CMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA

Michel Porter identific cinco fuerzas que determinan que tan atractivo es a largo
plazo un mercado o segmento de mercado en cuanto a su rentabilidad:
competidores dentro de la industria, competidores potenciales, sustitutos,
compradores y proveedores. Su modelo se muestra en la figura 8. siguiente.
!as amenazas que presentan estas fuerzas son las siguientes:
1. Amenaza de revalidad intensa en el segmento: "n segmento es poco
atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos# y es
todav$a menos atractivo si es estable o est% en decadencia, si las adiciones de
capacidad de planta se efect&an en incrementos grandes, si los costos fi'os son
altos, si las barreras de salida son altas o si los competidores tienen mucho que
ganar en caso de que permanezcan en el segmento. (stas condiciones dan pie
a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de
nuevos productos que hacen que competir sea muy costoso.
2. Amenaza de competidores potenciales: (l atractivo de un segmento varia
seg&n la altura de sus barreras para el ingreso y la salida. (l segmento m%s
atractivo es aquel en el que las barreras para el ingreso son altas y las barreras
para la salida son ba'as. Pocas empresas nuevas pueden ingresar en la
industria y las empresas que no tienen un buen desempe)o pueden salirse
f%cilmente. Si tanto las barreras que no tienen un buen desempe)o pueden
salirse f%cilmente. Si tanto las barreras para el ingreso como para la salida son
altas, las utilidades potenciales tambi*n son altas, pero las empresas enfrentan
Figura 8.1
Cinco figuras que
determinan el
atractivo de un
segmento
m%s riesgo porque las empresas con ba'o desempe)o se quedan y luchan por
sobrevivir. Si las barreras tanto para el ingreso como para la salida son ba'as,
las empresas entran y salen con facilidad de la industria, y los rendimientos son
estables y ba'os. (l peor caso es aquel en el que las barreras para el ingreso
son ba'as y las barreras para la salida son altas: aqu$ las empresas entran
durante las buenas *pocas pero tienen problemas para salirse durante las
malas *pocas. (l resultado es una sobrecapacidad crnica y una ba'a en las
ganancias para todos. +ig. 8.,.
3. Amenaza de prodctos sstittos: "n segmento es poco atractivo si e-isten
sustitutos reales o potenciales del producto. !os sustitutos limitan los precios y
las utilidades que se pueden lograr en un segmento. !a empresa tiene que
vigilar de cerca las tendencias de precios de los sustitutos. Si la tecnolog$a
avanza o aumenta la competencia en estas industrias sustitutas , es probable
que ba'en los precios y las utilidades en el segmento.
4. Amenaza del creciente poder de negociaci!n de los compradores: "n
segmento es poco atractivo si los compradores tiene un poder de negociacin
fuerte o creciente. !os compradores tratar%n de hacer que los precios ba'en,
e-igir%n m%s calidad o servicios y enfrentar%n a los competidores entre s$, todo
a e-pensas de la rentabilidad de los proveedores. (l poder de negociacin de
los compradores crece cuando se concentran o se organizan, cuando el
producto representa una fraccin importante de los costos de los compradores,
cuando el producto no est% diferenciado, cuando los costos que para el
comprador implican cambiar de proveedor son ba'os, cuando los compradores
son sensibles a los precios porque sus m%rgenes de utilidad son ba'os, o
cuando los compradores se pueden integrar hacia arriba en la cadena de
suministro.
5. Amenaza del creciente poder de negociaci!n de los proveedores" "n
segmento es poco atractivo si los proveedores de la empresa pueden subir los
precios o reducir la cantidad que abastecen. (l poder de los proveedores suele
aumentar cuando *stos se concentran u organizan, cuando hay pocos
sustitutos, cuando el producto suministrado es un insumo importante, cuando
los costos de cambiar de proveedor son elevados y cuando los proveedores se
pueden integrar hacia aba'o en la cadena de suministro.
Figura 8.2
Barreras y rentabilidad
A" I#ENTIFICACIN #E COMPETI#ORE$
Podr$amos pensar que para una empresa es cosa f%cil identificar a sus
competidores. Sin embargo, la gama de competidores reales y potenciales de una
empresa es en realidad m%s amplia. .ay mayores posibilidades de que una
empresa resulta per'udicada por la emergencia de nuevos competidores o nuevas
tecnolog$as, que por sus competidores actuales.
CONCEPTO IN#%$TRIAL #E COMPETENCIA
/0u* es e-actamente una industria1
"na indstria es un grupo de empresas que ofrecen un producto o clase de
productos que son sustitutos apro-imados unos a otros. !as industrias se clasifican
seg&n el 23 de empresas vendedoras en:
&" N'mero de empresas ( grado de di)erenciaci!n
(l punto de partida para describir una industria es la especificacin del n&mero de
empresas que la integran y si el producto es homog*neo o muy diferenciado. (stas
caracter$sticas dan pie a cuatro tipos de estructuras en una industria
- Monopolio puro
- 4ligopolio
- 5ompetencia monopolista
- 5ompetencia pura
*" +arreras para la entrada, la movilidad ( la salida
!as industrias difieren considerablemente en cuanto a qu* tan f%cil es ingresar en
ellas. (s f%cil abrir un restaurante nuevo pero dif$cil ingresar en la industria de los
aviones. (ntre las principales barreras para el ingreso est%n la necesidad de
mucho capital# las econom$as de escala# las patentes y requisitos para obtener
licencias# la escasez de lugares propicios, materias primas o distribuidores, y los
requisitos de reputacin. 6ncluso despu*s de que una empresa ingresa en una
industria, podr$a enfrentar barreras para la movilidad cuando trata de ingresar en
segmentos de mercado m%s atractivos.
-" Estrctra de costos
5ada industria tiene cierta carga de costos que determina buena parte de su
conducta estrat*gica.
." /rado de integraci!n vertical
Para las empresas resulta venta'oso integrarse hacia atr%s o hacia delante
7integracin vertical8. !os principales productores de petrleo realizan e-ploracin
petrolera, perforacin de pozos, refinacin, fabricacin qu$mica y operacin de
gasolineras. !a integracin vertical a menudo ba'a los costos y la empresa obtiene
una porcin m%s grande del flu'o o valor agregado.
0" /rado de /lo1alizaci!n
!as empresas de industrias globales 7tienen que competir globalmente si quieren
lograr econom$as de escala y mantenerse al d$a con los &ltimos adelantos
tecnolgicos.
CONCEPTO MERCA#OL/ICO #E COMPETENCIA
9dem%s del enfoque de industria, podemos identificar a los competidores utilizando
el enfoque de mercado: los competidores son empresas que satisfacen la misma
necesidad de los consumidores.
+" AN2LI$I$ #E COMPETI#ORE$
"na vez que una empresa identifica a sus competidores primarios, debe precisar
sus caracter$sticas, espec$ficamente sus estrategias, ob'etivos, fuerzas y
debilidades de reaccin.
&" E$TRATE/IA$
"n grupo de empresas que siguen la misma
estrategia en un mercado ob'etivo dado se denomina
grupo estrat*gico. Supongamos que una empresa
quiere ingresar en la industria de los
electrodom*sticos grandes. /5u%l es su grupo
estrat*gico1 !a empresa prepara un diagrama que se
muestra en la en la figura 8.: y descubre cuatro
grupos estrat*gicos con base en la calidad del
producto y el nivel de integracin vertical. (l grupo 9
tiene un competidor 7Maytag8, el grupo ; tiene tres
7<eneral (lectric, =hirlpool y Sears8, el grupo 5 tiene
cuatro y el grupo > tiene dos. (ste e'ercicios nos
ayuda a entender cosas importantes. Primera, la
altura de las barreras de entrada es diferente en cada
grupo. Segunda, si la empresa logra entrar en un
grupo, los miembros de ese grupo se convierten en
sus competidores clave.
?oda empresa debe vigilar continuamente las
estrategias de sus competidores. !os competidores
h%biles modifican su estrategia con el paso del
tiempo.
Fig" 3"-
*" O+4ETI5O$
"na vez que una empresa ha identificado sus principales competidores y sus
estrategias, debe preguntarse : /0u* busca cada competidor en el mercado1
/0u* impulsa el comportamiento de cada competidor1 "n supuesto inicial &til es
que los competidores buscan ma-imizar sus utilidades.
4tro posible supuesto es que cada competidor tiene una combinacin de ob'etivos:
rentabilidad actual, crecimiento de la participacin de mercado, flu'o de efectivo,
liderazgo tecnolgico, liderazgo en servicio. Saber qu* peso asigna un competidor
a cada ob'etivo ayudar% a la empresa a prever sus reacciones.
Muchos factores moldean los ob'etivos de un competidor, entre ellos tama)o,
antecedentes, gerencia actual y situacin financiera.
Por &ltimo, una empresa debe vigilar los planes de e-pansin de sus
competidores.
-" F%ER6A$ 7 #E+ILI#A#E$
0ue los competidores puedan o no implementar sus estrategias y alcanzar sus
ob'etivos depende de sus recursos y capacidades. "na empresa necesita obtener
informacin acerca de las fuerzas y debilidades de cada competidor. Seg&n la
empresa consultora 9rthur >. !ittle, una empresa ocupa una de seis posiciones
competitivas en el mercado meta.
- #ominante: (sta empresa controla el comportamiento de otros competidores y
puede escoger entre una amplia gama de opciones estrat*gicas.
- Ferte: (sta empresa puede realizar acciones independientes sin poner en
peligro su posicin a largo plazo y puede mantener dicha posicin sean cuales
sean las acciones de sus competidores.
- Favora1le: (sta empresa tiene una fortaleza que puede e-plotar y una buena
oportunidad de me'orar su posicin.
- $osteni1le: (sta empresa se est% desempe)ando en un nivel lo bastante
satisfactorio como para 'ustificar que siga operando, pero su e-istencia
depende de la buena voluntad de la empresa dominante y no tiene una buena
posibilidad de me'orar su posicin.
- #81il: (sta empresa tiene un desempe)o insatisfactorio, pero hay oportunidad
de me'orar.
- No via1le : (sta empresa tiene un desempe)o insatisfactorio y ninguna
oportunidad de me'orar.
!a tabla 8.. muestra los resultados de una encuesta de una empresa que pidi a
sus clientes calificar a sus tres competidores, 9, ; y 5, seg&n cinco atributos.
@esulta que el competidor 9 es conocido y respetado ampliamente porque elabora
productos de alta calidad vendidos por una buena fuerza de ventas. (ste
competidor no es bueno en las %reas de disponibilidad del producto y asistencia
t*cnica. (l competidor ; es bueno en todo y e-celente en disponibilidad del
producto y fuerza de ventas. (l competidor ; es bueno en todo y e-celente en
disponibilidad del producto y fuerza de ventas. (l competidor 5 obtiene
calificaciones de deficiencia a regular en casi todos los atributos. (sta informacin
sugiere que la empresa podr$a atacar al competidor 9 en disponibilidad de
productos y asistencia t*cnica y al competidor 5 en casi cualquier aspecto, pero no
debe atacar al competidor ;, que carece de puntos claramente d*biles.
(n generales, una empresa debe vigilar tres variables al analizar a cada uno de
sus competidores:
- Participacin de mercado: !a participacin de mercado meta por el competidor.
- Participacin de mente: (l porcenta'e de clientes que menciona al competidor al
responder a la peticin : A2ombre la primera empresa que le venga a la mente
en esta industriaB.
Ta1la 3"&
5onciencia
del cliente
5alidad del
producto
>isponibili
dad del
producto
9sistencia
t*cnica
Personal
de ventas
5ompetido
r 9
5ompetido
r ;
5ompetido
r 5
(
;
@
(
;
>
>
(
;
>
;
@
;
(
@
2ota ( C (-celente, ; C ;ueno , @ C regular, > C deficiente
Participaci!n de coraz!n: (l porcenta'e de clientes que mencionan al
competidor al responder a la siguiente solicitud : AMencione a la empresa a la
que usted preferir$a comprar el productoB.
(-iste una relacin interesante entre estas tres medidas. !a tabla siguiente
muestra las cifras correspondientes a estas tres medidas para los tres
competidores de la tabla anterior. (l competidor 9 disfruta de la participacin de
mercado m%s grande pero su delantera se est% reduciendo. "na e-plicacin
parcial podr$a radicar en el hecho de que su participacin de mente y de corazn
tambi*n est%n perdiendo terreno, tal vez porque su producto no est% ampliamente
disponible y no proporciona buena asistencia t*cnica. (l competidor ; est%
ganando cada vez m%s participacin de mercado, probablemente gracias a
estrategias que est%n incrementado su participacin de mente y de corazn. (l
competidor 5 parece estar estancado un nivel ba'o de participacin de mercado,
de mente y de corazn, probablemente a causa de sus deficientes atributos de
producto y de marDeting. Podr$amos generalizar asi: las empresas que
incrementan de forma consistente su participacin de mente y de corazn
inevitablemente incrementar%n su participacin de mercado y su rentabilidad.
Para me'orar su participacin de mercado, muchas empresas han comenzado a
aplicar benchmarDing a sus competidores de mayor *-ito.
Figra 3"*
Participaci!n
#e mercado
Participaci!n de
mente
Participaci!n de
coraz!n
&99: &993 &999 &99: &993 &999 &99: &993 &999
5ompetidor
9
5ompetidor
;
5ompetidor
5
EF
:F
,F
GH
:G
I
GG
:H
I
JF
:F
F
E8
:

EG
:E

GE
GG

G,
GH

:I
E:
8
Participacin de mercado, participacin de mente, participacin corazn
PATRONE$ #E REACCION
5ada competidor tiene cierta filosof$a de negocios, cierta cultura interna y ciertas
creencias que lo gu$an. 5asi todos los competidores pertenecen a una a una de
cuatro categor$as:
. (l competidor rezagado: "n competidor que no reacciona con rapidez ni fuerza
ante las acciones de un rival.
,. (l competidor selectivo: "n competidor que reacciona slo ante ciertos tipos de
ataques.
:. (l competidor tigre: "n competidor que reacciona r%pida e intensamente ante
cualquier ataque.
G. (l competidor aleatorio: "n competidor que no e-hibe un patrn de reaccin
predecible.
C" #I$E;O #EL $I$TEMA #E INTELI/ENCIA COMPETITI5A
C%ATRO PA$O$ PRINCIPALE$
(l dise)o de un sistema de inteligencia competitiva consta de cuatro pasos:
&" Esta1lecimiento del sistema
(l primer paso requiere identificar los tipos cruciales de informacin
competitiva, identificar las me'ores fuentes de esa informacin y nombrar una
persona para que mane'e el sistema y sus servicios.
*" Recolecci!n de datos
!os datos se obtienen continuamente del campo 7fuerza de ventas, canales,
proveedores, empresas de investigacin de mercados, asociaciones del ramo8,
de personas que tratan con los competidores, de la observacin de
competidores y de informacin publicada.
6nternet est% creando un gran arsenal nuevo de armas para quienes son h%biles
para obtener informacin estrat*gica acerca de los movimientos de los
competidores. .oy d$a las empresas colocan grandes vol&menes de
informacin en sus sitios =eb al proporcionar detalles con el fin de atraer
clientes, socios, proveedores o franquiciatarios, y los competidores pueden
obtener esa misma informacin con solo hacer clic con el ratn.
-" Evalaci!n ( an<lisis de datos
Se verifica la validez y confiabilidad de los datos, que luego se interpretan y
organizan.
." #iseminaci!n de in)ormaci!n ( respesta
Se env$a informacin clave a los decisores claves, y se responde a las
preguntas de los gerentes. Si el sistema est% bien dise)ado, los gerentes de la
empresa reciben informacin oportuna acerca de los competidores a trav*s de
llamadas telefnicas, boletines e informes. !os gerentes tambi*n se pueden
poner en contacto con el departamento de inteligencia de mercado si necesitan
ayuda para interpretar una accin repentina de un competidor, si necesitan
conocer las debilidades y fortalezas de un competidor o cuando quieren
comentar la probable respuesta de un competidor a una accin que piensa
efectuar la empresa.
$ELECCIN #E LO$ COMPETI#ORE$ =%E $E 5AN A ATACAR 7 A
E5ITAR
Si cuentan con buena inteligencia competitiva, para los gerentes es m%s f%cil
formular sus estrategias competitivas.
> An<lisis de valor de los clientes
(s muy com&n que los gerentes efect&en un an%lisis de valor de los clientes que
revela las fuerzas y debilidades de la empresa, en comparacin con diversos
competidores. !os principales pasos de este an%lisis son:
. 6dentificar los principales atributos que los clientes valoran.
,. (valuar la importancia cuantitativa de los diferentes atributos
:. (valuar el desempe)o de la empresa y de los competidores en cuanto a los
diferentes valores para los clientes, ponder%ndolos con las calificaciones de
importancia asignadas.
G. (-aminar la forma en que los clientes de un segmento espec$fico califican el
desempe)o de la empresa frente a un competidor principal espec$fico, atributo
por atributo.
E. Kigilar los valores de los clientes al paso del tiempo
> Clases de Competidores
"na vez que la empresa ha realizado su an%lisis de valor de los clientes, puede
enfocar un ataque hacia una de las siguientes clases de competidores:
competidores fuertes o d*biles, competidores cercanos o distantes, competidores
AbuenosB o AmalosB.
Fertes o d81iles" 5asi todas las empresas dirigen sus ataques hacia los
competidores d*biles, porque ello requiere menos recursos por punto de
participacin ganado. !a empresa tambi*n debe competir con rivales fuertes para
estar al nivel de los me'ores. 6ncluso los competidores fuertes tienen debilidades y
la empresa podr$a demostrar ser un oponente de respeto.
Cercanos o distantes. 5asi todas las empresas compiten con los rivales que m%s
se parecen a ellos.
?+enos@ o ?malos@. ?oda industria contiene competidores AbuenosB y AmalosB.
!as empresas deben apoyar a sus competidores buenos y atacar a los malos. !os
buenos competidores se ci)en a las reglas de la industria.
!os competidores malos tratan de comprar participacin en lugar de gan%rsela#
asumen riesgos considerables, invierten en una capacidad e-cesiva# y perturban el
equilibrio industrial.