ETAPAS DEL CONTROL

En general, el proceso de control, cualquiera sea el objeto (humano o material)

que se quiera controlar, puede ser dividido en cuatro etapas:
1) establecimiento de normas.
2) medicin de la actividad.
3) evaluacin de la actividad pasada o futura, de acuerdo con las normas
establecidas.
4) la correccin de las desviaciones.
1. Establecimiento de las normas. Las normas representan las metas de la
planificacin. Se procura, en general, que ellas sean cuantificables, lo que
requiere, sin duda, un buen trabajo de planificacin. La ms importante de las
normas es el volumen de produccin.
La clave del control efectivo consiste en establecer las normas para medir la
actividad. El ideal es establecer normas objetivas, es decir, normas tales que
dejen, poco o ningn campo para apreciaciones subjetivas. En este sentido, las
normas cuantificadas cumplen con ese ideal, sin duda hay normas, como el
mejoramiento de la imagen de la empresa en el medio, o el aumento del grado de
cooperacin entre supervisores y colaboradores, que no pueden ser expresadas
en trminos numricos y, por lo tanto, dan cabida a apreciaciones subjetivas. Sin
embargo, aun en estos casos, deben buscarse indicadores que permitan, en cierta
forma, cuantificarlas. Las tcnicas modernas de estudios de opinin pblica o
ciertos instrumentos desarrollados por los psiclogos sociales, pueden permitirnos
cuantificarlas, aunque sea de una manera indirecta.
2. Medicin de las actividades. Problemas de Medicin. En la medicin del
trabajo realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de medir, mientras
que otras presentan serios y difciles problemas. Por ejemplo, un trabajo que es
repetitivo fluye en una corriente bastante estable y es totalmente objetivo y puede
ser medido, en general, de una manera bastante precisa; Esto sucede cuando
pensamos en una lnea de produccin, El trabajo se va controlando a medida que
el producto va pasando por diferentes puntos dentro del proceso y, en general, no
presenta problemas delicados.
Diferente es el caso de los trabajos de tipo creativo, irregulares en cuanto a su
ocurrencia y variedad. Por ejemplo, el trabajo del diseo de un nuevo producto.
Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesora dentro de una
empresa y con aquellos trabajos que tienen como objetivo resultados intangibles.
Una vez que se ha establecido la norma o el standard, el paso siguiente es el de
controlar lo que se ha hecho. Es importante porque nos entrega la informacin
real, que luego es comparada con la norma de control.
La observacin personal significa que el administrador (supervisor, jefe.) va al rea
de actividades y observa lo que se est haciendo. Hay quienes sealan que no
existe ningn sustituto para la observacin de primera fuente y agregan que el
contacto directo da un cuadro ntimo de lo que sucede. Este tipo de control es
aconsejable cuando se trata de medir trabajos cuyos productos no son materiales:
la moral de trabajo, el esfuerzo en entrenamiento, etc.
Los problemas que presenta este mtodo son, bsicamente, que toma tiempo y
que puede surgir un mal entendido entre los trabajadores, quienes pueden ver en
esta conducta una falta de confianza. Existe, adems, el problema del tamao de
las empresas. En una planta en la cual laboran 500 a 1.000 trabajadores es
sumamente difcil controlar mediante la observacin personal.
Los informes escritos son los ms utilizados. Estos informes entregan
informaciones cuantitativas (o cualitativas) en forma peridica, lo que facilita la
comparacin. Usualmente el informe escrito es complementado con informes
orales y con la observacin directa. Con el propsito de control, es aconsejable
insistir en las comparaciones e indicar las variaciones, incluyendo slo las
informaciones importantes.
3. Evaluacin de la actividad. Una vez que se ha obtenido informacin de la
actuacin, sea por observaciones personales, por informes orales o escritos, la
tercer etapa es la evaluacin de la situacin mediante la comparacin de ella con
la norma de control.
En esta etapa, lo que realmente interesa a la administracin son los casos
excepcionales. Cuando la actuacin es igual o se aproxima estrechamente al
resultado esperado, no se requiere desarrollar un esfuerzo de control: todo est
normal. En cambio, cuando ocurren variaciones, cuando la actuacin se encuentra
desviada en relacin al resultado esperado, entonces debe entrar en accin el
control. Concentrarse en las excepciones lleva consigo un ahorro de tiempo
porque, en general, el nmero de casos que muestran variaciones con respecto a
las normas, tiende a ser bajo.
4. La correccin de las desviaciones. Esta ltima etapa es vital para un control
efectivo. Se la puede considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones,
para lograr que la actuacin se iguale a lo esperado. Si se hacen estimaciones, si
se buscan informaciones sobre la actuacin, si se efectan las comparaciones
correspondientes y se determinan las reas donde hay problemas y nada se hace
por eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo desarrollado no significar nada y ser
tiempo perdido. Los errores volvern a cometerse y el control quedar reducido a
un concepto sin valor. Cada vez que se descubran variaciones importantes no slo
significa que debe tomarse una accin inmediata y vigorosa, sino que es
imperativo hacerlo. Un control efectivo no puede tolerar atrasos, excusas,
compromisos o excepciones excesivas.
Las acciones correctivas pueden comprender un cambio en el mtodo de trabajo,
un cambio de la medicin (si sta fuera la falla), un aumento del entrenamiento o,
finalmente, un cambio en la norma. Para alcanzar una eficiencia mxima, el
control debe ser acompaado de una fijacin de responsabilidad a nivel individual,
lo que tiende a personalizar el trabajo.
En general, es preferible tomar medidas que traten de remediar situaciones antes
que medidas correctivas. En otras palabras, es preferible encontrar la falla y
solucionarla, eliminando as el problema, que mantener el problema buscando
soluciones que logren producir los resultados.
Fuente.
http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/lb/ciencias_quimicas_y_farmaceuticas/johanseno/cap5
/parte4.html