Relatrio de implantao do programa 5S

Diante das necessidades das empresas acerca de um programa de qualidade adequado ao seu negcio para
enfrentar as dificuldades do mercado, o presente relatrio de estgio teve como objetivo principal implantar
o programa 5S na rea tcnica de uma empresa de automao industrial.

1 INTRODUO
A constante presso competitiva para melhorar cada vez mais produtos e processos tem impulsionado as
empresas a adotarem modelos de gesto que possibilitem caminharem direo to sonhada "qualidade
total". Portanto, introduzir programas de qualidade passou a ser a estratgia de muitas empresas na busca da
diferenciao dos seus concorrentes, agregando valor nos produtos atravs da qualidade a fim de se buscar
vantagens competitivas. Neste cenrio de constantes mudanas, a alta competitividade e a rapidez em
atender a necessidade do consumidor de maneira adequada tm sido fatores fundamentais para a insero de
programas de qualidade.
Entretanto, em muitas empresas que adotaram programas de qualidade, o termo "qualidade total" traz uma
conotao um tanto negativa, devido s implantaes de programas mal-sucedidas. Ainda que a gesto pela
qualidade total j possa ser considerada como um modelo de gesto bastante conhecido no meio empresarial,
o processo de implementao de programas de qualidade ainda representa um grande desafio para as
empresas (SILVA, 2003). Considerando isso, torna-se til a realizao de melhorias contnuas da qualidade
que possam anteceder programas mais abrangentes e serviro para despertar nas pessoas da organizao a
conscincia do conceito de qualidade total. nesse contexto que se insere a metodologia dos cinco sensos,
tradicionalmente conhecido como 5S, que tem sido considerado como um ponto de partida para as prticas
de programas de qualidade total.
Devido s cinco atividades iniciadas pela letra "S" que a compem quando nomeadas em japons, 5S um
instrumento que leva s mudanas no comportamento das pessoas. Embasado em aes bsicas, acessveis a
qualquer pessoa, como organizao, zelo, limpeza e educao, conduz a resultados bastante positivos. Por
ser mobilizador e transformador, esta metodologia promove a quebra da resistncia das pessoas mudana,
gerando novos padres de comportamento e beneficiando a implantao de processos direcionados para a
Qualidade Total (CAMPOS, 1992). Entretanto, a meta do 5S no simplesmente atingir uma cultura de
bons hbitos de organizao, como comumente concebido, mas tambm, promover um aumento na
velocidade do fluxo de informaes (MARTINS; LAUGENI, 2005). Outro aspecto deste programa que ele
no requer grandes investimentos, pois sua implementao de baixo custo, seus resultados so verificveis
em curto espao de tempo e beneficiam todo o grupo (CAMPOS, 1992).
1.1 TEMA, PROBLEMA E OBJETIVOS
Diante das necessidades das empresas acerca de um programa de qualidade adequado ao seu negcio para
enfrentar as dificuldades do mercado, o objetivo principal deste trabalho implantar o programa 5S na rea
tcnica de uma empresa de automao industrial localizada na cidade Mossor-RN. Foram determinados os
problemas relacionados s tarefas do departamento, os quais estavam relacionados, sobretudo, a falta de
conscientizao dos funcionrios em relao ao programa do 5S, falta de identificadores padro nos
armrios e prateleiras, excesso de materiais nas mesas, armrios e prateleiras, quantidade desnecessria de
arquivos, prejudicando o layout e a funcionalidade do ambiente. Como medida inicial em busca da
qualidade total, a empresa considera oportuna a implantao do programados 5S em sua rea tcnica, que foi
escolhido pelo fato de ter uma importncia estratgica para a empresa.
1.2 JUSTIFICATIVA
Com a realizao do estgio supervisionado obrigatrio, o estudante pe em prtica todo o conhecimento
adquirido nas aulas tericas vista na sala de aula, como tambm ainda estimula a pesquisa em novas fontes
de informaes, ajudando o discente e docente a aprofundar seus conhecimentos sobre determinado tema.
Em relao s empresas que so os objetos de estudo do estgio supervisionado, essas sero igualmente
beneficiadas com a aplicao prtica de trabalhos que serviro como instrumentos de apoio na administrao
de seus negcios.
A implantao do 5S realizado na empresa vai servir de base para que ela inicie um processo adequado de
programas de qualidade to necessrios atualmente as empresas, afim de conseguir as vantagens
competitivas perante aos concorrentes.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
O relatrio de estgio est dividido em cinco partes principais. A primeira relata uma breve introduo sobre
o tema, a justificativa do trabalho e define o problema e objetivos, fundamentando teoricamente o tema, e
determinando a metodologia do trabalho. A segunda etapa demonstra o desenvolvimento da implantao do
programa de qualidade 5S e de todas as etapas necessrias a sua construo. A terceira apresenta as
concluses obtidas. A quarta fornece sugestes de melhoria na gesto da qualidade da empresa e, por ltimo,
so apresentadas as fontes de pesquisa do trabalho.
2 REFERENCIAL TERICO
O programa 5S nasceu no Japo, logo aps a Segunda Guerra Mundial, onde o pas oriental passava por uma
reconstruo da economia e reorganizao do pas totalmente desestruturado pelo conflito. O programa de
qualidade tem esse nome devido aos cinco conceitos bsicos, que em japons comeam pela letra 'S': Seiri
(Organizao), Seiton (Arrumao), Seisou (Limpeza), Seiketsu (Padronizao) e Shitsuke (Disciplina),
sendo conhecido em funo de seus resultados satisfatrios (MARSHALL JUNIOR et al., 2010).
De acordo com Silva (1996), quando o programa 5S chegou ao Brasil, em 1991, no sendo possvel fazer a
traduo dos conceitos, foram utilizadas palavras iniciadas com a letra 's'. Assim, para ensinar o significado
de cada conceito, foi adotada a expresso 'senso de' antes de cada palavra, a fim de explicar, mais
claramente, as mudanas comportamentais que se pode alcanar, pois esta expresso tem uma conotao de
'valor moral'. Alm disso, foi possvel manter o programa de qualidade com o mesmo nome utilizado no
Japo.
Segundo Marshall Junior et al. (2010, p. 122), o Housekeeping, conhecido como 5S, " uma filosofia
voltada para a mobilizao dos colaboradores, atravs da implementao de mudanas no ambiente de
trabalho, incluindo eliminao de desperdcios, arrumao de salas e limpeza".
Para Lapa et al. (1998), o programa 5S, consiste na aplicao destes cinco conceitos para melhorar o
ambiente de trabalho, no apenas no sentido fsico, mas, principalmente, no sentido moral, pois um ambiente
limpo e organizado torna-se agradvel fazendo as pessoas se sentirem bem, melhorando, de modo geral, o
seu estado de esprito, sendo bom para cada um e para todos os que trabalham e convivem no mesmo espao
fsico.
Portanto, nesta idia de Lapa et al. (1998), o programa de 5S, alm de ser uma introduo para outros
programas de qualidade, motiva a mudana de comportamento dos funcionrios envolvidos e a busca de um
ambiente de trabalho agradvel. Sendo assim, as empresas tm visto no programa uma forma de integrao
dos funcionrios e padronizao das atividades, por isso ele tem sido amplamente difundido nas empresas
(OSADA, 1992). Alm disso, os conceitos de aplicao de 5S esto ligados diretamente aos programas de
implantao de sistemas de qualidade nas empresas, partindo do pressuposto que a implantao que objetiva
a certificao das empresas, passa por um processo preliminar, em que as prticas de 5S se inserem como
uma ferramenta adequada preparao.
O 5S atua nas pessoas ao determinar a organizao do ambiente, atravs da manuteno do estritamente
necessrio, da limpeza, da padronizao e da disciplina nas atividades dirias (EQUIPE GRIFO, 1998). Na
prtica, cada 'S' representa uma etapa na implantao do programa (Figura 1), estabelece determinadas
tarefas e exige atitudes especficas dos envolvidos (MARTINS; LAUGENI, 2005).
O objetivo principal do programa do 5S mudar o pensamento e o comportamento dos colaboradores,
incentivando a criatividade por meio da criao espontnea de grupos de trabalho, aproveitando o potencial
de participao de cada um, diminuio da papelada, arrumao e manuteno de salas e corredores limpos,
e realocao de itens no utilizados no momento posterior a utilizao por outras reas (MARSHALL
JUNIOR et al. , 2010).
Na viso de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), a implantao de prticas de 5S pode levar reduo de
custos, melhoria da pontualidade de entregas e da produtividade, ao aumento da qualidade do produto e
um ambiente de trabalho seguro.
De acordo com Silva (2003), o Seiri (1 S) significa utilizao, arrumao, organizao, seleo ou
classificao. Nessa fase, de que se deve manter somente o realmente necessrio para o trabalho. Ter senso
de utilizao identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados necessrios
e desnecessrios, descartando ou dando a devida destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio
das atividades no ambiente de trabalho. A palavra separao resume muito bem o 1 S, pois o que
caracteriza, na prtica, o Seiri. Num sentido mais amplo, Silva (1996) acredita que se faz uso dos recursos
com bom senso e equilbrio de maneira a evitar tanto ociosidades quanto carncias. Alm disso, necessrio
combater o hbito natural do ser humano de "guardar" as coisas, ou seja, preciso identificar o porqu dos
excessos de materiais, adotando medidas preventivas de forma a evitar o acmulo de materiais
desnecessrios (LAPA et al., 1998). Considerar utilizvel um material de provvel no utilizao uns dos
principais problemas combatidos pelo 1 S (NAKATA, 2000). De acordo com a Equipe Grifo (1998), os
benefcios da aplicao do senso de utilizao, so, entre outros, a liberao de espaos, o decrscimo na
ocorrncia de acidentes, a diminuio dos custos de manuteno, a reutilizao de vrios recursos, que antes
se encontravam "perdidos" e a melhoria geral no ambiente de trabalho.
Conforme Lapa et al. (1998), o Senso de Ordenao ou Arrumao (Seiton) define os locais apropriados e
critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e
dados, de modo a facilitar o seu uso e manuseio, a procura, a localizao e a guarda de qualquer item.
Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar". Da mesma forma que o Senso de Utilizao, este
se aplica no seu dia-a-dia. Segundo Hirano (1996), destaca que esta etapa antes de ser realizada necessita de
uma limpeza geral na rea de aplicao do programa, para que a ordenao possa ser realizada. Esta limpeza
deve ser realizada junto realizao do 1 S. Para Silva (1996), a ordenao facilita a utilizao, uma vez
que diminui o tempo de busca por determinado objeto. Ainda de acordo com o autor, esta etapa do programa
de qualidade tem como benefcios um ambiente mais agradvel para todos, economia de tempo, melhor
fluxo de materiais e pessoas, menor desgaste fsico e mental, em funo de movimentaes desnecessrias e
buscas mal sucedidas por equipamentos, materiais, documentos; e maior rapidez na movimentao e resgate
de pessoas em casos de emergncia.
Para Osada (1992), a limpeza muito mais que manter as coisas sem sujeira. Na verdade uma filosofia, um
comprometimento com as coisas que se usa de maneira a garantir suas condies de funcionamento. E
nesta idia que o seisou (Senso de Limpeza) fundamenta-se. O mais importante nesta fase, segundo Silva
(2003), no o ato de limpar, mas o ato de "no sujar". Isto significa que alm de praticar a limpeza de
maneira habitual e rotineira preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo que
podermos evitar que isto ocorra. Feita de forma sistemtica, o senso de limpeza, de acordo com a Equipe
Grifo (1998), d a chance de encontrar e corrigir falhas nos equipamentos de modo a diminuir a
probabilidade de tempo perdido com manuteno e at acidentes. Portanto, extremamente recomendvel
que cada pessoa seja responsvel pela limpeza da sua rea de trabalho, equipamentos ou materiais utilizados.
O Senso de Higiene ou Asseio ou Padronizao (Seiketsu) consiste basicamente um conjunto
procedimentos, hbitos e normas de modo que sejam mantidos os trs primeiros S anteriores (MARTINS;
LAUGENI, 2005). Significa, ento, para Lapa et al. (1998), criar condies que favorecem a sade fsica e
mental ao garantir ambiente no agressivo e sem agentes poluentes, mantendo boas condies sanitrias em
reas comuns, zelando pela higiene pessoal e cuidando para que as informaes e comunicados sejam claros,
de fcil leitura e compreenso. Realizar rotinas de inspeo e disciplina de limpeza, alm do registro de
procedimentos padronizados permite que esta etapa seja alcanada, j que necessrio que haja o registro
por meio de documentos formais ou no, ou at mesmo de informativos, a fim de que no haja dvidas a
respeito da organizao que deve ser mantida.
Por fim, no ltimo senso (Shitsuke), o Senso de Autodisciplina, busca incentivar o desenvolvimento da
disciplina de manter todas as outras etapas atingidas anteriormente (MARTINS; LAUGENI, 2005). Isto
significa que durante toda a implantao do programa est-se desenvolvendo a autodisciplina. Durante este
perodo so desenvolvidos hbitos, reeducadas atitudes, a obedincia rotina e a busca constante da
melhoria. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor
a". Segundo Lapa et al. (1998), a autodisciplina referida pelo Shitsuke, envolve desenvolver o hbito de
observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificaes, sejam escritos ou informais. A
palavra-chave para esta etapa cultura (MARTINS; LAUGENI, 2005). Quando o 5 S atingido, j se pode
afirmar que foi criada uma cultura de manuteno de bons hbitos no local de aplicao, isto , j se chegou
etapa em que todos os outros S j so cumpridos com uma boa eficincia. No entanto, no significa dizer
que a implantao do programa foi concluda, pois necessrio realizar auditorias, avaliaes e crticas
construtivas de modo que a disciplina de manuteno do programa 5S seja atingida (SILVA, 2003).
Os 5S tm aplicao no somente em grandes organizaes, mas tambm nas mdias e pequenas empresas,
escritrios, canteiros de obras, por exemplo. Portanto, a idia central do Housekeeping segundo Martins e
Laugeni (2005) que no h necessidade de altos investimentos para aplic-lo, pois um programa de
qualidade simples de executar, acessvel a qualquer pessoa, por menor que seja o seu grau de conhecimento.
Ainda de acordo com os autores, o sucesso do programa apenas algo cultural das pessoas, onde a empresa
deve agir nesse ponto, partindo-se de uma conscientizao da alta administrao, fazendo com que os
colaboradores faam corretamente as coisas simples como parte integrante do just in time e melhoria
contnua. Eles ainda complementam destacando que a mudana cultural realizada pelo 5S feita no sentido
de que a limpeza no responsabilidade somente dos faxineiros, como tambm de todos os colaboradores,
existindo uma relao entre os padres de limpeza, organizao, ordem e asseio do trabalho e as atitudes
gerenciais.
Outro aspecto do programa 5S, abordado por Silva (1996) que sempre se corre o risco de encarar o
programa como uma simples organizao interna, num sentido muito fsico. Na verdade, o 5S pode ser
trabalhado neste sentido, mas os resultados so maiores. Para Osada (1992) e Hirano (1994) o programa
realmente uma grande faxina, que mantm a empresa sempre limpa, com um ambiente em boas condies
de trabalho. Para que as melhorias do ambiente fsico se mantenham, necessrio mobilizar os envolvidos,
caso eles no estiverem comprometidos com os resultados e com a continuidade do processo, em pouco
tempo as coisas podem regredir ao estado anterior com perda de esforo e investimentos feitos. Para
Campos (1998), o 5S uma ferramenta muito til quando se pretende atingir um nvel mais alto de
qualidade, por meio da educao e motivao das pessoas para alcanar um ambiente saudvel.
3 METODOLOGIA
Com a obrigatoriedade do estgio e pela possibilidade de acesso, foi selecionada a empresa do setor de
automao industrial localizada na cidade de Mossor-RN, onde se decidiu realizar uma consultoria a fim de
implantar o programa do 5S. Portanto foi realizado um estudo de caso, o qual, para Yin (2001), a estratgia
de pesquisa indicada para examinar acontecimentos contemporneos inseridos em algum contexto da vida
real.
Para poder implantar o programa de qualidade, foi realizada, primeiramente, uma anlise inicial da empresa,
constituda pela observao do pesquisador, que buscou conhecer o ambiente interno da empresa.
A coleta de dados partiu da observao participante, realizando reunies com a gestora e sete funcionrios
do departamento que estiveram envolvidos na implantao do 5S. Com isso, buscou-se as melhores formas
de adequar o plano realidade da empresa. Estes tipos de coleta de dados referente implantao e ao
conhecimento de informaes da empresa foram importantes para a produo deste trabalho como tambm
adequou o programa de qualidade realidade da organizao.
Com esses aspectos da empresa identificados, teve a possibilidade para o pesquisador de analisar os dados,
por meio de analogias, comparando teorias, modelos e tambm outros casos (CAMPOMAR, 1991),
tornando-se possvel a elaborao e implantao do programa do 5S.
Os procedimentos e todos os passos utilizados para a implantao do programa 5S sero descritos mais
detalhadamente na prxima seo.
4 DESENVOLVIMENTO
O estudo foi realizado na rea tcnica de uma empresa de automao industrial da cidade de Mossor-RN.
Este departamento foi escolhido devido ser a rea estratgica da empresa, pois responsvel pelos principais
servios de automao e est ligado diretamente com os clientes. Outro motivo da escolha foi devido ser o
departamento que possui o maior acmulo de material desnecessrio nos armrios, prateleiras e mesas. A
rea tcnica tem cerca de oito funcionrios, sendo uma a gestora e sete tcnicos que trabalham nas reas das
sondas.
Para a implantao do programa do 5S, primeiramente, foi necessrio fazer um levantamento da situao
inicial do ambiente. Essa anlise foi necessria para a definio dos problemas existentes e verificao da
viabilidade de implantao do programa.
Na auditoria, foram utilizados recursos como fotos do ambiente e uma folha de verificao, em que este
documento composto de um check-list de pontos crticos relativos a cada uma das etapas do programa 5S.
O principal problema observado, que tambm foi frisado pela gerncia do departamento, a falta de
conscientizao dos funcionrios em relao ao programa 5S j realizado anteriormente na empresa sem
sucesso. Segundo a gestora, o fracasso dos programas de qualidades praticados pela a empresa foi devido ao
no engajamento das pessoas no programa. Ela ainda enfatiza que o difcil de realizar as prticas de
qualidade no a sua implantao, mas sim a manuteno. Outros problemas tambm foram observados,
dentre eles, alguns foram selecionados como prioritrios: falta de identificadores padro no armrio e na
prateleira da sala do departamento; excesso de materiais nas mesas, armrio e prateleira; quantidade
desnecessria de arquivos, prejudicando o layout e a funcionalidade do ambiente.
Aps os dados levantados, foi possvel elaborar um plano de ao, composto das atividades que seriam
realizadas e o cronograma de atuao. Neste caso, esse passo foi muito importante em virtude do
departamento no poder parar para a implantao. Ento, foi preciso ir mobilizando um colaborador de cada
vez.
Por ser um dos principais motivos relacionados aos fracassos dos programas de qualidade j realizados na
empresa, o envolvimento e o comprometimento dos funcionrios foi o principal ponto a ser destacado na
realizao do 5S. Portanto, os primeiros passos para a implantao do programa de qualidade foi o
treinamento do pessoal do departamento a fim de motivar todos os envolvidos para realizao de um
programa de qualidade com sucesso. Neste caso, o treinamento teve o intuito de apresentar aos funcionrios
da rea tcnica os benefcios que o programa podia oferecer para a empresa e para os prprios funcionrios.
O treinamento inicial foi realizado atravs de palestra, tendo sido esta ministrada pelo prprio pesquisador
deste estudo e teve durao de 1 hora. Tal palestra consistiu em: uma apresentao terica contendo os
principais conceitos e benefcios do programa; uma apresentao de um vdeo ilustrativo e distribuio de
uma cartilha dos 5S (Apndice A) para cada funcionrio.
Tomando por base o plano de ao, deu-se incio s modificaes do ambiente, com a implantao do
primeiro senso (utilizao). Primeiramente, criou-se uma rea de descarte temporria, chamada de rea de
separao. Nesta rea, foram divididos dois espaos, sendo um para destinar materiais com uso duvidoso ou
documentos que estavam em anlise, e outra para os itens que precisavam ser descartados e documentos que
iriam ser enviados ao arquivo morto.
Paralelamente, foi elaborado um documento chamado Lista de Separao, que identificavam todos os itens,
quer fossem teis, ou seja, eram necessrios no ambiente, quer no. Essa diviso foi feita usando o critrio
de freqncia de uso dos colaboradores. Os materiais tidos como inteis ou duvidosos, foram
temporariamente enviados rea de separao, que posteriormente foi analisada e um destino foi definido de
acordo com o estado dos itens e necessidades no ambiente. Os materiais sem condies de uso foram
descartados; os materiais em boas condies de uso foram remanejados no departamento de acordo com as
necessidades de cada colaborador. Como nem todos os materiais em bom estado foram remanejados, os
demais foram devolvidos ao almoxarifado da empresa.
Com a realizao desta etapa, foi possvel observar que os funcionrios do setor estavam se sentindo
satisfeitos em retirar de circulao alguns materiais que no estavam mais sendo utilizados e que estavam
somente ocupando espao, tais como, arquivos amontoados, peas velhas e sujas, equipamentos no
utilizados que poderiam ser adotados para outros fins, pastas inteis, dentre outros. Ao fazer isso, tentou-se
combater o hbito natural do ser humano de guardar as coisas.
importante ressaltar que, geralmente, os trs primeiros sensos so realizados simultaneamente, pois no
momento da separao, j se faz a ordenao e a limpeza do espao. Para uma melhor visualizao dos
passos da implantao, decidiu-se por fazer uma separao didtica dos mesmos.
Todas as mudanas foram realizadas no que foi chamado de Dia D do 5S. Neste dia, o departamento inteiro
foi mobilizado para mudar o arranjo fsico, fazer uma ampla limpeza e identificar visualmente todas as
reas. Um detalhe primordial para o sucesso do programa foi a participao de todos, a partir do exemplo da
gestora do departamento que esteve engajada em todas as prticas do programa.
Visando agilizar a busca pela informao, foi feita uma identificao visual de todas as reas e arquivos. O
armrio, a prateleira e os arquivos foram identificados atravs de uma etiqueta padro. Foi colocado tambm
no armrio um mapa dos documentos. Desta forma, no era necessrio abrir o armrio para saber o que
estava dentro, bastava observar o mapa que foi exposto na porta do armrio. Neste caso, solucionou-se o
problema relacionado falta de identificadores padro nos arquivos, armrio e prateleira.
Antes da implantao do programa de qualidade, o nico armrio do departamento estava repleto de
materiais requisitados que no estava sendo usados pelos colaboradores, como tambm, arquivos antigos e
documentos em desuso. Alm do mais, os documentos e os arquivos no estavam identificados com as
etiquetas padro dificultando assim a busca dos destes. Assim, para solucionar este problema, foi feita a
limpeza de todo o armrio, na qual documentos antigos foram destinados para o arquivo morto e os mais
recentes (correspondente ao ano de 2011), foram etiquetados e posteriormente arquivados. Os oitos
compartimentos do armrio foram identificados por meio de etiquetas para facilitar a procura por arquivos,
conforme a figura 2.
Neste caso, a parte superior do armrio foi destinada aos arquivos relacionados Ordem de Servios (OSs),
sendo que, do lado esquerdo ficaram as OSs correspondentes aos estados de Alagoas, Esprito Santo, Bahia,
como tambm, clientes diversos, e no lado direito foram arquivados OSs do Rio Grande do Norte que
continham a maior quantidade de arquivos. Na segunda e terceira linha de compartimento, foram arquivadas
as documentaes dos veculos utilizados pela empresa. Nos demais locais do armrio foram guardados
materiais diversos que so utilizados periodicamente pelo departamento, como o arquivo de Prestao de
Contas 2011.
A prateleira da rea tcnica continha inmeros materiais no utilizados pelo setor e vrios arquivos antigos
amontoados. Para esse problema, foi feita a limpeza da prateleira, em que os documentos foram etiquetados
e arquivados. Posteriormente, foi feita a transferncia da mesma para uma nova sala destinada ao arquivo
morto da rea tcnica. Em seguida, substituindo a prateleira, foi realocado um novo armrio com a
finalidade de armazenar os materiais que so solicitados pelos tcnicos do setor.
Outro problema da rea tcnica eram as duas mesas da sala. Nelas continham vrios materiais, equipamentos
e documentos no funcionais. Assim, foi feita uma limpeza nas mesas, na qual somente o necessrio para
realizao das atividades foi deixado nas mesas, como, canetas, marca textos, grampeador, clipes e
carimbos.
Logo depois foi feita a organizao, padronizando a terminologia (cada material deve ter o mesmo nome em
toda a empresa) e o endereamento (cada material deve ter o seu local prprio para armazenamento), criou-
se, atravs de recursos eficazes, como placas, rtulos e etiquetas com uma programao visual para cada
material. Portanto, com a implantao do segundo S (ordenao), cultivou-se o hbito dos funcionrios de
reorganizao.
Em relao ao 3 S, a limpeza e higiene, alm da limpeza geral feita no Dia D do 5S, foram tomadas outras
providncias. A primeira foi na realizao da palestra, na qual foram abordados assuntos relacionados
conscientizao dos colaboradores de manter a limpeza bsica do ambiente de trabalho sendo de
responsabilidade individual. Alm desse ponto, foi abordada ainda na palestra a importncia da higiene
pessoal, tanto para a sade como para um bom relacionamento interpessoal com os clientes internos e
externos. O segundo passo foi a realizao de limpezas trs vezes na semana executada pela funcionria de
servios gerais da empresa, a qual fica tambm responsvel pela inspeo do nvel de sujeira na sala do
departamento. Do mesmo, cada funcionrio do setor fica responsvel por manter a limpeza da sala, na qual
duas lixeiras foram situadas prximas s mesas.
Para implantao do 3 S criou-se o conceito da "vassoura", limpando o local de trabalho, mantendo-os
limpos e em condies de uso; colocando cada documento em uma pasta identificada; deixando na mesa
somente aquilo que se est usando; e desenvolvendo atividades sempre com incio, meio e fim.
No Dia D do 5S, chamado tambm o Dia da Faxina Geral, foi possvel observar que a filosofia dos 5 Sensos
realmente havia sido disseminada entre os colaboradores, pois os mesmos deixaram o ambiente do setor
organizado e limpo e adotaram com uma atitude melhor em relao ao seu trabalho.
J no 4S foi estimulado o estabelecimento e a manuteno de padres documentados, padronizamos as
rotinas, cumprindo regras, sempre antecipando-se aos problemas, trabalhando em equipe, respeitando a
opinio dos colegas, criando sempre condies favorveis para o ambiente de trabalho.
Para a implantao do ltimo S (Disciplina) estabeleceu o esprito da pontualidade, cultivando o bom
relacionamento entre os colegas, sendo sempre transparente e claro, estabelecendo e respeitando valores
pessoais. A etapa de manuteno tem permitido consolidar os dois ltimos sensos na empresa, embora as
etapas de preparao e execuo tambm tenham contribudo indiretamente para fixar a noo de sade e de
autodisciplina.
Portanto, os ltimos sensos (4 S e 5 S) caracterizam-se pela manuteno da limpeza e higiene e dos trs
sensos anteriores. Para garantir a manuteno e a sustentabilidade do programa 5S, bem como avaliar o
desempenho da implantao, elaborou-se um cronograma de auditorias. A freqncia determinada foi de
uma a cada quinzena, realizadas as sextas-feiras no final do expediente. Durante o processo de auditoria, as
dificuldades levantadas e as no conformidades, so transformadas imediatamente em planos de ao,
contendo o que deve ser feito, quem o responsvel, e o prazo de concluso.
Na seo a seguir, sero apresentados as consideraes finais relativos implantao do programa 5S na
rea tcnica de uma empresa de automao industrial localizada em Mossor-RN.
5 CONSIDERAES FINAIS
Como a implantao do 5S na rea tcnica de uma empresa de automao industrial ainda relativamente
recente em relao ao perodo de elaborao deste trabalho, um tanto precipitado apresentar resultados
conclusivos das duas ltimas etapas do programa: padronizao e disciplina.
De maneira geral, e at o momento, o programa 5S foi bem sucedido, pois foi compatvel com o objetivo
proposto e as realizaes peridicas de auditorias mostraram bons resultados no que diz respeito
manuteno do programa 5S. Os resultados encontrados englobam os seguintes aspectos: reduo
significativa nas interrupes na rotina de trabalho e a facilidade na busca por arquivos e documentos, pois
houve um melhoramento significativo do acesso informao, o que contribuiu para o processo do trabalho
em si e a qualidade do atendimento interno e externo do setor, j que no necessrio realizar uma
verdadeira "busca" no que antes era um amontoado de materiais misturados. A mudana no layout
contribuiu tambm para a diminuio da necessidade de locomoo interna e ganho no espao fsico.
Outros resultados foram atingidos com a realizao do programa de qualidade, como: a melhoria do
ambiente de trabalho quanto limpeza e higiene, bem como dos prprios funcionrios que passaram a ter
uma maior preocupao com a limpeza da sala e tambm com a higiene pessoal; e desenvolvimento de uma
viso crtica por parte dos participantes do programa que o avaliaram como til para a empresa e para eles
prprios. Outro resultado bastante significativo foi a melhoria considervel do clima organizacional do
departamento, em que todos os colaboradores trabalhavam em equipes, observado de forma informal, no
tendo sido feita nenhuma investigao objetivando identificar essa melhoria.
As solues foram buscadas, primeiramente, com a conscientizao dos funcionrios do setor;
posteriormente, foram reposicionados arquivos, documentos, materiais e moblia. Alm disso, foi realizada a
limpeza da sala, retirando o acmulo de materiais desnecessrios e padronizando o ambiente e o processo de
arquivamento por meio de etiquetas.
A principal dificuldade encontrada para a implantao do programa foi o fato de no ter sido possvel haver
a paralisao no departamento, exceto uma hora para realizao do treinamento por meio de uma palestra.
Para solucionar a impossibilidade de paralisao durante a semana de expediente foi necessrio realizar
abordagens individuais nos colaboradores, evitando maiores custos com horas extras. Outras dificuldades
foram: dificuldade em encontrar um momento adequado para a inicializao do programa, apego dos
funcionrios a objetos e papis sem serventia, dificuldade na identificao do que descartar e a
disponibilizao de horrios para o treinamento. As dificuldades encontradas pela gerncia do departamento
depois de implantado o programa foram: sistematizao da conscientizao pela manuteno e continuidade
do programa e a garantia do envolvimento de todo o grupo.
Em um contexto geral, os resultados gerados com o 5S, foram considerados satisfatrios pela gerncia da
rea tcnica da empresa de automao industrial. fundamental destacar a melhoria do ambiente de
trabalho, principalmente na questo do conforto e bem-estar, conseqncia da melhoria na utilizao dos
recursos utilizados no ambiente de trabalho. Um aspecto relevante para a empresa foi a mudana positiva na
forma de trabalho dos funcionrios aps a implantao do programa, principalmente, no tocante do trabalho
em equipe, o qual um fator considerado de grande importncia para ela.
Logo, pode-se concluir que a implantao do 5S pode ser uma ferramenta que permite atingir melhor
qualidade em vrios aspectos, seja em relao ao aspecto fsico (layout e moblia), produtivo (aumento da
produtividade e reduo de perda de tempo em busca por arquivos) e clima organizacional.
5.1 SUGESTES
A implantao do sistema realmente serviu de base para um futuro programa de qualidade total, que
atualmente faz parte dos prximos planos da empresa. Para isso, extremamente importante que a
organizao d continuidade ao programa, mantendo a filosofia 5S na rea tcnica e ampliando o programa
para os outros setores da empresa. Parte do sucesso na implantao do 5S na rea tcnica pode ser atribudo
ao modelo proposto, que foi adequado realidade de uma pequena empresa.
REFERNCIAS
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