2013-3-08 Como Ser Exitoso en Proyectos de Desarrollo de SW (Modo de Compatibilidad) PDF

Factores de xito en proyectos
de desarrollo de software
2005-11 CompetitivePM - All rights reserved.
Pgina 1
www.corepmsa.com
TE. +5411 6009-0665
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Av. Corrientes 1135 - 2Piso B
Capital Federal (1043)
Argentina
Cmo lograrlo?
Marzo 2013
Presentacin Carina Kenny
Licenciada en Sistemas, Universidad CAECE.
MBA obtenido en Universidad CEMA en 1999.
Project Manager Professional certificada en 1999 por PMI.
Instructor y coach en Agile PM, Prince2, PMI, ISO21500.
Mas de 20 aos de experiencia en Proyectos en diversas
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Mas de 20 aos de experiencia en Proyectos en diversas
empresas en industria informtica
Participado en diversos roles desde programador hasta
responsable de PMO
Proporciona mentoring y training en prcticas PM
2005-13
Agenda
Cul es la situacin actual en proyectos
informticos?
Indicadores de xito
Introduccin a la Gestin gil de Proyectos
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Introduccin a la Gestin gil de Proyectos
Introduccin a la Extensin de Software de la Gua
PMBOK de PMI
Qu puedo esperar del cambio de enfoque?
Preguntas
Cul es la situacin actual con
los proyectos?
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Analicemos la situacin
Algunos datos histricos
Los Proyectos de acuerdo a
su complejidad, presentan
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su complejidad, presentan
caractersticas y desafos
nicos.
Histricamente las tasas de
xito han sido bajas.
From Standish Group CHAOS database. NOTE: Challenged vs. Failed distinguishes between
a project failure and a project management failure, which still may deliver some value.
Razones por las que fracasamos
Mala captura de requerimientos
Dificultad para dividir el proyecto en etapas: releases de
software cortos, de alcance acotado, priorizando lo vital
Actitudes extremas de liderazgo de proyecto: laissez faire o
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Actitudes extremas de liderazgo de proyecto: laissez faire o
excesiva estructura y mtodo
Dificultad para descubrir funcionalidad que agrega valor al
negocio del cliente; muchas veces el cliente no lo sabe.
Dificultad para decir que no
alguna ms?
Categorizacin de Acuerdo Vs
Certeza
Complejo
Anarqua
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Fuente: Strategic Management and
Lejos de
Acuerdo
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Simple
Tecnologa
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Cerca de
Acuerdo
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Fuente: Strategic Management and
Organizational Dynamics by Ralph
Stacey in Agile Software Development
with Scrum by Ken Schwaber and Mike
Beedle.
Cmo se mide el xito de un
proyecto tradicionalmente?
Los parmetros en los
que la mayora de las
personas piensan
inicialmente.
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Alguien piensa en lo que el cliente quiere?
Alguien ayuda al cliente a no perder el foco?
Alguien se ocupa de priorizar los requisitos en forma conjunta
con el cliente?
Vemos siempre a todos los stakeholders y sus expectativas?
Dimensionamos los riesgos de posiciones contrarias entre
stakeholders con alto poder y alta influencia?
Risk
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Luego, aparecen los siguientes...
Lstima que debieran haber
antecedido a tiempo y costo!!
Risk
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Sirven estos factores para medir el xito?
Sigamos analizando
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*Standish Group Study Reported in 2000 Chaos Report.
Funcionalidades que se usan en un sistema tpico
El costo mas alto del desarrollo predictivo es la sobre produccin de funcionalidad o
Scope Scrap
Debe ser diseado, construido y mantenido
No se termina usando, no genera valor real
Por qu Gestin gil de
Proyectos?
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Gestin de proyectos
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Comparacin
Tradicional
Agiles
Valor
Riesgo
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Riesgo
Project Run
Rate
Valor
acumulado
Project Run
Rate
El proyecto finaliza cuando el
valor de negocio deseado se
ha logrado
Comenzar con tems que generen alto
valor y sean de alto riesgo, para bajar
el riesgo y maximizar el ROI
ROI en Proyectos Agiles
Scrum Brings ROI Back
Plan-driven vs. Agile Dnde hay
mayor riesgo?
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$
Time
Release 1
Release 2
Release 3
Go Live
ROI
Qu es la Gestin gil de
Proyectos?
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Qu nos dice la Extensin de
Software de la Gua PMBOK?
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Conceptos bsicos
Caractersticas valiosas para
usuarios y stakeholders (Calidad)
Caractersticas valiosas para los
desarrolladores
Seguridad
Facilidad en el Uso
Facilidad en el Aprendizaje
Que sea testeable
Que sea portable
Que sea extensible
Confiabilidad Que sea reusable
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Confiabilidad
Accesibilidad
Que sea reusable
Performance
Interpretar los errores que aparecen
Robustez
Disponibilidad
Eficiencia
Interoperatividad
Flexibilidad
Ciclo de Vida de un Proyecto de
Desarrollo de Software
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Ciclo de Vida de un Proyecto de
Desarrollo de Software
Tal como est indicado en la Gua PMBOK, los ciclos de vida iterativos e
incrementales son aquellos en los que el alcance est generalmente determinado en
la fases tempranas del proyecto.
Un ciclo de vida de un proyecto puede ser iterativo o incremental, o iterativo-
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Un ciclo de vida de un proyecto puede ser iterativo o incremental, o iterativo-
incremental (como grafica la figura anterior).
Un modelo incremental puede desarrollar software usando una secuencia de fases
de desarrollo, en la que cada fase produce software productivo y cada fase puede
ser adaptable o predictiva.
Ciclo de vida iterativo para proyectos de software generalmente producen software
productivo pero no es inusual para los requerimientos y el diseo de fases de un
modelo predictivo, que se proceda iterativamente antes de moverse a la siguiente
fase de desarrollo de software.
Cambios en la Organizacin
Organizacin
anterior
Nueva Organizacin
Centralizada Distribuida
Perspectiva unificada Perspectiva diversificada
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Prescriptiva Emergente
Analtica Creativa
Liderado por Anlisis Liderado por el
aprendizaje
Predictivo? Incertidumbre controlada
Autoritaria Participativa
Jerrquica Liderazgo compartido
Dcadas de:
cmo lo hemos hecho siempre
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Recomendaciones
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Sugerencias para ser exitoso en
proyectos de desarrollo de SW
En situaciones donde no hay reglas o especificaciones
concretas, se espera que los equipos de IT sepan resolverlo
por su propia cuenta. No es necesario buscar la solucin
perfecta, ya que el problema normalmente cambia
rpidamente, por lo cual es mejor intentar algo y ver como
funciona. El mecanismo de Inspeccionar y Adaptar guiar al
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funciona. El mecanismo de Inspeccionar y Adaptar guiar al
equipo.
Es importante cumplir con la descripcin de roles de proyecto
ya que de lo contrario se generaran conflictos en las distintas
responsabilidades lo que impactar directamente en la
productividad del equipo.
La interaccin permanente con el Cliente es fundamental.
Si realizamos sucesivas iteraciones (releases) normalmente
solo el 60-70% del total de una funcionalidad a desarrollar se
identificar en cada reunin de iteracin. El resto se detallar
en el transcurso de la iteracin.
Obtenga amplio acuerdo en la definicin de xito tan pronto
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Obtenga amplio acuerdo en la definicin de xito tan pronto
como sea posible. Comunquela y valdela constantemente:
prepare un plan de negocios (dinmico y flexible)!
Mida constantemente la evolucin del proyecto vs. su acuerdo
inicial.
Aborte los proyectos o demrelos si fuese necesario.
Realice entregas cortas (releases): de lo ms riesgoso y
funcionalidad ms necesaria (priorizada por responsables del
negocio) hacia la menos riesgosa y crtica
Responsabilidad por resultados al lder y a todo el equipo:
project reporting, incentivos de desempeo, evaluaciones de
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project reporting, incentivos de desempeo, evaluaciones de
desempeo y presupuestos departamentales concretos.
Incorpore al personal clave del negocio (con toma de decisin)
al equipo de proyecto, con roles especficos: que participen
desde la captura de requerimientos, hasta su alineamiento con
objetivos de negocio, pruebas funcionales y soporte post
productivo.
Preguntas?
Elaborado por:
Carina Kenny
Marzo 2013
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GRACIAS POR COMPARTIR ESTE
MOMENTO!!
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Formas de contacto:
info@corepmsa.com
TE: +5411 6009-0665
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