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Cmo el cambio de adquisiciones puede cambiar al Negocio.

Las empresas ha optado por el uso tradicional del proceso compras y muchas empresas lo han
integrado a su estructura corporativa. La actual manera de comprar ha trado muchos problemas
en los negocios debido al alto nivel del inventario, aumento de costos, relaciones adversas con los
proveedores y problemas de calidad que detienen la produccin o dan como resultado productos
pobres.
El artculo muestra que el cambio al enfoque tradicional de compras ayudrn a las empresas de
manufactura a lograr nivel de xito y mejorar el nivel de servicio al cliente.
La idea es eliminar activdades que no agregan valor al proceso y que le generan costos. Las
actividades de los compradores es dedicar muy poco tiempo a actividades que agreguen valor.
Segn Schorr las actividades de un comprador en una jornada laboral son:
- Cuidar el papelo (50%)
- Facilitar (50%)
- Visitas a los vendedores (20%)
- Resolucin de problemas de calidad (10%)
- Realizar llamadas telefnicas (85%) y
- Atender citas y realizar diversas actividades (5%)
Lo que agregara valor es dedicar tiempo en actividades como realizar anlisis de valor; llevar a
cabo negociaciones; seleccionar proveedores, integrar proveedores al negocio, desarrollar
sociedades a largo plazo con los proveedores, negociacin de la calidad y negociacin del tiempo
de espera.
El enfoque tradicional no considera el tiempo de los materiales que realmente necesitan. No
cuentan con tiempos de colchn que aseguren la disponibilidad de los materiales cuando
produccin este listo.
Los compradores usan el mayor tiempo arreglando cosas y apagando incendios en lugar de
Comprar.
James P. Womack y Daniel T. Jones ejemplifican esta situacin e travs del caso Lantech:
Su fuerza de trabajo se autodenomin el Cuerpo de bomberos voluntarios Lanchtech porque
siempre estaban de un estado normal al de crisis en la fabricacin de una rden urgente o
eliminando los cuellos de botella de produccin.
En la mayora de las empresas de manufactura cuentan con un departamente de compras con
versiones propias de apagafuegos voluntarios.


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Una de las principales causas de emergencias es la falta de programas de demanda de los clientes.
Demanda es el manejo de la planeacin de los requerimientos de materiales, un MRP, el catlogo
de proveedores se deriva de este.
Los pronsticos son creados para predecir la demanda del cliente y las actividades de produccin
estn basadas en la fecha de estos. Sin embargo, debido al mal tiempo de respuesta de la cadena
suministro, los proveedores experimientan un programa de produccin altamente variable incluso
cuando la demanda del cliente es muy tranquila.
Por este tipo de variacin los compradores y planificadores se pasan la mayor parte de su tiempo
acelerados debido a pedidos atrasados y a los cambios de programas. Esto repercute en la poca
dedicacin a las actividades que si agregan valor.
La competitividad de las industrias del siglo 21, se garantizar estudiando el entorno de su cadena
de suministro e integracin vertical que facilite la fluidz de sus materiales y de la comunicacin
en ambos sentidos.
Las Alianzas estratgicas deben formarse por cliente del cliente y provedor del proveedor.

El enfoque tradicional es un proceso extenso que nos da como resultado montaas de papeles de
trabajo, las rdenes de procesamiento son costosas, materiales obsoletos, etc

El proceso de Planificacin de Requerimiento de Materiales es el siguiente:


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Proceso de Planeacin de Requerimiento de Materiales
Comprador
Agente de
Compras
Solicitar
Materiales
Realizar
evaluacin y
seleccin de
proveedores
Vendedor
Emitir Orden de
compra
Planificador de
Proveedor
Revisar Orden de
Compra
Enviar a
Planeador del
Proveedor
Recibir Orden de
compra
Es correcta
no
Informar al
Vendedor
Enviar Material
si
Recibir material y
revisar Orden
Enviar material
Recibir material y
revisar Orden
Enviar material
Recibir material y
revisar Orden



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Schorr sugiere que un comprador cuyo entorno de un MRP su sporte es el JIT y opciones de
control de calidad total capaces de concentrase en las tareas que agregan valor real al proceso. El
desgloce de las tareas tpicas de los compradores incluira:
- negociacin (20%);
- seleccin de proveedores (15%);
- anlisis de valor (15%)
- calidad, tiempos de espera y actividades de mejora del tamao del lote (15%);
- fuentes alternativas (10%)
- visitas de venta (10%)
- llamadas telefnicas (5%)
- papeles de trabaho (5%) y
- Atender citas y realizar diversas actividades (5%)
En un sistema ligero maneja 3 conceptos en su cadena de suministro como parte de la reingeniera
en el proceso de compras.
1.- Crear y compartir Programas validados.
Este es uno de los grandes problemas en las compaas de manufactura, la falta de programas
validados que utilizados para la programacin de la produccin. El cliente final de una industria fija
los niveles de demanda de los productos y esta demanda es canalizada hacia atrs dentro de la
cadena d suministro a travs de un sistema descrito previamente. Sin embargo ese orden de flujo
es muy inneficiente por varias razones:
- Largos tiempos de espera
- Procedimientos de pedidos fuera de moda
- Retroalimentacin lenta
- Muchos roles de tomadores de decisin en la cadena de suministro y
- Constantes cambios en las agendas y las especificaciones de material
Pequeos cambios a las rdenes a nivel de cliente final puede dar lugar a grandes variaciones en la
demanda en los niveles superiores de la cadena de suministro.
Debido a los retrasos e ineficiencias a travs de la cadena de suministro, la demanda se amplifica y
distorciona a la vez, esto cada que avanza a travs de la red de proveedores. Es importante que
todos los miembros de la cadena de suministro entiendan las causas de la amplificacin y de la
distrocion, as podrn comprender que los cambios pueden ocurrir antes de tener los programas
validados.
Esa variacin conduce a costos ms altos debido al inventario de seguridad que deben tener los
proveedores, la aceleracin de los envios express y la necesidad de cambiar los programas de
produccin dando prioridad las emergencias.


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La validacin de Programas lleva a trabajar ms de cerca con los clientes para el desarrollo de las
especificaciones de los productos que llevarn menos cambios, colocar los planificadores en una
posicin de mejor comunicacin con los proveedores haciendo que la programacin de estos
puedan comprar a proveedores sin pasar por el proceso de requisicin.
El catlogo de proveedores es el medio para que cada requerimiento sea compartido con el
proveedor.
El programa les da a los proveedores un horizonte de planificacin para planear el entorno de sus
actividades. Las primeras 4 semanas es una zona firme que no puede ser cambiada: el resto de
los requerimientos estn en materiales zona en la que estn cada uno de los requerimientos
planeados del cliente y que estan sujetos a cobro.
La ventaja de tener la informacin de la orden de compra es que ofrece a los proveedores un
programa slido para un mes de antelacin y puedan adaptar su plan de produccin en un camino
que sea costo-beneficio para ellos. Pueden reducir el nmero de configuraciones que necesiten
para el su rendimiento y pedir los materiales en cantidades que minimicen los costos.

2.- Formacin de Alianzas Estratgicas.
El objetivo es generar una alianza entre clientes y proveedores y no as una rivalidad. Ver a los
proveedores como extenciones del negocio. Los proveedores suelen abrirse a trabajar
cercanamente con los clientes porque logran mejoras mutuamente beneficiosas, es ganar - ganar.
Cuando varios productos son diseados con aporte de varios proveedores, los objetivos clave son
calidad y fabricacin en lugar de simplemente cumplir con los requisitos de los clientes. La
contribucin que dan los provedores a las empresas es el apoyo en el diseo y reparacin de las
piezas que fabrican y como los clientes no son expertos en los procesos de los proveedores, estos
los integran generando ventaja competitiva debido a que el tiempo de diseo es reducido y el
producto sale al mercado antes que la competencia. Las mejoras que los proveedores han
indentificado en los procesos de compradores han sido el cambio de sus herramientas por el uso
de tcnicas que ellos ya han implementado en sus instalaciones.
Otro beneficio de crear alianzas con proveedores es la eliminacin de los controles de calidad en la
planta del cliente en la recepcin de materiales. Como los proveedores envan las piezas a los
clientes, estos han eliminado costos adicionales al desempaquetado. Los provedores realizan el
aseguramiento de calidad y luego reempacan para su almacenamiento hasta que produccin lo
necesite. Existe la confianza de que el proveedor verifica la conformidad de las piezas enviadas y
proporciona la documentacin de sus especificaciones.
Las alianzas con proveedores permiten disminuir la base de suministro, esto es menos inventario
almacenado, al comprar en mayoreo las piezas se aprovechan los precios bajos de los
proveedores. Esto ayuda a proporcionar seguridad frente a la falta de existencias.


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El precio ms bajo, sin embargo, no es siempre el mejor precio en trminos de calidad de producto
y la entrega del servicio a tiempo entre otros temas. La falta de existencias es un problema porque
los proveedores tienen acceso a la programacin del proveedor y ser capz de planear la
capacidad de produccin de todo el material requerido. En caso de que una mquina tenga alguna
avera o se sobrecargue la capacidad del proveedor primario, un segundo proveedordeber estar
alineado para producir las cantidades en exceso.

3.- Creacin de la programacin de los provedores.
Reiterando, el mtodo tradicional de compras implica muchos pasos que son desperdicio y no
agregan valor al proceso. Tampoco mejora la comunicacin entre el planificador del cliente y el
planificador del proveedor, de estas 2 personas, solo una de ellas es quien interviene en el da a
dia en el proceso de obtencin de materiales. Personal de compras y ventas deben ser capaces de
centrarse en las negociaciones y en la mejora de los tiempos de entrega y en el tamao del lote.
El libro Compra en el siglo 21. John E. Schorr propone eliminar la planeacin tradicional de
materiales y al agente de compras. Recomienda crear una posicin llamada Catlogo de
proveedor. El catlogo de proveedor es capaz de colocar directamente las rdenes con el
Planificador del proveedor (o Catlogo de proveedor) en lugar de perder tiempo llenando
solicitudes y luego tener que esperar que la orden pase por todo el sistema. Todos los papeles
viejos son eliminados. No mas montaas de requisiciones que llenar y no hay ms rdenes de
compra. Los compradores pueden dedicar su tiempo en actividades que agregen valor al proceso
como seleccionar proveedores, negociaciones y contratos. Ellos tienen que intervenir en el
proceso actual de compras solo cuando se requiere solucionar un problema existente. El
Catlogode proveedor usar el MRP II para generar los requerimientos y comunicar las
necesidades del proveedor.
Cuando exista algn cambio en el plan de produccin este se traslada de inmediato al Catlogo del
proveedor a travs del MRP II actualizando los cambios del proveedor al nuevo programa. Los
datos del Catlogo de proveedores no cambian las primeras 4 semanas.









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Conslusiones y recomendaciones.
Existen muchas oportunidades en el campo de las compras. Las compaas manufactureras
expanden sus operaciones mundialmente y la cadena de suministro crece ms y se hace ms
compleja, las funciones de compras se convierten en una de las de mayor importancia. Los
mejores planes no tienen sentido si el material no est cuando se necesita para la produccin.
El actual entorno empresarial es cada vez ms competitivo y las compaas deben prepararse para
el futuro asegurando su xito.
Como los niveles de inventario estn reduciendo drsticamente y los envos estn llegando
diariamente en lugar de que sea semanal o mensualmente, compras se encuentra en la mejor
posicin para lograr un xito impresionante o fracasar.
El xito de una compaa no es totalmente direccionada a un solo esfuerzo; est en toda la cadena
de suministro que es escencial para el xito global de una industria.