y est sustentada en la planeacin estratgica como instrumento de gestin, que permite formular objetivos, estrategias, metas y acciones contextualizadas, que garantizan un proceso de direccin centrado en las polticas de la institucin. Contiene el producto del trabajo de la reflexin colectiva de once (11) grupos conformado por directivos, docentes, estudiantes, personal administrativo y de servicio, quienes mediante el manejo de la tcnica mesa de trabajo denominadas como: Docencia, Investigacin, Extensin, Bienestar Estudiantil, Servicios Acadmicos; Biblioteca, Documentacin y Archivo; Sistema de Informacin y Estadstica; Reclutamiento, Seleccin, Ingreso, Induccin y Desarrollo; Estructura Organizativa; Leyes, Normas y Reglamentos; Planta Fsica, Recursos Materiales y Gestin Institucional. Cabe agregar que, se lograron plasmar a partir de la aplicacin de la tcnica FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), conclusiones significativas, que posteriormente fueron transformadas durante un proceso de interpretacin y comprensin a travs de cinco (5) perspectivas: Responsabilidad 94 Social, definida como las obligaciones y compromisos de cumplimiento que posee el IUETAEB con el mbito social; Procesos, referido a los asuntos internos en los que la institucin debe ser excelente para satisfacer los objetivos de los usuarios. Usuarios referidos a la identificacin y valoracin por parte de los beneficiarios del servicio educativo recibidos; Presupuesto, se establecen los objetivos y estrategias desde la perspectiva de Presupuesto por Proyectos surge la Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico (2000) y dems leyes y reglamentos que rige esta materia; Crecimiento y Desarrollo, el grupo de trabajo del PER realiz numerosas sesiones de trabajo para analizar y sintetizar el volumen de la informacin y hacerla manejable. El proceso requiri una larga y extensa tarea de lectura y relectura para la clasificacin de la informacin, de forma tal que fuesen considerados todos los aportes provenientes de toda la comunidad universitaria. Este plan est compuesto por cuatro (4) momentos, fase (I) Interpretacin y compresin de la informacin que generaron las mesas de trabajo, fase (II) Diseo del plan, fase (III) Validacin pblica por parte de los actores involucrados, fase (IV) Implantacin. El documento est estructurado en cuatro (4) captulos que contienen los siguientes aspectos: Captulo Uno: El IUETAEB presente y futuro. Contextualizacin del Plan Estratgico Rector enmarcado en el Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin, el Nuevo Mapa Estratgico, los Ejes Estratgicos definidos por MPPES. Se incluye el anlisis del escenario actual del IUETAEB a partir de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. As como escenario deseado para acciones futuras que se desarrollen segn el PER de la institucin. El Captulo Dos: Filosofa de Gestin Institucional, en el que se expresa la misin, visin, los valores polticas y objetivos institucionales. El Captulo Tres contiene: La vinculacin de los objetivos institucionales, perspectivas, estrategias por objetivos, los proyectos institucionales, acciones por proyectos y las unidades responsables y ejecutoras del mismo. El Captulo Cuatro, se refiere a los indicadores macros para medir y valorar concienzudamente los resultados segn el PER, basado 95 en el programa de Evaluacin y acreditacin de las Instituciones de Educacin Superior del Ministerio del Poder Popular para la de Educacin Superior (MPPES). Considero que el aporte de este documento a la luz de la nueva Universidad Politcnica, da cuenta de una participacin de la comunidad universitaria en el proceso de transicin, donde el compromiso y la responsabilidad resaltan en este escenario para dar paso a los cambios, a un talento humano comprometido con la institucin, en este sentido, me servir junto a las argumentaciones descritas por los versionantes desde sus percepciones para la obtencin de los hallazgos en la presente investigacin. En el cuadro 4 muestro un resumen de los documentos legales, de gestin y planificacin emitidos por el Gobierno Nacional y por el IUETAEB, que le dan legitimidad a la gestin del talento humano por competencia, en la Nueva Universidad Politcnica.
Cuadro 4 Documentos legales, de gestin y planificacin emitidos por el Gobierno Nacional y por el IUETAEB, que le dan legitimidad a la gestin del talento humano por competencia, en el contexto de la nueva Universidad Politcnica.
Documentos Legales Aspectos Vinculados con la Gestin del talento Humano por Competencia, en la Nueva Universidad Politcnica Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela Resalta el derecho a la educacin, a la libertad de pensamiento, el reconocimiento de la autonoma universitaria, a la intachable actuacin de los docentes en la bsqueda de la excelencia acadmica, donde el conocimiento es prioritario para el avance de la nacin.
Ley Orgnica de Educacin Gua la actual del docente en su desempeo, reconociendo los meritos, el prestigio y la tica de su personalidad, por tanto, garantiza su seguridad y estabilidad laboral, adems de proteger sus derechos y beneficios econmicos y sociales, garantizando el perfeccionamiento profesional en busca de enaltecer las cualidades y capacidades en el desempeo de sus funciones.
Ley de Universidades Autoriza en el sub-sistema de educacin superior el funcionamiento de los Institutos y Colegios Universitarios. 96 Cuadro 4. (Continuacin)
Documentos Legales Aspectos Vinculados con la Gestin del talento Humano por Competencia, en la Nueva Universidad Politcnica Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios Se desprende de la Ley de Universidades, establece las normas generales de organizacin de los Institutos y Colegios Universitarios, autorizando a cada uno para el funcionamiento.
Reglamento Interno del IUETAEB Nace del Reglamento de los institutos y colegios Universitarios, contempla las normas y procedimientos de funcionamiento tanto en la organizacin, como en la estructuracin, detallando los perfiles de los diferentes cargos acadmicos y administrativo, en las funciones de docencia, investigacin y extensin. Contiene los deberes, derechos y beneficios que asisten a los docentes de esta institucin.
Reglamento del Personal Docente y de Investigacin de los Institutos y Colegios Universitarios
Sienta las bases para la gestin del talento humano, incluye todos los procesos desde la seleccin, ingreso, desarrollo, permanencia, actualizacin y jubilacin del personal docente y de investigacin del IUETAEB. Actualizando los beneficios y el proceso de administracin del personal docente y de investigacin. Reglamento de Concursos de Oposicin para los Institutos y Colegios Universitarios Oficiales.
Regular y sistematiza todo el procedimiento administrativo de los concursos de oposicin para el ingreso del personal docente ordinario de los institutos y colegios universitarios oficiales. Misin Alma Mater Decreto N 6.650 Formaliza la creacin de las Universidades Politcnicas, garantizando la transformacin de los Institutos y Colegios Universitarios hacia esa nueva transicin. Contempla el sistema de redes universitarias para el intercambio de conocimientos y vivencias entre las instituciones universitarias nacionales latinoamericana y caribeas.
Filosofa de la Universidad Politcnica
Este instrumento de gestin se gener en el consenso de la Comisin Acadmica Nacional, para darle forma a las Nuevas Universidades Politcnicas en el proceso de transformacin de los Institutos y Colegios Universitarios. Contiene: la misin, visin, objetivos principios y valores 97 Cuadro 4. (Continuacin)
Documentos Legales Aspectos Vinculados con la Gestin del talento Humano por Competencia, en la Nueva Universidad Politcnica Filosofa de la Universidad Politcnica
que deben estar presente en estas nuevas instituciones universitarias. Lineamentos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin (2007-2013)
Contempla los planes, polticas y estrategia del Gobierno Nacional pautados para el lapso 2007-2013 en relacin al desarrollo del Sistema de Educacin Superior, especficamente hacia la transformacin de los Institutos y Colegios Universitarios Pblicos. Plan Sectorial de la Educacin Superior (2008-2013)
Contiene los objetivos y las estrategias que seguir el MPPES en el lapso establecido, para llevar a cabo el proceso de transformacin en la educacin superior, especficamente en la transicin de los Institutos y Colegios Universitarios en Universidades Politcnicas, cumpliendo con lo contemplado en los Lineamentos Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin.
Plan Estratgico Rector del IUETAEB (2007-2010) PER, proporciona las directrices que debe seguir el IUETAEB, cumpliendo con los lineamentos, polticas, estrategias establecidos tanto el Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin, como en el Plan Sectorial de la Educacin Superior, a travs del consenso con la comunidad universitaria para darle vigencia a los nuevos cambios que estn viviendo en los momentos actuales, donde los docentes de esta institucin, son los protagonistas y guiadores de la transformacin universitaria.
98
ESCENARIO CUATRO
MI POSTURA ONTOEPISTEMOLGICA Y METODOLGICA EN EL CAMINO DE ESTA INVESTIGACIN
Slo el que suea tiene ojos para mirar el porvenir con optimismo y generar transformacin de fondo en el universo
Marta Gomes Ocampo
Las ciencias sociales, a travs de la historia, han enfrentado grandes retos para comprender y explicar los hechos, fenmenos, procesos y acciones de la sociedad; esto ha implicado permanencias y cambios en la manera de abordar los objetos sociales de estudio, a travs de construcciones epistmicas, tericas y metodolgicas diversas. Los marcos conceptuales se conforman a partir de lentes culturales y posicionamientos sociales que delimitan los elementos rescatados de la realidad, pero que adems se aprehenden en recortes terico metodolgicos especficos. En este sentido, presento mi postura ontoepistemolgica, tomando en cuenta el dilogo intersubjetivo de los versionantes involucrados con la gestin del talento humano por competencia en el Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco (IUETAEB), en el contexto de transicin que viven actualmente hacia de la nueva Universidad Politcnica, considerando sus opiniones, pensamientos, creencias, percepciones, valores, para comprender los significados sociales de esa realidad, en su carcter ontolgico, apoyndome en Gmez, Latorre, Snchez y Flecha (2006) quienes expresan las caractersticas, particularidades y concepciones tericas, vistas desde las tres dimensiones ontolgica, epistemolgica y metodolgica para abordar el objeto de estudio. Desde esta perspectiva, la dimensin ontolgica para asumir la realidad social es de naturaleza subjetiva, puesto que es una construccin social de las personas que 99 depende de los significados que estas le atribuyan, donde la subjetividad es la propiedad de las percepciones, argumentos y lenguaje, basado en el punto de vista de la persona, y por lo tanto, influido por sus intereses y deseos particulares. As mismo, concibo la subjetividad como la capacidad de interaccin, intencionalidad, negociacin, pero tambin como capacidad para pensar. El ser humano elabora opiniones personales basndose en experiencias, entendido como el cmulo de hechos vividos que nos constituyen y nos acompaan a lo largo de nuestra vida, estas vivencias se dan desde lo subjetivo, lo individual, lo propio, lo diferente del otro. Una misma experiencia vivida por personas diferentes adquiere valores nicos en cada uno. La carga emocional adjudicada es dada por quien lo vive y slo comprendida por l. En consideracin a lo que expreso, me es oportuno el planteamiento de Gonzlez (2007), quien opina que:
La subjetividad est constituida tanto en el sujeto individuo como por los diferentes espacios sociales en que este vive. El carcter relacional e institucional de la vida humana implica la configuracin subjetiva, no slo del sujeto y de sus diferentes momentos interactivos, sino tambin de los espacios sociales en la que esas relaciones se producen (p. 17).
De acuerdo con lo expresado por este autor, la subjetividad social se encuentra en las representaciones sociales, los mitos, las creencias los valores, las percepciones, de los diferentes escenarios donde el individuo interacta con otros. Al interpretar esta afirmacin estoy convenca de que en cualquier organizacin las personas comparten dentro del espacio social una serie de prcticas sociales, vivencias o experiencias, incluso tradiciones que le dan ese sentido subjetivo, tanto en lo individual como en lo colectivo. Como investigadora, he buscado comprender e interpretar el significado social que los actores sociales asignan a la gestin del talento humano por competencia (GTHC) en un contexto ontolgicamente complejo, mltiple, construido y divergente, en el cual la intersubjetividad est presente en ese proceso de interaccin con los 100 otros actores sociales, de tal manera que son los sujetos quienes orientan significativamente las acciones, como lo refiere Rusque (2000): La accin humana y social se presenta entonces como una accin orientada subjetivamente a travs de las interpretaciones que hacen los sujetos sobre la realidad en la vida cotidiana. Estas interpretaciones significativas de la realidad social, se generan en el intercambio cotidiano de la interaccin social (p. 101).
Ahora bien, Schtz citado por Schuster (2002) reconoce la importancia de la accin humana para explicar los procesos sociales. Plantea que la sociedad es un conjunto de personas que actan en el mundo y cuyas acciones tienen sentido; y es relevante tratar de comprender este sentido para poder explicar los resultados del accionar de los sujetos. As mismo, le otorga a la comprensin un papel primordial considera que el mundo en el cual vivimos es un mundo de significados, un mundo cuyo sentido y significacin es construido por nosotros mismos y los seres humanos que nos precedieron. Por tanto, para Schtz, la comprensin de dichos significados es nuestra manera de vivir en el mundo; la comprensin es ontolgica, y forma parte de nuestra realidad social. En relacin con lo anteriormente sealado, pienso que el enfoque cualitativo centra la atencin en cmo los individuos construyen la realidad social a partir de los procesos interactivos que stos realizan en un contexto determinado. Es por ello que, desde el interpretativismo la accin humana y social se presenta como una accin orientada subjetivamente a travs de las interpretaciones significativas que hacen los actores sociales sobre la realidad cotidiana. De all, la GTHC como fenmeno de estudio, es producto de una construccin mental, derivado de una actividad social que se plasma en acciones, se trata de un hecho ontolgicamente subjetivo, donde la realidad social es construida desde el punto de vista de los actores sociales involucrados en el fenmeno objeto de estudio. Por otra parte, desde la dimensin epistemolgica, es decir, de cmo se conoce y construye la realidad social, concuerdo con lo manifestado por Sandn Esteban (2003), cuando refiere que la perspectiva epistemolgica es una forma de comprender y explicar cmo conocemos lo que sabemos, qu tipo y caractersticas de 101 conocimiento obtendremos. En este sentido, mi postura epistemolgica coincide abiertamente con la Teora del Construccionismo Social, que de acuerdo a lo sealado por la referida autora, rechaza la idea de que existe un conocimiento objetivo esperando ser descubierto, por el contrario, la verdad y los significados emergen, y se construye a partir de la interacciones que tiene los seres humanos con la realidad. En este orden de ideas, Schawandt citado en Sandn Esteban (op. cit.), refiere que la epistemologa del Construccionismo Social nos lleva a aceptar que los seres humanos no descubren el conocimiento sino que lo construyen. Al igual que Carretero (2000), plantea que el individuo va construyendo su propio conocimiento como resultado de su interaccin con los otros sujetos, de all que para la posicin del construccionismo, el conocimiento no es una copia fiel de la realidad, sino una construccin del ser humano. En este aspecto de la construccin del conocimiento, Martnez (2004), enfatiza que se da por un proceso hermenutico, debido a que el individuo busca los significados del fenmeno social, a travs de una interaccin dialctica o movimiento del pensamiento que va del todo a las partes y de stas al todo. Al interpretar los argumentos de los autores anteriormente citados, puedo afirmar en el contexto del presente estudio que se describieron e interpretaron sensible y detalladamente las situaciones, las voces, lo que dicen y hacen, las interacciones entre ellos, y los comportamientos que son observables, donde la intersubjetividad estuvo presente a lo largo de todo el proceso de investigacin, puesto que se busc conocer los significados que los versionantes asignan a sus experiencias. Lo importante es pues, aprehender el proceso de interpretacin que ayude a comprender los hechos implcitos en el fenmeno objeto de estudio. De acuerdo con lo sealado por Crotty (1998), la perspectiva epistemolgica anteriormente mencionada se apoya en la perspectiva terica para significar la postura filosfica a travs del Interpretativismo, entendindose sta como un proceso constante de complejidad comprensiva, en el cual como investigadora fui capaz de interpretar, develar las percepciones de la realidad desde el punto de vista de los 102 actores sociales sobre la gestin del talento humano por competencia en el mbito de la gerencia acadmico administrativa del IUETAEB. El mencionado autor considera tres (3) corrientes, entendidas como perspectivas tericas que soportan al Interpretativismo como lo son: la hermenutica, la fenomenologa y el Interaccionismo Simblico, las cuales aportaron cada una de ellos luces epistemolgicas para el abordaje metodolgico de la realidad. Desde este punto de vista, Buenda, Cols y Hernndez (1998) sealan que, la hermenutica fenomenolgica o enfoque interpretativo, se concentra en el significado de la experiencia humana (fenomenologa) y la comprensin de las acciones en el contexto (hermenutica) (p. 233). De all que como investigadora interpret las percepciones que tenan los sujetos de esa realidad en la cual conviven. As mismo, las manifestaciones verbales y no verbales de los actores sociales involucrados en los saberes y quehaceres de la gestin del talento humano por competencia, tomando en cuenta sus valores creencias, percepciones y vivencias, para descubrir la estructura de los significados e ilustrar la comprensin de las acciones. Con respecto a la orientacin fenomenolgica y hermenutica, en opinin de Martnez (op. cit.), se considera que el significado es el verdadero dato, el cual se presenta en un contexto individual y en una estructura personal y social que es necesario conocer para interpretarlo (p.135). Ante la situacin planteada, puedo argumentar que la realidad es dependiente de los sujetos y de sus contextos particulares donde se desenvuelven, por lo tanto es irrepetible. De ah que se requiera que toda la informacin obtenida sea interpretada en el contexto de la situacin social estudiada. Es decir, el contexto es la comunidad o las personas, su historia, su lenguaje y habla, sus caractersticas expresadas en la estabilidad de los datos y la confirmabilidad que es la certificacin de la existencia de datos para cada interpretacin. Cabe agregar, los planteamientos al respecto de Rodrguez Gmez, Gil Flores, y Garcs Jimnez (1999), quienes sostienen que la fenomenologa busca conocer los significados que los individuos dan a su experiencia, lo importante es aprehender el 103 proceso de interpretacin por el que la gente define su mundo y acta en consecuencia, es ver las cosas desde el punto de vista de las otras personas. Al respecto Gmez (2007), coincide con la idea anteriormente mencionada al explicar que el propsito de la fenomenologa es describir los significados de las experiencias desde la perspectiva de quienes la han vivido, es decir, que la fenomenologa es una corriente de pensamiento propia de la investigacin interpretativa que aporta como base del conocimiento la experiencia subjetiva inmediata de los hechos tal como se perciben. Por su parte, Heidegger citado por Schuster (op. cit.) asumen una posicin en torno al problema de la verdad y del ser, siendo la verdad definida como fruto de una interpretacin y, el ser como (mundo y hombre), donde el lenguaje es la relacin ms primaria entre el ser y el hombre. La pretensin de la verdad hermenutica ha permitido al intrprete rastrear la experiencia de la verdad, buscarla, indagar sobre ella como prctica realizable de cada persona, como el arte de interpelar, conversar, argumentar, preguntar, contestar, objetar y refutar; derogando de una manera lgica el discurso unvoco de los actores sociales. Este mismo pensar lo comparte Gadamer citado por Schuster (op.cit) quien considera que el proceso de entendimiento de un texto, de lo que nos dice una persona, de una conducta, o forma de vida debe considerarse en forma holstica, es decir, no como una simple sumatoria de partes, sino como una totalidad a partir de la cual estas cobran sentido. Aqu puede apreciar que la hermenutica ya no es slo la interpretacin de texto escrito, sino de toda la expresin humana, la cual implica su comprensin. Como afirma Martnez citado por Hurtado y Toro (2001) al referirse a la hermenutica como un proceso de interpretacin de los fenmenos estudiados, pero como mtodo propiamente dicho permiti descubrir los significados de las personas, los escritos, los textos y los gestos en el contexto de que forma parte. En este sentido, el fenmeno estudiado estuvo orientado hacia la compresin e interpretacin de la GTHC, en el contexto de la nueva Universidad Politcnica, en el cual emergen valores, creencias, percepciones, es por ello que utilic la interpretacin 104 de los sentidos y significados que otorgan los versionantes al fenmeno estudiado, a fin de captar y develar la realidad tal como la perciben ellos. De igual manera, Martnez (op. cit.), incluye dentro del mtodo hermenutico- dialctico al Interaccionismo Simblico como una de las orientaciones metodolgicas que comparten las ideas bsicas del proceso hermenutico, o interpretativo. Trata de comprender el proceso de asignacin de smbolos con significado al lenguaje hablado o escrito y al comportamiento en la interaccin social (p. 25). Esta perspectiva terico metodolgica est estrechamente relacionada con el Interpretativismo, la cual pone nfasis en la importancia del significado e interpretacin como procesos humanos esenciales en la interaccin con los otros sujetos. Por su parte, Blumer (1969), resume el Interracionismo Simblico en tres (3) premisas. La primera es que las personas actan en relacin a las cosas a partir del significado que estas tienen para ellos. La segunda se refiere a que el contenido de las cosas se define a partir de la interaccin social que los sujetos tienen con los otros. Y la tercera premisa, es que estos significados se manipulan y modifican por medio de un proceso interpretativo, desarrollado por el individuo al enfrentarse a las cosas. En este sentido, la investigacin fue incorporando lo dicho por los versionantes, sus experiencias, actitudes, creencias, pensamientos y reflexiones tal y como son expresadas por ellos mismos, con el objetivo de construir el significado social de la gestin del talento humano por competencia desde la interpretacin de los actores sociales en el contexto del IUETAEB. Todas estas premisas anteriormente referidas me permitieron orientar la correspondencia de la relacin investigacin-mtodo-objeto de estudio, a fin de valorar las diversas tcnicas e instrumentos que sirvieron de soporte a la investigacin desde la metodologa cualitativa; el cual Prez Serrano (1994), lo relaciona con un proceso activo, sistemtico y de rigurosa indagacin, y afirma que para ello el investigador debe describir detalladamente situaciones, eventos, interacciones y comportamientos que son observables, incorporando la voz de los actores sociales. 105 Al igual que Hurtado y Toro (op. cit.) los cuales argumentan que la modalidad cualitativa de la investigacin es fenomenolgica, puesto que es aceptacin de los fenmenos tal cual son percibidos, experimentados y vividos por el hombre, pretende una comprensin holstica de significados expresados y manifestados por las personas en un contexto determinado. Por consiguiente, esta investigacin se orient a travs del mtodo hermenutico fenomenolgico, que de acuerdo a lo expresado por Flrez y Tobn (2001), es dialgico porque se pregunta a los actores sociales involucrados sobre el sentido de lo investigado. Analgicamente en esa dialctica de preguntas y respuestas se manifiesta y se construye un sentido que no es universal, ni repetible, donde la neutralidad del investigador se descarta de antemano; y es hermenutico porque el investigador insiste en comprender del objeto de estudio cada detalle o referencia a partir de su sentido global, como una totalidad holstica. En este sentido, al comprender e interpretar lo expresado por los autores antes mencionados, puedo decir que trat de acercarme a las argumentaciones y a la praxis de los versionantes, involucrados en la GTHC, en el mbito de la gerencia acadmico administrativa, donde utilic el mtodo fenomenolgico hermenutico y fue a travs de la interpretacin que comprend las ideas, los significados, las creencias, las percepciones que tienen estos actores sociales, desde sus voces y haceres, con la intencin de comprenderlos e interpretar la realidad que se investiga. Debido a esto, mi inters estuvo dirigido hacia el cmo construyen los actores sociales la realidad y cmo la cualifican, comprender cmo crean, modifican, interpretan y extraen sentido y significados del mundo en el cual estn inmersos, a fin de que me permitirn construir una aproximacin terica sobre las dimensionalidades de la GTHC en el contexto de la nueva Universidad Politcnica que se est gestando actualmente, de tal manera, generar reflexiones como nuevos horizontes para orientar la prctica gerencial del talento humano, donde los docentes ejercen un papel protagnico en este proceso de transformacin y cambio. Es por ello que, el mtodo escogido se ajusta a mi postura ontoepistemolgica 106 planteada, lo cual me permiti como investigadora reinterpretar la realidad expresada por las voces, acciones e interacciones de los actores protagonistas en la escena de esta investigacin. Diseo de la Investigacin
El diseo de la investigacin cualitativa implica tomar decisiones a lo largo de todo el proceso y sobre todas las fases o pasos que se llevaron a cabo durante el mismo, tal como lo seala Valles (2000). En este caso el diseo no se concibe como un camino rgido, preestablecido, al contrario, la reflexin y la incertidumbre son dimensiones en las que subyace el accionar del investigador, por tal motivo, el proceso de investigacin no es lineal sino circular y recursivo en donde cada paso no es ms que la reflexin de los pasos anteriores. En este sentido, con la finalidad de conocer la realidad sobre la gestin del talento humano por competencia, utilic el mtodo fenomenolgico hermenutico, puesto que fue desde las palabras y haceres de los actores sociales, que devel la realidad estudiada y construidas por ellos mismos en esa intersubjetividad, de comprender el saber y quehacer gerencial, recurrir a la interpretacin de manera holstica y comprensiva. Me gui por las cuatro (4) etapas sealadas por Martnez (op. cit.) en cuanto mtodo fenomenolgico, las cuales denomin escenarios, puesto que constituye a mi modo de ver el espacio donde se presentan las acciones, convergen e interactan los actores sociales o versionantes protagonistas de esta investigacin. A continuacin enuncio los escenarios: Escenario previo: las creencias, escenario descriptivo, estructural, escenario de anlisis y discusin de los resultados. A continuacin se enumeran cada uno de los escenarios.
Escenario Previo: Las Creencias
En este espacio hice un anlisis sobre cul era el tema de investigacin que me inquietaba, desde mis experiencias tanto en el campo de la planificacin curricular, 107 como docente e investigadora, y de acuerdo a la experiencia en el campo gerencial. As mismo, realic un proceso de reflexin de mis creencias, percepciones, valores, manera de ser y pensar en relacin al objeto de estudio. En este sentido, me sent comprometida por ser, en primer lugar miembro activo de la institucin en la cual se desarrollo la investigacin, y en segundo lugar a no dejar que mis perjuicios empaaran y contaminaran el proceso de investigacin. En ese acercamiento que realic con los actores sociales dej ver, sus creencias, valores, percepciones, significados acerca de la gestin del talento humano por competencia, sin imponer mi criterio al respecto.
Escenario Descriptivo
El escenario descriptivo, resumido en tres (3) actos, el primer acto: eleccin de la tcnica o procedimiento que permitieron el camino para concretar cmo se recogi la informacin y quines fueron los protagonistas o versionantes en esta investigacin, para ello, se realizaron conversaciones previas dialgicas, se acord citas para las entrevistas, se busc informacin relacionada con el perfil de los actores sociales involucrados en la gerencia acadmico-administrativa del IUETAEB, la metodologa fenomenolgica hermenutica. El segundo acto del proceso descriptivo se relacion con las tcnicas e instrumentos apropiados para recoger la informacin, en este sentido, opt por la entrevista de profundidad, las notas de campo y la grabacin de voz, lo que me permiti establecer una relacin dialgica con los actores sociales relacionados con la gestin del talento humano por competencia, quienes manifestaron sus creencias, percepciones y saberes a cerca del fenmeno estudiado. La observacin fenomenolgica consisti en contemplar y registrar la realidad con una profundidad de concentracin, es decir, observar con todos los sentidos, lo cual signific mirar desde el comportamiento corporal y gestual en correspondencia con las palabras y las voces de los entrevistados. Es a partir de esta etapa que 108 comienzo el proceso de interpretacin, no slo verbal sino tambin del lenguaje no verbal. El tercer acto tuvo que ver con la elaboracin de la descripcin del protocolo, el cual consisti en los relatos escritos, grabados tal y cual como fueron manifestados por los entrevistados, con toda la descripcin y detalle suministrado por ellos del objeto de estudio. Luego proced a la transcripcin de las entrevistas, descripciones en los dos (2) tercios derecho de las pginas, dejando el tercio izquierdo para la categorizacin. Este ltimo proceso lo realic en el lapso de la estructuracin, seguidamente coloqu la numeracin de las pginas y lneas del texto, as mismo, separ mediante smbolos los contenidos manifestados por los actores sociales involucrados en la investigacin. A partir de este acto surgi un proceso de interpretacin de los datos que estaba emergiendo de los diferentes protocolos.
Escenario Estructural
En este escenario se expone de manera detallada la descripcin en el protocolo, siguiendo a Martnez (op. cit.) el cual lo esquematiza en siete (7) pasos: 1. Lectura general de cada uno de los protocolos: El proceso lo inici con la revisin y estudio de la descripcin de cada uno de estos protocolos, reviviendo y recordando cada uno de los momentos vividos con el entrevistado, revisando conjuntamente las notas de campo, donde refleje comportamientos corporales y gestuales de los versionantes. 2. Delimitacin de las unidades temticas naturales: Proced a dividir los contenidos en unidades temticas, mediante una expresin breve a la cual se hizo referencia de los prrafos que manifiestan una idea principal sobre un aspecto tratado, el cual se resalt en la transcripcin del texto de la entrevista a profundidad con dos (2) colores: el azul para designar la unidad de anlisis, y el rojo para designar aquellos referentes que expresaron correspondencia con la que consider pertinente a 109 la unidad de anlisis para ello, clasifiqu y codifiqu cada contenido. En esta etapa tambin elabore matrices de interpretacin de las entrevistas. 3. Determinacin del tema central que domina cada unidad temtica: Dentro de cada categora surgieron varias subcategoras que se identificaron con la categora respectiva y que permitieron la flexibilidad para someterlas a modificaciones o reestructuraciones, de acuerdo con sus atributos o similitud de dimensiones. En este aspecto me gui por las orientaciones de Strauss y Corbin (2002), utilizando la codificacin abierta, axial y selectiva, que luego me permiti llegar a las categoras central o medular, y a su vez las que surgieron de stas, llamadas categoras orientadoras, de las cuales emergieron Sub-categoras expresadas con voces o frases de los versionantes. 4. Expresin del tema central en lenguaje cientfico: Otro de los pasos importantes que segu en el anlisis de la informacin, es la exposicin y presentacin en forma sistemtica y visual, para ello, se utilizaron las matrices en funcin de las unidades temticas o conceptuales. 5. Integracin de todos los temas centrales en una estructura particular descriptiva: Posteriormente, proced a la comparacin de las categoras que emergieron de la informacin recogida, con el propsito de comprender las diferencias, establecer nexos y relaciones entre ellas. En definitiva, se construy a partir de las vinculaciones de las categoras, las aproximaciones tericas que respondan a las inquietudes de la investigacin. 6. Integracin de todas las estructuras particulares en estructura general: La finalidad de este paso es integrar en una sola descripcin la riqueza de la informacin contenida en los distintos protocolos, por lo cual fue necesario seguir el proceso de integracin de categoras especficas a categoras ms amplias a travs de mapas conceptuales. 7. Entrevista final con los versionantes: Este es un proceso cooperativo y dialgico, permiti una retroalimentacin de la descripcin obtenida, se dio la oportunidad para enriquecer lo tratado, incluso manifestaron sus deseos de ser identificados, salir del anonimato, dispuestos a crecer con esta investigacin. 110 Etapa de Anlisis de la I nformacin
Este es el proceso de contrastacin y teorizacin, en estos dos (2) aspectos primordiales, desplegu a profundidad mis sentidos para comprender e interpretar los significados de los actores sociales, compar primero lo que dicen y hacen entre ellos en relacin con el objeto de estudio, luego de manera dialgica utilic el proceso de triangulacin con otros investigadores y otras teoras relacionadas con esta investigacin, es decir, que se logr descubrir, tocar, percibir, ordenar categoras y relacionarlas entre ellas, valorar los mltiples puntos de referencias con respecto a objeto de estudio, para luego integrar de manera holstica los hallazgos encontrados para llegar a la aproximacin terica. Para finalizar lo expuesto en el diseo de la investigacin, visualic el proceso que llev a cabo, articulado entre los diferentes escenarios que corresponden en una relacin dialctica, interpretativa y comprensiva de la realidad social donde conviven e interactan los protagonistas de esta obra investigativa. En el cuadro 5 los escenarios referidos se detallaron a continuacin:
Cuadro 5 Escenarios de la investigacin
Escenarios Descripcin del Escenario P R O C E S O
R E C U R S I V O
Escenario Uno Aproximacin Primaria: Mi Punto de Vista Inicial
R E C U R S I V I D A D
/ R E F L E X I V A
Contiene el descubrimiento de la temtica de la investigacin, as como las intencionalidades, la relevancia y pertinencia de la investigacin.
Escenario Dos Desde la Visin Holstica de los Autores Expertos
Este escenario presenta el estado del arte de la gestin del talento humano desde la mirada de las investigaciones internacionales, nacionales, las orientaciones terica de los autores expertos relacionado con la investigacin.
111 Cuadro 5. (Continuacin)
Escenarios Descripcin del Escenario P R O C E S O
R E C U R S I V O
Escenario Tres Jurisprudencia e Innovacin hacia la nueva Universidad Politcnica
R E C U R S I V I D A D
/ R E F L E X I V A
Sujeta la pirmide jurdica y los instrumentos de planificacin gerencial del IUETAEB, hacia la Universidad Politcnica, que le dan el carcter legal. Escenario Cuatro Mi Postura Ontoepistmica y Metodolgica en el Camino de esta Investigacin: Mi Mirada en Tres Dimensiones
Explica mi postura desde las tres (3) dimensiones: ontolgica, epistemo- lgica y metodolgica para el entendimiento de fenmeno a conocer. Escenario Cinco El Recorrido hacia un Nuevo Sendero: Desde los Saberes y Haceres de los Protagonistas
La informacin obtenida se organiz e interpret de manera holstica, a travs de matrices que permitieron develar las categoras de anlisis que emergieron de las voces de los doce (12) versionantes.
Escenario Seis Aproximacin Terica de la Gestin del Talento Humano por Competencia
En este escenario se gener una aproximacin terica que fundamenta la Gestin del Talento Humano por Competencia, en el contexto de la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco. Desde los siete (7) postulados filosficos (teleolgico, ontolgico, epistemolgico, axiolgico, praxolgico, psicolgico y metodolgico).
Escenario Siete Un Nuevo Camino para seguir Construyendo: La Gestin del Talento Humano por Competencias
En este escenario se abren nuevos caminos para continuar enriqueciendo la GTHC, en el mbito universitario.
Nota: Elaborado por la Autora
112 Versionantes de la Investigacin
La entrevista a versionantes es un mtodo antropolgico estndar, ampliamente usado en la investigacin cualitativa. El trmino versionante se aplica a cualquier persona que pueda brindar informacin detallada debido a su experiencia, vivencias o conocimiento de un tema especfico. Para Gmez (op. cit.) son individuos en posicin de conocimiento, estatus o destreza comunicativa especiales y que estn dispuestos a cooperar en la investigacin. Los versionantes de la investigacin se escogieron de manera intencional, basado en criterios de identificarlos como talento humano involucrado con las intencionalidades de la presente investigacin, en cuanto a configurar la informacin relevante de carcter cotidiana en la gestin del talento humano por competencia que asumo como centro neural del estudio. Adems como miembro activo del IUETAEB, conozco de cerca al personal que labora en esta institucin. Segn Martnez (1999), esta condicionalidad de seleccin apropiada de los versionantes, se anuncia en cuanto a una serie de criterios que se consideran necesarios o muy convenientes para tener una unidad de anlisis con las mayores ventajas para los fines que persigue la investigacin. La escogencia de los versionantes (personas con conocimientos especiales, estatus y buena capacidad de informacin sobre la investigacin que se realice), son fundamentales para la credibilidad de la informacin. Por lo tanto, pienso que lo ms importante fue la legitimacin de la informacin requerida. Igualmente, se tomaron en cuenta otras cualidades adicionales que caracterizaron a estos versionantes fueron: elocuencia y dilogos fluidos, cordialidad en el trato, confianza, empata, accesibilidad e inters por la investigacin, as como tambin su inters por identificarse con esta investigacin. Igualmente, se acert en el aspecto de la jerarqua de los cargos estratgicos en la gerencia, tanto el presente como en el pasado, y su vinculacin directa con las decisiones gerenciales que involucr la gestin del talento humano dentro del IUETAEB. 113 Adems, este develar estuvo basado por las capacidades, habilidades, vivencias, experiencias en el saber y hacer de la gestin acadmico administrativa. Para ello consider como versionantes a los gerentes ubicados en los cargos: Gerencia Acadmica y Administrativa, Gerencia de Recursos Humanos, Jefe de Divisin de Planificacin y Presupuesto, Jefe de la Unidad de Clasificacin Docente, Jefe de Pasantas de la Institucin, Jefe del Departamento de Extensin de la Institucin, el Presidente del Sindicato de Profesores, la ex Jefe de Servicios Estudiantil, el ex Jefe de Administracin, as como tambin, la ex jefa del Departamento de Contadura, donde estoy adscrita como personal docente ordinario y de investigacin. En este aspecto, es importante aclarar que el acceso al escenario se realiz desde el inicio de esta investigacin, y se mantuvo a lo largo de todo el proceso investigativo, a travs de conversaciones con los versionantes, con el propsito de indagar sobre el tema, ofrecieron sus opiniones al respecto, lo cual me permiti contrastar sus pensamientos, opiniones y vivencias en torno al objeto investigado. El cuadro 6 muestra la caracterizacin de los versionantes.
Cuadro 6 Los versionantes de la investigacin
Sujeto Identificacin Cargo Observaciones 1 Ingeniero Ransinni Jefe de la Unidad de Clasificacin Docente Se mantiene en el cargo actualmente. 2 Lcda. Carmen Adela de Gozaine Jefe del Departamento de Contadura Deja el cargo en 2008, actualmente en ao sabtico. 3 Lcdo. Rafael Ayala Jefe de Recursos Humanos del IUETAEB Actualmente ocupa el mismo cargo 4 Prof. Roberto Corona Presidente del Sindicato de Profesores del IUETAEB Actualmente ocupa el mismo cargo 5 Economista Lus Len Jefe de la Divisin de Planificacin y Presupuesto del IUETAEB Deja el cargo en el ao 2008 y pasa a ocupar el cargo de Jefe de Proyectos Institucionales 6 Lcda. Ligia Prez Jefe de Pasanta del IUETAEB Ocupa el mismo cargo actualmente.
114 Cuadro 6. (Continuacin)
Sujeto Identificacin Cargo Observaciones 7 Dra. Nilda Urrieta Docente titular a Dedicacin Exclusiva adscrita al Departamento de Servicios Estudiantiles Ex jefe del Departamento de Servicios Estudiantiles de la Institucin 8 Lcda. Yajaira Quevedo Docente Agregado a dedicacin exclusiva en el Departamento de Mercadotecnia Ex jefe de la Sub-Direccin Administrativa de la Institucin 9 Lcdo. Alejandro Crdova Docente Experto en Talento Humano y Ex Jefe del Departamento de Administracin, a dedicacin exclusiva Actualmente pertenece al Departamento de Turismo y Hotelera, dedicado a la Docencia y la Investigacin. 10 Ingeniera Milagros Gimnez Jefe de la Divisin de Planificacin y Presupuesto del IUETAEB Se elimina la Divisin de Formacin Docente y pasa a ocupar el cargo de Jefe de la Divisin de Planificacin y Presupuesto 11 Lcda. Eglee Herrera Jefe del Departamento de Extensin del IUETAEB Actualmente ocupa el mismo cargo. 12 Ing. Merlis Romero Jefe de la Sub-Direccin Acadmica del IUETAEB Actualmente ocupa el mismo cargo Nota: Elaborado por la autora
Tcnicas de Recoleccin de la Informacin
Este estudio se ha distinguido por la aplicacin de las entrevistas de profundidad, para la cual utilic la grabadora de voz con el consentimiento de los versionantes, por tal razn aplique doce (12) entrevistas de profundidad cara a cara con cada uno de ellos, esta me permiti el intercambio dialgico, adems utilic las notas de campo tanto en el momento de la entrevista como luego de finalizada, con el propsito de escribir en ellas los comportamiento corporales, gestuales observables en los versionantes. De tal manera, fueron muy tiles a la hora de comprender e interpretar los significados de la gestin del talento humano por competencia desde las perspectivas, creencias y haceres de los versionantes. 115 Por otra parte, realic la revisin de documentos legales como normas, leyes, gacetas oficiales, documentos internos del IUETAEB, entre otros, para detallar su relacin y relevancia con la investigacin, de tal manera que fueron de gran utilidad para el proceso de contrastacin y triangulacin de informacin.
La Entrevista a Profundidad
Considerado uno de los mtodos ms fiables, verstil y flexible para la recogida de la informacin. Segn Gmez (op. cit.) es una tcnica donde el entrevistador solicita informacin a otra persona, llamada versionante, para obtener datos sobre un problema o tema determinado. Segn esta autora la entrevista de profundidad se asocia a un formato flexible, caracterizado por preguntas abiertas sobre el tema, donde el entrevistador escucha con atencin los pensamientos, sentimientos, creencias y opiniones de los versionantes. En este sentido, se utiliz para recolectar la informacin de acuerdo con los sealamientos de Taylor y Bodgan (1994), para quienes estos eventos deben ser reiterados encuentros cara a cara entre el investigador y los versionantes, dirigidos a la comprensin que stos tienen de sus vidas, experiencias, tal como lo expresan con sus propias palabras. De acuerdo con Kvale citado en Martnez (2004), el propsito fundamental de la entrevista de profundidad es obtener descripciones del mundo vivido por las personas entrevistadas, con el fin de lograr interpretaciones fidedignas del significado que tienen del fenmeno descrito. En otras palabras Buenda, Cols y Hernndez (op. cit.), Bonilla Castro y Rodrguez Sehk (2005) expresan que en la entrevista de profundidad, el investigador busca encontrar lo que es importante y significativo para los versionantes, y descubrir acontecimientos y dimensiones subjetivas de las personas, tales como: valores, creencias, pensamientos, y percepciones. Tom en cuenta todos los argumentos anteriores y apliqu esta tcnica, de tal manera que los versionantes tuvieran plena libertad para expresar sus percepciones, 116 tanto de s mismos, como de las personas que estn bajo su responsabilidad y de la cultura organizacional a la cual se suscriben. En ese sentido, los escenarios en los cuales se desarrollaron las entrevistas estuvieron cargados de libertad, en un ambiente de tranquilidad y comodidad para conversar. Antes de la entrevista prepare un guin o cuestionario abierto, el cual utilic como gua para el dilogo con los versionantes, esto les permit a ellos agregar, anunciar, argumentar, describir y narrar sus experiencias, vivencias, saberes y percepciones conforme con las intencionalidades de la investigacin. As mismo, dichas entrevistas fueron totalmente consensuadas y las registr en una cinta grabada por sonido. Posteriormente proced a la trascripcin detallada de la misma en una primera versin que fue presentada a los versionantes, para dejar claro lo que quisieron decir y no otros elementos. De all que le di una gran importancia de este recurso, puesto que una de las intencionalidades de la investigacin fue comprender el significado social sobre la gestin del talento humano por competencia, desde los discursos y haceres de los versionantes en el mbito de la gerencia acadmico-administrativa del IUETAEB. Bajo estos razonamientos, es importante acotar que anteriormente mencion que formo parte de esta institucin universitaria, como personal docente ordinario y de investigacin, a dedicacin exclusiva. Este hecho me permiti una vinculacin estrecha para seguir la mirada en ese proceso de interacciones que emprendieron los versionantes, por supuesto, me apoy en las notas de campo para captar lo no verbal. A continuacin expreso las preguntas orientadoras que me sirvieron de gua en el proceso de las entrevistas.
Cuadro 7 Preguntas orientadoras
Intencionalidades de la Investigacin Preguntas Orientadoras Conocer las voces y haceres de los actores sociales, sus percepciones y creencias sobre la valoracin implicada Quisiera que conversramos sobre tu trayectoria profesional.
117 Cuadro 7. (Continuacin)
Intencionalidades de la Investigacin Preguntas Orientadoras en el talento humano de la gerencia en la Nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco. Cmo ves al personal, a los profesores de aqu en cuanto a la preparacin a la formacin?
Comprender el significado social sobre la gestin del talento humano por competencia en el mbito de la gerencia acadmico-administrativa en el contexto de la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco. Cmo percibes t aqu en el Tecnolgico la gestin de ese personal docente?
Cmo es el reconocimiento del docente en sus gestiones acadmicas administrativas?
Interpretar las dimensionalidades develadas intersubjetivamente sobre la gestin del talento Humano por Competencia
Cul es tu opinin con respecto al compromiso del docente para el IUETAEB?
Interpretar las dimensionalidades develadas intersubjetivamente sobre la gestin del talento Humano por Competencia
Cmo percibes la comunicacin en el Tecnolgico?
Construir una aproximacin terica para la configuracin de un escenario de gestin del talento humano por competencia en el contexto de la Nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco. Qu sabe t del Diagnstico Institucional, del Plan Rector del Tecnolgico?
Con respecto a Universidad Politcnica Cules crees t que son los retos y desafos deben enfrentar nuestros docentes de aqu del IUETAEB.
Nota: Elaborado por la Autora.
Diario de Campo
En este orden de ideas Taylor y Bogdan (op. cit.), sealan que las notas de campo deben incluir descripciones de personas, acontecimientos y conversaciones, as mismo, expresan que las personas y escenarios deben ser cuidadosamente detalladas despus de cada observacin, es por ello que la investigadora grab lo 118 observado, para luego escuchar y transcribir los detalles de lo percibido, adicional a esto, se registraron los comentarios descriptivos percibidos. Por otra parte, para documentar los escenarios se utilizaron las notas de campo, como lo refieren Hurtado y Toro (op. cit.), entendidos como instrumento que se emplean para anotar en el lugar de los hechos, o tan pronto como sea posible, los detalles de los hechos o eventos observados. En este caso, la informacin que consider como apropiada en el momento en el cual ocurrieron las entrevistas, anotaban en una libreta el comportamiento corporal y gestual de los versionantes, estas notas fueron de gran valor en las etapas estructural y de anlisis de la investigacin, puesto me ayudaron a interpretar sus percepciones
Anlisis de Documentos
Segn Gmez (op. cit.) expresa que otra fuente para recoger datos son los documentos o materiales pblicos o privados, diarios, entre otros, los cuales contiene una gran diversidad de informacin que como investigadores podemos utilizar para comprender e interpretar lo que nos muestra o nos dice el escrito. En este sentido, revis documentos escritos, tales como: normas, reglamentos, leyes que rigen al sector universitario, especficamente al IUETAEB, as como tambin, los decretos que le dan vida a la nueva Universidad Politcnica, adems de los lineamientos, polticas relacionadas con las funciones gerenciales en este escenario, a fin de interpretar su pertinencia, alcance de las polticas y las estrategias gerenciales que regulan al personal que labora en estas organizaciones, acorde con sus competencias gerenciales. De esta manera, al interpretar el significado social de la gestin del talento humano por competencia en el mbito del desempeo de la gerencia acadmica- administrativa en el IUETAEB, se comprendieron algunos elementos, factores y condiciones sustantivas en la orientacin que se le ha venido dando a visin de convertirlas en Universidad Politcnica, de acuerdo a las disposiciones actuales.
119 Anlisis e Interpretacin Intensiva de la Informacin
El anlisis de la informacin representa uno de los procedimientos ms arduos en la investigacin cualitativa, en este aspecto sealan Rodrguez, Gil y Garca (1999) que el anlisis de datos es un conjunto de manipulaciones, transformaciones, reflexiones que realizamos con el fin de extraer los significados relevantes en relacin a un problema de investigacin. Por otra parte, Buenda, Cols y Hernndez (op. cit.), sealan que el anlisis cualitativo de la informacin opera sobre textos, donde la produccin humana queda expresada en las acciones, la cual se manifiesta en el lenguaje, por lo tanto, el anlisis cualitativo es aquel que se proyecta sobre cualquier expresin humana (p. 288). De all que, el anlisis cualitativo de la informacin, constituy una de las etapas ms importantes del estudio y tuvo lugar a lo largo de todo el proceso de investigacin. En este sentido, el procedimiento que segu para el anlisis intensivo de la informacin de detalla a continuacin: Una vez realizada la entrevista de profundidad, (para la cual us una grabadora, y una libreta de anotaciones que me acompa a lo largo de todo el proceso de entrevista a los versionantes), proced a transcribir toda la informacin detalladamente por las voces, para lo cual le coloqu a cada protocolo una codificacin que me permiti diferenciarlos. Tambin utilic la numeracin de pgina y lneas del texto, as mismo, separ mediante smbolos los contenidos manifestados por los versionantes; posteriormente realic una lectura minuciosa de cada uno de los protocolos para tener una visin general de los mismos, realic un proceso mental de comparacin, luego desplegu un proceso manual de codificacin, para lo cual asum los razonamientos de Flick (2004), quien destaca que desde un anlisis secuencial del texto se lleva a cabo el proceso de la codificacin, el cual consiste en asignar letras y nmero a las categoras que emergen. As mismo, el mencionada autor expresa que en el transcurso de interpretar se pueden diferenciar distintos procesos para enfrentar un texto, por lo tanto, la codificacin la entiendo como una forma integral de representar las operaciones en 120 los cuales los datos se desglosan, conceptualizan y se vuelven a reunir de una nueva forma, es el proceso central por el que se construyen teoras. Al respecto, sealan Taylor y Bogdan (1996), que se deben desarrollar categoras de codificacin al redactar una lista de conceptos, temas, interpretaciones, tipologas y proposiciones que surjan del anlisis inicial (p. 168). De manera que en este estudio, la codificacin consisti en asignar letras, como producto de la interpretacin de la investigadora donde se retom la(s) inicial(es) del nombre de la categoras emergentes en los textos y ubicar en este, cdigo a la(s) lnea(s) de donde se extrajo el contenido de dicha categora. Para identificar las diferentes argumentaciones suministradas por los versionantes en las entrevistas realizadas, proced a asignarle un cdigo de la siguiente forma: EPA (1) 1 IC, el cual significa Entrevista a Profundidad, EPA, el nmero de veces que se aplic (1), el nmero asignado al versionante 1, y las iniciales de la categora emergente. IC. Por ejemplo: EPA (1) 2 IC, significa: entrevista a profundidad (EPA), las veces que se aplic la entrevista, (1), el 2 indica que es el versionante 2 y IC las iniciales de la categora correspondiente. A continuacin se muestran los detalles de la codificacin en el grfico 9.
Grfico 9. Codificacin utilizada 121 Seguidamente, desarroll en forma manual y paralela los procesos de categorizacin abierta, axial de Strauss y Cobin (op. cit.); durante este transcurso proced a comparar y constatar cada categora, relacionando y descubriendo las categoras que emergieron y se repetan, en un proceso de saturacin, que arroj categoras centrales las cuales nombr como categoras medulares, dentro de ellas surgieron categoras que las mencion como categoras orientadoras, y dentro de ellas surgieron las subcategoras, a cada una de ellas se le asign una codificacin que permiti identificarlas y diferenciarlas, adems se utilizaron los modelos matriciales para agrupar e interpretar la informacin proveniente de las entrevistas de profundidad y de las notas de campos, donde reflej los comportamiento no verbales de los versionantes.
Cuadro 8 Matriz para la organizacin de la categorizacin y codificacin del material protocolar de las entrevistas
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub- Categoras 1 2 3 4 5
Utilic una matriz para cada uno de los versionantes, para Strauss y Corbin (op. cit.) una matriz es una representacin diagramtica de un conjunto de ideas contenidas e ntegras en un texto determinado. Esto me permiti ordenar y agrupar la informacin en una primera fase. Seguidamente proced a dividir los contenidos en unidades temticas, mediante una expresin breve a la cual se hizo referencia de los prrafos que contenan una idea principal, el mismo se resalt en la transcripcin del texto de la entrevista a profundidad con dos (2) colores: el azul se utiliz para la unidad de anlisis y el rojo se design para aquellos referentes que considere pertinente a la unidad de anlisis expresado para ellos. Este proceso me permiti tambin la ubicacin de las expresiones de los versionantes contenido en el 122 protocolo, el cual identifiqu con smbolos, por ejemplo: L: 19-23, referido a nmero de la lnea en el texto de la entrevista. Un aspecto importante que sealan Rodrguez, Gil y Garcs (op. cit.), tiene que ver con el hecho que las tareas de reduccin de la informacin cualitativa, posiblemente la ms representativa y al mismo tiempo la ms habitual es la categorizacin y la codificacin.
Cuadro 9 Matriz para la presentacin integrada del contenido de las categoras de anlisis emergente en la informacin suministrada por los versionantes
CATEGORA MEDULAR: CATEGORA ORIENTADORA: CDIGO: SUB-CATEGORA: CDIGO: Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes
INTERPRETACIN HOLSTICA
En una segunda fase prepar la matriz II, colocando las expresiones, percepciones y argumentos de los versionantes acerca del objeto de estudio, de acuerdo con las intencionalidades de esta investigacin. Esto me permiti la organizacin e integracin de las categoras que emergieron y el respectivo anlisis e interpretacin de las Sub-categoras de tal manera que, pude contrastar lo que dijeron cada uno de ellos, realizando la interpretacin holstica. Al respecto esto aparece reflejado en el escenario cinco del documento. En este sentido, considero que la explicacin holstica alude a la tendencia que permiti entender los eventos desde el punto de vista de las mltiples interacciones 123 que los caracteriz; corresponde a una actitud integradora que oriento hacia una comprensin contextual de los procesos, de los protagonistas y de sus contextos. As mismo, la interpretacin holstica se refiri a la manera de ver las cosas enteras, en su totalidad, en su conjunto, en su complejidad, pues de esta forma consegu apreciar interacciones dialgicas desde diferentes miradas y expresiones que develaron las dimensionalidades desde la intersubjetiva sobre el objeto de estudio. Es importante acotar que estos procedimientos se realizaron de manera integral, no se limitaron slo a manipular, organizar los datos, sino tambin la profunda comprensin e interpretacin que va ms all de los datos como lo sealan Coffey y Atkinson (2003). Al expresar que nuestra tarea como investigadores cualitativo es usar las ideas a fin de desarrollar interpretaciones que vayan ms all del lmite de nuestros propios datos. (p. 189). Para m como investigadora esto significa mantener una mente abierta a la interpretacin, puesto que implica una interaccin dialctica entre mis expectativas y los significados que se van develando por encima de cualquiera de los datos que se obtuvieron. Por otra parte, en palabras de Martnez (op. cit.) el proceso de categorizacin, anlisis e interpretacin emerger del propio contexto, llevndonos hacia la reformulacin, reconstruccin, ampliacin o correccin de construcciones tericas segn el autor el arduo trabajo de teorizacin es descubrir, confrontar, diferenciar, aadir, ordenar, establecer nexos, revelar categoras y relacionarlas entre ellas. Por lo antes expuesto, pienso y reflexiono que ese proceso mental de reconstruir y visualizar la realidad social emerge la teora sobre el objeto de estudio. En este sentido, la construccin de la teora estuvo presente a lo largo de toda la investigacin desde el primer encuentro, donde interactu con los versionante, as como tambin, en la revisin, anlisis e interpretacin de las vivencias y experiencias de ellos sobre la gestin del talento humano por competencia y su percepcin de la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco. La construccin de una aproximacin terica que conform tanto por la va discursiva y grfica a travs de mapas mentales de manera holstica y teniendo como base los siete (7) postulados filosficos: Teleolgico, ontolgica, epistemolgica, 124 axiolgica praxolgico, psicolgico metodolgica, que permitieron establecer los lineamientos para generar la aproximacin terica de la gestin del talento humano por competencia en el contexto de la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco.
Criterios de Valoracin en la Investigacin
Dentro de algunos de los criterios para evaluar el rigor en los estudios cualitativo Guba y Lincoln citados por Escalona (2007); Mella (1998) explican que la triangulacin es uno de los procedimientos que permite constatar datos provenientes de diferentes fuentes, perspectivas tericas y metodolgicas, para establecer relaciones de comparacin entre las voces de los actores sociales y las diversas categoras que emergieron del proceso de investigacin. Adems, seala que la triangulacin se puede realizar de fuentes obtenidas de diferente personas y documentos, la triangulacin de tcnicas derivadas por la entrevista en profundidad, la triangulacin de investigadores que estudian el mismo fenmeno, a fin de contrastar sus percepciones, as mismo, la triangulacin de teoras, la cual permite abordar el estudio desde diferentes perspectivas. Igualmente, consider el criterio de saturacin planteado por Mella (op. cit.), sobre la exploracin exhaustiva acera del fenmeno estudiado, el cual se refiere al punto de quiebre en el proceso de enriquecimiento paulatino del anlisis a travs de un camino de ida y vuelta entre la reflexin e interpretacin al momento de construccin de los datos. En ese proceso de anlisis e interpretacin van incorporndose nuevos aspectos que me permitieron comprender facetas de la emprica obtenida, hasta llegado el momento en que el anlisis en relacin al problema investigado parece agotado, es decir, no surge nada nuevo, se repite constantemente las mismas categoras y datos, por lo tanto, es el momento de terminar la construccin y constatacin de los datos. Hechas las consideraciones anteriores, esta investigacin asumi los criterios expuestos, realic triangulacin de fuentes, de tcnicas, mtodos de investigaciones y 125 de teoras. Adems realic el proceso de saturacin, es decir, la exploracin exhaustiva del fenmeno en estudio, el cual me permiti valorar el proceso de investigacin; de igual manera, consider como soporte tericos los criterios de aprobacin y fiabilidad en investigacin cualitativa de los autores Bonilla Castro y Rodrguez Sehk (op. cit.); Martnez (op. cit.), los cuales aseguran que el modo de recoger, captar cada evento desde diferentes puntos de vista para interpretar la realidad, ofrece la posibilidad de imponer un rigor y una seguridad en las conclusiones (p. 277). Es preciso decir que utilic el mtodo fenomenolgico hermenutico para comprender, interpretar de manera holstica los significados asignados por los versionantes a la GTHC. Ello implic la integridad y la conducta tica como investigadora. As mismo, logr garantizar la fiabilidad de la informacin obtenida, el respeto a la persona, la privacidad y el consentimiento para la publicacin. En este orden de ideas, los criterios ticos planteados por Guba y Lincoln citado por Sandin (op. cit.) en la investigacin cualitativa es el resultado de la integralidad profesional y la conducta tica del investigador; de all la responsabilidad que tiene ste ante los actores sociales, como con la comunidad a la cual debe dar respuestas de sus hallazgos. Estos mismos autores explican los criterios de autenticidad la investigacin cualitativa: Equidad o justicias; relacionado con el respeto de punto de vista de las personas entrevistadas, autenticidad ontolgica; es una descripcin de hechos observables por cualquier observador desprovisto de cualquier intento de descubrir el significado que los agentes involucrados le dan. Autenticidad educativa; esto supone ir ms all de las elaboraciones propias contratarlas con otras para conocer las diferencias y valores autenticidad tctica, esto es el fortalecimiento o la importancia de los versionantes hacia la accin. Ante la situacin planteada, asum estos criterios de autenticidad o auditoria, a travs de todo el proceso de investigacin, se revisaron los procedimientos, los pasos y la secuencia de toda la informacin que se obtuvo, de modo que otros investigadores o pares puedan comparar la autenticidad de los datos y registros. Las 126 trascripciones de las entrevistas, as como las notas de campos fueron un material valioso que sirvieron de evidencia, adems de la disposicin de los versionantes para cualquier investigacin que se requiera a futuro sobre el objeto de estudio. En este sentido, proced a la devolucin sistemtica de las entrevistas, es decir, una vez transcritas las mismas, las devolv a los versionantes para que revisaran las argumentaciones detalladas por ellos, esto permiti un proceso de confrontacin, retroalimentacin y enriquecimiento del objeto de estudio, a travs de la interacciones y el dialogo sostenido. As mismo, manifestaron el deseo de ser identificados en esta investigacin. Sobre la base de las consideraciones anteriores Gonzlez (op. cit.), habla de la legitimidad de la informacin como un proceso inherente, intimo a la persona al propio desarrollo de la investigacin. Centra su atencin en la persona y su comportamiento, en las vivencias y percepciones, por tanto, esa legitimidad tiene que ver con el valor hermenutico e interpretativo, para llegar ms all de los simples datos cualitativos. Al reflexionar sobre lo anteriormente planteado por el autor, puedo afirmar que con los criterios de valoracin de la informacin obtenida los tom en cuenta desde el inicio de la investigacin, esto me permiti mantener la firmeza como cientfico donde la creatividad, originalidad y la tica estuvieron apoyadas por mi estilo propio para crecer como investigador cualitativo. Para finalizar, opino que con la aplicacin de los criterios para la valoracin de la calidad de la investigacin, logre a travs del rigor metodolgico la aproximacin terica, en consecuencia la veracidad de los hallazgos obtenidos, se asocian con la credibilidad del trabajo desarrollado como investigadora. 127
ESCENARIO CINCO
LA HERMENEUSIS INTERSUBJETIVA: DESDE UNA MIRADA HOLSTICA
El Mundo est en las manos de la gente capaz de ver las transformaciones del presente, de la gente con coraje para vivir sus sueos, cada cual de acuerdo con su propio talento
Pablo Coelho
En el presente escenario muestro la hermeneusis relacionada con las voces de los versionantes, involucrados en esta investigacin, donde la intersubjetividad, nos enfrenta a un mundo social plural, heterogneo, diverso y complejo, el cual no puede ser reducido a enfoques antropolgicos con pretensiones de homogeneidad, sino todo lo contrario; nos lleva a considerar que el conocimiento de lo social no es nico, en el sentido de que est sujeto a un paradigma trascendental o a leyes universales desde las cuales se puede comprender y explicar lo social, sino que la produccin de conocimiento tiene una naturaleza constructiva-interpretativa. Con ellos asumo que los datos obtenidos por s solos no son suficientes, por ende, el conocimiento producido no es el resultado directo de la aplicacin de las tcnicas de investigacin, sino que es producto del proceso constructivo interpretativo. Desde esta perspectiva puedo decir, que me aproxim a la comprensin e interpretacin del significado social que los actores sociales asignan a la GTHC en el mbito de la gerencia acadmico administrativo en el contexto de la nueva Universidad Politcnica, este escenario original e irrepetible da cuenta de una diversidad de creencias, percepciones, sentimientos, opiniones y experiencias sobre el objeto de estudio, donde no solamente el aspecto epistemolgico cuenta sino adems, el referente ontolgico que versa en cada una de las expresiones argumentadas por los 128 versionantes, las cuales fueron evidenciadas en el material protocolar y las notas de campo que sirvieron para apuntar en ellas los comportamientos corporales y gestuales de los entrevistados. La forma como abord los datos que surgieron del desarrollo de este estudio cualitativo es la sugerida por Strauss y Corbin (op. cit.), y Flick (op. cit.), siguiendo el proceso de interpretacin de las categoras abiertas, expresando los datos en forma de conceptos, clasificando las expresiones de los versionantes por sus unidades de significados, es decir, palabras individuales, secuencias breves de palabras para asignarles anotaciones y cdigos. Seguidamente, proced a utilizar la codificacin axial, para establecer la relacin, comparacin y conexin entre categoras y Sub-categoras, en un ir y venir de un proceso de compresin e interpretacin dialctica desde la intersubjetividad de los versionantes para luego llegar a la codificacin selectiva, con el propsito de elaborar la categora central emergiendo as la Gestin del Talento Humano por Competencia y Nueva Universidad Politcnica como las categoras medulares, las categoras orientadoras develadas fueron: Trayectoria profesional, cultura organizacional y talento humano, as como la interrelacin con las Sub-categoras respectivas, tal cual como se detall en el escenario cuatro de este manuscrito, titulado mi postura ontoepistmica y metodolgica en el camino de esta investigacin.
Mi manera de Comprender e Interpretar los Significados desde las Voces de los Versionantes en la Escena de esta Investigacin
Para dar inicio al proceso me remito a las intencionalidades de la investigacin referidas al conocer, comprender e interpretar a partir de las voces de los versionantes. En este sentido, emergen como categoras medulares Nueva Universidad Politcnica y Gestin del Talento Humano por Competencia, las cuales actan como ejes principales para las categoras orientadoras: Trayectoria Profesional, Cultura Organizacional y Talento Humano. 129 Como se puede observar, en el grfico 10 muestro desde las voces de los versionantes las categoras medulares, las orientadoras y las Sub-categoras respectivas de acuerdo a lo expresado por ellos en nuestros encuentros dialgicos.
Grfico 10. Red de categoras y Sub-categoras develadas del estudio de la GTHC
Las vivencias y discursos presentados por los versionantes me muestran la existencia desde los saberes y haceres de una gestin del talento humano por competencia, para comprender e interpretar los significados que ellos asignan a partir sus percepciones, creencias, en el contexto de su desempeo laboral dentro del IUETAEB, tomando en cuenta el proceso de transicin de Instituto Universitario a Universidad Politcnica, lo cual requiere una asimilacin y apropiamiento del significado de esta transformacin universitaria, tanto en las funciones acadmicas, administrativa y gerenciales, as como tambin, de los procedentes de la comunidad universitaria teniendo en cuenta una dimensin humanista y visin social. Seguidamente, visualizo los resultados obtenidos en relacin de las categoras medulares, las categoras orientadoras y Sub-categoras encontradas, producto de un profundo anlisis hermenutico realizado a las descripciones detalladas de los versionantes como actores principales y protagonistas de este escenario. En este 130 proceso de revisin, interpretacin y comprensin de la realidad, me apoy en Martnez (op. cit.), en el sentido que fui relacionado y contrastado con otras investigaciones, teoras conocedoras, con el objetivo de lograr un enriquecimiento y reflexin desde diferentes puntos de vistas en torno al objeto de estudio. A continuacin, presento la hermeneusis intersubjetiva develada a partir de los testimonios de los versionantes.
Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA Categora Orientadora: Trayectoria Profesional Sub-categora: Competencias Gerenciales
La trayectoria profesional desde la descripcin de los hechos que mencionan los versionantes, da cuentas de una serie de elementos, caractersticas y condiciones sobre los cuales se apoyan las competencias gerenciales y las metas profesionales de los docentes, que apuntan hacia su visin acadmica para asumir la nueva Universidad Politcnica. De all que, puedo interpretar que las evidencias apuntan en asumir un nuevo perfil del profesional ajustado a sus competencias para el cargo respectivo, lo cual no puede seguir generndose en un sistema unidireccional de conveniencia, sino ms bien debe considerar la pluralidad de los escenarios, concursos de ingreso con el aval de competencias gerenciales que claramente impliquen el sostenimiento de estrategias competitivas y de desarrollo con las tendencias globales, y sus requerimientos en el talento humano al frente de los cargos directivos, que ya viene asumiendo su propio desarrollo acadmico. Tomando en cuenta la diversidad de profesionales que configuran la comunidad universitaria: mdicos, ingenieros, contadores, administradores, socilogos, economistas, entre otros, los cuales tienen una amplia experiencia laboral en su rea de formacin profesional, con estudios de especializacin, maestra y doctorado, y con la percepcin de seguir preparndose y creciendo, tanto en lo personal como en los profesional, an cuando algunos manifestaron tener dificultades para asumir los 131 cargos gerenciales en el entorno universitario, declarando la necesidad del apoyo institucional para mejorar las competencias gerenciales en el desempeo laboral. La situacin indicada, mantiene la idea de generar un proceso acorde y pertinente en la toma de decisiones para los escenarios que se corresponden con la nueva Universidad Politcnica a fin de asegurar una trayectoria profesional sustentado en las competencias del gerente, ajustado a un sistema de mayor integracin y coordinacin, eficiente de sus actividades. En este sentido, emergen dos (2) Sub-categoras que van en correspondencia con la Trayectoria Profesional: Competencias Gerenciales y Metas Profesionales. De acuerdo con los testimonios de los versionantes, las competencias gerenciales discurrieron como nuevas oportunidades causales, donde el talento humano se administra eficientemente atendiendo a ciertas habilidades particulares, visin de futuro, bsqueda de nuevos escenarios de servicio, capacidades para saber seleccionar las alternativas para el cambio deseado, preparacin acadmica, entre otros. Del mismo modo, las Metas Profesionales son trazadas por la misma persona, por el ambiente en el cual se desenvuelve y el nivel de exigencia competitivo para ejercer los espacios de la gerencia, y la demostracin pragmtica de tales competencias. Por tanto, la trayectoria profesional en este caso, es analizada a la luz de las competencias gerenciales de cambio y la consideracin sujeta a las metas profesionales que se asumen en un mundo acadmico, donde la productividad en el servicio, el perfil de ajuste al cargo gerencial y el modo de asumir los retos, cuentan para su permanencia en tales mbitos de complejidad acadmica. En algunos casos, tal como lo manifiestan los versionantes, las competencias gerenciales devienen en un mundo de oportunidades de servicio en los institutos universitarios, las cuales llegan producto de las experiencias del talento humano, donde demuestra social e institucionalmente las ventajas de su desempeo en el logro de los propsitos y metas profesionales, y en razn de ello se detecta que una Sub- categora: Competencias Gerenciales se sustenta con la otra Sub-categora: Metas 132 Profesionales asociadas a la visin de emprendedorismo, donde se asume los retos con un aval acadmico que permite combinar actividades administrativas con la docencia ejercida pertinentemente. Tales afirmaciones son recogidas con los argumentos expresados por algunos de los versionantes, en el cuadro 10:
Cuadro 10 Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: trayectoria profesional; y Sub-categora: competencias gerenciales.
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Trayectoria Profesional CDIGO: TP SUB-CATEGORA: Competencias Gerenciales CDIGO: CG Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 1 EAP (I) 1 Entonces el cargo es destinado por conveniencia, pues de las autoridades as de simple; en mi caso yo soy representante del Ministerio de Educacin, entonces fui designado por Recursos Humanos del Ministerio de Educacin, con el visto bueno del Consejo Directivo en todo caso (L: 4- 8).
2 EAP (I) 2 Fue algo de verdad maravilloso porque hasta la fecha de hoy estoy ac, posteriormente fui contratada para el rea de auditora, sigo mucho tiempo contratada, pasado cierto tiempo concurso, y me inserto en la plantilla de personal ordinario como docente de planta, sigo trabajando como docente de Auditora I, Auditora II, participo como tutor acadmico, como coordinadora de pasantas y tutora como cualquier otro personal docente ordinario o contratado. En el ao 2004 me postulo para la jefatura del Departamento de Contadura, saliendo electa oficialmente como jefe del departamento hasta la presente fecha, ambas actividades, tanto la administrativa como la acadmica, pues las he sabido calibrar y me he desenvuelto de manera satisfactoria. (L: 15-24)
133 Cuadro 10. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Trayectoria Profesional CDIGO: TP SUB-CATEGORA: Competencias Gerenciales CDIGO: CG Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 6 EAP (I) 6 Bueno, me imagino para los docentes nicamente, aquellos que no estn preparados como una gran cantidad que no lo est, pues el reto es fuerte, o sea tiene que actualizarse, etc., ms que todo trae cosas buenas, bueno no s cmo ir a ser la estructura organizativa de la Universidad, cmo pensarn con los muchachos, no tengo la menor idea, de verdad y en funcin de eso tambin habr ciertos retos que tambin tenga que cumplir el docente, pero como no tenemos nada hasta la fecha pues no sabemos qu ms tenemos que hacer. (L: 66-72)
3 EAP (I) 3 Recin cuando sal de la Universidad de Pregrado, bueno; consegu una oportunidad de ingresar all al Tecnolgico en Valera a trabajar en la parte administrativa, ah pas por el cargo de auditor, de contralor del Instituto, tambin habilitados y jefe de control previo (que son unidades administrativas), despus en el ao 98 culmin la maestra, quera seguir haciendo mi doctorado, ped traslado para ac para Barquisimeto (L: 4-9).
9 EAP (I) 9 Por lo tanto, tenemos que mentalmente y acadmicamente y todo incursionar en los mismos pues, es decir tenemos que ya ver que necesitamos ms prcticas que tericas, ahora por qu no se hace?, entonces ah es donde la parte acadmica le falta todava vivir el momento y si vamos a pasar a Universidad es un gran reto porque hay que transformar todos los pensa de estudio, los programas instruccionales, tenemos que montarnos en la elaboracin de nuevos programas y si es posible de nuevas carreras, entonces el reto es grande y el docente juega un rol principal sobre todo el docente, ese docente preparado a nivel de postgrado de maestra, 134 Cuadro 10. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Trayectoria Profesional CDIGO: TP SUB-CATEGORA: Competencias Gerenciales CDIGO: CG
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 9 EAP (I) 9 doctorado yo creo que ah va a jugar un rol especial, fundamental en esta transformacin de la Universidad tiene que haber grupos multidisciplinarios comandados por esas personas que han trado lo nuevo no a nivel de tecnologa tanto intelectual como realmente tecnologa material. (L: 86-68)
INTERPRETACIN HOLSTICA
Tal como se menciona en las evidencias presentadas, los espacios ocupados respecto a los cargos, provienen de una causalidad asociada a las competencias que emergieron en el trayecto profesional y que en este caso, han dado productos de conformidad con el sistema actual. No obstante, en un sentido ms amplio, las competencias gerenciales deben ir en correspondencia con el conjunto de capacidades que posibilitan el desarrollo y adaptacin del talento humano al cargo que ocupa, con la demostracin de conocimientos y aptitudes integradas a factores actitudinales de naturaleza intangible, relacionados con las nuevas relaciones psicosociales de valores ms profundos relativos en este caso de estudio, al diseo de reformas a nivel organizacional, el rediseo de campus y roles de la gerencia, y del conjunto humano organizacional. Para advertir desde sus nuevas funciones: La seleccin del perfil profesional, asociado con las metas profesionales y las competencias gerenciales en todos niveles de la nueva Universidad Politcnica, esquemas organizacionales relativos al aprendizaje tcnico-operativo, la gestin compleja de las nuevas carreras y su evaluacin como rendicin de cuentas ante la sociedad, entre otros. 135 Tal como lo menciona Irurre (2007), lo anteriormente sealado tiene que ver con la responsabilidad que tiene la Universidad de rendir cuentas de sus resultados a la sociedad, para lograrlo se requiere que los gerentes universitarios adquieran las competencias tcnicas en la ejecucin del desempeo laboral. En este sentido, los gerentes universitarios enfrentan, por un lado un problema tcnico. Desde este punto de vista, es preciso estudiar qu tipo de informes hay que presentar y ante quines, qu indicadores son los ms relevantes, quin debe ocuparse de hacer esa funcin en cada Universidad y otros asuntos semejantes; y por otro lado, es una perspectiva ms profunda, que se refiere al principio de la rendicin de cuentas, como uno de los vectores de fuerza esenciales en la dinmica interna de cada Universidad pblica. Es decir, un entramado que tiene que ver con las competencias gerenciales, en el sentido de responsabilidad del Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco hacia la nueva Universidad Politcnica, como factor de su trayectoria ante la sociedad, y en consecuencia su autonoma institucional que refuerce su sentido de responsabilidad y compromiso tico. Ahora bien, en el anlisis e interpretacin holstico del asunto acierta en el escenario hacia el cual se orientar la Universidad Politcnica, que debe supervisar en primer trmino, los aspectos relativos a la calidad de preparacin profesional del talento humano para su competencia local, nacional y global, que pudiera considerar a manera de ilustracin el sembrado cognitivo y ontolgico en torno a la participacin colectiva como mbito de creacin del conocimiento social que trasciende los lmites de lo parcialmente delimitado al aula, a la institucin, sino que se revierte en las actividades que manifiestan los contextos sociales, con la aplicabilidad de la investigacin, docencia y extensin, las manifestaciones de calidad propia en la enseanza-aprendizaje, los respectivos ajustes en la preparacin de los estudiantes de manera tcnica para el mercado de trabajo y la superacin de las dificultades en la atraccin y retencin del talento acadmico. En este orden de ideas, cabe resaltar las ideas de Rizo (1999), cuando afirma que la calidad educativa pasa por la calidad del docente universitario, lo cual implica 136 que el diseo de polticas gubernamentales y la generacin de lineamientos tericos no son suficientes para incrementar los niveles educativos, pues es desde la apropiacin crtica y constructiva de los docentes como se puede plasmar y generar los beneficios buscados. Al asumir este legado de conceptos que se intencionan hacia la bsqueda de la calidad de servicio universitario, lo asocio con el razonamiento de cambios que se desean desde las polticas nacionales de la Educacin Superior en la Repblica Bolivariana de Venezuela, con el hecho de cambiar la denominacin de los Institutos Tecnolgicos y en particular el Instituto Universitario Experimental de Tecnologa Andrs Eloy Blanco (IUETAEB), hacia la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco, lo cual exige, parafraseando al autor mencionado, una evaluacin institucional como proceso formativo y orientador del trabajo profesional que se sustenta en las competencias gerenciales y en las metas profesionales. Lo antes mencionado se compagina con los aspectos que destacan Prez de Cepeda, Granados y Pieres (2004), cuando hacen referencia a que el docente universitario debe analizar y comprender cul es la mejor prctica pedaggica desde la toma de conciencia de su responsabilidad como formador en una sociedad cuyo desarrollo es desigual, sus contextos culturales diferentes, necesidades mltiples y particulares a poblaciones especficas que buscan construccin de identidades, por consiguiente, el docente universitario para interactuar en los nuevos escenarios que le plantea el acometido de su trayectoria profesional en la nueva Universidad Politcnica, ha de corresponderse con la realidad educativa actual sujeta en el amplio espectro de mltiples habilidades y capacidades que debe poner en prctica hacia la construccin del nuevo pas que se busca con el cambio. Por consiguiente, las manifestaciones recurrentes de los versionantes me permiten analizar necesidades vinculantes con la situacin acadmica, institucional y de competencias gerenciales que se desarrollaran en la Universidad Politcnica, como mbito de creacin y accin de habilidades repensadas en el interaccionar educativo, con una visin holstica de sensibilidad social, que profundice las caractersticas del nuevo currculo universitario a travs del cambio gerencial, 137 ajustado a condiciones democrticas de alterabilidad, concursos de mritos profesionales que den una plataforma ajustada al contexto regional y nacional. As mismo, se requiere promover la integracin y la organizacin dinmica de sus estructuras acadmicas y administrativas, en el sendero de construcciones acadmicas abiertos, pertinentes con la realidad social, promotora de la diversidad y la heterogeneidad epistemolgica y con miras a potenciar la preparacin desde las cuatro (4) dimensiones: ser, conocer, hacer y convivir, como lo seala Delors (op. cit.), en el informe de la UNESCO sobre la educacin del siglo XXI. Concuerda tambin, con lo expresado en su oportunidad la Comisin Presidencial para la Reforma del Estado (COPRE, 1993), con la conviccin formativa que atiende que:
La preparacin de la fuerza de trabajo de un pas es indispensable para el eficiente funcionamiento de empresas y organizaciones, y la formacin de una base de conocimiento adecuado que apoye los procesos productivos con la indispensable actividad de investigacin y desarrollo tecnolgico en sectores claves (p. 34).
Del mismo modo, refleja la postura de Albornoz (2006), en cuanto a que el gobierno de las instituciones universitarias, y en general de la Educacin Superior, deben recaer en manos de quienes mejor representen sus intereses y no en aquellos que representen un inters personal o de un grupo, sino en aquellos de la comunidad universitaria, cuyos miembros naturales son los acadmicos quienes aciertan en la calidad, el rendimiento, la transparencia, el constituirse en la conciencia moral de la sociedad y en esa perspectiva mantener sus relaciones saludables y fructferas con el Estado y con el Gobierno, con la sociedad y con sus miembros, representndola (p. 276). En el advenimiento de los nuevos tiempos el gerente de cambio debe asumir una postura epistemolgica de sus acciones prcticas y anunciar dentro de los lmites de su trascendencia que ha interpretado las necesidades e intereses de esas transformaciones acadmicas, a las cuales debe asumir con responsabilidad ante los grupos multidisciplinarios que coordina. 138 Lo anteriormente sealado se corresponde con los razonamientos de Caballero (2001), cuando indica que las competencias gerenciales, forman parte de la caja de herramientas que requieren las organizaciones y sus prcticas emergentes, para crear, transferir y compartir conocimiento en la necesidad de conocer recursos y mtodos establecidos en una nueva dialgica. A continuacin en el grfico 11 muestro la categora orientadora: Trayectoria Profesional desde las voces de los versionantes.
139 A continuacin, visualizo en el cuadro 11 la descripcin de los versionantes con respecto a la sub categora Metas Profesionales, vistas por ellos como la posibilidad de alcanzar tanto los meritos acadmicos, como la satisfaccin personal de desarrollarse y preparase desde la excelencia con miras a un mejor desempeo en las funciones acadmico-administrativa en la institucin.
Cuadro 11 Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: trayectoria profesional; y Sub-categora: metas profesionales
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Trayectoria Profesional CDIGO: TP SUB-CATEGORA: Metas Profesionales CDIGO: MP Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 1 EAP (I) 1 el personal de ac es excelente. Por casualidad en este departamento que tiene acceso a los expedientes de los profesores y, mira ac un alto porcentaje de los profesores tiene como mnimo maestra todo el, te hablo de un noventa y tanto por ciento es muy poco el personal docente que no tiene preparacin a nivel de postgrado y una gran mayora antes se contaban con los dedos los doctores, ahora bueno la mayora est encaminado o por porque en cuanto al personal y su preparacin lo considero excelente. (L: 72-80)
2 EAP (I) 2 Terminar mi doctorado estoy en, 4 semestre de Ciencias de la Educacin, espero continuar, nos ha servido para enriquecernos y es una que aprendemos y vivimos, y decimos que est pasando, el ser humano necesita como herramientas para tratar a sus alumnos, a su personal y seguir aqu trabajando. (L: 42-48)
4 EAP (I) 4 Seguir desarrollndome profesionalmente okey tanto dentro de la academia como fuera de la academia, en lo personal siento el orgullo de un profesional reconocido, no slo a nivel local, sino tambin a nivel nacional. Muchas 140 Cuadro 11 (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Trayectoria Profesional CDIGO: TP SUB-CATEGORA: Metas Profesionales CDIGO: MP
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 4 EAP (I) 4 personas que por referencia han dicho mire que a m me dio clases Roberto Corona ah Roberto Corona! y tal s lo conozco, y tal, y esto, y lo otro, y tienen unas buenas referencias de mi persona, lo cual me enorgullece pues, porque es importante, bueno y modestamente hablando, pero esa parte la he logrado en la parte profesional y no como un sindicalista que es lo que realmente est, me gusta pues y realmente me quiero seguir desarrollando en la parte profesional, est, acabo de concluir una especializacin est, que me va a dar ms informacin de la que tengo y necesito seguir creciendo en la parte acadmica. (L: 42-53)
7 EAP (I) 7 Bueno, tuve la oportunidad de plantearme un medio, ms o menos estuve como contratada con el Tecnolgico, y bueno lleg un momento en que sali el concurso y pero ni por aqu me pasaba concursar okey, hubo all una situacin desde el punto de vista administrativo que entonces, porque yo consideraba que haba otra persona que debera pues concursar ac, sin embargo el perfil no se adecuaba a lo que era esta persona, entonces dije yo, bueno ese curso est all y ah estoy yo, pues o sea porque yo tena todo, reuna todos los requisitos que all sealaban entonces dije yo bueno (L: 19-26)
8 EAP (I) 8 Tengo muchas, est mi capacitacin estoy haciendo el doctorado estoy pidindole a Dios que la escolaridad termine rpido para tambin culminar; tengo, de hecho bueno uno est en el mundo del conocimiento, el mundo de la universidad. Uno de los hobbies a los que me dedicara sera escribir. (L: 75-78) Bueno, de manera personal como lo he dicho, yo 141 Cuadro 11 (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Trayectoria Profesional CDIGO: TP SUB-CATEGORA: Metas Profesionales CDIGO: MP
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 10 EAP (I) 10 digo que ahorita estoy haciendo un doctorado en Ciencias Gerenciales en la UNEFA y es una seccin que bueno, yo en la parte de estudios siempre me ha gustado terminar lo que empiezo y ahorita en esta especializacin en la parte de salud e higiene laboral cuando hice la maestra ahorita estoy en mi doctorado. (L: 176-180)
INTERPRETACIN HOLSTICA
En este caso, la trayectoria profesional es vista con una amplitud holstica considerada en el aspecto de las competencias gerenciales y las metas profesionales, un poco para analizar e interpretar cmo se ven a s mismos y en la observancia de los gerentes en el referente de las manifestaciones que gerencian en el Tecnolgico, y a su vez cul es el modo profesional por el cual transitan hacia la nueva Universidad Politcnica. De este modo, interpreto que en el nivel medio de la gerencia todava se advierten debilidades gerenciales para enfrentar los cambios que atienden a los nuevos horizontes estructurales y organizacionales de la transformacin que establece la poltica nacional en la Educacin Superior, hacia el mejoramiento tcnico de los profesionales que se requieren en el replanteamiento visionario de una Patria Nueva, y que la Universidad como centro de creacin y accin debe estar consolidada a sustentar en la formacin profesional del cambio. Tal como se deja avizorar en los planteamientos de los versionantes, lo cual implica que la calidad de la gerencia en esta nueva Universidad Politcnica se ha de corresponder con el objetivo estratgico del Estado, asociado a las condiciones de eficiencia y mejora en los aspectos de la 142 productividad econmica y social, como producto de interacciones pertinentemente con la sensibilidad cooperativa del nuevo ciudadano formado en estas instituciones de carcter tcnico, como caracterizacin vital para la existencia de las mismas. Estas ideas son la base de la gestin moderna de transformacin y responsabilidad social a las cuales apuntan las polticas de la Educacin Superior en la Repblica Bolivariana de Venezuela, hacia la tendencia de construccin de un pas con un alto crecimiento econmico, instituciones fortalecidas y un incremento del talento humano con elevada sensibilidad social. Lo anteriormente expresado concuerda con la necesidad de vincular la calidad de la educacin universitario con el nuevo perfil gerencial demostrado en la trayectoria profesional, relativo a las competencias gerenciales y las metas profesionales, segn refiere el Informe Delors (op. cit.), como habilidades claves para el xito, las cuales se encierran en el saber: saber hacer, saber estar y saber aprender. Parafraseando a estas caracterizaciones, se asume el saber gerencial en este caso, como el dominio de conocimientos propios de esta labor, entendida como una combinacin de estos saberes, la toma de decisiones acertadas en el contexto institucional; el saber hacer refiere al ejercicio dinmico e integrador de la gerencia de cambio; el saber estar se ajusta a la disponibilidad y disposicin en el manejo de las normas; y el saber aprender involucra el aprender a aprender la labor gerencial en tiempos de transformaciones sociales, con esfuerzos sistemticos y autogestionarios centrados en la autorreflexin sobre su propia prctica. En cuanto a las manifestaciones verbales de los versionantes, interpreto que las metas profesionales estn asociadas a la experiencia, los reconocimientos y la distincin del talento humano con el cual se labora cooperativamente dentro de un proceso de interrelaciones con los dems, y bsicamente con un cuerpo de competencias de gestin de destrezas aprehendidas a travs de la vida que se van manifestando, incluso como hbitos de comportamientos organizacionales. As mismo, queda al descubierto la situacin de automejora a partir del avance hacia una academia propia, por lo cual es vista por los versionantes a partir de su mirada al mundo universitario en forma particular, por lo que se requiere una ptica 143 colectiva donde se incremente, adems del beneficio econmico individual, su legado al crecimiento institucional. Es decir; las instituciones avanzan en el mismo sentido hacia el cual crece la formacin profesional del talento humano, siempre y cuando ste conocimiento se co-construya a favor de lo institucional. El fin ltimo de las metas profesionales ha de ir en correspondencia al aporte de mejores servicios institucionales volcados hacia la sociedad, y all se describe como funcin fundamental de estrategias gerenciales lo relativo a la retribucin de tales conocimientos con reconocimientos siempre y cuando stos se viertan hacia los caminos de construccin institucional. Aqu resalta considerar el razonamiento de Benavides (2002), segn la cual una de las competencias gerenciales en el ejercicio de una cultura organizacional que busque las fortalezas del talento humano y los sepa administrar, tal como se visiona en los esquemas de la nueva Universidad Politcnica, que es nuestro caso de estudio; tiene que ver con las referidas al trabajo en equipo, en cuanto a la disposicin y capacidad para compartir conocimientos y experiencias que permiten trabajar conjuntamente para alcanzar un fin comn, distribuyendo y/o asignando responsabilidades desde la gerencia, con base a las fortalezas de cada uno de sus integrantes. De all que, la planeacin del trabajo en equipo a fin de definir los objetivos claros, el diseo, organizacin y direccin clnica, formando parte de tal equipo postula las acciones a seguir en el entorno de apoyo, donde la gerencia fomenta un clima favorable que valora el trabajo y reconoce logros. Si bien en el IUETAEB actualmente, existe un talento humano de alta capacitacin y preparacin para asumir los cambios hacia la Nueva Universidad Politcnica, no es menos cierto que en el mbito de las competencias gerenciales no se han visualizado de manera holstica esta potencialidad para rehacer una nueva visin de trabajo en equipo, para provechar las diversas ventajas competitivas correspondientes con los escenarios de participacin en la propuesta del cambio actual donde se fortalezca y favorezca el posicionamiento del docente universitario en la formacin de los profesionales tcnicos que requiere el pas, expresados en la capacidad para jugar un rol protagnico en el mercado global. 144 Sern estos nuevos profesionales que se forman en la visin tcnica estratgica de sensibilidad social que volcarn en la diferencia de un mundo ms justo y equitativo, con el aporte de ideas de construccin, y de all depende el trabajo formativo que hoy se lleve adelantado en las instituciones universitarias, las cuales estn llamadas a esta reconstruccin de la patria con un importante aporte del Gobierno Nacional, las empresas y las voluntades de disposicin al servicio que trasciende al docente universitario para mejorar la educacin y la formacin de nuestros profesionales. Por otro lado, una vez ms las expresiones de los versionantes se aproximan a la interpretacin de la realidad actual del Tecnolgico, que siembra su semilla hacia la transformacin necesaria, pues existen metas profesionales que avanzan en trminos de sensibilizacin en lo profundamente humano. Ello en virtud que sus experiencias apuntan hacia la conviccin que el estudio, las oportunidades y el compromiso que se asume, primeramente como persona individual y luego como colectivo docente, dan sustento para pensar que s se pueden asumir tales cambios, siempre y cuando exista la coordinacin, acompaamiento y puesta en prctica de las competencias gerenciales que se exigen para asumir tales retos. De momento, hay que levantar un conjunto de actividades desde la postura gerencial, que aglomere tales voluntades de servicio en el compromiso de reconocer nuevos nexos institucionales, supeditar el beneficio personal antes que los intereses de la institucin, representar la transparencia de las intenciones grupales a individuales, a la sociedad del conocimiento y no fundamentar los cambios en la discriminacin de las capacidades del talento humano institucional por cuestiones de raza, sexo, poltica o religin, en la toma de decisiones. Tal como lo menciona Ramrez (2007), es tomar decisiones en entornos complejos desde la acumulacin de experiencias, pero tambin con el aprendizaje como consecuencia de los propios errores y creatividad. A tal efecto, uno de los aspectos que mayormente se asocia a la comunicacin del lder para llegar a conformar los equipos de transformacin, se unen a su 145 autoridad a la proxemia en el sostenimiento de mayor dilogo con el personal y especficamente con sus equipos de coordinadores. De all, salta a la vista que en esa proximidad con el personal, el gerente de esta nueva Universidad Politcnica busque los escenarios para interactuar con ellos, desde cualquier punto de vista, slo as conocer los talentos humanos que se activan en la dinmica organizacional, a fin de profundizar su gestin de competencias como una forma de la organizacin para conocer mejor el presente, en el marco de las relaciones concretas que se vinculan a su estrategia gerencial de futuro. Aqu priva entonces, no solamente las metas profesionales trazadas por cada uno de los miembros de la acadmica, sino las competencias gerenciales de los gerentes para visionar cmo se aprovecharan esas potencialidades de conocimiento, que segn Hellrigel (2004), se confirman con la interaccin entre las habilidades interpersonales, informacionales y decisionales en la escala de los niveles gerenciales, desde la alta gerencia hasta la gerencia de operacin. En consecuencia, a la luz del anlisis e interpretacin de la situacin manifestada por los versionantes, todo apunta hacia una reorientacin de las metas profesionales, vista ya no exclusivamente desde la trayectoria profesional sino de la asuncin en los nuevos referentes sociales que implican la comunicacin como aspecto significativo para desarrollar las dinmicas de transformacin hacia la nueva Universidad Politcnica, donde se evidencie que las competencias gerenciales son indispensables conformarlas en la nueva estructura organizacional, haciendo nfasis, como se mencion anteriormente, en el campo comunicacional para el trabajo en equipo. En este sentido, Marcano y Finol de Franco (2007), afirman que la funcin directiva ha de ser cultural-profesional, proyectndose ms all de todas las cualidades que son reconocidas como deseables para legitimar su quehacer y responder a las necesidades sociales e histricas de la comunidad con la cual trabaja, para liderar los procesos tanto pedaggicos como administrativos, mediante una real participacin de los distintos actores de la comunidad educativa, y segn sus condiciones, se responda a las necesidades reales de la institucin que requiere 146 acciones de interlocucin con el propsito de conducir con xito e imprimir calidad. En la nueva Universidad Politcnica se ha de considerar la trayectoria profesional de los docentes, en el enfoque de apropiarse retos frente a las condiciones de una sociedad caracterizada por exigencias en la excelencia acadmica e institucional. Ms aun cuando se avizoran algunos elementos, caractersticas y factores de la superestructura organizacional distinta con ejes dinamizadores para co- construir aprendizajes transformadores, incluso a nivel de formacin y mejoramiento profesional de los profesores. Ya es un hecho la existencia e identificacin de mltiples talentos en la comunidad universitaria, a los cuales les es asignado un papel preponderante ante el compromiso social, de manera que se cumplan las expectativas de buscar escenarios de mayor participacin y oportunidades para todos. No en vano, ya los docentes cumplen un aval muy adelantado ante la preparacin para hacer frente a los cambios. Hasta ahora los versionantes han concretado en su especificidad que nuevos vientos se sumergen en el ocano de las nuevas olas que han de venir, para lo cual, muchos de ellos, estn dispuestos a conceder ese espacio de transformacin social, ofrecer sus servicios potenciales, asumir el compromiso tico de la nueva formacin de los profesionales que requiere la Repblica Bolivariana de Venezuela y, del mismo modo, existen competencias gerenciales que son necesario fortalecer, mejorar y avanzar hacia despliegues cognitivos, comunicativos y aprovechamiento de este talento humano de forma colectiva. De modo que, la formacin del gerente con nuevos horizontes de comunicacin debe abrir pasos agigantados hacia el entendimiento y los roles de informacin que verdaderamente llegue a los departamentos y, tal como afirma Marn (2005), esto significa que tales procesos de formacin por los cuales transitan los docentes universitarios a lo largo de toda su trayectoria profesional se ubiquen pertinentemente, consolidados con los eventos que van a ir produciendo en l una serie de creencias formativas que determinarn sus actividades en la praxis profesional. La generacin de una creencia de carcter formativo supone para el docente universitario est en posesin de una verdad, nacida de un proceso continuo 147 de reflexin a lo largo de todo su ciclo vital. En el advenimiento de los nuevos tiempos el gerente de cambio debe asumir una postura epistemolgica de sus acciones prcticas, y anunciar dentro de los lmites de su trascendencia, que ha interpretado las necesidades e intereses de esas transformaciones acadmicas a las cuales debe asumir con responsabilidad ante los grupos multidisciplinarios que coordina. Ahora bien, este escenario se vincula a la trayectoria profesional para conformar los equipos acadmicos que coadyuvarn en los cambios curriculares hacia la Universidad Politcnica, lo cual significa que la gerencia ha de corresponder a esa trascendencia que un buen profesional universitario debe poseer, no solamente los conocimientos y habilidades que le permiten desempearse con xito en el rea respectiva de su dominio y preparacin profesional alcanzada, sino que adems debe ampliar sus horizontes de formacin y participacin con una concepcin ms amplia y humana, entendido como un sujeto que orienta su actuacin con independencia y creatividad sobre la base de la solidaridad, compromiso tico y la bsqueda constante de motivacin profesional hacia las respuestas sociales, aportando esos conocimientos y habilidades en una ptica tica y creativa. Igualmente, implica que el proceso de formacin profesional del nuevo gerente del cambio que se presentar en la Universidad Politcnica debe desplazar el centro de atencin de la adquisicin de conocimientos y habilidades a la formacin integral de la personalidad del estudiante, de la concepcin del estudiante como objeto de la formacin profesional a la de sujeto de su formacin profesional, y de las nuevas realidades comunitarias del entorno social para captar sus intereses y necesidades. Las metas profesionales las asocian a la persistencia, tenacidad, motivacin, trabajo constante, formacin en enfoques de la gerencia global y nacional, que le imprime un espacio de seguridad para retomar la visin proyectada hacia la Universidad Politcnica. Es decir; existe la formacin profesional del profesorado de altura acadmica en la consecucin de los fines educacionales que se avizoran en las perspectivas de la educacin superior en el siglo XXI, convocada como centro de atencin de la Conferencia Mundial sobre Educacin Superior en el siglo XXI 148 convocada por la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), celebrada en Pars en octubre de 1998. La trayectoria profesional va creciendo en los docentes como una forma de vida, activada por la motivacin al logro y que asumen ante los cambios y las oportunidades que se presentan en la existencia del talento humano. De modo que, al ejercer funciones de supervisor en cualquiera de los departamentos del IUETAEB, se concreta la implementacin de normas, lineamientos y criterios encaminados a regular la funcin de la docencia, de acuerdo con las necesidades, as gerenciar en cuanto a la aplicacin de las mismas para actualizar permanentemente el marco normativo de la educacin superior tecnolgica que pasar a conformar nuevos escenarios a nivel de licenciatura en la nueva Universidad Politcnica. Por lo tanto, es un reto al cual estn dispuestos a asumir los versionantes toda vez que exista la correspondencia de capacidades gerenciales inscritas en el liderazgo, negociacin de los saberes compartidos hacia la comunidad acadmica, amplitud del desarrollo tcnico, pedaggico y acadmico, trabajo en equipo, consultara a la comunidad universitaria, toma de decisiones pertinentes y oportunas, fortalecer la cultura organizacional de cambios, conformar esquemas cnsonos con el seguimiento anual del desempeo docente ante la comunidad adyacente con los espacios interconectados en la funcin de extensin universitaria, presentar reportes de los resultados del programa de estmulos al desempeo del personal docente con base en los lineamientos estratgicos de estmulos al desempeos, entre otros. Ambas Sub-categoras, tanto las Competencias Gerenciales y las Metas Profesionales, se identifican muy interconectadas en la prctica profesional de los docentes, puesto que complementan su accin gerencial con las metas profesionales alcanzadas, y algunos elementos y factores del dominio de las competencias gerenciales que les ha dado la experiencia; sin embargo, es bueno aclarar que en la nueva Universidad Politcnica, la condicin de competencias debe privar con el dominio epistemolgico de las realidades complejas, lo cual coliga con la postura interpretada por Miranda (2003), en cuanto a que la fuerte dinmica de un departamento universitario lo arrastr, involucrndose en la incorporacin de tcnicas 149 gerenciales, las mismas que se aplicaban en las empresas con la evaluacin de capacidades internas y la consecucin de la participacin social. La visin del futuro del gerente concede la oportunidad en el mbito de la nueva Universidad Politcnica para que se estimulen acciones tendentes hacia la construccin de esos nuevos referentes de transformacin social, donde el sector acadmico se incorpore a los planes y programas del Plan Rector hacia la bsqueda de su participacin democrtica de consulta a la base, en esquemas de dilogo con ocasin para incluso los estudiantes, docentes, gerentes, el Gobierno y que personalidades del mundo empresarial, educativo y cultural, vayan configurando experiencias, opinen, intercambien ideas y razonamientos conforme a los desafos que el pas necesita como nacin emergente. De all que, en la interpretacin de las voces de los versionantes emerge el convencimiento de lo anteriormente expresado, puesto que los cargos a este nivel exigen referentes cognitivos y ontolgicos que lo distinguen en el equipo de construccin socio-educativo y que atiende incluso, a sus competencias gerenciales de cambio. Por el lado de las metas profesionales, una vez ms se distingue la condicin formativa acadmica del talento humano de esta organizacin hacia la bsqueda concreta de tomar provecho de las oportunidades con capacitacin, constancia, responsabilidad y disposicin para asumir los retos acadmicos y personales que se pudieran presentar en el ejercicio profesional. Por ello, se piensa que mientras exista este nimo, las competencias profesionales y el apego a la formacin de cambio para transformar escenarios, se pudieran develar mayores potencialidades para ejercer con dominio el reto de la nueva Universidad Politcnica. Esta situacin refleja un hecho importante de analizar a la luz de los razonamientos de Imbernn (s.f.) cuando refiere que existe la necesidad de un nuevo profesor universitario ante una nueva universidad, donde se profundicen adems de los cambios de rostros, y de la institucin universitaria, el asunto de dar respuestas ante el cambio social, valorando la importancia del sujeto, la participacin en la toma de decisiones y las vertiginosas transformaciones tecnolgicas y de los medios de 150 comunicacin de este nuevo siglo. Las competencias gerenciales y las metas profesionales asignan un importante desarrollo gerencial dentro de la organizacin, donde se activan valores del talento gerencial con el cual se cuenta para asumir los retos de la Universidad Politcnica. No obstante, la potencialidad gerencial se asocia con el ganar todos; donde las caractersticas de liderazgo, autoridad, compromiso tico, participacin, toma de decisiones deben ser pertinentes con la alta funcin que cada uno desempea en lo institucional, de modo que cada experiencia cuenta al analizar las necesidades de la instancia donde se desempeen cada uno de los actores sociales. A continuacin, en el grfico 12 muestro un mapa visual de la categora orientadora: Trayectoria Profesional, Sub-categora: Metas Profesionales, desde las voces de los versionantes en esta investigacin.
Grfico 12. Sub-categora: Metas Profesionales 151 Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA Categora Orientadora: Cultura Organizacional Sub-categora: Gerencia del Cambio
De acuerdo con la informacin que se devela en las voces de los versionantes, la Cultura Organizacional se refiere a las creencias, ideas, costumbres, reglas, hbitos, valores, expectativas compartidas por los miembros de la Institucin; es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante las distintas situaciones que afronta en su devenir cotidiano en el IUETAEB, esto significa que la cultura organizacional la asocian a la creencia. En este sentido, la cultura organizacional est relacionada con seis Sub- categoras que emergieron de los discursos de los versionante, tales como: Gerencia del Cambio, Gerencia Participativa, Motivacin, Reconocimiento, Relaciones Interpersonales, Apata, las cuales se interpretan de manera holstica, al considerar que existe la necesidad de enfrentar los cambios que se avecinan ante la creacin de la nueva Universidad Politcnica en correspondencia con posturas epistmicas, de un gerente centrado en la construccin de categoras conceptuales que permitan comprender y adecuar sus actuaciones con escenarios de oportunidades, reconocimiento y participacin de otras realidades tendentes hacia el encuentro certero de esquemas o modelos de pensamiento basados en el anlisis y en la racionalidad crtica e incluso recurrente de sus acciones de cambio. En efecto, seala Caballero (op. cit.) que todo quiebre de poca devela cambios radicales en la matriz de conocimiento, por ello, el conocimiento, ms que estar de moda, es un comodn en elaboracin; cada elaboracin cognitiva corresponde a un mtodo o mtodos, a veces eclctico, lo importante es concientizar que es urgente desaprender para aprender a pensar bajo nuevas lgicas que corresponden a otras dimensiones de la realidad. Ahora bien, esto significa que parte del accionar de cambio del gerente en la nueva Universidad Politcnica, viene dado por la asuncin de una cultura organizacional para ampliar los horizontes de co-construccin del conocimiento 152 correspondientemente con todos los actores sociales, no solamente los docentes y el personal institucional en general, sino adems la vinculacin con el sector productivo y aquellos grupos de inters de ideologa distinta para de esta manera, lograr la interaccin a travs de las redes de participacin, a fin de idear los escenarios propicios para compartir conocimientos y desempeos, reconociendo en el personal la fuerza de su participacin. La Gerencia del Cambio no solamente debe manifestarse en los altos niveles de la organizacin sino que igualmente ha de considerar todos los elementos, factores y condiciones de la gerencia media o departamental. En este orden de ideas, el carcter visionario de este agente de cambio va a estar correspondientemente con las necesidades e intereses del talento humano, asumiendo el compromiso en todos los mbitos y actividades, mediante la comunicacin, el respeto a las ideas ajenas, el respeto mutuo, la colaboracin, la responsabilidad y el compromiso ante la nueva realidad universitaria. Al respecto, vale la pena acotar los razonamientos de Jones, Aguirre y Calderone (2004), quienes afirman que las organizaciones exitosas desarrollan una cultura de mantenerse en movimiento todo el tiempo. Esto supone un reto para los altos gerentes que convencionalmente se enfocan en lograr las mejores estrategias y planes tcticos para tener xito. Ellos deben tambin entender que existe un lado humano en la gerencia del cambio, la alineacin de la cultura, valores, gente y comportamiento de la empresa, para poder llegar a los resultados deseados. Aaden adems los precitados autores, una lista de diez (10) principios para la gerencia del cambio, para conocer qu esperar, cmo manejar su propio cambio personal y cmo comprometer a toda la organizacin en el proceso: tomar en cuenta el lado humano, comenzar por el nivel ms alto, involucrar cada estrato, desarrollar formalmente las situaciones que se presenten, crear un sentido de pertenencia entre los involucrados y la organizacin, comunicar el mensaje, evaluar el escenario cultural, hacer de la cultura un elemento extendido en todo el proceso de cambio, el cual se interpreta en trminos de las transformaciones a gran escala que se han venido gestando en el escenario nacional a raz del Decreto Presidencial que propone el 153 cambio de los Institutos Universitarios Tecnolgicos hacia la nueva Universidad Politcnica. En este sentido, apoyndome en Gonzlez Daz (2005), expreso desde mi visn interpretativa que las organizaciones educativas universitarias como el IUETAEB tiene que aprender en sus procesos de cambio, a lidiar con un nuevo factor clave de xito, como lo es la cultura organizacional, por tal razn, se advierte un inters creciente a nivel terico y metodolgico por el cambio organizacional en tales escenarios, que responda a las preocupaciones que al respecto, actualmente se formulan. De una parte, reconocer respecto a la diversidad de opiniones contrastantes, y otras a favor de la propuesta, ms no de la manera como se est implementando en la prctica ante una realidad cultural, poltica, gerencial y de aprendizaje organizacional, que deben abordarse con inteligencia, profundidad y alcance, en tanto el marco conceptual que lo posibilita, ha de estar en plena supervisin y evaluacin, considerando los impactos que genera en la organizacin en el largo plazo y en dimensiones integrales. Hechas las consideraciones anteriores, afirmo que la gerencia de las organizaciones educativas universitarias debe verse como la realidad humana, sustentada en una experiencia, que hace viable la conformacin de su cultura, donde sea evidente la participacin de los versionantes involucrados, a travs de la construccin de significados mediante una actitud reflexiva, de compartimiento de experiencias, en un proceso de interaccin y reconstruccin permanente que permitan el crecimiento y aprendizaje desde la dimensin humana. Seguidamente, el cuadro 12 muestra los argumentos de los versionantes con respecto a la categora orientadora: Cultura Organizacional, y a la Sub-categora: Gerencia del Cambio.
154 Cuadro 12 Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: cultura organizacional; y Sub-categora: gerencia del cambio.
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Gerencia del Cambio CDIGO: GC Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 2 EAP (I) 2 Si; un plan rector escrito pero no en la prctica y las cosas para que se den y que se d, un dilogo, una comunicacin, aqu falta comunicacin, lo que se habla en un consejo directivo, todo debe ser vaciado en un consejo acadmico, lo que se habla en un consejo acadmico, en la divisin y lo que se habla en divisin bajrselo a los docentes de cada departamento pero, parece ser que lo que se habla a nivel directivo no debe ser secreto. Los padres de ac son las autoridades y deben tener ese flujo de comunicacin para que haya un feedback independientemente de la ideologa poltica (L: 76-83)
7 EAP (I) 7 Mira este, yo pienso que no es lo que debiera ser, yo difiero de algunos estilos de gerencia que hay porque por lo mismo, te deca, si ac tenemos gente buena, gente muy preparada, muy capacitada, oye pero hace falta ese incentivo cuando te hablo de incentivo no te hablo de la parte econmica, no, no, ese incentivo que tenga que ver con mi parte personal que me llame un poco a la reflexin, por ejemplo, desde el punto de vista los jefes de departamentos acadmicos, oye propiciar algunos espacios de discusin, de reflexin sobre si cada quien expresa cmo se siente, este, con lo que est haciendo, cmo perciben (L: 125-132)
Muchos desafos, hay que asumir que somos docentes universitarios y que tenemos diferentes funciones: investigacin, extensin, docencia, tenemos que planificarnos mejor, producir ms, identificarnos ms con nuestra institucin. (L: 171-174) 155 Cuadro 12. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Gerencia del Cambio CDIGO: GC Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 8 EAP (I) 8 como comisin de modernizacin y transformacin nos ha tocado, pues, activar muchsimas cosas que no se activaban, incluso en cuanto a las contrataciones colectivas, en cuanto a toma de decisiones de estructura, en cuanto al personal que tambin labora en la institucin, hemos venido tomando decisiones al respecto, este, vamos a decir el procedimiento que estamos haciendo, tambin estamos tomando en cuenta la comunidad en su totalidad como son los estudiantes ahora se estn dando ayudas econmicas que anteriormente no se daban, estamos en un proceso de reestructurar la infraestructura como tal, entonces eso ha conllevado a que realmente la gerencia sea una gerencia de mucha presin, una gerencia donde hay que dar respuestas a mltiples situaciones y uno tiene que volverse polifactico (L: 56-66)
10 EAP (I) 10 Bueno mira la visin como Universidad tiene que dejar pensar un poquito como el Tecnolgico y pensar ms en Universidad, pero tambin esto indica un cambio interno como persona, yo pienso que ya no es posible que se tenga que estar detrs de una persona para ver si cumpli con las horas de clase, para ver si vino a sus horas de asesora, eso no es posible, ese cambio a nivel del personal tiene que haber un cambio interno en funcin de eso, porque no es simplemente dar la carrera como carrera larga y de ahora en adelante voy a ganar ms y yo quiero tener un mejor estatus, porque voy a estar en una Universidad, tiene que darse un cambio interno en cada uno de los docentes. (L: 338- 346)
12 EAP (I) 12 Nosotros tenemos un reto importantsimo en estos momentos: la Politcnica, y entonces eso 156 Cuadro 12. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Gerencia del Cambio CDIGO: GC Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 12 EAP (I) 12 es un reto en estos momentos, yo puedo aportar a que eso se logre a travs de qu, de compromiso de los profesores en la transformacin del diseo curricular, el de llevar los modelos, las carreras que nosotros tenemos, en carreras largas y esta la vea ma y poderla transmitir a los profesores para que se comprometan para que eso se d, este, desde el punto de vista personal o sea mi meta est muy vinculada con la profesional, verdad, mi crecimiento profesional una vez que yo salga de aqu porque yo no soy permanente aqu, eso lo tengo. (L: 92-99)
INTERPRETACIN HOLSTICA
A la luz de los interesantes planteamientos que se develan en la informacin considerada anteriormente, se destaca que existe la necesidad de visionar desde la gerencia un conjunto de habilidades sociales entre el personal institucional, toda vez que los comportamientos que dan paso a la participacin se ubican limitados, probablemente por la desinformacin interdepartamental, falta de adhesin de los grupos de apoyo a la gerencia, divisiones ideolgicas del personal, que claramente apuntan hacia una motivacin potencialmente desarticulada a los intereses institucional, que a su vez genera falta de potencial heurstico para asumir una gerencia sustentada en los cambios que solicita la sociedad. De manera que se piensa en este anlisis, que los contextos socioeducativos asociados a la creacin de la nueva Universidad Politcnica, han de estar atendidos por el gerente, su equipo gerencial y todo el cuerpo docente en una sola intencin: hacia el dominio del compromiso intelectual, poltico y laboral para aportar sus conocimientos en la co-construccin del hecho educativo, lo cual implica un esfuerzo 157 frente al variado mosaico de posturas, elementos y factores de naturaleza poltica e ideolgica que caracterizan el mbito de la Repblica Bolivariana de Venezuela. De all se destacan los referentes tericos interpretativos de Inciarte (2008), cuando anuncia necesidad de proposiciones creativas de cambio en las universidades para dar respuesta al exponencial de la matrcula, profesores e instituciones que permitan la inclusin; visualizar desde la gerencia las implicaciones sociales y econmicas en la bsqueda de preservar espacios para el pensamiento libre, la generacin de estrategias de formacin de calidad, incorporacin de enfoques sociales a la formacin, re-crear el sistema de ingreso de estudiantes y profesores y la formacin del ser humano, social y profesional, de manera humanstica, con amplios horizontes atendidos en los saberes fundamentales: el conocer, el hacer, el ser, el sentir, el convivir, el emprender, entre otros. Tal situacin ideal, ha de comprender el sentir y el hacer de la nueva Universidad Politcnica, correspondientemente con las intenciones del Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior (MPPES, op.cit), cuando declara la urgencia en el razonamiento Alma Mater, en cuanto a reflexionar acerca de la redefinicin de sus estructuras socio-educativas al dar un salto adelante en la conformacin de un colectivo pedaggico que motorice e impulse la transformacin acadmica universitaria, y sensibilizar a los diferentes sectores de la comunidad institucional para involucrarse en el proceso de transformacin universitaria. Al respecto, menciona Steven (2002), el cambio traer beneficios efectivos si el equipo est comprometido con ello, si todos estn alineados a una misma estrategia, a la misin y visin de la empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes, pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos. En este sentido, comprometer a toda la organizacin en el proceso: tomar en cuenta el lado humano, basado en principios de honestidad, tica, tolerancia, solidaridad, respeto, colaboracin, transparencia, entre otros, el cual debe comenzar por el nivel ms alto, involucrar cada estrato, desarrollar formalmente las situaciones que se presenten, crear un sentido de pertenencia entre los involucrados y la organizacin, comunicar el mensaje, evaluar el escenario cultural, hacer de la cultura 158 un elemento extendido en todo el proceso de cambio, prepararse para lo inesperado y hablar con las personas o individuos de la empresa o grupos pequeos de trabajo. Particularmente, pienso que tales principios pudieran vivificar las actividades de la gerencia de cambio en la nueva Universidad Politcnica para transformar realidades asociadas a la participacin, motivacin del talento humano, convergencia de voluntades hacia un mismo camino del cambio educacional, promover la puesta en prctica de todas las manos a la educacin superior y la vinculacin de la gerencia de cambio emocional e intelectivamente hacia una verdadera transformacin del Tecnolgico hacia la nueva Universidad Politcnica.
Grfico 13. Gerencia del Cambio 159 Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA Categora Orientadora: Cultura Organizacional Sub-categoras: Gerencia Participativa
Desde las versiones presentadas por los versionantes de esta investigacin se puede desprender que la Cultura Organizacional viene asociada a la gerencia participativa, la cual est relacionada con la gestin que realizan los individuos desde sus cargos gerenciales en cooperacin con toda la comunidad universitaria. Estos gerentes son capaces de escuchar, de comunicar la informacin, de tomar decisiones en conjunto, permitiendo que el grupo participe en forma proactiva, para la bsqueda de soluciones ptimas. En este sentido, la gerencia participativa le concede escenarios con voz y voto a todo el talento humano para que ellos puedan aportar a la gestin del conocimiento en tiempos de transformaciones, eso le otorga poder a la gente, a la vez que se permite la fluidez en la informacin. Con la participacin en las propuestas, la gente puede sentirse comprometidas, valorar el mbito institucional e involucrarse con sentido de pertinencia. Lo contrario genera incertidumbre ante las nuevas modalidades y frustracin en los escenarios educativos donde la gerencia decide, y en consecuencia es responsable del aislamiento asociado a la falta de responsabilidades asignadas, pues pocos escenarios se muestran fructferos y de oportunidades para todos. Lo anterior ha significado nuevos retos en la gerencia del talento humano en las organizaciones, ya que esta situacin abordara la caractersticas de hacer ms humana la gerencia de las instituciones en cuanto a la vinculacin con las actividades y la toma de decisiones que le son inherentes en trminos de: mejorar la calidad, aumentar la satisfaccin de los docentes, y gestionar las transformaciones culturales que se exige para la Universidad del Siglo XXI. (Pfeffer, 1998 Ulrich, 1997) La gerencia participativa atiende, en su primera perspectiva transformadora, la necesidad de concentrar las actividades y esfuerzos en los seres humanos, y como tal, ha de corresponderse con una serie de competencias influenciada en el estilo del gerente y en su liderazgo para transformar realidades. 160 Desde esta visin, la naturaleza propia de la participacin se asocia en este caso, con habilidades y competencias bsicas como la capacidad para negociar y mediar conflictos, a fin de orientar los objetivos organizacionales en funcin de lograr un excelente desempeo del talento humano. Esta situacin est muy relacionada a la capacitacin del personal, al desarrollo de la gerencia y a la conviccin estimada de cmo puede mejorar el desempeo para que el gerente pueda liderar el grupo. De all que, la gerencia del cambio se interpreta unida a las competencias gerenciales en el propsito de elevar los conocimientos a la par que un cambio de actitudes en el sentido de asumir las transformaciones hacia la nueva Universidad Politcnica con capacidades gerenciales, lo cual afirma Mueller (1999), que el uso competente de escasos recursos, la perspectiva decrecimiento permanente, la toma de decisiones estratgicas y la perspectiva competitiva de la empresa, contribuyen a la institucionalizacin de un cuadro profesional dentro de la sociedad que se hace presente en otros segmentos de la actividad. La acumulacin de la capacidad gerencial dentro de la organizacin social tambin contribuye al avance de nuevos conceptos organizacionales, a la innovacin tecnolgica y a los empeos cientficos, dado estos razonamientos se avizora en la nueva Universidad Politcnica un sentido amplio para trascender el asunto del cambio, donde es necesario un proceso participativo. En este sentido, Moreno de Tovar (2008), refiere que el proceso participativo real y comprometido es aquel donde el individuo ejerce todos sus deberes y derechos en los asuntos de la vida institucional, por lo cual es necesario brindarle la informacin, la formacin, la capacitacin y mejoramiento continuo para que puedan ser los protagonistas de la transformacin educativa. Esta afirmacin da cuenta de la importancia de los programas de formacin gerencial para los docentes universitarios con el objetivo de brindarle las competencias requeridas para el desempeo xitos de sus funciones. Seguidamente, el cuadro 13, donde presento las descripciones dadas por algunos versionante, con respecto a la Sub-categora: Gerencia Participativa.
161 Cuadro 13 Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: cultura organizacional; y Sub-categora: gerencia participativa.
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Gerencia Participativa CDIGO: GP Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 4 EAP (I) 4 mucha gente que tiene el cargo pero no sabe ejercer el poder o sea no sabe ejercer los cargos, no saben ser gerentes realmente este porque no se le ve eficiencia en el trabajopor lo menos en lo que a m en lo que personalmente me atae a veces me siento como amarrado, de querer hacer cosas y no lograrlo y hay personas que ni siquiera se proponen hacer cosas, entonces dentro del componente docente hay personas que simplemente se ocupan en lo mnimo necesario y hay personas, afortunadamente un buen grupo de personas que dan mucho ms que eso, son personas que estn plenamente activas, participan en comisiones, pero cuando t te pones a ver quines son las personas que le dan el dinamismo al Tecnolgico. (L: 60-75)
9 EAP (I) 9 yo particip en esa comisin particip en la comisin de hacer la nueva estructura organizativa, nosotros hicimos una nueva estructura verdad presentamos el proyecto de la estructura organizativa pero hasta ahora y la comunidad no conoce los resultados de este diagnstico o sea no ha habido, no ha habido una reunin as como lo llamaron para hacer ese diagnstico se nos ha debido llamar ya a este tiempo cules son los resultados y analizar los resultados a la luz de la transformacin que va a tener el Tecnolgico. Hasta ahora yo creo que nadie quizs la parte tcnica, de planificacin y presupuesto conozca esa parte, el resto que participamos no sabemos si fue modificado, si fue aprobado. (L: 71-80)
162 Cuadro 13. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Gerencia Participativa CDIGO: GP
Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 10 EAP (I) 10 Pienso que a nivel de participacin de repente tenemos que revisar, que revisar la parte de nuestros docentes creo que es uno de los problemas que a uno le inquietan porque si hablamos de las cantidades que se le estn dando no es como contradictorio los niveles de participacin de los docente en el mismo sentido, si t te fijaste la jornada econmica que hubo hace poco fue una posibilidad de participar y la gente vino y particip, estuvo aqu y aport cosas importantes, incluso el plan rector que sali de esa jornada diagnstico trae cosas muy valiosas. (L: 248-255)
11 EAP (I) 11 Te deca tambin que todo lo que ves aqu sobre el escritorio son comisiones de trabajo, voy a tener que aprender a decir que no, y no es porque no tenga compromiso sino porque mi condicin humana pues ya me dice mira ya no te metas ms en comisiones, pero yo creo que hay que hacer un parntesis ah Berli porque la institucin tiene tres funciones bsicas que son docencia, investigacin y extensin preguntarnos si nosotros desde nuestra labor de docentes estamos cumpliendo esas tres funciones qu es lo que ha pasado siempre que se ha fragmentado. (L: 67-75)
12 EAP (I) 12 Est, nosotras tenemos una relacin de compenetracin, de armona, de compartir, de participacin, entonces la experiencia de ella tambin la presencia de ella en este cargo me ha permitido asumirlo con ms soltura tambin porque cuando yo este siento que de repente estoy haciendo algo o ella siente que yo estoy haciendo algo que no debe ser, me diga algo o est siempre pendiente constantemente tambin conmigo en 163 Cuadro 13. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Gerencia Participativa CDIGO: GP Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 12 EAP (I) 12 esta gestin que yo estoy llevando. (L: 81-87)
A m me ha preocupado, porque si bien en las reuniones que nosotros pues tenemos las que hemos hecho, donde hemos tratado que haya participacin verdad nosotros, nuestra gerencia es participativa que es de puertas abiertas, as llegue la gente se me asoma ah Merlys, ya inmediatamente se sienta o se no a la normalidad de que si tienes que pedir una audiencia bueno ustedes que no porque tenan que planificar una reunin con nosotros, pero nosotros tenemos una gerencia participativa y estamos tratando de generar mecanismos desde el punto de vista participativo que permita la participacin, pero me preocupa que un gran nmero de profesores no tienen participacin, no participan y el tema central es solucionar no dejarlos a ellos as. (L: 107-116)
INTERPRETACIN HOLSTICA
Como puede observarse, la Gerencia Participativa viene a estar complementada en trminos del reconocimiento del talento humano, puesto que en la organizacin existen finalidades, objetivos de supervivencia, personas interrelacionadas, donde las estructuras cambiantes transcurren en ciclos de vida y problemas de crecimiento. Del mismo modo, tienen personalidad, necesidades y un carcter cultural definido que comparten, es decir; la gerencia para el cambio a de tomar en cuenta el talento humano en trminos de su reconocimiento como caracterstica que involucra una conformacin ntima de 164 procesos sociales relacionado de las personas envueltas en la filosofa institucional En el mbito de la participacin efectiva del personal en las dinmicas institucionales para fomentar el cambio y potenciar los espacios acadmicos de generacin del conocimiento, se menciona en las voces de los versionantes, que existen debilidades relativas a tales espacios concretos para vincularse al trabajo productivo, acompaante, decisional en las coyunturas asociadas al cambio. Esta situacin debe fomentarse a travs de la comunicacin efectiva, participacin del personal como el eje nuclear de la organizacin para que se sientan comprometidos en el ejercicio tico del espacio universitario con pertinencia social. Ello atae a su vez a la motivacin que ayude a superar los viejos paradigmas centrados en la enseanza y generar entonces el aprendizaje cooperativo, significativo, contextual y co-construido por todos en la creacin de un entorno universitario desde la comprensin. La gerencia participativa implica entonces, algo ms que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir responsabilidades, en la mejor expresin del trmino, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la autonoma y toma de decisiones compartidas. El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y produce resultados fructferos para la institucin. El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho ms amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. Por consiguiente la gerencia participativa activa la motivacin para construir un modelo de reconocimientos acadmicos en la hermeneusis de un mapa funcional que refleje valores y competencias organizacionales. Uno de los espacios importantes a raz de las nuevas realidades paradigmticas de la gerencia se centra en la necesidad de participacin de los actores sociales en funcin de ser activadores del cambio, lo cual paradjicamente se observa limitado en la institucin de este estudio, a pesar 165 que la gerencia de la Nueva Universidad Politcnica constituye el centro de inters para extender en teora, la perspectiva de invitacin a la imaginacin acadmica. En razn de la complejidad del tema, i nscrito en la dinmica propia de las tendencias reformadoras impulsadas desde el Estado, para solucionar la crisis de eficacia y legitimidad que se asocia a la proximidad de las transformaciones en Educacin Superior. Precisamente, para poder comprender a la universidad del presente es necesario conocer su vinculacin histrica dicotmica, con el poder establecido y el poder contrahegemnico, libertario, tomado como fundamento de reflexin, a Tnnermann citado en Bonilla (2004), en razn que este autor se centra en el vnculo conocimiento y poder desde la universidad, y aade que desde el punto de vista pragmtico, la fundacin de las universidades en Amrica Latina, tiene carcter fundamentalmente instrumental, enfocado en la formacin de la lite que dirigira el territorio conquistado, garantizando adems la coherencia en el posesionamiento de la cultura europea. A esto debiera agregrsele su operacionalizacin como herramienta para el cumplimiento de la poltica de Estado con relacin a los cambios. De all que, el conocimiento y la concepcin universitaria, desde su gnesis, desarrollan estrechos vnculos con el poder y el orden opresor. El conocimiento impartido por la universidad, ms que procurar el desarrollo autnomo de la nueva societas, evidenciaba la bsqueda de mecanismos, herramientas y actores para garantizar el predominio del nuevo amo. Probablemente la baja participacin actual de sus actores sociales transfiere los procesos de generacin, adquisicin y transmisin del conocimiento, asumidos bajo los parmetros de eficacia para un orden, fundamentados en claras definiciones teolgicas y, no como herramientas para garantizar la pertinencia y legitimidad de las ideas para el progreso consensualmente previsto de todos en una misma funcin y accin, sino en la transcurrencia de una gerencia desfasada de la modernizacin en el eje de promover una verdadera participacin centrada en los intereses acadmicos antes que polticos. 166 Como se ha venido observando en el proceso de la sistematizacin de l a informacin basada en las categoras medulares, orientadoras y Sub-categoras referidas, debe sealarse que la Gerencia Participativa es un criterio que pocas veces result productivo por su baja presencia en la institucin objeto de estudio. Toda vez que tal situacin es valorada por los versionantes, como reuniones espordicas a las cuales se consideraron algunos elementos productivos y opiniones significativas que luego no fueron tomadas en cuenta en la alta gerencia, pues sta recibe lineamientos tci tos del nivel central en el escenario de los cambios, agotando la habilidad del cuerpo gerencial para generar la participacin de los actores sociales Bajo este contexto, tal como lo expresan los versionantes, no se aprecian mecanismos para la participacin en los procesos de cambio, generndose contradicciones en los argumentos y el discurso de la gerencia, y el modo operandi de las actividades aplanadas, limitadas y direccionadas verticalmente desde los ngulos superiores, que no visualiza los cambios de estructuras y tecnologas ajustados a la filosofa, polticas, estrategias, y desarrollo humano orientado hacia la consolidacin de una organizacin de aprendizaje universitaria del siglo XXI. En este sentido, pienso que las organizaciones exitosas basan su centralidad de actividades de crecimiento correspondientemente con las necesidades de su entorno humano con el cual cuentan, por lo cual su participacin es bsica para involucrarlos en trminos de competencias y transformacin. De all que una gerencia participativa, aspecto desafortunadamente muy poco desarrollado en la situacin de estudio, no debe impedir dar paso abierto y flexible a las ideas de los otros, en tanto identifique su verdadero rol para dar respuesta acertadas en los beneficios que lega este tipo de ejercicio profesional cuando es participativo. Desde este punto de vista, afirma Adams (2004), que la gerencia participativa ayuda a una combinacin de las siguientes metas: mejorar la 167 calidad de las decisiones, la productividad de los empl eados, la moral laboral y capacitar a la organizacin para responder a los cambios del ambiente. Por consiguiente, a travs de una gerencia participativa, se pueden alcanzar estas metas porque parten del entendimiento de la conducta humana: las personas actan para satisfacer sus necesidades. En este aspecto, la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow (2005), establece que estos niveles son los siguientes: necesidades fisiolgicas; de seguridad; amor - pertenencia; autoestima; y autorealizacin o logro, las cuales puede ser promocionadas en escenarios donde la administracin proporciona algunos medios para que el talento humano satisfagan sus necesidades, dotndolos de deseos apropiados en el ejercicio de la participacin. As mismo, estima el mencionado autor, que la teora de la organizacin, tambin es un fundamento de la gerencia participativa, especialmente en relacin a la homogeneidad-heterogeneidad que encuentran las personas en los procesos productivos y tambin el grado de orden que se encuentra en el ambiente. La combinacin de estos factores crea una situacin en la cual la participacin puede ser til, en la medida que se requieran decisiones rpidas y descentralizadas. Cabe destacar algunos de los beneficios de la Gerencia Participativa: el mejoramiento en la calidad de las decisiones; el aumento de la productividad; la moral laboral ms alta; las menores rotaciones, atrasos y ausencias; y, la mejor comunicacin y resolucin de conflictos A continuacin presento el grfico 14, donde visualizo la representacin de las ideas planteadas en esta seccin. 168
Grfico 14. Gerencia participativa
Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA Categora Orientadora: Cultura Organizacional Sub-categoras: Motivacin
La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o 169 nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Algunos individuos de la organizacin tienen tendencia a estar y sentirse motivados, a prepararse profesionalmente toda la vida, y desde esta perspectiva orientan sus caminos hacia la permanente formacin. Esa situacin les permite estar preparados para asumir los cambios y tomar decisiones de participacin en ellos. No obstante, otros individuos se mantienen alejados de las transformaciones sociales y tienden a ser menos participativos asumiendo resistencia al cambio. Por lo antes expuesto, la gerencia debe asumir estrategias fortalecedoras y motivacionales para atraer a los docentes a vincularse ms con las actividades y conformar un liderazgo a partir de sus propias experiencias y potencialidades formativas, a fin de extender a toda la organizacin su visin del mundo y replantear ante los grupos resistentes nuevos esquemas en la toma de decisiones donde se valore la situacin de la Nueva Universidad Politcnica. En otras palabras, al comprender que la meta de la Nueva Universidad Politcnica es una accin operativa concreta que es posible alcanzarla en trminos de confianza y optimismo, por lo que deben estar presentes en la potenciacin del talento humano a fin de elevar la motivacin intrnseca, o sea la auto motivacin. Cuando se tienen motivos, confianza en nosotros mismos y optimismo, se podrn iniciar acciones tendentes al logro de un fin, donde la gerencia del cambio, enva mensajes inspiradores cargado de entusiasmo en el inters de inducir a la transmisin de creatividad, energa e intervencin productiva de los actores sociales. Por eso la motivacin es un proceso multifactico que tiene implicaciones individuales, administrativas y organizacionales. Tambin no slo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo, lo cual hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera dentro de la organizacin. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes; es decir, la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo que es aquello que las personas conocen de 170 s mismas y del ambiente que las rodea, y que implica sus valores personales que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, necesidades y experiencias. Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, las necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la realizacin en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas vivencias diferentes pero, indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano. Segn Maslow (op. cit.), las necesidades bsicas que el hombre debe de satisfacer son cinco: Necesidades fisiolgicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras necesidades corporales. Necesidades de seguridad: Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional. Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin. Necesidad de autorrealizacin: Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin. En este sentido, Mc Clelland (op. cit.), expresa que la motivacin laboral es producto de las relaciones con otros en el campo laboral y los motivos, llamados sociales, los clasific en tres: Logro: Referente a alcanzar o mejorar su propio nivel de desempeo. Afiliacin: Generar y mantener buenas relaciones con las personas. Poder: Lograr influir en los dems y conseguir que otros hagan cosas que no habran hecho sin esa influencia. Esto me permiti comparar con lo expresado por los versionantes sobre las percepciones de motivacin para poder comprender e interpretar de manera holstica los significados que ellos asignan a la motivacin. A continuacin presento expresiones recogidas desde los docentes versionantes en relacin a la Sub-categora: Motivacin.
171 Cuadro 14 Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: cultura organizacional; y Sub-categora: motivacin.
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Motivacin CDIGO: M Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 6 EAP (I) 6 paralelo a eso bueno empez la cuestin del doctorado, que hay que hacer el doctorado y doctorado y bueno ah si de verdad que tuve un momento que me sent, me enferm y estuve a puntico de abandonarlo, la universidad no necesito ms maestras pero era algo as como que oye estaba en contra de mi, cmo voy a dejar una meta que estaba, me faltaban dos o tres materias y la tesis entonces dije yo no yo como sea continuo, aqu las mujeres bravas que te vas a morir, haciendo el doctorado y la maestra bueno finalic mi maestra ya gracias a Dios hice mi tesis. (L: 48-55)
7 EAP (I) 7 Bueno mira yo me siento ahorita, muy bien, muy bien, vamos ahorita a llevar una ponencia a Mrida y bueno estoy en eso, estoy en eso quiero hacer un trabajo de investigacin ya lo comenc estoy trabajando sobre inteligencia emocional con los muchachos de deportes y ya tengo toda la parte terica, la intencin de la temtica me falta ya hacer los grupos de discusin bueno con las entrevistas enfocadas pero falta la parte metodolgica pero que parece que ya a finales de ao si Dios quiere debo estar terminando dicho trabajo y bueno est promoviendo ms talleres para los muchachos, en los diferentes roles me sent bien como jefe de departamento y de igual manera retomo mi rol como orientadora (L: 58-67) 8 EAP (I) 8 Naguar en el cargo que estoy ocupando actualmente como t puedes observarlo, se supone la cantidad de situaciones que se plantean da a da que uno tiene que solucionar, tenga las consecuencias o no le competa a uno, 172 Cuadro 14. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Motivacin CDIGO: M Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 8 EAP (I) 8 uno tiene que buscar la viabilidad de todo los procedimientos y que las cosas fluyan y se d una respuesta positiva mira este aqu las presiones nunca faltan, el bumerang en cuanto al volumen de trabajo tampoco falta y nosotros a pesar de que tenemos un corto tiempo como comisin de modernizacin (L: 50-56).
10 EAP (I) 10 Yo pienso que hay que trabajar un poco la parte motivacional la parte de lo que es la parte como es que es cualitativa de las personas o sea va a ser un trabajito ms fuerte en ese sentido, all el docente que trabaja con la parte de autodesarrollo esa parte hay que profundizar all.(L: 348-351)
11
EAP (I) 11 entonces era un ambiente muy universitario y la nica que estaba as como media descuadrada era yo y empec de verdad a motivarme y sent que eso era lo que a m me gustaba o sea aquello yo deca, yo siento que crezco, todos los das aprendo adems de que todos los das aprendo, todos los das siento que doy tambin en la parte de la docencia (L: 38-42)
INTERPRETACIN HOLSTICA
La motivacin est asociada con el trato que le ofrece el gerente en trminos de necesidades satisfecha al talento humano, tal como menciona la Teora de Maslow (op. cit.) antes referido. Sin embargo, los escenarios activos para motivar al personal vienen a estar estrechamente relacionados con la satisfaccin en el trabajo, con vnculo a las buenas relaciones interpersonales con el talento humano que activa los procesos de cambio, por lo cual este 173 referente va a conformar un elemento con que cuenta el gerente para inducir al personal a trabajar productivamente. Esencialmente, es un sistema de estmulo permanente, cuya finalidad es mantener e incrementar la produccin, e interesar y desarrollar el placer por el trabajo que se realiza. Por lo tanto, anuncia Felliceti (2006), que el recurso ms importante y valioso para un jefe lo constituyen las personas a su cargo. Y en atencin a ello, la motivacin es la fuerza, el impulso, el origen del movimiento en las organizaciones. Bsicamente de ella depende el rendimiento y calidad del trabajo que se pretende lograr. Antiguamente era muy usada la motivacin negativa, como la amenaza de perder el trabajo, pero las condiciones han variado y los estudios han avanzado, de tal manera que se ha comprobado que la mejor manera que el empleado rinda, es utilizando la motivacin positiva. Esto significa que el empleado debe estar satisfecho con la labor que realiza y con las condiciones con que la realiza. El punto de inicio a tener en cuenta antes de tratar de motivar a un subalterno consiste en constatar si se encuentra capacitado para efectuar la labor que tiene encomendada. La motivacin tiene efecto desfavorable cuando no se efecta una evaluacin previa de las limitaciones propias de cada individuo. Hay tres (3) aspectos bsicos que debemos remarcar por su importancia: (a) nunca motivar en base de resaltar un aspecto o cualidad inexistente en el individuo, (b) no premiar o felicitar desproporcionadamente algn acto o actitud, (c) dentro de las motivaciones puede tener un efecto negativo premiar o felicitar inmerecidamente. Otro punto importante es que una motivacin sostenida, permanente y no relacionada con el mejoramiento (desarrollo profesional) pierde su efecto motivante. Particularmente, esta condicionalidad se presenta en el proceso de las relaciones interpersonales del personal con los gerentes de alto nivel, los cuales llaman a la participacin, solicitan las reuniones para establecer ideas y generar proyectos y opiniones que luego no son tomadas en cuenta, por lo que las 174 relaciones interpersonales de confianza, compromiso, empata, entre otras, van decreciendo hasta llegar al punto que el personal se siente insati sfecho y poco motivado a generar los procesos necesarios para asumir los cambios, puesto que se va degenerando el sentimiento de autoeficacia (muy vinculado a la autoestima). Los cambios derivados de las nuevas manifestaciones en Educacin Superior, y particularmente de la Nueva Universidad Politcnica se observan desde la complejidad de los hechos, situaciones personales y variedad de elementos circundantes, tanto en el entorno interno como en el de las organizaciones, por lo cual se requiere de esquemas de accin motivadores de los actores sociales centrado en el talento humano y orientado hacia una praxis gerencial que asuma los cambios. De modo que la cultura organizacional es vista otra vez como el eje dinamizador que sustenta la proximidad a las transformaciones pre-establecidas y de all la importancia de centrar la motivacin como base para atender a la satisfaccin en el trabajo como garanta de xito, eficiencia productiva y pertinencia, en la forma de interpretar la cultura organizacional. Para complementar la idea, vale la pena recordar a Robbins (2004), en cuanto a que la cultura organizacional es el conjunto de costumbres y particularidades, reflejadas en las estrategias, estructuras y sistemas de la empresa (p. 444). Por consiguiente en este aspecto se avizora la necesidad de mantener una gerencia del cambio con claridad para interpretar la cultura organizacional como parte integral del proceso vivencial, motivacional y experiencial del talento humano. Es decir, bajo el entorno cultural de la organizacin, la visin del negocio adquiere su gua de accin en pro del alcance de los objetivos de la organizacin. A continuacin presento el grfico 15 donde represento mi visin holstica de la interpretacin recogida de los versionantes. 175
Grfico 15. Motivacin
Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA Categora Orientadora: Cultura Organizacional Sub-categoras: El Reconocimiento
Dentro de la cultura organizacional del IUETAEB, el reconocimiento est ligado al desempeo en las funciones: gerencia, docencia, investigacin y extensin, 176 en los cuales el docente debe cumplir varios roles como orientador, tutor acadmico, investigador, gerente en las funciones administrativas, por la que requiere de la aprobacin y elogio de toda una comunidad universitaria Ahora bien, este reconocimiento debe ir acompaado de estmulos a la labor realiza que se puede traducirse por una parte en beneficios econmicos, acadmicos y sociales contemplados en la I Contratacin Colectiva de Trabajo de la Federacin Nacional de Sindicatos de Profesores de Educacin Superior (2008), el cual refiere el reconocimiento de las funciones: docencia, investigacin y extensin que cumplen los profesores universitarios de esta institucin. En este sentido, para obtener estos beneficios deben cumplir con una serie de requisitos acadmicos y administrativos en el desempeo de sus funciones. Sin embargo, todos estos derechos ganados por los docente en una lucha de negociaciones entre los sindicatos y el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior la cual se traduce en descontento, desmotivacin y frustracin, que afecta el modo de proceder y actuar de los docente en su desempeo laboral. Esta situacin crea un bajo perfil de acercamiento a las nuevas realidades que se exigen en el ejercicio y dominio del cambio institucional que se avecina hacia la Nueva Universidad Politcnica, donde se requiere posturas epistemolgicas interpretativas de trascendencia intersubjetiva en un mundo socioeducativo que capta las transformaciones polticas, para el mejoramiento acadmico. Probablemente aqu, se observe de manera concreta la idea de Salazar (2005), cuando indica que, la poltica debera convertirse en un espacio de encuentro con el otro, donde la fuerza del poder quede completamente despejada y reorientada hacia los fines comunes de reconocimiento del otro. En el sentido de lograr el consenso con la determinacin de que la labor cumplida es placentera, acorde con los inters del individuo y de la institucin. A continuacin muestro el cuadro 15 las argumentaciones hechas por los versionantes sobre el reconocimiento.
177 Cuadro 15 Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: cultura organizacional; y Sub-categora: reconocimiento.
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Reconocimiento CDIGO: R Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 1 EAP (I) 1 Ah bueno!, las menciones las han dado por aos de servicio aj, eso es automtico eso realmente no, si se quiere es el premio a la constancia y al soporte de sus actividades diarias, ms no porque te destaques est, como lo puede hacer con respecto a los trabajos de investigacin aj, llmese los trabajos de ascensos, de grado. Cada 5 aos creo que es el reconocimiento que le dan a un profesor y si se destaca un buen trabajo de investigacin, entonces el ascenso que tambin es reconocido. (L: 91-97)
5
EAP (I) 5 Falta de reconocimiento o porque no se, o ser egosmo o falta de reconocimiento que la gente como que no da todo lo que tiene para dar pues no tiene en ese sentido, porque aqu hay mucha gente de verdad que yo creo y que tiene doctorado no es lo que dan no se compaginan con lo que realmente tienen para dar no s si ser por eso mismo de esa falta de reconocimiento o que no lo quiere para s nada ms el conocimiento pero s se da eso. (L: 58-63)
7 EAP(I) 7 Nooo, mira aqu no hay reconocimiento de la labor docente, fjate que antes haba lo que es la orden Andrs Eloy Blanco este bueno desapareci, el por qu nadie sabe, nadie sabe es el rol del jefe de departamento, esa es una funcin esta es mi gente, yo s quin trabaja si es participativo este con quien, cnchale al final del ao pudiera ser o al final de cada semestre hacer una actividad este de reflexin cmo le fue que debilidad tuvimos y que fortalezas tuvimos y ese por qu desapareci y retomo nuevamente lo que momento bueno entregarle una hojita aunque sea 178 Cuadro 15. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Reconocimiento CDIGO: R Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 7 EAP(I) 7 una hojita de reconocimiento porque mira la labor prestada (L: 147-155).
10 EAP (I) 10 Bueno, en cuanto al reconocimiento como tal, hay los que son los formales que si el ascenso las cosas estas que pudiramos decir es la manera de reconocer que t has hecho alguna actividad dentro de la institucin, no todo el tiempo no nos dan a nosotros ni un botoncito, parte de esto es unas actividades que se estn pensando hacer a nivel del aniversario tal vez alguna propuesta para este postulaciones t sabes que nosotros por contrataciones tenemos la posibilidad de que se pueda dar apoyo con los estudios, pero de repente decirte un reconocimiento o sea quin es el que ms trabaja, quin es el que ms participa tal vez con ese perfil no hay (L: 278-286)
12 EAP (I) 12 yo quiero escuchar algn da que los estudiantes del Tecnolgico egresados pues ya, digan yo me gradu en el ilustre Tecnolgico Andrs Eloy Blanco lo hemos logrado, en estos das me consegu un muchacho me dijo profesora cmo est la ilustre universidad del Zulia muy bien porque no pierdo contacto con la universidad y entonces profesora tambin yo soy graduado del ilustre tecnolgico me sent agradada porque es como se oye que ellos reconozcan que la institucin es una institucin de calidad (L: 95- 101)
INTERPRETACIN HOLSTICA
De acuerdo con las argumentaciones hechas por los versionantes logr interpretar en sus discursos y contradicciones en cuanto al reconocimiento de la labor 179 docente. Para algunos, este proceso no lo identifican con el reconocimiento formal de lo que son los ascensos, el cambio de dedicacin en el escalafn de clasificacin docente, el beneficio de becas para estudios de postgrado, adems de los otros beneficios econmicos y sociales que por derecho han adquirido estn planteados en la contratacin colectiva del IUETAEB, o al reconocimiento por aos de servicio que se otorga con la orden de mrito Andrs Eloy Blanco. Tal como lo manifest Pulido (2008), donde se reconoci los aos de servicios al personal docente y de investigacin ordinario y contratado del IUETAEB, distincin que fue retomada, puesto a pesar de existir una normativa legal que le da legitimidad, dicho acto estuvo desactivado por muchos aos, causando descontento entre los docentes de la institucin. Pero, ms que el reconocimiento en el cumplimento de sus funciones acadmico-administrativas, los versionantes manifiestan el deseo de ser tomados en cuenta desde la dimensin personal, que permita la integracin y retroalimentacin del aprendizaje y crecimiento, tanto en lo profesional como en lo personal, y sentirse satisfechos y motivados con el desempeo en sus deferentes roles gerenciales, docencia, investigacin, y extensin. Por otra parte, desde la cultura organizacional la Sub-categora Reconocimiento est ntimamente relacionada con la prctica gerencial. En efecto, plantea Bonilla (op. cit.), que la base filosfica es el respeto por la humanidad, la cual es parte inherente al cambio donde se parte de la concepcin, que los individuos de la institucin realizan su trabajo con calidad y dedicacin, por lo tanto sus ideas e iniciativas para la mejora de procesos concretos son importantes. Desde la ptica de la educacin continua y las responsabilidades compartidas, el desarrollo de niveles de sinergia, permite capacitar al personal en la comprensin de competencias individuales y gerenciales como un proceso maduro fundamentado en la solidaridad social y la institucionalizacin de la estabilidad laboral, como mecanismo que permita compartir entre todos los momentos difciles. Esta metodologa de mejora continua, tiene una utilidad muy concreta en la gerencia de la investigacin universitaria en las reas de definicin del actor 180 fundamental, la motivacin, el reconocimiento y la generacin de expectativas altas, llegando incluso a plantearse como aspiracin, la posibilidad de permitir aquellas que eventualmente superen las previstas por las jerarquas de las casas de estudios superiores. A continuacin muestro grfico 16 de la interpretacin holstica relacionada con el reconocimiento:
Grfico 16. Reconocimiento 181 Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA Categora Orientadora: Cultura Organizacional. Sub-categoras: Relaciones Interpersonales
Las relaciones interpersonales son una oportunidad para acercarnos a otras experiencias y valores, as como para ampliar nuestros conocimientos, todo lo que logramos tiene que ver con personas. Vivimos en un permanente estado de interdependencia en el que nos necesitamos y afectamos mutuamente. As, la vida transcurre en un tejido de mltiples relaciones con el que cada ser tiene algo que ver con el resto, aunque no sea claramente visible. En virtud de que no es posible vivir y realizarse sino a travs de la relacin social, es fcil instruir que necesitamos aprender a relacionarnos para obtener y brindar ms y mejores beneficios para todos. Sin embargo no todo es tan sencillo, ya que cada quien se relaciona con los dems desde su nivel de conciencia o inconsciencia; desde su equilibrio o su desorden interior; desde su manera particular de experimentar la vida e interpretarla, desde lo que aprendi y reforz con el tiempo. Es decir, desde su desvalorizacin o desde su autoestima. En realidad tratamos a los dems como nos tratamos a nosotros mismos, por lo que resulta imposible tener buenas relaciones con el resto de las personas si vivimos en conflicto con nosotros mismos. Lo que hacemos casi siempre, es proyectar, ver afuera algo que est adentro pero que no nos he posible o fcil ver y aceptar. Cuando estamos centrados, satisfechos con lo que somos y confiados de nuestra capacidad para lograr objetivos, la manera como nos relacionamos con las personas suele ser tranparente y honesta. Nos acercamos a ellos para compartir y los valoramos por el simple hecho de ser individuos, de haber nacido. Esto es lo que se conoce como relaciones primarias, vnculo que se basa en compartir lo que somos sin hipocresa. Por el contrario, cuando nuestros mapas, los aprendizajes que tenemos 182 archivados en la memoria nos dice que somos incapaces, cuando nuestra autoestima est debilitada, tendemos a establecer vnculo desde el inters material, desde el utilitarismo. Es entonces cuando deja de importarnos la persona y pasamos a prestar atencin al beneficio que nos pueda deparar u obtener de ella. Todo este entrenado de relaciones permite comprender, entenderse, llegar a un autntico acuerdo a travs de la conversacin, la cual se despliega en forma de intercambio de opiniones acerca de lo que es comn y supera peculiaridades, conocimientos previos y posibilidades de los interlocutores, quienes reconocen sus lmites y se abren a la comunicacin en el dialogo y la interaccin con los dems, es as como se devela de los versionantes la Sub-categora Relaciones Interpersonales. A continuacin, presento el cuadro 16 relacionado con los argumentos de los versionantes en relacin a las Relaciones Interpersonales.
Cuadro 16 Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: cultura organizacional; y Sub-categora: relaciones interpersonales.
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Relaciones Interpersonales CDIGO: RI Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 3 EAP (I) 3 Lo que yo veo es que cada persona o cada docente, est involucrado en su mundo y ms nada, es decir; cada quien se involucra en lo de l como si no le interesara pues el mundo externo de otras personas ni nada, sino cada quien hace lo suyo y ms nada no veo esa preocupacin, por ejemplo: ahorita con mis estudios doctorales a veces he solicitado ayuda, y me la han negado, tambin he visto que de todos los doctores que ya tenemos aqu en la institucin, est solamente estudian para obtener la mencin doctoral ms nada. (L: 25-31).
183 Cuadro 16. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Relaciones Interpersonales CDIGO: RI Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 4 EAP (I) 4 Las comunicaciones son estrictamente las necesarias, pero realmente no lo veo est, faltan procesos comunicacionales importantes, cuestiones que son trascendentales: la academia, la pertinencia como Universidad, la supervivencia de los tcnicos. (L: 223-236) 5 EAP (I) 5 Fallas, hay fallas comunicacionales yo creo que ese es uno de los ms grandes problemas de la institucin la falla de comunicacin del alto nivel hasta el ms bajo hasta el nivel de obrero, hay fallas hay muchas fallas comunicacionales entre departamentos, entre direcciones, se repiten las rdenes se solapan este actividades entiendes de repente t tienes una actividad yo tengo una idntica y es en el mismo sitio y pedimos los dos, eso significa que hay errores en la comunicacin no hay comunicacin, la comunicacin es una de las grandes fallas que tiene la institucin.(L: 172- 179).
9 EAP (I) 9 No hay comunicacin, se cierra en cada una de las unidades orgnicas, por eso se hizo una estructura para facilitar la comunicacin intra- departamental, inter-institucional fuera de la institucin con otras instituciones esa es la idea de la nueva estructura organizativa. Ahorita no hay comunicacin por ejemplo que est haciendo turismo no lo conoce, contadura no lo conoce higiene y seguridad, control de calidad, nosotros sabemos qu est sucediendo en el edificio La Hilandera y La Hilandera sabe que est sucediendo en el edificio Ro de las 7 Estrellas o en el edificio Giraluna, no hay comunicacin y por lo tanto no fluyen los datos hay muchas trabas en el camino de la comunicacin an dentro del mismo departamento (L: 101-110)
184 Cuadro 16. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Relaciones Interpersonales CDIGO: RI Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 11 EAP (I) 11 Hay fallas en eso, hay fallas est, escuch con mucho agrado lo dijo la profesora Bertha Pulido que el prximo semestre vamos a entrar a la intranet eso va a ser espectacular porque as nosotros vamos a primero a disminuir el gasto de papel que muchas veces llegan a la oficina y no las leen, que muchas veces est, no me enter de la comunicacin ve, entonces la intranet te va a permitir ese dilogo rpido y directo que te permite la red entonces pero ahorita existen grandes problemas de comunicacin entre departamento que no fui a la reunin porque no me lleg la comunicacin, eso pasa mucho sabes, si t tienes una comisin y resulta que llega la hora y no llega la gente qu pasara bueno no recibimos la convocatoria pero si yo tengo aqu firmada y sellado por tu departamento entonces se qued en una gaveta ese tipo de cosas s pasa, eso pasa con frecuencia Berli un ruido muy importante a nivel de la comunicacin. (L: 103-114)
INTERPRETACIN HOLSTICA
Desde la visin de los versionantes del IUETAEB, puedo interpretar que las relaciones interpersonales se refieren a las percepciones que tiene sobre la comunicacin, el intercambio de informacin escrita o verbal con sus compaeros de trabajo en la institucin. Entiendo que las relaciones interpersonales es el arte de interactuar de manera dialgica con las dems personas, tomando en cuenta lo que las otras personas piensan, dicen y sienten en lo personal y en el mbito profesional. 185 En este aspecto se destaca que la Sub-categora: Relaciones Interpersonales est muy vinculada con el reconocimiento y la mot ivacin, apoyado en el compaerismo y las buenas relaciones humanas, que de acuerdo a los argumentos suministrados por los versionantes hay contradicciones entre los significados que le asignan, pues para algunos esas relaciones existen pero estn quebrantadas en la comunicacin. Mientras que para otros, las relaciones interpersonales estn basadas en la comunicacin asertiva, la cual segn Yagosesky (1998), se refiere al estilo directo honesto, franco y equilibrado de comunicarse, caracterizado por el dialogo respetuoso y frontal, utilizado para expresar ideas, sentimientos y actitudes. En este sentido, es importante destacar que la comunicacin entre los miembros de una institucin debe fluir de manera correcta, efectiva y asertiva, a travs de una relacin dialgica e interactiva que permita el crecimiento personal y profesional apoyado en el otro. En este caso es importante mencionar la teora de las relaciones humanas, con el enfoque humanista presentado por Munsterberg citado por Chiavenato (op. cit.), el cual se interesa por conocer, comprender y explicar los comportamientos humanos dentro del mbito laboral, dndole un sentido ms humano y menos mecanicistas, desde esa visin considero que los docentes desde el consenso y la participacin deben ser el eje principal que guie e impulse esa relaciones, con el objetivo de que las decisiones acadmicas y gerenciales sean adecuadas y exitosas, en beneficio de toda la comunidad universitaria. 186
Grfico 17. Relaciones I nterpersonales
Categora Medular: NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA Categora Orientadora: Cultura Organizacional Sub-categora: Apata
La apata de se caracteriza por la impasibilidad de nimo, estado de indiferencia frente a las personas, al medio, a los acontecimientos, que trae consigo una alteracin 187 en la capacidad de expresin afectiva por parte del individuo frente a toda una serie de estmulos externos e internos. Segn Yagosesky (op. cit.) Algunas de las caractersticas ms resaltantes del trabajador desvalorizado en el marco laboral, es que ignora su verdadera vocacin carece de metas y objetivos definidos. Adems se caracteriza por no respetar el tiempo, ya sea propio o el ajeno, incluso desconoce su potencial y no tiene contacto consigo mismo. Por ello vive descentrado y desfasado, envuelto en la mediocridad funcional alejado de la excelencia y del esfuerzo por mejorar. As mismo, el mencionado autor explica que el trabajador desvalorizado acta desde el miedo, con el objetivo de no enfrentar los cambios y los compromisos, por lo tanto se niega a la responsabilidad, acta con apata y desinters, en este aspecto centra la atencin del trabajador, pues al carecer de autoconfianza su realidad ser desmotivante desde su percepcin. Parafraseando al autor, afirmo que la desvalorizacin del hombre es la desvalorizacin de la humanidad, ese es el efecto que comienza a producirse cuando somos indiferentes con nosotros mismos y luego con los dems. Seguidamente, presento en el cuadro 17 los argumentos descritos por los versionantes donde emergi la Sub-categora: Apata
Cuadro 17 Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora modular: nueva universidad politcnica; categora orientadora: cultura organizacional; y Sub-categora: apata
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Apata CDIGO: A Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 3 EAP(I) 3 Veo que siempre hay un grupito que se la dan, se la merecen de repente, porque no todos se preocupan por el Tecnolgico, siempre escogen al mismo grupo pero debe ser porque ese grupo siempre se ha dedicado a la institucin y los dems no se preocupan por eso.(L: 39-42) 188 Cuadro 17. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Nueva Universidad Politcnica CATEGORA ORIENTADORA: Cultura Organizacional CDIGO: CO SUB-CATEGORA: Apata CDIGO: A Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 6 EAP (I) 6 Creo que la comunicacin no es muy buena, por un lado no es buena y por otro lado veremos qu es lo mismo pero hay cierta no se cierta apata, no s si ser apata como es la palabra porque este a veces hay como comunicacin, hay informacin mejor dicho que hay que hacer llegar a la gente y no, no la hacen llegar, por ejemplo los jefes de departamento muchas veces no bajan la informacin. No fluye nuestra comunicacin, sino informacin. (L: 71- 80)
no ha sido posible trabajar con esa gente me ha sido imposible porque con los jefes de departamento que es con quien entonces debamos interactuar para poder llegar hasta los profesores no hemos podido lograrlo nada, nada nosotros yo qu te digo a los jefes de departamento por ejemplo est, dos veces el ao pasado solicitando un espacio en los consejos de departamento para llevar la informacin a los profesores nadie, no ha sido capaz pero ni de responder la comunicacin, decir no, no le vamos a dar el espacio o s, o venga, o nosotros hacemos las reuniones el da martes en la tarde y tener, nunca nadie de ningn departamento ah si es verdad que puedo decirlo claramente, de ningn departamento ha llegado alguna informacin, para hacer cualquier actividad, aqu hay que rogarle a la gente que el departamento para obtener algo de colaboracin, hay mucha apata. (L: 84-95)
7 EAP(I) 7 ya debemos dejar esa apata, esa flojera este debemos inyectarnos de entusiasmo y con amor y compartir y bueno comenzar a proyectarnos hacia fuera de vender lo que nosotros aqu hacemos (L: 178-181) 189 INTERPRETACIN HOLSTICA
No dudo en afirmar que la nica forma de encontrar un sentido de trascendencia en la labor diaria como docente e investigador, es pensar y sentir que lo que hacemos es realmente especial para nosotros y para muchas otras personas. Pienso que el propsito de vida no es una meta o un objetivo. Es la razn de ser de toda nuestra existencia. Es aquello que aportamos al mundo y que nos realiza mas all de la ganancia econmica. En este sentido, existen mltiples ventajas en el hecho de trabajar desde la conciencia de ser persona valiosa y capaz; desde la confianza en nuestra inteligencia; que nos dice que contamos con lo necesario para enfrentar los retos laborales adecuadamente. Un trabajador autoestimado trabaja desde su vocacin tiene un propsito claro, metas definidas, valora con agudeza a dedicar su atencin e intencin. El trabajador que concientiza su talento intenta cultivarlo a travs del discernimiento, el estudio, la prctica, disfruta lo que hace, sigue su vocacin, respeta los vnculos que el trabajo implica sin aprovecharse de otros, le complace su trabajo y sigue la ruta elegida voluntariamente, no se amilana por las adversidades que aparecen en el camino, es capaz de equivocarse, enfrentar desacuerdos con sus superiores o compaeros, busca crecer y sigue avanzando, asume responsabilidades. En este sentido, el estar sincronizado con su autoestima le permite trabajar y dejar trabajar, se mantiene con los ojos puestos en cumplir, aprender, lograr y estar bien con lo que hace y con quienes le rodean. En voz de Yagosesky (op. cit.) el trabajador con alta autoestima es la esperanza de la humanidad, el creador del futuro que todos queremos y necesitamos (pg. 181). A continuacin en el grfico 18, muestro desde las voces de los versionantes la red de relaciones de la categora.
190
Grfico 18. Sub-categora: Apata
A continuacin presento la red de relaciones de la categora medular: Nueva Universidad Politcnica, que emerge desde mi interpretacin holstica.
191 ESCENARIO NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA
Grfico 19. Categora Medular: Nueva Universidad Politcnica
Categora Medular: GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIA Categora Orientadora: Talento Humano Sub-categora: Responsabilidad
Para esta investigacin se seleccionaron dos (2) categoras medulares, la primera ya explicada, vinculada con la Nueva Universidad Politcnica, y la categora medular Gestin del Talento Humano por Competencia, las cuales por ser las ideas centrales de la investigacin, y de acuerdo con las intencionalidades manifestadas en el escenario uno, en mi aproximacin inicial al objeto de estudio. De la categora medular Gestin del Talento Humano por Competencia emerge la categora orientadora Talento Humano y de ella surgen las Sub-categoras: 192 Responsabilidad, Compromiso y Trabajo en Equipo, mostrando un proceso complejo y relacionado en mi recorrido a travs de las voces de los testimonios y experiencias narradas por los versionantes, asociada a las prcticas acadmica-administrativa que involucra necesariamente al talento humano en el contexto del IUETAEB. La necesidad de reflexionar sobre los eventos relacionados con el Talento Humano, se entender como la capacidad de la persona para comprender de manera inteligente la forma de resolver los problemas en determinadas ocupaciones, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias. Sin embargo, se concebir no slo el esfuerzo o la actividad humana, sino tambin otros factores o elementos que movilizan al ser humano, tales como: competencias (habilidad, conocimientos y actitudes) experiencias, motivacin, intereses, vocacin, aptitudes, potencialidades, entre otras. Segn Gonzlez (op. cit.), la nueva visin epistemolgica de la gestin del talento humano en las organizaciones educaciones universitarias los actores sociales deben estar inmersos en ella como seres integrales que asumen retos, enfrentan problemas y dificultades, innovan, se perfeccionen continuamente, que sean receptivos, flexibles, afectuosos, equilibrados, para darle sentido humano a la gerencia bajo el reconocimiento y valoracin del ser humano orientado hacia el logro de mxima calidad de vida. Esta visin se corresponde con la postura de Jeric (op. cit.), la cual expresa que el talento humano es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en una organizacin determinada. De acuerdo a la autora, el talento humano estara formado por tres (3) elementos inseparables: las capacidades: referida a los conocimientos y a las competencias, el compromiso, es necesariamente recproco entre la institucin y el trabajador, se refiere a la motivacin por pertenecer, aportar valor y formar parte de esa organizacin. La accin que se requiere para llegar a los resultados esperados. Al analizar y reflexionar sobre este planteamiento sumara a la responsabilidad como compromiso, pues est relacionada con el cumplimiento del deber y el asumir las consecuencias de cada uno de los actos y actividades de las personas, sta se 193 manifiesta en los seres humanos que viven en una comunidad y a quienes puede exigrseles responder por un hecho, como producto intencional o no. Concomitantemente, Hernndez (2003), refiere que, As la responsabilidad pasa a formar parte de nuestra imagen del mundo, a ser algo que nos acompaa en todo momento, algo que somos y, sobre todo, algo que nos permite actuar (p. 12). En este orden de ideas, la responsabilidad interpretada como compromiso con la Nueva Universidad Politcnica, representa un principio activo de la vida moral del talento humano, que no slo se activa como mecanismo efectivo de las actividades socioproductivas que se cumplen en la sociedad sino que adems, se fundamenta en acciones de cambios estructurales que hacen posible un mundo ms humano en la organizacin. Cabe afirmar entonces, que hay dos (2) acepciones de responsabilidad como compromiso, el primero de manera abstracta en la interioridad de cada persona y el otro de manera pragmtica, representada en la accin que se evidencia con la seguridad de que se est cumpliendo con el deber atribuido. Ambas filosofas influyen en el modo prctico de vivir y aceptar lo que se debe hacer en funcin de ser responsable. Por otro lado, la responsabilidad como compromiso social deviene en los cambios generados en las interrelaciones y desempeos del talento humano, para justificar los comportamientos sociales y atribuciones de la accin universitaria en funcin de advertir sobre el enriquecimiento o empobrecimiento en otros valores de racionalidad pragmtica; es decir, la correspondencia entre el compromiso y la efectividad en el hacer. De all que la responsabilidad como compromiso estriba precisamente en los hechos, en lo prctico y finalmente en el aspecto irrenunciable de este valor, como expectativa de avanzada en las propias creencias. A continuacin el cuadro 18 describo desde las palabras de los versionantes el significado que le asignaron a la Responsabilidad, como sub- categora emergente del Talento Humano.
194 Cuadro 18 Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la categora modular: gestin del talento humano por competencia; categora orientadora: talento humano; y Sub-categora: responsabilidad
CATEGORA MEDULAR: Gestin del Talento Humano por Competencia CATEGORA ORIENTADORA: Talento Humano CDIGO: TH SUB-CATEGORA: Responsabilidad CDIGO: RESP Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 1 EAP (1) 1 Est, bueno yo soy una hojita ms pues de este libro y veamos al IUETAEB como un sistema, tenemos que recordar que un sistema no es ms que un conjunto de piezas que se interrelacionan porque para lograr esos objetivos y el nuestro tambin. Cada uno de nosotros somos una pieza, y si una pieza falla por supuesto va a enturbiar el buen funcionamiento, entonces el rol que tiene que cumplir cada uno, cada piecita es fundamental para lograr el objetivo general. (L: 105-111) 3 EAP (I) 3 Mi lema es trabajar con profesionalismo y trabajar para el bienestar de todos o sea nunca apegado a la poltica, porque de la poltica no queda nada, cuando los polticos pasan y los trabajadores quedan. (L: 14-16)
5 EAP (I) 5 yo tena mis labores en otra empresa incluso estaba en ese entonces en la empresa privada, me invitaron a dar una clase de economa y me enamor de la clase de economa y creo que adems yo tengo un concepto sobre eso, el ancla de la carrera del hombre no, uno a veces escoge una profesin y no significa que ese hombre tenga que estar frustrado, posteriormente encuentra que se ancla 11 EAP (I) 11 El trabajo es arduo, complejo y difcil nosotros estamos en ese barco y es un barco que va a llegar a terreno frtil porque tenemos el talento humano en el instituto tenemos los estudiantes tienen ese nivel de compromiso con su barrio as como yo en aquel momento le pagu muy tarde y bueno sigo haciendo trabajos comunitarios pertenezco a un consejo comunal de mi zona en patarata entonces esa relacin me 195 Cuadro 18. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Gestin del Talento Humano por Competencia CATEGORA ORIENTADORA: Talento Humano CDIGO: TH SUB-CATEGORA: Responsabilidad CDIGO: RESP Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 11 EAP (I) 11 hace sentir excelentemente bien en el cargo como jefe del departamento de extensin porque una de las funciones prioritarias del departamento de extensin era proyectar la imagen del instituto en las comunidades internas (L: 37-48) 12 EAP (I) 12 yo me senta feliz ayudar a ellos a que se pudieran incorporar de una manera efectiva en el mercado de trabajo y este luego los conseguimos por all, profesora hola licenciado mira con el apoyo de usted consegu tal cosa y ahorita tengo mi propia empresa o consegu mi gente inclusive aqu mismo en el propio tecnolgico me he conseguido con algunas personas mira profesora con la idea que usted me dio all en el Ministerio del Trabajo aqu estoy con tal proyecto. (L: 45-51).
INTERPRETACIN HOLSTICA
Cada accin de responsabilidad en la cual se involucra la persona, se sostiene sobre su forma intuitiva acerca de la conviccin que lo determina a actuar consecuentemente, haciendo una contribucin o aporte a la sociedad, de modo que sta funcione adecuadamente, y como producto de su actitud insoslayable e inherente a ese compromiso en el que acta. Por tanto, este compromiso permite pensar y reflexionar como un aspecto irrenunciable, intransferible y propio de la naturaleza humana que tiene de trasfondo la responsabilidad como creencia intersubjetivamente y productiva. En otras palabras, la responsabilidad es una competencia de carcter interpretativa que asume el actor social como agente de cambio, con caractersticas de una accin-tipo asignada convencionalmente bajo el 196 significado normalmente indicativo de cierto tipo de motivo. Tal como lo seala Hernndez (op. cit.), Esto no sugiere que cada uno deba conformar sus acciones particulares a una interpretacin asignada a alguna accin-tipo; slo sugiere que si nuestras acciones han de divergir de esas interpretaciones (p. 21). Desde la versin pragmatista, la responsabilidad le otorga al hombre, la capacidad para actuar como un agente del cambio en uso pleno de un lenguaje competente, en tanto se muestre la comprensin de lo que significa este valor en la vida prctica de la Universidad Politcnica. Ese contexto est determinado por un conjunto de convenciones sociales que estructuran y mantienen una asociacin de diferentes tipos de acciones y motivos. Del mismo modo es que un hablante competente es capaz de usar un lenguaje para expresar sus propios pensamientos, sus opiniones, sus formas demostrables de la capacidad que tiene en funcin de transformacin y construccin de realidades adversas, por lo cual se constituye en un agente moralmente competente que es capaz de formar sus propios motivos axiolgicos imponibles, slo si posee un dominio suficiente de las convenciones que asignan a sus interpretaciones valorativas de estos hechos manifestados en el cambio: Hacia la Nueva Universidad Politcnica. En este sentido, la responsabilidad que cada uno de los actores sociales tiene en este proceso de transformacin del IUETAEB: Hacia la Nueva Universidad Politcnica. Por consiguiente, una gerencia pertinente del conocimiento implica producir, transmitir y transferir lo que se requiere en un momento y lugar dado, sin perder de vista la eficiente y la eficiencia, es decir, la consecucin del objetivo perseguido y el impacto de esa accin en el entorno donde se ejecuta. Tal como lo menciona Auza (2008), las interacciones son cada da ms complejas en nuestro medio y es necesario, entonces, prever los efectos que toda actividad social, econmica o cultural; es la universidad la institucin que por su misma caracterstica est llamada a indagar sobre los distintos actores y entornos sociales para predecir y anticipar los efectos de tales acciones, potenciar los beneficios y limitar las colateralidades indeseadas. 197 Por otra parte, uno de los mitos que debe desechar la universidad es el que sostiene que el desarrollo de modelos de alta complejidad tecnolgica, es incompatible con el modelo social, donde los actores de la institucin se abocan a resolver los problemas ms sencillos de la comunidad en la cual habitan, con todo tipo de herramientas de tecnologa social. Muy lejos de eso, la universidad debe asumir la responsabilidad hacia la integracin del talento humano en procura de su propia transformacin en el modo de pensar, actuar y dirigir los procesos internos, y en su relacin con el entorno social. Tambin, el mencionado autor destaca que en las aulas se debe hacer el esfuerzo por superar la mera formacin disciplinar y volcarla cada da ms al contexto para que el resultado de la formacin sea un egresado, que adems de adquirir conocimientos especficos pueda lograr su redefinicin a partir de un contexto social determinado. Este compromiso social debe ser parte de la formacin universitaria si se pretende, luego, tener una masa crtica de profesionales involucrados con su entorno inmediato, sensibles a las injusticias que algunos modelos econmicos asumen como meros efectos colaterales del crecimiento. Debido a que la responsabilidad es un valor fundamental en el proceso de intervencin de los actores sociales hacia el acogimiento de los cambios universitarios, la situacin manifestada anteriormente deja una clara idea acerca de esta necesidad en el grupo de personas con clara preocupacin en el mbito de accin de sus labores, y con la funcin de recolectar y jerarquizar el conocimiento, establecer la infraestructura tecnolgica orientada al aprendizaje y monitorear la gestin del conocimiento, para facilitar la creacin, distribucin y uso de la disponibilidad y disposicin de alcance educacional. En este caso, se advierte el alto valor de la responsabilidad de todos en funcin de viabilizar los proyectos y las polticas que implementa la gerencia designada por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior como lneas estratgicas de transformacin universitaria. 198 Seguidamente el grfico 20 la sub-categora Responsabilidad desde las voces de los versionantes.
Grfico 20. Sub-categora: Responsabilidad
199 Categora Medular: GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIA Categora Orientadora: Talento Humano Sub-categora: Compromiso
En la actualidad, existe un consenso respecto a que el compromiso organizacional es un constructo multidimensional, es decir, que bajo la denominacin de compromiso comn existe diferentes compromisos independientes entre s, de manera que una persona puede desarrollar uno u otro compromiso. Uno de los modelos multidimensionales ms populares ha sido el anunciado por Meyer y Allen (1991), para estos autores, el compromiso se divide en tres (3) componentes diferenciados, el afectivo, el continuo y el normativo. En este sentido, el compromiso afectivo es la adhesin emocional de los empleados hacia la organizacin, como consecuencia de la satisfaccin de las necesidades y las expectativas que el trabajador siente, esto supone segn el autor, una aceptacin e interiorizacin de las metas y valores organizacionales y, enfatiza los sentimientos que una persona tiene hacia la organizacin. Por otra parte, explica que el compromiso continuo tiene que ver con la permanencia y los beneficios obtenidos por los trabajadores en la organizacin. Aunado a este, el compromiso normativo, el cual hace referencia al sentimiento de obligacin de los empleados a permanecer en la organizacin, influenciado por las normas sociales que indican hasta qu punto los trabajadores se comprometen con la institucin. Este modelo sirve de referente para comprender e interpretar de manera holstica los significados que los versionantes asignan en su prctica diaria en las diferentes funciones acadmicas-administrativas, as como el significado de ese compromiso social por ser protagonista de los cambios universitarios en la institucin. A continuacin, presento en el cuadro 19, los argumentos en las voces de versionantes en relacin a esta Sub-categora: Compromiso. 200 Cuadro 19 Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la Categora Modular: Nueva Universidad Politcnica; Categora Orientadora: Cultura Organizacional; y Sub-categora: Compromiso
CATEGORA MEDULAR: Gestin del Talento Humano por Competencia CATEGORA ORIENTADORA: Talento Humano CDIGO: TH SUB-CATEGORA: Compromiso CDIGO: COMP Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 2 EAP (I) 2 Ellos estn comprometidos desde el principio, as de sencillo aqu uno se da cuenta enseguida que cuenta con un personal fiel, seorial incondicionalmente y con otros condicionado, est condicionado, ah tiene que ver mucho a veces, la parte poltica y la parte personal que es el compromiso porque cumple como persona porque de repente la ideologa la dejamos de un lado y el compromiso es otra cosa para la institucin pero ya eso es algo muy personal o sea lo siento as uno cuando ve al personal que tiene. (L: 51-57)
3 EAP (I) 3 Bueno, la mayora o sea no todos tienen un compromiso significativo con el tecnolgico s tenemos gran parte de los docentes pero hay pequeos grupos que solamente lo que les interesa es un 15 y un ltimo y ms nada o sea vienen trabajan hacen lo que tienen que hacer no les importa o sea las otras actividades que el instituto como institucin tiene en sus planes pues (L: 33-37)
4 EAP (I) 4 Ejerzo el cargo trato de hacerlo lo mejor posible, est, asumiendo el compromiso adquirido est aprendiendo en el camino, pero realmente si me preguntas qu quiero, realmente no es lo que quiero exactamente, hay persona que buscan cargos administrativos para tener descargas, para hacer otro tipo de actividades bueno cada quien, yo prefiero no tener ese cargo administrativo y ms bien desarrollar la parte de investigacin, la parte de extensin, que realmente s me apasiona ms que las funciones sindicales como ya he dicho. (L: 34-40) 201 Cuadro 19. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Gestin del Talento Humano por Competencia CATEGORA ORIENTADORA: Talento Humano CDIGO: TH SUB-CATEGORA: Compromiso CDIGO: COMP Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 5 EAP (I) 5 Y necesitamos que tambin una labor ms profunda, ms social para que se comprometa incluso con la misma comunidad, un docente divorciado de su comunidad claro hay que entender que esta poltica social es ahora que se est implementando de vincular con la comunidad, esa Universidad abierta que derriba los muros de la Universidad, incluso mira la nuestra rodeada de muros que parece que vivimos nosotros somos un comn y la comunidad es otra, es necesario tratar de que se inserten, primero con un sentido ms de pertenencia a la Institucin. (L: 112-119)
11 EAP (I)11 El trabajo es arduo, complejo y difcil nosotros estamos en ese barco y es un barco que va a llegar a terreno frtil porque tenemos el talento humano en el instituto tenemos los estudiantes tienen ese nivel de compromiso con su barrio as como yo en aquel momento le pagu muy tarde y bueno sigo haciendo trabajos comunitarios pertenezco a un consejo comunal de mi zona en patarata entonces esa relacin me hace sentir excelentemente bien en el cargo como jefe del departamento de extensin (L: 38-47).
INTERPRETACIN HOLSTICA
Una vez ms resalta el hecho del valor que asignan los versionantes al compromiso en el marco de asumir los cambios hacia la Nueva Universidad Politcnica, donde queda claro la intencin de conformar el empuje hacia la construccin del conocimiento social, acadmico y administrativo en razn de la 202 calidad humana que caracteriza a sus integrantes motivado hacia la optimizacin del desempeo debido al profesionalismo que los caracteriza. En este referente, la gerencia universitaria no slo debe alentar actividades de inclusin social, sino que las debe transformar en programas priorizados, reales, supervisados y pertinente a los entornos sociales que se debatan en los rganos de gobierno de la academia para que todos los sectores que intervienen en su conduccin fijen posicin y asuman compromisos en el mediano y largo plazo, internalizando las situaciones y vinculacin con las empresas. Por otra parte, se suma el compromiso social de la universidad, el cual tambin debe expresarse a travs de las actividades culturales intra y extra institucionales, que revelen un profundo respeto por las diferencias. Uno de los grandes equvocos ha sido el pensamiento del poder del docente y no la postura como facilitador de expresiones propias, acalladas por la falta de recursos pero ricas en contenidos y formas. Todos stos, deben ponerse ahora al servicio de las comunidades que tienen cosas para decir y ensear pero con voces y expresiones identitarias. Las comunidades y los distintos grupos culturales deben encontrar en la universidad el espacio que todava se cierra a lo diferente. En este orden de ideas, interpreto que el compromiso que se destaca en la voces de los versionantes, es un compromiso de transformacin de la Nueva Universidad Politcnica, lo cual est destinado a abrir las puertas de esta casa de estudios en el marco del desarrollo entre nosotros mismos con una suficiente cultura extensionista, ms solidaria, atenta a los problemas sociales y a los desafos intelectuales, tcnicos o prcticos que los futuros profesionales y cientficos que tendr la sociedad venezolana de cara a la universidad del siglo XXI con mayor pertinencia social y el deber cvico democrtico de construccin de la nueva sociedad. Posiblemente, una de las situaciones que mayormente marca las diferencias en la participacin hacia el compromiso de los versionantes con la Nueva Universidad Politcnica es el reconocimiento de su gestin como talento humano dentro de la organizacin al conformar los equipos de trabajo y de accionamiento en el referente social; lo cual implica un sentido de pertinencia con las comunidades del entorno 203 inmediato, con una actitud positiva frente a sus propias potencialidades del conocimiento aplicado y tcnico, preocupndose no slo por los procesos departamentales, sino tambin por todos los trmites y dinamismos institucionales, para lograr alcanzar el continuo crecimiento y desarrollo del talento humano, el ahorro de tiempo y esfuerzo, la optimizacin de los recursos tecnolgicos, materiales y econmicos, buscando la excelencia en la produccin de servicios y productos, que vinculan a la universidad directamente con el entorno. Segn Visser (2000), esto sucede cuando la comunidad de conocimiento es un proyecto de transformacin social y cultural, que les permite a los actores involucrados construir socialmente conocimiento. Las comunidades de conocimiento son grupos de personas que comparten informacin, ideas, experiencias y herramientas sobre un rea de inters comn, donde el grupo aporta valor, se basan en la confianza y desarrollan una manera de hacer las cosas que es comn, junto con un propsito o misin que tambin es comn, ms importante para una comunidad es tener una visin y disposicin de aprender, es decir, que los actores estn dispuestos a interactuar constructivamente con su ambiente, a ser abiertos a nuevos conocimientos y a identificar desde la experiencia propia factores de xito y saberes locales. Por su parte Auza (op. cit.), tambin destaca que la conformacin de comunidades de conocimiento representan una forma diferente de trabajo donde todos los miembros que integren la comunidad universitaria, estarn en la capacidad de transferir y compartir el conocimiento, de manera tal que puedan aportar beneficios tangibles e intangibles a la institucin, ya que a travs del desarrollo de trabajos de investigacin y proyectos en comunidad, los productos y servicios derivados de este esfuerzo, permitirn alcanzar a la universidad ms que una estrategia institucional, el compromiso y responsabilidad compartida entre los miembros que integran la misma para superar las dificultades que se presenten y que limiten la transformacin: Hacia la Nueva Universidad Politcnica. Lo que ms interesa aqu, es planificar, organizar y gerenciar desde una perspectiva holstica tomando provecho del talento humano hacia la bsqueda de la concrecin del Proyecto Alma Mter, considerado en la Repblica Bolivariana de 204 Venezuela dirigido a consolidar la interaccin comunidades de conocimiento acadmico-sociedad productiva, a fin de alcanzar esquemas de transformacin de las comunidades en cuanto a la toma de decisiones que apuesten en el marco de logros significativos de aportes tanto, a nivel intelectual como a nivel econmico, cultural, educacional y poltico, permitiendo trabajar de manera coherente, prctica y terica del cambio.
Grfico 21. Compromiso
205 Categora Medular: GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIA Categora Orientadora: Talento Humano Sub-categora: Equipos de Trabajo
La educacin en Venezuela se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos. La necesidad de responder con xito a las demandas de una sociedad cada da ms exigente y cambiante han llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos por mejorar las relaciones de trabajo en la bsqueda de la calidad en todos los contextos laborales, adoptando nuevos conceptos y esquemas tericos vlidos, orientados hacia la reestructuracin funcional formal y la implementacin de estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos (Hunter, 1996). Esa reestructuracin en la educacin demanda cultivar el desarrollo humano, convirtindose ste en un verdadero reto de la gerencia educativa, enfocndose en las personas y sus relaciones, tomando en cuenta qu se debe aprender, cmo trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, cmo intermediar para solucionar un problema, cmo manejar un equipo de trabajo, ya que todo esto constituye actualmente los aspectos ms importantes que un docente debe manejar en su desempeo laboral. En relacin a lo antes mencionado, el Centro de Planificacin Educativa para Amrica Latina, citado por Delgado (2003), plantea que el xito en las instituciones educativas depender de la medida que se fomente la excelencia individual, y esto slo se lograr cultivando un sofisticado tipo de destreza social: la competencia del liderazgo. Dicha competencia capacita al docente para movilizar grupos de personas (alumnos, empleados y docentes) con el propsito de mejorar la calidad de la enseanza, manteniendo las organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos burocrticos y luchas de poder. Las nuevas exigencias sociales en materia educacional demandan un lder educativo que cada vez se fortalezca, al mostrar una profunda apreciacin por la 206 libertad humana, buscando o contribuyendo a un cambio en la forma de actuar, precedido de una transformacin de cmo se piensa y se siente, ya que el liderazgo que se requiere en estos tiempos demanda un cambio de paradigma en las instituciones de educacin superior, reenfocndolo hacia el desempeo laboral del docente universitario. Dentro del campo de la educacin se espera que el lder educativo posea el entendimiento, el conocimiento, la visin de futuro, los hbitos de pensamiento y la accin, la disposicin de indagar, cuestionar, problematizar, a conformar equipos de trabajos, creando espacios sanos de trabajo, donde se practique la responsabilidad, el compaerismo, el respeto, la confianza, el estmulo, cultivando comunidades de aprendizaje que avancen hacia la democracia, la equidad, la diversidad y la justicia social (Guedez, 1995). El desarrollo de un liderazgo efectivo por parte del profesor universitario, propicia la creacin de condiciones que aseguren una participacin amplia, constante y prolongada, donde el docente no puede asumir un papel de espectador solamente, dejando que las cosas pasen, sino debe ser un ente participativo, activo, protagnico del proceso acadmico-gerencial, eso slo se logra en la medida que el educador maneje adecuadamente un liderazgo eficiente en la dinmica educativa. A continuacin, muestro el cuadro 20, donde emergen desde las voces de los versionantes la Sub-categora Trabajo en equipo.
Cuadro 20 Descripcin de los argumentos de los versionantes con respecto a la Categora Modular: Gestin del Talento Humano por Competencias; Categora Orientadora: Talento Humano; y Sub-categora: Trabajo en Equipo
CATEGORA MEDULAR: Gestin del Talento Humano por Competencia CATEGORA ORIENTADORA: Talento Humano CDIGO: TH SUB-CATEGORA: Trabajo en Equipo CDIGO: TRAE Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 1 EAP(I) 1 la calidad de la persona siempre por lo general los equipos que se forman, aj as como hay la multidisciplinariedad que tambin los 207 Cuadro 20. (Continuacin)
CATEGORA MEDULAR: Gestin del Talento Humano por Competencia CATEGORA ORIENTADORA: Talento Humano CDIGO: TH SUB-CATEGORA: Trabajo en Equipo CDIGO: TRAE Versionante Cdigo Argumentos de los Versionantes 1 EAP(I) 1 diferentes criterios, diferentes formas de pensar siempre es bueno or todas las partes y tratar de tomar lo mejor de todos este inclusive las cosas buenas que hacen o sea indistintamente de su grupo poltico, bueno si es bueno vamos a tratar de tomarlo y mejorarlo pero no desecharlo de raz porque es de otra gente no, vamos a tomar lo bueno de todo el mundo y lo mejoramos. (L: 50-57)
6 EAP (I) 6 Nada, no s nada, en ningn momento a mi me llamaron a participar en ninguna reunin tengo entendido que en todos los departamentos hay una comisin o algo para enterarse de eso realmente yo se los nombres ms nada, yo no s nada absolutamente. (L: 98-101)
7 EAP(I) 7 tambin observo, que entre los departamentos hay poca comunicacin ahora bueno con la cuestin esta de la eliminacin de las reas, tambin observo que los docentes de las reas estn alejados, fue una imposicin y no le qued ms remedio, pero todava no se ha dado esa unin verdad, esa cohesin grupal y eso es fundamental para un funcionamiento de grupo, este, pero debe existir una mejor comunicacin definitivamente, retomo lo que te deca que en la subdirectora acadmica debe
8 EAP (I) 8 Yo no podra hablar sobre mis colegas lo dira por m, tengo un compromiso bastante definido, un compromiso bastante claro que es el IUETAEB, estoy agradecidsima del IUETAEB porque me ha dado muchsimas cosas me est ayudando en mis estudios (L: 80-83)
208 INTERPRETACIN HOLSTICA
Las tres sub-categoras que emergieron, se corresponden con la interpretacin integrada de la condicin que debe asumir el talento humano, como lo es la responsabilidad, el compromiso y el trabajo en equipo, en la proximidad de los cambios que se viene manifestando en la institucin a raz de la Nueva Universidad politcnica y es el caso relativo a la responsabilidad que tenemos como sujetos fundamentales para hacer posible la transformacin asociado a las actividades de docencia, investigacin y extensin, donde la Universidad tiene que estar en franco contacto con las comunidades, visto la necesidad de mayor pertinencia educativa en el enfoque de las realidades profesionales que requieren las empresas de los profesionales tcnicos acordes con sus intereses en el campo laboral no saturado. De la misma manera, se activan los cambios hacia la visin de un mayor compromiso de los docentes en todas las disciplinas actuando en el escenario de la complejidad, interdisciplinariedad y transdisciplinariedad para poder divisar un acercamiento de carcter ideolgico y filosfico que trascienda en el marco de la nueva sociedad. Los valores anteriormente mencionados tienen que ver con la impostergable labor de los equipos de trabajo, puesto que ya debe haber una concrecin de trabajo sostenido en la conformacin de equipos accionadores de las polticas establecidas que dan ligar a la realidad de la Nueva Universidad Politcnica. En este orden de ideas, afirma Casellas (2007), que un equipo de trabajo lo constituyen un grupo de personas, una organizacin, unos sistemas y un entorno que entrelazados pueden constituir uno de los mayores activos de una organizacin, sin embargo para conformarlos no existe una receta nica. Ello implica, animar a todas las personas integrantes de un equipo para que sientan el proyecto como suyo, lleva su tiempo y sus dosis de paciencia, pero lo fundamental es darles la oportunidad de participar en el diseo de la nueva estrategia de la organizacin. All la responsabilidad es el paso sucesivo a la determinacin de la estrategia. Cada uno de los miembros del equipo debe asumir el rol y la 209 responsabilidad necesaria para la ejecucin del plan. En este caso, se debe resolver algunas lagunas de formacin y capacidad profesional, por lo tanto, hay que colocar a las personas que requieran de una mayor experticia en la direccin. Por su parte, el compromiso, unos roles y una responsabilidad individual y del grupo, cada uno de los integrantes es capaz de asumir un grado de compromiso importante con s mismo y con el grupo. La clave es buscar el compromiso individual que contribuya a la consecucin del compromiso del grupo. En este mismo contexto, de los equipos de trabajo los presenta Blanchard (2007), como una situacin que produce un buen desempeo cuando todos sus miembros funcionan bien colectivamente en torno a un bien comn y unos valores compartidos. Es as como el mencionado autor refiere que Con un liderazgo adecuado, compromiso y competencia de parte de los miembros, as como un estatuto de equipo bien definido quin puede lograr colectivamente metas que seran imposible alcanzarlas individualmente (p. 153). Se aprecia entonces que el dinamismo, el compromiso, la confianza, la cooperacin y la cohesin de equipo. Desde esta perspectiva, la situacin que se enfoca hacia la conformacin de equipos de trabajo de alto desempeo hacia la Nueva Universidad politcnica. Por ello, indica Blanchard (op. cit.), que en los equipos de trabajo al llegar al destino del cambio deseado, hay cada vez menos necesidad tanto de comportamiento directivo como de apoyo de parte de cualquiera de los miembros de los equipos o del lder. Debido a que se ha llegado al destino, el centro de atencin y la inspiracin proceden de los miembros de los equipos y del lder, funcionando como una unidad de colaboracin en el compromiso y la responsabilidad de cada uno de ellos para mantener vivo el cambio y adems productivo. Un aspecto interesante que plantea el mencionado autor, se concentra en la falta de compromiso que tiene lugar cuando existe una brecha entre el desempeo y/o el comportamiento del colaborador, por cuanto la capacidad para rendir o comportarse adecuadamente decae cuando no se tiene la suficiente informacin. El mismo caso ocurre cuando la persona no est dispuesta a aprender. 210 Por otra parte, interpreto que las Sub-categoras precedentes de Compromiso y Responsabilidad no estn desligadas de los equipos de trabajo, ambos valores se asume en la perspectiva de las mejoras organizativas, mediante las cuales se crea confianza y responsabilidad en las personas, esto significa compartir la informacin, proporcionar a los miembros de los equipos la informacin que necesitan para tomar decisiones adecuadamente. Al compartir informacin, menciona Blanchard (op. cit.), que las personas se consideran privilegiadas incluso sobre temas reservados de importancia, como las actividades de la competencia, el plan y la estrategia empresarial para el futuro, datos financieros, problemas o reas crticas del sector, que proporcionan una informacin ms completa y comunica confianza a los versionantes. Por ello, el compromiso y la responsabilidad van de la mano con la confianza de las personas, los conocimientos, experiencias y las motivaciones personales y profesionales. En este sentido, cuando se comparte informacin importante con los colaboradores, stos son los que actan como propietarios y comienzan a solucionar problemas de manera creativa, lo cual hace an ms especial la celebracin de los triunfos. De modo que al retomar estos razonamientos del autor, me atrevo a pensar que la confianza en las transformaciones se deriva del grado de informacin que se mantiene en el entorno de las actividades, lo cual les confiere responsabilidades a los equipos de trabajo y compromiso con la toma de decisiones necesarias de manera potencial. Ahora bien, las competencias gerenciales para conformar los equipos acadmicos que coadyuvarn en los cambios hacia la Universidad Politcnica, deben ir acompaado de persistencia, tenacidad, motivacin, trabajo constante, formacin en enfoques de la gerencia global y nacional que le imprime un espacio de seguridad para retomar la visin proyectada hacia la Universidad Politcnica. Es decir; existe la formacin profesional del profesorado de altura acadmica en la consecucin de los fines educacionales que se avizoran en las perspectivas de la educacin superior en el siglo XXI, convocada como centro de atencin de la Conferencia Mundial sobre Educacin Superior en el Siglo XXI convocada por la Organizacin de las Naciones 211 Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), celebrada en Pars en octubre de 1998. A continuacin, en el grfico 22 presento, la representacin visual de la Sub- categora Trabajo en Equipo.
Grfico 22. Trabajo en Equipo
Posteriormente muestro el grfico 23, donde realizo una interpretacin holstica de la Gestin del Talento Humano por Competencia en el contexto de la nueva Universidad Politcnica, desde las voces de los versionantes, en el cual sienta el compromiso en el talento humano, reflejado en los docentes, convirtindose en los agentes de cambio en el nuevo escenario para el IUETAEB, bajo los principios y valores como base fundamental para propiciar un verdadero cambio y la necesidad de 212 trabajar por un objetivo comn, el lograr la excelencia acadmica en las funciones acadmicas-administrativa, donde el reconocimiento y la motivacin sean los pilares de xito en el crecimiento y desarrollo personal y profesional, en la sinergia de los equipos de trabajos, en el que debe prevalecer la participacin, el consenso la comunicacin asertiva, como parte de una nueva cultura que se hace evidente e irrepetible en el contexto histrico de la educacin universitaria. Seguidamente, procedo a realizar la construccin terica de la Gestin del talento Humano por Competencia, desde el contexto de la nueva Universidad Politcnica.
Grfico 23. Holstica de la Gestin del Talento Humano por Competencia en el contexto de la Nueva Universidad Politcnica 213
ESCENARIO SEIS
APROXIMACIN TERICA A LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS, DESDE EL CONTEXTO DE LA NUEVA UNIVERSIDAD POLITCNICA ANDRS ELOY BLANCO
Recordemos que arriba est la visin, en mi est la misin y ambas se conjugan por la energa de los valores. Por eso vivir el presente es ver hacia arriba, desde arriba y actuar en el aqu y ahora
Vctor Gudez
Presentacin
La presente aproximacin terica nace de una continua reflexin dialgica hermenutica a lo largo de todo el proceso de investigacin, la cual se esboza desde mi interioridad, la inquietud y el deseo por contribuir como investigadora de las ciencias sociales al conocimiento que se est generando sobre la gestin del talento humano por competencia en el contexto que vive actualmente el IUETAEB. En pleno proceso de transicin hacia Universidad Politcnica. Esta situacin representa un momento de grandes incertidumbres a nivel de la normativa legal que regula la institucin universitaria, as como tambin, desde la responsabilidad y el papel protagnico que tenemos los docentes universitarios guiadores consciente de la transformacin universitaria que demanda la sociedad venezolana. En este sentido, la GTHC se presenta como la oportunidad de generar cambios en la prctica de la gestin humana, para impulsar, apoyar, motivar y reconocer el desempeo laboral de los docentes en las distintas funciones: docencia, investigacin y extensin, y gerencial, as mismo, incentivar el desarrollo de sus competencias 214 personales y profesionales, de tal manera que, desde la dimensin humana, puedan alcanzar la competencias integradoras del ser, hacer, conocer y convivir. Por lo cual como actores sociales, los docentes debemos conducir una internalizacin de nosotros mismos de lo que queremos alcanzar, y hacia dnde vamos, es decir, mi misin y visin personal, acompaado del compromiso y la responsabilidad institucional del IUETAEB, por ser rectora desde los lineamentos y estrategias del MPPES, conducir y guiar el proceso de transformacin hacia universidad politcnica. Sobre la base del esbozo anterior, puedo decir como investigadora social que logr comprender e interpretar desde la interaccin dialgica, los significados y sentidos que los versionantes protagonistas asignan a la GTHC, donde la intersubjetividad se hizo presente a lo largo de todo el proceso de investigacin en la construccin de esa realidad, a partir de la mirada, el pensar, el hacer de los actores sociales involucrados en la prctica gerencial de la institucin. As mismo, agrego la interpretacin holstica, desde el punto de vista de mltiples interacciones teoras relacionadas con el objeto de estudio, cargada de experiencias, percepciones e interpretaciones, aunado con a las argumentaciones descrita por los versionantes involucrados en el quehacer gerencial del IUETAEB. Considerando las intencionalidades referidas en el escenario uno de esta investigacin, asumo como investigadora el abordaje metodolgico a travs del mtodo fenomenolgico-hermenutico, donde el conocimiento es producto del proceso constructivo, interpretativo, dialctico, de los cuales se develaron las categoras medulares: Nueva Universidad Politcnica y GTHC, con sus respectivas categora orientadoras: Trayectoria Profesional, Cultura Organizacional y Talento Humano, revelando sub-categoras: Competencias Gerenciales, Metas Profesionales, Gerencia del Cambio, Gerencia Participativa, Motivacin, Reconocimiento, Relaciones Interpersonales, Apata, Responsabilidad, Compromiso y Trabajo en Equipo respectivamente. Desde esta perspectiva presento mi construccin cognitiva a lo que sera una aproximacin terica sobre la Gestin del Talento humano por Competencia, en el contexto de la nueva Universidad Politcnica, y de esta manera entrego mis humildes 215 aportaciones a lo que se perfila como el nuevo escenario universitario en Venezuela para los venideros aos.
Algunas Reflexiones Primarias
El Nacimiento de la Universidad Politcnica
La transformacin que vive actualmente el pas se inicia con la aprobacin de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, en la cual se define, como pilar fundamental, el ejercicio de la democracia participativa y protagnica Estos enunciados se enmarcan en la construccin colectiva de una sociedad democrtica, participativa y protagnica, multitnica y pluricultural, donde el Estado se define como un Estado de justicia, federal y descentralizado fundamentado en los valores de la libertad, la independencia, la paz, la solidaridad, el bien comn, la integridad territorial, la convivencia y el derecho a la vida, al trabajo, a la cultura, a la educacin, a la justicia social y a la igualdad sin discriminacin ni subordinacin alguna. Por lo expuesto y en correspondencia con el Artculo 3 de la carta magna, donde se plantea que el Estado tiene como fines esenciales la educacin y el trabajo para lo cual debe garantizar el logro de dichos fines. En este sentido, para hacer posible el mandato constitucional se incluy en las lneas del Plan de Desarrollo Econmico y Social 2001 2007, las directrices que sentaron las bases para la transformacin de la sociedad venezolana a travs de los cinco equilibrios; econmico, social, poltico, territorial e internacional. Cabe destacar que el mencionado documento plantea en lo social que dichos planes sern dirigido a alcanzar y profundizar el desarrollo humano, mediante la ampliacin de las opciones de las personas, el ofrecimiento de mayores y mejores oportunidades efectivas de educacin, salud, empleo, ingreso, organizacin social y seguridad ciudadana, en cuyo contexto, para el mbito especfico de la educacin superior, es necesario sealar que sta se orientar a consolidar las competencias 216 como ciudadanos y trabajadores para contribuir al desarrollo del pas, comprometida con la disminucin de las inequidades y las desigualdades sociales. En lo poltico, busca un sistema en el que se conciban efectivos principios fundamentales de la Constitucin, ser un Estado democrtico y social de derecho y de justicia que garantice la vida en libertad, la justicia la igualdad, solidaridad, democracia, responsabilidad y en general el pleno ejercicio de los derechos humanos. Posteriormente, el Estado Venezolano para dar cumplimiento a los objetivos y las estrategias delimitadas en las lneas generales del plan de desarrollo econmico y social de la nacin 2001-2007 descrito anteriormente, se presenta la profundizacin de los mismos a travs de la formulacin del plan 2007 2013, donde se introdujeron cambios en el sistema educativo universitario. Consecutivamente, en el ao 2001, el Consejo Nacional de Universidades CNU, en uso de sus atribuciones hace pblica la propuesta para la Transformacin Universitaria, en acta N 392 (2001), aprobada por los rectores de las Universidades Pblicas, los cuales reunido en plenaria con los ministros involucrados en la educacin venezolana, decidieron dar comienzo al proceso de transformacin universitaria, apoyando el trabajo que vena realizando la Comisin de Asesora Acadmica a nivel nacional. Por esa razn, cuando se inicia el Proyecto Alma Mater, concebido para el Mejoramiento de la Calidad y de la Equidad de la Educacin Universitaria en Venezuela (p. 20), segn el Consejo Nacional de Universidades (CNU) y la Oficina de Planificacin del Sector Universitario (OPSU) (2004), el cual fue ejecutado por Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes (MECD), a travs de la OPSU, formulando entre sus objetivos elevar la calidad del sistema de educacin universitaria. Para posteriormente, en el ao 2006, el Presidente de la Repblica en alocucin pblica, incluy dentro del proyecto Alma Mater, la transformacin de veintinueve (29) Institutos y Colegios Universitarios en Universidades Politcnicas, involucrando un proceso de transformacin para la educacin superior en correspondencia con los lineamientos constitucionales: democracia participativa, equidad e igualdad en la 217 construccin colectiva de la universidad. Segn CNU-OPSU (2004), dicho proceso se fortaleci en el ao 2006, puesto que se formaron comisiones de trabajo en cada uno de los Institutos y Colegios Universitarios, dirigida por el Ministerio de Educacin Superior, a travs de la Comisin de Asesora Acadmica. En ese transitar de las diferentes comisiones curriculares se gener los Programas Nacional de Formacin (PNF) para la creacin de carreras, universitarias con distintos niveles de titularidad: Tcnico Superior Universitario, Licenciado, Ingeniero y Postgrados, ofreciendo al estudiante salidas horizontales para que puede insertarse laboralmente y seguir estudiando. Consecutivamente, en marzo 2008 se realizaron las III Jornadas Regionales de Currculo para la construccin socialista de la Universidad Politcnica, siendo el IUETAEB, sede de este encuentro regional, donde participaron los estados: Yaracuy, Portuguesa, Falcn, Lara y se incorporaron los tecnolgicos de Cabimas y Maracaibo, debido a que en estas instituciones se homologaron los PNF de la Regin Centro- occidental los temas tratados fueron: la construccin de la filosofa de gestin, de la cual emergieron los siguientes componentes: misin, visin, escenarios, valores objetivos y estructura organizativa. Adems las mesas de trabajo plantearon la urgencia de dotacin de recursos y equipos, as como tambin, el presupuesto asignado y las condiciones de planta fsica de cada una de las instituciones reunidas. Otro de los temas tratado fue la pertinencia social de los PNF, el anlisis curricular para la fundamentacin curricular de la Universidad Politcnica, adems el anlisis y recomendaciones sobre el documento: Rector Proyecto Nacional (2008). Este mismo evento fue simultneo en las otras regiones de Venezuela, con las sugerencias de la Comisin de Asesora Acadmica y el apoyo del MPPES. En este sentido, para mayo de 2008 el Gobierno Nacional public en Gaceta Oficial N 38.930 la creacin de los PNF, con el propsito de materializar el trabajo que venan realizados las diferentes comisiones a nivel nacional. El objetivo principal de los PNF es capacitar al recurso humano con un programa nico, que se establecer en cualquiera de los veintinueve (29) Institutos Tecnolgicos y Colegios Universitarios que se convertirn en Universidades 218 Politcnicas, en el marco de la Misin Alma Mater, y universidades experimentales, favoreciendo que un estudiante se pueda trasladar de un instituto a otro, porque es el mismo programa, con las mismas caractersticas, lo que da esa mayor movilidad. Adems se podrn trasladar profesores de una institucin a otra, en programas de intercambio. Subsiguientemente en marzo de 2009, se materializa el proyecto Alma Mater a travs del Decreto N 6650, para formalizar el nacimiento de la Misin Alma Mater, en el proceso de transformacin del sistema de educacin universitaria, el cual es dirigido por el MPPES, como rgano rector de las polticas y lineamentos del Gobierno Nacional. En lo que respecta a la norma jurdica, la Misin Alma Mater se fortalece an ms con la aprobacin el 15 de agosto de 2009 de la nueva Ley Orgnica de Educacin, puesto que en su contenido le da legitimidad a la misma. Todo el recorrido histrico anteriormente mencionado, se visualiza en el cuadro 21. Puede decirse entonces ms all de las posibles debilidades se puede reconocer significativamente las fortalezas que dan paso a los nuevos caminos por los que el IUETAEB le tocar proyectarse para ser modelo a seguir por el resto de las instituciones universitarias. Una vez relatado los hechos sobre el nacimiento de la Nueva Universidad Politcnica, doy paso a la reflexin que debo hacer como docente e investigadora de esta institucin universitaria, el cual tiene que ver en primera instancia, con el papel protagnico de los docentes, sin distincin ideolgica, de acuerdo a lo consagrado en la carta magna, que establece la participacin de todos y todas, en los procesos de cambios que estn ocurriendo en la actualidad, en el cual la responsabilidad y el compromiso no slo debe ser de un grupo, sino de toda la comunidad universitaria, en un proceso que implique la reflexin, la crtica constructiva y el dilogo para la toma de decisiones en el consenso democrtico y participativo, para lograr la universidad que todos aspiramos. En segunda instancia, debo resaltar la vital importancia que tiene la GTHP en el visionar de este proceso de transformacin y cambio donde los docentes deben sentir 219 que son tomados en cuentas, desde sus diferentes percepciones, creencias, experiencias y valores, considerando sus diferencias, para llegar a la aceptacin en la toma de decisiones tanto acadmicas como gerenciales.
Cuadro 21 Resumen del recorrido histrico hacia el nacimiento de la Nueva Universidad Politcnica
Fecha Documento, Organismo o Funcionario Contenido y Acciones Hacia el Nacimiento de la Nueva Universidad Politcnica 1999 Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela Se define el ejercicio de la democracia participativa, fundamentado en valores y principios Tiene como fines esenciales la educacin y el trabajo 2001 Plan de Desarrollo Econmico y Social 2001-2007 En lo social, contempla el desarrollo humano mediante la educacin, as mismo, fortalecer la educacin superior para consolidar las competencias del ciudadano y el trabajador, en lo poltico, apoyado en principios valores. 2001 CNU Aprueban el proceso de transformacin universitaria, basndose en el Plan de Desarrollo Econmico y Social 2001-2007. 2004 MECD-OPSU-CNU Conjuntamente indican el Proyecto Alma Mater, para el mejoramiento de la calidad y la equidad de la educacin universitaria venezolana. 2006 Presidente de la Repblica Bolivariana de Venezuela Anuncia en alocucin pblica la transformacin de 29 Institutos y Colegios Universitarios en Universidades Politcnicas a travs del Proyecto Alma Mater 2006 MPPES Se forman comisiones curriculares regionales en cada Instituto y Colegio Universitario, con el apoyo de la Comisin de Asesora Acadmica 2007 Plan de Desarrollo Econmico Social2007-2013 Contiene las estrategias y acciones para la transformacin del Sistema de Educacin Universitaria. 2008 III Jornadas Regionales de Currculo Para la construccin socialista de la Nueva Universidad Politcnica, se trataron: Construccin de la Filosofa de Gestin y la pertinencia social de los PNF
220 Cuadro 21. (Continuacin)
Fecha Documento, Organismo o Funcionario Contenido y Acciones Hacia el Nacimiento de la Nueva Universidad Politcnica 2008 Gaceta Oficial 38930 Creacin de los PNF Se formaliza la creacin de los Programas de Formacin Nacional, los cuales sern implantados en los Institutos y Colegios Universitarios, bajo el Proyecto Alma Mater 2009 Decreto 6650 Misin Alma Mater Se formaliza el Proyecto Alma Mater para la transformacin universitaria venezolana 2009 LOE Se aprueba la nueva Ley Orgnica de Educacin, en la cual se le da legitimidad a la transformacin del sistema universitario y a las diferentes misiones educacionales.
El Devenir de la Gestin del Talento Humano por Competencias en el mbito Universitario
Debido a los grandes cambios que acontecen en la sociedad mundial, se sientan las bases para la transformacin del sistema de educacional, en este sentido, las organizaciones internacionales tales como: la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (Unesco), la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), organismo especializado de las Naciones Unidas, que se ocupa de los asuntos relacionado con el trabajo y las relaciones laborales. La Organizacin de Estados Iberoamericanos (OEI) se han abocada a presentar a los pases miembros las propuestas de cambio en el acontece de la educacin para el siglo XXI En este particular, en el ao 1998, la Comisin Internacional para la Educacin del siglo XXI, present el informe a la UNESCO, donde se expresa el debe ser de la educacin, y en el cual qued claro el papel protagnico que tienen los docentes ante esta nueva realidad, es por ello, que la comisin hizo hincapi en la necesidad de que los Estados miembros de la organizacin valores, estimulen e incentiven el desempeo de los docentes, a travs de la formacin y actualizacin permanente, adems de prevalecer y garantizar la calidad de vida de los mismos. 221 De igual forma, contempl la necesidad de fundamentar las bases para la educacin a lo largo de toda la vida, a travs de los cuatro (4) pilares de la educacin: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos; estas orientaciones dan luces para la gestin del talento humano por competencia que ms tarde fue alineada en el Proyecto Tuning 2004-2007 sobre la educacin universitaria para Amrica Latina. Este proyecto fue una iniciativa de las universidades latinoamericanas, en la bsqueda de un dilogo para intercambiar experiencias y lograr la cooperacin entre las instituciones de educacin universitaria, favoreciendo el desarrollo de la calidad, de la efectividad y de la transparencia acadmica, el cual fue producto del compromiso de sesenta y dos (62) instituciones de educacin superior perteneciente a dieciocho (18) pases latinoamericanos, apoyados por el proyecto Tuning Europeo, con la idea de buscar un consenso e intercambiar experiencias curriculares a travs del enfoque por competencias en la educacin superior, con el propsito de contribuir al desarrollo de titulaciones fcilmente compatibles, que permitan la movilizacin tanto de estudiantes como de profesionales a otras universidades de Amrica Latina. De acuerdo con la metodologa Tuning Amrica Latina, el debate se concentr en cuatro (4) grandes lneas: competencias genricas y especificas de las reas temticas; enfoques de enseanza, aprendizaje y evaluacin; crditos acadmicos; y calidad de los programas, desde una perspectiva constructivista del aprendizaje. Por otra parte, el propsito principal del proyecto fue lograr un cambio en la forma de pensar y actuar de las universidades participantes, para lograr la reforma del sistema de educacin superior en Amrica Latina, en la bsqueda de la integracin a travs del debate que permitir la formacin basada por competencias integradoras, la cual exige trabajar conjuntamente las universidades, los Estados soberanos y la sociedad en general. A continuacin esquematizo en el grfico 24 el devenir de la gestin del talento humano por competencia en el mbito universitario internacional. 222
Grfico 24. El devenir de la gestin del talento humano por competencia en el mbito aniversario internacional
Tomando en cuenta las consideraciones anteriores, y reflexionando sobre el devenir de la gestin del talento humano por competencia en el mbito universitario venezolano, se manifiesta claramente la necesidad de un cambio en nuestro sistema de educacin superior, de acuerdo con los avances a nivel internacional, que demanda la necesidad de una integracin de la educacin y del papel protagnico de los profesionales de la docencia universitaria. En consecuencia, se estn dando los primeros pasos para esta reforma del currculo por competencia, a travs de las comisiones nacionales y regionales de currculo de las universidades nacionales y de la nueva universidad politcnica, pero se requiere la integracin y el consenso entre todas las universidades venezolanas para estar a la altura de las exigencias internacionales. En este mismo orden de ideas, y en cuanto a la forma como se viene gestionando el talento humano en nuestras universidades, podemos decir que sigue siendo tradicionalista, mecanicista, bajo los viejos esquemas de la administracin del recurso humano, donde el docente slo recibe rdenes y ejecuta actividades, sin el 223 respectivo dilogo y consenso en la toma de decisiones gerenciales y acadmicas. Al respecto Mndez (op. cit.), seala los graves problemas actuales en la organizacin y gestin del sistema educativo universitario caracterizado por la ausencia de decisiones a nivel de la gerencia media y de la base, muchos niveles jerrquicos y coordinacin centralizada en las autoridades, esquemas rgidos de comunicacin que limitan la capacidad de procesamiento de la informacin, as como tambin, el obsoleto esquema de la tan cuestionada racionalidad propia del mtodo cientfico, donde las personas son considerada un recurso ms para alcanzar los objetivos organizacionales. Ahora bien, la administracin del recurso humano a nivel universitario est compuesto por los procesos de: seleccin, ingreso, desarrollo, formacin, seguimiento, evaluacin y jubilacin, los cuales estn regulados en las diferentes leyes nacionales: Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, Ley Orgnica de Educacin, Ley de Universidades, Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios, Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, entre otros. Para cumplir con estas leyes y la jurisprudencia que regula los procesos de administracin del talento humano, la primera reforma debe ser a travs de estos instrumentos legales, los cuales el Estado como ente regulador de estas relaciones laborales debe guiar un proceso de actualizacin hacia los nuevos esquemas y enfoques de la gestin del talento humano. No obstante, pienso que el verdadero cambio debe partir desde la interioridad del docente, bajo los valores, los principios y las competencias que le consagran en su misin como profesor, gerente y guiador del proceso educativo universitario venezolano, a travs del dilogo colectivo, la participacin, el trabajo en equipo para construir la nueva universidad politcnica que deseamos. As lo afirma Vsquez de Parra (2007), en su ponencia Alternativa Bolivariana para la Transformacin Acadmica Universitaria, la nueva universidad no se decreta, se construye en colectivo (p. 21), significado que permite avalar la participacin de todos y cada uno de los miembros de la comunidad universitaria, para desde los cimientos elevar todas 224 las inquietudes, para presentar ante el Estado Venezolano las propuestas de cambio que se requieren para la GTHC.
Experiencias del Talento Humano hacia la Nueva Universidad Politcnica: El Legado de los Versionantes
Al referirme al legado de experiencias del talento humano lo asocio a la trayectoria profesional de los docentes del IUETAEB, con una experiencia acertada en las diferentes profesionales a las cuales se suscriben, aunado por las metas que cada uno de ellos tiene, estimulado por el crecimiento profesional para mejor sus competencias tanto personales como gerenciales. Dentro de sus competencias personales distingo tres (3) elementos que le dan pertinencia a dicha competencias, y estn relacionados con el conocimiento de s mismo, la autorrealizacin y el autocontrol. En este sentido, el conocimiento de s mismo se vincula con la necesidad de que el docente se conozca, pues debe tener claramente definidos sus deseos e intereses, percepciones y creencias. Con respecto a la autorrealizacin lo cual es consecuencia de la motivacin que siente el docente frente a las visiones que posee. Esta motivacin lo impulsa a actuar para el logro del xito, apoyndose en su fuerza de voluntad y en la confianza en sus capacidades. El autocontrol enfatiza en la capacidad que debe tener el docente universitario del manejo equilibrado de su inteligencia emocional, definida por Goleman (1998) como la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos y la habilidad para manejarlos, esta nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, acentuando nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud emptica y social, brindndonos mayores posibilidades de desarrollo personal y autocontrol emocional. El autor considera cinco (5) aptitudes emocionales, clasificada a su vez en dos (2) grandes grupos: el primer grupo tiene que ver con la aptitud personal, las cuales determinan el autodominio y comprende la autoconciencia, la autorregulacin, y la motivacin y en el segundo grupo es la aptitud social lo que determina el manejo de 225 las relaciones y comprende la empata y las habilidades sociales. Hechas las consideraciones anteriores puedo decir que dentro de las competencias personales de los docentes es necesario incluir estas aptitudes, puesto que a travs de ella lograra reconocer su propio estado de nimo, as como tambin controlar los impulsos cuando se presentan estados emocionales negativos, generando en l una capacidad de reflexin antes de actuar. As mismo, considero la motivacin como la capacidad del docente para autoinducirse emociones y estados de nimo positivos, entre las cuales se presentan: la confianza, el entusiasmo y el optimismo, stos le permitirn sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organizacin, afianzando en l la empata, la conciencia organizacional y la orientacin al servicio. En cuanto a las habilidades sociales que debe poseer el docente engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las dems personas, creando redes de relaciones y construyendo al mismo tiempo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categora son: desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicacin, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construccin de redes y la cooperacin en equipo. Por lo tanto, las competencias del docente universitario en su componente personal a travs del conocimiento de s mismo, como son la autorrealizacin y el autocontrol, hacen posible el desarrollo de habilidades y capacidades para actuar teniendo presente los retos que debe enfrentar desde su posicin como gerente, ms las caractersticas o cualidades individuales dentro del componente humano que tambin est llamado a manejarlo equilibradamente. Por ende, el docente adems de las competencias personales, debe poseer las competencias gerenciales en el desempeo de sus funciones, las cuales tienen que ver con un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas de tipo gerencial que lo lleven a gestionar de manera exitosa las actividades acadmicas y administrativas. En este aspecto es importante resaltar que para las competencias gerenciales se debe tener en cuenta a ciertas habilidades particulares: visin de futuro, bsqueda de nuevos escenarios de servicio, capacidades para saber seleccionar las alternativas para 226 el cambio deseado, preparacin acadmica, es decir, formacin y capacitacin gerencial. Cabe destacar que las competencias deben ser integradoras pues deben abarcar la dimensin humana desde ser, conocer, hacer y convivir. En este sentido, el versionante 7 afirma que:
..Mira vivimos en una poca de muchas exigencias de la educacin superior en Venezuela, los profesionales en su mayora muy capacitados, desde el punto de vista acadmico y profesional yo pienso que eso no significa que no debemos dar cada uno, desde nuestra internalidad desde nuestra esencia. EAP (I)7 (L: 87-90)
Esta expresin denota de parte del versionante la importancia de asumir el cambio de actitud desde el interior de la persona, desde su ser, referido al individuo como persona, en lo que respecta a los valores y principios tales como: el respeto, la tica, la mstica para el trabajo, la tolerancia, el amor a s mismo y hacia sus semejantes, el compromiso, la responsabilidad, entre otros. Los cuales guan al individuo en su proceder y actuar. El cuanto a la dimensin conocer lo relaciono al saber gerencial en este caso, como el dominio de conocimientos propios relacionados con la laboral gerencial que implica la toma de decisiones acertadas en el contexto institucional. Por otra parte el hacer se refiere al ejercicio dinmico e integrador de la gerencia de cambio, se debe ajustar a la disponibilidad y disposicin en el manejo de las normas y procedimientos gerenciales, adems de aprender a aprender de la labor gerencial en tiempos de transformaciones sociales con esfuerzos consecuentes y autogestionarios centrados en la auto-reflexin sobre su propia prctica. Y como ltima dimensin el convivir lo relaciono con las competencias que pueden desarrollarse en el docente en cuanto a relacionarse con los dems, a travs de la interaccin dialgica, la participacin, el consenso, la capacidad para formar equipos de trabajo de alto desempeo, y de esta manera lograr soluciones acertadas en correspondencia con los objetivos de la institucin. Lograr esta sinergia entre las cuatro dimensiones de las competencias requiere de un esfuerzo personal, acompaado de un apoyo institucional, a travs de un 227 programa integral de formacin permanente que permita visualizar el desarrollo personal y profesional, en el interactuar de nuevas experiencias de aprendizaje cooperativas, vivenciales, propias de la cultura organizacional de la institucin. De acuerdo a lo manifestado por los versionantes la trayectoria profesional y la experiencia de los docentes que hacen vida en el IUETAEB. Ha de concebirse desde una perspectiva holstica, pues implica como se ven a s mismos, desde sus metas personales profesionales y cul es el modo profesional por el que transitan hacia la Nueva Universidad Politcnica, desde una realidad que es impostergable, legitimada en una legalidad y con la urgencia de sembrar cambios profundos en el sistema educativo universitario al cual se suscribe el IUETAB, bajo los lineamentos y polticas del MPPES. En el grfico 25 se visualiza mi interpretacin de las experiencias del talento humano hacia la Nueva Universidad Politcnica. El legado de los versionantes
Grfico 25. Experiencias del talento humano hacia la Nueva Universidad Politcnica: El legado de los versionantes
228 La Gestin del Talento Humano por Competencia desde el Escenario de la Nueva Universidad Politcnica
Los Institutos Universitario de Tecnologa (IUT) y los Colegios Universitarios (CU) tienen a ante s, uno de los retos ms importantes en la educacin universitaria, transformarse acadmica y administrativamente para desde su interior, crear a la Universidad Politcnica. Para este fin, las comunidades acadmicas de las instituciones, han realizado reuniones regionales y nacionales para consolidar la Misin Alma Mater, y dar inicio al proceso de transicin con el propsito de integrar a toda una comunidad universitaria, por tanto, la comunicacin debe ser un instrumento para lograr la participacin, el consenso y el acuerdo en las decisiones acadmicas y administrativas. En este aspecto de la comunicacin manifest el versionante 5:
Fallas, hay fallas comunicacionales yo creo que ese es uno de los ms grandes problemas de la institucin la falla de comunicacin del alto nivel hasta el ms bajo hasta el nivel de obrero, hay fallas hay muchas fallas comunicacionales entre departamentos, entre direcciones, se repiten las rdenes se solapan este actividades entiendes de repente t tienes una actividad yo tengo una idntica y es en el mismo sitio y pedimos los dos, eso significa que hay errores en la comunicacin no hay comunicacin, la comunicacin es una de las grandes fallas que tiene la institucin. EAP (I) 5 (L: 172-179).
La afirmacin suministrada por este versionante da cuenta de que la comunicacin no est siendo relacionada con la gestin que realizan los individuos desde sus cargos gerenciales en cooperacin con toda la comunidad universitaria. Los gerentes universitarios deben ser capaces de escuchar, de comunicar la informacin, de estar fundamentada en la relaciones interpersonales para la tomar decisiones en conjunto, permitiendo que el grupo participe en forma proactiva, en la bsqueda de soluciones ptimas, por tanto deben fomentar la comunicacin asertiva, la participacin del personal como el 229 eje principal de la organizacin para que se sientan comprometidos en el ejercicio tico del espacio universitario con pertinencia social. En este sentido, es necesario que el proceso de participacin forme parte de la Nueva Universidad Politcnica, es un mandato constitucional, e incluso dentro de las recomendaciones emitidas para avanzar en el proceso de transformacin de los IUT y CU, la Comisin de Asesora Acadmica (2008) fue enftica al expresar que:
Consideramos que no sera conveniente que las comisiones institucionales produjeran un documento contentivo del diseo de la Universidad Politcnica sin que ste haya sido producto de un trabajo colectivo. Por eso hay que hacer todo los esfuerzos posibles para involucrar y comprometer a toda la comunidad en el proceso de transformacin. (p.6)
Al interpretar la recomendacin de la Comisin de Asesora Acadmica queda claro que la participacin de toda la comunidad universitaria es una realidad a la cual debe suscribirse toda la comunidad universitaria para lograr de manera dialgica las acciones que permitan el paso de ese nuevo escenario, en ese mismo pensar, de acuerdos a la argumentaciones del versionante 10 en relacin a la a participacin expresa:
Pienso que a nivel de participacin de repente tenemos que revisar, que revisar la parte de nuestros docentes creo que es uno de los problemas que a uno le inquietan porque si hablamos de las cantidades que se le estn dando no se est es como contradictorio los niveles de participacin de los docente en el mismo sentido, si t te fijaste la jornada de diagnostico que hubo hace poco fue una posibilidad de participar y la gente vino y particip, estuvo aqu y aport cosas importantes. EAP (I) 10 (L: 248-255).
Al reflexionar sobre lo expresado, queda al descubierto que la gerencia participativa debe atender en su primera perspectiva transformadora, a la necesidad de concentrar las actividades y esfuerzos en los seres humanos y como tal, ha de corresponderse con una serie de competencias, relacionadas con la 230 comunicacin, el compromiso, el respeto que deben ejercer los docentes como guiadores de este proceso de cambio hacia la nueva Universidad Politcnica. Por tanto, la institucin debe incentivar espacios para la reflexin, la interaccin, la participacin, y la cooperacin de todos sus miembros. En este orden de ideas, pienso que para comprometer a todos los miembros de la institucin en este proceso de cambio se debe considerar el lado humano de la gerencia, basado en principios de honestidad, tica, tolerancia, solidaridad, respeto, colaboracin, transparencia, entre otros, a travs del dilogo y la interaccin, el cual debe comenzar por las autoridades acadmicas y administrativa, para ir involucrando a los gerentes medios y, luego a toda la comunidad universitaria, esto permitir crear un sentido de pertenencia entren los involucrados y la institucin. Es por ello que, la nueva Universidad como organizacin social, tiene la responsabilidad de crear, propiciar un ambiente de discusin e los diversos sectores: profesores, estudiante, empleados y obreros, para as fomentar y promover la sinergia grupal o formacin de equipos de trabajos bajo la idea de la cooperacin y la motivacin laboral, de esta manera las funciones ejercidas podran significar una fuente de satisfaccin de sus necesidades personales y profesionales. En este aspecto considero que si la institucin universitaria llegara a otorgar la merecida importancia a los aspectos que involucran la vida personal y profesional de sus docentes, estara acertada en la tarea fundamental de facilitar al docente todas las condiciones posibles para alcanzar sus propias metas. En esta situacin se estaran dirigiendo esfuerzos comunes hacia los objetivos institucionales. La motivacin en el desempeo laboral, la cual est influenciada por varios factores como: la personalidad, el sistema de creencias y valores del individuo, la autoestima, el reconocimiento, entre otras. Desde esta visin comprendo el significado expresado por el versionante 11 con respecto a la motivacin:
231 Las razones por las cuales la gente no se compromete porque siempre le gusta a la gente que le digan o que te enven una comunicacin o que te den un abrazo de solidaridad, de xito o de triunfo ve, yo creo que tambin se puede plantear eso no la necesidad de generar este un reglamento, una normativa no se me ocurre ahora de estmulo a ese docente. EAP (I) 11 (L: 144-148).
Se interpreta en la voz del versionante la asimilacin que hace de las relaciones interpersonales asociadas con la motivacin y el reconocimiento, apoyada en el compaerismo en el desempeo de sus funciones acadmicas administrativas, valorando el reconocimiento ms que un incentivo econmico, es un reconocimiento social, o de agradecimiento hacia la persona. En este aspecto, Lahey (1999), refiere a la motivacin como un estado interno de la persona, que se activa y dirige nuestros pensamientos, es por tanto, que las acciones de los individuos estn influenciadas por sus motivaciones. Y en el campo laboral la motivacin debe ser un compromiso entre el trabajador y la organizacin de tal manera de alcanzar la excelencia en el desempeo de sus funciones. Al reflexionar sobre las argumentaciones emitidas por los versionantes con relacin a los significados que asignan a la GTHC en el contexto de la nueva Universidad Politcnica, se devela la necesidad de tomar en cuenta a los actores sociales de la comunidad universitaria en los procesos de cambio, lo cual requiere la participacin, el trabajo en equipos, la comunicacin asertiva a travs de las relaciones interpersonales positivas, impulsados por la motivacin y el reconocimiento del desempeo laboral. Todos estos elementos emergen desde las voces de dichos versionantes, como parte de una cultura organizacional propia, irrepetible, contextualizada en su propio mbito. A continuacin presento el grfico 26, la Gestin del Talento Humano por Competencia desde el Escenario de la Nueva Universidad Politcnica, en el cual se visualizan que las bases para el cambio deben estar amparadas en los principios valores, el cual involucra a toda la comunidad universitaria, a travs de las relaciones interpersonales positivas, que permitan la cooperacin y la 232 participacin en el proceso de transformacin del IUETAB hacia la universidad Politcnica, tal como est planteado en la Misin Alma Mater.
Grfico 26. La Gestin del Talento Humano por Competencia desde el Escenario de la Nueva Universidad Politcnica
La Gestin del Talento Humano por Competencia
La GTHC desde un enfoque nuevo e innovador est siendo muy utilizada en la actualidad en el mundo empresarial, como estrategia para lograr la competitividad, la produccin y altas ganancias econmicas, al reconocer la vital importancia del talento humano como eje principal en las organizaciones. Por otra parte, en el mbito universitario slo se ha manejado el enfoque por competencias para los diseos curriculares de las carreras universitarias, a raz de los cambios, producto de la globalizacin y la necesidad de integrarse a las nuevas prcticas y estrategias de enseanza-aprendizaje actualmente en vigencia. En el caso de Venezuela y especficamente la nueva Universidad Politcnica, en su fundamentacin curricular contempla este nuevo enfoque por competencia. 233 No obstante, en la administracin del talento humano, se sigue los lineamentos de los viejos esquemas de la administracin de recursos humanos, donde los docentes se limitan a cumplir con sus tareas acadmicas y administrativas, siendo un recurso ms en la organizacin, para cumplir con sus objetivos, es decir, no se valoran las capacidades, las potencialidades y la participacin de ese talento humano. La GTHC, se presenta como una perspectiva que abre nuevos horizontes transformadores para gerenciar el talento humano, hacia la bsqueda de la excelencia acadmico-administrativa, considerando las necesidades institucionales y los intereses personales. En este sentido, para iniciar el proceso de cambio hacia la GTHC, se debe comenzar por la revisin, anlisis y difusin de la visin y misin de la Nueva Universidad Politcnica, as como tambin su estructura organizativa, en el cual debe participar todos los miembros de comunidad universitaria, a travs del consenso y el dilogo, por tanto, se requiere saber quines somos, hacia donde vamos, y cul es el papel que ocupamos en la sociedad, esto debido a que se parte desde las caractersticas propia de la organizacin, su contexto, su filosofa, sus creencias y percepciones de esa realidad. Una vez que los miembros de la institucin conozcan, asimilen y se apropien de la filosofa de gestin de la universidad, es necesario la internalizacin y cambio en el comportamiento y hbitos de trabajos. En este aspecto, debe prevalecer la voluntad y decisin individual de aceptar o rechazar la manera como habitualmente nos comportamos y actuamos frente a los problemas laborales. Seguidamente, visualizo en el grfico 27 la filosofa de gestin desde el colectivo, el cual resume los elementos a considerar en el avance hacia la nueva Universidad Politcnica. 234
Grfico 27. La filosofa de gestin desde el colectivo universitario
Subsiguientemente, para desarrollar de las competencias requeridas en el desempeo laboral, slo es posible si la persona lo desea, ya que los comportamientos no cambian si no se quiere. A esto hay que aadirle que el slo deseo no es suficiente, pienso que debe drsele al docente la oportunidad de reflexionar y aceptar la ayuda que en primera instancia va dirigida al autodesarrollo, para lo cual se puede incluir una serie de acciones y actividades extracurriculares relacionadas con: talleres de crecimiento personal, actividades para mejorar las condiciones fsicas, a travs de prcticas deportivas y recreacionales que le permitan la interaccin y el intercambio de experiencias con otros miembros de la institucin. Por otra parte, adems de las acciones anteriores para el desarrollo de competencias personales, se requiere el desarrollo de competencias gerenciales, por lo cual la institucin debe implementar mecanismos de participacin a travs de comisiones o equipos de trabajo, asignacin a nuevos proyectos institucionales, cursos y estudios formales de maestra y doctorado, apoyo para 235 asistencia a seminarios, congresos, programa de intercambio con otras universidades nacionales e internacionales, licencia sabtica, entre otros. A fin de fortalecer a travs de la experiencia y la formacin acadmica las competencias gerenciales requeridas para el desenvolvimiento exitoso del docente en sus diferentes funciones: docencia, investigacin, extensin y gerencial. En este sentido, en la GTHC prevalece el desarrollo de las competencias, personales y gerenciales vinculadas directamente con el docente, de acuerdo con las exigencias del contexto donde se desenvuelva, para lo cual requerir el aprendizaje permanente a travs de la formacin y el mejoramiento continuo, con el apoyo institucional, por lo tanto, la institucin debe garantizar y proveer las condiciones organizacionales y oportunas que faciliten el desarrollo y adquisicin de nuevos conocimientos y competencias a desarrollar para lograr la excelencia en el desempeo de sus funciones acadmicas y administrativas. Desde este punto de vista, coincido con Leboyer (op.cit), al plantear que el desarrollo de las competencias no puede ser objeto de manuales pedaggicos, es la voluntad de uno mismo de intentar concretar sus posibilidades de desarrollo y encontrar los medios que favorecern su perfeccionamiento, es decir, que la iniciativa se debe dejar a cada uno para organizar su desarrollo personal, se orienta al aumento de la participacin individual en las decisiones colectivas, como por ejemplo grupos autnomos y la creacin de crculos de calidad que involucre la participacin y el compromiso en los equipos de trabajo, los cuales deben desarrollar una fuerza creadora para generar eventos valiosos en forma conjunta, a partir de acuerdos estratgicos, que implique una responsabilidad convencida de cada uno de ellos, como un desafi tico. De esta manera, considero que los equipos de trabajo deben corresponder con las caractersticas siguientes: a. Que la comunicacin sea abierta y franca, basada en la transparencia y autenticidad de los miembros, para expresar sus opiniones con habilidades para escuchar con eficiencia a los dems. 236 b. Que la toma de decisiones sea basada en un enfoque de resolucin de problemas y realizacin de tareas en forma cooperativa, de esta manera las decisiones se toman con base a las discusiones abiertas. c. Que la controversia y el conflicto sean considerados positivos para el equipo, no se rehye el desacuerdo, la solucin del conflicto se logra a travs de un proceso conjunto en caso de no lograrse la superacin total del desacuerdo, se puede vivir con l aceptndole, sin permitir que se convierta en un obstculo para el logro de los objetivos. Todas estas consideraciones anteriores permitirn la cooperacin en un ambiente de apoyo y respaldo mutuo, donde las sugerencias, ideas, comentarios e informacin, se ofrecen bajo un espritu de servicio y en la medida en que se presentan opiniones, se espera recibir la retroalimentacin, se consideran las diferencias individuales, respetando el punto de vista de los otros. Seguidamente en el grfico 28 se visualiza lo anteriormente comentado sobre los equipos de trabajo. En el caso del IUETAEB, la realidad muestra que las comisiones de trabajo son nombradas por el consejo directivo, o por el departamento al cual est adscrito el docente respectivo, en este sentido, se les asigna un trabajo o proyecto para generar respuestas a corto y mediano plazo, este equipo multidisciplinar, en la mayora de las veces es nombrado sin examinar previamente cuales son las competencias requeridas y cul es la experiencia, tanto en lo personal como en lo profesional, que lo hacen merecedor a pertenecer a ese equipo, una vez conformado, se presenta el caso de no conocer los resultados para lograr la retroalimentacin de la informacin, esto genera en el docente desmotivacin, apata, que se manifiesta en falta de compromiso hacia las actividades y funciones que deben realizar en su quehacer acadmico- administrativo. Este contrate lo puedo palpar en las voces de los versionante quienes argumentaron lo antes expresado:
237 Yo recuerdo que como actora tambin participante en esas jornadas se trabaj muy duro y fue muy productiva esa jornada, pero despus que el Plan Rector ya en su papel este creo que fue en diciembre nos pidieron que validramos ese instrumento que ya se gener pero despus no hubo la informacin de qu pas con eso. EAP (I) 10 (L: 265-269)
Grfico 28. Los equipos de trabajo en la gestin del talento humano por competencia en el contexto de la nueva Universidad Politcnica.
Son muchas percepciones, yo creo que hay mucha gente que no tiene sentido de identidad y compromiso, que lamentndolo mucho no estn dadas o capacitadas en formarse ni actualizarse para seguir formando ese talento humano porque quien sabe por qu ellos tendrn sus motivos pero nosotros debemos luchar por motivar a esas personas que esas personas se inserten, se integren realmente a lo que nosotros EAP (I) 8 (L: 86-91).
Nada, no s nada, en ningn momento a mi me llamaron a participar en ninguna reunin, tengo entendido que en todos los departamentos hay una comisin o algo para enterarse de eso realmente yo se los 238 nombres ms nada, yo no s nada absolutamente. EAP (I) 6 (L: 98- 101).
Sobre este particular, es necesario de parte de los gerentes que tienen la responsabilidad de nombrar y guiar los equipos de trabajos, conocer las opiniones y tomar en cuenta las ideas de cada uno de los miembros que lo conforman, e ir ms all de un trmite administrativo. En consecuencia, es preciso entender la gran responsabilidad que recae sobre los equipos de trabajos y el compromiso ineludible de convertirse en voceros hacia la comunidad universitaria para compartir, interactuar, dialogar en conjunto, a la luz del consenso y la participacin, tal como lo contempla la Misin Alma Mater. Por tanto, el cambio debe internalizarse, concebir que todas las decisiones que se tomen en relacin al destino de la nueva universidad es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros que hacen vida en ella. En relacin a la internalizacin los docentes universitarios deben comprender cul es su misin en la nueva Universidad Politcnica, una vez reflexionado al respecto, debe percibir las debilidades y las fortalezas para poder encaminar el rumbo a la excelencia, al respecto, la GTHC, ofrece la oportunidad de poder desarrollar las competencias que requeridas y depender de cada uno el asumir el compromiso para el crecimiento personal y profesional, por tanto, la institucin debe analizar las necesidades de formacin por competencias y el presupuesto con el cuenta para tal fin. Para analizar las necesidades de formacin por competencias se puede realizar a travs de entrevistas a los docentes, a jefes de los distintos departamentos, a los equipos de trabajo, o en pequeos sub-grupos, generando la discusin sobre el rea en estudio. Por lo cual, la institucin debe contar con un equipo de expertos, formado por: especialistas en la conducta humana, en talento humano, docentes investigadores de alto nivel, especialistas de las diversas ramas profesionales, as como tambin especialistas en GTHC, los cuales tendrn la responsabilidad realizar un anlisis de los puntos fuertes, dbiles, 239 oportunidades, amenazas y factores claves de xito del personal adscrito a la institucin. Por consiguiente, el equipo de expertos puede identificar y evaluar las competencias del talento humano a travs de diversos mtodos, en esto me apoyo en Alles (2006), la cual seala que para obtener informacin sobre las competencia el equipo es responsable de determinar cules mtodos y criterios son los apropiados para lograrlo, al particular, como investigadora y conocedora de GTHC, sugiero el uso de: la observacin participante, las entrevistas, el estudios de casos, simulaciones que involucren el comportamiento personal y profesional de los docentes, presentaciones orales y escritas, que develen el lenguaje corporal y simblico para comunicarse con los dems. Por tanto, se construye el perfil de competencias, el cual es la descripcin que se hace de las caractersticas tanto genricas como tcnicas que requieren las personas para un desempeo superior en una ocupacin. Considero que no existe un perfil universal de competencia, cada organizacin, cada puesto posee su propio perfil. Estas competencias deben ser claramente definidas y guardar relacin con la misin de la Nueva Universidad Politcnica, su cultura, su gente a travs de una interpretacin holstica y participativa. Tomando en cuenta lo anteriormente planteado, es necesario un programa de formacin y desarrollo de competencias que le permita al docente realizar una comparacin entre el perfil de competencias requeridas y las competencias reales con las que cuenta para un desempeo exitoso; la discrepancia existente permitir definir la direccin que debe seguir en el proceso de formacin. Es importante considerar que cada persona es responsable de su proceso de formacin y debe estar en constante autoevaluacin, para la adquisicin, desarrollo y evaluacin de sus competencias. De todo lo mencionado puedo inferir que la competencia, implica el desempeo eficiente del docente universitario; es una conformacin psicolgica compleja, que implica componentes motivacionales y afectivos del sujeto, pero al mismo tiempo debe desarrollar conocimientos, procedimientos y actitudes 240 requeridos para ocupar el espacio que le corresponde en la sociedad, ms an al visualizar los cambios por los cuales transita en los actuales momentos. Es relevante comprender el desempeo de una persona, analizar lo que hace, las estrategias que utiliza cuando trata o logra solucionar un problema, el conocimiento que utiliza para desempearse en una situacin particular, poniendo en evidencia la necesidad de atender el contexto en que se realiza la actividad. Por tanto, al hablar de competencia no se puede separar de la situacin concreta en que se observa, dndole as un carcter situacional a la misma. En el proceso de formacin por competencias, es importante propiciar un conjunto de vivencias que faciliten a los profesionales en ejercicio desempearse cientfica y tcnicamente con una actitud participativa, crtica y creativa que permita transformar la realidad. En este sentido, el Programa de Formacin por Competencias para el Talento Humano (PFCTH) ha de orientarse hacia los profesionales docentes de las diferentes reas, los cuales deben asumir su propio aprendizaje a travs del aprender a aprender, aprender a ser, aprender a pensar, atendiendo los procesos y los contenidos requeridos, estimulando el pensar con lgica, la creatividad y con referentes ticos, desarrollando las habilidades superiores de pensamiento y actitudes bsicas para la convivencia solidaria. Este PFCTH, ms que estar dirigida a la ocupacin especfica del docente, hay que privilegiar una formacin polivalente, orientada a desarrollar habilidades comunicativas, de procesamiento de conflictos en las relaciones humanas, de adaptacin al cambio, analticas y de solucin de problemas, en otros trminos, desarrollar competencias personales y gerenciales y al mismo tiempo desarrollar competencias tcnicas, como el manejo y comprensin de informacin actualizada que facilite el ejercicio de la profesin; en concordancia con el perfil que exige la realidad de la nueva Universidad Politcnica. 241 Este contraste se puede palpar desde las voces de los versionantes quienes manifiestan su inquietud por la formacin y actualizacin permanente en aras de un desempeo exitoso.
entonces yo pienso que es cuestin de respetar un poquito esa parte de tambin entusiasmar al docente, este de presentarle pues ms cursos de actualizacin, talleres eso ocurre mucho aqu y de repente bueno hay un taller por all pero no hay esa, ese proyecto de capacitacin docente permanente est descuidado que hace unos aos ahorita solamente se concretan a un diplomado de formacin docente, pero eso, los talleres son ms puntuales este de tal manera que nos involucremos todos porque an cuando nosotros tengamos como docentes aos como docente, tengamos esa formacin de la docencia sin embargo hace falta, porque esos talleres nos permiten reflexionar tambin pues de cmo lo estamos haciendo, compartir experiencias con el resto de compaeros que a lo mejor estamos dando la misma materia y uno tiene una concepcin muy diferente a la del otro entonces cul fue su experiencia, este qu ests haciendo, cmo lo ests haciendo, te va bien, ah no si te va bien de esa manera, bueno voy a modelarla de esa manera. EAP (I) 7 (L: 110-123).
repito para desarrollar el talento como tal se necesita mucho esfuerzo y se necesita un entorno favorable. Por ejemplo a veces no hay los instrumentos, no existe el material audiovisual, no hay apoyo a alguna actividad fuera del aula, entonces eso desanima a muchos docentes pero s aqu en estos momentos hay muchos talento formado ya a nivel de doctorado, de maestra que pudiera dar un gran aporte, ahora por qu no se est utilizando, eso tendra una pregunta que se la dejara al Consejo Directivo como tal como cabeza administrativa de la institucin Qu pasa con todos esos doctores, con todos esos magster, con todas esas personas que han hecho talleres cursos especializados? Cul est haciendo su aporte en mejorar la parte acadmico administrativa del Tecnolgico? es la pregunta que siempre me hago, En qu podemos aplicar lo que estamos aprendiendo a nivel de postgrado?, entonces pero s hay mucha gente preparada y que si se le sabe utilizar bien y poner en el sitio adecuado los resultados van a ser mucho mejores de los que tenemos. EAP (I) 9 (L: 36-50)
De esta manera, el PFCTH debe estar dirigido a generar nuevas aplicaciones y lo animarn a pensar de manera crtica atendiendo a la realidad 242 que les corresponde enfrentar. Adems, de reconocer clara y profundamente las metas de su propio quehacer acadmico administrativo, as como tambin, la comprensin de su propia conducta, de las personas que le rodean, de su entorno y las relaciones que se dan entre ellas para de esta manera, poder actuar como constructor de su existencia y contribuir con la de los dems. De manera que, el PFCTH debe estructurarse respetando lo que un individuo necesita saber, hacer y ser, por lo que hay que tener en cuenta que se puede perder de vista la perspectiva valorar el talento humano no slo como un conjunto de conocimientos y habilidades, sino como seres humanos y la necesidad de relacionarse con los dems. La visin es formar un docente ms integral, porque en el proceso de formacin por competencias, se demanda que haya una conjugacin entre los conocimientos, los procedimientos y las actitudes que el individuo debe poseer para enfrentar su vida personal y profesional. Este programa le brindara al docente apoyo desde su ingreso como personal docente en la institucin, as como a lo largo de su permanencia en la institucin, hacia la bsqueda de estimular y motivar el crecimiento personal y profesional con sentido de pertenencia institucional. As mismo, puede servir de apoyo y relacionarse con otros programas de formacin institucional, tal como el diplomado de formacin docente, el programa de tutora y asesora acadmica, los talleres y cursos programados por la divisin de postgrado, el departamento de extensin, y el de desarrollo humano de la institucin. Por consiguiente, desde el punto de vista de estructura organizativa el PFCTH puede estar bajo la direccin de Investigacin y Postgrado de la institucin en coordinacin conjunta con la Sub-direccin acadmica y los diferentes departamentos a los cuales estn adscritos los docentes dentro de la institucin. As mismo, se sentaran las bases para los requerimientos de acuerdo con los lineamentos Nacionales contemplados en las diferentes leyes y contratos que rigen las Educacin Universitaria y por ende la funcin docente en relacin 243 a la formacin, actualizacin y mejoramiento continuo de los docentes universitarios. Consecutivamente muestro el grfico 29, relacionado con el programa de formacin por competencias para el talento humano, en el contexto de la nueva Universidad Politcnica.
Grfico 29. Programa de formacin por competencia para el talento humano, en el contexto de la nueva Universidad Politcnica.
Finalmente, dejo abierto los caminos de reflexin sobre la GTHC, en el contexto de la nueva Universidad Politcnica lleno de controversia e incertidumbre para unos y de esperanzas y aciertos para otros. Pero en el ir y venir de nuestras percepciones, creencias, debemos buscar el consenso, el trabajar conjuntamente bajo los principios y valores que nos abriga como seres humanos, en la bsqueda de mejorar cada da como personas y profesionales. Dada esta perspectiva el cambio debe venir desde nuestra interioridad a travs de 244 un proceso auto-reflexivo, reconociendo nuestras sensaciones, emociones y pensamientos para entender nuestra propia conducta, saber cules son nuestras debilidades y fortalezas, slo as lograremos comprender a los dems y respetar sus opiniones, creencias, y as cumplir con la misin que nos fue encomendada ante Dios y la justicia desde el momento en que decidimos ser profesionales de la docencia universitaria. Seguidamente a travs del grfico 30, visualizo de manera resumida la Gestin del Talento Humano por Competencia, considerando las necesidades instituciones y personales de formacin por competencia, develada desde las voces de los versionantes en el escenario de la nueva Universidad Politcnica, donde se requiere incentivar el desarrollo de las competencias, bajo la figura de los equipos de trabajo, para fortalecer las competencias personales y gerenciales a travs del PFCTH, como propuesta de cambio desde la dimensin humana, con el propsito de lograr un docente integral de acuerdo con las exigencias de cambio que demanda la nueva sociedad venezolana. Posteriormente, en el grfico 31 muestro una integracin de la obra, en la cual se interrelacionan de manera holsticas todos los aspectos que emergieron a travs de sus protagonistas, en un proceso cclico, dialgico, crtico, y reflexivo, en un escenario cargado de muchas expectativas, creencias, valores, significados, optimismos y contradicciones por los cambios que estn transitando en el nuevo contexto de la Universidad Politcnica. La integracin de los diferentes actos de la GTHC, cont ribuir a alcanzar las metas trazadas en la bsqueda de enaltecer el talento humano, con sus cualidades y defectos, en el quehacer da a da en nuestras labores como docentes, con mstica y entusiasmo por alcanzar nuestras ideales y dejar en los otros un legado de enseanzas, y buenos momentos que servirn para el crecimiento personal y profesional a lo largo de toda nuestra existencia. Antes de seguir el camino hacia la reflexiones de este escenario, es necesario mostrar los postulados filosficos que sustentan la aproximacin terica de la GTHC, hacia la nueva Universidad Politcnica. 245
Grfico 30. La gestin del talento humano por competencia del docente universitario 246
Grfico 31. La aproximacin terica de la Gestin del Talento por Competencia en el contexto de la nueva Universidad Politcnica
Postulados Filosficos de la Aproximacin Terica
La presente aproximacin terica tiene sus bases en los postulados teleolgico, ontolgico, axiolgico, epistemolgico, axiolgico, praxolgico, psicolgico y metodolgico, que permitieron establecer los lineamientos para generar la aproximacin terica sobre la gestin del talento humano por competencia que definen las competencias y el desempeo que deben tener los docentes universitarios en su mbito de convivencia profesional y social. A continuacin el grfico 32 referente a los postulados filosficos para la aproximacin terica de la Gestin del Talento Humano por Competencias en el contexto de la nueva Universidad Politcnica.
247
Grfico 32. Postulados filosficos para la aproximacin terica de la Gestin del Talento Humano por Competencias en el contexto de la nueva Universidad Politcnica.
Postulado Teleolgico
La teologa siempre ha estado ligada a la cultura, al ser humano, a su mundo y su historia, por tanto, se relaciona con las creencias y valores que cada uno percibe y acepta como propias, en este sentido, es fundamental entender que para transformar una sociedad individualista, materialista, enfocadas en el lucro y el consumismo, se requiere un cambio desde el interior del ser humano, en el caso de los docentes universitarios desde su funcin social-humanista, cimentada en el amor, la comprensin, el compromiso, la cooperacin, la justicia e igualdad social, entre otros. De acuerdo a lo anteriormente planteado, considero que la gerencia debe rescatar el lado humano no solamente en lo personal, sino con todos los miembros que laboran en ella, de esa forma, sus interrelaciones propiciaran un clima armnico, 248 permitiendo el crecimiento y desarrollo del talento humano, considerando sus necesidades y potencialidades, en ste mbito, la GTHC, se perfila como un eje orientador para gerenciar el talento humano en la institucin, pues se centraliza en la dimensin humana, el ser, conocer, hacer y convivir de los docentes universitarios, protagonistas en el contexto la nueva Universidad Politcnica. Por tanto, los docentes apoyndose en la GTHC para su formacin y mejoramiento profesional deben aprender a construir sus saberes, y experiencias desde la pluralidad y el dialgico para lograr alcanzar las competencias personales y profesionales en el desempeo de sus funciones acadmicas administrativas en busca de la excelencia que les exige la sociedad actual. En este orden de ideas, la Teologa se ha abierto a los aportes de la reflexin antropolgica y a la importancia que se le concede en nuestro mundo a las ciencias sociales. Su inters por los fenmenos empricos, la hace inductiva, desde la praxis de la buena voluntad hacia los dems, en busca del bien comn, para cumplir con la funcin integral del nuevo docente del siglo XXI, de tal manera que correspondan con las bases y fundamentaciones de la nueva Universidad Politcnica, la cual dentro de sus objetivos acadmicos pretende la formacin para el desarrollo integral del ser humano y la transformacin social; es decir, ciudadanos y ciudadanas vinculados a las necesidades y exigencias del pas; corresponsables en el desarrollo sustentable, con capacidad de emprender e incorporarse a la vida social y productiva, de la Repblica Bolivariana de Venezuela
Postulado Ontolgico
El surgimiento y apropiacin de una nueva concepcin de la GTHC, cuya naturaleza se fundamenta en un proceso complejo derivado de una construccin social, intersubjetiva en una estructura dinmica. En esta concepcin el docente universitario como protagonista de los cambios que demandan los nuevos tiempos debe asumir las competencias tales como: una visin holstica de la realidad, la posibilidad de pensar ms all de sus fronteras y actuar, capacidad autocrtica, con 249 habilidad para desaprender y aprender permanentemente, con posibilidad de combinar el pensamiento lgico con la creatividad, capacidad para transferir lo aprendido, pensamiento imaginativo y visualizacin, control emocional y comunicacin dialgica y un gran despliegue para interactuar con los dems a travs de la participacin multidisciplinaria e interdisciplinaria, de manera de lograr integrarlos a los diferentes equipos de trabajos que hacen vida en la universidad, con profundo sentido de pertenencia en el quehacer acadmico y administrativo. En este sentido, la GTHC, pretende una vez que el docente ingresa a la universidad dar inicio a un proceso de mejoramiento y perfeccionamiento permanente, a lo largo de su permanencia en la institucin, a travs de continuos procesos de aprendizajes significativos obtenidos en el desarrollo de sus vivencias. Lo que hace que se mantenga en una intensa y productiva bsqueda de nuevas experiencias para contrastar con sus saberes previos en el mbito en el cual fueron formados en sus profesiones y hacer nuevas construcciones que le permitan un desempeo en sus funciones: gerencia, docencia, investigacin y extensin, con conciencia social de su labor, enaltecida en nuestra Constitucin Bolivariana de Venezuela. De acuerdo a lo planteado, al asumir la GTHC dentro de la gerencia universitaria, se constituye un proceso crtico, dialgico, constructivo, formador, en el cual debe prevalecer entre toda la comunidad universitaria la discusin dialgica hermenutica, as como, el anlisis crtico-reflexivo sobre el consenso de las decisiones y acuerdo en el marco de la nueva Universidad que se est gestando; donde el compromiso y la responsabilidad que tenemos es impostergable y se requiere que el talento humano de nuestra casa de estudios conozca y comprenda cul es la postura ontoepistemolgica y metodolgica que guiar la nueva gestin universitaria, bajo el sentido humanista y social que demanda la sociedad venezolana.
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Postulado Epistemolgico
La concepcin de GTHC, entendida como una visin orientada para desarrollar prcticas en la gestin humana el cual incluye acciones desde el proceso de ingreso del personal docente a la institucin, as como su desarrollo y permanencia en el ciclo de desempeo de sus actividades acadmicas y gerenciales, hasta su posterior retiro o jubilacin, en el cual se debe valor, retener, desarrollar, formar y reconocer al talento humano desde la dimensin humana, donde el docente es responsable de asumir las competencias para el beneficio propio y de la institucin. Por tanto, la teora socio-crtica o paradigma crtico social emerge como postura coherente con la accin que se lleva a cabo a travs de la GTHC, puesto que implica procesos crticos reflexivos de parte de todos los docentes que hacen vida institucional, cumplan o no cargos gerenciales. Todo lo cual posibilita una mayor comprensin de la realidad a travs del consenso y la participacin activa permitir estar en constante investigacin, innovacin y actualizacin permanente para lograr estar a la altura de las exigencias personales e institucionales cnsona con los lineamentos y polticas en materia de educacin superior dirigida por el Estado Venezolano y contemplada en las Leyes y disposiciones legales que rigen la educcin universitaria.
Postulado Axiolgico
La aproximacin terica se soporta desde los valores axiolgicos que emergieron de los versionantes en el accionar de sus funciones acadmicas y administrativas, en los cuales se resalta la responsabilidad, el compromiso, el respeto, la solidaridad, la tolerancia, el trabajo en equipo, la perseverancia, la comprensin. el amor por lo que hacen, todos ellos provenidos de la gestin en el quehacer cotidiano de sus actividades acadmicas y administrativas, en este sentido, los valores representan una plataforma solida sobre la cual se concreta la nueva visin de la 251 GTHC, en tanto que el docente como talente humano es protagonista de este proceso de transformacin y cambio hacia la nueva Universidad Politcnica en el contexto socio-histrico venezolano, y bajo los valores y principios consagrados en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y en la nueva Ley Orgnica de Educacin. Tomando en cuenta las consideraciones anteriores, es necesario que la institucin utilice los mecanismos que ofrece la GTHC para dar la oportunidad de que se manifiesten los valores para alcanzar la excelencia, lograr la sensatez, la visin de futuro, la sensibilidad, la cooperacin, la efectividad, el respeto mutuo, y la auto- administracin que son valores que crecen en el individuo desde su interioridad. De aqu, que es primordial definir la misin personal, la perspectiva de futuro, las metas y valores individuales, para lograr alcanzar los objetivos institucionales.
Postulado Praxolgico
Desde este postulado se visualizan las diferentes prcticas gerenciales que debe guiar la GTHC en los diferentes procesos relacionados con el talento humano: ingreso, desarrollo, formacin, compensacin y seguimiento para alcanzar las competencias personales y profesionales requeridas en el desempeo de sus funciones: gerencia, docencia, investigacin y extensin, para lo cual se requiere la participacin de todos los actores sociales involucrados en el quehacer universitario, a travs del consenso, la reflexin y la interaccin dialgica para la toma de decisiones en los asuntos de la gestin universitaria, donde el docente y la institucin valoran y reconocen el trabajo como prctica para el crecimiento personal y organizacional. As mismo, se destacan las acciones tendientes al mejoramiento y desarrollo de competencias en el talento humano para el desempeo de sus funciones, por lo tanto, se requiere el diseo de un programa de formacin por competencia, basado en las necesidades reales de capacitacin, en concordancia con los requerimientos personales, institucionales y los lineamentos que ejecutara el MPPES para la transformacin universitaria. 252 Para lograr lo anteriormente mencionado es importante resaltar que la GTHC, requiere dentro de su prctica los principios y valores que refuerzan la accin humana como mecanismo para alcanzar los objetivos individuales e institucionales. En el caso del IUETAEB, que actualmente est en un proceso de transicin hacia la nueva Universidad Politcnica, la GTHC debe estar dirigida hacia al logro de esa transformacin, por lo cual las acciones deben estar concentradas en la comunicacin de lo que se quiere como universidad, de acuerdo a las exigencias del entorno. Por lo tanto, le corresponde a los docentes universitarios, transmitir esa herencia cultural con pertinencia, desde la dimensin humana, y con mentalidad crtica, propiciando a su vez la autonoma social y cultural del pas. Esto requiere a su vez, de un docente calificado, comprometido, motivado, reconocido por la sociedad, capaz de relacionarse con su medio social y sobre todo consciente de su responsabilidad en su quehacer personal y profesional.
Postulado Psicolgico
La estructura de las competencias profesionales se manifiesta en la actuacin profesional, donde se expresan los conocimientos, hbitos, habilidades, motivos, valores, sentimientos que de forma integral regulan la actuacin del trabajador en busca de soluciones a los problemas profesionales como parte integral de GTHC. En este sentido, GTHC, implica el desempeo eficiente del trabajador; una conformacin psicolgica compleja, que involucra componentes motivacionales y afectivos del trabajador, pero al mismo tiempo ste profesional debe desarrollar conocimientos, procedimientos y actitudes requeridos para ocupar el espacio que le corresponde en la sociedad. Es relevante comprender el desempeos de una persona, analizar lo que hace, las estrategias que utiliza cuando trata o logra solucionar un problema, el conocimiento que utiliza para desempearse en una situacin particular, poniendo en evidencia la necesidad de atender contexto en que se realiza la actividad. Por tanto, al hablar de competencia no se puede separar de la situacin concreta en que se observa, dndole as un carcter situacional a la misma. En el proceso de 253 formacin por competencias, es importante propiciar un conjunto de vivencias que faciliten a los profesionales en ejercicio desempearse cientfica y tcnicamente con una actitud participativa, crtica y creativa que permita transformar la realidad. Queda en evidencia entonces, que en GTHC, se estudia la conducta de los trabajadores, sus procesos mentales para aprender, desaprender, y reformar su actuacin en el desempeo de sus funciones desde la dimensiones cognitiva, afectiva y del comportamiento, es decir, desde ser, conocer, hacer y convivir, en el cual el postulado psicolgico se hace presente.
Postulado Metodolgico
En toda disciplina del conocimiento, existe implcita una postura ontoepistmica que debe ir en correspondencia con la metodologa que se va a utilizar para guiar las acciones de la GTHC, En este sentido, la perspectiva constructivista, se hace presente para construir las competencias, donde el abordaje metodolgico se hace desde la interpretacin hermenutica de los actores sociales involucrados en los procesos gerenciales y acadmicos de la institucin. A travs de la GTHC, se percibe que la competencia no slo debe estructurarse en la funcin que desempea el trabajador, sino desde su dimensin personal, a travs de la interaccin dialgica, poniendo de relieve sus necesidades, para generar confianza, mejor desenvolvimiento, valorando el progreso personal alcanzado a travs de la capacitacin, la formacin, la participacin progresiva y coordinada entre el trabajador y la institucin. Por lo tanto, las competencias son acciones que emergen producto del acoplamiento en el lenguaje entre el sujeto y el medio. Esta articulacin de carcter lingstica, se presenta en el espacio interaccional del sujeto, por lo surgen de las redes de conversaciones, creadas por los sujetos miembros de la comunidad universitaria, qu acuerdan, qu comportamientos sern los que reflejarn un hacer competente. 254 De esta manera, el procedimiento es creado en consenso y se van construyendo colectivamente para generar un mtodo de competencias: las competencias organizacionales, las personales, las gerenciales, las comunicacionales, las sociales, entre otras, de acuerdo a las necesidades de la institucin en su propio contexto, bajo acuerdos y compromisos transformado en acciones para lograr el desarrollo de las competencias requeridas en el desempeo de sus funciones. Para finalizar mi recorrido por este escenario puedo decir que, trat de acercarme a las argumentaciones y a la praxis de los versionantes, con la intencin de comprenderlos e interpretar la realidad que se investiga. Debido a esto, mi inters estuvo dirigido hacia el cmo construyen los actores sociales la realidad y cmo la cualifican, comprender cmo crean, modifican, interpretan y extraen sentido y significados del mundo en el cual estn inmersos, a fin de construir la presente aproximacin terica de la GTHC en el contexto de la nueva Universidad Politcnica, de tal manera de generar reflexiones como nuevos horizontes para orientar la prctica gerencial del talento humano, donde los docentes ejercen un papel protagnico en este proceso de transformacin y cambio. 255
ESCENARIO SIETE
UN NUEVO CAMINO PARA SEGUIR CONSTRUYENDO: LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
El camino es el que nos ensea la mejor forma de llegar y nos enriquece mientras lo estamos cruzando
Paulo Coelho
He llegado a este escenario, no sin antes reflexionar sobre el camino recorrido y el enriquecimiento alcanzado a lo largo de toda esta investigacin, el cual me permiti el crecimiento personal y profesional al tener la posibilidad cercana de poder interpretar e interactuar de manera dialgica con los versionantes sobre sus creencias, valores, precepciones, y experiencias vividas sobre la GTHC, con el firme propsito de construir una aproximacin terica, que sirva de base para gerenciar el talento humano de acuerdo con los nuevos enfoques que estn emergiendo en el presente siglo XXI. Cabe destacar que los retos y desafos que les corresponden enfrentar a los docentes del IUETAEB en el proceso de transicin hacia la nueva Universidad Politcnica, requieren de una internalizacin para comprender y reflexionar sobre cul es la misin como protagonistas orientadores y guiadores de esta reforma universitaria, as mismo, deben percibir las debilidades y fortalezas con las que cuentan para poder encaminar el rumbo hacia la excelencia, tanto en lo personal como en lo profesional. En este sentido, me atrevo a plasmar en el grfico 33, un perfil por competencia para el docente universitario, en este proceso de reflexin, dejando abierto los caminos para continuar descubriendo sentidos y significados que contribuyan al 256 fortalecimiento del mismo, desde la dimensin humana: ser, conocer, hacer y convivir, para lograr un desempeo exitoso e integrador de las diferentes funciones que deben cumplir: gerencia, docencia, investigacin y extensin, de tal manera de contar con un docente integral en estos tiempos de cambio y transformacin que demanda asumir de manera convencional y acertada el valor y respeto que merece el docente universitario.
Grfico 33. Perfil por competencias del docente: Hacia la nueva Universidad Politcnica Andrs Eloy Blanco
En consecuencia, tengo la clara conviccin de que existen nuevos horizontes para configurar espacios de reflexin sobre la GTHC, que permitan darle el lugar protagnico al docente como talento humano que emerge en este proceso de transformacin universitaria, para que a travs del consenso y la participacin democrtica lograr los acuerdos en conjunto entre la comunidad universitaria, las autoridades gubernamentales y la sociedad en general. 257 Seguidamente, me permito exponer las sugerencias relacionadas a la GTHC, tomando en consideracin los hallazgos encontrados en esta investigacin, esperando que sean de gran valor para toda la comunidad universitaria: 1. Se requiere desde el colectivo escenarios para difundir, analizar, revisar y discutir desde las actuales normativas legales que rigen el sistema de educativo universitario venezolana especficamente, Ley Organiza de Educacin, Decreto Misin Alma Mater, Decreto Programa Nacional de Formacin, entre otros, por su vinculacin estrechamente con la nueva Universidad Politcnica, as como tambin, lo relacionado a la filosofa de gestin, los cuales deben emergen desde esos espacios participativos y reflexivos de la propia institucin, para construir en conjunto la universidad que queremos. 2. La base de la GTHC, recae primordialmente en los valores tales como: tolerancia, respeto, responsabilidad, colaboracin, solidaridad, transparencia, empata, identidad y perteneca. As como en los principios de tica, democracia, reconocimiento, pertinencia, participacin, mstica sobre los cuales se guiar la actuacin de los miembros comprometidos con el cambio hacia la nueva Universidad Politcnica, en correspondencia con la Constitucin y las leyes que regulan la educacin universitaria venezolana. 3. A nivel del talento humano, con el legado de experiencia y saberes, es ineludible reconocer, valorar, motivar e incentivar el desempeo de los docentes universitarios en sus diferentes funciones acadmicas-administrativas, para lo cual es necesario un anlisis de las necesidades personales e institucionales, que permitan el desarrollo de las competencias personales y gerenciales, donde el docente sea responsable de su propio aprendizaje. Al tener el perfil de competencias requerido y compararlo con las competencias reales con las que el docente cuenta, podr gestionar cambios en el comportamiento que lo conduzcan a mejorar su desempeo personal y profesional. 4. Con referencia a lo anterior, es necesario institucionalizar la formacin y el mejoramiento contino de los docentes universitarios, por tanto, conviene unir esfuerzos y voluntades para hacer posible implantar el Programa de Formacin por 258 Competencia para el Talento Humano PFCTH, el cual le brindara apoyo al docente desde su ingreso y a lo largo de su permanencia en la institucin. As mismo, puede servir de apoyo al diplomado de formacin docente, al programa de tutora y asesora acadmica, a los talleres y cursos programados por la divisin de postgrado, el departamento de extensin, y el de desarrollo humano de la institucin. 5. El PFCTH debe estructurarse respetando lo que un individuo necesita conocer, hacer, convivir y ser. Por lo que hay que tener en cuenta que se puede perder de vista la perspectiva valorar el talento humano no slo como un conjunto de conocimientos y habilidades, sino como seres humanos y la necesidad de relacionarse con los dems. La visin es formar un docente ms integral, porque en el proceso de formacin por competencias, se demanda que haya una conjugacin entre los conocimientos, los procedimientos y las actitudes que al individuo le corresponde poseer para enfrentar su vida personal y profesional. 6. Es necesario vencer la apata, a travs de estrategias motivacionales y polticas de reconocimiento a la labor de docente, adems desplegar campaas para el rescate de la identidad y el arraigo institucional, la pertinencia como valor institucional que genere compromiso, protagonismo y permitan la reconstruccin colectiva del entramado socio-institucional, tomando en consideracin el sujeto como ser integral. 7. El nfasis de la GTHC se orienta hacia el trabajo en equipos multifuncionales, como figura que emerge en el nuevo escenario hacia la universidad politcnica, en la bsqueda del consenso, el enfoque consultivo, la confianza, la constancia, el compromiso y la responsabilidad compartida, la sinergia comunicacional, la interaccin dialgica en la resolucin de los problemas acadmicos y administrativos para dar respuesta a las necesidades de la comunidad universitaria. 8. En cuanto a la estructura organizativa, es necesario redefinir la organizacin y funcionamiento de la nueva Universidad Politcnica, hacia estructuras ms planas y funcionales, lo que contribuira con la desburocratizacin y fortalecera el sistema comunicacional en todas sus formas, de tal manera de generar redes de comunicacin 259 para que toda la comunidad universitaria se mantenga informada y permita la participacin y el debate en los procesos de toma de decisiones. 9. A las autoridades responsables de la gestin universitaria redefinicin de los procesos de direccin, ya que el gerente-directivo de la nueva Universidad Politcnica no puede ser slo administrador de lineamientos, directrices, normas, procedimientos, deben ser, adems, gerentes comprometido con estos procesos transformacionales que exige la realidad histrica, poltica, econmica y sociocultural del pas. En este sentido, deben estar preparados para asumir una gerencia del cambio, abierta al dilogo, la comunicacin, la comprensin de los problemas sociales que emergen en la comunidad universitaria. A la luz de las circunstancias actuales, estoy convencida como miembro de esta comunidad universitaria, que podemos superar las transformaciones a lo largo del camino; primero de Ciclo Bsico Superior a Instituto Universitario, hoy hacia la nueva Universidad Politcnica, maana sern nuevos horizontes que estaremos dispuesto a recorrer desde la dimensionalidad humana, en la hermeneusis intersubjetiva, acompaada de las creencias, los valores, las percepciones que caracterizan al ser humano, para atender una realidad que es impostergable e ineludible, puesto que los docentes universitarios tenemos el compromiso y la responsabilidad social ante las exigencias de la sociedad venezolana que demanda cambios profundo en el sistema educativo universitario. Antes de finalizar, quiero dejar para la reflexin el poema El Coloquio de la Palma, del ilustre venezolano Andrs Eloy Blanco (1955), personaje de gran trayectoria en la historia venezolana, el cual enaltece con su nombre a la nueva universidad Politcnica. Con este poema, el autor resalta el espritu de superacin del ser humano, de la necesidad de estudiar y prepararse para ser cada da mejor, al respecto pienso, que para los que ejercemos la docencia lo ms importante es dar lo mejor de s mismo, con amor, alegra y entusiasmo, sin olvidar nuestra misin, desde la interioridad debemos retomar nuestro papel protagnico, como agentes de cambios y lideres guiadores de las futuras generaciones, bajo el manto de los valores y principios, en el 260 aqu y ahora de nuestras creencias y percepciones humanas, para crecer juntos en la construccin de una educacin integral y participativa.
Lo que hay que ser es mejor y no decir que se es bueno, ni que se es malo. Lo que hay que hacer es amar lo libre en el ser humano.
Lo que hay que hacer es saber, y alumbrarse ojos y manos, y corazn y cabeza, despus, ir alumbrando.
Lo que hay que hacer es dar ms, sin decir lo que se ha dado, Lo que hay que dar es un modo de no tener demasiado y un modo de que otros tengan su modo de tener algo. Trabajo es lo que hay que dar, y su valor al trabajo.
Y al que trabaja en la fbrica, y al que trabaja en el campo, y al que trabaja en la mina y al que trabaja en el barco, lo que hay que darles es todo:
luz y sangre, voz y manos y la paz y la alegra que han de tener aqu abajo que para las de all arriba no hay que apurarse tanto.
261
Por eso quiero hijo mo que te des a tus hermanos, que para su bien pelees y nunca te ests aislado. Bruto y amado del mundo te prefiero a solo y sabio. A Dios que me de tormentos! a Dios que me d quebrantos! pero que no me d un hijo de corazn solitario.
Andrs Eloy Blanco
262
REFERENCIAS
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ANEXOS 276
ANEXO A CATEGORIZACIN Y CODIFICACIN DEL MATERIAL PROTOCOLAR DE LAS ENTREVISTAS
Entrevista a Profundidad Versionante 1: Categoras y Sub-Categoras
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub- Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Investigadora: Lo que primero, me gustara cuentes Cmo llegaste t a este cargo? Versionante 1: Okey, est bueno; realmente ste es un cargo que como bien lo sabes relativamente de confianza de la gerencia. Entonces el cargo es destinado por conveniencia, pues de las autoridades as de simple, en mi caso yo soy representante del Ministerio de Educacin, entonces fui designado por Recursos Humanos del Ministerio de Educacin, con el visto bueno del Consejo Directivo en todo caso, est; si t quieres. Ac la comisin est compuesta por tres personas, el Coordinador que es mi persona ms dos representantes, uno nombrado por el Sindicato y el otro directamente por el Consejo Directivo. Entonces si analizamos esa situacin, vemos que son tres personas para que, a la hora de una decisin, nunca haya un empate y la verdad nos dice que hay dos del Consejo Directivo entonces vamos a saber hacia dnde se van a inclinar las decisiones a la hora de la verdad, eso es obvio. Investigadora: Y cmo ha sido tu trayectoria, cul es tu profesin? Versionante 1: Ah est, okey mi profesin es de Ingeniero en Informtica bueno realmente a la hora de pregrado en ningn momento pens dedicarme a una institucin de educacin, pues pero, tena si se quiere algo escondido con respecto a la parte acadmica, siempre cuando estbamos estudiando de alguna u otra manera si comprenda yo, este, me ofreca para explicar, para estar all al frente pues, entonces era algo que estaba escondido, entonces hubo la oportunidad de venirme a trabajar ac y no lo pens dos veces, y le doy Gracias a Dios que estoy en instituciones como sta, s me gusta realmente la parte acadmica, porqu no la escogieron?, son las decisiones que uno cuando est en fin en ese momento en la parte de decidir en qu rea te quieres formar tienes mucha desorientacin y, tal vez yo me fui porque, me fui por esa especialidad por informtica porque era el boom en esos tiempos, o sea animado por los compaeros de bachillerato pero bueno cmo te digo gracias a Dios! que en estas instituciones que uno puede hacer, o sea uno puede ocupar muchos roles propiamente de las reas donde est formado as como en otras. Investigadora: Cmo te sientes en este cargo importante?
Nueva Universidad Politcnica
Nueva Universidad Politcnica
Trayectoria Profesional
Trayectoria Profesional
Competencias Gerenciales
Competencias Gerenciales
Entrevista a Profundidad Versionante 1 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 Versionante 1: Me siento bien, me siento muy bien te voy a confesar algo, este cargo es para dos aos y yo estoy desde el 2000, lo que quiere decir que ya tengo 5 aos y yo no he dicho nada, para ver si continuo pues en este cargo aparentemente si no me han dicho nada parece ser que s ha dado resultados y se han cumplido con los objetivos que se trazaron de mi persona en este caso. Investigadora: Cmo percibes t aqu en el Tecnolgico la gestin de ese personal docente? Est, bueno mira yo percibo opiniones y me parece bien que en la regin por parte de la Direccin de las autoridades, de las mximas autoridades de ac pero lamentablemente esas decisiones siempre de alguna u otra manera parece ser que la parte poltica deja como una meditacin, y a la hora de o sea de formar comisiones, de componer los equipos, la gerencia pues, ya sea alta, media o baja, este, por lo general la mayora de las veces se inclinan por ese compaerismo e ignoran a veces a la otra parte porque realmente es muy necesaria, porque en toda organizacin tiene que haber el equilibrio, tiene que haber lo otro, y como te dije al comienzo lamentablemente en estas instituciones de alguna u otra manera siempre est la parte de la inclinacin poltica por delante. Investigadora: Cul es esa otra cosa que t dices? Versionante 1: Est, eso de que se toma la poltica y Ah bueno! la calidad, la calidad de la persona siempre por lo general los equipos que se forman, aj as como hay la multidisciplinariedad que tambin los diferentes criterios, diferentes formas de pensar siempre es bueno or todas las partes y tratar de tomar lo mejor de todos, este, inclusive las cosas buenas que hacen o sea indistintamente de su grupo poltico, bueno si es bueno vamos a tratar de tomarlo y mejorarlo pero no desecharlo de raz porque es de otra gente no, vamos a tomar lo bueno de todo el mundo y lo mejoramos. Investigadora: Cmo percibes t hoy al personal docente?, Cul crees t es el desafo si pasamos a ser Universidad Politcnica? Versionante 1: Est, por supuesto lo primero que tenemos que hacer es pensar o meternos nosotros mismos, pensar que somos una Universidad, arrancar por ah y despus demostrarlo a los de afuera, a la gente de afuera est, que somos Nueva Universidad Politcnica
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Entrevista a Profundidad Versionante 1 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 Universidad porque esta institucin la mayora lo han mirado siempre como un liceo grande, es distinto, est lamentablemente todas las decisiones de ac tienen que tener el visto bueno de la parte central, no hay autonoma por ningn lado, todo depende de Caracas tenemos un director, un director que tiene que aprobar todas las decisiones de ac, entonces si pasamos a ser Universidad tenemos que pensar por supuesto tambin en la autonoma en, o sea, cumplir pues con todas las etapas de lo que es la administracin de una organizacin tipo Universidad. Investigadora: Cmo ves al personal, a los profesores de aqu en cuanto a la preparacin a la formacin? Versionante: Est, mira okey; desde el punto de vista acadmico yo veo que el personal de ac es excelente. Por casualidad en este departamento que tiene acceso a los expedientes de los profesores y, mira ac un alto porcentaje de los profesores tiene como mnimo maestra todo el, te hablo de un noventa y tanto por ciento, es muy poco el personal docente que no tiene preparacin a nivel de postgrado y una gran mayora, antes se contaban con los dedos los doctores, ahora bueno la mayora est encaminado o por lo menos lo est pensando continuar sus estudios de maestra por supuesto para obtener el doctorado porque en cuanto al personal y su preparacin lo considero excelente. Investigadora: Con respecto al reconocimiento del docente en sus gestiones acadmicas administrativas aqu en el Tecnolgico cmo es? Versionante 1: El reconocimiento de su labor, de su trabajo. Aj, pero reconocimiento por parte de las autoridades? Investigadora: S, s. Versionante 1: Bueno, caemos en lo mismo en el sentido que si no estoy polticamente allegado al grupo de turnoesa es mi opinin no s hasta qu punto ser cierto, pero es lo que yo percibo. Investigadora: Hay alguna normativa para el reconocimiento del profesor? Versionante 1: Est, mira verdad que no s si existe, porque siempre hablan de primera y segunda clase. Ah bueno!, las menciones las han dado por aos de servicio aj, eso es automtico, eso realmente no, si se quiere es el premio a la constancia y al soporte de sus actividades diarias, ms no porque te destaques,
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Entrevista a Profundidad Versionante 1 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 est, como lo puede hacer con respecto a los trabajos de investigacin aj, llmese los trabajos de ascensos, de grado. Cada 5 aos creo que es el reconocimiento que le dan a un profesor y si se destaca un buen trabajo de investigacin, entonces el ascenso que tambin es reconocido. Investigadora: Cul es tu opinin con respecto al compromiso del docente para el IUETAEB? Versionante 1: Est, bueno yo soy una hojita ms, pues de este libro, y veamos al IUETAEB como un sistema, tenemos que recordar que un sistema no es ms que un conjunto de piezas que se interrelacionan porque para lograr esos objetivos y el nuestro tambin. Cada uno de nosotros somos una pieza, y si una pieza falla por supuesto va a enturbiar el buen funcionamiento, entonces el rol que tiene que cumplir cada uno, cada piecita es fundamental para lograr el objetivo general. Investigadora: Y cul es t compromiso? Versionante 1: Est, bueno formar los recursos, est o sea cumplir con los objetivos que se ha trazado esta coordinacin o, este, departamento, y lograr que se cumplan pues, todo lo que corresponde a mi parte ya sea en diferentes roles, y por supuesto tambin como docente el trabajo es delicado y recordando tambin que hay labores de extensin. Investigadora: Cules son tus metas a futuro, como persona y como profesional? Versionante 1: Aj, en mi caso es a uno que ya est mirando cunto le queda para retirarse, mis prioridades es pensar en lo que yo voy a hacer en ese momento. Investigadora: Cuntos te quedan? Versionante 1: Est, me faltan tres y estoy ms en lo personal que de la Universidad. Investigadora: Bueno, muchas gracias.
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Entrevista a Profundidad Versionante 2: Categoras y Sub-Categoras
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Investigadora: Quisiera que conversramos y me contaras, en primer lugar sobre t trayectoria profesional, Cmo te iniciaste t aqu en el Tecnolgico? Qu te motiv a ingresar aqu al Tecnolgico? Versionante 2: Antes que todo, bueno; el inicio se hace por una, digamos vocacin de trabajo, o sea vocacin una inclinacin vocacional hacia la docencia entonces cuando egreso de la UCLA, comienzo a trabajar en la parte de la administracin pblica en CORPOCCIDENTE, como analista de presupuesto. Posteriormente, por necesidad de servicio entro en el rea de administracin, porque yo soy administradora y soy contadora, fue una experiencia gratificante y enriquecedora trabajar con los alumnos del bsico de la UCLA en ese ao, en el ao 88 marzo del 88 y trabajo hasta el 91, entonces es all donde me voy por equivalencia y hago administracin a lo mejor con la intencin de trabajar con la parte de la UCLA o quedarme destacada aqu en el Tecnolgico ya lo decidirn las autoridades pero fue para el favor de Dios, mi beneficio, me qued en la institucin. Fue algo de verdad maravilloso porque hasta la fecha de hoy estoy ac, posteriormente fui contratada para el rea de auditora, sigo mucho tiempo contratada, pasado cierto tiempo concurso, y me inserto en la plantilla de personal ordinario como docente de planta, sigo trabajando como docente de Auditora I, Auditora II, participo como tutor acadmico, como coordinadora de pasantas y tutora como cualquier otro personal docente ordinario o contratado. En el ao 2004 me postulo para la jefatura del Departamento de Contadura, saliendo electa oficialmente como jefe del departamento hasta la presente fecha, ambas actividades, tanto la administrativa como la acadmica, pues las he sabido calibrar y me he desenvuelto de manera satisfactoria. Ha sido de verdad una experiencia retadora porque me encontr con una institucin que ha sufrido cambios en la etapa donde se inicia un proceso de transformacin a nivel institucional y de absorcin de las reas generales hacia los departamentos de las especialidades. Investigadora: Cmo te siente en este cargo que ests ejerciendo ahorita? Versionante 2: Me siento muy bien, me siento muy bien, de verdad que s a pesar de ciertas fallas, como toda institucin hay fallas como no, porque no hay,
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Entrevista a Profundidad Versionante 2 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 los problemas a veces no los prevn hay una improvisacin, o sea se encontraron con una institucin que les creci mucho y no es que le quede grande, sino que hay que preveer y si saban que iban a hacer una transformacin y una modernizacin, han debido preveer todos estos cambios bruscos y los hemos tenido que absorber las personas, entonces adaptarnos o sea, es como cuando a ti te ponen un zapato que es pequeo y te dan mucha gente o muchos pies, hay un nmero muy grande para que horme y quede all, entonces yo creo que esa es una de las caractersticas, como persona y como profesional me siento bien, me siento bien, he sabido batallar con mis actividades. Investigadora: Cules son tus metas a futuro Carmen Adela? Versionante 2: Terminar mi doctorado estoy en, inicio 4 semestre de Ciencias de la Educacin, espero continuar, nos ha servido para enriquecernos y sin darnos cuenta nuestro cerebro es una computadora y vamos almacenando toda esa cantidad de informacin que aprendemos y vivimos, y decimos que est pasando, pero es porque yo me proponga sino que automticamente el ser humano necesita como herramientas para tratar a sus alumnos, a su personal y seguir aqu trabajando. Investigadora: Okey, con respecto al personal docente, Cmo ves t a ese personal docente en cuanto al compromiso con el IUETAEB? Versionante 2: Ellos estn comprometidos desde el principio, as de sencillo, aqu uno se da cuenta enseguida que cuenta con un personal fiel, seorial incondicionalmente y con otros condicionado, est condicionado, ah tiene que ver mucho a veces, la parte poltica y la parte personal que es el compromiso, porque cumple como persona porque de repente la ideologa la dejamos de un lado y el compromiso es otra cosa para la institucin, pero ya eso es algo muy personal, o sea lo siento as uno cuando ve al personal que tiene. Investigadora: Cmo percibes t que el Tecnolgico gestiona al personal docente? Versionante 2: Est, ms o menos, si yo debo gerenciar cmo lo maneja?, este, no lo maneja correctamente, adecuadamente es la palabra, porque no somos quines para juzgar si es correcto o incorrecto, adecuadamente desde mi Humano por Competencia
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Entrevista a Profundidad Versionante 2 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 perspectiva porque debo primero, como te deca en aquel momento, que las reas se disuelven y forman parte ya de los mismos departamentos en algunos no hubo una buena gerencia, pues no s cul fue el lineamiento a seguir pero han debido pensar en ese personal, en el personal que estaba all, porque nos damos cuenta a la hora de hacer la organizacin docente, la declaracin jurada, est, lo ideal hubiera sido que contadura cada especialidad de las que formamos departamento fuesen en su departamento con un laboratorio para contadura. La intencin en su departamento con todos los docentes necesarios para sus reas generales como es matemtica, autodesarrollo, metodologa, etc., y no es as pues, no estn cada quien no tiene sus, cada oveja necesita su pareja hay algo que no se, hay algo que no cuadra, no cuadra en el presente todava. Investigadora: Cmo crees t que debera ser entonces? Cmo t ves para que ese personal docente se sintiera realmente? Versionante 2: Si; un Plan Rector escrito, pero no en la prctica y las cosas para que se den y que se d un dilogo, una comunicacin, aqu falta comunicacin, lo que se habla en un consejo directivo, todo debe ser vaciado en un consejo acadmico, lo que se habla en un consejo acadmico, en la divisin y lo que se habla en divisin bajrselo a los docentes de cada departamento pero, parece ser que lo que se habla a nivel directivo no debe ser secreto. Los padres de ac son las autoridades y deben tener ese flujo de comunicacin para que haya un feed back independientemente de la ideologa poltica que es una tranca en el camino yo dira muchas cosas, para mi es fcil por mi manera de ser, pido que se oiga o pido que digan algo que se desprendan de eso que est guardado porque si ellos quieren que sea alguien un instrumento para que esto funcione, deben gerenciar de esa manera, con la comunicacin. Investigadora: Cules crees t que son los retos o desafos que va a enfrentar el docente a raz que el Tecnolgico pase a Universidad Politcnica? Versionante 2: Ay caramba!, eso est bastante crudo, bastante crudo, estamos hablando de una Universidad Politcnica y no sabemos ni siquiera que vamos a ser Politcnica, yo me imagino que son de Ingeniera y resulta que aqu se trabaja con todo, debera llamarse Universidad normal o en Monterrey vayamos a
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Entrevista a Profundidad Versionante 2 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 comparar ah un Instituto Tecnolgico y se dan las propias carreras antes que se llamara Universidad Politcnica. La nuestra aqu se iba a dar la Ingeniera y hubo necesidad, pues que la respetaran ponindole el nombre de Universidad de Monterrey, hasta ahora llamado cariosamente poli y se llama de todo, entonces no se qu tanto va a ser el cambio, si es un nombre de forma o de fondo, vamos de verdad que, me queda grande decir que soy como ignorante, estoy ignorante en lo que est pasando ac, entonces a los jefes de departamento no nos han bajado ninguna informacin, se nombr un comit curricular por cada especialidad yo cumpl mi deber de constituirlo y de verdad que no he tenido respuesta de ms nada, entonces no se si los que designan como departamento, como jefe de departamento y con el cuerpo profesoral, una inquietud de que no solicitramos como oferta la carrera de Licenciatura en Contadura cuando hay otras especialidades que nosotros como contadores, como administradores, con toda esta gama de docentes que tenemos en las reas generales, est necesitamos otra especialidad, otra expectativa, otra Ingeniera, ya que contadura no podemos llamarla Ingeniera bueno licenciaturas en costos, licenciaturas en anlisis financieros, licenciaturas en la parte fiscal tributaria y bueno entonces s lo nico que hemos solicitado en las conversaciones de manera informal, porque no hay nada escrito, entonces qu reto puede tener para los docentes cuando todava no te puedo decir se ha bajado una informacin, si yo la tuviera en este momento yo te dijera el reto para los docentes va a ser esto, pero no te lo puedo decir, no te puedo responder esa pregunta, quedara muy mal pues si te la respondiese en este momento. Investigadora: En cuanto a la formacin del docente cmo ves t nuestros docentes en cuanto a la formacin, o a su preparacin? Versionante 2: Bueno, ya hay los dos factores que influyen, son su preparacin personal, el inters que pone cada docente, hay que sensibilizar todos los modelos de preparacin y de preocupacin personal, entonces en lneas generales es bueno, es bueno, llammoslo bueno porque si no lo ha sido por iniciativa propia se ha visto en la necesidad de prepararse. Cada vez hay ms, hay gente valiossima, buscan la manera de profesionalizarse, enriquecerse como persona y
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Entrevista a Profundidad Versionante 2 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 como profesional. Pero hay unos lamentablemente que slo se quedan en la parte de venir a cumplir a dar una clase pero hay otros que son profesionales. Investigadora: Cmo ves t el reconocimiento de la labor del docente aqu en el Tecnolgico? Versionante 2: Empezando por m, pues yo estoy esperando una dedicacin exclusiva no se han hechos los trmites correctos para indagar el recorrido procedimental de ese atributo que me merezco o sea hay gente aqu hay que puede ser que no se la merezcan, hay gente que se la dan y si uno corre con buena suerte lo que hizo, a lo mejor jal y entr, pero no, est no los reconocimientos no estn, no van acorde al esfuerzo de los docentes de ac porque si eso quisiera lo que yo te deca de la parte del dilogo y de la comunicacin de esas autoridades, se enteraran si con quin cuentan independientemente de qu color tengan ni de qu religin sean, pero no hay esa compenetracin. La gerencia se queda, yo pienso que el liderazgo a nivel directivo no tiene no ha dado con, no est a tono con los cambios de la poca, digamos de este movimiento postmoderno que estamos viviendo que es darle respuestas a las cosas nuevas, y si hay cambios ellos deben de cambiar y, si hay necesidades de buscar no quedarme con las cortinas que tengo nada ms porque a lo mejor lo que est afuera no quiere, y entonces ese reconocimiento se ve muy, muy lejano, muy lejano y no le llegan distribuidos equitativamente. Investigadora: Bueno Carmen Adela, gracias por tu tiempo.
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Entrevista a Profundidad Versionante 3: Categoras y Sub-Categoras
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Investigadora: Qu te motiv a venir aqu al Tecnolgico? Versionante 3: T sabes que yo vengo de traslado del Tecnolgico de Valera. Soy graduado, Licenciado en Administracin, tengo una maestra en Procesos para la Educacin Superior. Recin cuando sal de la Universidad de Pregrado, bueno; consegu una oportunidad de ingresar all al Tecnolgico en Valera a trabajar en la parte administrativa, ah pas por el cargo de auditor, de contralor del Instituto, tambin habilitados y jefe de control previo (que son unidades administrativas), despus en el ao 98 culmin la maestra, quera seguir haciendo mi doctorado, ped traslado para ac para Barquisimeto y bueno aunque me traslad en el 98 ahorita, fue que empec a estudiar el Doctorado en Ciencias Econmicas Administrativas. Ingres aqu, me dieron la jefatura de la oficina de Recursos Humanos y desde el 98 y todava estoy en esta jefatura. Investigadora: Cmo te sientes en el cargo que ests ejerciendo ahorita? Versionante 3: Bien, chvere, o sea, mi lema es trabajar con profesionalismo y trabajar para el bienestar de todos, o sea nunca apegado a la poltica, porque de la poltica no queda nada, cuando los polticos pasan y los trabajadores quedan. Investigadora: Cul son tus metas a futuro Ayala? Versionante 3: Que abran concurso docente, o sea, de hecho estoy haciendo un doctorado, ya casi lo estoy terminando, me falta un solo seminario y parte del penltimo y las metas bueno o sea si logran abrir el concurso para mi rea, bueno concursara para el rea docente y tengo que dejar pues el cargo administrativo, pero ya uno va superando etapas y pasara ya a la etapa de docente. Investigadora: Cul es tu percepcin con respecto al personal docente en cuanto a la gestin del talento, en cuanto a la gestin del personal docente? Versionante 3: Lo que yo veo es que cada persona o cada docente, est involucrado en su mundo y ms nada, es decir; cada quien se involucra en lo de l como si no le interesara, pues, el mundo externo de otras personas ni nada, sino cada quien hace lo suyo y ms nada no veo esa preocupacin, por ejemplo: ahorita con mis estudios doctorales a veces he solicitado ayuda, y me la han negado, tambin he visto que de todos los doctores que ya tenemos aqu en la institucin, este, solamente estudian para obtener la mencin doctoral ms nada.
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Entrevista a Profundidad Versionante 3 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 Investigadora: Cmo ves t el compromiso del docente con el IUETAEB? Versionante 3: Bueno, la mayora, o sea, no todos tienen un compromiso significativo con el Tecnolgico, s tenemos gran parte de los docentes pero hay pequeos grupos que solamente lo que les interesa es un 15 y un ltimo y ms nada o sea, vienen, trabajan, hacen lo que tienen que hacer, no les importa o sea las otras actividades que el instituto como institucin tiene en sus planes pues. Investigadora: Y el reconocimiento de la labor docente, cmo lo ves t? Versionante 3: Veo que siempre hay un grupito que se la dan, se la merecen de repente, porque no todos se preocupan por el Tecnolgico, siempre escogen al mismo grupo, pero debe ser porque ese grupo siempre se ha dedicado a la institucin y los dems no se preocupan por eso. Investigadora: La normativa Ha contemplado algo sobre el reconocimiento de la labor del docente? Tienen algn reglamento? Versionante 3: Cada da al final del ao dan un reconocimiento por investigacin y postgrado. Investigadora Cul a t percepcin en cuanto a los retos y el vaco que tiene el docente una vez que el Tecnolgico pase a Universidad Politcnica? Versionante 3: Cuando el Presidente habl que los Tecnolgicos iban a pasar a Universidades, ya han pasado 6 meses, muchos de los docentes tienen pues muchas expectativas que pareciera que se han cado porque no ha salido el decreto. Hoy da, el nuevo Ministro parece que no est muy de acuerdo que los Tecnolgicos pasen a Universidad. Est haciendo reuniones entre todos los directores de los Tecnolgicos para hacer presin para que se llegue a ese logro de los Tecnolgicos pasar a Universidad. Investigadora: Cmo ves t la comunicacin aqu del personal docente con los otros docentes y con las autoridades? Versionante 3: Bueno ahorita, en este tiempo muchos estn divididos por la poltica. La comunicacin bueno baja y sube como tiene que ir pero muchos estn de acuerdo con las cosas y otros no, porque siempre est metida ah la poltica, siempre afecta la poltica en estos das pues, en estos tiempos.
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Entrevista a Profundidad Versionante 3 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 Investigadora: Bueno Ayala, no te quito ms tiempo, de todas maneras si necesito despus volverte a tomar alguna informacin, porque eres uno de mis versionantes; me gustara que aceptaras nuevamente la invitacin a contribuir con este estudio. Versionante 3: A la orden, con mucho gusto.
Entrevista a Profundidad Versionante 4: Categoras y Sub-Categoras
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Investigadora: Qu te motiv a venir ac al Tecnolgico? Versionante 4: Bueno, yo soy Tcnico Superior en Tecnologa de Incendios. Trabaj est, 9 aos en el Cuerpo de Bomberos del Municipio Iribarren, posteriormente pas al sector privado como jefe de seguridad del grupo de empresas LEMOS, estando como jefe de seguridad. Comenzamos a hacer las gestiones para la creacin de la carrera Tcnico Superior en Tecnologa de Incendios paralelamente a mi trabajo en el sector privado; est, daba clases en el Colegio Universitario Fermn Toro, por 12 aos dando la materia de Higiene y Seguridad Industrial, entonces la combinacin en el rea de Seguridad e Higiene. Luego, conformo una comisin como experto en esa rea, de ah en adelante, entonces me contrataron por horas hasta el da de hoy, que estoy ac a dedicacin exclusiva dentro del Tecnolgico; est, soy una apasionado de mi profesin, de mi participacin, est, que conformo junto con los otros profesionales, por supuesto expertos en el rea, en la parte profesional; est, se conform la parte del curriculum de la carrera y la primeras dotaciones que se le dio a la carrera de Higiene y Seguridad Industrial en cuanto a equipo, seguridad, implementos de medicin, etc.; fueron por sugerencia nuestra y de ah en adelante, bueno, nos integramos completamente a lo que es la parte docente del Tecnolgico dentro del punto de vista de la gerencia; est, como Tcnico Superior no puedo ejercer ningn cargo dentro del Tecnolgico porque los reglamentos, simple y llanamente ni siquiera lo contemplan, porque exigen que el docente tenga, est, una jerarqua asociado, creo que es etc., y simplemente mi ingreso ac es como auxiliar docente, y ah poder calificar, aunque yo fui, este, gerente por decirlo as de ese grupo de empresas, este, ac no puedo ser ni siquiera jefe de departamento; sin embargo est, en la actualidad me desempeo como Presidente encargado, y soy Secretario General del Sindicato. Investigadora: Cmo te sientes en este cargo? Versionante 4: Bueno, este, cargo da muchos trabajos, distrae mucho de lo que es la parte profesional, este. Yo no tengo formacin sindicalista, okey, yo aqu estoy aprendiendo las funciones dentro del sindicato, yo soy un apasionado de mi profesin, y en lo personal siento que las labores del sindicato me restan el
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Entrevista a Profundidad Versionante 4 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 empuje, la energa que tiendo a implementarla desde el punto de vista profesional y que siempre internalic desde que me inici aqu en el Tecnolgico. Est, ejerzo el cargo, trato de hacerlo lo mejor posible, est, asumiendo el compromiso adquirido est aprendiendo en el camino, pero realmente si me preguntas qu quiero, realmente no es lo que quiero exactamente, hay personas que buscan cargos administrativos para tener descargas, para hacer otro tipo de actividades bueno cada quien, yo prefiero no tener ese cargo administrativo y ms bien desarrollar la parte de investigacin, la parte de extensin, que realmente s me apasiona ms que las funciones sindicales como ya he dicho. Investigadora: Cules son tus metas a futuro? Versionante 4: Seguir desarrollndome profesionalmente, okey, tanto dentro de la academia como fuera de la academia, en lo personal siento el orgullo de un profesional reconocido, no slo a nivel local, sino tambin a nivel nacional, Muchas personas que por referencia han dicho mire que a m me dio clases Roberto Corona, ah, Roberto Corona y tal s lo conozco y tal y esto y lo otro, y tienen unas buenas referencias de mi persona, lo cual me enorgullece pues, porque siempre veo personas en el Oriente que me conocen, bueno para m es importante, bueno y modestamente hablando, pero esa parte la he logrado en la parte profesional y no como un sindicalista que es lo que realmente, est, me gusta pues, y realmente me quiero seguir desarrollando en la parte profesional, est, acabo de concluir una especializacin, est, que me va a dar ms informacin de la que tengo y necesito seguir creciendo en la parte acadmica, aunque no ha sido fcil porque siempre como Tcnico Superior hay demasiadas limitaciones en ese sentido. Investigadora: Cul es su percepcin con respecto al personal docente en su funcin acadmico administrativa aqu en el Tecnolgico? Versionante 4: Bueno, de la parte acadmico administrativa siempre hay profesores que aspiran es el deseo de poder, de tener cargos, de ejercer cargos por tener el poder; okey, sin embargo mucha gente que tiene el cargo pero no sabe ejercer el poder o sea no sabe ejercer los cargos, no saben ser gerentes realmente, este, porque no se le ve eficiencia en el trabajo. De hecho pienso que las
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Entrevista a Profundidad Versionante 4 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 instituciones pblicas, o esta institucin pblica es bastante ineficiente en algunos renglones, a pesar que es uno de los mejores Tecnolgicos del pas, sin embargo; veo que hay mucha ineficiencia poca calidad en algunas cosas, cuando uno compara el sector privado, yo que tuve la ventaja de estar en los dos ambientes est, el estar aqu a veces es estar en los cargos, unos cargos por la burocracia administrativa, unos cargos para conseguir las cosas entonces est, por lo menos en lo que a m en lo que personalmente me atae a veces me siento como amarrado, de querer hacer cosas y no lograrlo, y hay personas que ni siquiera se proponen hacer cosas, entonces dentro del componente docente hay personas que simplemente se ocupan en lo mnimo necesario, y hay personas, afortunadamente un buen grupo de personas que dan mucho ms que eso, son personas que estn plenamente activas, participan en comisiones, pero cuando t te pones a ver quines son las personas que le dan el dinamismo al Tecnolgico entonces siempre va el mismo grupo de personas, que trabajan en una comisin en otra comisin, en otra comisin, porque les gusta hacer eso y son eficientes en eso, pero la inmensa mayora, si nosotros contamos que hay 500 personas ejerciendo la docencia, de esas 500 personas que hayan 100 que le dan el dinamismo al Tecnolgico estamos hablando y creo que fui generoso, del resto creo que se conforman con lo mnimo de dar clase y adis, eso es mi percepcin. Investigadora: Y en cuanto al compromiso del docente con el IUETAEB? Versionante 4: El compromiso es relativo, porque esas mismas personas que mencionamos ahorita, para mi tienen realmente un compromiso, tienen vocacin de servicio hay otras que no, que no tienen ese compromiso. Cuando uno ve que los docentes contratados son algo en el trabajo, uno podra cuestionar hasta qu punto es compromiso, porque le gusta hacer las cosas o una forma de destacarse para que lo vuelvan a considerar en un futuro contrato, entonces ah estamos quitando una cantidad de personas que trabajan duro, pero realmente no podemos decir que tengan un verdadero compromiso, los compromisos los vemos en los mismos departamentos, o sea el empeo, el empuje que tiene cada departamento y t puedes ver que hay carreras que tienen un gran empuje, otras carreras que t ni siquiera ves que se destacan y hay otras
Gestin del Talento Humano por Competencia
Talento Humano
Compromiso
Entrevista a Profundidad Versionante 4 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 que destacarse es su naturaleza. Por ejemplo el caso de deportes, tienen permanentemente actividades ac y los profesores con el muchacho etc., pero hay otras carreras que uno realmente no le ve ms all de lo simplemente, meramente, tristemente acadmico, por ejemplo o sea hacer una perspectiva as genrica, contadura, mercadotecnia cuando, por ejemplo yo pienso que mercadotecnia es una carrera que los profesores y los estudiantes deberan proyectar la imagen del Tecnolgico, hacer campaa para hacer esto ms atractivo y sin embargo; no hacen nada al respecto. Investigadora: Cmo ves t al docente en cuanto a la formacin? Versionante 4: El docente en este Tecnolgico lo veo que est muy bien preparado, sin embargo; para algunas carreras est, pareciera que los concursos a falta de otra cosa, generalizan en cuanto a los perfiles para tener un profesional que ms o menos sepa aunque no sean expertos en esa rea, por lo menos yo lo he visualizado mucho en lo que es Higiene y Seguridad Industrial, hay personas que est, se contrat con un perfil, pero realmente con un basamento limitado, en el transcurso del tiempo han aprendido, pero pienso que dentro de lo que es la academia no es el sentido de que uno ingrese dentro de una institucin como docente para aprender, uno viene es a ensear a ensear y transmitir lo ms importante que es la experiencia, porque el resto de la informacin est en muchos libros pero que la experiencia es muy importante y lamentablemente muchas carreras est, pareciera que la experiencia no ha sido relevante y debera ser relevante para transmitir conocimiento. Investigadora: Y en cuanto a esa formacin porque hay muchos doctores, qu observa t all? Versionante 4: Cuando hablamos de los doctores desde el punto vista acadmico, yo pienso que el deber ser no es tener un ttulo, por tener un ttulo sino seguir una trayectoria como profesional me explico? S yo soy ingeniero, lo lgico es que haga una maestra dentro de la carrera que yo estudi y si es un doctorado, un doctorado dentro de lo que yo hice la maestra, tambin o sea existe una continuidad, entonces aqu vemos personas que de repente hacen un doctorado porque simplemente no existe otra alternativa dentro del mercado, pues
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Trayectoria Profesional
Talento Humano
Competencias Gerenciales
Compromiso
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N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 148 150 151 152 153 154 155 o de las actividades, no es el caso de que aqu tenemos muchos casos doctores en educacin porque es la nica alternativa, a lo mejor que han tenido aunque la especializacin o postgrado por su carrera profesional no tiene nada que ver con la docencia y terminan siendo doctores en educacin, entonces yo veo que ah no hay una continuidad como para decir que realmente hay una pertinencia hay conocimiento, el conocimiento se adquiere, uno con esfuerzo adquiere pero realmente es una persona que desarrolle por vocacin eso no lo s, yo lo cuestiono y lo cuestiono en el sentido que no veo dentro todos estos doctores que tenemos ac, el desarrollo del deber ser de un doctor que es las lneas de investigacin, no vemos que se desarrollen trabajos, no veo que haya un esfuerzo est, desde el punto de vista profesional y desde el punto de vista acadmico para darle pertenencia a tanto doctor, yo creo que hay otras Universidades con menos doctores y se han destacado ms en ese espacio que los que tenemos nosotros ac realmente vemos que el Tecnolgico se destaca por la actividad acadmica o extensin, o, este, rutinaria y dems pero no porque hay un esfuerzo de doctores empujando la academia, arrastrando la academia detrs de ella y que la academia ms bien a lo mejor le sirva como un ancla, porque ellos van demasiado rpidos y nosotros estamos quedados, digamos que es lo contrario, ms bien la academia como que se lo lleva a ellos por delante, est, porque no vemos que ellos estn en la punta, sino que estn por detrs, y yo lo veo y siento as, y lo veo como algo lamentable. Investigadora: Y el reconocimiento de la labor docente, cmo la percibe? Cmo la ves t? Cul es t opinin? Versionante 4: Bueno, el reconocimiento a la labor docente, habra que verlo desde dos puntos de vista, primero la calidad del egresado qu tan bueno es el egresado? qu tan pertinente es el egresado en su medio del trabajo? est, hasta ahora ha sido buena el feed back, sin embargo; est, pienso que todava falta mucha actualizacin en relacin a lo que es el medio ambiente de trabajo externo, o sea nosotros vamos por un lado y la calle va por otro, est aunque nosotros como Tecnolgico no estamos tan distanciados de lo que ocurre en la calle, cosa que s la pasa en algunas profesiones universitarias, creemos que, este, el
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N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 desarrollo profesional no es acorde a las tecnologas que se estn manejando en esas profesiones sobre todo la de Ingeniera y que realmente deberan actualizarse ms en ese caso, yo pienso que nuestras carreras han estado bien encaminadas y que el esfuerzo ha valido la pena, en cuanto al producto como de los egresados pero en cuanto al esfuerzo del profesor, el reconocimiento de la labor como tal del individuo etc., ha sido nulo de hecho vemos que aqu existe la orden Andrs Eloy Blanco y hasta el sol de hoy no se ha entregado, no hay ese reconocimiento verdad, la orden mrito al trabajo que siempre son propuestas que se hacen de profesionales, verdad, la Gobernacin, distintos organismos, pblicos que pudieran, el mismo ministerio, etc., y ni siquiera hay la simple propuesta de nadie para esa, ese reconocimiento que muchas veces, lamentablemente, cuando se entregaron tuvieron un matiz poltico no, haba que tener cierta afinidad poltica para que te consideraran en esos reconocimientos no, este, pero el esfuerzo profesional de muchos no es reconocido actualmente. Investigadora: Existe algn reglamento sobre lo que es el reconocimiento de la labor docente? Versionante 4: El reglamento por ejemplo la orden Andrs Eloy Blanco existe est caduco, est obsoleto pero existe, okey, hay que adecuarlo, adaptarlo a los nuevos tiempos y entonces aplicarlo, porque realmente la valorizacin del personal como tal ac es prcticamente nulo. De hecho, no se justifica que siendo una institucin que aspira reconocimiento universitario; sus profesores tengan todava que estar mendingando buenos sueldos, tenga que estar mendingando cosas como un cesta ticket y otros elementos que para lo que debe ser una institucin universitaria, est, no debera ser pues, uno debera tener todo esos beneficios, est, concentrarse en su espacio intelectual en desarrollarse, en desarrollar la academia, no es pelear o estar discutiendo por reconocimientos, est, elementales, sino estamos hablando ya de reconocimientos profesionales, sino de reconocimientos elementales para que t puedas tener una vida digna, y eso lamentablemente no se cumple, bueno no es un problema de una institucin, ya eso es un problema global es el sistema, el sistema actualmente no funciona como debera funcionar.
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Cultura Organizacional
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Gerencia del Cambio
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Entrevista a Profundidad Versionante 4 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 Investigadora: Cul crees t que sern los retos que tienen nuestros docentes hoy con respecto, al cambio hacia la Universidad Politcnica? Versionante 4: No slo el reto es inmenso, no slo porque pase a Universidad Politcnica que sera un aspecto, sino que estamos construyendo un nuevo pas, y no veo dentro del grupo de profesores un esfuerzo por crear la fuerza de los nuevos tiempos a la nueva necesidad de pas y desarrollo Tecnolgico, de progreso, nos da estabilidad, fuentes de empleo, realmente las Universidades se han quedado en el ostracismo, en un discurso dialctico y poco prctico en cuanto a lo que es la realidad del pas y la construccin de un pas. Uno de los aspectos que debe considerarse es precisamente estar al lado del desarrollo de la nacin, cosa que no tiene nada que ver con la parte poltica, sino que el pas que queremos construir para nuestros hijos verdad, rescatar la tradicin, el desarrollo humano, verdad! ese tipo de discusin, ese tipo de anlisis estamos sumamente atrasados dentro de la academia y que se debe dar, porque tenemos que realmente fijarnos estas normas, la Constitucin, hay personas que no aceptan la Constitucin, ni siquiera han ledo lo que dice la nueva Constitucin extraordinaria y debemos adaptar a la academia a esa nueva realidad de la nacin, el pase a Universidad debera estar cimentada bajo esos principios del desarrollo constitucional y de darle respuestas a las necesidades del pas y de la sociedad como tal Investigadora: Qu crees t que se est haciendo, para dar ese paso de Tecnolgico a Universidad? Versionante 4: Bueno, lo que yo veo son trabajos de pocos, trabajos subterrneos, algo que no se ve qu est pasando sino que hay expectativas, simplemente un anuncio que se hizo en diciembre pero que t veas, este, qu se est haciendo, no vemos qu se est haciendo, hay informaciones, ms bien runrunes, no que mandaron hacer tal cosa, no que mandaron a hacer tal cosa, este, hacer los estudios para pasar carreras a Ingeniera, el caso de Control de Calidad, Informacin y Documentacin, Higiene y Seguridad Industrial, est, se han nombrado comisiones para estudiar la parte curricular etc., etc., se fijan metas pero, este, hay reuniones en Caracas, pero realmente todava ni siquiera
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N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 218 219 220 221 223 224 225 226 227 228 229 230 231 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 hemos visto un Decreto de pasar a Universidad o cmo va a ser la estructura organizativa?, cul va a ser la estructura presupuestaria inicial? y de ah en adelante cmo se va a ir creciendo?, cmo va a ser la demanda de estudiantes que vamos a establecer?; toda esa cantidad de cosas realmente si hay un trabajo, est muy bien escondido. Investigadora: No lo han dado a conocer? Versionante 4: No se conoce, s es que hay gente trabajando pero como te dije trabajo de pocos, trabajo subterrneo, habrn hecho un hermoso y extraordinario trabajo pero lo conocern ellos, pero del resto no se es algo que t lo palpes, lo sientas, este, yo me entero de esto por la funcin que tengo y yo que soy salo y pregunto y hablo, pero decir que existe una informacin oficial de lo que se est haciendo y tal, realmente salieron fue otros comentarios en reuniones de departamento pero no pasan de eso. Investigadora: Cmo ves entonces t la comunicacin entre los departamentos, entre las especialidades? Versionante 4: Las comunicaciones son estrictamente las necesarias, pero realmente no lo veo est, faltan procesos comunicacionales importantes, cuestiones que son trascendentales: la academia, la pertinencia como Universidad, la supervivencia de los tcnicos. Yo por lo menos he pensado siempre que la formacin del Tcnico Superior Universitario en este pas con la estructura legal, como est implementada, es una estafa acadmica y porque simplemente cualquier egresado de cualquier Tecnolgico, est; la sensibilidad, est, a otros niveles de Educacin Superior, siempre ha estado limitada por el no reconocimiento como egresado de una carrera terminal sino que da la impresin que fueran etapas intermedias, l es Tcnico Superior y est, tiene que ser licenciado, ingeniero y eso no es verdad. Sin embargo, t ves los Reglamentos, t ves todo lo dems y t ves por todos lados limitaciones, entonces se supone que los Tecnolgicos estn creados para darle respuestas a las necesidades del pas, sin embargo la estructura legal que existe, en la Ley de Universidades, est hecha para que los tcnicos no crezcan, inclusive en los organismos, pblicos el acceso a cargos y el acceso a niveles el baremo establecido para la clasificacin de
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Gerencia Participativa
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Motivacin
Entrevista a Profundidad Versionante 4 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 sueldos y salarios los Tcnicos Superiores siempre estn por debajo de Ingenieros y Licenciados y sin tomar en cuenta si tienes aos de experiencia, si t eres el profesional A-1 en tal rea porque no existe otro que haga el mismo trabajo que tenga el conocimiento que t tienes, simplemente eres Tcnico Superior y te pagan por eso, y eso es lamentable porque eso es realmente es frustrante para muchos tcnicos que ven el estudio dentro de un Tecnolgico como una alternativa para tener una profesin y despus se ven obligados a tener que reingresar al sistema educativo simplemente para tener otro ttulo del mismo nivel pero de mayor jerarqua entre comillas licenciado o ingeniero, o abogado que se yo porque no, simplemente no tienen reconocimiento como profesional; y eso est cuando vemos que, que hay profesores nuestros que han ido a otra Universidad, a un acto de grado de un hijo y piden subir para entregar la medalla, etc., se lo niegan porque son profesores de un Tecnolgico, no son profesores universitarios, entonces esa es una discusin que, aunque existen aos, esa, ese alto reconocimiento a nuestro espacio universitario al principio se han dado discusiones de ese tipo, ve y entonces y es muy lamentable porque realmente como lo he planteado en muchas circunstancias Qu nos diferencia de un liceo? o de una Universidad? y realmente cuando vemos el trabajo, la calidad de lo que se hace, realmente dice bueno esto es un liceo grande con nfulas de ser Universidad, porque si vemos lo que hace un muchacho, lo que hace hoy en da en los liceos y lo que hacemos nosotros ah bueno cul es la diferencia?, los sueldos de repente pero en cuanto vemos que si no hay trabajos de investigacin, no hay una proyeccin, no hay otro tipo de obstculos no hay, no es buscar un reconocimiento legal a nuestros egresados no estamos haciendo nada, estamos quedados. Investigadora: Te acuerdas que nosotros hicimos las jornadas de diagnstico institucional para el programa rector, el Plan Rector qu ha pasado con eso? Versionante 4: Bueno, nos hada dado una relevancia, una pertinencia muy grande dentro de lo que es el sector acadmico y es uno de los principales avales para pasar a Universidad, pero nosotros habamos hecho este tipo de diagnstico sobre todo basado en los principios institucionales de participacin, porque ah
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Entrevista a Profundidad Versionante 4 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 particip toda la comunidad, estudiantes, obreros, profesores, administrativos en la construccin de esto ahora, por supuesto esto cay como un bao agua de fra, en el sentido de que todo ese esfuerzo prcticamente dicen, bueno pierde vigencia en el tiempo si pasamos a Universidad porque es otra realidad distinta. Cuando eso ocurra ah saldr mucho de lo que est en ese Plan Rector. Investigadora: Okey, Roberto muchas gracias.
Entrevista a Profundidad Versionante 5: Categoras y Sub-Categoras
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Investigadora: Buenos das, quiero informarte mi trabajo de investigacin tiene que ver con la gestin del talento humano por competencia una aproximacin terica en el contexto del Tecnolgico Andrs Eloy Blanco, las intencionalidades de mi investigacin tienen que ver con la construccin de una teora a partir del significado que tienen los actores sociales en esa temtica, desde sus haceres en los cargos gerenciales y en su funcin administrativo acadmica. Primero quiero que conversemos un poco sobre tu historia, t trayectoria profesional, qu te motiv a ti a ingresar aqu a la institucin? Versionante 5: Lo que me motiv a entrar en el campo de la educacin fue algo mero casual esto; yo tena mis labores en otra empresa, incluso estaba en ese entonces en la empresa privada, me invitaron a dar una clase de economa y me enamor de la clase de economa y creo que adems yo tengo un concepto sobre eso, el ancla de la carrera del hombre no, uno a veces escoge una profesin y no significa que ese hombre tenga que estar frustrado, posteriormente encuentra que se ancla, es otra eso lo ves t es que de repente eres ingeniero mecnico y est en una actividad netamente comercial. Por ejemplo, los abogados que son asesores financieros con motivo de la bolsa y eso fue lo que pas, me gust, me empez a gustar, es ms abandon todo lo dems y yo vena de estar gerenciando la imagen de una empresa tambin pblica, trabajaba en ese entonces en FERROCAR a nivel de la gerencia media. Fui asesor de ellos y dej todo eso, y dej la empresa tanto pblica como la empresa privada donde yo prestaba mis servicios, y me dediqu a la educacin por completo y est, fui all haciendo mis cursos y siempre intentando escalar posiciones porque yo tena un proyecto pues, yo siempre cuando entro en una empresa, personalmente me establezco un proyecto, lo primero que yo veo de una empresa es el organigrama me ubico donde estoy y me ubico donde voy a llegar y en qu tiempo. Bueno, cuando uno no tiene su proyecto de vida en general tiende a caer en el conformismo en tu gestin simplemente, pues, se complace con cualquier cosa; cuando ingres a esta institucin que la tena, luego que comenc a dar clases aqu, daba clases primero en institutos privados, cuando me dan la oportunidad de ingresar aqu como contratado dije yo voy a ingresar a esa institucin, se me plante incluso la
Gestin del Talento Humano por Competencia
Talento Humano
Responsabilidad
Entrevista a Profundidad Versionante 5 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 cuestin de que fui llamado por la UCLA y, este, aqu aquella decisin de que se estaba eliminando pues el ciclo bsico yo le daba clases era a los del ciclo bsico a la gente de la UCLA me dijeron que si quera me quedaba aqu con ellos y viendo que aqu tena mayores oportunidades de crecer que la misma UCLA, porque en la UCLA iba a ir tambin como contratado y los niveles de competitividad son indudablemente mayores y dije no, mejor me quedo aqu que desde el punto de vista econmico era lo mismo y, este, empiezo, cuando ingreso aqu vi mi organigrama ingres a un departamento donde vea debilidades y fortalezas de cada quien, y dije yo puedo llegar a ser jefe de departamento aqu, en tal trmino, al ingresar como ordinario voy a ser jefe de departamento y hoy posteriormente vi la divisin y yo puedo llegar a la jefatura de divisin sin mucho problema y lo hice, este, no tengo en este momento planes de director no, porque en verdad no lo tengo, ya voy para jubilarme y creo que tampoco nunca los tuve, pero yo creo que cada quien tiene que hacer eso, cuando t ingresas a un empresa tienes que buscar de crecer y ver hasta dnde puedes crecer, por ejemplo en la empresa privada yo tena un cargo muy bueno, incluso con un excelente sueldo yo era el gerente general pero jams poda llegar a ser Presidente, porque era una empresa familiar, y en funcin de los dueos veas que t tenas t lmite de lo que yo llamo el principio de Peter, ya t tenas tu techo y all, o te ibas o te moras all pues, despus cuando me vine el asunto de la educacin de dar las clases, me emocion, me gust y vi que lo que me gusta realmente es la educacin y bueno eso es lo que me motiv. Investigadora: Cmo te sientes en el cargo actualmente? Versionante 5: Bien, perfecto, bien con todo y los problemas que hay, perfecto, no sufro mucho problemas de estrs, al contrario le produzco estrs a los dems, pero yo no me los produzco, y creo que cuando t, este, quieres ser lder tienes que buscar siempre estar en un puesto que te lo permita y esto aqu me lo permite, soy bien odo discuto, llevo mis planteamientos y me siento como pez en el agua en el cargo, no me produce molestia salvo las que se derivan del exceso de trabajo en momentos determinados.
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Trayectoria Profesional
Cultura Organizacional
Cultura Organizacional
Metas Profesionales
Motivacin
Motivacin
Entrevista a Profundidad Versionante 5 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 Investigadora: Cules son tus metas a futuro? Versionante 5: Lo que tengo pensado es: uno, terminar el doctorado buscar el ascenso de la titularidad porque yo tuve muchos retrasos, mucho tiempo me tuvieron contratado y, bueno voy a ser titular que lo voy a hacer este mes, estos dos meses trabajo de ascenso. Luego vendr la titularidad terminar mi doctorado, eso desde el punto de vista personal. Posiblemente despus trate de ver si me jubilo, porque ya tambin es hora de descansar y viajar y hacer lo que siempre he querido, por lo menos escribir un libro de mercadeo, porque no he podido hacerlo, me lo impide el trabajo, y hay que dedicarle tiempo al estudio y eso, ms nada, porque ya tengo mis nietos ya est, ya llegu ya, est bueno ya, los hijos estn grandes ya son profesionales y qu ms? Investigadora: Con respecto al personal docente Cmo ves t la gestin de nuestro personal docente aqu en el Tecnolgico? Versionante 5: Todava con bastante ineficiencia, con bastante deficiencia quizs, este, yo creo que la docencia es algo en cierta forma muy colectiva y hay que verla as muy social una polticas educativas que tenemos que tener nosotros pero tambin la docencia depende mucho del individuo que trate de elevar su calidad a pesar de que aqu tenemos un nivel si comparamos con otras Universidades ya doctorales bastante fuertes y la gente busca crecer, la gente lo busca es mi opinin, este, ms como una forma de beneficio econmico que como crecimiento intelectual porque hay una gran diferencia. Hay una gran diferencia, entre la bsqueda del crecimiento econmico lo que representa eso econmicamente y la bsqueda por la cuestin intelectual, o sea, la adquisicin de conocimientos que yo creo que esa es la mayor riqueza cuando el hombre busca eso por eso yo tengo ya mire dos doctorados hechos, como te digo tengo dos doctorados hechos no tengo el ttulo porque tengo dos escolaridades hechas, terminadas por completo bueno no he presentado el trabajo de tesis por medio de un problema, uno incluso por los mismos cargos, pero realmente no me preocupa si lo obtengo, si tengo el papel o no tengo el papel, porque el papel lo busca la gente por la cuestin econmica y yo busqu el doctorado por la adquisicin del conocimiento, y considero que estoy al mismo
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Metas Profesionales
Compromiso
Entrevista a Profundidad Versionante 5 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 nivel de cualquiera que tenga el papelito, ese que dice que es doctor, tambin entiendo que aqu la calidad quizs hubiese mucho ms calidad si la educacin no fuese como es, t vas a adquirir tu doctorado, hacer tu doctorado parece ser que el papel de lo que te van enseando, es lo que haces para que no lo seas, porque ven competitividad, porque tienes un concepto de competitividad completamente errado, un concepto que es muy capitalista. Yo conozco unos seores que no se gradan sino que preguntan si lleg el bono, el aprovechamiento de nuestros docentes que tienen eso una corriente de gente ms joven que no le sale todava jubilacin y bueno ah estn, est, yo tuve la gran oportunidad de irme para Argentina a un curso, pagado por el Ministerio. Investigadora: Quiero saber cul es tu percepcin con respecto al cumplimiento del docente de aqu del Tecnolgico, cmo lo ves t? Versionante 5: Mira yo creo que aqu hace falta elaborar una poltica de identidad bastante grande, ver cmo hacemos para que l se sienta, que el docente sienta un poco ms esta institucin, porque yo s considero que hay mucha indolencia de parte un grupo, bastante mayora por no decir la mayora de ellos no, eso lo observas t, este, a nivel de la gerencia, cuesta trabajo encontrar quin se haga cargo de una unidad, a veces hasta de un departamento y esto porque la gente no quiere adquirir responsabilidades, y necesitamos que tambin una labor ms profunda, ms social para que se comprometa incluso con la misma comunidad, un docente divorciado de su comunidad, claro hay que entender que esta poltica social es ahora que se est implementando de vincular con la comunidad, esa Universidad abierta que derriba los muros de la Universidad, incluso mira la nuestra, rodeada de muros que parece que vivimos, nosotros somos un comn y la comunidad es otra, es necesario tratar de que se inserten, primero con un sentido ms de pertenencia a la institucin, cuesta que te carguen el carnecito, en este momento ni t lo cargas, ni yo lo cargo, pero bueno, este, parece ser que no s, no les gusta, estn aqu porque, bueno, porque es el pan nuestro, cuando uno logra motivar a, llmese docente, llmese obrero, llmese administrativo, lo logra incorporar a la institucin no te funciona como debe ser, mi opinin es que hay que desarrollar en el docente nuestro, ms
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Talento
Motivacin
Compromiso
Responsabilidad
Entrevista a Profundidad Versionante 5 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 148 150 151 152 153 154 155 sentido de pertenencia, realmente puedo decir que es un poco escaso, t notas el docente incluso con una indisciplina abierta, franca, fumando pipas, fumando cigarrillo en la institucin y eso, este, denota pues, es obvio que no hay un sentido de pertenencia en el mejor sentido, docentes que todava su relacin con los estudiantes son relaciones de concepto, de que la educacin entra con sangre, aquella represin con l que ni elaboran estrategias educativas correctas, docentes que de 16 alumnos, que es lo que tienen en una seccin ninguno le aprob, docente que con 40 alumnos en un aula le aprob 1, entonces, este, hay algo que no marcha pues, ah se denota una carencia o una debilidad de parte de la institucin, y que los docentes se vinculen, sientan la institucin como tal, quieran a sus estudiantes, el respeto hacia los estudiantes, pero bueno en eso se est, lo cambia y yo aspiro que uno lo cambia en el corto plazo, cambia a mediano y largo plazo, y el resultado lo vas a ver a largo plazo, ms ahora con este cambio que viene de nosotros a Universidad tenemos que comenzar por cambiar nosotros mismos. Investigadora: Cul es t opinin con respecto el reconocimiento de la labor del docente? Informante 5: Tambin all falla la parte de la gerencia est, hay poco reconocimiento de parte del Ministerio, o la misma gerencia, nosotros mismos que estamos en esa labor gerenciando, ocurren cosas muy injustas con docentes incluso que son muy valiosos y ocurren con ellos, creo que tenemos que revisar esos reconocimientos, que debe drsele a la persona por su labor, precisamente distinguir a eso de los dems, porque ellos no pidan a los dems cuando t le das todo a una institucin, si la institucin no te retribuye a ti ese todo que t das, eso trae un efecto desmotivador comienzas a caer en el crculo de aquellos que en lugar de pelear para que te sean reconocidas sus cosas, dicen simplemente para qu si no voy a mi profesin, eso es cierto. Investigadora. Existe un Reglamento, un reconocimiento a nivel legal? Versionante 5: Los reconocimientos de ahorita son reconocimientos de orden, est; de rdenes ser orden Andrs Eloy Blanco sin embargo en esto mismo s ha fallado en la entrega, y a m me toca hasta en primera clase y no me la han dado esas cositas as que es una simple cuestin de otorgar las medallas, t te Talento Humano por Competencia
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Entrevista a Profundidad Versionante 5 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 sientes halagado y no te la dan, bueno y que antes por ejemplo para la gente en reconocimiento a la larga entonces, este, no te dan antes por ejemplo reconocimiento ayer cuando me estaban proponiendo par irme al Zulia, no acept propuesta porque yo le dije que para qu, que ya no vale la pena invertir en mi. Pero que de todas formas es un halago que yo haya sido el propuesto y el aceptarlo no se todava me dijeron que lo pensara para ir a Argentina a hacer un curso, luego de ah a Francia para hacer maestra pero les dije que no, porque uno tiene que ser tico ya yo pienso en jubilarme y qu hago yo con ese conocimiento que adquir, la idea es multiplicarlo, ah bueno lo puedo multiplicar jubilado s pero dnde est la responsabilidad con la institucin puedo hacerlo o puedo no hacerlo, lo otro es que ya por mi misma edad no vale la pena en s la inversin en los conocimientos puede ser que tenga otros pero en cambio diferente t que tienes como 10 aos para trabajar aqu y que vaya alguien que, bueno les dije que no. Investigadora: Cmo ves t la comunicacin entre los departamentos, entre las divisiones, las distintas divisiones que conforman el Tecnolgico? Versionante 5: Fallas, hay fallas comunicacionales, yo creo que ese es uno de los ms grandes problemas de la institucin la falla de comunicacin del alto nivel hasta el ms bajo, hasta el nivel de obrero, hay fallas, hay muchas fallas comunicacionales entre departamentos, entre direcciones, se repiten las rdenes se solapan, este, actividades entiendes, de repente t tienes una actividad yo tengo una idntica y es en el mismo sitio y pedimos los dos, eso significa que hay errores en la comunicacin, no hay comunicacin, la comunicacin es una de las grandes fallas que tiene la institucin. Investigadora: Cul crees t que es el reto que tienen los docentes, retos y desafos con respecto a si pasamos a ser Universidad Politcnica? Versionante 5: Bueno mira eso a m no preocupa realmente porque el docente ya tiene una formacin, lo que tenemos que buscar es mejorar la calidad del mismo, pero l tiene su formacin no estamos partiendo de cero ni nada, es ms, yo nunca he tenido ese dilema porque yo siempre me he credo un profesor universitario, ese dilema se lo dan precisamente aquellos que no tienen sentido de
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Entrevista a Profundidad Versionante 5 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 adaptacin y que crean que nosotros somos un liceo, escuela tcnica, no s qu, y daban clases aqu, entiende, pero yo no, yo siempre digo que soy un docente universitario y me considero igual a uno del Politcnico o uno de la UCLA, o uno de la Universidad Central. Yo vengo de la Universidad Central de dar clases y te voy a decir que aqu doy mucho ms que la Universidad Central, y que tengo mejores estudiantes en algunos casos que los que tiene la Universidad Central, mucho mejores, entonces si t no has tenido nunca ese complejo de que eres profesor del Tecnolgico, bueno t te vas a conseguir que son universitarios como cualquiera, ahorita eso es lo que debemos tener claro, nosotros lo que tenemos es que hacer unas variantes curriculares, porque hay que modificar algunas cosas, modificar unas carreras, algunas carreras irn otras no, siempre con un sentido social de las cosas, pero ms nada, que ahora somos Universidad ahora s soy profesor universitario no, si entro soy universitario. Investigadora: Bueno Lus, te acuerdas que nosotros hicimos unas jornadas de diagnstico institucional para el Plan Rector Qu pas con eso? Versionante 5: El Plan Rector ya est, yo soy coordinador del Plan Rector, ya est elaborado, ya lo tiene el Consejo Directivo, est maquillando algunas cositas y se lo va a pasar a la comunidad aprobado por el Consejo, porque ya est validado ya, ese plan es un plan que viene desde abajo con la participacin de las jornadas, se nombr una comisin en la cual particip todo el que quiso, 16 personas que se postularon, realmente trabajaron 8, este, siguieron su cuestin enviaron de nuevo a los departamentos para que hicieran sugerencias, llegaron esas sugerencias se modific el plan se volvi a discutir se volvi a presentar y ya lo que queda es esperar, ya se le present a las autoridades y todo, ese Plan Rector debe comenzar a funcionar en un trmino de un mes, debe ser nuestro norte, entonces la gente se pregunta si qu vamos a hacer con ese Plan Rector, si ahora pasamos a Universidad, cul es la diferencia? que es lo que, cules son las grandes modificaciones que tienes que hacerle t, a un Plan Rector educativo de un Tecnolgico que ahora pase a Universidad? simplemente modificaciones no es que, un Plan Rector de la Universidad es lo que la gente, mucha gente se
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Entrevista a Profundidad Versionante 5 (Continuacin)
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Entrevista a Profundidad Versionante 6: Categoras y Sub-Categoras
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Investigadora: Bueno, lo primero que quiero es que conversemos sobre t historia, de t trayectoria profesional desde antes hasta que ingresaste aqu en el Tecnolgico. Qu te motiv entrar en la institucin? Versionante 6: Inicialmente me gradu de Bachiller Comercial en Mrida y enseguida empec a trabajar en la ULA, en la Universidad de los Andes, como asistente administrativa, trabaj all 7 aos en un laboratorio de tradicin farmacutica, toda esa parte de adquisicin de materiales para laboratorio, porque ah fabricaban medicamentos para el hospital, ms que todo para el hospital y seguro social; posteriormente me gradu mientras estaba trabajando ah en la Universidad, estudiaba en la tarde-noche en la ULA contadura, me gradu, y por razones personales me vine para ac para Barquisimeto, estuve trabajando en empresas como contador durante 7 aos y despus trabaj ya por mi cuenta, trabajaba con la empresa, la asesoraba, etc., y bueno surgi la posibilidad de entrar aqu, a mi nunca jams en la vida me pas por la mente venir a dar clases. Comenc en el ao 90 aqu a dar clases como profesora contratada a tiempo convencional y, bueno, hasta el momento pues tengo 17 aos en la institucin, de esos, apenas cuatro aos como personal ordinario y apenas 10 meses en el cargo de la Coordinacin General de Pasantas. Investigadora: Cmo te sientes en el cargo que ests ejerciendo ahorita? Versionante 6: Yo me siento bien, perfecto, es necesario trabajar mucho pero se puede hacer, se pude hacer y a m me gusta trabajar, de verdad que si, el nico problema ha sido ms que todo con el personal, auxiliar o sea las personas que estn trabajando, que han trabajado aqu en la coordinacin general de pasantas. Investigadora: Cules son tus metas a futuro Ligia? Versionante 6: Las mas, mas o las de mi trabajo. Investigadora: No, las tuyas; las de Ligia Prez. Las mas?, bueno ahorita tengo promesas justamente de mi trabajo de ascenso, la inmediata, inmediata es mi trabajo de ascenso porque aunque tengo aqu 17 aos en la institucin, sabes que como contratado pues uno no asciende no, entonces a mi ya se me estn cumpliendo 4 aos de la ordinariez, como llaman por ah y esta es la meta que tengo acadmica, mi trabajo de ascenso ya estoy trabajando en eso.
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Entrevista a Profundidad Versionante 6 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 Investigadora: Cmo percibes t Ligia, la gestin del personal docente de aqu del Tecnolgico? Versionante 6: Yo creo que la mayora, es buen personal docente, en realidad hay como en toda actividad gente que no es responsable, que no cumple con sus actividades pero yo pienso en todas las carreras se da, ms los contratados que los ordinarios, esa es la percepcin, es ms yo estuve muchos aos de contratada y me he dado cuenta que la gente cuando est contratada funciona o trabaja de una forma completamente diferente a cuando ya es ordinario no s, entre las actividades, no lo pueden tocar, no lo pueden botar eso va en la mentalidad de las personas. Investigadora: Cmo ves t el compromiso del docente con el Tecnolgico? Versionante 6: No muy bueno no, yo ltimamente veo que la gente no est muy comprometida con la institucin, gente que realmente trabaja porque, bueno, tiene que trabajar y justificar lo que le estn cancelando, pero no se le ve muy comprometido con la institucin, no se le ve, o sea hace su trabajo pero ms nada sin mucho amor y sin muchos esfuerzo extra, pues que l le pueda poner. Investigadora: Cul es t percepcin con respecto al reconocimiento de la labor del docente? Versionante 6: Yo creo que no hay, no hay el reconocimiento, si de repente por eso mismo es que la gente acta as, porque si a ti no te reconocen nada de lo que ests haciendo, la gente dir bueno hago bien no me reconocen, hago mal tampoco me van a decir nada, pues entonces palante pues, me imagino yo. Investigadora: Cmo percibes t la formacin, la preparacin del docente? Versionante 6: Bueno, tengo entendido que hay muchsima gente que est bastante preparada, tenemos mucha gente con doctorado, muchsima gente que creo yo que tiene excelentes conocimientos pero hay un poquito, no si es por esa falta de reconocimiento o porque no s, o ser egosmo o falta de reconocimiento, que la gente como que no da todo lo que tiene para dar pues no tiene en ese sentido, porque aqu hay mucha gente de verdad, que yo creo, y que tiene doctorado no es lo que dan no se compaginan con lo que realmente tienen para dar, no s si ser por eso mismo de esa falta de reconocimiento, o que no lo
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Reconocimiento
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Entrevista a Profundidad Versionante 6 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 quiere para s, nada ms el conocimiento, pero s se da eso. Investigadora: Cul crees t que sern los retos que tienen los profesores, los docentes con esto de la Universidad Politcnica, los retos, desafos? Versionante 6: Bueno, me imagino para los docentes nicamente, aquellos que no estn preparados como una gran cantidad que no lo est, pues el reto es fuerte, o sea tiene que actualizarse, etc., ms que todo trae cosas buenas, bueno no s cmo ir a ser la estructura organizativa de la Universidad, cmo pensarn con los muchachos, no tengo la menor idea, de verdad y en funcin de eso tambin habr ciertos retos que tambin tenga que cumplir el docente, pero como no tenemos nada hasta la fecha pues no sabemos qu ms tenemos que hacer. Investigadora: Cmo percibes t la comunicacin entre los departamentos, entre las divisiones con la gerencia? Versionante 6: Creo que la comunicacin no es muy buena, por un lado no es buena, y por otro lado veremos que es lo mismo pero hay cierta, no s, cierta apata, no s si ser apata como es la palabra, porque, este, a veces hay como comunicacin, hay informacin mejor dicho, que hay que hacer llegar a la gente y no, no la hacen llegar, por ejemplo los jefes de departamento muchas veces no bajan la informacin. No fluye nuestra comunicacin, sino informacin, y tambin he visto mucha apata tambin en todo el departamento, en todos los departamentos aqu mismo o sea, aqu como en la coordinacin de pasantas, yo tambin estoy coordinando una comisin para la atencin docente del Ministerio. Bueno; no ha sido posible trabajar con esa gente me ha sido imposible porque con los jefes de departamento que es con quien entonces debamos interactuar para poder llegar hasta los profesores, no hemos podido lograrlo nada, nada nosotros, yo qu te digo a los jefes de departamento por ejemplo est, dos veces el ao pasado solicitando un espacio en los consejos de departamento, para llevar la informacin a los profesores nadie, no ha sido capaz pero ni de responder la comunicacin, decir no, no le vamos a dar el espacio o s, o venga, o nosotros hacemos las reuniones el da martes en la tarde y tener, nunca nadie de ningn departamento ah si es verdad que puedo decirlo claramente, de ningn departamento ha llegado alguna informacin, para hacer cualquier actividad, aqu
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Apata
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Entrevista a Profundidad Versionante 6 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 hay que rogarle a la gente que el departamento para obtener algo de colaboracin, hay mucha apata. Investigadora: Nosotros trabajamos el ao pasado en las jornadas el diagnstico institucional para el Plan Rector, qu sabes t de ese Plan Rector? Versionante 6: Nada, no s nada, en ningn momento a mi me llamaron a participar en ninguna reunin, tengo entendido que en todos los departamentos hay una comisin o algo para enterarse de eso, realmente yo se los nombres ms nada, yo no s nada absolutamente. Investigadora: Bueno Ligia si necesito volverte a hacer otra entrevista por algunas preguntas que necesite enriquecer la informacin, me pudieras atender? Versionante 6: S, con mucho gusto. Investigadora: Okey, gracias.
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Trabajo en Equipo
Entrevista a Profundidad Versionante 7: Categoras y Sub-Categoras
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Investigadora: Bueno, quiero que en primer lugar conversemos un poco sobre tu historia, tu trayectoria profesional Qu fue lo que te motiv a que t ingresaras aqu a la Institucin? Versionante 7: Bueno mira yo tengo una amplia trayectoria, yo comenc como orientadora de plantel. A un ao de estar trabajando me llamaron, cuando eso, se inici la educacin bsica, entonces me llamaron para que conformara parte del grupo de orientadores de educacin bsica, fue un reto bien importante, bueno yo era pichona, estaba recin egresada de la Universidad, tena un concepto de lo que era la orientacin de cubculo, y cuando nos llaman a trabajar en educacin bsica, bueno indiscutiblemente que el trabajo era completamente diferente, eran otras estrategias, este, otros mtodos de trabajo, y bueno al principio me dio un poco de temor, pero tuve una persona que, bueno, que fue para m de gran importancia, porque me ayud a que, a entusiasmarme pues a asumir ese reto, all bueno me incorpor a trabajar en educacin bsica, estuve unos cuantos aos all, este, luego me llamaron a la Zona Educativa a trabajar con la Coordinacin de los Ncleos Integrales de Bienestar Estudiantil, all s tuve creo que dos aos, este, bueno, paralelo a eso trabaj en la Simn Rodrguez, a tres aos de estar all como contratada viene un concurso, este, lo aprob y qued como docente a medio tiempo all, sin embargo bueno tuve la oportunidad de plantearme un medio ms o menos estuve como contratada con el Tecnolgico, y bueno lleg un momento en que sali el concurso y pero ni por aqu me pasaba concursar, okey, este, hubo all una situacin desde el punto de vista administrativo que entonces, porque yo consideraba que haba otra persona que debera, pues, concursar ac, sin embargo el perfil no se adecuaba a lo que era esta persona, entonces dije yo, bueno ese curso est all y ah estoy yo, pues o sea porque yo tena todo, reuna todos los requisitos que all sealaban entonces dije yo bueno, en la Universidad ya tengo mucho tiempo y no veo perspectivas de que me vayan a llevar a tiempo completo y ya yo quiero, considero que tengo las competencias para poder ascender a mantenerme pues, en la educacin superior y bueno de la noche a la maana le dije a mi esposo bueno, mira voy a concursar en el Tecnolgico y, bueno llam y, bueno inmediatamente eso fue a milln que tuve que est, todo
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Entrevista a Profundidad Versionante 7 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 preparar todo el curriculum todas estas cuestiones que hay que hacer, que si el certificado de salud que todo eso, bueno y ya el ltimo da vine a entregar mis papeles y, bueno ya yo tena la experiencia de hacer un concurso de oposicin en la Simn y por supuesto ya ms o menos tena, me prepar muy bien pues, qued en primer lugar ac en el instituto y bueno desde all, ya yo tena una maestra, dos maestras, yo hice la primera maestra con Fernando Bianco, estando pichona, eso fue en el ao 80 estaba recin egresada esa fue una maestra que bueno a m me sirvi muchsimo aprend bastante, posteriormente hice la del Pedaggico y bueno cuando ingres aqu como tambin estaban en la Simn, porque renunci a media y aqu era tiempo completo y en la Simn entonces me qued con 6 horas, all empez lo de la modalidad de la educacin virtual y como la Simn Rodrguez, pues tiene esa modalidad de estudios, entonces, este, promocionaron una maestra con el Tecnolgico de Monterrey e hice esa, una maestra de diseo en tecnologa educativa, bien interesante yo era tecnofbica entonces me establec ese reto digo no, no me gusta pero es lo que es, y es lo que tengo, y bueno haca mis trabajos y todas mis cuestiones en computadora y bueno, tambin tuve muy buenos aprendizajes, paralelo a eso bueno empez la cuestin del doctorado, que hay que hacer el doctorado y doctorado y bueno ah si de verdad que tuve un momento que me sent, me enferm y estuve a puntico de abandonarlo, la Universidad, no necesito ms maestras, pero era algo as como que, oye estaba en contra de mi, cmo voy a dejar una meta que estaba, me faltaban dos o tres materias y la tesis, entonces dije yo no, yo como sea continuo, aqu las mujeres bravas que te vas a morir, haciendo el doctorado y la maestra, bueno finalic mi maestra ya gracias a Dios hice mi tesis, todo muy chvere y despus lo present aqu como trabajo de ascenso. Investigadora: Cmo te sientes ahorita y cules son tus metas a futuro? Versionante 7: Bueno mira yo me siento ahorita, muy bien, muy bien, vamos ahorita a llevar una ponencia a Mrida y bueno estoy en eso, estoy en eso, quiero hacer un trabajo de investigacin, ya lo comenc estoy trabajando sobre inteligencia emocional con los muchachos de deportes, y ya tengo toda la parte terica, la intencin de la temtica me falta ya hacer los grupos de discusin,
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Entrevista a Profundidad Versionante 7 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 Bueno, con las entrevistas enfocadas pero falta la parte metodolgica pero que parece que ya a finales de ao, si Dios quiere, debo estar terminando dicho trabajo y bueno, est promoviendo ms talleres para los muchachos, temticas nuevas, est, ya me siento bastante bien en los diferentes roles me sent bien como jefe de departamento y de igual manera retomo mi rol como orientadora, y me siento excelentemente bien, porque hay ms contacto directo con los estudiantes y bueno yo digo mi profesin yo nunca, ni cuando era comunicadora, considero que lo he hecho bastante bien, bueno como meta seguir atendiendo a mis estudiantes ayudndolos, este, bueno aprendiendo en lo que se pueda ac en el Tecnolgico, todo pues en vas de que funcionemos mejor de que oye, de abajo que nos proyectemos ahora, bueno con el reto ese de que si nos pasan a Universidad tenemos an mucho que dar, y yo considero que tengo bastante que dar si me dan la oportunidad, si me dan la oportunidad bueno ah estar. Investigadora: Y tus metas personales? Versionante 7: Ver a mi hijo graduado si Dios quiere el prximo ao Ingeniero Qumico, est prestarme ms atencin en la parte de salud verdad que voy a fortalecer mi parte de salud, viajar, viajar a Europa, quiero viajar a Europa, est desde el punto de vista profesional bueno consolidarme mi funcin como orientadora, proyectarme, este, investigar o sea, cerrar mis investigaciones terminarlas, bueno un nietecito que tengo, hija de mi esposo pero que esa es como si fuera hija ma verlo crecer, consolidar mi familia, consolidar, tengo una familia bonita ya mi hijo grande, ver crecer mi nieto y bueno Investigadora: Cul es t perspectiva con respecto al compromiso del docente aqu en el IUETAEB? Versionante 7: Mira vivimos en una poca de muchas exigencias de la educacin superior en Venezuela, los profesionales en su mayora muy capacitados, desde el punto de vista acadmico y profesional yo pienso que eso no significa que no debemos dar cada uno, desde nuestra internalidad desde nuestra esencia est, si queremos de verdad una concepcin de lo que es un docente est, bueno mira de verdad que hay mucho por hacer, hay que mejorar la accin didctica, reflexionar ms sobre lo que hacemos durante el hecho en s, buscar la informacin en
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Entrevista a Profundidad Versionante 7 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 nuestros estudiantes porque son nuestros clientes ese profesional tcnico, tener un poco ms de empata con los estudiantes, considero que ya nuestras relaciones tienen caractersticas muy particulares a los que hay que aprender, son muchachos que tienen muchas carencias desde el punto de vista afectivo, desde el punto de vista de habilidades comunicacionales para interactuar, son muchachos a veces muy tmidos, muy cerrados, hay otros que son tmidos pero que quieren como ponerse una mscara y reflejan un comportamiento agresivo, pero que es una manera como de disfrazar lo que internamente realmente quiere, est el muchacho que tambin tiene esa carencia afectiva, sumiso comportamiento, agresividad, un poco s de agresividad, entonces hay mucho que hacer, mucho que hacer, ubicarnos no solamente a esa parte cognitiva de dar la informacin solamente por darla, porque es algo que est dentro de la programacin, tenemos que cumplir con ella y no tomar conciencia de que esta informacin que yo estoy brindando al muchacho se transforme en una construccin de conocimiento. Por ejemplo un Politcnico, oye, es una referencia abismal, nosotros como docentes de verdad que tenemos mucha concepcin humanstica en el proceso de enseanza aprendizaje entonces yo pienso que es cuestin de respetar un poquito esa parte de tambin entusiasmar al docente, este, de presentarle pues ms cursos de actualizacin, talleres, eso ocurre mucho aqu y de repente, bueno, hay un taller por all pero no hay esa, ese proyecto de capacitacin docente permanente, est descuidado, que hace unos aos ahorita solamente se concretan a un diplomado de formacin docente, pero eso, los talleres son ms puntuales, este, de tal manera que nos involucremos todos, porque an cuando nosotros tengamos como docentes aos como docente, tengamos esa formacin de la docencia sin embargo hace falta, porque esos talleres nos permiten reflexionar tambin pues de cmo lo estamos haciendo, compartir experiencias con el resto de compaeros, que a lo mejor estamos dando la misma materia y uno tiene una concepcin muy diferente a la del otro, entonces cul fue su experiencia, este, qu ests haciendo, cmo lo ests haciendo, te va bien, ah no, si te va bien de esa manera, bueno voy a modelarla de esa manera a m. Investigadora: Cmo percibe la gestin del personal docente en el Tecnolgico?
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Entrevista a Profundidad Versionante 7 (Continuacin)
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Entrevista a Profundidad Versionante 7 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 este mira lo mismo y los jefes de departamentos estn muy distanciados, por ejemplo nosotros debemos estar prestos para or la voz de los estudiantes, o sea yo tengo que hacer un llamado a los estudiantes tengan esa, te den ese permiso de entrar a la dependencia a su departamento porque, este es su departamento a plantear las inquietudes, a reconocer las cosas positivas del docente, sin embargo al estudiante se le cierra la puerta, a veces nosotros vemos por ac a los muchachos, mire que, bueno pero vaya a su departamento hijo, vaya y lo plantea quin es, dnde queda, entonces por ejemplo fjate nosotros cuando hacemos el curso de induccin, nosotros destinamos una hora, para que un docente de esa especialidad acuda y tenga ese primer encuentro, le hable pues un poco de eso, ese es un momento en donde el departamento debiera pensar para darse a conocer. Investigadora: Cul crees t que son los retos y desafos, ya t los has hablado un poco si el Tecnolgico pasa a ser Universidad Politcnica, para el proceso para el diseo? Versionante 7: Bueno mira, muchos desafos este ah ya nosotros pasamos de verdad a ser una universidad con lo que es la connotacin de universidad este hay que trabajar bastante, hay que de una vez por todas asumir que somos docentes universitarios y que tenemos diferentes funciones, que hay una funcin docente pero que tambin hay una funcin de investigacin, una funcin de extensin en el sentido de que tenemos que planificarnos mejor, producir ms, identificarnos ms con nuestra institucin porque oye una institucin no se hace por imposicin o por nombramiento, la institucin la hacemos las personas como se trabaja, con ese amor, con esa dedicacin entonces yo pienso que es un reto para todos, para todos los actores que de una u otra manera pues hacemos vida activa de esta institucin, por supuesto eso implica que ms que todos debemos trabajar, porque ya debemos dejar esa apata, esa flojera, este, debemos inyectarnos de entusiasmo y con amor y compartir, y bueno comenzar a proyectarnos hacia fuera de vender lo que nosotros aqu hacemos. Investigadora: T sabes que hace meses atrs se hizo un diagnstico institucional, Qu ha pasado con ese Plan Rector? Gestin del Talento Humano por Competencia
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Entrevista a Profundidad Versionante 7 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 Versionante 7: Mira muy poco, lo poco que se es que como jefe de departamento est, enviaron ese plan para que lo leyramos y hiciramos las sugerencias, entonces bueno lo que se es eso como tenemos ac una compaera que ella forma parte de esa comisin, entonces claro, que vamos pala reunin y bueno creo que fue como hace 3 semanas o 15 das le presentaron ya la versin final al Consejo Directivo, pero ya a estas alturas era para que hubiese redactado de acuerdo al sistema que funciona de relacin institucional, relaciones institucionales no s, este, hubiesen elaborado como un resumen con los aspectos ms importantes para darlos a conocer a la comunidad, porque yo me siento involucrada, porque yo formo parte de esa comisin para el diagnstico institucional, y mira, la participacin fue, uf, altsima, la gente trabaj, produjo en cada una de las mesas un trabajo interesante, que hicimos de construir una misin, una visin, unos valores institucionales. Investigadora: Cmo ves t la comunicacin entre los jefes de departamento, las divisiones, aqu en el servicio estudiantil? Versionante 7: Vamos a decir que regular; implementamos el programa integral de orientacin, establecimos una cultura diferente en lo que va en la concepcin de la orientacin de cubculos. La orientacin ya no puede ser vista como algo aparte y para un pequeo grupo de personas de estudiantes, sino que debe ser para toda la comunidad, y entonces bueno aqu ha habido todas las fases hemos estado tratando y bueno buscando la manera de comunicarnos con las diferentes dependencias acadmicas. Ahora le enviamos una comunicacin al jefe de departamento y que l designe a 2, 3 4 dependencias el nmero de secciones de docentes asesores. Sin embargo, est, a veces nos conseguimos con mucho rechazo, pero bueno, poco a poco y con mucha delicadeza y con mucha estrategia pues hemos ido calando. Pero s ha mejorado muchsimo la comunicacin est eso en cuanto a nuestra relacin, nosotros con los departamentos con todas las dems dependencias acadmicas, est, sin embargo tambin observo, que entre los departamentos hay poca comunicacin ahora bueno con la cuestin esta de la eliminacin de las reas, tambin observo que los docentes de las reas estn alejados, fue una Nueva Universidad Politcnica
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Entrevista a Profundidad Versionante 7 (Continuacin)
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Entrevista a Profundidad Versionante 8: Categoras y Sub-Categoras
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Investigadora: Bueno lo primero, quiero que conversemos sobre tu trayectoria profesional, Cul ha sido t historia y qu te motiv entrar aqu al Tecnolgico Andrs Eloy Blanco? Versionante 8: Naguar imagnate t, trayectoria profesional yo tengo, yo estoy trabajando desde los 15 aos, comenc como secretaria recepcionista en un hotel, a raz de ah, pues yo viva en un pueblo, entonces siempre pens que yo quera proyectarme en una carrera que me implicara viajar, estar en constante comunicacin y estudi turismo y hotelera, pero en esa realidad me di cuenta que eso no era lo que me iba a llevar, porque Venezuela en esos momentos no tena desarrollado ni la estructura de generar turismo, ni turistas, ni mucho menos era el oro negro, posteriormente, est, dentro de mis proyectos tena irme a Canad a continuar mis estudios a nivel de turismo y hotelera, porque en una oportunidad en Venezuela que la Licenciatura las haban cerrado, tambin por la misma situacin que se viva en el pas, pero viene el famoso viernes negro y hasta ah llegu, despus continu mis estudios a nivel de administracin, a nivel de mercadeo y continu ese otro proyecto, estuve trabajando en muchsimas empresas que ni siquiera estn registradas en mi currculo, trabaj en Banesco y tuve oportunidad de tener contacto a nivel internacional, este, a nivel gerencial, llegu nuevamente continu trabajando dur muchsimos aos en Caracas, hice un recorrido por muchsimas empresas a nivel financiero y a otros niveles, hice ese recorrido y entonces despus de esa entidad financiera continu, trabaj tambin con empresas que tenan que ver con la bolsa de valores, trabaj tambin con las cadenas de supermercados, especficamente el Victoria, eso no est en mi curriculum, eso es extra, y despus por supuesto continu mis estudios, todo eso paralelo, continu mis estudios paralelos conjuntamente con mis actividades laborales pero un da decid salir de Venezuela, y probar suerte en otro pas en Estados Unidos. Pero simultneamente yo tena unas amistades con unos profesores en la Simn Rodrguez en Caracas y me dicen t tienes perfil para la docencia, nosotros queremos que t trabajes con nosotros pero no a nivel administrativo sino a nivel docente porque tienes una gran importancia, dije cnchale est bien, pero un da
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Entrevista a Profundidad Versionante 8 (Continuacin)
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Entrevista a Profundidad Versionante 8 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 anteriormente no se daban estamos en un proceso de reestructurar la infraestructura como tal, entonces eso ha conllevado a que realmente la gerencia sea una gerencia de mucha presin, una gerencia donde hay que dar respuestas a mltiples situaciones y uno tiene que volverse polifactico para dar respuesta a todos, para tener contenta a toda la comunidad, por supuesto me imagino que unas cosas se lograrn otras no se lograrn, pero yo creo si vamos a equilibrar. Investigadora: Cules son tus metas a futuro? Versionante 8: Nos hemos planteado como comisin de modernizacin y transformacin, dar respuestas aceleradas en corto tiempo y a hacer una diferencia en ese corto tiempo, nosotros podamos dejar esa obra significativa en el IUETAEB, que pasemos como se dice a la historia en un corto tiempo. Investigadora: Y las personales? Versionante 8: Tengo muchas, est mi capacitacin estoy haciendo el doctorado estoy pidindole a Dios que la escolaridad termine rpido para tambin culminar, tengo de hecho, bueno uno est en el mundo del conocimiento, el mundo de la Universidad. Uno de los hobbies a los que me dedicara sera escribir. Investigadora: Cmo ves t el compromiso del docente aqu en el IUETAEB? Versionante 8: Yo no podra hablar sobre mis colegas lo dira por m, tengo un compromiso bastante definido, un compromiso bastante claro, que es el IUETAEB, estoy agradecidsima del IUETAEB porque me ha dado muchsimas cosas me est ayudando en mis estudios. Investigadora: Cul es tu percepcin en cuanto a la gestin del personal docente de aqu del IUETAEB? Versionante 8: Son muchas percepciones, yo creo que hay mucha gente que no tiene sentido de identidad y compromiso, que lamentndolo mucho, no estn dadas o capacitadas en formarse ni actualizarse para seguir formando ese talento humano, porque quien sabe por qu ellos tendrn sus motivos, pero nosotros debemos luchar por motivar a esas personas que esas personas se inserten, se integren realmente a lo que nosotros. Investigadora: Y el reconocimiento de la labor docente? Versionante 8: El reconocimiento, el Tecnolgico IUETAEB siempre lo ha
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Entrevista a Profundidad Versionante 8 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 hecho, no solamente porque nosotros, estemos aqu como comisin sino siempre de alguna u otra manera lo ha manifestado retribuyendo colaboracin hacia talleres, congresos, formacin, capacitacin, el IUETAEB reconoce el esfuerzo del docente, a travs de esa formacin y capacitacin, de la convencin colectiva tambin se le da, se le brinda el apoyo del costo de esa capacitacin, indistintamente sus niveles, aparte de eso, est tambin bonificaciones que se le dan producto de ese esfuerzo de ese conocimiento. Investigadora: Recientemente se dio la jornada de diagnstico institucional Qu ha pasado con eso? Versionante 8: Est en su fase final, ya la comisin present el resultado de ese plan estratgico institucional, nosotros lo vamos a evaluar como comisin, y como lo dijimos en esa oportunidad, en esa comisin nosotros lo vamos a publicar de acuerdo a las recomendaciones. Investigadora: Qu sabes t con respecto a que vamos a pasar a Universidad Politcnica? Los 15 Tecnolgicos ms o menos no s el nmero de Tecnolgicos, son 15 Tecnolgicos que vamos a pasar a ser Universidad Politcnica no, vamos a luchar que son todos los Tecnolgicos que vamos hacia ese norte, de esa misma manera lo manifestamos la semana pasada, la antepasada que estuvimos reunidos con el Ministro y su gabinete. Investigadora: Cules crees t que sean los retos y desafos del Tecnolgico Andrs Eloy Blanco en ese nuevo escenario? Versionante 8: Uno, la identidad que debe tener el docente con la institucin, ese es el punto primordial, porque si no hacemos con esa identificacin, ese compromiso pleno mira est, nos va a costar, porque no es solamente pasar a montar una carrera a los dos aos que faltan, no es eso, es el cambio por completo de todas las carreras que nosotros impartimos en ese compromiso, que est estrechamente vinculado con la comunidad, el reto que tenemos es la transformacin de todos nosotros incluyendo su plantilla de recursos humanos en su totalidad. Investigadora: Cmo ves t la comunicacin entre los departamentos y aqu Talento Humano por Competencia
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Entrevista a Profundidad Versionante 8: (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 con la subdireccin, con las divisiones? Versionante 8: Nosotros desde que llegamos tenemos puertas abiertas con todas las personas. En cuanto a las comunicaciones con los departamentos, mira es algo que nosotros hemos estado conversando de cmo implementar el entusiasmo en nuestro personal, la convocatoria fue general, ms sin embargo; la participacin no fue significativa tal y como nosotros esperbamos. La comunicacin no est fluyendo 100%, nosotros tenemos varios canales, el primer canal es que la comunidad venga directamente a nosotros, la comunidad en pleno no viene directamente a nosotros sino busca sus lderes, entonces yo no tengo comunicacin, yo le planteaba eso a Berta y a Merlys la semana pasada. Investigadora: Okey, muchas gracias.
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Entrevista a Profundidad Versionante 9: Categoras y Sub-Categoras
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Investigadora: Bueno, quiero que en primer lugar conversemos un poco sobre t historia, t trayectoria profesional Qu fue lo que te motiv a que t ingresaras aqu a la institucin? Versionante 9: Bueno, yo he sido un enamorado de la educacin, yo estudi en la escuela normal Gervasio Rubio, normalista, despus me viene aqu al Tecnolgico, haba trabajado antes en CORPOINDUSTRIA, asesorando a los empresarios, prcticamente era un docente facilitador de los empresarios, de los pequeos y medianos industriales del estado Lara; trabaj como analista de proyectos industriales y a la vez me gustaba asesorarlos y todo, y vi la oportunidad y me vine al Tecnolgico, entr en el rea docente de administracin, porque yo soy Licenciado en Administracin tambin y entonces ah empec a desarrollar el talento con los muchachos. Investigadora: Cmo se sinti usted en el cargo?, porque me dijeron que haba sido jefe de rea cuando usted ejerci ese cargo, cmo se sinti?, cmo se siente ahorita como docente? Versionante 9: Aj, cuando fui jefe, me sent un poco como amarrado a tantos procedimientos administrativos que para ese momento le exigan a uno, a veces confinado a un espacio fsico y a un espacio administrativo muy grande que le quita esa madera que a m me gusta estar libre, y es un poco coordinar y congeniar con todos para los docentes se enamoraran de la idea que yo tena, no de desarrollar el talento a travs por ejemplo de realizacin de murales la orientacin de actividades por el Tecnolgico, de desarrollar parques temticos dentro del Tecnolgico. Investigadora: Cules son sus metas a futuro? Versionante 9: Yo tengo mi proyecto de vida, despus de dejar la docencia ya estoy enamorado de talleres de turismo, quiero incursionar en una posada turstica o en el desarrollo del turismo, sobre todo de la ciudad. Investigadora: Cmo ve usted el compromiso del docente con el IUETAEB? Versionante 9: Yo hice un estudio de mi tesis de grado, fue sobre los valores institucionales. Los resultados que obtuvimos demostr que la gran mayora de docentes no estn comprometidos con el Tecnolgico o sea le falta sentido de
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Entrevista a Profundidad Versionante 9 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 pertenencia. Investigadora: Cmo ve usted la gestin del talento humano de los docentes en esta funcin administrativa de docencia, aqu en el IUETAEB? Versionante 9: Bueno, s hay muchos que quieren hacer, pero hay mltiples factores que impiden no, hay muchos factores porque como le repito, para desarrollar el talento como tal se necesita mucho esfuerzo y se necesita un entorno favorable. Por ejemplo, a veces no hay los instrumentos, no existe el material audiovisual, no hay apoyo a alguna actividad fuera del aula, entonces eso desanima a muchos docentes, pero s aqu en estos momentos hay mucho talento formado ya a nivel de doctorado, de maestra que pudiera dar un gran aporte, ahora por qu no se est utilizando, eso tendra una pregunta que se la dejara al Consejo Directivo, como tal como cabeza administrativa de la institucin Qu pasa con todos esos doctores, con todos esos magster, con todas esas personas que han hecho talleres cursos especializados? Cul est haciendo su aporte en mejorar la parte acadmico administrativa del Tecnolgico? es la pregunta que siempre me hago, En qu podemos aplicar lo que estamos aprendiendo a nivel de postgrado?, entonces, pero s hay mucha gente preparada y que si se le sabe utilizar bien y poner en el sitio adecuado los resultados van a ser mucho mejores de los que tenemos. Investigadora: Y el reconocimiento a la labor docente? Cul es su percepcin? Versionante 9: Ah! he ah uno de los primeros obstculos ms graves, lamentablemente a nivel educativo y quizs eso no es prioritario, o quizs no es exclusivo, no vamos a decir, quizs no es solamente exclusivo del Tecnolgico, sino creo que de todo el sistema educativo en Venezuela, no hay el reconocimiento a la labor docente, la falta de reconocimiento a la labor del docente, eso es lo que ms desestimula a no hacer por el Tecnolgico, sino que cada quien se dedique exclusivamente a la labor del aula o a labor administrativa pero lo que dice bueno de todas manera haga o no haga, es igual para las autoridades, ese es el problema que creo que es grave no, la falta realmente de estmulo de estmulo de muchas maneras no, de reconocimiento a la labor del docente as como se le reconoce la labor al estudiante no, por la parte acadmica,
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Entrevista a Profundidad Versionante 9 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 la excelencia acadmica, no hay realmente una evaluacin eficaz para reconocer la labor al docente, y eso no solamente del docente, sino tambin pasa con el personal obrero, con el personal administrativo, hay un desestmulo y por eso viene la no pertenencia y la no pertinencia entiende, ah viene, para m es la causa ms importante y principal. Investigadora: Hace unos meses atrs se hizo un diagnstico institucional, Qu sabe usted de ese diagnstico, de ese Plan Rector? que hasta el momento est presente en el Tecnolgico. Versionante 9: O sea yo particip en esa comisin particip en la comisin de hacer la nueva estructura organizativa, nosotros hicimos una nueva estructura verdad, presentamos el proyecto de la estructura organizativa pero hasta ahora y la comunidad no conoce los resultados de, ste diagnstico o sea no ha habido, no ha habido, una reunin as como lo llamaron para hacer ese diagnstico se nos ha debido llamar ya a, este tiempo cules son los resultados y analizar los resultados a la luz de la transformacin que va a tener el Tecnolgico. Hasta ahora yo creo que nadie, quizs la parte tcnica de planificacin y presupuesto, conozca esa parte, el resto que participamos no sabemos si fue modificado, si fue aprobado. Investigadora: Con respecto a si pasamos a Universidad Politcnica, Cules son los retos y desafos que debe presentar o enfrentar nuestros docentes de aqu del IUETAEB? Versionante 9: El reto ms grande es tener las carreras pertinentes a la situacin actual del pas, o sea tenemos que dejar de ser, o somos Tecnolgico o somos Colegio Universitario, por lo tanto tenemos que mentalmente y acadmicamente y todo, incursionar en los mismos pues, es decir tenemos que ya ver que necesitamos ms prcticas que tericas, ahora por qu no se hace?, entonces ah es donde la parte acadmica le falta todava vivir el momento, y si vamos a pasar a Universidad es un gran reto, porque hay que transformar todos los pensum de estudio, los programas instruccionales, tenemos que montarnos en la elaboracin de nuevos programas, y si es posible de nuevas carreras, entonces el reto es grande y el docente juega un rol principal, sobre todo el docente, ese docente
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Entrevista a Profundidad Versionante 9 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 preparado a nivel de postgrado de maestra, doctorado, yo creo que ah va a jugar un rol especial, fundamental en esta transformacin de la Universidad tiene que haber grupos multidisciplinarios, comandados, por esas personas que han trado lo nuevo, no a nivel de tecnologa, tanto intelectual, como realmente tecnologa material. Investigadora: Cmo ve usted la comunicacin entre los departamentos, entre las divisiones, entre las subdirecciones? Versionante 9: No hay comunicacin, se cierra en cada una de las unidades orgnicas, por eso se hizo una estructura para facilitar la comunicacin intra- departamental, inter-institucional fuera de la institucin con otras instituciones esa es la idea de la nueva estructura organizativa. Ahorita no hay comunicacin, por ejemplo, que est haciendo turismo no lo conoce contadura, no lo conoce higiene y seguridad, control de calidad, nosotros sabemos qu est sucediendo en el edificio La Hilandera y La Hilandera sabe que est sucediendo en el edificio Ro de las 7 Estrellas o en el edificio Giraluna, no hay comunicacin y por lo tanto no fluyen los datos, hay muchas trabas en el camino de la comunicacin an dentro del mismo departamento, ah est y eso se est viendo y se va a ver a final de, este semestre, donde el rendimiento estudiantil va a sacar unos valores bueno que estn en rojo, vamos a tener que sentarnos a analizar dentro de los mismos departamentos por qu en el producto se est viendo la falta de comunicacin entre los mismos participantes de un departamento, no entonces nosotros integraron las reas, nos integraron con los departamentos, pero nosotros al integrarnos estamos sintiendo los que venimos de rea que seguimos mentalmente tomados como rea y que siguen tomando en materia bsica la materia o sea de la carrera como bloque unitario, y lo dems como relleno, eso sigue permaneciendo todava, eso sigue a dos semestres todava sigue permaneciendo en las prctica, esa realidad, entonces no hay integracin, de verdad no fluye la comunicacin, no hay fluidez en la comunicacin y eso trae una serie de problemas que nosotros no podemos. Investigadora: Bueno muchsimas gracias por su entrevista si necesito ms adelante requerir ms informacin, otra nueva entrevista entonces yo se lo
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Entrevista a Profundidad Versionante 9 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 comunico. Versionante 9: S como no, estoy a la orden aqu, porque nosotros o yo personalmente me gusta colaborar, porque tambin he pasado por esa situacin, pero y a ver qu hacemos pues, yo se que aqu hay muchos personal hay mucho docente preparado, pero tenemos que nosotros mismos que poner las condiciones para que se nos tome en cuenta entiende?
Entrevista a Profundidad Versionante 10: Categoras y Sub-Categoras
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Investigadora: Bueno lo primero que quiero que conversemos es sobre t trayectoria profesional, qu fue lo que te motiv a entrar aqu al Tecnolgico? y conocer de t historia hasta que llegaste al cargo que tienes actualmente. Versionante 10: Okey, mira yo me gradu de ingeniero qumico hace unos cuantos aos, yo creo que son como 25 aos de graduada, ya entonces, yo empiezo por contacto con un mi hermano, que trabaja en la parte de Higiene y Seguridad, trabajaba en esa poca en las petroleras, entonces l empieza como a motivarme hacia la parte de Higiene y Seguridad, yo comenc trabajando como personal en el rea tratamiento del agua, pero luego, ahora, despus de las conferencias y la parte esencial, me empez a motivar esta rea, entonces surge una vacante a nivel del Seguro Social y a m me informan sobre esa vacante, y yo meto los papeles en la direccin del Ministerio del Trabajo del Seguro Social en el departamento de Higiene Industrial, entonces estando en ese Departamento con el contacto diario con el rea, empec a formarme, a hacer cursos, a hacer una serie de actividades que me lleg a gustar bastante esa rea que nosotros la vimos a nivel de pregrado como muy poca veces, no le dimos la importancia de verdad que eso tena, entonces a medida que uno iba conociendo eso pues me gustaba definitivamente, esa era mi rea de trabajo, en contacto con trabajadores, la defensa de los derechos de los trabajadores que se identificaba un poco con lo que era mi gestin como persona pues, porque me gusta trabajar con esa parte a pesar de que uno es tcnico, este, esa carrera o ese contacto tiene mucho contenido social, porque te preocupas por la vida de esos trabajadores, contacto con sindicatos, con empresarios a nivel de la Internet, de la medicina del trabajo tiene mucho en el seguro social, tiene mucho que ver con esto, con la defensa de esos derechos nosotros hacemos inspecciones en las empresas, entonces esas inspecciones generaban unos riesgos, entonces tal vez estos riesgos que haban all, entonces bueno uno mandaba ordenamientos, recomendaciones para mejorar las condiciones, para que los trabajadores se le garantizaran las condiciones adecuadas de trabajo y se le haca seguimiento como ente supervisor que ramos en ese momento, entonces estando yo en la oficina medicina del trabajo, all hay un equipo de Profesionales, trabajan mdicos, trabaja la parte de Ingeniera,
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Entrevista a Profundidad Versionante 10 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 donde yo estaba en la parte de Higiene y trabaja el tcnico de Higiene y Seguro en la parte de seguridad, entonces hacemos una conformacin de un equipo de trabajo, adaptada al anlisis que haba que hacer si haba que hacer un diagnstico de un expediente de una enfermedad, era el equipo junto que se reuna en el caso de una terapia, por ejemplo el mdico estaban me deca qu consideraba desde el punto de vista de salud, nosotros los de Higiene, en funcin de las evaluaciones ambientales si haba ruido, si haba calor, hacamos las evaluaciones, confirmbamos eso con lo que el mdico tena y en funcin de este estudio se decida si la carrera profesional o no, porque tena que demostrarse tal como lo estableca la legislacin, entonces todas esas cosas a medida de que yo estaba ms en contacto con eso yo segu como ingeniero a nivel del departamento fui subiendo est, la jefe del departamento aqu en Lara, despus llegu a jefe del departamento de Higiene a nivel de la Regin Centroccidental, cuando se jubila la doctora que estaba de jefe en la divisin yo paso a asumir la coordinacin a nivel de la Regin Centroccidental de la divisin de medicina al trabajo del Seguro Social, tena a mi cargo bueno el departamento mdico, tena a mi cargo los tcnicos de Higiene y la parte de Ingeniera que est el departamento de higiene, entonces todo esto me dio como una experiencia, yo pienso fabulosa, yo en ese momento te voy a decir que de verdad esta es mi rea en s, en verdad yo me siento muy satisfecha como profesional por haberme dedicado a esta rea entonces sucede que estando yo dentro de la divisin de medicina del trabajo siempre estamos en contacto con otras instituciones y de ac del Tecnolgico viene el profesor Cheo Hernndez, como que es el apellido, Rodrguez, perdn, el profesor Rodrguez, que est haciendo y yo estoy en ese momento en la direccin de medicina del trabajo, cuando l me habla de eso a nosotros nos pareci fabuloso, le dijimos no profesor todo el apoyo que usted quiera, montones de veces nos reunimos con l, lo ayudamos a llevar encuestas a las empresas para que se viera que de verdad eso haca falta aqu en la ciudad porque no tenamos en el estado ni a nivel nacional. Como especialista en rea pues hay una trayectoria bueno ellos me llamaban, nos llamaron tambin para que opinramos sobre las carreras, los contenidos de las asignaturas, yo particip en
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N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 algunos contenidos que se iban a dar y otra vez de una manera directa sino a nivel de una compaera que vena ms para ac, que estaba ms en directo en las reuniones de ac, yo a veces no poda venir y ella asista a las reuniones. Entonces a raz de todo esto surge la posibilidad en la UCLA. Va a crearse un postgrado porque t no te viene para que colabores con nosotros?, yo estuve un tiempo colaborando con ellos en los programas de salud, higiene ocupacional en la UCLA. Estando en eso ella me dice pero va a salir el postgrado en Maracay entonces por los contactos que nosotros tenamos, porque siempre bamos a eventos nacionales en la parte de Higiene y Seguridad, y salud de los trabajadores, yo conoca a gente del postgrado en Maracay y me motivaron, e hice mi postgrado, teniendo el postgrado yo me vengo para ac para Barquisimeto con la, bueno cuando yo me voy para hacer el postgrado dur un tiempo all, pero iba y vena porque me daban un permiso como por lapsos de tiempo, entonces hablo con el profesor Montilva de la UCLA del Decanato de Medicina, l me dijo cuando t termines el postgrado te vienes porque seguro que el postgrado est arrancando para que t participes dentro del grupo de los profesores de ac, entonces yo entro como contratada en la UCLA en el postgrado directamente para trabajar con el postgrado, cuando se iba a abrir el postgrado y estando yo all en la UCLA, este, surge de nuevo yo creo que tena como 6 meses ya personal en la UCLA, salieron por prensa que haba necesidad de personal aqu entonces en la parte docente, como tal yo la vena desarrollando pero no de una manera o sea cuando t ests vinculado al tema de medicina del trabajo, t dictas muchas charlas muchas conferencias a los trabajadores, yo trabajaba con un sindicato siempre en convenciones laborales y sindicales, y yo participaba con ellos los fines de semanas para darle charlas a los sindicalistas, a las empresas, cmo es que tiene que haber higiene de trabajo, o sea que la parte docente en cierta forma, aunque no lo haca de manera fija, haca cursos que dictaba, de todas formas yo, y yo era parte de los cursos que estaban all, o sea yo estaba en la parte de personas que participaba, entonces todo esto me nace cuando me hablan de dar clases inicialmente, no me lo haba pensado pero cuando me llaman en la UCLA me empez a gustar la cuestin, yo digo bueno,
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N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 de repente que es aqu en donde estoy si hay que hacer ciertas cosas, y ya de repente mi papel como profesional ya lleg, porque yo estaba en el mximo nivel como coordinadora general de la regin, ya me quedaba era ir para Caracas no tena otra expectativa ms que surgiese como profesional, entonces yo me dije como docente, aparte pues de que me gustaba la actividad, siempre como docente uno que deja ms, ve, a nivel del personal de relevo, despus de formar a las nuevas generaciones y empec a sentirme que eso me estaba llegando mucho ms. Investigadora: Cmo te siente en el lugar donde ests ahorita? Versionante 10: Me siento bien, siento que es un cargo con mucha responsabilidad, de verdad hay bastantes cosas que hacer, muchas cosas que atender, yo antes atenda bueno cuando estaba en el departamento de Higiene y Seguridad era uno slo, ahorita tengo 8 departamentos a cargo, la responsabilidad es mayor, las exigencias son mayores, pero yo creo que me vali mucho esa experiencia, all porque cuando t vienes de la casa conociendo todos los detalles, cmo funciona el departamento, t ests en capacidad de supervisar a los dems porque ya conoces cmo funciona esto, ves, claro hay algunas cosas nuevas que se estn planteando a nivel de la nueva gerencia y uno tiene que ir implementando cosas, por ejemplo, yo particularmente me siento bien, este, hay algunas cositas que mejorar, que se pudieran ir mejorando en el camino, s ya creo que empezamos a hacerlo porque nosotros hemos sincerado un poco la nmina, que era una cosa que nos preocupaba, nos encontramos con algunas cosas que estaban en la institucin pasando y uno no se enter sino cuando empez a revisar, conseguimos por ejemplo personal docente que en un momento determinado estaba fijo aqu estaba fijo en otro lado, personal docente que era por ejemplo tiempo completo ac y medio tiempo en otro lado, cuando nuestra normativa dice que no puede ser sino convencional, entonces empezamos a hacer una limpieza en el personal y a sincerar un poquito, y a darle valor a la gente que estaba aqu, porque aqu lamentablemente hay gente que trabaja en una seccin, sus condiciones ac, su trabajo ac pero a la hora de una contratacin ese personal pasar aos y aos como contratado, aos y aos en cargos como medio
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N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 tiempo, nosotros los llevamos a tiempo completo, porque consideramos que ese personal tiene unos derechos que deben respetarse, esos derechos y la unidad, lo ltimo que se plante y fue la preocupacin, es que tiene muchos aos contratado entonces se est tratando a nivel del Ministerio, tiene un derecho a quedar como fijo es un planteamiento que se hace se est llevando a ver si se logra en este momento est analizando, esto es una parte importante la incorporacin de las reas a los departamentos, que es otro punto que me pareci, de verdad le da ms pertinencia a las actividades que estas reas actan, porque se mete dentro de lo que es la formacin de un profesional de manera integral, entonces eso es otra actividad, muy, muy importante que se ha venido realizando, este, en conjunto con la subdireccin acadmica y la divisin, este, revisar un poco lo que son formatos, reportes de actividades, algunas cosas que pudieran ser operativas, pero hay otras expectativas, incluso el de la Universidad Politcnica que yo creo que ese es otro reto grandsimo que tenemos, este, podamos nosotros dictar aqu carreras largas que es una cuestin que yo digo que es apta para los muchachos, porque nosotros comentamos en grupos pequeos que los muchachos nunca decan Tecnolgico sino siempre decan Universidad, y eso quiere decir, en pocos sentidos, porque la calidad de docentes del personal que tenemos aqu, de verdad que lo conocen, en otras partes incluso yo estuve en un Diplomado de Investigacin dictado, por el Tecnolgico y a m me llam la atencin cuando yo vea que haban docentes de otras Universidades participantes y una de las cosas que ellos decan era, mire la gran sorpresa que nosotros tenemos es la calidad de docentes que tiene el Tecnolgico, porque nosotros cuando la primera vez fuimos a esa empresa dijo ah Tecnolgico cuando usted va a socavar ellos si nosotros somos Universidad, y cuando ellos llegan aqu al Tecnolgico y empiezan a ver todo lo que estn haciendo los docentes nuestros dijeron, no de verdad que hay que quitarse el sombrero, el Tecnolgico tiene esperanza que ya hay gente preparada, este, que en estos momentos est, pienso yo, que est siendo subculturizada, entonces el hecho de gente que se pueda incorporar en una carrera al hacer una carrera larga, le vas a dar expectativas a ese personal que se est preparando, porque conozco doctorados, maestras, hay muchas cosas que la Politcnica
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N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 gente no las est aplicando darle la oportunidad a ese personal que es con el que se est preparando de manera, este, ser poco para la Universidad, este, revisando un poquito tambin tenemos una preocupacin con la cuestin de lo que son valores, que la gente nuestra de verdad se sienta sentido de pertenencia, que la gente pueda sentirse que esta institucin es de ellos y que tengan que, este, actuar de esa manera, esta es una cosa sentida de verdad, porque a veces observamos otra cosa, personal que llega a tiempo que sale y que no te tienen un sentido de que son algo que vale la pena, es como el salario y ms nada y eso hay que cambiarlo, ese es uno de los retos, creo que tenemos nosotros hacer un espacio bonito que la gente se sienta bien.gente no las est aplicando darle la oportunidad a ese personal que es con el que se est preparando de manera, este, ser poco para la Universidad, este, revisando un poquito tambin tenemos una preocupacin con la cuestin de lo que son valores, que la gente nuestra de verdad se sienta sentido de pertenencia, que la gente pueda sentirse que esta institucin es de ellos y que tengan que, este, actuar de esa manera, esta es una cosa sentida de verdad, porque a veces observamos otra cosa, personal que llega a tiempo que sale y que no te tienen un sentido de que son algo que vale la pena, es como el salario y ms nada y eso hay que cambiarlo, ese es uno de los retos, creo que tenemos nosotros hacer un espacio bonito que la gente se sienta bien. Investigadora: Cules son tus metas a futuro? Versionante 10: Bueno, de manera personal como lo he dicho, entonces yo digo que ahorita estoy haciendo un Doctorado en Ciencias Gerenciales en la UNEFA y es una seccin que, bueno, yo en la parte de estudios siempre me ha gustado terminar lo que empiezo, y ahorita en esta especializacin en la parte de salud e higiene laboral cuando hice la maestra ahorita estoy en mi doctorado, inicialmente yo quera el doctorado en la misma rea, lamentablemente en Venezuela no la hay en la parte de higiene y seguridad para los trabajadores, pero en la parte gerencial yo pienso que me complementa en funcin de las estrategias que estoy realizando, o sea me cae, este, perfectamente en las actividades es bueno, yo pienso que darle a la institucin lo ms que pueda porque siento que uno es un servidor y como servidor de repente un cargo no es una cosa de, cmo Politcnica
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N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 te digo, que se pueda cambiar, ni que se pueda hacer, sino simplemente t tienes que ser all lo que debes hacer, y ms si es posible dar el aporte mayor que la institucin le quede como institucin, o sea valorar lo que es de verdad un servidor pblico, que le gusta que las cosas son a medida que t entiendas que ese cargo es para servir, para prestar una atencin como debe ser, no para hacer que un momento determinado te consideres que eres ms que los dems yo creo que esto es una cosa circunstancial, lo mismo en este momento as y en el da de maana ests igualito dando clases, uno tiene que entenderlo as porque, este, momento pues apoyar a la institucin, apoyar lo que es la parte directiva en lo que pueda, tratar de dar el aporte que se pueda a nivel de lo que es la Universidad Politcnica, que es un sueo grande para todos que podamos contar las carreras largas a la mayor brevedad posible, de que podamos dejar todo esto al Tecnolgico como un aporte nuestro, en el equipo y bueno parte del consejo directivo, tambin nos emocionamos con los cambios a nivel del rea fsica, esto que se est haciendo que ya la estructura fsica ha cambiado que se la pueda dejar esto a la institucin, este, tenemos algunas ideas de espacios para la gente, que aqu haya un espacio para los muchachos, que los muchachos aqu, t vas por ejemplo a otra Universidad t ves plazas, ves rboles que importante que de verdad sea una cuestin de la estructura que por aos vimos la que llamaban gallinero, de verdad se olviden de eso, y que estas puertas como Universidad al fin, sean abiertas para todos para hacer intercambios y para que se desarrolle la parte del pensamiento pilar que es fundamental para todos nosotros.uno es un servidor y como servidor de repente un cargo no es una cosa de, cmo te digo, que se pueda cambiar, ni que se pueda hacer, sino simplemente t tienes que ser all lo que debes hacer, y ms si es posible dar el aporte mayor que la institucin le quede como institucin, o sea valorar lo que es de verdad un servidor pblico, que le gusta que las cosas son a medida que t entiendas que ese cargo es para servir, para prestar una atencin como debe ser, no para hacer que un momento determinado te consideres que eres ms que los dems yo creo que esto es una cosa circunstancial, lo mismo en este momento as y en el da de maana ests igualito dando clases, uno tiene que entenderlo as porque este momento pues
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Entrevista a Profundidad Versionante 10 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 revisar, que revisar la parte de nuestros docentes, creo que es uno de los problemas que a uno le inquietan porque si hablamos de las cantidades que se le estn dando, no s, este, es como contradictorio, los niveles de participacin de los docente, en el mismo sentido, si t te fijaste, la jornada econmica que hubo hace poco fue una posibilidad de participar y la gente vino y particip, estuvo aqu y aport cosas importantes, incluso el Plan Rector que sali de esa jornada diagnstico trae cosas muy valiosas, entonces para ahorita para intersemestral nosotros estamos contando con otra jornada ms, que tiene que ver con lo que es la visin hacia la nueva Universidad, la Universidad Politcnica, nosotros esperamos que con estas actividades la participacin de los docentes cambie ve, no se haga, este, la cuestin limitante que tenemos hasta ahora, este, porque particularmente, nosotros hablamos el otro da un grupo dice no, pero es que a lo mejor falta, son ms acciones a nivel de empezar a hacerle un seguimiento a la gente, yo no quiero hacer el seguimiento tipo polica, yo pienso que eso no es bueno, que es mejor que la persona de manera, por poder de convencimiento, no se eso es, lo que hay que darle la vuelta de repente a eso piensa y se incorpore, pero no de una manera obligada. Yo recuerdo que como actora tambin participante en esas jornadas, se trabaj muy duro, y fue muy productiva esa jornada, pero despus que el Plan Rector ya en su papel, este, creo que fue en diciembre, nos pidieron que validramos ese instrumento que ya se gener, pero despus no hubo la informacin de qu pas con eso. Pero es que esa informacin tiene que bajar, el Consejo Directivo le da el visto bueno y tiene que bajar de nuevo a la comunidad, entonces ya en ese momento, bajara ya como o sea reproducir lo que qued del plan para que la gente lo conozca, esto est ahorita, este, una de las discusiones que hubo fue precisamente esta, terminar de revisar lo que haba llegado para mandar a reproducir y bajarlo a la comunidad porque entonces tiene que haber la retroalimentacin. El lineamiento que nos dieron en Caracas cuando hablamos de la universidad politcnica era que tena que ser una universidad con un esquema diferente a la tradicional, una universidad no con ese esquema riguroso sino con una estructura ms plana, una estructura diferente con unos sistemas de estudio diferentes ms incluyentes no Universidad Politcnica
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Entrevista a Profundidad Versionante 10 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 hacer una cola de gente por un cupo para llegar a la carreras largas, sino buscar alternativas, con las nuevas tecnologas ver si es posible unas materias semipresenciales y en eso porque el hecho de hacerlas totalmente presenciales nos crea una crisis de espacio, buscar sistemas que permitan que la persona que trabaja pueda estudiar algo parecido tal vez a misin Sucre, no totalmente igual pero algo con esa modalidad y eso es parte del reto. Investigadora: Cmo ves t el reconocimiento de la labor del docente aqu en el IUETAEB? Versionante 10: Bueno, en cuanto al reconocimiento como tal, hay los que son los formales que si el ascenso las cosas estas que pudiramos decir es la manerade reconocer que t has hecho alguna actividad dentro de la institucin, no todo el tiempo, no nos dan a nosotros ni un botoncito, parte de esto es unas actividades que se estn pensando hacer a nivel del aniversario, tal vez alguna propuesta para, este, postulaciones t sabes que nosotros por contrataciones tenemos la posibilidad de que se pueda dar apoyo con los estudios, pero de repente decirte un reconocimiento o sea quin es el que ms trabaja, quin es el que ms participa tal vez con ese perfil no hay, porque si tienes evaluacin sabemos de una persona que va a ascender, entonces son una serie de cosas que te exige el baremo, que si comisiones, que si no se qu, es una manera de reconocer, pero tal vez otra cosa, alguien deca por ejemplo de la productividad, pero hay gente que de verdad lo que no le gusta, o por ejemplo profesores con conocimientos un poquito ms cualitativo, habra que hacer un anlisis aqu como para motivar un poco ms a la gente, esto creo que pudiera ser interesante de hacerlo. Investigadora: Cmo ves t la gestin del personal docente en el IUETAEB? Versionante 10: Bueno si nos ponemos a ver exactamente la cuestin acadmica yo considero que la funcin acadmica en cierta forma se est llevando bien, o sea yo creo que se est llevando bien la gestin acadmica pero un poquito, la falla yo veo que no tienen el compromiso, porque no es lo mismo que llegue y que haga una actividad docente, que de una clase y no haga algo ms de eso, no solamente dar una clase e irse, sino un compromiso mayor, un compromiso de
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Motivacin
Entrevista a Profundidad Versionante 11: Categoras y Sub-Categoras
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Investigadora: Vamos a conversar un poquito sobre su trayectoria profesional, quiero conocer tu historia, quiero saber qu fue lo que te motiv entrar aqu al Tecnolgico Andrs Eloy Blanco. Versionante 11: Mira, cuando decid incursionar en la gestin pblica yo vengo de la administracin privada que es completamente distinta, voy a cumplir 10, 11 aos en el instituto ahora en mayo, Dios mediante, para m fue en primer lugar, fue un choque fuerte, porque claro vena de la administracin privada donde no hay das libres, donde la exigencia es mayor, y entonces claro llego al Instituto, afortunadamente me qued esa herencia de la administracin privada, de estar en la hora de trabajo, de cumplir con las exigencias, con las actividades, con las funciones que uno tiene como trabajador de la institucin, yo deca cuando en la administracin privada uno se da cuenta que van pasando los aos y uno quiere estabilidad laboral, yo deca tiene que haber alguna forma de que ellos garanticen un poco la estabilidad laboral, eso fue para m importante en aquel momento no, hace 11 aos como te dije y bueno afortunadamente tengo estabilidad laboral, tengo un grupo familiar el cual depende de m, y eso es importante en la administracin pblica, pero tambin es importante el trabajo que uno realiza aqu da a da, como te comentaba antes de la conversacin que, este, es difcil el trabajo, desligar del trabajo de la familia y el trabajo de la oficina, porque cuesta mucho, yo lamentablemente no he aprendido todava a decir que no, a las solicitudes, no de compromiso de integrar comisiones no ese tipo de cosas, pero bueno poco a poco vamos a ir aprendiendo y creciendo, yo soy egresada de la ilustre Universidad del Zulia, siempre hago esa acotacin de ilustre, porque yo he soado desde que estoy aqu en el Tecnolgico y ahora en el rol de docente, porque yo cumpla una funcin administrativa hasta hace 4 aos atrs, yo era la jefe de relaciones pblicas y bueno despus del concurso tengo rol docente y me he descubierto docente, realmente t sabes que los periodistas somos docentes porque nosotros formamos verdad ese es el deber ser de los periodistas, servir para la formacin de la ciudadana y el docente pues tambin, entonces yo me descubr docente, me encanta esa interrelacin con los estudiantes, me gusta escucharlos, me gusta crecer con ellos.
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Trayectoria Profesional
Talento Humano
Metas Profesionales
Responsabilidad
Entrevista a Profundidad Versionante 11 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 Investigadora: Cmo te sientes en el cargo que t tienes ahorita? Versionante 11: Muy bien, me siento como pez en el agua porque a m me encanta el trabajo comunitario, cuando el profesor Luis Gmez, por cierto era mi jefe de divisin y yo era la coordinadora de la unidad de promocin y difusin del departamento, yo present algunas ideas de cmo hacer vinculacin con la comunidad, l me realiment las ideas y a partir de aquel momento, eso fue como el ao 2000, yo siempre guardo la comunicacin que l me firm aprobado. El trabajo es arduo, complejo y difcil nosotros estamos en ese barco y es un barco que va a llegar a terreno frtil, porque tenemos el talento humano en el instituto, tenemos los estudiantes tienen ese nivel de compromiso con su barrio, as como yo en aquel momento le pagu muy tarde y bueno sigo haciendo trabajos comunitarios, pertenezco a un consejo comunal de mi zona en Patarata, entonces esa relacin me hace sentir excelentemente bien en el cargo como jefe del departamento de extensin, porque una de las funciones prioritarias del departamento de extensin era proyectar la imagen del instituto en las comunidades internas, pero tambin externas no, yo creo que estamos haciendo un buen trabajo desde el departamento de extensin, tenemos un equipo maravilloso de gente comprometida aqu en el departamento de extensin, hemos venido creciendo, este, claro las responsabilidades han crecido tambin, pero necesitamos seguir ms all, no nos vamos a quedar ah, necesitamos ir ms all abrir ms espacios. Investigadora: Cules son tus metas a futuro? Versionante 11: Antes de enfermarme haba quedado seleccionada en programa PIDE del Pedaggico para el doctorado, lamentablemente me enferm pero es una meta que tengo ah que Dios mediante el prximo ao voy a retomar, concluir mi doctorado y bueno iniciarlo primero no, iniciar mi doctorado el prximo ao y bueno, y seguir adelante en el transcurso de la actividad laboral y como madre yo creo que tengo una deuda con mis hijos. Investigadora: Cmo ves el compromiso del docente con el IUETAEB? Versionante 11: Si me preguntas el compromiso desde mi visin, hay mucha gente en el instituto con voluntad para el trabajo. En la institucin hay mucho
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Entrevista a Profundidad Versionante 11 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 docente con compromiso yo creo que lo que pasa en la institucin es que la voluntad tiene que ser ms, ms contundente pues, s nos integramos a las comisiones pero cuesta mucho que la gente, est, llegue al final, del informe final pues, por decirlo de alguna manera, o de cumplimiento de las tareas inherentes a la comisin, te deca tambin que todo lo que ves aqu sobre el escritorio son comisiones de trabajo, voy a tener que aprender a decir que no, y no es porque no tenga compromiso, sino porque mi condicin humana pues, ya me dice mira ya no te metas ms en comisiones, pero yo creo que hay que hacer un parntesis ah Berli, porque la institucin tiene tres funciones bsicas que son docencia, investigacin y extensin, preguntarnos si nosotros desde nuestra labor de docentes estamos cumpliendo esas tres funciones, qu es lo que ha pasado siempre que se ha fragmentado, este, se han fragmentado las tres funciones soy docente, esto no yo creo que debemos ser ms completos por llamarlo de alguna manera, ms integrales, hago investigacin, hago extensin tambin tenemos que hacernos unas preguntas, tenemos tiempo porque he escuchado algunas personas que dicen con qu tiempo vamos a hacer investigacin y extensin, yo creo que s, que nosotros buscamos un espacio en nuestros horarios, por ejemplo lo que somos tiempo completo tenemos posibilidad de dedicar a los horarios, dedicacin exclusiva pues mucho ms no, entonces yo creo que el compromiso tiene que ser completo bien serio y responsable y co-responsable porque la institucin con su docente debe tener tambin esa corresponsabilidad permitirle los espacios adecuados para la investigacin y la extensin, por supuesto la actividad docente es como la ms fcil, no s, a lo mejor no es la definicin ms correcta pero, porque t tienes tu horario y tu vienes a tu horario de clases, y t cumples con tu horario de clases, pero no tienes un horario para extensin y no tienes un horario para investigacin, entonces yo creo que si t logras como docente equilibrar tus espacios para la investigacin, vamos a ser una institucin mucho ms exitosa de lo que somos ahora como Tecnolgico, t sabes que tenemos un presin importante a nivel nacional, nuestro talento humano que egresa de la institucin pues siempre ocupa grandes puestos en las empresas pblicas, privadas t los reconoces en cualquier momento, un sueo que yo tengo siempre, y por eso te
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Entrevista a Profundidad Versionante 11 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 refera anteriormente lo de la ilustre Universidad del Zulia, porque yo le digo a mis alumnos yo quiero escuchar algn da que los estudiantes del Tecnolgico egresados pues ya, digan yo me gradu en el ilustre Tecnolgico Andrs Eloy Blanco lo hemos logrado, en estos das me consegu un muchacho me dijo profesora cmo est la ilustre Universidad del Zulia, muy bien porque no pierdo contacto con la Universidad, y entonces profesora tambin yo soy graduado del ilustre Tecnolgico, me sent agradada porque es como se oye que ellos reconozcan que la institucin es una institucin de calidad. Investigadora: Cmo ves t la gestin del personal docente, desde el punto de vista de las autoridades, la parte administrativa de aqu del IUETAEB? Versionante 11: Aj, la gestin administrativa hacia los docentes. Bueno de repente, t sabes que tenemos una gestin femenina no que las autoridades que tenemos en este momento la ingeniera Bertha Pulido Len, la socilogo Merlys Romero y la Licenciada Yajaira Quevedo, que son las miembros del Consejo Directivo de la Comisin de Modernizacin y Transformacin, cuando hay unos invitados permanentes all que es el economista Luis Len y la profesora Mara Hernndez y la profesora Milagros Gimnez, la mayora del equipo directivo, son mujeres. T sabes que las mujeres somos muy responsables y cuando asumimos un compromiso lo asumimos de frente y lo asumimos, est, por todo lo alto. Entonces resulta que eso ha permitido que la institucin venga creciendo est, bueno vemos que por ejemplo como los contratados se les ha dado un trato digno, un trato justo, un trato de igualdad, porque bueno los profesores contratados como algo distinto a la institucin no, el docente contratado forma parte de la institucin y en la mayora de las instituciones, este, y hasta hace poco era una realidad nuestra tambin, los contratados hacan la mayora prcticamente de la institucin ahora no, ahora ellos tienen un trato, este, distinto, un trato de igualdad y eso nos dice que la gestin de las autoridades es positiva para los docentes, est, contratados y para el resto de los docentes ordinarios no, como se dice en el argot educativo, la gestin puede ser mucho mejor, la comunicacin es un aspecto muy importante, yo creo si nosotros mejoramos los niveles de comunicacin, los canales de comunicacin, nosotros podemos mejorar ms la
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Competencias gerenciales
Gerencia de Cambio
Entrevista a Profundidad Versionante 11 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 gestin administrativa desde el punto de vista de las autoridades. Investigadora: Cmo ves t el desenvolvimiento de nuestros docentes en esta funcin administrativa? Versionante 11: yo te voy a hablar con experiencia propia, cuando yo llegu al cargo de jefe del departamento bueno afortunadamente yo haba concluido un postgrado en gerencia educativa y traa algunas herramientas para el cargo. pero yo creo que ah debemos ser cuidadosos, que la gente que ocupe los cargos tenga formacin gerencial, porque los procesos administrativos son completamente distintos a la actividad docente, yo puedo venir de aula pero si no traigo elementos bsicos para llevar adelante la gerencia de la dependencia que te corresponda dirigir, pues vas a tener, este, graves problemas, yo los he tenido hasta cierto punto, pero yo traigo un conocimiento del postgrado y eso me ha servido a m para el manejo de la respuesta oportuna, ese tipo de cosas es importante, yo creo que debemos nosotros lograr capacitar desde el punto de vista gerencial al personal docente. Investigadora: Cmo ves t el reconocimiento de la labor docente aqu en el IUETAEB? Versionante 11: Yo creo que s tenemos fallas en ese sentido, porque el reconocimiento casi no se ve y eso pudiera llevarnos a pensar que puede ser, est, una de las razones por las cuales la gente no se compromete, porque siempre le gusta a la gente que le digan o que te enven una comunicacin o que te den un abrazo de solidaridad, de xito o de triunfo ve, yo creo que tambin se puede plantear eso, no la necesidad de generar, este, un reglamento, una normativa, no se me ocurre ahora de estmulo a ese docente. Investigadora: T sabes que hace unos meses atrs se hizo un diagnstico institucional. Entonces quiero saber cul es tu opinin con respecto a los resultados de esa jornada al atender la elaboracin del Plan Rector? Versionante 11: Bueno, t sabes Berli, que esa fue la ltima actividad a la cual asist antes de enfermarme, me encant muchsimo porque hubo bastante participacin de la comunidad del IUETAEB y la gente se integr a las mesas, se hizo un trabajo bien interesante all, el resultado no lo conozco. Pero s que a
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Motivacin
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Entrevista a Profundidad Versionante 11 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 nivel de Consejo Directivo, se va a bajar el resultado del Plan Rector para seguir adelante, porque ahora tenemos un reto que es el de la Universidad Politcnica entonces en este momento pues se est trabajando en una comisin que se va a abordar a partir del Plan Rector, porque el trabajo que result un insumo primario para iniciar el debate hacia la Universidad que queremos porque de repente a lo mejor no es una Universidad Politcnica si no sale otra realidad, entiende entonces esa informacin va a ser fundamental para la toma de decisin en cuanto a la propuesta de la Universidad que queremos, ve, lamentablemente no, en estos momentos no conozco exactamente los resultados del Plan Rector.Investigadora: Ahora que nombras lo de la Universidad Politcnica Cules crees t que sean los retos y desafos que le espera a nuestros docentes con estos nuevos cambios? Versionante 11: Mira Berli, los desafos son inimaginables, se pierden de vista porque una Universidad tiene, bueno, pues algo superior, no significa que ahora como Tecnolgico no seamos una institucin de educacin superior, pero el hecho que se haya tenido en cuenta el Tecnolgico, por la infraestructura, la planta docente, la calidad de los procesos acadmicos de la institucin, ya eso para nosotros es ganancia. Lo que nos espera, ms all de que se nos va a aumentar el sueldo, de ser directores de extensin o si vamos a ser decanos de extensin, yo creo que ms all de eso, est el proceso integral de esa Universidad que nosotros queremos, una Universidad distinta que te ofrezca alternativas distintas de acuerdo a las Universidades de las empresas pblicas, privadas, de las propias comunidades, fjate que acabo de recibir una llamada y me estn planteando la posibilidad que nosotros como Tecnolgico podamos formalizar el diplomado en gerencia en servicio comunitario, yo le dije a la profesora que me llam, le dije ya nosotros habamos pensado en eso. Vamos a hacer la propuesta va a salir de aqu pronto y se llama el diplomado en gestin comunitaria, ella me hablaba de servicios comunitarios pero yo creo que es gestin comunitaria, porque tiene que ver con eso, ese es un reto que nosotros tenemos que asumir, no nos podemos quedar, est, rezagados nosotros tenemos que ir a la vanguardia siempre, entonces los retos son infinitos. A lo mejor como
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Entrevista a Profundidad Versionante 11 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 te deca a lo mejor no es Politcnica pero es una Universidad Experimental distinta, que vaya experimentando cambios dinmicos, flexibles, ves, entonces tenemos una realidad en el pas y nosotros tenemos que ir hacia esa realidad, o sea no negarnos a discutir en nuestras instituciones, este, la construccin del socialismo del siglo XXI, no podemos negarnos, ves, est, no negarnos a debatir sobre procesos de formacin sociopoltica. No podemos negarnos a eso, tenemos que ms bien, este, ir adaptando nuestra realidad a esos cambios que la sociedad lo est exigiendo Berli, nosotros no podemos quedarnos atrs, cuando yo estaba haciendo mi postgrado yo lea mucho a Paulo Freire y l siempre deca que la gente siempre estaba detrs siempre estaba detrs y por eso es que, este, las Universidades en su mayora fracasaron en ese aspecto, porque no se abrieron a los cambios de la sociedad, entonces all hay gente fuera, como dice Frediberto que es un investigador brasileo all los que estn afuera somos nosotros mismos Berli. Investigadora: Cmo ves t la comunicacin entre los departamentos, entre las divisiones, entre las distintas dependencias del Tecnolgico? Versionante 11: Hay fallas en eso, hay fallas, est, escuch con mucho agrado lo dijo la profesora Bertha Pulido, que el prximo semestre vamos a entrar a la intranet eso va a ser espectacular porque as nosotros vamos a primero a disminuir el gasto de papel, que muchas veces llegan a la oficina y no las leen, que muchas veces, est, no me enter de la comunicacin, ve, entonces la intranet te va a permitir ese dilogo rpido y directo que te permite la red, entonces, pero ahorita existen grandes problemas de comunicacin entre departamento que no fui a la reunin porque no me lleg la comunicacin, eso pasa mucho sabes, si t tienes una comisin y resulta que llega la hora y no llega la gente,qu pasara bueno no recibimos la convocatoria pero si yo tengo aqu firmada y sellado por tu departamento, entonces se qued en una gaveta ese tipo de cosas s pasa, eso pasa con frecuencia Berli, un ruido muy importante a nivel de la comunicacin, nosotros tenemos que limitar hay que limitar eso por eso te hablaba, yo antes de los canales de comunicacin nosotros tenemos que abrir nuevos canales de comunicacin, valorar el trabajo de las carteleras de relaciones pblicas, un
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Relaciones Interpersonales
Entrevista a Profundidad Versionante 11 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 218 219 220 221 223 224 225 226 227 228 229 230 231 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 programa de relaciones pblicas se ha adelantado, est, la gente tiene tambin que acostumbrarse a leer las carteleras, ir a los sitios donde especficamente estn la informacin, aqu hay muchas partes, no lo que pasa es que nosotros nos acostumbramos a poner papeles en todas partes en toda la institucin y cuando te das cuenta pues ests saturado de papeles pero no de informacin, ves, entonces es importante que nosotros mejoremos nuestro proceso comunicacional. Investigadora: Bueno Egl muchsimas gracias por permitirme un tiempo. Versionante 11: No, gracias a ti. Investigadora: S que ests muy ocupada, de todas maneras si ms adelante requiero informacin para la investigacin volver nuevamente. Versionante 11: Como no, muchsimas gracias Berli, me encant.
Entrevista a Profundidad Versionante 12: Categoras y Sub-Categoras
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Investigadora: Bueno en primer lugar, quiero que conversemos un poquito sobre tu historia, t trayectoria profesional qu fue lo que te motiv a ti a entrar aqu al Tecnolgico? conocer un poco de eso. Versionante 12: Bueno mira est a mi motiv mis inicios en mi actividad laboral fue en la Universidad de Oriente, y yo trabaj 7 aos en la Universidad de Oriente como empleada administrativa y fue all, comenz como una vinculacin en la parte de lo que es las Universidades y me dedico a la docencia, este, luego de ingresar tuve, he tenido experiencia gerencial casi toda mi experiencia a nivel profesional, tiene que ver con compromiso gerencial, mi primera experiencia fue a nivel de planificacin, all no tena un cargo gerencial pero si era como muy importante, porque haban muy pocas personas y me fui formando en el rea de planificacin, luego a partir de all casi todos mis cargos estaban vinculados con la parte gerencial pero a nivel de la administracin pblica; yo trabaj despus de BANDAGRO trabaj en el Fondo Crdito Agropecuario como asistente a la Presidencia del Fondo de Crdito Agropecuario, luego de eso tuve el cargo de secretaria del director de ese fondo de crdito, de all pas a BANDAGRO en un equipo que iba a reestructurar y a cerrar BANDAGRO y, este, asum en primer lugar el cargo de asistencia a la presidencia despus fui gerente en Calabozo, luego fui gerente de planificacin, en planificacin y sistemas, despus de all pas a ser la coordinadora de empleo del estado Lara en el Ministerio del Trabajo, o sea quizs si siempre he tenido cargos en los cuales est he tenido que gerenciar verdad y manejarme con un criterio, aunque no soy administradora, soy sociloga, este, creo que he ejercido mucho la gerencia basada en los conocimientos que he adquirido en una formacin que tuve en una especializacin de recursos humanos, administracin de recursos humanos manejndolo los principios bsicos de lo que es la administracin, esta ha sido como digamos mi experiencia que he tenido y entonces estando en el Ministerio de Trabajo me senta de que haba como si desde el punto de vista profesional senta que haba como un techo y senta de que no haba como crecimiento y, este, desde el punto empec a interesarme por la docencia desde el, porque todos mis hermanos, verdad creo que eso tambin influy bastante, mis hermanos todos
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Competencias Gerenciales
Entrevista a Profundidad Versionante 12 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 son profesores universitarios y entonces era como que la nica que andaba por all, sin interesarse, entonces el ambiente universitario es el ambiente familiar en las discusiones que se dan, las conversaciones que se dan las, est, todas esas disertaciones casi siempre eran en funcin de lo que era la Universidad la educacin verdad, y la educacin superior, tanto es as pues que tambin tena dentro de mi familia a un cuado que fue rector dos veces de la Universidad del Tchira, entonces era un ambiente muy universitario, y la nica que estaba as como media descuadrada era yo, y empec de verdad a motivarme, y sent que eso era lo que a m me gustaba, o sea aquello yo deca, yo siento que crezco, todos los das aprendo adems de que todos los das aprendo, todos los das siento que doy tambin en la parte de la docencia, directamente siento de que es lo que a m me gusta, tanto es as que en el Ministerio del Trabajo yo establec un taller para los profesionales universitarios, de manera de darle apertura para su incorporacin al mercado de trabajo a ello, y yo me senta feliz ayudar a ellos a que se pudieran incorporar de una manera efectiva en el mercado de trabajo y, este, luego los conseguimos por all, profesora hola licenciado mira con el apoyo de usted consegu tal cosa y ahorita tengo mi propia empresa, o consegu mi gente, inclusive aqu mismo en el propio Tecnolgico me he conseguido con algunas personas, mira profesora con la idea que usted me dio all en el Ministerio del Trabajo aqu estoy con tal proyecto, con no se qu cosa, entonces eso es muy bello y entonces me hizo yo siento que yo tengo madera para ser docente, yo hice un curso hace muchos aos en Israel, y una de las docentes nuestras, una de las instructoras ella me deca Merlys yo no s como t no ests dando clases, porque t eres excelente para dar clases o sea t transmites, cuando t hablas transmite y eso yo pienso que, ya ah estaba como una primera evaluacin, ella me dijo Merlys yo te veo a ti dando clases, esto fue hace ms de 15 aos. Investigadora: Cmo se siente en el cargo que ests ocupando actualmente?, Cmo es su experiencia? Versionante 12: Yo me siento bien porque, estoy trabajando con gente que comparte conmigo el mismo aprecio estamos en una misma, est, no solamente
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Gestin del Talento Humano por Competencia
Gestin del Talento Humano por Competencia
Cultura Organizacional
Talento Humano
Talento Humano
Motivacin
Responsabilidad
Compromiso
Entrevista a Profundidad Versionante 12 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 desde el punto de vista de la poltica educativa sino que compartimos tambin valores de gerencia, entonces independientemente que existan personas que puedan no estar de acuerdo con nuestra gestin, yo percibo que las cosas que nosotros estamos haciendo a nivel gerencial de transformar la planta fsica, transformar el modelo educativo, bueno digamos el diseo educativo, cuando pasamos a las reas eso cre un cierto resquemor, pero a veces sentamos que algunos profesores se sentan bien, entonces yo siento de que hay apoyo hacia nuestra gestin verdad, y entonces eso me hace sentir bien, de repente no tena toda la experiencia como te dije desde el punto de vista acadmico, pero s desde el punto de vista gerencial como ya yo te dije, este, mi trayectoria profesional ha estado casi siempre vinculada con mi cargos anteriores y eso da madurez, pienso que es ms desde el punto de vista de lo que es la gerencia, creo que tengo las herramientas desde el punto de vista acadmico, bueno soy una profesora que tengo 8, bueno ahorita tengo 10 aos aqu, haba una experiencia que no haba tenido porque no tuve la oportunidad de ejercer porque era profesora contratada pero ha crecido con la Universidad, con mis compaeros y siento que, este, las pocas, la poca experiencia a nivel gerencial acadmico la estoy llevando bien con el apoyo de mucha gente, y como formamos un equipo la profesora Bertha, que es la directora en estos momentos ella fue subdirectora acadmica, est, nosotras tenemos una relacin de compenetracin, de armona, de compartir, de participacin, entonces la experiencia de ella tambin la presencia de ella en este cargo me ha permitido asumirlo con ms soltura, tambin porque cuando yo, este, siento que de repente estoy haciendo algo o ella siente que yo estoy haciendo algo que no debe ser, me diga algo o est siempre pendiente constantemente, tambin conmigo en esta gestin que yo estoy llevando. Investigadora: Cules son sus metas a futuro personal y profesional? Versionante 12: Mira mis metas a futuro es pero estoy en la institucin a lo mejor es muy ambiguo pero poder ver que el Tecnolgico se ha transformado y que yo pueda desde esta academia desde esta subdireccin aceptar verdad. Nosotros tenemos un reto importantsimo en estos momentos. La politcnica y entonces eso es un reto en estos momentos yo puedo aportar a que eso se logre a
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Competencias Gerenciales
Gerencia Participativa
Gerencia de Cambios
Entrevista a Profundidad Versionante 12 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 travs de qu, de compromiso de los profesores en la transformacin, del diseo curricular, el de llevar los modelos, las carreras que nosotros tenemos, en carreras largas y esta la vea ma y poderla transmitir a los profesores para que se comprometan para que eso se d, este, desde el punto de vista personal o sea mi meta est muy vinculada con la profesional verdad mi crecimiento profesional una vez que yo salga de aqu porque yo no soy permanente aqu eso lo tengo, nosotros vinimos a cumplir aqu a cumplir una etapa y una vez que se haya cumplido esa etapa, yo regreso a lo que a m me corresponde como docente, que es la docencia, que bastante me ayuda mucho el estar, el compartir con los estudiantes y saber que yo estoy ayudando a la formacin de nuevas generaciones, y del nuevo ciudadano que se requiere en este caso. Investigadora: Cmo ves t el compromiso del docente aqu en el IUETAEB, al docente de aqu nuestro? Versionante 12: A m me ha preocupado, porque si bien en las reuniones que nosotros pues tenemos las que hemos hecho, donde hemos tratado que haya participacin verdad nosotros, nuestra gerencia es participativa que es de puertas abiertas, as llegue la gente se me asoma ah Merlys, ya inmediatamente se sienta o se no a la normalidad de que si tienes que pedir una audiencia, bueno ustedes que no porque tenan que planificar una reunin con nosotros, pero nosotros tenemos una gerencia participativa y estamos tratando de generar mecanismos desde el punto de vista participativo, que permita la participacin, pero me preocupa que un gran nmero de profesores no tienen participacin, no participan y el tema central es solucionar, no dejarlos a ellos as, porque algo est pasando, yo siento que algo est pasando, como te deca cuando hacemos los foros y charlas, y jornadas yo siento que los profesores son muy institucionales, vienen al Tecnolgico a tal hora pero, cuando vamos a la prctica diaria entonces resulta que muchos profesores tienen poca participacin, que son contados los profesores que participan, que hacen cosas, que proponen, los profesores prefieren irse a su casa y no realizar las actividades que nosotros tenemos planificadas, de repente es ms fcil criticar que construir, entonces hay unos profesores que han, cmo es que han basado prcticamente su actividad en la crtica y no en la construccin, Politcnica
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Gerencia Participativa
Entrevista a Profundidad Versionante 12 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 entonces nosotros queremos que nos critiquen pero que tambin trabajen con nosotros o sea la crtica por la crtica no tiene nada de constructivo, yo critico para construir, para crecer, el sector universitario es uno, yo le digo que participen un grupo de profesores, este, ya es ganancia, que haya tales departamentos, un grupo de profesores que participe, ya es ganancia aunque no hay conformismo no puedo conformarme con eso, pero ya es ganancia que los profesores universitarios son muy difciles, es difcil para participar en los proyectos, en las cuestiones y bueno lo que nosotros tenemos que lograr es establecer mecanismos, por ejemplo que participen en comisiones, que haya un departamento de investigacin, verdad, bien conformado, sobre todo darle respuesta para que ellos puedan incorporarse, porque si nosotros no tenemos propuestas tambin dir el profesor y qu voy a hacer yo si no tengo ningn proyecto, entonces generar nuestro proyecto para que ellos se puedan incorporar, tambin creo yo que es eso, o sea porque mantener un profesor sentado, sintate ah eso origina falta de respeto, tanto a nosotros como a l mismo y a la propia institucin, o sea nosotros debemos de ir en generar propuestas, proyectos que el profesor realmente logre su incorporacin y ahorita no hemos logrado todava eso. Investigadora: Cmo ves t la gestin del personal docente aqu en el Tecnolgico? Versionante 12: La gestin, bueno yo le digo de un departamento que es el departamento de Higiene y Seguridad Industrial, es un departamento con muchos participantes, los profesores son creativos, hacen propuestas, est, de verdad hay muy buena participacin pero en general yo siento que indiferencia. Investigadora: Y el reconocimiento de la labor docente, cul es su percepcin de ese reconocimiento de la labor docente? Versionante 12: Hasta hace poco no haba reconocimiento de la actividad docente est el gran nmero de profesores contratados indica verdad, indica que es una institucin o sea no le da el valor suficiente a la actividad docente nosotros tenemos que ir hacia lograr una mayor, este, estabilidad del profesor, un mayor reconocimiento a lo que es la labor docente, la labor docente es una, o sea Politcnica
Nueva Universidad Politcnica
Nueva Universidad Politcnica
Trayectoria Profesional
Cultura Organizacional
Competencias gerenciales
Reconocimiento
Entrevista a Profundidad Versionante 12 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 mxima es algo demasiado importante fundamental para la vida del ser humano eso es algo demasiado bello y hermoso el papel que nosotros estamos cumpliendo estamos formando un recurso, entonces tenemos que tener un reconocimiento pero aqu a los profesores te lo digo por experiencia, tanto es as que cuando uno gana un concurso de oposicin y tiene 8 aos en el Tecnolgico y ha cumplido con todo el compromiso con el Tecnolgico no se toma en cuenta, pareciera que nosotros no existiramos como ingenieros, con cultura, con historia, sino en este momento ya t dejas de ser lo que fuiste y entonces te voy a valer todo lo docente, entonces no puede ser. Investigadora: Hace poco me dijiste lo de la Universidad Politcnica, Cules sern esos retos y desafos que deba afrontar nuestro docente del IUETAEB a este nuevo cambio que se aproxima? Versionante 12: Bueno chica mira, su capacitacin y sobre todo la incorporacin en los proyectos de investigacin, porque yo pienso que la Universidad es de nosotros, las Universidades es su vinculacin nosotros a pesar de que tenemos lneas de investigaciones definidas, pero aqu no se desarrolla la investigacin, este, no hay cultura de investigacin, aqu no hay departamento por ejemplo como uno ve en las Universidades, que tienen laboratorio, donde los profesores en su laboratorio realizan investigaciones y tienen estudiantes incorporados a los proyectos de investigacin aqu no se tiene concebida as, entonces hacia eso debemos ir, entonces nosotros debemos formar para asumir ese reto, ahora nosotros tenemos recursos humanos, aparentemente nosotros tenemos creo que decan en una oportunidad el mayor nmero de doctores, que tenemos nosotros aqu, entonces ese doctor se deben incorporar a los proyectos de investigacin, generar la investigacin para que los otros docentes se incorporen, crear lneas de investigacin para que nuestros estudiantes tambin se incorporen a esta investigacin y fortalecernos en esa parte, ese es uno de los retos que nosotros como Universidad tenemos y bueno desde el punto de vista curricular empezar a trabajar en la creacin del diseo curricular de carreras largas, pero con carreras innovadoras como evaluar nuevas, porque nosotros no vamos a competir con las Universidades tradicionales, ve, o sea para qu crear una innovacin para seguir
Gestin del Talento Humano por Competencia
Gestin del Talento Humano por Competencia
Nueva
Talento Humano
Talento Humano
Cultura
Compromiso
Responsabilidad
Cultura de
Entrevista a Profundidad Versionante 12 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 formando Licenciados en Contadura, Licenciados en Administracin verdad, no puede ser porque l ahorita est recibiendo otro tipo de personal, un personal ms tcnico que est de acuerdo con los niveles de tecnologa verdad como asociada al conocimiento entonces hacia eso vamos, si estamos tan adelantados a nivel de tecnologa verdad en las telecomunicaciones incorporar por ejemplo la Internet, a la modalidad de la enseanza, crear carreras virtuales y carreras, bueno, nosotros comenzamos ahorita vamos a comenzar con Control de Calidad, Higiene y Seguridad Industrial, porque no existe Ingeniera en ninguna de las dos carreras, pero cmo es el modelo del diseo curricular es una sola carrera es lo que nosotros lo concebimos, no son dos carreras es Tcnico Superior y despus para Ingeniero en la carrera de Ingeniera con salida intermedia y la salida intermedia es Tcnico Superior. Investigadora: Cuando hubo esas jornadas ah naci lo que se llama el Plan Rector, Qu ha pasado con ese Plan Rector? Versionante 12: Mira, este, las jornadas fueron el ao pasado, ms o menos en esta poca verdad, est se cre una comisin, la comisin est estuvo trabajando y nos presentaron el Plan Rector, ya fue aprobado por nosotros, la comisin la aval, bueno la comisin nos la present, nosotros la avalamos y ahorita est en la publicacin o sea para publicar, no s si t lo has visto. Investigadora: S ya me lo mostr. Versionante 12: Aj, nosotros estamos ahorita eso en principio va a ser lo que nos va a guiar a nosotros hasta el 2010 verdad, pero si nosotros pasamos a ser Universidad tenemos que revisar todo lo que es los lineamientos aunque como filosofa educativa no vamos a tener mucho espacio verdad, sino en lo que es los planteamientos ya como Universidad, como Universidad tenemos que hacer unas nuevas jornadas. Investigadora: Cmo ves t la comunicacin entre los departamentos, entre los departamentos y las divisiones o entre los departamentos, las divisiones y aqu la subdireccin? Versionante 12: Bueno mira yo siento que nosotros tenemos unos caminos de comunicaciones desde el punto de vista reglamentario y normativo, pues y yo Universidad Politcnica
Nueva Universidad Politcnica
Organizacional
Cultura Organizacional
Cambios
Gerencia de Cambio
Entrevista a Profundidad Versionante 12 (Continuacin)
N Lnea Expresiones Unidad de Anlisis Categora Sub-Categoras 218 219 220 221 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 pienso que esos mecanismos que se estn cumpliendo nosotros como Consejo Directivo est tenemos, seguimos lineamientos, polticas, verdad, y pasamos la informacin al Consejo Acadmico, los Consejos Acadmicos hay representacin de todos los jefes de departamento, ms todos los representantes de actividades vinculadas con la acadmica verdad, entonces lo correcto es que esta informacin nosotros, que esa informacin que se baja a los Consejos Acadmicos llegue a los departamentos, yo siento que eso no est sucediendo o si ocurre como me dicen que de repente los Consejos de Departamentos asisten muy pocos profesores entonces en grupos pequeos se informa entonces realmente yo creo que la comunicacin est pasando algo, est pasando algo y ese algo est ms que todo dirigido hacia los jefes de departamento, no quiere responsabilidad, pero a m me ha preocupado y ahora, este, yo voy a tratar de ver porque adems de los Consejos Acadmicos, estn los consejos de divisin, que la profesora Milagros se rene con todos los jefes de departamento y desglosa ms lo que ya se ha dicho a nivel de los consejos acadmicos y va ms a lo concreto y sin embargo seguimos con ese problema de comunicacin, me preocupa porque hay veces nosotros solicitamos algo a los jefes de departamento y pasa el tiempo para darnos respuesta y entonces ellos se sienten que nosotros lo estamos presionando, presionando en algo que es su actividad diaria que hay una programacin docente entonces la responsabilidad de un jefe de departamento y el jefe de departamento a veces pasa mes y medio o dos meses para entregar la programacin docente no puede ser, no puede ser entonces dnde est la falla, tenemos que buscarla y hacia eso debemos ir, o sea de verdad no quiero culpabilizar a nadie, ni indicar a nadie, pero yo siento como gerente que ah hay una falla y es mi responsabilidad porque yo soy la subdirectora acadmica. Investigadora: Bueno Merlys, muchsimas gracias por tu informacin despus ms adelante si requerimos ms informacin que necesitamos de esta investigacin bueno yo hara los contactos pertinentes para que hablemos. Versionante 12: Como no, con mucho gusto.
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Trayectoria Profesional
Competencias Gerenciales 371 CURRCULUM VITAE
Datos Personales: Berli Morillo de Cordero. C.I. 7.365.448. e-mail: berliemorillo @gmail.com. Telfono celular: 0416-6504094.Formacion Acadmica: Licenciada en Contadura Publica Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (1988).Magster en Gerencia Empresarial Universidad Fermn Toro. (1999). Actualmente docente ordinario a dedicacin exclusiva con 14 aos en el IUETAEB. Experiencia en Educacin Superior: Docente UCLA. (1995-2000). Facilitadora de los talleres: El Currculo Basado en Competencias Laborales. Una Experiencia en el IUETAEB. 08 horas. (2004). UCLA y en VI Reunin Nacional de Currculo. Hacia la Integracin Curricular de la Educacin Superior. 8 horas. (2004) Currculo y su Prctica en el IUETAEB (2004, 2005, 2006) 20 horas. Estrategias Innovadoras del Aprendizaje (2005 y 2006) 20 horas. Estrategias de Evaluacin del aprendizaje. (2005 y 2006) 20 horas. Otras Actividades como Docente: Jurado Defensa de Tesis. UCLA (1998). Universidad Fermn Toro (2000). Integrante de la Sub-Comisin: Cientfica III Jornadas Internas de Investigacin. Tutor Acadmico de Pasanta y coordinador de asignatura IUETAEB (1995-2009) UCLA, (1995-2000) Coordinadora Unidad de Planificacin Curricular de IUETAEB. (Octubre 2001- 2002). Integrante de la Comisin de Pertinencia de la Carrera de Deportes Lapso I-2002 IUETAEB. Miembro de los Crculos de Calidad Curricular. Lapso I-2000 Integrante de la Unidad de Planificacin Curricular IUETAEB (2002-2006) Docente Asesor en el Subprograma Asesora Acadmica Institucional Lapso II-2006. Participante I Jornadas de Gestin de Talento Humano UNEFA-IUETAEB. 16 horas. 2007 Asesor Acadmico del Programa Servicio Comunitario de Contadura Lapso I Y II -2009 Ponente: IV, V Jornadas Interna, VI Jornadas Nacionales, I Jornadas Internacionales de Investigacin, Extensin, Postgrado y Produccin IUETAEB (2004, 2006, 2008) IX Jornadas de Investigacin Institucional. Instituto Pedaggico de Barquisimeto (2004). IV Encuentro Europa-Amrica Latina sobre Formacin y Cooperacin Tecnolgica y Profesional. 2004. II Jornadas de Investigacin Universidad Yacamb. 2005. Cursos Realizados: Programa de Formacin Docente. UCLA (1999) 180 horas. Las Competencias Laborales (2001) Educacin y Formacin Profesional Basadas en Competencias Laborales (2001) 12 horas. Planificando con Equipos Efectivos (2003), 16 horas. Productividad Investigativa: Gerencia de Proyectos (2004) 08 horas. Formulacin de Proyectos de Tesis Doctoral 16 horas. Seminario de Epistemologa y Mtodos de Investigacin. 16 horas. Investigacin Cualitativa en el Contexto Socio-Educativo 24 horas (2004). Participacin en el Ciclo de Conferencias Posturas Epistmicas en el Hacer Investigativo de la Tesis Doctoral Universidad Yacamb (2006). Construccin de Teoras y Modelos Educativos: 16 horas. Entrenamiento Subprograma Asesora Acadmica. IUETAEB 8 horas (2006). Anlisis del Discurso 8 horas (2006) Ciencia y Arte de la Metodologa Cualitativa. 16 horas. Introduccin a la Epistemologa (2007) 24 horas. Aprendizaje de Servicio 8 horas (2008). I Jornadas Larense de Programacin Neurolingstica 8 horas (2008).Reconocimientos: Colegio de Contadores Pblicos del Estado Lara: 10 y 15 aos. Ao: 1999 y 2004. Orden Andrs Eloy Blanco. Tercera Clase 2008.