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El director financiero como catalizador del cambio

Cómo las finanzas pueden liderar la transformación empresarial

         
del cambio Cómo las finanzas pueden liderar la transformación empresarial          
del cambio Cómo las finanzas pueden liderar la transformación empresarial          

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RESUMEN EJECUTIVO

4

                 
       

RESUMEN

EJECUTIVO

Nuestro agradecimiento a todos los participantes en la encuesta y a las siguientes personas en particular por su tiempo y sus aportaciones:

Sandip Parikh, director financiero y operaciones de Reliance Commercial Finance (India)

Ken Gregor, director financiero de Jaguar Land Rover (Reino Unido)

Valdemir Bertolo, director financiero de Serasa (Brasil)

Henry Hon, director financiero de grupo de Telstra International (Hong Kong)

Robin Washington, director financiero de Gilead Sciences (Estados Unidos)

José Manuel Alejo Cantú, director financiero de Metalsa (México)

Thibault de Tersant, vicepresidente ejecutivo senior y director financiero de Dassault Systèmes (Francia)

Jan Siegmund, director financiero de ADP (Estados Unidos)

SOBRE ESTE INFORME

Para este informe, realizamos una serie de entrevistas en profundidad a directores financieros de empresas

líderes situadas en todas las principales regiones. Además, realizamos una encuesta global online a directores financieros que atrajo a un total de 930 encuestados. De ellos, 270 (29%) procedían de Europa occidental,

205

(22%) de Norteamérica, 160 (17%) de Europa del este,

150

(16%) de Asia Pacífico, 95 (10%) de Oriente Medio

y África y 50 (6%) de Latinoamérica. La mitad de los

encuestados representaba a empresas con ingresos anuales superiores a 1.000 millones de dólares estadounidenses

y el resto a empresas con ingresos entre 250 y 1.000 millones de dólares estadounidenses.

930 directores

financieros entrevistados en Asia, Europa, Latinoamérica y Norteamérica

RESUMEN EJECUTIVO

La función del director financiero sigue cambiando. Con la responsabilidad de guiar a su empresa a través de los peores tiempos de crisis económica desde la gran depresión, los directores financieros han utilizado su experiencia en control de costes y eficacia operativa para garantizar la supervivencia de sus

organizaciones. Los que han logrado triunfar se ganaron el respeto y la confianza de la dirección ejecutiva, el mercado y los accionistas externos, ayudando

a elevar la función de director financiero de mero administrador financiero

a estratega corporativo y agente de cambio.

En la actualidad, los directores financieros deben encontrar nuevas maneras de

mantener el rendimiento y hacer crecer el negocio. El rápido cambio tecnológico,

el aumento de mercados emergentes, consumidores y empleados más

capacitados y una intervención más activa de los gobiernos se han combinado para perturbar los modelos tradicionales de negocio en todo el mundo. A medida que su influencia ha aumentado, recae sobre los directores financieros no solo la gestión de dicha perturbación, sino también la identificación en inversión en

modelos de negocio, productos y servicios que lleven a un crecimiento sostenible

y rentable.

Las herramientas e infraestructuras que sirvieron a los líderes financieros en el pasado pueden no funcionar tan bien actualmente. Los niveles de costes que eran eficaces antes cada vez lo son menos ya que los márgenes se van reduciendo y los gastos operativos aumentan y son difíciles de cubrir. La volatilidad hace que sea más difícil establecer prioridades y planificar futuras inversiones. Las estructuras organizativas complejas dificultan la capacidad de

los directores financieros de obtener visibilidad del rendimiento en la empresa.

Y las tecnologías innovadoras, como big data, cloud computing, la comunicación

móvil y las redes sociales, han dado lugar a nuevas formas de competencia que suponen un gran desafío incluso para las empresas más asentadas.

Longitude Research, por encargo de Oracle y Accenture, realizó recientemente un estudio entre 930 directores financieros en Asia, Europa, Latinoamérica

y Norteamérica para comprender el modo en que los ejecutivos financieros

están beneficiándose de su creciente influencia para gestionar el cambio

y promover el crecimiento en este entorno de cambio. Nuestros hallazgos

fueron sorprendentes: a pesar de su perfil más relevante, los directores financieros son conscientes de que su papel como catalizador corporativo sigue siendo incompleto. Reconocen que aún no hay la suficiente colaboración entre la función financiera y la empresa, y que no desempeñan un papel tan significativo como desearían ni en materia de estrategia ni de transformación empresarial.

¿Cómo deberían afrontar los directores financieros estos desafíos? A pesar de que los últimos años han traído consigo incertidumbre y volatilidad, también han proporcionado a los directores financieros una oportunidad única de demostrar sus habilidades en una amplia gama de áreas estratégicas. Sobre todo, el trabajo que muchos ya han realizado les ha proporcionado una plataforma para promover el cambio en toda la empresa, no solo dentro de la función meramente financiera. En resumen, deberían asumir su papel como catalizadores del cambio en toda la empresa.

5

A CONTINUACIÓN ENCONTRARÁ ALGUNOS DE LOS

La atención en la gestión de costes seguirá siendo fundamental pero debe estar equilibrada

La función del director financiero se está haciendo más estratégica e influyente, pero los

Los directores financieros están dispuestos a convertirse en agentes de cambio más efectivos.

Los problemas de mantenimiento e integración siguen siendo la mayor preocupación desde

Las innovaciones tecnológicas brindan a los directores financieros una oportunidad

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EL ENTORNO OPERATIVO:

LOS NUEVOS DESAFÍOS

EQUILIBRAR EL CONTROL DE COSTES

Los dos últimos años han requerido que los directores financieros

apliquen todas las herramientas en su poder para frenar los costes,

le

seguían de cerca. Los participantes nos indican que estas

actividades siguen dominando la agenda.

Sin embargo, este enfoque en la gestión de costes será cada vez

Las tecnologías emergentes cada vez están más instauradas

resolver estos desafíos. El cloud computing, por ejemplo, ofrece

a

los directores financieros oportunidades de obtener ventajas

adicionales, porque reduce la necesidad de una inversión inicial

en hardware y licencias de software, y porque también minimiza

Gráfico 1: En los últimos tres años, ¿qué actividades han sido

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

Últimos tres años

Próximos tres años

Rentabilidad y gestión de costes

Flujo de efectivo y capital circulante

Riesgos y eficacia de controles

Aspectos normativos y de cumplimiento

Transformación financiera

Transformación empresarial y gestión del cambio

Gestión de sostenibilidad y generación de informes

Planificación, presupuestos y previsión

Apoyar la agenda de crecimiento

Inversión en tecnología

Gestión de partes externas involucradas

53%

47%

50%

50%

39%

32%

29%

25%

20%

22%

17%

20%

16%

16%

14%

17%

13%

18%

11%

12%

10%

11%

PRINCIPALES HALLAZGOS DE NUESTRO ESTUDIO:

con la atención en el crecimiento. En los últimos tres años, las principales prioridades de los directores financieros han sido la rentabilidad, la gestión de costes, el flujo de efectivo y el capital circulante. Seguirán siendo sus prioridades en los próximos años, pero seguir ofreciendo ahorros de costes es cada vez más difícil. Al mismo tiempo, los líderes financieros deben equilibrar su interés en la necesidad de identificar y explotar las oportunidades de crecimiento en una economía global en muy lenta recuperación.

desafíos permanecen. Más del 70% de los directores financieros afirman que su nivel general de influencia estratégica ha aumentado en los últimos tres años. Pero por ahora, la mayor parte de los directores financieros aún desempeña un papel de apoyo, en lugar de un papel de liderazgo en la estrategia, a pesar de su interés por involucrarse más en profundidad. Entre los encuestados, un 35% identifica la escasez de tiempo como una barrera fundamental para ser más eficiente en su papel, y un 37% cita como motivo el difícil entorno económico.

Entre los encuestados, menos de uno de cada tres de los directores financieros desempeñan algún papel en la transformación empresarial, un 32% desempeña un papel líder en la creación de las bases para la transformación empresarial y solo un 18% gestiona el proceso de transformación. Pero dada su experiencia en transformación financiera y gestión de costes así como su perspectiva exclusiva del negocio, se trata de una actividad que los directores financieros están extremadamente capacitados para hacer. Convertirse en un agente de cambio efectivo exige que los directores financieros demuestren un sólido liderazgo, visión comercial y estratégica y la capacidad de superar la resistencia organizativa.

una perspectiva tecnológica. Cuando se les preguntó por los aspectos de la tecnología de su empresa que les causan la mayor preocupación, un 30% señalaron el coste de mantenimiento, un 29% el costo de integración y un 28% la falta de integración entre sistemas. Tratar estos problemas heredados consume una cantidad desproporcionada de tiempo y también impide que los directores financieros y los directores de informática centren su atención en explotar nuevas tecnologías innovadoras que puedan ayudar a mejorar la competitividad y promover el crecimiento.

de conformar la TI de tal modo que dé soporte a objetivos empresariales más generales. Los sistemas en la nube, los grandes datos, la analítica, la comunicación móvil y las tecnologías sociales desempeñan un papel muy importante en la práctica totalidad de funciones y actividad empresarial. Entre nuestros encuestados, EL 58% estuvo de acuerdo en que las inversiones en grandes datos y analítica serán una fuente clave de ventaja competitiva. Pero muchos directores financieros comprenden que quizá carezcan del conocimiento necesario para desempeñar un papel más activo en la adaptación de esas tecnologías. Los líderes financieros disponen ahora de una ventana de oportunidad para colaborar con los directores de informática y otros miembros del equipo directivo de cara a la implantación de estas tecnologías de modo que se logren objetivos empresariales vitales: incrementar la eficacia, mejorar la colaboración y la visibilidad entre el área financiera y la empresa, aumentar la agilidad organizativa y promover la innovación.

REQUIEREN NUEVAS SOLUCIONES

Y EL CRECIMIENTO

sus tres prioridades y cuáles espera que sean sus tres principales prioridades en los próximos tres años?

conservar el efectivo y mantener márgenes en el marco del entorno económico altamente desafiante. Al preguntarles por las actividades que han sido sus principales áreas de atención en los últimos tres años, los encuestados señalan a la rentabilidad y la gestión de costes como su prioridad número uno (ver el gráfico 1). Las actividades relativas a flujo de efectivo y capital circulante

más difícil de mantener. Las herramientas que funcionaron en el pasado pueden ser menos eficaces en el futuro porque las victorias fáciles ya se han obtenido. Al mismo tiempo, muchas empresas muestran su preocupación de que recortes adicionales, en particular en personal y activos fijos, dificulten aún más que puedan beneficiarse de oportunidades de crecimiento cuando surjan.

en las nuevas estrategias de los directores financieros para

la incertidumbre asociada con la inversión en nueva tecnología. Esto libera capital que puede ser asignado a otras tareas.

7

“A medida que crecemos

y

geográficas, tiene que haber

a

oficina como más allá”, afirma

y operaciones de Reliance

Gráfico 2: A lo largo de los últimos 3 años, ¿qué cambio se

A

B

C

D

E

F

A

B

C

D

E

F

Incremento

Sin cambios

Disminución

Nivel general de influencia estratégica

Configuración y determinación de la estrategia

Transformación empresarial

Elecciones estratégicas ejecutivas

Recursos humanos y gestión de talento

Tecnología de la información

71%

27%

2%

65%

32%

3%

47%

48%

5%

36%

55%

10%

31%

57%

13%

25%

49%

26%

1, 2 Estudio financiero de alto rendimiento de Accenture 2011

Además de sus ventajas en cuanto a costes, el cloud computing

“A medida que crecemos y entramos en diferentes áreas

geográficas, tiene que haber un sistema que nos mantenga

a

todos conectados, tanto en el escritorio como más allá”,

afirma Sandip Parikh, director financiero y operaciones de

CAMINO A UN PAPEL

En la actualidad se espera que los líderes financieros sean

ejecutivos de clase C afirmaron estar satisfechos o muy satisfechos

o

ejecución de la estrategia de la gran empresa 1 . “Un director

financiero es un miembro clave del equipo estratégico”, afirma

Ciertamente, muchos directores financieros han visto cómo su papel

EL ENTORNO OPERATIVO

Sin embargo, a pesar de estas señales prometedoras, muchos

Gráfico 3: ¿Qué papel desempeña actualmente en los siguientes

Al preguntarles por las principales barreras para la eficacia de

A

B

C

D

A

B

C

D

Función de liderazgo

Función compatible

Sin función

47%

49%

5%

24%

66%

10%

43%

53%

4%

34%

63%

3%

Alinear estrategia con procesos financieros

Ejecución estratégica

Validación estratégica

Formulación estratégica

económicas ofrecen al director financiero desafíos más importantes

y

más problemas que resolver, y esto reduce aún más el tiempo

disponible, en particular cuando se tiene en cuenta la amplitud

del papel del líder financiero. Estos datos coinciden con los de

al

valor se encontraba entre los tres principales desafíos para los

ejecutivos financieros senior 2 .

La falta de tiempo siempre será un problema para los directores

o

El 97% afirma que su nivel

Gráfico 4: ¿Cuáles considera que son actualmente las principales

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Difícil entorno económico

Escasez de tiempo

37%

35%

31%

30%

27%

26%

23%

21%

17%

0%

Falta de integración entre la función financiera

y

otras partes de la empresa

Entorno normativo en continuo cambio

Vacíos en las habilidades y capacidades

El

cupo de responsabilidades del director

financiero está en continuo cambio

Falta de los recursos requeridos

Falta de datos precisos y de buena calidad

Mala infraestructura tecnológica

Otros

8

entramos en diferentes áreas

un sistema que nos mantenga todos conectados, tanto en la

Sandip Parikh, director financiero

Commercial Finance en India. “La computación en la nube es muy importante en ese sentido”.

ofrece ventajas estratégicas como tecnología capacitadora. Sus flexibles modelos de despliegue permiten a los directores financieros ponerse en contacto con todas y cada una de las áreas de la empresa así como aprovechar las oportunidades de crecimiento de la empresa siempre que surjan. Las nuevas soluciones ERP (de planificación de recursos empresariales) basadas en la nube, por ejemplo, permiten a los directores financieros integrar las operaciones administrativas de una nueva adquisición o unidad de negocio con las de la corporación matriz rápidamente y de un modo muy asequible. Las soluciones de gestión de talento basadas en la nube también pueden ayudar a los directores financieros a reclutar y contratar nuevo personal rápidamente, asegurándose de que contribuye al crecimiento más pronto que tarde.

directores financieros aún luchan por lograr su potencial estratégico. El papel del director financiero en la estrategia se ve más claramente en el contexto de la alineación de procesos financieros, con un 47% de directores financieros desempeñando un papel de liderazgo en esta área. Entre los participantes, otros aspectos de la estrategia son menos relevantes para la función del director financiero. Por ejemplo, solo un tercio desempeña un papel de liderazgo en la formulación de la estrategia y solo un 24% lo hace en la ejecución estratégica. Cuando el director financiero desempeña un papel de liderazgo, es más probable que lo haga en la alineación de la estrategia con los procesos financieros. Sin embargo, incluso aquí, solo una minoría indica que sea un área en la que desempeñan un papel de liderazgo (ver el gráfico 3).

aspectos de la estrategia?

su función, los participantes en la encuesta señalaron el difícil entorno económico como factor clave (ver el gráfico 4). Pero

ha producido en su nivel de influencia en la empresa en las siguientes áreas?

Reliance Commercial Finance en India. “El cloud computing es muy importante en ese sentido”.

ESTRATÉGICO MÁS AMPLIO

pensadores estratégicos y partners de negocio, y que tengan un perfecto dominio de los números. Una reciente encuesta de Accenture puso de manifiesto que casi tres cuartas partes de los

de que su organización financiera contribuyera a la estrategia

Henry Hon, director financiero de grupo de la empresa de telecomunicaciones Telstra International. “Un director financiero se puede centrar el ofrecer resultados, comprender dichos resultados y pensar en cómo mejorarlos de un modo estratégico. Muy pocas personas más dentro de la organización pueden hacerlo”.

estratégico cobraba mayor relevancia desde la crisis financiera. Entre los encuestados, un 71% afirmó que su nivel general de influencia estratégica ha aumentado en los últimos dos años,

la escasez de tiempo le sigue muy de cerca, especialmente entre los participantes de Norteamérica. Estos dos factores están estrechamente interrelacionados: las difíciles condiciones

barreras para la eficacia de su función?

otro estudio: una encuesta de Accenture determinó que la falta de tiempo para centrarse en capacidades financieras orientadas

financieros. A cierto nivel, necesitan asegurarse de que cuentan con equipos suficientemente buenos como para delegar aquellas actividades que consumen demasiada parte de su tiempo distraen a los líderes financieros de los aspectos más importantes de su trabajo.

general de influencia estratégica ha aumentado

de la función financiera

mientras que dos terceras partes ha visto cómo crecía su influencia

sobre la configuración y determinación de la estrategia (ver el gráfico 2). Los participantes de Norteamérica son particularmente

proclives a haber experimentado esto y el 79% ha visto un aumento

de su influencia estratégica.

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EL ENTORNO OPERATIVO

10

                 
       

Desempeñar un papel estratégico activo en Gilead Sciences

Robin Washington, director financiero de Gilead Sciences, una compañía biofarmacéutica global, es relativamente nueva en el sector tras pasar muchos años de su carrera profesional en empresas de tecnología. Inevitablemente, pasar de un sector altamente especializado a otro conllevó una curva de aprendizaje complicada para familiarizarse con el negocio. Pero a la Sra. Washington esto no le ha impedido involucrarse muy activamente en el proceso de toma de decisiones estratégicas.

“En cierto modo, el aspecto científico de la estrategia es algo en lo que nunca podré participar plenamente debido a su naturaleza tan técnica”, afirma. “Pero dicho esto, sí puedo desempeñar un papel muy activo en la estrategia asegurándome de que disponemos de las herramientas financieras adecuadas, presentando procesos en análisis de escenarios y comprendiendo los resultados de las decisiones estratégicas que tomamos”.

Afirma que los directores financieros deben desempeñar un papel lo más activo posible tanto en la estrategia como en la transformación global de la empresa. “El director financiero debería ser un socio empresarial efectivo que añada valor como parte del proceso de toma de decisiones”, afirma. “Junto con el director de operaciones, somos los agentes reales de cambio de la empresa. Si tiene que ver con procesos empresariales internos e ineficacias, es ahí donde el director financiero puede tener un mayor impacto”.

Lo que es más importante, los programas de transformación

financiera, que incluyen alejarse de la rutina, procesos basados en transacciones en centros de servicio compartidos y centros de desarrollo de excelencia para tratar con actividades especializadas, pueden ayudar a aliviar la escasez de tiempo

y permitir una mayor atención sobre lo que realmente importa.

“La transformación financiera permite que mis jefes se distancien de las actividades cotidianas y se centren en lo que realmente

importa para el negocio”, afirma el Sr. Hon de Telstra. “Significa ganar recursos para atender las necesidades y de los clientes

y oportunidades en lugar de emplear demasiado tiempo en asuntos operativos”.

Un enfoque más estratégico también permite aprovechar mejor las oportunidades. “Pasar más tiempo dedicado a los aspectos estratégicos de la función significa que comprendemos las oportunidades de mercado mejor y podemos movernos más

rápidamente”, declara el Sr. Hon. “Si podemos reducir la burocracia

e incrementar la transparencia, puede moverse mucho más

rápidamente porque la gente comprende lo que tiene que pasar”.

LAS MIRADAS SE CENTRAN EN EL CRECIMIENTO

A medida que la economía global comienza a recuperarse

lentamente, los directores financieros deberían pasar más tiempo pensando en oportunidades de crecimiento y en cómo pueden dirigir el negocio hacia la toma de las decisiones y las inversiones correctas. A pesar de que aún es pequeña, la proporción de directores financieros que afirma que necesitarán apoyar la agenda de crecimiento a lo largo de los próximos tres años es mayor que la de los que se ocuparon de ello en los últimos tres años (ver el gráfico 1).

A medida que las oportunidades de crecimiento surgen, los

directores financieros necesitan trabajar con colegas empresariales que garanticen que la inversión y los recursos se distribuyen del modo apropiado y en el momento apropiado. “Necesitamos encontrar el equilibro perfecto entre captar oportunidades de crecimiento y sostener nuestro negocio existente”, declara Valdemir Bertolo, director financiero de la empresa brasileña de servicios financieros Serasa. Esto significa que el proceso de toma de decisiones es un área crítica de atención para que el director financiero garantice una adecuada priorización de la cartera de inversiones”.

La necesidad de mantener un enfoque cuidadoso sobre el control de costes y a la vez capacitar el crecimiento será un acto de dificil equilibrio a lo largo de los próximos años. Será importante reconocer que estos dos aspectos están intrínsecamente inter relacionados. Los directores financieros están cualificados para evaluar qué oportunidades de crecimiento tienen potencial de márgenes aceptables. Su función es “dar la luz verde” a las mejores de estas oportunidades a la vez que poner freno a proyectos más costosos y seguir buscando nuevas eficiencias en la empresa.

MEJORAR LA COLABORACIÓN

Que desempeñen un papel más estratégico orientado al negocio

depende de la comunicación efectiva y de la comunicación entre

la función financiera y otras partes de la empresa. Pero esa es un

área que sigue siendo compleja. Los directores financieros señalan

la falta de integración entre finanzas y la empresa como una barrera

clave para la efectividad de su función. Los encuestados de la región de Asia Pacífico son particularmente susceptibles de mostrar esta preocupación.

A pesar de los esfuerzos en los últimos años por involucrase en las

operaciones y desempeñar un papel “de partner de negocio”, sigue existiendo cierta desconfianza en finanzas porque se percibe que es la función que dice “no”. Por tanto, desarrollar relaciones más sólidas es crucial. “Nuestros clientes, especialmente operaciones, reconocen a finanzas como un socio estratégico que garantiza un valor añadido y apoya la toma de decisiones con sentido empresarial”, declara José Manuel Alejo Cantú, director financiero del grupo de componentes para automoción Metalsa de México.

La falta de alineación entre los modelos operativos en finanzas

y el resto del negocio también puede causar problemas. En años

pasados, las funciones financieras han estado en la vanguardia de los cambios en el modelo operativo bajo el estandarte de la transformación financiera. Sin embargo, en la mayor parte de empresas estos cambios no se han filtrado a otras funciones como recursos humanos o TI. Como consecuencia, finanzas y otras funciones pueden parecer fuera de sintonía una con la otra.

Una mala integración entre los procesos empresariales en la empresa también puede dificultar la colaboración y la capacidad de los directores financieros de obtener visibilidad del rendimiento corporativo. Finanzas ha liderado el camino en procesos integrales en los que la atención se centra en todos los pasos entre la entrada

y el resultado, en lugar de en procesos empresariales específicos,

a menudo a través de mecanismos automatizados. Estas mejoras deben ser ahora implantadas en la empresa.

Una solución emergente al problema de la colaboración es la adopción de servicios empresariales integrados, una evolución más avanzada de servicios compartidos que se centra en los resultados empresariales, la experiencia del usuario y el modo de simplificar el negocio. En el nuevo mundo de servicios empresariales integrados, la atención ya no se centra estrictamente en el ahorro. En su lugar, trata de procesos integrales a un nivel más granular combinado en modelos de servicio, con una atención estricta hacia resultados positivos para las partes implicadas, los clientes y los proveedores. El resultado final es un procesado simplificado, mejor colaboración y más valor para la organización global.

Todos los ojos puestos en el crecimiento de Jaguar Land Rover

Tras su adquisición por parte de Tata Motors en 2008, Jaguar Land Rover ha superado un entorno económico realmente complicado y ha ido contra corriente de la tendencia en el sector automovilístico. En su último ejercicio financiero, la empresa informó de beneficios brutos récord, promovido en parte por los nuevos modelos como el Range Rover Evoque.

Para Ken Gregor, director financiero grupo de la empresa, las prioridades

ahora son bastante diferentes a 2009. “Entonces, estábamos centrados en sobrevivir, pero ahora hemos pasado de ahí a considerar cómo crecer, sostener actual nivel de rendimiento

y tomar las decisiones empresariales

adecuadas para el largo plazo”, afirma. “Seguimos estando igualmente centrados en gestionar los flujos de efectivo pero además de eso, estamos aportando muchas decisiones empresariales en torno a las cuales queremos invertir”.

La función financiera desempeña un papel clave en ese proceso de

toma de decisiones sobre inversión

y se enmarca en las áreas claves

funcional y de negocio. “Una parte importante del papel estratégico de finanzas es decir: asegurémonos de que tomamos la decisión empresarial correcta”, declara el Sr. Gregor. “Asegurémonos de que tenemos realmente claro dónde nos estamos metiendo”.

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“Funcionar como catalizador del

Gráfico 5: ¿Qué papel desempeña actualmente en los siguientes

A

B

C

D

E

A

B

C

D

E

Función de liderazgo

Función compatible

Sin función

Garantizar la aceptación de las principales

Evaluar la efectividad de la

Crear las bases para la

Trazar el proceso de transformación empresarial

Gestionar el proceso de

35%

63%

20%

33%

61%

19%

32%

60%

11%

20%

60%

8%

18%

54%

6%

CONVERTIRSE EN UN CATALIZADOR

La falta de colaboración entre finanzas y la empresa dificulta

Sin embargo, debido a su perspectiva global de la totalidad

“No se puede hacer bien el trabajo como director financiero

y

la eficacia, y eso no se puede hacer sin cambio”, afirma

Thibault de Tersant, vicepresidente ejecutivo senior y director

“Funcionar como catalizador del cambio es definitivamente mi

organización es poner en práctica ideas para crear responsabilidad

a

lo que decimos que deseamos hacer”.

Numerosos sectores se están dando cuenta de que es improbable

EL ENTORNO OPERATIVO

Desde la perspectiva del director financiero, este cambio debe

“Es necesario lograr el equilibrio

esfuerzos y maximice la eficacia. “La transformación empresarial en

y

después del cambio sin distorsión”.

Pocas empresas poseen las capacidades de incorporar las

“Es necesario lograr el equilibrio entre mantener la actividad

Una mayor participación en la transformación empresarial, incluida

a

la resistencia al cambio y llevarse consigo a los empleados. “En

definitiva, necesita convencer a la gente de que el cambio es bueno

y

de que necesitan asumirlo”, declara el Sr. Bertolo. “Puede utilizar

el raciocinio para demostrar que el cambio es bueno, pero también

Un 32% desempeña un papel

12

cambio es definitivamente mi función”, declara Jan Siegmund, director financiero de ADP, la empresa estadounidense de servicios de RR.HH y nóminas. “Creo que hay dos elementos: el papel que tengo dentro de esta organización es poner en práctica ideas para crear responsabilidad de modo que nuestros ejecutivos puedan progresar en relación a lo que decimos que deseamos hacer”,

aspectos de la transformación empresarial?

partes implicadas

transformación empresarial

transformación empresarial

transformación empresarial

DEL CAMBIO

que los directores financieros se involucren en proyectos de transformación más amplios a escala de empresa. Por ejemplo, solo un 32% desempeña un papel líder en la creación de las bases para la transformación empresarial y un 20% en la gestación del proceso de cambio (ver el gráfico 5).

de la empresa y a su experiencia en el liderazgo de proyectos de transformación financiera a gran escala, los directores financieros tienen una posición privilegiada para desempeñar un papel de liderazgo en el cambio en la organización. La cada vez mayor influencia de los directores financieros (que en muchas empresas incluye ahora TI, compras y operaciones así como finanzas y estrategia) también los posiciona excelentemente para convertirse en catalizadores del cambio en su organización.

sin pensar constantemente en cómo mejorar el rendimiento

financiero de Dassault Systèmes. “Siempre puedes hacer mejoras incrementales pero pronto alcanzas el límite de lo que es posible. Más allá, es preciso transformar la empresa para pasar al nivel siguiente de eficiencia”.

función”, declara Jan Siegmund, director financiero de ADP, la empresa estadounidense de servicios de RR.HH y nóminas. “Creo que hay dos elementos: el papel que tengo dentro de esta

de modo que nuestros ejecutivos puedan progresar en relación

que la forma en que se hacían negocios en el pasado siga siendo válida en el futuro. Y lo que es más, el ritmo de cambio es ahora tan rápido que las empresas deben volver a pensar continuamente en sus operaciones y sus modelos de negocio y adaptarlos

producirse de tal modo que minimice el trastorno y la duplicidad de

la escala que hemos implantado significa que necesitamos sistemas que sean suficientemente flexibles para acomodar el cambio sin una gran personalización”, declara el Sr. de Tersant. “También es esencial que podamos comparar los resultados empresariales antes

innovaciones apropiadas a sus modelos empresariales. Pero los directores de finanzas pueden desempeñar un papel en el desarrollo de estas habilidades. Un enfoque más estructurado a la visión estratégica y el apoyo a la toma de decisiones, junto con una mejor comprensión de la información a través de un uso más sólido de la analítica, puede ayudar a las empresas a ir un paso por delante. Los directores financieros también pueden apoyar el proceso de transformación construyendo las bases y desafiando potenciales cursos de acción para la empresa.

existente e introducir cambios”, afirma el Sr. de Tersant. “Es fácil consumir demasiados recursos haciendo cambios incrementales cuando, de hecho, lo que se necesita es una transformación empresarial más profunda. La mayor barrera al cambio es que la gente solo quiere centrarse en actividades heredadas. Como directores financieros necesitamos convencerlos de que abandonen las actividades que no son útiles y se centren en otras nuevas que sí lo son.”

la innovación del modelo empresarial, exige que los directores financieros con las habilidades de liderazgo puedan sobreponerse

necesita las habilidades de la gente para que el cambio se produzca”.

entre mantener la actividad existente e introducir cambios”, afirma Thibault de Tersant, vicepresidente ejecutivo senior y director financiero de Dassault Systèmes. "Es fácil consumir demasiados recursos en hacer cambios incrementales cuando, de hecho, lo que se necesita es una transformación empresarial más profunda. La mayor barrera al cambio es que la gente solo quiere centrarse en actividades heredadas. Como directores financieros necesitamos convencerlos de que abandonen las actividades que no son útiles y se centren en otras nuevas que sí lo son.”

para adecuarse al entorno exterior en continua evolución. Esto significa aceptar el cambio a gran escala como una parte

líder en la construcción de las bases

integrante de la actividad empresarial en lugar de considerarlo una excepción. “La reorganización constante se ha convertido en nuestra herramienta para tratar el rápido ritmo de cambio”, afirma el Sr. de Tersant. “En nuestra organización, no es inusual que el 40% de las personas cambien de trabajo cada año”.

para la transformación empresarial

13

TECNOLOGÍA: UNA NECESIDAD

Gráfico 6: ¿Cuál de los siguientes aspectos de los actuales activos

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

Coste de mantenimiento

Coste de integración

Falta de integración entres sistemas

Edad de los sistemas actuales

Calidad e integridad de los datos

Complejidad del sistema

Falta de seguridad en TI

Mala alineación con las necesidades empresariales

Creciente demanda de inversión en TI

Falta de herramientas analíticas

Falta de habilidades de TI apropiadas

Otros

30%

29%

28%

26%

26%

24%

23%

22%

17%

17%

16%

1%

TRATAR CON LOS PROBLEMAS DEL

Los directores financieros llevan tiempo quejándose de la lucha

Simplemente tratar estos problemas heredados consume una

y

objetivos principales de los directores financieros, pero el auténtico

y

crecimiento que ofrece. Los directores financieros necesitan

entender mejor las capacidades de las innovaciones tecnológicas,

TECNOLOGÍA

Trabajando conjuntamente con los directores de informática, los

De manera similar, las responsabilidades de los directores

Por tanto, el desafío para los directores financieros es captar

Un 30% se muestra

Gráfico 7: ¿Cuáles de las siguientes decisiones de TI son

A

B

C

D

E

F

G

H

I

A

B

C

D

E

F

G

H

I

Ahora

Tres años

Evaluar el rendimiento de la inversión en TI

Gestión de rendimiento empresarial

Decisiones de compra

Estrategia para grandes datos y analítica

Sistemas transaccionales/operativos

Mantenimiento de la actual infraestructura de TI

Decisiones de compra de servicios de TI

Distribución e infraestructura

Decisiones de compra de TI

61%

59%

53%

44%

44%

40%

28%

30%

26%

26%

24%

22%

23%

21%

21%

21%

19%

20%

14

DE INNOVACIÓN, NO SOLO MANTENIMIENTO

tecnológicos e infraestructura de su empresa le preocupa más?

MAÑANA, NO SOLO LOS DE HOY

continua con los sistemas TI heredados que se integran mal y son caros de mantener. Nuestra encuesta ha encontrado que estas preocupaciones no han desaparecido. Cuando se les preguntó por los aspectos de la tecnología de su empresa que les causan la mayor preocupación, los participantes señalaron el coste de mantenimiento, el coste de integración y la falta de integración entre sistemas como sus tres principales preocupaciones (ver el gráfico 6). Otros problemas, como la antigüedad de los sistemas

directores financieros reconocen que deben mantenerse centrados en las innovaciones tecnológicas para mejorar la colaboración entre el área de finanzas y la empresa, para permitir un mejor flujo de información y perspectiva y para promover decisiones más rápidas y mejores. Un mejor uso de los datos y la incorporación de indicadores de liderazgo y de retraso pueden ayudar a los equipos financieros a mirar hacia delante además de mirar hacia atrás. Sin embargo, para muchos directores financieros, el papel que desempeñan en la introducción de estas innovaciones sigue siendo limitado. Así, solo el 31% de los encuestados está de acuerdo en que grandes datos y analítica han hecho que la responsabilidad del área informática pase del director de informática al director financiero.

financieros en materia tecnológica aún se centran en su mayor parte en actividades más pasivas, como la evaluación de rendimientos de la inversión en TI o el estudio de decisiones de compra de infraestructura informática (ver el gráfico 7). Aún menos, indican tener responsabilidad alguna sobre aspectos tecnológicos más propicios a promover el cambio empresarial, como grandes datos/analítica y compras de servicios de TI.

realmente el poder de la tecnología para promover el cambio al que aspiran para sus organizaciones. A fin de lograrlo, deben hacer un mayor esfuerzo en comprender qué innovaciones pueden ofrecerles las nuevas tecnologías.

actualmente responsabilidad del director financiero en su empresa y cuál espera que sea responsabilidad del director financiero dentro de tres años?

de infraestructura informática

de recursos informáticos

actuales, la calidad e integridad de los datos y la complejidad del sistema, también están en una posición alta.

cantidad importante de tiempo que de otro modo se podría utilizar mejor para implementar en el negocio nuevas tecnologías innovadoras como el cloud computing, las comunicaciones móviles las redes sociales. Mantener la empresa a flote ha sido uno de los

poder de la tecnología radica en las oportunidades de productividad

como Big Data y análisis de negocio, a fin de tomar mejores decisiones acerca de cómo establecer prioridades en las inversiones de la empresa.

preocupado por el coste y el mantenimiento de sus tecnologías

15

Gráfico 8: ¿En cuál de las siguientes áreas piensa que necesita

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

Conocimiento del sector

Conocimiento de la tecnología

Capacidades estratégicas

Conocimiento más profundo de los

Cumplimiento normativo

Habilidades de comunicación

Habilidades de gestión del cambio

Gestión de riesgos

Presupuestos y previsión

Establecimiento de objetivos

Habilidades analíticas

Habilidades de liderazgo

Habilidades de gestión de proyecto

Generación de informes

31%

28%

26%

22%

21%

20%

19%

18%

16%

14%

13%

13%

11%

10%

FALTA DE CONOCIMIENTO

Cuando se les preguntó en qué áreas necesitaban mejorar más sus

Esto no significa necesariamente que los directores financieros

TENDER PUENTES CON EL ÁREA TI

La mayoría de líderes financieros reconocen que la tecnología

TECNOLOGÍA

En ADP por ejemplo, el Sr. Siegmund afirma que su relación con

Sin embargo, a pesar de esta colaboración tan cercana, nuestra

El 84% de los directores

Gráfico 9: Indique si está de acuerdo con las siguientes afirmaciones.

A

B

C

D

E

F

G

H

I

A

B

C

D

E

F

G

H

La

de

cooperación entre el director financiero y el director

84%

79%

57%

38%

37%

31%

30%

25%

21%

El acceso a la información es el factor clave que agilizará más

Las inversiones apropiadas en Big Data y análisis de negocio serán

La

TI es una parte fundamental de las responsabilidades del

director financiero

Big Data y análisis de negocio han acelerado el cambio

de

de

La

al

de

responsabilidad de TI del director de informática al director

mayor parte de nuestro presupuesto en TI va a parar

Las habilidades analíticas en la función financiera son cada

Los indicadores clave de rendimiento que utilizo en mis

valoraciones no se han ampliado al ritmo que lo ha hecho

I

mi

función

Disponer de datos de poca calidad ha sido el motivo de que

16

mejorar sus habilidades y capacidades?

mercados geográficos

capacidades propias, muchos directores financieros citaron el conocimiento tecnológico como área clave (ver el gráfico 8). De hecho, solo el conocimiento del sector se percibe como una prioridad más importante. A medida que las comunicaciones móviles, la analítica, la computación en la nube y otras tendencias desempeñan un papel cada vez mayor en el coste y las agendas de crecimiento, una mejor comprensión de la tecnología se está convirtiendo en una capacidad crítica para los directores financieros en la actualidad.

necesiten un conocimiento técnico en profundidad o sean capaces de gestionar la tecnología con carácter cotidiano. Para la Sra. Washington de Gilead, lo importante es la aplicación de la tecnología. “Pensar en cómo aprovechar la tecnología al máximo es realmente vital”, explica. “Pero lo que es más importante, tengo que centrarme en implementar procesos empresariales eficaces porque, a medida que vamos creciendo, es mi trabajo garantizar que seguimos haciéndolo de un modo rentable”.

es una herramienta fundamental para permitirles desempeñar su trabajo. Y como consecuencia, los directores financieros se han involucrado mucho más en decisiones de inversión en TI y en gestionar la infraestructura de TI. No es de extrañar que el 84% de

el director de informática de la empresa es ahora una de las más estrechas en la empresa. “MI director de informática es mi vecino de oficina y somos grandes amigos en el trabajo”, afirma. “El cargo que figura en mi puerta no cambia mi perspectiva: aún sigo ofreciendo ideas a la dirección de producto, reviso productos, ofrezco ideas de mejora y las observo. Así que realmente estoy involucrado en muy diversos problemas de la empresa”.

encuesta detecta una falta de consistencia en cómo los directores financieros perciben la tecnología como parte de su función. Por un lado, hay signos de que el papel del director financiero en TI será cada vez mayor. Si miramos hacia el futuro a los próximos tres años, solo algo más de la mitad de los directores financieros esperan que su influencia en TI aumente (ver el gráfico 10). A pesar de este cambio, solo el 38% creen que TI es una parte fundamental de sus responsabilidades (ver el gráfico 9).

financieros afirma que la cooperación entre el director financiero y el director de informática ha aumentado en los últimos tres años

(El gráfico muestra el porcentaje que está de acuerdo)

informática ha aumentado en los últimos tres años

nuestra organización

una fuente clave de ventaja competitiva para nuestra empresa

finanzas

mantenimiento de nuestros sistemas actuales en lugar hacer inversiones estratégicas en nuevos sistemas

vez más escasas y costosas

nuestra organización haya tomado decisiones incorrectas

de rendimiento y analítica

los directores financieros afirmen que la cooperación entre el líder

financiero y el director de informática ha aumentado en los últimos

tres años (ver el gráfico 9). Y entre los participantes de la región de Asia Pacífico y Norteamérica, esta proporción

supera el 90%.

17

Gráfico 10: En los próximos tres años, ¿cómo espera que cambie

el

o

A

B

C

D

E

F

A

B

C

D

E

F

grado de influencia en TI que ostentan los siguientes individuos

Disminución importante

Ligera disminución

Ligero incremento

Sin cambios

Disminución importante

Director informático

Director financiero

Director de operaciones

Director ejecutivo de división

Director de riesgos

Director de marketing

25%

48%

22%

4%

1%

14%

38%

36%

10%

2%

7%

36%

43%

11%

2%

7%

23%

36%

31%

3%

5%

23%

53%

15%

3%

5%

18%

41%

31%

4%

Las tecnologías emergentes sugieren un papel más importante

La analítica se está convirtiendo en un área fundamental. De

Lo que es más, dichas herramientas se evalúan internamente,

“La analítica de grandes datos que estamos planificando desarrollar

3

4

5

Grandes datos: La próxima frontera para la innovación, competencia y productividad, McKinsey Global Institute, Junio de 2011

TECNOLOGÍA

Estas tecnologías implican que, les guste o no, los directores

Los directores financieros y los directores informáticos deben

Un 57% está de acuerdo con

Jan Siegmund, director

18

6 Datos claves de evaluación de TI 2012: Resumen ejecutivo, 15 de diciembre de 2011, Gartner

grupos?

en TI para el director financiero. Considere por ejemplo las inversiones en el análisis basado en Big Data. Casi seis de cada diez directores financieros encuestados están de acuerdo en que las inversiones apropiadas en grandes datos y analítica serán una fuente clave de ventaja competitiva para sus empresas (ver el gráfico 9). Este dato concuerda con el estudio de Gartner, que prevé que el 70% de las empresas de alto rendimiento gestionará sus procesos empresariales utilizando analítica predictiva en tiempo real para 2016 3 . Otro informe concluyó que los minoristas que podían aprovechar los grandes datos de un modo eficaz lograron un beneficio potencial de una mejora del 60% en sus márgenes operativos 4 .

acuerdo con un estudio reciente, la inteligencia empresarial y la analítica se situaron entre las principales prioridades de inversión para los directores financieros en 2012 5 . “Todo lo que podamos hacer para ayudarnos a reducir la cantidad de tiempo que pasamos analizando datos y convirtiéndolos en información útil es de gran interés para nosotros”, afirma el Sr. Bertolo. “Estas herramientas realmente pueden mejorar nuestra capacidad de comprender tendencias con un nivel mayor de granularidad y con mucha más rapidez”.

además de externamente. El Sr. Siegmund de ADP afirma:

para, por ejemplo, analizar mejor la necesidad de qué otros productos comprarían los clientes, o para apoyar a nuestros equipos

financieros y los directores informáticos deben colaborar más de cerca en proyectos tecnológicos. Ambos ejecutivos necesitan una comprensión mutua de cómo usar la tecnología como capacitador tanto de la eficacia como del rendimiento. Esto significa que los directores financieros deben analizar los proyectos clave de TI y usar sus habilidades y conocimientos financieros para garantizar que se hagan las inversiones adecuadas. “Si el director financiero no está al tanto de las decisiones en materia de tecnología, creo que es un error”, afirma el Sr. Hon.

colaborar también con otros miembros del equipo de gestión, ya que las inversiones en innovaciones como computación en la nube y grandes datos afectan a todas las partes de la empresa. Marketing es un caso destacable. De acuerdo con Gartner, la inversión en marketing de alta tecnología supera en la actualidad a los presupuestos generales de TI y la decisión de la selección de tecnología de marketing está pasando al director de marketing 6 . Por tanto, es esencial que los directores financieros se involucren más de lleno con los directores de marketing para garantizar que las inversiones ayuden a lograr los objetivos de la empresa a gran escala.

que la inversión en grandes datos y analítica serán una fuente clave

financiero de ADP, afirma: “La analítica de grandes datos que estamos planificando desarrollar para, por ejemplo, analizar mejor la necesidad de qué otros productos comprarían los clientes, o para apoyar a nuestros equipos de ventas y a nuestros equipos financieros de ventas a comprender por qué nos dejan los clientes, dependerá de los mismos datos que estamos utilizando en finanzas. Es simplemente la otra cara de la misma moneda”.

de ventas y a nuestros equipos financieros de ventas a comprender por qué nos dejan los clientes, dependerá de los mismos datos

de ventaja competitiva

que estamos utilizando en finanzas. Es simplemente la otra cara de la misma moneda”.

“10 principales conclusiones del Financial Executives International CFO Technology Study de Gartner”, Gartner Research Report, Mayo de 16, 2012

19

HABILIDADES Y CAPACIDADES:

CONSTRUIR LA FUNCIÓN

SEIS DISTINTIVOS DE GRAN RENDIMIENTO

Las organizaciones financieras con mejor rendimiento son mucho más proclives a tener capacidades

Estrategia y gobierno de la función financiera: desarrollar un modelo operativo y una estructura

Cultura centrada en los valores: promover un enfoque orientado al valor de los accionistas en la

Sólido enfoque en tecnologías emergentes: trabajar conjuntamente con TI para desarrollar un

Planificación estratégica y fijación de objetivos: vincular motores de valor e indicadores clave

Previsión, generación de informes y analítica: desarrollo de un enfoque integrado para hacer

Gestión de riesgos financieros: gestionar el riesgo de un modo más proactivo y holístico

HABILIDADES Y CAPACIDADES

COMPRENDER DÓNDE SE ENCUENTRAN

Encontrar talento en la función financiera sigue siendo un desafío

Los cambios en el papel y la responsabilidad de la función financiera

o

tecnologías de empresa. Es muy diferente del papel más

Cuando se les preguntó dónde pensaban que los empleados

a

las capacidades de comunicación fueron lo primero de la lista y las

el cambio a nivel de empresa, estas habilidades se están haciendo

Gráfico 11: ¿En cuál de las siguientes áreas piensa que los

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

Habilidades de comunicación

Habilidades analíticas

Conocimiento del sector

Conocimiento de la tecnología

Habilidades de liderazgo

Habilidades de gestión del cambio

Cumplimiento normativo

Conocimiento más profundo de los mercados geográficos

Generación de informes de rendimiento y analítica

Habilidades de gestión de proyecto

Capacidades estratégicas

Presupuestos y previsión

Establecimiento de objetivos

Gestión de riesgos

33%

29%

27%

24%

24%

21%

19%

17%

16%

15%

15%

14%

12%

11%

20

7 Encuesta entre 1.400 directores financieros de empresas estadounidenses realizado por Robert Half International

FINANCIERA DEL FUTURO

avanzadas en las siguientes áreas:

de gobierno que apoye la estrategia de la organización y la capacidad de generación de informes necesaria para evaluar el rendimiento de la empresa en relación a sus objetivos estratégicos.

organización, garantizar que la analítica y las evaluaciones son comprensibles y se emplean en los procesos claves de toma de decisiones.

caso de negocio y desplegar, tecnologías innovadoras como la nube, las redes sociales y la analítica. La habilidad de aplicar estas tecnologías para llegar al nivel siguiente de eficacia y soportar la toma de decisiones empresariales a gran escala se ha convertido en algo fundamental.

LOS PUNTOS A MEJORAR

empleados a su cargo necesitan mejorar sus habilidades y capacidades?

para muchas empresas. Una encuesta reciente determinó que el 59% de los directores financieros consideraban complicado encontrar profesionales financieros capacitados actualmente 7 . Si los directores financieros esperan liberar capacidad para centrarse en asuntos estratégicos y solidificar su función como agentes del cambio, necesitan disponer de un equipo con las capacidades de gestionar actividades financieras centrales, como la gestión de costes y la valoración de riesgos. “Encontrar y mantener un gran talento es absolutamente crítico porque no tener un gran talento fuerza a los directores financieros a ser menos estratégicos”, afirma la Sra. Washington de Gilead Sciences.

han exacerbado el desafío del talento. Ahora se espera que los profesionales financieros senior tengan visión estratégica, sean agentes del cambio y gestionen proyectos de alta complejidad, como la implantación de centros de servicios compartidos

“tradicional” que habría estado mucho más centrado en los números.

su cargo necesitaban mejorar más sus habilidades y capacidades,

habilidades de liderazgo se encontraban también entre las tres primeras (ver el gráfico 11). A medida que las funciones financieras se centran más en la “asociación de negocio” y en promover

esenciales y, de hecho, son más importantes que las habilidades

de rendimiento a los objetivos estratégicos, y desarrollar objetivos que sean aplicables en toda

financieras tradicionales. Las empresas quieren profesionales

la organización.

previsiones y generar informes que proporcionen una visión precisa que permita realizar correcciones de rumbo en tiempo real en toda la organización. La mayoría de empresas se centran en datos históricos, lo que no les permite hacer correcciones en el momento correcto.

en la empresa. Tradicionalmente, el riesgo operativo y de crédito se han gestionado de forma independiente. Sin embargo, la capacidad de evaluar y generar informes de estos riesgos en la empresa proporciona a la organización la capacidad de supervisar la exposición al riesgo antes de que se conviertan en pérdidas operativas financieras.

financieros que tengan una visión comercial y sólidas capacidades de liderazgo. Sin embargo, para muchos profesionales financieros, esto no ha formado parte de su formación.

21

HABILIDADES Y CAPACIDADES

22

                   
         

La creciente importancia de la tecnología (y las habilidades requeridas para utilizarla) también crea vacíos. Los directores financieros señalan las habilidades analíticas y tecnológicas como áreas clave de mejora entre los empleados a su cargo (ver el gráfico 11). A medida que las empresas incorporan Big Data y análisis de negocio más profundamente a sus funciones y operaciones financieras, necesitan la confianza de disponer de las habilidades adecuadas para extraer el máximo de estas tecnologías.

Las empresas también necesitan tener más cuidado de que los cambios estructurales en los modelos operativos financieros no debiliten aún más las reservas de talento. La creación de centros de servicio centralizados ofrece la oportunidad de hacer un fondo común de habilidades y diseminar prácticas recomendables, pero puede crear una plataforma basada en silos para el desarrollo profesional. Hace cinco años los directores financieros en el país habrían estado expuestos a una amplia gama de actividades financieras. Sin embargo, en la actualidad, el número de directores financieros en el país ha disminuido, dificultando aún más que los profesionales financieros futuros adquieran una experiencia valiosa. Las organizaciones con centros de servicios compartidos deberían

considerar rotación de perfiles y una planificación de desarrollo profesional personalizada de sus profesionales de mayor potencial a través del centro

y al empresa para aliviar esta situación.

Las soluciones de talento basadas en la nube cada vez desempeñan un papel más importante para ayudar a los directores financieros a cubrir las necesidades de talento. Pueden ayudar a las empresas a comprender dónde residen los vacíos de habilidades y proporcionar información de gran valor sobre dónde residen los activos de talento, tanto dentro como

fuera de la empresa. Esto les ayuda a adoptar un enfoque más estratégico

a la planificación de personal, garantizando que cuentan con la gente

adecuada en las posiciones adecuadas, y que las habilidades y capacidades de la función financiera se mantienen al ritmo del entorno que cambia rápidamente.

RECOMENDACIONES CLAVE PARA UN ROL CAMBIANTE

En este informe, hemos explorado algunos de los principales desafíos a los que se enfrenta la función financiera, así como el modo en que las empresas líderes se enfrentan a dichos desafíos. A continuación encontrará algunos de los pasos que creemos que los profesionales financieros senior deberían considerar para afrontar estos desafíos y ayudar a posicionar su empresa para el éxito futuro.

EL ENTORNO OPERATIVO:

1. Aplicar las tecnologías emergentes para promover la próxima generación de eficiencias en la empresa

2. Trabajar con colegas empresariales que garanticen que la inversión y los recursos se distribuyen del modo apropiado y en el momento apropiado

3. Explorar los servicios empresariales integrados como la próxima evolución en la agenda de servicios compartidos

4. Adoptar un enfoque más previsor a la visión estratégica y el apoyo a la toma de decisiones, junto con una mejor comprensión de la información a través de un uso más sólido de la analítica de negocio, para ir un paso por delante de la innovación del modelo empresarial

5. Aprender la lección de transformación financiera y utilizarla para promover

el cambio en la empresa global

TECNOLOGÍA:

6. Cambiar la atención de mantenimiento de sistemas de información TI

a innovación tecnológica

7. Desarrollar una mejor comprensión de cómo la tecnología puede apoyar

a las agendas de coste y crecimiento

8. Colaborar con otras áreas funcionales, incluidas marketing y recursos humanos, para garantizar que las inversiones en tecnología ofrecen los resultados empresariales adecuados

HABILIDADES Y CAPACIDADES:

9. Adaptar la formación y la contratación para mantener el ritmo del cambiante papel financiero

10. Aplicar sistemas de talento basados en la nube para evaluar vacíos

de habilidades y mejorar la planificación de personal

23

CONCLUSIÓN

24

                   
         

CONCLUSIÓN

CONCLUSIÓN

Los directores financieros han hecho avances significativos a lo largo de la última década en la transformación de su función y la contribución que realizan a la empresa. Se han convertido en asesores de confianza del equipo ejecutivo de socios estratégicos y empresariales. Y, a través de su trabajo en los últimos años en materia de costes y gestión, en muchas ocasiones han salvado a su empresa de la obsolescencia.

Dentro de su propia función, los directores financieros también han estado al frente de la innovación en el cambio organizativo. La implantación de programas de transformación financiera ha proporcionado una revisión radical de los modelos operativos, ha introducido eficiencias importantes y ha permitido crear un fondo común de recursos y conocimiento en los centros de excelencia. Esto ha sentado las bases para el resto de la organización, llevando a debate transformaciones similares que se están produciendo en recursos humanos, compras y TI.

Con un perfil ahora más alto en la organización que en tiempos anteriores, los directores financieros tienen ahora la oportunidad de convertirse en agentes de un cambio a nivel de toda la empresa y de mayor envergadura. Algunos directores financieros líderes ayudan ahora a las organizaciones a analizar más en profundidad los procesos, utilizando su perspectiva

de toda la empresa y su objetividad para determinar las

bases del cambio, priorizar iniciativas y promoverlas en

la organización del modo más eficaz y eficiente posible.

La tecnología demuestra ser cada día un capacitador más importante de esta nueva función. Innovaciones

como Big Data y análisis de negocio están brindando

a los directores financieros y otros directivos la

información para identificar la necesidad de cambio, tomar decisiones bien informadas y dar prioridad

a iniciativas diferentes.

Convertirse en un agente de cambio efectivo exige que los directores financieros posean habilidades de

liderazgo y comunicación para trabajar con los directores ejecutivos a la hora de plasmar la visión y sobreponerse

a la resistencia. Deben poseer una visión y capacidad

estratégica para desafiar los modos establecidos de hacer las cosas y demostrar por qué una alternativa es la mejor. Y deben tener la capacidad de priorizar su propia agenda y encontrar el tiempo y los recursos para dedicárselos a los proyectos de cambio: un desafío

en sí mismo en un momento en que la función del

director financiero sigue haciéndose más exigente

y más compleja.

CONTACTOS

Contacto en Longitude Research y coautor Rob Mitchell Director editorial Longitude Research Tel: +44 (0)1367 820919 Correo electrónico: rob@longituderesearch.com Web: longituderesearch.com

Contacto en Oracle y coautora Anne Ozzimo Directora senior, Applications Business Group Oracle Corporation Tel: +1 805-929-0135 Correo electrónico: anne.ozzimo@oracle.com Web: oracle.com

Contacto en Accenture y coautor Scott Brennan Director gerente - Management Consulting, Finance & Enterprise Performance Accenture Tel: +1 704-370-5328 Correo electrónico: scott.brennan@accenture.com Web: accenture.com

Contacto para los medios de Oracle Danielle Cormier-Smith Comunicaciones corporativas Oracle Corporation Tel: +1 610-766-3463 Correo electrónico: danielle.cormier@oracle.com Web: oracle.com

Contacto para los medios de Accenture Barbara Lyon Directora senior, Comunicaciones corporativas Accenture Tel: +1 703-947-1838 Correo electrónico: barbara.d.lyon@accenture.com Web: accenture.com

ACERCA DE ACCENTURE

Accenture es una compañía internacional de consultoría, servicios tecnológicos y outsourcing con aproximadamente 259.000 empleados que dan servicio a clientes de más de 120 países. Combinando su experiencia sin parangón, completas capacidades en todos los sectores y funciones empresariales y amplia investigación de las empresas de mayor éxito en el mundo, Accenture colabora con clientes para ayudarles a convertirse en empresas y gobiernos con un alto rendimiento. La compañía generó unos ingresos netos de 27.900 millones de dólares en el ejercicio fiscal que concluyó el 31 de agosto de 2012. Su página web es www.accenture.com.

ACERCA DE ORACLE

Oracle orquesta el mejor hardware con el mejor software en la nube y en su centro de datos. Si desea más información sobre Oracle (NASDAQ:ORCL), visite www.oracle.com.

ACERCA DE LONGITUDE RESEARCH

Longitude Research es una empresa de investigación internacional que produce y gestiona proyectos de liderazgo de gran impacto en representación de clientes corporativos y medios de comunicación. Ayudamos en todas las fases del proceso de investigación, desde encuestas y escritos, hasta la edición, gestión del proyecto y presentación de las conclusiones de la investigación. Si desea más información, visite www.longituderesearch.com.

 

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