ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ENVÍA COLVANES SAS Tabla Contenido

ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ENVA
COLVANES SAS. DE LA CIUDAD DE CALI

ANGELICA RANGEL RODRIGUEZ

CLAUDIA PATRICIA CAMPO

PAULA ANDREA CARDONA

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION,
ECONOMICAS Y CONTABLES
SANTIAGO DE CALI
OCTUBRE, 2012
ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ENVA
COLVANES SAS. DE LA CIUDAD DE CALI

Trabajo de grado presentado por;

Anglica Rangel rodrguez

Claudia patricia campo

Paula Andrea Cardona

Profesor
AXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION,
ECONOMICAS Y CONTABLES
SANTIAGO DE CALI
OCTUBRE, 2012

DEDICATORIA

A nuestros padres, por habernos infundido amor por el
estudio, por hacer de nosotras seres responsables y
haber contado siempre con ellos en este proceso tan
importante de la educacin. Y a todas aquellas
personas que de una u otra manera aportaron para la
culminacin de este proyecto.

AGRADECIMIENTOS

Las autoras expresan sus ms sinceros agradecimientos a:

La decanatura de la Facultad de Ciencias de la Administracin,
Econmicas y Contables

Los directivos de la Universidad y Profesores que siempre fueron de apoyo y
enseanza para lograr este triunfo.

Y a todas aquellas personas que nos colaboraron desinteresadamente sin esperar
nada a cambio.

6
CONTENIDO

Pg.

RESUMEN 16
Este proyecto est diseado con un objetivo central y es el de realizar un estudio, con el fin de identificar
las condiciones actuales del clima organizacional de la empresa ENVA COLVANES SAS, de la ciudad de Cali
y proponer un plan adecuado que permita el mejoramiento de este. 16
INTRODUCCIN 17
1. PROBLEMA 20
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA 22
2. OBJETIVOS 22
2.1 GENERAL 22
2.2 ESPECFICOS 22
3. JUSTIFICACIN 24
4. MARCO DE REFERENCIA 26
4.1 ANTECEDENTES 26
4.2 MARCO TERICO 29
4.3 MARCO CONCEPTUAL 36
4.4 MARCO CONTEXTUAL 40

7
4.5 MARCO LEGAL 41
5. METODOLOGA 43
5.1 TIPO DE INVESTIGACIN 43
5.2 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN 43
6. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 56
6.1 PRESENTACIN DE LA EMPRESA 56
6.1.1. Servicios y/o productos. El 11 de marzo de 1996 naci Enva, soportada por un grupo
empresarial de ms de 30 aos de experiencia, inicio labores en el negocio del manejo y
administracin de mercanca a nivel nacional. 56
6.1.1 6.1.2. Cobertura y crecimiento 57
6.1.2 6.1.3 Sistema de gestin de calidad. Enva Colvanes SAS, cuenta con procedimientos para
desarrollar actividades con calidad, sin perder el horizonte de la satisfaccin del cliente. Estos procesos
fueron estandarizados a nivel nacional con el objetivo de hablar el mismo idioma. Es as como en el
2004, Enva obtuvo la Certificacin en su Sistema de Gestin de Calidad por parte del Instituto
Nacional de Normas Tcnicas ICONTEC, la cual respalda la calidad del Servicio. 61
6.1.3 6.1.4 Logo corporativo 61
6.1.4 6.1.5. Su razn de ser. Para la prestacin de un buen servicio en Colvanes Ltda. Es necesario
el trabajo en equipo, la dedicacin y esfuerzo de cada una de las reas; el cumplimiento de los
objetivos apunta a un resultado satisfactorio para el Cliente, de esa forma se comprende que existe
una cadena en el proceso; es por eso que permite identificar un mapa de procesos en el que se
distinguen 3 macro procesos (Mapa de Procesos) enfocados hacia la satisfaccin de los Clientes: 62
6.1.5 6.1.6. Proceso de conduccin y direccin. La Organizacin orientada al xito, se preocupa
por tener un horizonte y objetivos claros, soportada en su Direcciones Nacionales, es as que posee
dos procesos importantes dentro de su prestacin de Servicio: 62
6.1.6 6.1.7. Proceso de realizacin del servicio. Para lograr prestar a sus Clientes los servicios es
necesaria la ejecucin mltiple de procesos, dentro de estos se encuentran: 63
6.1.7 6.1.8. Procesos de soporte. Implica la realizacin de diferentes procesos, que como su
nombre lo indica dan soporte e interactan con otros para su adecuado funcionamiento en la
Compaa. 64
6.1.8 6.1.9. Salud ocupacional. Es poltica de la Empresa Enva propender por el desarrollo
integral de los individuos que en ella laboran. Por lo tanto es consciente que la ejecucin de las

8
actividades del programa de Salud Ocupacional que se establezcan son de carcter permanente y
debern plantear como filosofa primordial el desarrollo de acciones, con equipos interdisciplinarios,
orientados hacia la promocin y prevencin de la salud de los trabajadores, para protegerlos de los
riesgos ocupacionales y ubicarlos en un ambiente de trabajo acorde a sus aptitudes sicofisiolgicas. 65
6.1.9 6.1.10. Normas de convivencia. Son las conductas a seguir dentro de la organizacin con el
objetivo de mejorar el ambiente laboral y una buena relacin con los compaeros, es as que se
crearon normas a seguir dentro de la empresa y stas son: Comportamiento en Enva, Etiqueta en la
Oficina, Puestos o reas de trabajo, Atencin Telefnica, Uso de baos, Protectores de Pantalla, Uso
de Carteleras, Presentacin Personal, Reuniones Participativas y Capacitacin. 66
6.1.10 6.1.11. Identificacin y Ubicacin del Departamento Comercial. La Compaa esta
apoyada en el sistema de Departamentalizacin para definir y desarrollar las funciones, tareas y
labores de todos y cada uno de los cargos. As, la Estructura Organizacional nos muestra que estn
claramente definidas las actividades que presentan ms semejanzas, similitudes y se competen entre
si las cuales fueron agrupadas en lo que se conoce como departamentos Procesos Funcionales. 67
6.1.11 6.1.12. Valores corporativos. Enva Colvanes Ltda. Est inspirada y soportada en valores,
que orientan las acciones en el da a da. Los valores enmarcan la actuacin tica de la Organizacin y
constituyen la base de la cultura institucional, son los que inspiran y guan la vida cotidiana de enva. 68
6.1.12 6.1.13. Misin. Transporte y administracin de mercancas y documentos a nivel nacional
e internacional, satisfaciendo las necesidades y expectativas de los Clientes, para contribuir al
desarrollo del pas. 69
6.1.13 69
6.1.14 6.1.14. Visin. Ser la primera Empresa del pas en el transporte y administracin de
mercancas y documentos, proyectada hacia la Comunidad Andina de Naciones. 69
7. . 69
8. 6.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA 70
8.1.1 7.1.1 Tabulacin y anlisis del clima organizacional. A partir de las 22 encuestas realizadas a
los empleados de la empresa Venus Colombiana S.A. Se llev a cabo la tabulacin de la informacin y
posteriormente se realiz el determinado anlisis con el fin de obtener resultados y conocer las
variables que representan fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para cada rea de la
empresa. 79
Relaciones Interpersonales 79

9
8.1.2 7.1.2 Estilos de Direccin 85
8.1.3 7.1.2 Sentido de Pertenencia 93
8.1.4 7.1.4 Retribucin 99
8.1.5 7.1.5 Disponibilidad de Recursos 106
8.1.6 7.1.5 Estabilidad y crecimiento 113
8.1.7 7.1.8. Claridad y coherencia en la direccin 118
8.1.8 7.1.9. Comunicacin 122
X 136
Fuente: Elaboracin propia. 139
9. GARCIA, Ramrez Mara Guadalupe, IBARRA, Velzquez Luis Alberto y CONTRERAS, Armenta Cecilio,
citando a (Rodrguez, 1999) Diagnstico de Clima Organizacional del Departamento de Educacin de la
Universidad de Guanajuato. Documento (en lnea). Recuperado el 29092012. Disponible en:
http://www.eumed.net/libros/2012a/1158/antecedentes_clima_organizacional.html. 146

10

11
LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 1. Factores que influyen en el clima organizacionalError! Bookmark not
defined.
Figura 2. Mapa de Procesos Interacciones Venus Error! Bookmark not defined.
Figura 3. Organigrama de Desarrollo Organizacional 69
Figura 4. Organigrama. 72

12

LISTA DE CUADROS

Pg.

Cuadro 1. Resultados del factor relaciones interpersonales. 82
Cuadro 2. Resultados del factor estilos de direccin 92
Cuadro 3. Resultados del factor Sentido de Pertenencia 99
Cuadro 4. Plan de accin. 136

13

14
LISTA DE GRFICAS

Pg.

Grfica 1. Grfica pregunta 1. Relaciones entre compaeros 80
Grfica 2. Grfica pregunta 9. Cooperacin en las funciones desempeadas 83
Grfica 3. Grfica pregunta 16. Competencia entre compaeros 81
Grfica 4. Grfica pregunta 2 86
Grfica 5. Grfica pregunta 10 Error! Bookmark not defined.
Grfica 6. Grafica pregunta 17 Error! Bookmark not defined.
Grfica 7. Grafica pregunta No. 24 Error! Bookmark not defined.
Grfica 8. Grafica pregunta No. 3 Error! Bookmark not defined.
Grfica 9. Grafica Pregunta No. 11 Error! Bookmark not defined.
Grfica 10. Grafica de la pregunta No. 18 Error! Bookmark not defined.
Grfica 11. Grafica de la pregunta No. 25. Error! Bookmark not defined.
Grfica 12. Grfica de la pregunta No. 4 Error! Bookmark not defined.
Grfica 14. Grfica de la Pregunta No. 19 Error! Bookmark not defined.
Grfica 15. Grafica de la pregunta No. 26 106
Grfica 19. Grfica de la pregunta No. 27. Error! Bookmark not defined.
Grfica 20. Grafica de la pregunta No. 6. 113

15
Grfica 23. Grfica pregunta No. 30 Error! Bookmark not defined.
Grfica 24. Grfica de la pregunta No. 7 119
Grfica 25. Grfica de la pregunta No. 14. Error! Bookmark not defined.
Grfica 26. Grfica de la pregunta 22. 121
Grfica 29. Grfica de la pregunta No. 23 Error! Bookmark not defined.

16
RESUMEN

Este proyecto est diseado con un objetivo central y es el de realizar un estudio,
con el fin de identificar las condiciones actuales del clima organizacional de la
empresa ENVA COLVANES SAS, de la ciudad de Cali y proponer un plan
adecuado que permita el mejoramiento de este.

Se desarroll una investigacin cuantitativa descriptiva y transversal ya que midi
las condiciones del clima organizacional y describi sus niveles de presentacin
en 66 personas pertenecientes a las diferentes reas y niveles jerrquicos
existentes.

Como herramienta metodolgica se utiliz una encuesta con la que se despleg
una serie de preguntas hacia el personal administrativo y operativo de la empresa
ENVA COLVANES SAS, de la ciudad de Cali, para lograr determinar las variables
de medicin desarrolladas fueron aprecio por las ideas de los trabajadores,
relaciones con los jefes, relaciones entre jefes, relaciones entre compaeros y
jefes, relaciones con el equipo de trabajo, motivacin hacia los resultados y los
cambios, riesgos y bienestar, justicia en el trabajo, supervisin y correccin,
trabajo en equipo, remuneracin, sentido de pertenencia, reconocimiento por la
labor, concertacin y participacin, liderazgo, comunicacin, satisfaccin por los
recursos, estructura y reglas.

Los resultados orientan el planteamiento de un plan de mejoramiento el cual nace
desde la reflexin realizada en cada rea y segn los resultados encontrados y
socializados con ellos.

17

Palabras claves: Clima organizacional, plan de mejoramiento, talento humano.

INTRODUCCIN

Las empresas para conseguir el xito requieren de una acertada administracin
del talento humano. Administrar es lograr resultados a travs de la gente, pero
esta debe estar adecuadamente seleccionada, vinculada, inducida, entrenada,
remunerada, evaluada y cuidada para que mantenga la disposicin y el nimo de
producir.

El tema del clima organizacional es muy importante en todo grupo y equipo laboral
y da cuenta de las percepciones que tienen los empleados acerca de la
organizacin, tiene relacin directa con el rendimiento en el trabajo y el grado de
motivacin de sus participantes, dado que todos los individuos tienen ciertos
motivos o necesidades bsicas que representan comportamientos potenciales.

La medicin del clima organizacional en la empresa ENVA COLVANES SAS, de
la ciudad de Cali, fue importante porque reflej la opinin y la percepcin que
sobre las condiciones caractersticas de cada organizacin tienen sus
participantes, es decir, se evalu la manera como los empleados reconocieron o
identificaron la organizacin en sus diferentes hbitos.

18
Utilizando un estudio cualitativo, la presente investigacin describi la
personalidad de la organizacin a partir de las percepciones o imgenes de sus
empleados, en la cual intervinieron diferentes aspectos organizacionales como las
polticas, el liderazgo, los conflictos, el control, la supervisin, entre otros,
destacando las fortalezas y debilidades en sus diferentes reas.

Se hizo como planteamiento una propuesta que indudablemente servir para el
mejoramiento del clima organizacional de la empresa ENVA COLVANES SAS, de
la ciudad de Cali, y por tanto, la implementacin de nuevas estrategias para el
mejoramiento empresarial ser real y de vital importancia al ser requerida para
una adecuada toma de decisiones de nivel bajo, medio y alto, que le proporcionar
a la organizacin bienestar laboral a todos a la que a ella pertenecen, y por ende
una mejor gestin, que a su vez se reflejar en una buena produccin.

Para llegar a la propuesta final del plan de mejora para la empresa ENVA
COLVANES SAS, de la ciudad de Cali, se dividi este trabajo en cuatro ejes
temticos. Primero se incluye una mirada a la empresa, cmo trabaja, su historia,
direccionamiento estratgico, equipo de trabajo y organigrama para lograr una
visin amplia de los empleados de la organizacin, en los componentes de clima
organizacional de la empresa.

Luego se investigan y estudian profundamente las diferentes reas como lo son
las reas organizacional y de personal, el rea de produccin, el rea de
mercadeo y el rea contable y financiera, con el fin de analizar todos los
problemas que se estn presentando actualmente, para poder as de manera
efectiva, identificar las percepciones globales de los empleados de la empresa, en

19
lo concerniente a su organizacin, para dar posibles soluciones para el
mejoramiento del clima organizacional de la empresa ENVA COLVANES SAS, de
la ciudad de Cal.

Seguidamente se propone un plan de accin adecuado para el mejoramiento del
clima organizacional de la empresa.

Por ltimo, se presentan las conclusiones y recomendaciones como resultado de
la investigacin. Adicionalmente se muestra en forma breve y detallada, las
fuentes bibliogrficas utilizadas y los anexos.

20
1. PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Segn Chiavenato, una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se
juntan para cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden
lograrse mediante iniciativa individual. Partiendo de la cita anterior, se debe
destacar que el logro de esos objetivos comunes solo puede concretarse si las
personas que interactan en las organizaciones, establecen un contrato
psicolgico lo suficientemente fuerte que permita desenvolverse en la misma,
actuando de manera armnica con las normas, valores, estilos de comunicacin,
comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y smbolos de la
organizacin.

El clima organizacional son factores fundamentales para todas las organizaciones
los cuales ayudan por medio de un correcto diagnostico a identificar las fortalezas
y debilidades de una organizacin. Este diagnostico permite corregir situaciones
existentes y fortalecerlos con planes de intervencin para lograr la satisfaccin de
cada uno, el logro de las metas y objetivos propuestos por la organizacin.

Dentro de la empresa ENVA COLVANES SAS, de la ciudad de Cali, se han
presentado cambios en su estructura interna, como por ejemplo algunos
ascensos, reubicaciones, reasignacin de funciones en algunos puestos de
trabajo, con lo cual se han surgido una serie de fenmenos que afectan positiva o
negativamente su funcionamiento y uno de los puntos crticos es que el clima

21
organizacional se ha venido debilitando debido a que se observa alta rotacin de
personal, por lo que muestra poca aceptacin por parte de los empleados, de los
cambios que se hicieron a nivel de la gerencia, lo que ocasion conflictos entre los
mismos compaeros, repercutiendo esto en el buen desempeo de sus funciones,
as como tambin exterioriza una mala imagen de la empresa en su entorno.

Los cambios a nivel de la gerencia mencionados anteriormente trajeron
descontento en personal administrativo, lo que caus el retiro repentino de dos de
los principales socios, los cuales se unieron para crear una empresa nueva
dedicada a comercializar los mismos productos, por lo cual se ha presentado una
competencia fuerte no solo a nivel de ventas sino tambin por el personal que
labora en ella, estos nuevos competidores estn ofreciendo mejores incentivos
laborales a los empleados de la empresa ENVA COLVANES SAS, de la ciudad
de Cali, para que abandonen su labor en el Grupo empresarial, lo cual la afecta en
sus diferentes reas, ya que el personal nuevo desconoce sus funcionamientos y
tareas por falta de un buen empalme a la hora de los cambios o rotaciones de
cargos.

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede decir que la organizacin presenta serios
problemas, ya que un buen clima organizacional va ms all de las buenas
condiciones fsicas en el sitio de trabajo, pues este abarca aspectos emocionales,
espirituales, morales. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo
est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizada, es
subvalorada. No puede haber clima laboral organizacional en un escenario donde
la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus experiencias
de existencias (entendidas en el sano criterio de la racionalidad).

22
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

De que manera se conoce la percepcin de clima organizacional presente en los
empleados de la empresa ENVA COLVANES SAS, de la ciudad de Cali, guiada
hacia la propuesta de un plan de accin de mejora en sus condiciones
organizacionales?
2. OBJETIVOS

2.1 GENERAL

Conocer la percepcin de clima organizacional presente en los empleados de la
empresa ENVA COLVANES SAS, de la ciudad de Cali, guiada hacia la propuesta
de un plan de accin de mejora en sus condiciones organizacionales.

2.2 ESPECFICOS

Lograr una visin amplia de los empleados de la organizacin, en los
componentes de clima organizacional de la empresa ENVA COLVANES
SAS, de la ciudad de Cali.

Identificar las percepciones globales de los empleados de la empresa
ENVA COLVANES SAS, de la ciudad de Cali, en lo concerniente a su
clima organizacional.

23
Proponer el plan de accin adecuado para el clima organizacional de la
empresa ENVA COLVANES SAS, de la ciudad de Cal.

24
3. JUSTIFICACIN

El clima organizacional consiste en las percepciones sobre el ambiente laboral,
que tienen los individuos dentro de la empresa, tiene relacin directa con el
rendimiento en el trabajo y el grado de motivacin de sus participantes, ya que
todos los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan
comportamientos potenciales. El clima organizacional se refiere especficamente a
las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir aquellos
aspectos del clima que provocan diferentes tipos de estimulacin.

Por lo tanto un estudio continuo del ambiente laboral permite identificar las
falencias o puntos fuertes que este presenta; es importante relacionar a los
trabajadores en dicho proceso, para que sientan que la organizacin se preocupa
por sus necesidades y problemas.

La importancia de la presente investigacin radic en la necesidad de indagar y
estudiar sobre los diferentes elementos que conforman el clima organizacional y
como stos puede incidir en el desempeo de los empleados en una empresa de
amplia trayectoria en la ciudad de Cali como es la empresa ENVA COLVANES
SAS, de la ciudad de Cali.

Para los directivos de la empresa, este estudio fue de trascendental importancia,
ya que los empleados percibieron su ambiente en funcin de sus necesidades y
expectativas pasadas como el ambiente era vasto, cambiante y complejo, no
estaban en condiciones de percibirlo integralmente. As, la persona no percibi

25
todo lo que ocurri en el ambiente sino que apenas percibi algunos de los hechos
o datos que ocurrieron continuamente en l. Existi una selectividad en la
percepcin. La persona solo percibi lo que fue til o importante en cada situacin.

Por otra parte se justifica, porque El clima organizacional es un moderador de la
satisfaccin, es as como el estudio aqu descrito naci del inters de conocer
concretamente que suceda con la percepcin de los trabajadores que estaban
vinculados a la empresa ENVA COLVANES SAS, de la ciudad de Cali y poder
identificar ms detalladamente lo que suceda en su vida laboral y sus
repercusiones, considerando la cantidad de tiempo y su habitualidad en el
desempeo de sus labores en la empresa.

Es fundamental destacar, que los directivos de ENVA COLVANES SAS, de la
ciudad de Cali, consintieron este estudio, considerando que el clima
organizacional es un factor fundamental para que se d un bienestar en todas las
reas de cada uno de los integrantes de la organizacin. Para las autoras, a nivel
profesional, fue orientada a experimentar nuevos campos de accin de acuerdo al
rea de trabajo, nutrir los saberes aprendidos en funcin del tema y del actuar
como futuras Administradoras de Empresas, en situaciones cotidianas o cuando
se presenten dificultades en el ambiente laboral. Este trabajo puede servir de base
o fuente de informacin para otro tipo de estudios de la misma ndole que se
quieran realizar.

26

4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 ANTECEDENTES

El clima organizacional segn Carlos E. Mndez (2006) ocupa un lugar destacado
en la gestin de las personas y en los ltimos aos ha tomado un role protagnico
como objeto de estudio en organizaciones de diferentes sectores y tamaos que
buscan identificarlo y utilizan para su medicin las tcnicas, el anlisis y la
interpretacin de metodologas particulares.

Segn Mndez, El clima organizacional se orienta hacia la identificacin y el
anlisis de aspectos internos de carcter formal e informal que afectan el

27
comportamiento de los empleados a partir de las percepciones y actitudes que
tienen sobre el clima de la organizacin y que influyen en su motivacin laboral.

Tomando como referencia el concepto de clima organizacional, se determina que
es necesario hacer un estudio detallado de la empresa ENVA COLVANES SAS,
de la ciudad de Cali, ya que dentro de esta empresa deben resaltarse las ventajas
de contar con un excelente ambiente laboral, donde los empleados puedan
adquirir sentido de pertenencia, trabajar en equipo, realizar sus labores en un
ambiente de cordialidad y colaboracin, lo cual redundar en beneficios tanto para
la empresa como para los trabajadores.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, se pueden
mencionar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin,
satisfaccin, adaptacin, innovacin, entre otros. Las consecuencias negativas
pueden ser desmotivacin, desmejoramiento del desempeo laboral, conflictos
interpersonales, entre otros.

Es por ello que "El ambiente donde una persona desempea su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin
entre el personal de la empresa e incluso la relacin con los proveedores y
clientes, son elementos que van conformando el clima organizacional",
1
este
puede ser un beneficio o un obstculo para el buen desempeo de la
organizacin.

1
BUSTOS, Paulina., MIRANDA, Mauricio., PERALTA, Rodrigo. Clima organizacional. [En lnea] 2001.
Disponible en: http:/www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm.

28

Sobre esta temtica son mltiples los trabajos de investigacin existentes
encontrando como los ms representativos los que a continuacin se relacionan:

Para Lewin en 1951, el El comportamiento humano es funcin de un campo de
fuerzas, mostrando cierto nivel positivo o negativo en las interacciones en el
ambiente de la persona, de seguridad o inseguridad para expresar los
sentimientos o preocupaciones entre los miembros de una organizacin que
permiten tratar un grupo de componentes que permiten determinar aspectos
objetivos de la organizacin.

Para Forehand y Gilmer 1964, Caractersticas que describen una organizacin,
determinando una distincin particular con otra, con permanencia en el tiempo e
influyen en el comportamiento de las personas que la integran.

Para Dessler 1979, El clima representa percepciones que la persona tiene de la
organizacin a la cual pertenece y las cuales giran alrededor de factores
organizacionales netamente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta
atributos subjetivos como cordialidad, apoyo y apertura.

Para Litwin y Stringer, El clima laboral describe la calidad o naturaleza subjetiva
del ambiente organizacional, los cuales son percibidos del sistema formal y del
estilo de los administradores, as como de otros factores ambientales importantes
sobre las actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que
trabajan en ella.

29

Para Chiavenato 1990, Cualidad o propiedad del medio ambiente organizacional
percibida o experimentada por los miembros de la misma las cuales influyen en su
comportamiento.

Para Goncalvez 1997, Es un fenmeno que interacta entre los factores de una
organizacin y las tendencias motivacionales que se traducen en comportamientos
que se reflejan en la organizacin, tales como la productividad, la rotacin, la
satisfaccin entre otros.

Para Toro 2001, Consiste en las percepciones compartidas que los miembros
desarrollan en relacin con las polticas, prcticas y procedimientos
organizacionales, tanto formales como informales.

4.2 MARCO TERICO
El clima organizacional es un tema que se plante en la dcada de los sesenta
junto con el surgimiento del desarrollo organizacional y de la aplicacin de la teora
de sistemas al estudio de las organizaciones.
2

La relacin sistemaambiente, propia de la teora de los sistemas abiertos
provenientes de la Teora General de Sistemas, propuesta por Von Bertalanffy y

1.
2
GARCIA, Ramrez Mara Guadalupe, IBARRA, Velzquez Luis Alberto y CONTRERAS, Armenta
Cecilio, citando a (RODRGUEZ, 1999) Diagnstico de Clima Organizacional del Departamento de
Educacin de la Universidad de Guanajuato. Documento (en lnea). Recuperado el 29092012.
Disponible en: http://www.eumed.net/libros/2012a/1158/antecedentes_clima_organizacional.html.

30
enriquecida con aportes de la ciberntica, ingresa con gran fuerza a la teora
organizacional en los aos sesenta. La proposicin de ver a los sistemas
organizacionales en relacin con su entorno ambiental se encuentra acogida en
una teora de organizaciones que buscaba superar las comprensiones
excesivamente mecanicistas de algunos enfoques y reduccionista de los otros.
Talcott Parsons, (citado por Rodrguez, 1999) haba propuesto una teora en la
que las organizaciones resultaban ser un subsistema de la sociedad y haca un
llamado de atencin sobre las complejas vinculaciones institucionales de las
organizaciones con la sociedad. Esta teora propona, adems, un camino que
permitiera integrar la personalidad, el sistema social organizacional y los niveles
culturales. Esta integracin podra producirse a travs de los roles, los status y las
expectativas, tomando en consideracin las orientaciones de personalidad y las
orientaciones normativas; sin embargo, esta teora no pudo ser adecuadamente
comprendida y acogida, por cuanto el desafo del momento tena un sentido
eminentemente prctico y resultaba muy difcil para los investigadores de la poca
el realizar un esfuerzo de esa envergadura. Por esta razn, la propuesta
Parsoniana no fue acogida, o lo fue muy marginalmente.
3

Goncalves, define el Clima Organizacional como las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral,

esta definicin otorga un alto grado de importancia a la posicin del
trabajador en la organizacin que se focaliza en las percepciones que l
tiene de la misma. A partir de este planteamiento, se puede determinar que
la vivencia subjetiva que se menciona, estara nutrida esencialmente por la
interaccin que se da entre la organizacin y el trabajador, es decir el medio
en el cual se expresan las impresiones o percepciones- de estas dos
partes, el medio donde se evidencia si los trabajadores se sienten a gusto o
disgusto con sus jefes y viceversa, en acuerdo o desacuerdo con las

3
Ib.

31
polticas y decisiones de la organizacin, apoyados o no, respetados y
valorados o bien remunerados, y donde la organizacin se satisface o no
con el desempeo de sus empleados, con su rendimiento, con sus ideas
innovadoras y con su cumplimento laboral.
4

Pero en la dinmica interactiva organizacin-trabajador que da como
resultante el clima organizacional, existen diversos factores caractersticos
que posibilitan este resultante, Schneider y Hall (1982) proponen que el clima
organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales. (Goncalves, 2000).

En este sentido se vuelven evidentes los
hilos invisibles existentes en esta interrelacin donde se identifican el estado y la
situacin real en la que se encuentra una organizacin
5
.

Por lo anterior y para comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario destacar los siguientes elementos (Goncalves, 2000):

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Es
decir, aquella estructura interna de socializacin entre el trabajador y la
organizacin, equipos y desarrollo tecnolgico, procedimientos de
ejecucin, polticas, normas, inters de las necesidades laborales y
personales- de quienes componen la organizacin entre otros.

4
GONCALVES, Alexis. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la Calidad
(SLC). [en lnea] 2000. Disponible en Internet: http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/clima-
organizacional.
5
Ibid.

32
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

Dicha percepcin
se demuestra con el estado de nimo, compromiso, dedicacin, motivacin,
desagrado, enfado, o entusiasmo con que el trabajador desempea su labor.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral, debido a que si
no hay un ambiente propicio y cmodo para el trabajador, las labores que
desempean pueden identificarse con un bajo y desinteresado nivel.

El Clima organizacional es una variable interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento individual, se
convierte en el puente vivo que une los estados reales de percepciones entre la
organizacin y los trabajadores, y como organismo vivo incide en las partes que
une.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan
en una gran variedad de factores:

El Liderazgo y la direccin de una organizacin son factores que se perciben en
las personas, por su condicin de llevar a cabo el cumplimiento de metas y
objetivos de la empresa y por la manera de alinear a su forma de trabajar a su
equipo, son las personas modelo por su forma de dirigir, de tomar decisiones, por
la manera de enfocarse en los resultados.

33
Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin como el sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones entre otros.

Adems se deben considerar las
consecuencias del comportamiento en el trabajo como los sistemas de incentivo,
apoyo social, interaccin con los dems miembros. En base a las consideraciones
precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional:

De acuerdo con Goncalves, 2000, El Clima Organizacional es un fenmeno
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin,
rotacin.)
6

Desde el planteamiento retomado por Gonclaves de Litwin y Stinger el clima
organizacional es un indicador que da cuenta de cmo es percibida la
estructura de la organizacin a partir de la interaccin de las partes. Las
caractersticas independientes y propias de cada organizacin generan un
determinado ambiente que incide o afecta sobre la estimulacin de los
miembros de la organizacin para comportarse de determinada manera, y tal
comportamiento tiene eco en la productividad, comunicacin, innovaron,
reconocimiento y dems de la organizacin. (Goncalves, 2000).

Por otro lado tambin se encuentran otras teoras que aportan a la presente
investigacin como la planteada por Rensis Liker, que destaca la importancia del

6
GONCALVES, Alexis. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la Calidad
(SLC). [en lnea] 2000. Disponible en Internet: http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/clima-
organizacional.

34
clima organizacional y que asume para su definicin y estructura conceptual,
diversas dimensiones, que dan pautas positivas para seguir encaminadas en
estudiar e indagar aun ms esta temtica.

Este autor sostiene que en la percepcin del clima de una organizacin influyen
variables tales como la estructura del la organizacin y su administracin, las
reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son variables causales. Otro
grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las
actitudes, la comunicacin.

Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos
anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organizacin. En ellas, se
incluyen la productividad, las ganancias y las prdidas logradas por la
organizacin. Estos tres tipos de variables influyen en la percepcin del clima, por
parte de los miembros de una organizacin. Para Likert, es importante que se trate
de la percepcin del clima, ms que del clima en s, por cuanto l sostiene que los
comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus
percepciones de la situacin y no de una situacin objetiva
7
.

Este postulado, brinda aun ms herramientas para sustentar que el clima
organizacional depende totalmente de las percepciones que se generen en los
empleados, y que esta, con las variables que incluyen pueden llevar o no a alterar
la dinmica de las organizaciones, estas alteraciones, pueden generarse en
ocasiones de forma muy subjetiva y por lo tanto no ser detectadas con eficacia y

7
BUSTOS Paulina y otros. Clima organizacional. [En lnea] Gestipolis Junio 2001. Disponible en
Internet: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm.

35
exactitud, por lo cual, es clave una buena evaluacin y medicin de las diferentes
variables que se observen alteradas o que estn generando inconformidades en
una organizacin. Resaltamos esto, porque es lo que hasta el momento hemos
podido concluir de acuerdo a las diferentes investigaciones que hasta el momento
hemos abordado.

Adems de estos postulados, que definen el clima organizacional en funcin de
las percepciones que tienen los empleados acerca de su entorno, se encuentran
los aportes del autor Carlos Eduardo Mndez lvarez, quien propone la creacin
de un instrumento para medir el clima organizacional y quien adems se sustenta
con definiciones sobre este tema.

El concepto de organizaciones para el autor Carlos Eduardo Mndez en la
perspectiva de la teora de las relaciones humanas hace nfasis en la importancia
del hombre en funcin de su trabajo, por su participacin en un sistema social.
Esta relacin hombre-organizacin no se proyecta solamente a nivel de los
aspectos definidos por la estructura formal en el sistema de funcin y posiciones
del individuo sino que cada ocupante de un puesto tiene ciertos patrones en su
relacin con otras personas de la organizacin
8
.

Segn los aportes de Mndez (1996), el clima organizacional de una empresa se
define y diferencia, porque as como las personas son distintas, las organizaciones
siempre son diversas as en determinados casos parezca que se definen bajo los
mismos parmetros, muestren las mismas caractersticas o propiedades

8
MENDEZ, Carlos E. Clima organizacional en Colombia, [En lnea]. 2006. Disponible en Internet:
http://repository.urosario.edu.co/bitstream/10336/1398/1/1010166503.pdf.

36
particulares; de igual manera, estas caractersticas nicas se mantienen sin
cambios importantes en el tiempo, la nica manera de efectuar un cambio es por
medio de acciones directivas.

Asegura el autor Carlos Eduardo Mendez A. que el clima organizacional se puede
observar desde diferentes puntos de vista, uno de ellos el sociolgico, permite ver
la importancia que se le otorga al hombre en su funcin cotidiana de trabajo dentro
de la organizacin por medio de su participacin en el entorno social en el que se
desenvuelve a diario, Tal proceso est definido por el sistema de valores,
actitudes y creencias as como de su ambiente o entorno interno. La interaccin
de las personas en el marco de la accin social permite construir percepciones
que por su origen e impacto colectivo se constituyen en atributos de la
organizacin como un todo, as como de los subsistemas que la conforman.
9
Esto
implica que la interaccin del individuo en su mismo entorno social establece unos
contextos nicos y particulares que diferencian cada empresa de todas las dems.

4.3 MARCO CONCEPTUAL

Cada vez se hace ms evidente la necesidad de contar con un excelente clima
laboral dentro de las organizaciones como estrategia para incrementar la
productividad, ya que ste constituye uno de los factores determinantes de los
procesos organizativos, de gestin, cambio e innovacin, favoreciendo la actitud
de la gente para enfrentar las crisis y los cambios generados dentro del entorno
competitivo en el que estn inmersas las organizaciones. Por tanto, las
organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un clima
organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratgicas, integrando

9
Ib.

37
las necesidades del personal con los de la organizacin y obteniendo mejores
resultados de su principal capital: el recurso humano.

En consecuencia, estudiar el clima de una organizacin permite efectuar
intervenciones certeras tanto a nivel de diseo o rediseo de estructuras
organizacionales, planificacin estratgica, cambios en el entorno organizacional
interno, gestin de programas motivacionales, gestin de desempeo, mejora de
sistemas de comunicacin interna y externa, mejora de procesos productivos,
mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros.

Presentados los elementos tericos que soportan el tema y el sector objeto de
estudio, viene a continuacin los conceptos fundamentales sobre los que se
desarrolla la investigacin.

Entre las diferentes concepciones sobre clima organizacional o clima laboral, se
destacan los siguientes conceptos:
10

La estructura: Representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a los que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

10
GOMEZ, Bermdez Valentina y CARDENAS, Espinosa Sandra Melissa. Estudio Clima Organizacional
Cooperativa de trabajo asociado salud integral en la ese Hospital San Jorge De Pereira.

38
La responsabilidad
:
Es la manera de cmo los integrantes de la organizacin
tienen autonoma en la toma de decisiones encaminadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa/remuneracin: Corresponde a la percepcin de los miembros
sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin
acerca de los desafos que impone el trabajo. La medida en que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.

Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados
del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.

Conflictos: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.

39
Identidad:

Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
Autonoma individual: hace referencia a la libertad que cada integrante de una
organizacin tiene en su entorno laboral, las decisiones motivadas por el
empoderamiento, el albedro, voluntad o en general su comportamiento personal
en diferentes situaciones y lugares.

Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeado: en este, el
autor se refiere a la forma en que son determinados las metas, procesos y
polticas por parte de los directivos, al tiempo en que manejan tcticas diversas de
comunicacin e informacin.

Orientacin hacia la recompensa: est determinado por los diferentes
comportamientos que evidencian los individuos tras su persecucin de logros y
metas con el fin de llegar a satisfacer sus diferentes necesidades que
encontramos estructuradas en la pirmide de Maslow y que definen lo que busca
un individuo en el entorno laboral.

Consideracin, entusiasmo y apoyo: la relacin que existe de personas con
cargos altos hacia los dems suele ser de apoyo, motivacin y estmulo para la
ejecucin plena de las labores de los subordinados, que se sienten atrados por el
reconocimiento y el afecto.

Orientacin hacia el desarrollo y la promocin en el trabajo: los grupos, como
promotores de relaciones interpersonales juegan un papel muy importante en los
ambientes de trabajo,

40
Relaciones interpersonales: Se refiere al modo en que los empleados se ayudan
entre si y sus relaciones son respetuosas y consideradas

Sentido de pertenencia: Es el grado de orgullo derivado de la vinculacin a la
empresa. Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relacin con sus
objetivos y programas.

Retribucin o salarios: Equidad en la remuneracin y los beneficios derivados
del trabajo

Estabilidad: Forma en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades
de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio
justo.

4.4 MARCO CONTEXTUAL

En Mayo 15 de 1974 nace COLTANQUES, empresa especializada en transporte
de lquidos a granel (petrleo crudo, qumicos, alcoholes, aceite de palma, mieles,
lubricantes etc.) En 1985 ECOPETROL autoriz la venta directa de petrleo crudo,
logrando ser la PRIMERA Empresa Comercializadora.

En el desarrollo de estas actividades se realiz el montaje de una completa flota
de vehculos de carga inicindose en 1988 el transporte masivo de materias
primas y producto terminado a nivel nacional, obteniendo en 1992 la licencia para

41
transporte internacional entre los pases de la Comunidad Andina de Naciones.
Por la experiencia y trayectoria alcanzada, en marzo 11 de 1196 nace Colvanes
con el objetivo de atender el mercado de productos terminados y mercancas en
general en la modalidad de paqueteo a nivel nacional, regional y urbano.

Utilizando una estrategia de mercadeo, basada en el acercamiento a las
necesidades del Cliente para ofrecer productos a la medida y con el respaldo de la
marca enva; Colvanes logro ubicarse como una de las Empresa Lderes del
Mercado.

El conocimiento acumulado en el campo del transporte y la demanda de productos
integrales del sector, permiti el 11 de marzo de 1999 la diversificacin del
portafolio de servicios, ajustando sus procesos logsticos hacia la recoleccin,
transporte, manejo y entrega de envos, logrando los servicios de mensajera
Especializada y Transporte de Mercancas Va Area a nivel nacional.

Tiene su sede Principal en la Ciudad de Santa f de Bogot, en la Calle 84 No.
13-60, pero este trabajo se desarroll y aplica en su sede de Santiago de Cali
ubicada en la Cra. 15 B No. 35- 155.
4.5 MARCO LEGAL

La Resolucin 2646 del 17 de julio de 2008 del Ministerio de Proteccin Social.
Por la cual se establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la
identificacin, evaluacin, prevencin, intervencin y monitoreo permanente de la

42
exposicin a factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinacin
del origen de las patologas causadas por el estrs ocupacional.

En este decreto se definen las caractersticas de la organizacin del trabajo
como aquellas que contemplan las formas de comunicacin, la tecnologa, la mod
alidad de organizacin del trabajo y las demandas cualitativas y cuantitativas de la
labor.

Define igualmente las caractersticas del grupo social de trabajo que comprende el
clima de relaciones, la cohesin y la calidad de las interacciones, as mismo como
el trabajo en equipo.

El Decreto Ley 1567 de 1998 reglament el sistema de estudios y fij como
componentes del mismo los programas de bienestar, donde la finalidad
establecida en el artculo 21 busca propiciar condiciones en el ambiente de trabajo
que favorezca el desarrollo de la creatividad, la identidad, la participacin y la
seguridad laboral de los empleados de la entidad, as como la eficacia la eficiencia
y la efectividad en su desempeo; fomentar la aplicacin de estrategias y procesos
en el mbito laboral que contribuyan al desarrollo del potencial personal de los
empleados, a generar actitudes favorables frente al servicio pblico y al
mejoramiento continuo de la organizacin para el ejercicio de su funcin social;
desarrollar valores organizacionales en funcin de una cultura de servicio pblico
que privilegie la responsabilidad social y la tica administrativa, de tal forma que
se genere el compromiso institucional y el sentido de pertenencia e identidad.

43
5. METODOLOGA

5.1 TIPO DE INVESTIGACIN

Esta investigacin fue de tipo cuantitativa descriptiva, transversal descriptivo, la
cual se encarg de la descripcin de las caractersticas que identificaron los
diferentes elementos y componentes y su interrelacin, y que tiene como propsito
la delimitacin de los hechos que conforman el problema de investigacin
11
.

Los estudios descriptivos acuden a tcnicas especficas en la recoleccin de
informacin como la observacin, las entrevistas y las encuestas. Tambin pueden
utilizarse informes y documentos elaborados por otros investigadores.

5.2 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN

Para efectos de este trabajo de investigacin, como tcnicas de recoleccin de
informacin pertinente, se utiliz la aplicacin de un cuestionario cerrado que se
fundament en la conceptualizacin terica de Carlos Eduardo Mndez sobre
clima organizacional. Dicho cuestionario se construy en conjunto con los
directivos de la Empresa ENVA COLVANES SAS, de la ciudad de Cali. Tal
situacin oblig a la investigadora y al grupo directivo a retomar las variables que
Mndez, (2005) considera en su estudio de clima organizacional en seis empresas

11
MNDEZ, Carlos Eduardo. Metodologa: gua para elaborar diseos de investigacin en ciencias
econmicas, contables y administrativas. 2ed Mxico: McGraw-Hill, 1995. Pg. 125-126.

44
Colombianas ao 2005
12
. En dicho estudio el autor define las variables de la
siguiente manera:

Segn las percepciones de los empleados, en las ltimas tres dcadas el clima
organizacional de las empresas colombianas no ha sido satisfactorio, y lo ms
preocupante es que la situacin no parece mostrar una tendencia de
mejoramiento.

As lo advierte Carlos Eduardo Mndez lvarez, profesor de la Facultad de
Administracin de la Universidad del Rosario, quien desde 1980 ha venido
desarrollando un Instrumento para Medir el Clima en las Organizaciones
Colombianas (IMCOC) que ha sido aplicado en empresas del pas.

El instrumento, conformado por 45 preguntas y un software para el procesamiento
de la informacin, encontr que las variables primordiales para mejorar el clima
organizacional son: cooperacin, relaciones interpersonales, toma de decisiones,
liderazgo, motivacin, objetivos y control, segn las 13.000 encuestas realizadas.
El clima organizacional ocupa un lugar destacado en la gestin de las personas, y
en las ltimas dcadas se ha constituido en objeto de estudio en organizaciones
que hacen esfuerzos por identificarlo, tomando como referencia para su medicin
las tcnicas, el anlisis y la interpretacin de metodologas particulares.

Por esta razn, el instrumento se convierte en un gran aporte al mejoramiento de
la medicin y el anlisis de las percepciones que del ambiente de las

12
(Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 4 (9): 100-121, diciembre de 2005 Carlos Eduardo Mndez.p65 100
30/10/05, 09:08 p.m. Carlos Eduardo Mndez lvarez author, with pre and postgraduate students of the
faculty of Administration of the University) of the Rosary and in works of consultancy in the period between
1980 - 2004, in 176 companies of different sectors and sizes in Colombia)

45
organizaciones tienen sus miembros, lo cual brinda herramientas a los gerentes
para mejorar el bienestar de sus empleados.

Variable No. 1

OBJETIVOS:
Los objetivos de la organizacin se refieren al conocimiento que tienen los
empleados sobre la misin, visin, objetivos y funcionamiento de la empresa no es
resultado del proceso de induccin, sino que se adquiere por la antigedad y la
experiencia, advierte el investigador. Sin embargo, este conocimiento no es
completo, pues no existe un flujo permanente de informacin sobre las polticas,
estrategias e innovacin, contrario al entrenamiento en el cargo que es eficiente.

Aunque el empleado percibe que puede definir las actividades y resultados en su
trabajo, no tiene clara la relacin que existe entre su trabajo, la satisfaccin
personal y los objetivos de la empresa.

Variable No. 2

COOPERACION:

Si bien se presentan comportamientos de colaboracin de tipo formal por la
integracin de los empleados con su jefe y compaeros de trabajo en funcin de
los objetivos comunes de la empresa, se evidencia que no tienen suficiente

46
confianza con sus compaeros para solicitar ayuda y/o comentar sus asuntos
personales, siendo esta la situacin que afecta con mayor intensidad la variable.
Los procesos de interaccin que se expresan por el apoyo entre las personas no
son percibidos como satisfactorios. Por ejemplo, no se encontr una intencin
marcada por participar en grupos de trabajo para la solucin de problemas que
afectan a las personas en su rea. Esto sugiere que, en alguna medida, prevalece
el individualismo en la dinmica de las relaciones interpersonales de carcter
formal.

Sin embargo, ocasionalmente existe un nivel de solidaridad entre las personas por
solucionar problemas que afectan el trabajo. Esto, segn los investigadores,
puede entenderse ms como un comportamiento individual que como una
conciencia de espritu de equipo por las personas de la organizacin. Se perciben
apenas como aceptables las relaciones de amistad.
Las relaciones laborales tienen una tendencia hacia un bajo nivel de satisfaccin
en el apoyo y la colaboracin mutua entre los empleados para contribuir con los
propsitos de la empresa. Esta situacin influye en el rol que las personas asumen
en los equipos de trabajo.

Los cambios cualitativos que se encuentran en el estudio 1998-2005, pueden
explicarse por la forma como algunas organizaciones involucran en sus
estrategias de gestin acciones orientadas al fortalecimiento del trabajo en equipo.
As, las llamadas tecnologas de gestin (mejoramiento continuo, calidad total,
entre otras) propiciaron que las relaciones entre personas y reas tuvieran un
relativo xito.

47
Variable No. 3
Relaciones Interpersonales:

Los encuestados encontraron poco aceptable la forma como se presentan
procesos de relaciones interpersonales fundamentados en la amistad y
actividades propias de grupos informales. Con su comportamiento, las personas
no manifestaron intencin de fortalecer las relaciones informales con compaeros
dentro de su rea o fuera de ella, mediante su participacin en actividades y
eventos de carcter social, recreativo, deportivos u otro
El investigador observ dos situaciones que influyen en los resultados y que son
antagnicas. Las personas califican como importante que la empresa propicie este
tipo de eventos, pero no participan en ellos.
Las relaciones de carcter personal, sustentadas en actividades de tipo informal
(recreacin, deportes y otros), no tienen relevancia para los empleados en sus
procesos de relaciones sociales. Sin embargo, las califican de alguna importancia
cuando estas actividades son organizadas o dirigidas desde la empresa o por los
compaeros de rea de trabajo.
Variable No. 4
LIDERAZGO:
El estilo de liderazgo en las empresas colombianas se muestra estable en la
percepcin que los empleados construyen acerca de sus jefes en el paso de los
aos. El liderazgo percibido, sin dejar de ser autoritario, manifiesta la tendencia de
algunos lderes a actuar con orientacin a las personas.

48
Hay dependencia frente a la autoridad establecida, se tiende a consultar
inquietudes y problemas que se presenten en el trabajo con el jefe inmediato,
quien apoya la solucin al mismo. No se perciben comportamientos de justicia en
los jefes, a pesar de ello, sus rdenes son obedecidas, reafirmando la sumisin en
las personas a la autoridad establecida.

En las pequeas y medianas empresas los empleados perciben estilos de
direccin centrados en las tareas, lo que hace a los jefes ms autocrticos en su
comportamiento. Prevalece un estilo de liderazgo con rasgos de carcter
autocrtico benevolente y de carcter consultivo en las percepciones de aspectos
que pertenecen a las variables toma de decisiones, motivacin y control.

49
Variable No. 5
Control:
Los empleados manifiestan acuerdo por la forma y frecuencia como los jefes
ejecutan la funcin de control y la percepcin de ste tiene relacin con el estilo de
liderazgo.
Existe consenso y aceptacin entre los empleados acerca del comportamiento del
jefe inmediato como agente de control y la frecuencia de intervencin, pero, al
mismo tiempo, se percibe algn nivel de insatisfaccin por la forma como el jefe
realiza el seguimiento al trabajo de la persona.
Los resultados reafirman esquemas tradicionales de control, validando el
reconocimiento que los empleados tienen del ejercicio de la autoridad por su jefe
inmediato.
Los comportamientos de los jefes se inclinan por controles permanentes y
peridicos, propios de lderes ms centrados en la tarea, situacin que es
contradictoria con algunos de los aspectos identificados en la variable liderazgo.
Las personas consideran deseable un sistema de control participativo
conjuntamente con el jefe.

Variable No.6

Toma de Decisiones:

50
Al igual que con la variable control, hay una correlacin entre el estilo de liderazgo
y la forma como las personas participan en las decisiones de la empresa.

No hay cambios importantes en las percepciones que a travs del tiempo tienen
sobre su baja participacin en las decisiones de su organizacin. Sin embargo, se
evidencia un salto cuantitativo y cualitativo en el perodo 1997-2005, lo que indica
los esfuerzos de las empresas por dar mayor participacin a sus trabajadores en
las decisiones.

En algunas de las grandes empresas, desde la dcada de 1990, se han
implantado tecnologas de gestin (calidad total, mejoramiento continuo,
empoderamiento y otras) para propiciar mejores niveles de participacin de los
empleados.

Los resultados consolidados en el tiempo (1980-2005) muestran que el tipo de
participacin en decisiones de grupo o individualmente no es satisfactorio. Los
resultados indican un bajo nivel de participacin en el proceso de decisiones en el
mbito de trabajo individual o del cargo, as como en grupo en asuntos
relacionados con la tarea y los objetivos de rea.

Los trabajadores perciben que no son consultados previamente por los niveles
directivos cuando toman decisiones que afectan su trabajo, y se observan
situaciones contradictorias con los estilos de liderazgo percibidos. En la pequea y
mediana empresa hay centralizacin en el proceso de decisiones por parte de los
niveles directivos.

51
Variable No. 7

Motivacin:

Los resultados de esta variable permiten concluir que existen factores
motivacionales (internos del individuo) que se pueden constituir en fortalezas y
que se expresan por la satisfaccin que tienen todos los empleados por trabajar y
pertenecer a su empresa, as como la importancia que dan al contenido del cargo
que desempean.

La situacin que aparece como dbil se refiere tanto al salario como a la falta de
reconocimiento que perciben los trabajadores por parte de su jefe y de la empresa.
La falta de polticas y ejecucin de acciones para dar reconocimiento es una
constante en el comportamiento de las organizaciones con sus empleados.

En el caso de la empresa ENVA COLVANES SAS, de la ciudad de Cali, realiz la
evaluacin de la claridad de las variables y se adaptaron 30 enunciados los que
fueron revisados y autorizados en dos reuniones con los directivos de la empresa,
a travs de la metodologa de focal Group dando lugar a la aprobacin del mismo,
lo que indica que la informacin obtenida cuenta con el respaldo de la
organizacin
13

13
El cuestionario aplicado fue adaptado a las necesidades expuestas por las directivas de la empresa VENUS
COLOMBIANA S.A, a quienes se les present el cuestionario IMCOC elaborado por Carlos Eduardo
Mndez y escalas validadas para Latinoamrica. Se anota que sin embargo los directivos de la organizacin
Venus sugirieron construir de manera consensuada este cuestionario aplicable a la empresa con fundamentos
de evaluacin de quejas presentadas por los empleados en pocas anteriores a la evaluacin de clima
organizacional realizado. Tal situacin oblig a la investigadora realizar dos focal group con los directivos

52
El cuestionario que pretende conocer las percepciones del personal de la empresa
ENVA COLVANES SAS, de la ciudad de Cali, respecto al Clima Organizacional.
El desarrollo de este cuestionario permiti aplicar los enunciados estructurados
agrupados de acuerdo a cada una de las variables que consider el estudio
propuesto por Carlos Eduardo Mndez y fueron establecidas de antemano, acerca
de la percepcin de los empleados de ENVA COLVANES SAS, de la ciudad de
Cali, sobre su sentir en la organizacin. Su aplicacin facilit el anlisis
descriptivo de la percepcin de los trabajadores sobre clima organizacional de la
empresa.
Los enunciados o cuestiones para cada variable fueron las siguientes:

- Relaciones Interpersonales

Las relaciones entre sus compaeros hacen un ambiente laboral
agradable?

Existe cooperacin en las funciones desempeadas, cuando se presenta
alguna dificultad?

La competencia entre compaeros afecta en forma negativa las funciones
que usted realiza?

- Toma de decisiones

dndose como resultado el cuestionario presente en el anexo y que fuera aprobado por los mismos. Su
validacin surge desde la aprobacin del mismo para ser aplicado nicamente al interior de la empresa.

53
Los directivos son justos cuando se presenta problemas en el
cumplimiento de sus labores?

Su jefe tiene en cuenta sus opiniones y acepta sus ideas?

Obtiene reconocimientos por parte de su jefe cuando da rendimiento en su
trabajo?

La direccin asume bajo su responsabilidad el buen funcionamiento de la
compaa?

- Objetivos
Se siente a gusto trabajando en esta empresa?

Esta compaa es mejor que otras?

La comunidad cree que la compaa es buena?

Defiende usted la empresa en que labora cuando es criticada en forma
negativa por la comunidad?
- Motivacin

Su salario es acorde con la actividad que realiza?

54
Esta compaa cumple con los requisitos legales en el pago a sus
empleados?

En general las remuneraciones o salarios en esta empresa son buenos?

Dentro de la empresa existe equidad en los salarios en relacin a puestos
similares?

- Cooperacin

La empresa le brinda estabilidad laboral?

Cundo hay vacantes deseables la empresa tiene en cuenta al personal?

El tipo de contrato que la empresa utiliza es el ms adecuado?

En esta compaa se presenta mucha rotacin de personal?

- Liderazgo

Estn claros los objetivos establecidos por la empresa?

55
Las actividades desarrolladas en la empresa se identifican con los
objetivos propuestos?

La empresa busca diferentes alternativas para el cumplimiento de sus
objetivos?

- Control

Cree usted que la supervisin y control de directivos empleados y
empleados directivos control dentro de la empresa incrementa el
rendimiento de los empleados?

El mtodo de control que utiliza la empresa es adecuado?

La informacin y explicacin que usted recibe es suficiente para realizar
bien su labor?

La supervisin por parte de los directivos de la empresa es buena?

56
6. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

6.1 PRESENTACIN DE LA EMPRESA

6.1.1. Servicios y/o productos. El 11 de marzo de 1996 naci Enva, soportada
por un grupo empresarial de ms de 30 aos de experiencia, inicio labores en el
negocio del manejo y administracin de mercanca a nivel nacional.

Aos ms tarde, en marzo de 1999, frente a los nuevos retos del mercado, enva
cre su unidad de negocios de Mensajera con un nuevo portafolio de servicios
ideado para satisfacer las necesidades de transporte y administracin de
documentos, correos, cartas, campaas de correo directo y manejo masivo de
documentos.

Actualmente, la Compaa cuenta con un portafolio de 10 productos con
caractersticas especiales para abastecer el mercado.

Estos productos se clasificaron en las unidades de Negocios 1 y 2.

UNIDAD DE NEGOCIOS 1: (11 de Marzo de 1996)

Mercanca Va Terrestre - MVT (1996)
Mercanca Va Area MVA (2001)

57
Cadena de Fro CF (2001)

UNIDAD DE NEGOCIOS 2: (11 de marzo de 1999)
Mensajera Especializada - ME (1999)
Mensajera Masiva MM - (2001)
Radicacin Factura RF - (2001)
Mensajera Internacional - M (2002)
Enva Hoy - EH (2002)
Notificacin Express NE (2003)
Centro Empresarial de Servicios CES - (2003)
Enva - Promociones - (2006)

6.1.1 6.1.2. Cobertura y crecimiento

COBERTURA

La Compaa cuenta con 12 sucursales en ciudades principales a nivel nacional,
adems de contar con 3 Distritos y ms de 130 puntos de venta directos
(Receptorias) y ms de 470 puntos indirectos (Concesiones).

SUCURSALES (Ciudades principales)

02. CALI: Cra.35 B No. 15-155 Sector Industrial de Acopi Yumbo.

58
03. MEDELLN: Transversal 78 No. 65-302
04. BARRANQUILLA: Calle 39 (Va 40) NO. 51- 292
05. PEREIRA: Zona Industrial La Popa Barrio Valher Cra. 16 No. 10-94
06. BUCARAMANGA: Calle 59 No. 9A 96 Km. 6 Va Girn
07. MANIZALES: Va Panamericana Antiguo Galileo Bodega No. 2
08. IBAGU: Carrera 5 No. 79C 69
09. PASTO: Carrera 13 No. 10-35
10. SINCELEJO: Calle 38 No. 6-158 Bodega 3 y 4
11. CCUTA: Ave. 7 No. 8N-47 Zona Industrial Va Aeropuerto
12. NEIVA: Carrera 5 No. 17-59 Sur Zona Industrial
83. CARTAGENA: Ave. Principal del Bosque Diagonal 21 No.49-70
Distritos: Tunja, Villavicencio y Bosconia.

CRECIMIENTO:

Desde su inicio en 1996 hasta la fecha Enva Colvanes SAS, ha crecido en
infraestructura logstica a nivel nacional en 13 Regionales, 3 Distritos, y ms de
150 Receptoras (Puntos de Venta Directos y XXX Concesiones (Puntos de Venta
Indirectos) a nivel pas comprendidas en la distribucin del territorio colombiano
con el objetivo de cubrir todo despacho realizado por los Clientes.
Estas fueron codificadas de una manera numrica para distinguirse de las dems
y para tener un orden de cubrimiento en el sistema, lo cual facilita toda actividad
de recoleccin, despacho y reparto.

59

Tabla 1.

CDIGO REGIONALES RECEPTORIAS CONCESIONES
1 BOGOT
2 CALI
3 MEDELLN
4 BARRANQUILLA
5 PEREIRA
6 BUCARAMANGA
7 MANIZALES
8 IBAGU
9 PASTO
10 SINCELEJO
11 CCUTA

60

A partir de esta infraestructura, y contando con los puntos de venta indirectos,
Concesiones, Enva garantiza un cubrimiento a ms de 700 poblaciones a nivel
nacional, regional, urbano y reexpedido.

12 NEIVA
83 CARTAGENA
CDIGO DISTRITOS
14 BOSCONIA
17 TUNJA
43 VILLAVICENCIO

61
6.1.2 6.1.3 Sistema de gestin de calidad. Enva Colvanes SAS, cuenta con
procedimientos para desarrollar actividades con calidad, sin perder el
horizonte de la satisfaccin del cliente. Estos procesos fueron
estandarizados a nivel nacional con el objetivo de hablar el mismo idioma.
Es as como en el 2004, Enva obtuvo la Certificacin en su Sistema de
Gestin de Calidad por parte del Instituto Nacional de Normas Tcnicas
ICONTEC, la cual respalda la calidad del Servicio.

6.1.3 6.1.4 Logo corporativo

La Empresa est representada jurdicamente bajo el nombre de Enva
COLVANES SAS. Con NIT. 800.185.306-4 registrada en Santa f de Bogot,
pero a mediados del 2004 se desarrollo el Logo Corporativo que seria la imagen
representativa de la Compaa en el mercado.

Este se implemento a travs de una de las actividades y concursos internos
donde se premia al personal con las mejores ideas, es de all donde surgi esta
nueva imagen.

El Logo esta representado por la inicial de la palabra enva, que forma una
especie de flecha al terminar su escritura prolongando su trazo.

62

Su color principal es el color rojo que identifica nuestra Organizacin. En algunas
ocasiones se utiliza con blanco otro de los colores insignia.
Generalmente, se utiliza acompaado de la palabra misma, enva, y las l
unidades de negocios 1 y 2 Mensajera y Mercancas

6.1.4 6.1.5. Su razn de ser. Para la prestacin de un buen servicio en
Colvanes Ltda. Es necesario el trabajo en equipo, la dedicacin y esfuerzo
de cada una de las reas; el cumplimiento de los objetivos apunta a un
resultado satisfactorio para el Cliente, de esa forma se comprende que
existe una cadena en el proceso; es por eso que permite identificar un
mapa de procesos en el que se distinguen 3 macro procesos (Mapa de
Procesos) enfocados hacia la satisfaccin de los Clientes:

Proceso de Conduccin y Direccin.
Proceso de Realizacin del Servicio.
Proceso de Soporte.

6.1.5 6.1.6. Proceso de conduccin y direccin. La Organizacin orientada al
xito, se preocupa por tener un horizonte y objetivos claros, soportada en
su Direcciones Nacionales, es as que posee dos procesos importantes
dentro de su prestacin de Servicio:

Planeacin Estratgica. Son las directrices y linimentos a tener en cuenta en los
procesos de realizacin del Servicio y procesos de Soporte de Enva con el
propsito de orientar a la Organizacin hacia un mismo objetivo.

63
Sistema de Gestin de Calidad. El Sistema de Gestin de Calidad establece
directrices con el fin de dirigir y controlar a la empresa con respecto a la calidad
en la prestacin de sus servicios y satisfaccin de sus clientes.

6.1.6 6.1.7. Proceso de realizacin del servicio. Para lograr prestar a sus
Clientes los servicios es necesaria la ejecucin mltiple de procesos,
dentro de estos se encuentran:

Comercial. Responsable de la divulgacin y venta del portafolio de productos de
la Empresa.

Recoleccin. Responsable de la recepcin de envos a nivel Urbano, Regional,
Nacional y Reexpedido en los distintos lugares de entrega, entre ellos se
encuentran: los Clientes, las Receptorias y las Concesiones.

Alistamiento. Es el Servicio que se le presta a los clientes para su necesidad y
comodidad, este se lleva a cabo solamente para el servicio de masivos, es decir
cuando el cliente posee ms de 100 unidades (envos) por despacho. En este
proceso se pueden presentar actividades conexas y complementarias del mismo,
tales como: ensobrado, rotulacin, plegado de documentos, impresin entre otras.

Despacho:. Responsable de organizar y cargar a una ruta o destino nacional,
cada uno de los envos de los diferentes Clientes remitentes para viajar a la
Regional Destino para luego ser distribuidos.

Reparto. Responsable de realizar la entrega oportuna de los envos a los
destinatarios en las Regionales Destino.

64

Facturacin. Responsable de realizar el cobro a los Clientes segn la cantidad,
volmenes, frecuencia y servicios obtenidos y utilizados por los mismos.

6.1.7 6.1.8. Procesos de soporte. Implica la realizacin de diferentes
procesos, que como su nombre lo indica dan soporte e interactan con
otros para su adecuado funcionamiento en la Compaa.
Estos procesos son:

Recursos Humanos: Garantiza la competencia, permanencia y motivacin del
recurso humano.

Tecnologa: Desarrollar y mantener herramientas de comunicacin efectivas
dirigidas a las necesidades de los clientes internos y externos con el fin de ofrecer
mejores condiciones para la prestacin del servicio.

Servicio al Cliente: Garantiza una solucin integral a las novedades generadas
en los diferentes procesos operativos y una comunicacin oportuna con el Cliente.

Mercadeo: Identifica las necesidades del mercado encontrando las oportunidades
de accin de la Compaa, para luego buscar soluciones que permitan superar
las expectativas de los Clientes mediante el intercambio de beneficios.

Seguridad: Protege la estructura fsica, vehculos de carga, mercancas,
productos de nuestros Clientes y personas para evitar que las amenazas se
conviertan en siniestros, previniendo y controlando cualquier tipo de riesgo.

65

Asistencia Jurdica: Garantiza un soporte adecuado y oportuno a la empresa en
todo lo relacionado con los aspectos legales.

Mantenimiento: Garantiza la disponibilidad y buen estado del parque automotor
de la Compaa para la realizacin de los procesos operativos.

Compras: Garantiza la disponibilidad de los recursos para cada uno de los
procesos.
6.1.8 6.1.9. Salud ocupacional. Es poltica de la Empresa Enva propender
por el desarrollo integral de los individuos que en ella laboran. Por lo tanto
es consciente que la ejecucin de las actividades del programa de Salud
Ocupacional que se establezcan son de carcter permanente y debern
plantear como filosofa primordial el desarrollo de acciones, con equipos
interdisciplinarios, orientados hacia la promocin y prevencin de la salud
de los trabajadores, para protegerlos de los riesgos ocupacionales y
ubicarlos en un ambiente de trabajo acorde a sus aptitudes sicofisiolgicas.

Estas actividades contribuyen a mantener y mejorar los niveles de eficiencia en las
labores tanto operativas como administrativas de la empresa y brindar a los
colaboradores un medio laboral seguro.

Este programa se lleva a cabo gracias a unas actividades que son:

Medicina Preventiva del Trabajo. Exmenes de ingreso, promocin y
mantenimiento por medio de capacitaciones y campaas.

66

Semana de la Salud. Actividades que se desarrollan en una semana por medio
de campaas preventivas y de medicina general para todo el personal de la
Empresas y sus familias.

Saneamiento Bsico Ambiental. Fumigaciones, manejo de basuras, orden, aseo
y manipulacin de alimentos.

Higiene Industrial. Actividades dirigidas al medio ambiente de trabajo como:
Campaas de levantamiento de cargas, Estadsticas de Ausentismo, Seguridad
Industrial, Elementos de Trabajo, Brigadas de Seguridad.

6.1.9 6.1.10. Normas de convivencia. Son las conductas a seguir dentro de la
organizacin con el objetivo de mejorar el ambiente laboral y una buena
relacin con los compaeros, es as que se crearon normas a seguir dentro
de la empresa y stas son: Comportamiento en Enva, Etiqueta en la
Oficina, Puestos o reas de trabajo, Atencin Telefnica, Uso de baos,
Protectores de Pantalla, Uso de Carteleras, Presentacin Personal,
Reuniones Participativas y Capacitacin.

Eventos enva. La Compaa se preocupa por compartir con todos sus
colaboradores, es as como ha diseado modalidades de esparcimiento, diversin
y al mismo tiempo resalta el trabajo diario de todas las personas que comparten y
laboran dentro de la misma.

Entre estos eventos se cuentan: Cumpleaos de los Empleados, Aniversario de la
Compaa. (11 Marzo), El Da de la Mujer (Marzo), Celebracin del da del

67
Conductor.(Julio), La Semana de la Cultura y el Aprendizaje, Celebracin del Amor
y la Amistad. (Septiembre), El Da del Vendedor.(Octubre), El Da de los Nios.
(Octubre), El Da del Mensajero, El Da de la Secretaria (Abril), Concurso de
Tarjetas Navideas (Noviembre), Da del Formador ( Noviembre), Novena de
Aguinaldos (Diciembre).

6.1.10 6.1.11. Identificacin y Ubicacin del Departamento Comercial. La
Compaa esta apoyada en el sistema de Departamentalizacin para definir
y desarrollar las funciones, tareas y labores de todos y cada uno de los
cargos. As, la Estructura Organizacional nos muestra que estn
claramente definidas las actividades que presentan ms semejanzas,
similitudes y se competen entre si las cuales fueron agrupadas en lo que se
conoce como departamentos Procesos Funcionales.

Departamento designa una rea, divisin o segmento distintos de una
empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor,
etc.) tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.
14

Enva Colvanes SAS. Regional Cali tiene dispuesto e identificados en su
estructura organizacional 11 departamentos que figuran en lnea horizontal todos
subordinados a la Gerencia Regional. (Ver Organigrama).
Estos son:
1. Gerencia Comercial
2. Coordinador Regional de Calidad
3. Coordinador de Recursos Humanos
4. Coordinador de Facturacin y Cartera

14
Introduccin a la Teora de la Administracin- Idalberto Chiavenato.

68
5. Coordinador de Servicio al Cliente
6. Coordinador de Mensajera Masiva
7. Jefe de Mantenimiento
8. Jefe de Seguridad
9. Jefe de Operaciones MVT
10. Jefe de Operaciones ME
11. Auxiliar de Sistemas

6.1.11 6.1.12. Valores corporativos. Enva Colvanes Ltda. Est inspirada y
soportada en valores, que orientan las acciones en el da a da. Los valores
enmarcan la actuacin tica de la Organizacin y constituyen la base de la
cultura institucional, son los que inspiran y guan la vida cotidiana de enva.
Cumplimiento: Respondemos con nuestros Compromisos a tiempo.
Honestidad: Actuamos con transparencia y coherencia enmarcados en las
normas y polticas de la Compaa.
Responsabilidad: Cumplimos el deber con disciplina y asumimos las
consecuencias de nuestras acciones y decisiones, corrigiendo los errores.
Respeto: Reconocemos, aceptamos y comprendemos a todas las personas con
las que interactuamos.
Trabajo en Equipo: Trabajamos cohesionados frente a un propsito comn y
compartimos la responsabilidad por los resultados.
Actitud de Servicio: Respondemos a las necesidades de los Clientes con
Calidad y oportunidad.

69
6.1.12 6.1.13. Misin. Transporte y administracin de mercancas y documentos
a nivel nacional e internacional, satisfaciendo las necesidades y
expectativas de los Clientes, para contribuir al desarrollo del pas.
6.1.13
6.1.14 6.1.14. Visin. Ser la primera Empresa del pas en el transporte y
administracin de mercancas y documentos, proyectada hacia la
Comunidad Andina de Naciones.
7. .

Figura 1.Organigrama de desarrollo Organizacional

Fuente: Enva Colvanes SAS.
GERENCIA GENERAL
COORD. DE
RECURSOS
HUMANOS
COORD. DE
FACTURACIN Y
CARTERA
COORD. DE
SERVICIO
AL CLIENTE.
JEFE DE
SEGURIDAD
JEFE DE
OPERACIONES
MVT
JEFE DE
OPERACIONES
ME
GERENCIA REGIONAL
CALI
COORDINADOR REGIONAL
DE CALIDAD
ASISTENTE DE
GERENCIA SECRETARIA
AUXILIAR
DE
SISTEMAS
JEFE DE
MANTENIMIENTO
COORD.
MENSAJERA
MASIVA
GERENCIA
COMERCIAL

70

La empresa ENVA COLVANES SAS, con sede en Cali, en la actualidad cuenta
con sesenta y seis empleados entre administrativos y colaboradores.

8. 6.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

La empresa VENUS COLOMBIANA S.A. es una empresa que se ha consolidado
con ms de 10 aos de vigencia en el mercado del calzado de diferentes marcas.
Venus Colombiana S.A. implantar y mantendr un sistema de Gestin Integral,
incluyendo a la gestin de calidad, la gestin ambiental, salud y seguridad
industrial, responsabilidad social y seguridad en comercio exterior, BASC. El
Sistema de Gestin Integral de Venus Colombiana se encuentra estructurado
conforme a los requisitos planteados en la norma NTC-ISO 9001:2008; ISO
14000; OSHAS 18001; ISO 26000 (RSE), BASC y una descripcin de nuestro
compromiso para el cumplimiento de dichos requisitos se encuentra descrito en
este manual.

En ese sentido, es representativo y necesario partir de la concepcin de la
necesidad de incorporar una comunicacin externa e interna estructurada, para
asegurar la continuidad y la integridad de las polticas institucionales. Por tanto, es
absolutamente necesario lograr a travs de esta pasanta un trabajo enfocado a su
rea de comunicacin especfica para dar a conocer a la sociedad calea los
valores corporativos, la poltica de calidad, y la razn de ser de esta empresa. Ya
que en trminos generales la accin comunicativa ms relevante que se ha
adelantado en la organizacin la constituye el diseo, desarrollo y funcionamiento

71
de la pgina Web www.venusc.com que desde hace algunos aos representa el
nico medio de comunicacin, y donde se contiene toda la informacin relevante
en cuanto a imagen corporativa, portafolio de servicios, polticas de calidad y todo
el direccionamiento estratgico.

6.3. ESTRUCTURA EMPRESA ENVIA COLVANES SAS DE LA CIUDAD DE
CALI COLOMBIANA S.A.

La estructura organizacional de una empresa es parte fundamental para su
correcto funcionamiento, ya que sta permite ubicar a cada miembro en el sitio
que corresponde de acuerdo a su cargo; de esta manera solucionar problemas
que se presenten llevando un conducto regular de respeto para evitar que la
responsabilidad repercuta sobre una sola persona y la conlleve a tomar malas
decisiones.

Estructura. Se hace para concretar en la prctica los objetivos de la empresa.
Tales objetivos se materializarn mediante unas polticas que han de concretar,
por tanto los objetivos y las polticas debern determinarse previamente y por
escrito.

72
Cada funcin necesaria en la empresa ser asignada especficamente a un nico
responsable.

La estructura de la organizacin debe ser los ms simple posible y el nmero de
tareas y sectores el mnimo posible. El nmero de niveles jerrquicos tambin se
mantendr en el mnimo, ninguna persona debe informar a ms de un superior, la
responsabilidad estar equilibrada con la autoridad; cada responsable de rea
debe asumir la responsabilidad de las acciones u omisiones de quienes dependan
de l.

Un organigrama nos permite apreciar de un modo grfico las diferentes reas de
actividad de una empresa y los diferentes niveles jerrquicos.

Esto facilita, de un modo gil, obtener un retrato de cmo est organizada la
empresa en los diferentes niveles de dependencia.

Figura 2. Organigrama.

Accionistas
Junta
Presidente
Ejecutivo
Gerente
General
rea
Logsti
rea rea
Financier
rea
de

73

Fuente: elaboracin propia con apoyo de VENUS COLOMBIANA S.A.

74
7. EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

De acuerdo a lo planteado en el marco terico y a la teora esbozada por
Mndez
15
(2006), y al ejercicio de co- construccin delo cuestionario aplicado, que
se realiz con los directivos de la empresa Venus S.A., para la evaluacin del
clima organizacional.

Se procedi a cumplir con el desarrollo de los objetivos especficos as:

7.1. OBJETIVO ESPECFICO No 1

Visin amplia de los empleados de la organizacin, en los componentes de
clima organizacional de la empresa.

Actividades

1. De anlisis de necesidades que incluy los siguientes momentos:

Sensibilizacin: El desarrollo de dos focal group con la presencia de las
directivas para determinar los niveles de intervencin desde la
manifestacin de los empleados de manera espontnea.

15
MENDEZ, Carlos E. Op. cit. p. 35

75

Recoleccin de informacin Se realiz una agrupacin de dimensiones a
trabajar, las que se agruparon en # de preguntas y se adaptaron a las
variables definidas.

Construccin y validacin del cuestionario of the Rosary and in works of
consultancy in the period between 1980 - 2004, in 176 companies of
different sectors and sizes in Colombia)

a) Relaciones Interpersonales.

Las relaciones entre sus compaeros hacen un ambiente laboral agradable.

Existe cooperacin en las funciones desempeadas, cuando se presenta
alguna dificultad.

La competencia entre compaeros afecta en forma negativa las funciones
que usted realiza.

b) Estilo de Direccin

Los directivos son justos cuando se presenta problemas en el cumplimiento
de sus labores.

76
Su jefe tiene en cuenta sus opiniones y acepta sus ideas.

Obtiene reconocimientos por parte de su jefe cuando da rendimiento en su
trabajo.

La direccin asume bajo su responsabilidad el buen funcionamiento de la
compaa.

c) Sentido de Pertenencia

Se siente a gusto trabajando en esta empresa.

Esta compaa es mejor que otras.

La comunidad cree que la compaa es buena.

Defiende usted la empresa en que labora cuando es criticada en forma
negativa por la comunidad

d) Retribucin

Su salario es acorde con la actividad que realiza.

77
Esta compaa cumple con los requisitos legales en el pago a sus
empleados.

En general las remuneraciones o salarios en esta empresa son buenos.

Dentro de la empresa existe equidad en los salarios en relacin a puestos
similares.

e) Disponibilidad de Recursos

Esta empresa cuenta con los equipos necesarios para la realizacin de su
trabajo.

La empresa ofrece capacitacin a sus trabajadores.

Los empleados de otras dependencias le brindan informacin que usted
requiere para la realizacin de sus actividades.
Se siente capacitado para realizar ms de una labor en esta compaa

f) Estabilidad y crecimiento

La empresa le brinda estabilidad laboral.

Cuando hay vacantes deseables la empresa tiene en cuenta al personal.

78

El tipo de contrato que la empresa utiliza es el ms adecuado.

En esta compaa se presenta mucha rotacin de personal

g) Claridad y coherencia en la direccin

Estn claros los objetivos establecidos por la empresa.
Las actividades desarrolladas en la empresa se identifican con los objetivos
propuestos.

La empresa busca diferentes alternativas para el cumplimientos de sus
objetivos

h) Comunicacin

Cree usted que la comunicacin dentro de la empresa incrementa el
rendimiento de los empleados.

Los canales de comunicacin que utiliza la empresa son adecuados.

La informacin que usted recibe es suficiente para realizar bien su labor.

79
La comunicacin con los directivos de la empresa es buena.

8.1.1 7.1.1 Tabulacin y anlisis del clima organizacional. A partir de las 22
encuestas realizadas a los empleados de la empresa Venus Colombiana
S.A. Se llev a cabo la tabulacin de la informacin y posteriormente se
realiz el determinado anlisis con el fin de obtener resultados y conocer
las variables que representan fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas para cada rea de la empresa.
Seguidamente se presenta la tabulacin y anlisis de la investigacin.

Relaciones Interpersonales

Pregunta No.1 Las relaciones entre sus compaeros hacen un ambiente
laboral agradable?

Alternativa x F %
Siempre 5 7 31,82
Casi siempre 4 7 31,82
Algunas veces 3 8 36,36
Muy pocas veces 2 0 0,00
Nunca 1 0 0,00
22 100

80
La media de X se obtiene as:
_
X = X*F = 87 = 3,955
N 22

Grfico 1. Relaciones entre compaeros

Fuente: Encuesta realizada en noviembre 12 de 2011.

Esta grafica muestra que el 63% de los empleados maneja buenas relaciones con
sus compaeros, esto es positivo para la empresa, ya que no se genera un
ambiente hostil y tenso, entre los mismos compaeros.

Series1,
Siempre
, 31.82,
32%
Series1,
Casi
siempre,
31.82,
32%
Series1,
Algunas
veces,
36.36,
36%
Series1,
Muy
pocas
veces,
0.00, 0%
Series1,
Nunca,
0.00, 0%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

81
Pregunta 2. La competencia entre compaeros afecta en forma negativa las
funciones que usted realiza?

Alternativa x F %

Siempre 5 0 0,00
Nunca 1 1 4,55
22 100
_
X = X*F = 60 = 2,727
N 22

Grfico 2. Competencia entre compaeros

82


La competencia en este caso se refleja en forma negativa, pues un 41% de los
empleados asegura que cuando compiten se ven afectadas las funciones que
desempean en la empresa y al mismo tiempo genera indisposicin en el estado
anmico.

Pregunta 3. Existe cooperacin en las funciones desempeadas, cuando se
presenta alguna dificultad?

Series1,
Siempre,
0.00, 0%
Series1,
Casi
siempre,
18.18, 18%
Series1,
Algunas
veces,
40.91, 41%
Series1,
Muy pocas
veces,
36.36, 36%
Series1,
Nunca,
4.55, 5%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

83
Alternativa x F %

Siempre 5 6 27,27
Nunca 1 0 0,00
22 100


_
X = X*F = 82 = 3,727
N 22

Grfico 3. Cooperacin en las funciones desempeadas

84

En muchas ocasiones la prosperidad de la empresa radica en la cooperacin.
Podemos observar que en esta empresa existe dicha cooperacin, pues el 54% de
los encuestados se manifestaron en forma positiva, lo que a su vez genera un
buen rendimiento en las labores.

Cuadro 1. Resultados del factor relaciones interpersonales.

Pregunta promedio
Las relaciones entre sus compaeros hacen un ambiente
laboral agradable?
3.95
Existe cooperacin en las funciones desempeadas,
cuando se presenta alguna dificultad?
3.72
La competencia entre compaeros afecta en forma
negativa las funciones que usted realiza?
2.72

Series1,
Siempre,
27.27,
27%
Series1,
Casi
siempre,
27.27,
27%
Series1,
Algunas
veces,
36.36,
37%
Series1,
Muy
pocas
veces,
9.09, 9%
Series1,
Nunca,
0.00, 0%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca

85
Resultado total del factor = _de los promedios__ = 10.39 = 3.46
Nmero de preguntas 3

De acuerdo con el anlisis del factor de relaciones interpersonales podemos
observar que los trabajadores perciben en forma positiva dicho factor mostrando
que existe ayuda y colaboracin entre ellos, definindose como una fortaleza.

8.1.2 7.1.2 Estilos de Direccin

Pregunta No. 4. Los directivos son justos cuando se presentan problemas
en el cumplimiento de sus labores?

Alternativa x F %
Siempre 5 1 4,55
Nunca 1 0 0,00
22 100

86

_
X = X*F = 73 = 3,318
N 22

Grfico 4. Directivos son justos cuando se presentan problemas en el
cumplimiento de sus labores


Esta grafica muestra que el 54% de los encuestados opinan que los directivos no
son justos cuando se presenta alguna dificultad; esto es desfavorable ya que
Series1,
Siempre,
4.55, 5%
Series1,
Casi
siempre,
31.82,
32%
Series1,
Algunas
veces,
54.55,
54%
Series1,
Muy
pocas
veces,
9.09, 9%
Series1,
Nunca,
0.00, 0%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca

87
podra generar poco sentido de pertenencia, como tambin bajo rendimiento en el
trabajo.

Pregunta 5. Su jefe tiene en cuenta sus opiniones y acepta sus ideas?

Alternativa x F %

Siempre 5 2 9,09
Nunca 1 0 0,00
22 100

_
X = X*F = 77 3,500

88
N 22

Grfico 5. El jefe tiene en cuenta sus opiniones y acepta sus ideas


La figura anterior muestra que el 80% del total de los empleados opinan que esta
empresa en la mayora de los casos acepta sus opiniones.

Pregunta 6. Obtiene reconocimiento por parte de sus jefes cuando da
rendimiento en su trabajo?
Series1,
Siempre,
9.09, 9%
Series1,
Casi
siempre,
40.91,
41%
Series1,
Algunas
veces,
40.91,
41%
Series1,
Muy
pocas
veces,
9.09, 9%
Series1,
Nunca,
0.00, 0%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca

89

Alternativa x F %

Siempre 5 1 4,55
Nunca 1 2 9,09
22 100


_
X = X*F = 68 3,091
N 22

90

Grfico 6. Reconocimiento por parte de los jefes cuando el empleado da
rendimiento en su trabajo


El 40% de los empleados opinan que algunas veces el rendimiento en sus labores
es tenido en cuenta, esto es favorable para la empresa ya que ellos se sienten
motivados y se desempean mejor.

Pregunta 7. La direccin asume bajo su responsabilidad el buen
funcionamiento de la sociedad?

Series1,
Siempre,
4.55, 4%
Series1,
Casi
siempre,
31.82,
32%
Series1,
Algunas
veces,
40.91,
41%
Series1,
Muy
pocas
veces,
13.64,
14%
Series1,
Nunca,
9.09, 9%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

91
Alternativa x F %
Siempre 5 5 22,73
Nunca 1 1 4,55
22 100


_
X = X*F = 81 3,682
N 22

Grfico 7. La direccin asume bajo su responsabilidad el buen
funcionamiento de la sociedad

92

Analizando la grafica anterior se puede concluir que el buen funcionamiento de la
empresa lo asume la direccin, lo cual es favorable porque significa que coordina
las partes de la organizacin que tiene a su cargo haciendo productivo sus
recursos.

Cuadro 2. Resultados del factor estilos de direccin

Pregunta promedio
Los directivos son justos cuando se presentan problemas en el
cumplimiento de sus labores?

3.318
Su jefe tiene en cuenta sus opiniones y acepta sus ideas? 3.500
Obtiene reconocimiento por parte de su jefe cuando da rendimiento en
su trabajo?

3.091
La direccin asume bajo su responsabilidad el buen funcionamiento de
la sociedad?
3.682
Series1,
Siempre,
22.73,
23%
Series1,
Casi
siempre,
40.91,
41%
Series1,
Algunas
veces,
22.73,
23%
Series1,
Muy
pocas
veces,
9.09, 9%
Series1,
Nunca,
4.55, 4%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca

93



De acuerdo con los resultados obtenidos en las variables del factor estilos de
direccin podemos concluir que la direccin de la empresa juega un papel
importante para los empleados; es decir que se muestra como la imagen y
ejemplo a seguir, esto es muy favorable y se caracteriza como una fortaleza para
la empresa.

8.1.3 7.1.2 Sentido de Pertenencia

Pregunta 8. Se siente a gusto trabajando en esta empresa?

Alternativa x F %
Siempre 5 3 13,64

94
Nunca 1 5 22,73
22 100


_
X = X*F = 56
N 22 = 2,545

Grfico 8. Se siente a gusto trabajando en la empresa

Series1,
Siempre,
13.64,
14%
Series1,
Casi
siempre,
9.09, 9%
Series1,
Algunas
veces,
18.18,
18%
Series1,
Muy
pocas
veces,
36.36,
36%
Series1,
Nunca,
22.73,
23%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca

95
La figura indica que el 36% de los encuestados manifestaron que muy pocas
veces sienten a gusto laborando en esta empresa. Lo que muestra una percepcin
negativa.

Pregunta 9. Esta empresa es mejor que otras?

Alternativa x F %
Siempre 5 3 13,64
Nunca 1 0 0,00
22 100

_
X = X*F = 79 3,591
N 22

96
Grfico 9. La empresa es mejor que otras

La grafica indica que el 45% de los encuestados opinan que esta empresa es
mejor que otras, lo que significa que es desfavorable para sta, pues en un
momento determinado pueden decidir retirarse de la empresa.

Pregunta 10. La comunidad cree que la compaa es buena?

Alternativa x F %
Siempre 5 2 9,09
Nunca 1 0 0,00
Series1
,
Siempr
e,
13.64
Series1,
Casi
siempre,
36.36,
36%
Series1,
Algunas
veces,
45.45,
45%
Series1,
Muy
pocas
veces,
4.55, 5%
Series1,
Nunca,
0.00, 0%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces

97
22 100

_
X = X*F = 84 3,818
N 22

Grfico 10. La comunidad cree que la compaa es buena

Fuente: Encuesta realizada en noviembre 12 de 2011.}
Muestra que la mayora de los trabajadores perciben que la comunidad tiene una
buena imagen de su empresa, ya que el 68% opinan que la compaa es buena.

Pregunta 11. Defiende usted la empresa en que labora cuando es criticada
en forma negativa por la comunidad?
Series1,
Siempre
, 9.09,
9%
Series1,
Casi
siempre,
68.18,
68%
Series1,
Algunas
veces,
18.18,
18%
Series1,
Muy
pocas
veces,
4.55, 5%
Series1,
Nunca,
0.00, 0%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces

98

Alternativa x F %
Siempre 5 12 54,55
Nunca 1 1 4,55
22 100
_
X = X*F = 86 3,909
N 22

Grfico 11. Defiende la empresa en que labora cuando es criticada en forma
negativa por la comunidad

Series1,
Siempre,
54.55,
54%
Series1,
Casi
siempre,
4.55, 4%
Series1,
Algunas
veces,
22.73,
23%
Series1
, Muy
pocas
veces,
13.64
Series1,
Nunca,
4.55, 5%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces

99

La mayora de los empleados defienden la empresa en que laboran, ya que solo
en 4% manifestaron que nunca. Siendo un buen sntoma de sentido de
pertenencia con la empresa.

Cuadro 3. Resultados del factor Sentido de Pertenencia

Pregunta promedio
Se siente a gusto trabajando en esta empresa? 2.54
Esta empresa es mejor que otras? 3.59
La comunidad cree que la empresa es buena?

3.81
Defiende usted la empresa en que labora cuando es
criticada en forma negativa por la comunidad?

3.90


8.1.4 7.1.4 Retribucin

100
Pregunta 12. Cree usted que su salario es acorde con la actividad que
realiza?
Alternativa x F %
Siempre 5 6 27.28
Casi siempre 4 5 22.72
Algunas veces 3 8 36.36
Nunca 1 0 0
22 100

Grfico 12. El salario es acorde con la actividad que realiza

Fuente: Encuesta realizada en Noviembre 12 de 2011

El 36,36% de los empleados manifiesta que solo algunas veces el salario es
acorde con la actividad que realiza, el 27,28% considera que siempre, el 22,72%
Series1
,
Siempr
e,
Series1
, Casi
siempr
e,
Series1
,
Alguna
s
Series1
, Muy
pocas
veces
Series1
,
Nunca,
0,
Siempre Casi siempre
Algunas veces Muy pocas veces
Nunca

101
casi siempre y solo el 13,64% manifiesta que muy pocas veces de acuerdo el
salario con la actividad que realiza. Evidencindose un gran porcentaje de
empleados poco motivados con el salario que reciben.

Pregunta 13. Esta sociedad cumple con los requisitos legales en el pago a
sus empleados?

Alternativa F % %AC

Siempre 13 59 59
Casi siempre 7 32 91
Algunas veces 2 9 100
Muy pocas veces 0 0 100
Nunca 0 0 100
Total 22 100

Promedio 22 = 1 Porcentaje 22 = 20%
22 110
Grfico 13. La sociedad cumple con los requisitos legales en el pago a sus
empleados

102


La gran mayora de los encuestados 59% considera que la empresa cumple
siempre con los requisitos legales en el pago de salarios, el 32% manifiesta que
casi siempre y solo el 9% dice que algunas veces, evidencindose una gran
responsabilidad de la empresa para con las prestaciones econmicas de sus
empleados.

Pregunta 14. En general las remuneraciones o salarios en esta empresa son
buenos?

Alternativa F % %AC

Siempre 4 18 18
59%
32%
9%
1
2
3
4
5

103
Nunca 0 0 100
Total 22 100

Promedio 22 = 1 Porcentaje 22 = 20%
22 110

104
Grfico 14. Las remuneraciones o salarios en esta empresa son buenos


Pregunta 16. Dentro de la empresa existe equidad en los salarios en
relacin a puestos similares?

Alternativa F % %AC

Siempre 1 5 5
Series1,
Siempre ,
18%, 18%
Series1,
Casi
siempre ,
41%, 41%
Series1,
Algunas
veces ,
36%, 36%
Series1,
Muy pocas
veces , 5%,
5%
Series1,
Nunca , 0,
0%
Nunca

105
Nunca 2 9 100
Total 22 100

106
Grfico 15. Existe equidad en los salarios en relacin a puestos similares

Fuente: Encuesta realizada en Noviembre 12 de 2011.

El 45,5% considera que hay equidad casi siempre en los salarios, hay un 22,7%
que no est muy de acuerdo con esto, ya que considera que solo algunas veces lo
hace, un porcentaje alto, 18,2% considera que muy pocas veces hay equidad o
justicia en los salarios, de acuerdo al cargo desempeado, por ltimo el 9,1% dice
que nunca, esto evidencia impacto negativo, ya que existe una gran mayora
inconforme con la retribucin equitativa de los salarios, de acuerdo a los puestos
de trabajo existentes.

8.1.5 7.1.5 Disponibilidad de Recursos

Series1,
Siempre ,
1, 5%
Series1,
Casi
siempre
, 10, 45%
Series1,
Algunas
veces, 5,
23%
Series1,
Muy pocas
veces
, 4, 18%
Series1,
Nunca, 2,
9%
Nunca

107
Pregunta 17. Esta empresa cuenta con los equipos necesarios para la
realizacin de su trabajo?

Alternativa F % %AC

Siempre 5 22,7 22,7
Casi siempre 9 40,9 63,6
Algunas veces 8 36,4 100,0
Nunca 0 0 100,0
Total 22 100

Grfico 16. La empresa cuenta con los equipos necesarios para la
realizacin de su trabajo

108


Para realizar el trabajo, el 23% de encuestados est de acuerdo en que siempre la
empresa facilita los equipos adecuados, el 41% manifiesta que casi siempre y el
36% considera que algunas veces. Se evidencia un impacto positivo en la
ejecucin de las labores, ya que la mayora de las veces la empresa provisiona al
empleado los materiales y herramientas necesarias para que realice su labor en
forma adecuada.

Pregunta No.18. La empresa ofrece capacitacin a sus trabajadores?

Series1,
Siempre ,
22.70%,
23%
Series1,
Casi
siempre ,
40.90%,
41%
Series1,
Algunas
veces ,
36.40%,
36%
Series1,
Muy
pocas
veces ,
0%, 0%
Series1,
Nunca ,
0%, 0%
Nunca

109
Alternativa F % %AC
Siempre 7 32 32
Nunca 0 0 100
Total 22 100

Grfico 17. La empresa ofrece capacitacin a sus trabajadores


Series1,
Siempre ,
7, 32%
Series1,
Casi
siempre ,
9, 41%
Series1,
Algunas
veces , 5,
23%
Series1,
Muy
pocas
veces , 1,
4%
Series1,
Nunca ,
0, 0%
Nunca

110
Es evidente la preocupacin de la empresa por capacitar a sus trabajadores, ellos
lo manifiestan al responder que siempre le ofrecen capacitacin en un 32%, casi
siempre 41%, algunas veces el 5% y muy pocas veces solo el 1% Este es un
punto a favor de la empresa.
Pregunta No. 19. Los empleados de otras dependencias le brindan
informacin que usted requiere para la realizacin de sus actividades?

Alternativa F % %AC

Siempre 4 18 18
Nunca 0 0 100
Total 22 100

Grfico 18. Empleados de otras dependencias brindan informacin que
usted requiere para la realizacin de sus actividades

111


Es necesario reforzar esta parte, ya que la respuesta evidencia que la informacin
suministrada de una dependencia a otra es un poco limitada, la mayora de
encuestados 32% considera que solo algunas veces los empleados de otras
dependencias le brindan la informacin requerida para elaborar el trabajo, el 27%
manifiesta que casi siempre y solo el 18% la encuentra siempre. Existe un
porcentaje alto, el 23% manifestando que muy pocas veces tiene acceso a esta
informacin. Por lo tanto, en cuestiones de comunicacin e informacin la
empresa debe mejorar.

Pregunta 20. Se siente capacitado para realizar ms de una labor en esta
empresa?

Alternativa F % %AC
Series
1,
Siemp
re , 4,
18%
Series1,
Casi
siempre ,
6, 27%
Series1,
Algunas
veces , 7,
32%
Series1,
Muy pocas
veces ,
5, 23%
Series1,
Nunca , 0,
0%
Nunca

112

Siempre 4 18 18
Nunca 0 0 100
Total 22 100 100

Grfico 19. Capacidad para realizar ms de una labor en la empresa

Es alto el porcentaje de personas que se sienten capacitados para realizar ms de
una labor en la empresa, 50%, ya que el 18% est preparado siempre y el 32%
casi siempre; el 41% sin embargo manifiesta que solo algunas veces se siente
preparado y el 9% muy pocas veces. Lo anterior demuestra que la empresa
Series1,
Siempre
, 4, 18%
Series1, Casi
siempre , 7,
32%
Series1,
Algunas veces
, 9, 41%
Series1, Muy
pocas veces,
2, 9%
Series1,
Nunca , 0, 0%
Siempre Casi siempre Algunas veces
Muy pocas veces Nunca

113
capacita a su personal no solo en una labor, sino que lo integra a otras labores,
con el fin de que su rendimiento sea integral.

8.1.6 7.1.5 Estabilidad y crecimiento

Pregunta 21. La empresa le brinda estabilidad laboral?

Alternativa F % %AC

Siempre 5 23 23
Nunca 0 0 100
Total 22

Grfico 20. La empresa brinda estabilidad laboral

114

Solamente el 13% de encuestados no se siente laboralmente estables, ya que
piensan que la empresa ofrece estabilidad muy pocas veces, el 23% manifiesta
que siempre les ofrece estabilidad laboral y el 32% casi siempre se siente
laboralmente estable y el otro 32% manifiesta sentir que la empresa les ofrece
estabilidad solo algunas veces. Se puede deducir que en su gran mayora los
empleados perciben un ambiente de estabilidad, lo que puede hacerlos sentirse
seguros y a gusto con la empresa.

Pregunta 22. Cundo hay vacantes deseables la empresa tiene en cuenta al
personal?

Alternativa F % %AC
Siempre 4 17 17
Series1,
Siempre ,
5, 23%
Series1,
Casi
siempre
, 7, 32%
Series1,
Algunas
veces ,
7, 32%
Series1,
Muy pocas
veces, 3,
13%
Series
1,
Nunca,
0, 0%
Nunca

115
Nunca 0 0 100
Total 23 100 100
Grfico 21. Cundo hay vacantes deseables la empresa tiene en cuenta al
personal

La mayora de encuestados 35% manifiestan que solo algunas veces la empresa
tiene en cuenta a sus empleados cuando hay vacantes deseables en la misma, el
26% dice que casi siempre y el 17% que siempre, solamente hay 5 personas, que
representan el 22% las cuales dicen que muy pocas veces la empresa tienen en
cuenta a sus empleados para llenar vacantes deseables. Se evidencia el inters
de la empresa por promocionar a sus empleado en la mayora de las veces, ya
que las condiciones de ello lo da los requerimientos del cargo y la preparacin que
posean los empleados para ser asignados al mismo.

Pregunta 23 El tipo de contrato que la empresa utiliza es el ms adecuado?
Series1,
Siempre ,
4, 17%
Series1,
Casi
siempr
e, 6,
26%
Series1,
Algunas
veces, 8,
35%
Series1,
Muy
pocas
veces, 5,
22%
Series1,
Nunca,
0, 0%
Nunca

116

Alternativa F % %AC

Siempre 5 23 23
Nunca 0 0 100
Total 22 100
Grfico 22. El tipo de contrato que la empresa utiliza es el ms adecuado

Hay una gran aceptacin por parte de los empleados por la forma de contratacin
de la empresa, el 23% considera los contratos siempre adecuados, el 27% que
stos son adecuados casi siempre, el 36% algunas veces y solo el 14% considera
Series1,
Siempr
e , 5,
23%
Series1,
Casi
siempre
, 6, 27%
Series
1,
Algun
as
veces,
8,
Series
1,
Muy
pocas
veces,
3,
Series1,
Nunca,
0, 0%
Siempre
Casi siempre
Algunas
veces
Muy pocas
veces
Nunca

117
que muy pocas veces son adecuados. El descontento por la forma de contratacin
es solo en una gran minora, lo que deja ver un punto a favor por parte de la
empresa.

Pregunta 24. En esta compaa se presenta mucha rotacin de personal?

Alternativa F % %AC

Siempre 2 9 9
Casi siempre 2 9 18
Nunca 3 14 10
Total 22

Grfico 23. En esta compaa se presenta mucha rotacin de personal

118

Por la respuesta de los encuestados se evidencia que la rotacin de personal es
poco frecuente en esta empresa, esto hace que los empleados se sientan
confiados, seguros y laboralmente estables. El 41% considera que solo algunas
veces hacen rotacin de personal, el 27% muy pocas veces, el 14% manifiesta
que nunca, es decir que no hay rotacin de personal solamente el 9% dice que
siempre y casi siempre respectivamente.

8.1.7 7.1.8. Claridad y coherencia en la direccin

Pregunta 25. Estn claros los objetivos establecidos por la empresa?

Alternativa F % %AC

Siempre 7 32 32
Series1,
Siempre
, 2, 9%
Series1,
Casi
siempre
, 2, 9%
Series
1,
Alguna
s veces
, 9,
41%
Series
1, Muy
pocas
veces ,
6, 27%
Series1,
Nunca ,
3, 14%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces
Nunca

119
Nunca 0 0 100
Total 22 100 100

Grfico 24. Estn claros los objetivos establecidos por la empresa

Los encuestados consideran en su gran mayora que los objetivos establecidos
por la empresa casi siempre estn claros 59%, el 32% siempre los tiene claros,
solo el 9% dice que algunas veces. Por lo tanto se observa una claridad en el
establecimiento de objetivos y comprensin de stos por parte de los empleados.

Pregunta 26. Las actividades desarrolladas en la empresa se identifican con
los objetivos propuestos?
Series1,
Siempre
, 7, 32%
Series1,
Casi
siempre ,
13, 59%
Series1,
Algunas
veces , 2,
9%
Series1,
Muy
pocas
veces ,
0, 0%
Series1,
Nunca ,
0, 0%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces

120

Alternativa F % %AC

Siempre 8 36 36
Nunca 0 0 100
Total 22 100

Grfico 25. Las actividades desarrolladas en la empresa se identifican con
los objetivos propuestos

Series1,
Siempre ,
8, 36%
Series1,
Casi
siempre , 7,
32%
Series1,
Algunas
veces , 7,
32%
Series1,
Muy pocas
veces ,
0, 0%
Series1,
Nunca
, 0, 0%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

121
En esta pregunta el 36% manifiesta que siempre las actividades realizadas por la
empresa estn de acuerdo con los objetivos planteados, el 32% considera que
casi siempre y el 32% que algunas veces. Nos da a entender que la empresa es
consecuente con lo que planea y plantea, lo que garantiza el establecimiento y
consecucin ms fcilmente de los logros propuestos, a la vez que la motivacin
de los empleados en sus labores.

Pregunta 27. La empresa busca diferentes alternativas para el cumplimiento
de sus objetivos?

Alternativa F % %AC

Siempre 6 27 27
Nunca 0 0 100
Total 22 100 100

Grfico 26. La empresa busca diferentes alternativas para el cumplimiento de
sus objetivos

122

En su gran mayora los empleados, 55% consideran que la empresa casi siempre
busca diferentes alternativas para el cumplimiento de objetivos, el 27% considera
que siempre busca diferentes alternativas y solo el 18% manifiesta que algunas
veces. Por este motivo se observa que la empresa es recursiva a la hora de
cumplir con los objetivos planteados, est pendiente de ello y busca la manera de
hacerlos realidad.

8.1.8 7.1.9. Comunicacin

Pregunta 28. Cree usted que la comunicacin dentro de la empresa
incrementa el rendimiento de los empleados?

Alternativa F % %AC

Siempre 6
Casi siempre 7
Series1,
Siempre
, 6, 27%
Series1,
Casi
siempre
, 12,
55%
Series
1,
Algun
as
vece
Series
1,
Muy
pocas
vece
Series1,
Nunca ,
0, 0%
Siempre
Casi siempre
Algunas
veces
Muy pocas
veces

123
Algunas veces 7
Muy pocas veces 2
Nunca 0
Total 22

Grfico 27. Cree que la comunicacin dentro de la empresa incrementa el
rendimiento de los empleados

Los encuestados en gran porcentaje estn conscientes de la importancia de la
comunicacin dentro de la empresa para mejorar el rendimiento laboral, lo cual lo
manifiestan al decir el 27% que siempre por medio de la comunicacin se puede
mejorar el rendimiento de los empleados, para el 32% esto se puede lograr casi
siempre, el 32% algunas veces y solamente el 9% considera que muy pocas
veces, es decir, para ellos la comunicacin dentro de la empresa no incide en el
rendimiento laboral.

Series1,
Siempre
, 6, 27%
Series1,
Casi
siempre ,
7, 32%
Series1
,
Alguna
s
Series1,
Muy
pocas
veces,
Series1,
Nunca ,
0, 0%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces

124
Pregunta 29. Los canales de comunicacin que utiliza la empresa son
adecuados?

Alternativa F % %AC

Siempre 4 17 17
Nunca 0 0 100
Total 22 100 100

Grfico 28. Los canales de comunicacin utilizados en la empresa son
adecuados

Series1,
Siempre ,
4, 17%
Series1,
Casi
siempre ,
7, 30%
Series1,
Algunas
veces ,
10, 44%
Series1,
Muy
pocas
veces ,
2, 9%
Series1,
Nunca ,
0, 0%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas
veces

125
Los canales de comunicacin que utiliza la empresa son adecuados solo algunas
veces para el 44% de los encuestados, seguido de un 30% que los considera casi
siempre adecuados, 17% siempre adecuado y solo el 9% los considera poco
adecuados. Es decir, se debe replantear y reflexionar sobre los canales de
comunicacin que la empresa actualmente utiliza.

Pregunta 30. La informacin que usted recibe es suficiente para realizar
bien su labor?

Alternativa F % %AC

Siempre 6 27 27
Nunca 0 0 100
Total 22 100

Grfico 29. La informacin que recibe es suficiente para realizar bien su
labor

126

A travs de la pregunta anterior se puede observar que la empresa en la mayora
de los casos proporciona la informacin suficiente para que los empleados
cumplan con la labor asignada, por eso, el 41% manifiesta recibir casi siempre la
informacin adecuada, el 27% considera que siempre recibe informacin suficiente
y solo el 32% manifiesta que algunas veces.

Pregunta 31. La comunicacin con los directivos de la empresa es buena?

Alternativa F % %AC

Siempre 3 14 14
Series1,
Siempre ,
6, 27%
Series1,
Casi
siempre ,
9, 41%
Series
1,
Algun
as
veces
, 7,
Series1,
Muy pocas
veces , 0,
0%
Series
1,
Nunca
, 0, 0% Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

127
Nunca 0 0 0
Total 22 100 100

Grfico 30. La comunicacin con los directivos de la empresa es buena

Se puede observar que la relacin de los empleados con los directivos de la
empresa es buena, ya que ellos en un 14% tienen buenas relaciones, el 50% tiene
casi siempre buenas relaciones y solo el 36% considera que las relaciones
algunas veces son buenas. No se debe dejar de lado que en una organizacin es
imposible que se presenten roces o puntos de vista diferentes, sin embargo, se
evidencia que en esta empresa se trata de mantener una buena relacin jefe
subalterno. Esto tambin influye de manera positiva en el ambiente laboral.

Series1,
Siempre ,
3, 14%
Series1,
Casi
siempre ,
11, 50%
Series1,
Algunas
veces , 8,
36%
Series1,
Muy pocas
veces , 0,
0%
Series1,
Nunca ,
0, 0%
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

128

129
8. PERCEPCIONES GLOBALES DE LOS EMPLEADOS DEL EMPRESA ENVIA
COLVANES SAS DE LA CIUDAD DE CALI COLOMBIANA S.A. DE LA CIUDAD
DE CALI, EN LO CONCERNIENTE A SU ORGANIZACIN

De acuerdo a lo encontrado en esta investigacin que evidencia una considerable
aceptacin respecto a la aplicacin de los factores que condicionan un buen clima
organizacional, lo que permite determinar que los trabajadores de Venus perciben
una ambiente laboral hostil para sus intereses personales, los cuales, al mismo
tiempo son aspectos que condicionan desfavorablemente su motivacin y
satisfaccin que en ltimas se traduce en compromiso y productividad para la
empresa.

Factores como sentido de perteneca, concertacin y participacin, relacin con
los jefes muestran un bajo nivel de aceptacin, siendo esta la percepcin que
tiene el trabajador sobre la calidad de las relaciones entre l y los miembros de su
equipo de trabajo. Involucra en su percepcin, el trato, el respeto, el apoyo, la
comunicacin y la empata.
16

Para comprender como son las relaciones interpersonales entre los empleados del
EMPRESA ENVIA COLVANES SAS DE LA CIUDAD DE CALI Colombiana S.A.,
de la ciudad de Cali, es importante tener en cuenta que un grupo es "una
pluralidad de individuos que se relacionan entre s, con un cierto grado de

16
VARGAS, Buitrago Jhon Jairo, citando a DAZ, Pinilla Mariela (2008) PROPUESTA DE
MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL DE LA ALCALDIA DE SANTA ROSA DE CABAL.
Pereira, 2010.

130
interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecucin de un objetivo comn
con la conviccin de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor que en forma
individual .
17

De otra parte, los grupos pueden ser formales e informales: los primeros son
aquellos que existen en la empresa en virtud del mandato de la gerencia para
realizar tareas que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y los
segundos son grupos de individuos cuyas experiencias laborales comunes
desarrollan un sistema de relaciones interpersonales que van ms all de aquellos
establecidos por la gerencia. Lo ideal es que la gerencia propicie y facilite la
evolucin de los grupos de trabajo para que se conviertan en equipos de trabajo.
Un grupo se convierte en equipo cuando los miembros del grupo estn centrados
en ayudarse entre s para alcanzar una (s) meta(s) de la empresa.
18

Se debe buscar que los equipos sean eficaces, es decir, que logren ideas
innovadoras, alcancen sus metas y se adapten al cambio; sus miembros deben
estar altamente comprometidos tanto con el equipo como con las metas de la
organizacin. Por lo tanto, son altamente estimados por la gerencia y se
reconocen y recompensan sus resultados. Si los empleados de la empresa
conforman equipos de trabajo sus relaciones interpersonales se mejorarn
notablemente puesto que se har satisfactorio el trabajo, se desarrollar la
confianza mutua entre los miembros del equipo y entre el equipo y la gerencia; se
mejorar la comunicacin entre los miembros del equipo y con otros grupos por
cuanto se concientizarn que trabajan, no para una empresa cualquiera, sino para
una empresa en particular; surge as un sentimiento de identidad y de compromiso

17
BALLENATO, Prieto Guillermo. trabajo en equipo, dinmica y participacin en grupos. Ed. Pirmide.
Barcelona 2005 capitulo 1 p1.
18
Ib.

131
hacia ella. Por lo tanto, los temores se minimizan y el personal entiende ms a sus
directivos y estos a su vez comprenden ms a sus empleados.
19

De otro lado, aprecio por las ideas e iniciativas del empleado presenta en
promedio la calificacin ms baja, esto hace pensar en la necesidad de trabajar la
receptividad del empleador y jefes de despacho sobre sugerencias realizadas por
parte de los empleados a travs de capacitacin con temas concretos como la
participacin en la toma de decisiones, entendiendo que la participacin es el
involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que
los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la
responsabilidad sobre ellas,
20
esta definicin contiene tres ideas importantes:
Involucramiento, contribucin y responsabilidad. La participacin tiende a elevar el
desempeo y la satisfaccin laboral.

La comunicacin va siempre ligada al clima laboral. No se puede entender una
cosa in a otra, puesto que comunicarse implica transmitir un clima determinado,
sea bueno o malo. Los trabajadores con mayor movilidad o los que ms contacto
tienen con personas distintas suelen ser los que comunican, transmiten o difunden
todo tipo de noticias, muchas veces susceptibles de generar un clima laboral
determinado.

19
Pereira, 2010.
20
DAVIS y NEWSTROM, comportamiento humano en el trabajo. Mac Graw Hill. Mxico. 1999, p
246.

132
Igualmente otros factores como satisfaccin por los recursos, riesgo y bienestar
presentan una calificacin por debajo del 60%, siendo de suma importancia
trabajar estos factores que se convierten de manera directa en motivacin para los
colaboradores en todos los niveles ya que al mejorar esta satisfaccin se permite
desempear eficazmente su trabajo, adems de la bsqueda del bienestar
personal. Un factor de suma importancia como lo es el liderazgo presenta una
situacin crtica por debajo del 60% en siete de las catorce secretarias o reas en
estudio, lo cual indica la necesidad de capacitacin en la forma de ejercer el
liderazgo en la organizacin y el manejo del poder.
El factor que midi la percepcin del trabajador en torno a la manera como se
ejercen las polticas de personal en la empresa mostr una buena calificacin,
aunque en algunos empleados lo consideran bajo, lo que hace evidente la falta de
claridad en el tema de justicia en el trabajo.
Igualmente factores como reconocimiento por la labor, motivacin hacia los
resultados y los cambios, trabajo en equipo, supervisin y correccin, estructura y
reglas tienen un buen nivel de aceptacin lo que denota una intensin por parte
del EMPRESA ENVIA COLVANES SAS DE LA CIUDAD DE CALI Colombiana
S.A., y todo el equipo de trabajo en buscar la armona necesaria para el buen
cumplimiento de su misin, pero que requiere de un poco de esfuerzo adicional
para mejorarlo.

Las relaciones entre compaeros y jefes y la relacin entre jefes se muestran
moderadamente buenas, pero con aspectos a mejorar lo que llevara a pensar en
afianzar los conceptos de liderazgo y comunicacin que contribuyan en la mejora
de estos factores.

133
El factor remuneracin con calificacin media, da respuesta a la insatisfaccin
existente en el 64% de los empleados sobre las polticas salariales, pero este
factor no es susceptible de modificaciones por tratarse de asignaciones dadas
segn las normas de la funcin pblica vigentes, lo que denota el desconocimiento
existente en el tema.

Finalmente la mirada que se hizo sobre el clima organizacional que se percibe en
el EMPRESA ENVIA COLVANES SAS DE LA CIUDAD DE CALI Colombiana S.A.,
de la ciudad de Cali, se realiz desde la medida perceptiva de los atributos
organizacionales que es un enfoque integrador, ya que se tuvo en cuenta tanto lo
objetivo como lo subjetivo, la calificacin promedio fue del 64%, mostrando un
clima segn la escala determinada en alta satisfaccin ubicada entre el 61 y 80 %.

9. PROPUESTA DE PLAN DE ACCIN ADECUADO PARA EL CLIMA
ORGANIZACIONAL DEL EMPRESA ENVIA COLVANES SAS DE LA CIUDAD
DE CALI COLOMBIANA S.A. DE LA CIUDAD DE CALI

La propuesta de mejoramiento del clima organizacional del EMPRESA ENVIA
COLVANES SAS DE LA CIUDAD DE CALI Colombiana S.A. de la ciudad de Cali,
nace desde la reflexin realizada en cada rea y segn los resultados encontrados

134
y socializados, igualmente se parte del Direccionamiento Estratgico de la
empresa y se evidencia la necesidad del fortalecimiento del Proceso de Gestin
del Talento Humano y el aseguramiento de calidad ya que este no solo abarca los
procesos y productos, sino el desempeo de las personas y las condiciones
laborales en que ellas se desenvuelven.

La vida de las personas la conforman una infinidad de interacciones con otras y
con las organizaciones. Por ser eminentemente social, el ser humano vive en
continua interaccin con sus semejantes, deben cooperar unos con otros y
conformar organizaciones que les permitan lograr objetivos. En este sentido
Chiavenato afirma que una organizacin es un sistema de actividades,
conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya
cooperacin reciproca es esencial para la existencia de aquella. La organizacin
existe cuando hay personas capaces de comunicarse, estn dispuestas a actuar
conjuntamente y desean obtener un objetivo comn.
21

A partir de lo encontrado en la revisin del clima y de lo anteriormente expuesto se
propone establecer un sistema que busque coordinar y liderar el talento humano
del EMPRESA ENVIA COLVANES SAS DE LA CIUDAD DE CALI Colombiana
S.A., de una manera que potencie las capacidades de todos y cada uno de sus
colaboradores, de sus procesos y servicios como entidad de servicio.

Se puede mejorar el clima a travs del desarrollo organizacional, mejorando los
procesos de gestin de recursos humanos, identificar los canales de

21
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanosel capital humano de las
organizaciones. Mxico: Mc Graw Hill, 2007 octava edicin. P6.

135
comunicacin; a travs del desarrollo personal mediante formacin especfica
como es el caso de las reuniones eficaces a los directivos y la de escucha
activa a los empleados. Igualmente existen otros factores determinantes para
alcanzar dichos objetivos como son: Liderazgo efectivo, establecimiento de una
red interna de comunicacin y ejecucin y una visin integral de la calidad.

Todos estos factores requieren de un nuevo conjunto de habilidades y
aprendizajes, que incluyen la conciencia personal y competencia, formacin de
equipos, fomentar la apertura y la confianza, escuchar, dar y recibir
retroalimentacin, participacin en grupo, solucin de problemas y aclarar las
metas, resolver los conflictos, delegar y entrenar, empoderamiento y la mejora
continua como forma de vida.

La eficiencia de la organizacin de la empresa depende de la conducta de
liderazgo. El liderazgo eficaz implica, entre otros, los rasgos de personalidad , la
conducta del lder, las caractersticas y la conducta de los subordinados, los
rasgos y la conducta del superior del lder, los objetivos de la empresa y el diseo
de los puestos de trabajo.
22

22
Pereira, 2010.

136
Cuadro 4. Plan de accin propuesto

PROPUESTA ACTIVIDADES TAREAS
TIEMPO
C M L

RESPONSABLE COSTOS
METAS A
LOGRAR
INDICADORES
Realizar
entrevistas
personalizadas
con cada uno
de los
empleados
Citar en forma
individual a cada
empleado de la
empresa.

Indagar sobre sus
metas
personales.

Conocer si stos
tienen claro la
visin, misin y
objetivos de la
empresa.

Indagar acerca de
los motivos de
inconformidad en
la labor
desempeada
(salario, trato
Disponer de
un tiempo
para una
entrevista
personaliza
da con cada
empleado

Dar a
conocer a
cada uno la
visin,
misin y
objetivos de
la empresa.

X

X

Gerencia General

Jefe de cada rea
y empleados

Para atender
22 empleados
se necesitan
5 horas y 30
minutos.

Cuyo valor
es:

$15.000

Conocer de
primera mano la
percepcin de
los empleados
sobre la
empresa.

Socializar entre
los que no
conocen la
visin, misin y
objetivos de la
compaa.

Encauzar los
objetivos
personales con
los de la

Evaluacin de la
percepcin de los
empleados sobre
la empresa.

Interiorizacin de
los objetivos,
visin y misin de
la empresa por
parte de los
empleados.

Eliminacin de la
desmotivacin e
inconformidad de
los empleados.

137
TIEMPO
C M L

RESPONSABLE COSTOS
METAS A
LOGRAR
INDICADORES
personal, aos
de servicio, etc.)

empresa.

Mejorar la causa
de
desmotivacin
de los
empleados para
con la empresa.

Programar un
taller sobre
motivacin y
sentido de
pertenencia,
Convocatoria al
taller

Realizacin de
un taller
Disponer
de tiempo
y un
espacio
adecuado
para
realizar el
taller.

X

Gerencia
General

$1.000.000

Desarrollar el
tema de la
motivacin y el
sentido de
pertenencia de
los empleados
para con la
empresa.
Mejorar la
motivacin

Afianzar el
sentido de
pertenencia.

138
TIEMPO
C M L

RESPONSABLE COSTOS
METAS A
LOGRAR
INDICADORES
participativo.

Socializacin de
los resultados

Contratar
los
servicios
de un
experto en
este tipo
de
eventos.

X

Gerencia general

$3.000.000

Involucrar a
todos y cada
uno de los
empleados de
la empresa en
la realizacin
de este taller.

Realizar
eventos de
integracin

Programar un
evento donde se
integre a toda la
empresa
(paseo, salida
Ubicar un
lugar
donde
llevar a los
empleados

X

Gerencia

$2.000.000
Integracin de
todas las reas
de la empresa.
Mejoramiento de
las relaciones
interpersonales

139
TIEMPO
C M L

RESPONSABLE COSTOS
METAS A
LOGRAR
INDICADORES
en familia, etc.) y sus
familias
para
realizar
integracin
General
Motivar a los
empleados de
mejor
desempeo a
travs de
reconocimient
o de su labor

X

Gerencia
General
Jefes de rea

Mejorar el
desempeo e
incentivar la
prestacin de
un mejor
servicio.
Alto
rendimiento,
Mejor
desempeo
Mayores ventas

Fuente: Elaboracin propia.

140
CONCLUSIONES

Inicialmente se plante como problemas principales de la empresa la alta rotacin
de personal, lo que traa como consecuencia el bajo desempeo por parte del
personal nuevo, producto del desconocimiento de las labores, falta de sentido de
pertenencia, empleados poco motivados por los salarios, conflictos entre
compaeros, falta de integracin y trabajo en equipo.

Para corroborar lo anterior se plante una encuesta de 30 preguntas, aplicada a
40 empleados de la empresa, donde se quiso evaluar el estilo de direccin, las
relaciones interpersonales, el sentido de pertenencia, la retribucin, la
disponibilidad de recursos, la estabilidad y crecimiento, claridad y coherencia en la
direccin y la percepcin dentro de la empresa, lo cual produjo los siguientes
resultados

En las relaciones interpersonales se evidencia, de acuerdo a las respuestas de los
encuestados que las relaciones entre ellos es aceptable y el ambiente de trabajo
es hostil. Solo 8% de los empleados considera que no del todo, se llevan buenas
relaciones entre s. Sin embargo, entre ellos se colaboran y apoyan en el trabajo,
perciben la competencia como algo negativo, que cuando se da repercute en
detrimento tanto de las buenas relaciones como del desarrollo de las tareas
diarias.

141
En cuanto al sentido de pertenencia se pudo constatar que los empleados tienen
una buena imagen de su empresa y estn de acuerdo en que es mejor que otras,
adems la defienden cuando es criticada en forma negativa, sin embargo, a pesar
de esto muchos de ellos no se sienten a gusto trabajando en la compaa, ya que
el 60% de los encuestados manifestaron esta inquietud.

Se pudo evidenciar a travs del estudio realizado que la empresa cumple a
cabalidad con los requisitos legales exigidos en cuanto a carga salarial, adems la
mayora de los empleados est de acuerdo con la retribucin o salario que recibe
por sus servicios, con el contrato firmado y reconocen que los salarios en la
mayora de las ocasiones son buenos y equitativos.

La empresa cuenta con los equipos necesarios para que cada empleado realice su
labor. Adems est pendiente de ofrecer la capacitacin necesaria para que cada
colaborador pueda realizar su trabajo. Para ello, le suministra la informacin
suficiente y a tiempo encontrando apoyo en las diferentes dependencias o reas
de la organizacin. Por otro lado, el resultado tambin evidencia que casi todos los
empleados estn capacitados para desempear diferentes labores al mismo
tiempo, es decir, tienen conocimiento de todo el rodaje de la empresa, lo que se
convierte en una fortaleza, ya que capacitan empleados integrales y eficientes
para el logro de los objetivos propuestos.

Los empleados se sienten seguros y satisfechos, lo que los hace percibir un
aumento de estabilidad laboral, donde no perciben rotacin constante de personal,
es decir, una vez contratado, la empresa trata de sostener en sus respectivos
cargos al personal adquirido, lo que garantiza seguridad y confianza en la misma,

142
ya que se trata es de aprovechar al personal que ya cuenta con experiencia en el
manejo de este tipo de negocio para ofrecer cada da un mejor servicio y
conseguir mucho ms fcilmente los objetivos planteados, inculcando en cada
empleado un alto sentido de pertenencia.

En cuanto al tpico de claridad y coherencia se tiene que los objetivos planteados
por la empresa son claros, coherentes y han sido dados a conocer, los cuales los
empleados entienden y acatan. Igualmente la compaa hace uso de diferentes
medios y alternativas para que se cumplan estos objetivos, con esto se pude
visualizar un ambiente de orden y estabilidad. Adems de ello se resalta en la
mayora de empleados la importancia de la comunicacin como estrategia para
mejorar el rendimiento laboral. En este punto se debe revisar los canales de
comunicacin utilizados, ya que muchos encuestados los consideran poco
efectivos.

El estilo de direccin es participativo, que involucra y tiene en cuenta a sus
empleados, ya que en opinin de los mismos, sus opiniones son tenidas en cuenta
la mayora de las veces. Adems, muchos de ellos sienten que son reconocidos
en el rendimiento de sus labores, aunque existe una minora de personas que se
siente inconforme y no se siente reconocido en su esfuerzo. Por otro lado,
refieren la injusticia de los directivos al presentarse algn problema o situacin que
entorpece el giro normal del negocio. Este tpico se debe evaluar, ya que el
estrs y la presin en la consecucin de metas a veces causa roces o situaciones
incmodas entre directivos empleados.

143
Existe buena relacin y comunicacin entre los directivos empleados, lo que
garantiza la consecucin de un buen ambiente laboral, confianza y posibilidad de
conseguir los logros propuestos con un excelente equipo de trabajo.

Despus de un anlisis sobre los tpicos aqu planteados se puede concluir que
las condiciones para que la empresa pueda trabajar en un buen ambiente laboral
estn dadas. Sin embargo, es necesario realizar un sondeo o entrevista personal
en cada uno de los empleados para conocer cul es el motivo o causa de su
inconformidad o desmotivacin, ya que por los resultados aqu esbozados la
empresa se preocupa por la estabilidad de sus empleados, los capacita, tiene en
cuenta sus ideas o planteamientos, existen relaciones de cordialidad entre los
directivos empleados, cumple con la retribucin y las prestaciones legales, entre
otros beneficios, de lo cual es ampliamente consciente todo el personal de la
compaa.

RECOMENDACIONES

Realizar talleres orientados a fomentar el sentido de pertenencia por la empresa y
aumentar el nivel de compromiso frente a las actividades realizadas al interior de
la misma, procurando mantener siempre la actitud de trabajo en equipo, de
socializar con el grupo de trabajo, pues as se establecen vnculos afectivos
fuertes, adems de los laborales, los cuales fortalecen la empresa y a sus
integrantes.

144
Concientizar al personal sobre la importancia de desempear de la mejor forma
todas las labores en la empresa, sin importar cual sea el rengo, ya que a travs de
esto se consigue trascender a travs de las funciones de cada empleado.

No descuidar la capacitacin constante del personal, esto permitir la prestacin
de un servicio de calidad y ayudar a que las personas puedan transformar sus
actitudes frente al desempeo de sus labores. Adems permitir que valoren
mucho ms la empresa donde trabajan.

Destacar constantemente la labor de los empleados que se esmeran, a travs de
reconocimientos como: El Empleado del mes, el empleado ms solidario, el ms
colaborador, etc., esto estimular las conductas positivas tanto laboral como
personalmente.

Realizar evaluacin del desempeo con el fin de afianzar las fortalezas y
contrarrestar las debilidades en la prestacin del servicio, a su vez los empleados
puedan evaluar a sus jefes y reconocer sus aciertos como forma saludable de
mejorar las relaciones y el fortalecimiento del trabajo en equipo.

Hacer sentir a los empleados comprometidos, a travs de manifestaciones o
retribuciones adicionales al salario o con espacios para la recreacin e integracin
de las familias, becas, incentivos para mejoramiento como el ahorro, talleres
psicolgicos, mercados, tcnicas para mejorar sus relaciones interpersonales, etc.
Reconociendo que los empleados tienen presente las ventajas que les ofrece la
empresa, las buenas relaciones interpersonales que manifiestan los empleados

145
existe, el reconocimiento de su labor, entre otros, indagar amplia e
inmediatamente sobre las causas de inconformidad que se presenta en el
momento actual, ya que es preocupante, despus de todas las ventajas que ellos
mismos reconocen, muchos manifiesten no estar a gusto en esa organizacin.

146
BIBLIOGRAFA

LVAREZ LONDOO, Hernn. Hacia un clima organizacional ampliamente
gratificante. Cali: Universidad del Valle, 2003.

BALLENATO, Prieto Guillermo. trabajo en equipo, dinmica y participacin en
grupos. Ed. Pirmide. Barcelona 2005 capitulo 1 p1.

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CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanosel capital
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DAVIS y NEWSTROM, comportamiento humano en el trabajo. Mac Graw Hill.
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9. GARCIA, Ramrez Mara Guadalupe, IBARRA, Velzquez Luis Alberto y
CONTRERAS, Armenta Cecilio, citando a (Rodrguez, 1999) Diagnstico de
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147
http://www.eumed.net/libros/2012a/1158/antecedentes_clima_organizacional.h
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GOMEZ, Bermdez Valentina y CARDENAS, Espinosa Sandra Melissa. Estudio
Clima Organizacional Cooperativa de trabajo asociado salud integral en la ese
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GONCALVES, Alexis. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad
Latinoamericana para la Calidad (SLC). [en lnea] 2000. Disponible en Internet:
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MNDEZ, Carlos Eduardo. Metodologa: gua para elaborar diseos de
investigacin en ciencias econmicas, contables y administrativas. 2ed Mxico:
McGraw-Hill, 1995. Pg. 125-126.

MNDEZ LVAREZ, Carlos Eduardo. Un marco terico para el concepto de
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VARGAS, Buitrago Jhon Jairo, citando a DAZ, Pinilla Mariela (2008)
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL DE LA ALCALDIA
DE SANTA ROSA DE CABAL. Pereira, 2010.

148

149
ANEXOS

Anexo A. Estructura organizacional a nivel nacional enva Colvanes SAS.

150

PRESIDENCIA
GERENCIA
GENERAL
Direccin
Administrativa y
Financiera
Jefe de
Contabilidad
Direccin
Comercial
Jefe de Proyectos
Especiales y
Licitaciones
Gerencias
Comerciales
Regionales
Direccin de
Informticay
Servicio
Direccinde
Mensajera
Jefe de puntos de
Venta
Direccinde
Mercadeo
Direccinde
Recursos
Humanos
Jefe de
Relaciones
Laborales
Jefe de
Capacitacin
Jefe de
Seleccin
Jefe nacional de
Seguridad
Jefe Nacional de
Vehculos
Jefe Nal. de
Mantenimiento
Gerencias
Regionales
Gerencia de
Calidad
Ingeniero de
Calidad
Secretaria de
Gerencia
Coord. Nal. De
trfico
Asistente de
Gerencia
Analista de
Costos.
Asistente
Jurdica.

Auditoria Interna
REVISORIA
FISCAL

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