LA META

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RESUMEN LIBRO LA META


CAPITULO 1.
Alex Rogo es el Gerente de Produccin de la planta manufacturera UniCo ubicada en Bearington. Alex empieza con un
mal dia de trabajo dndose cuenta de la presencia en la planta del vicepresidente Bill Peach, quien da seguimiento a la
orden 41427 el cual es un pedido bastante grande y muy demorado. Este pedido esta demorado porque falta una pieza
que an esta en proceso de fabricacin, pero lleva 7 semanas de retraso, esta situacin le esta afectando a Peach y le
comenta a Rogo que la planta esta perdiendo dinero y la divisin puede ser vendida debido a los malos resultados y solo
cuenta con 3 mese para demostrar resultados. La urgencia de terminar el la orden 41427, pero Tony el mecnico
renunci hoy en la maana, pero antes de irse dejo la mquina NCX-10 mal instalada la cual dejo por todos lados
pedazos de piezas inservibles.
CAPITULO 2.
Alex se encuentra preocupado en cmo solucionar el problema, se va a casa con su esposa Julie con quien tiene
problemas desde que se mudaron a Bearington para ocupar la gerencia de UniCo. Julie percibe que desde que lo
cambiaron a ese pueblo, Alex ya no tiene tiempo para su familia y Julie no se siente agusto porque no conoce a nadie ahi
encambio a Rogo no le afecta porque el naci y creci ah pasando 18 aos de su vida en Bearington. Alex le comenta
Julie del problema que tiene en la planta y este decide regresar a verificar la mquina descompuesta. Durante el
trayecto Alex ve una planta vieja que ha sido cerrada y se imaginaba que as quedara su planta a menos que solucione
prontamente los problemas.
Despus de mucho desgaste de trabajo la rden de produccin se termina y se embarca. Alex se da cuenta que el
terminar a tiempo con esta rden hubo prdidas y desgaste de la gente, perdiendo a un mecnico muy bueno, tiempo,
altos costos por hrs extras y la reparacin de la mquina. Alex y Donovan se van a cenar y platican sobre lo vivido con
esta rden, Alex le comenta a Donovan que no puede permitir que esto vuelva a ocurrir y que no pueden permitir que
toda la planta se dedique a surtir un solo pedido a la vez debido a que su economa a escala desaparecer y los costos se
irn a las nubes. Rogo sabe que tiene la capacidad instalada pero se da cuenta de que su problema es competir contra
los japones que estn ganando terreno en precio, calidad, diseo, tiempos de entrega y costos bajos.
CAPITULO 3.
Peach ha convocado una reunin a todos sus subordinados en las oficinas generales a las 8 am para evaluar todas las
operaciones de la divisin de UNIWARE. En esta reunin Peach muestra que las ventas han disminudo un 22% en
comparacin contra el ao pasado, los costos de materia prima han aumentado, la relacin horas laborados vs horas
pagada ha sido muy mala en conclusin la eficiencia ha disminudo mas del 12%. Alex se encuentra un poco distrado y
busca su pluma en su saco, encontrando un puro el cual trataba de recordar de donde salio.
CAPITULO 4.
Rogo recordo que el puro se lo haba regalado su profesor de fsica de la universidad donde l estudi llamado Jonah.
Rogo estaba de viaje y en el aeropuerto de OHare se fue un momento al bar porque tena algo de tiempo. Ah se dio
cuenta de que estaba Jonah, conversaron y Alex le coment que se diriga a un seminario llamado Los Robots: solucin
de los 80 para la crisis productiva de Amrica y que fue invitado porque su planta es pionera en el uso de los Robots.
Jonah se impresion preguntndole si los robots han contribudo realmente en aumentar la productividad de su planta,
Alex responde que aument en un 36% la productividad, entonces pregunta Jonah si los robots han contribudo en
aumentar en un 36% ms dinero, Pudo tu planta embarcar por lo menos un producto ms al da en el departamento
donde instalaron los robots?, despidieron gente?, Alex comento que no a sus cuestionamientos. Jonah entonces dedujo
que los robots no ayudaron en la reduccin de costos de recursos humanos y tampoco bajaron el nivel de inventarios.
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Jonah da a Alex el concepto de productividad: Es el acto de acercar a la compaa a su meta. Las acciones que acercan a
la compaa a su meta son productivas. La productividad no tiene significado alguno, si no sabes cual es tu meta.
Jonah le dice a Rogo que su verdadero problema es que no sabe cul es su meta y que en todas las empresas sea cual
sea su giro, solo existe una meta. Alex intrigado se pregunta Cul es la nica meta de su compaa?
CAPITULO 5.
Rogo sigue en junta con Peach y recuerdas las palabras de Jonah ustedes solo estn jugando con nmeros y palabras.
Rogo abandona la reunin tratando de que no lo vean, sube a su auto y pasea en el, compra comida y se dirige a la
colina fuera de Bearington para reflexionar sobre cual es la meta de su planta. Por su mente pasan varios anlisis para
tratar de encontrar la meta: costos de almacenamiento y de capital; generar fuentes de empleo, cumplir con los
requerimientos del cliente generando productos de calidad, mantenerse siempre al tanto de la tecnologa, combinar la
calidad, eficiencia y Tecnologa. Participacin en el mercado y grandes ventas. DINERO! Eso es lo principal. Cuando una
organizacin no gana dinero por producir y vender productos esa empresa se acaba, deja de funcionar. Alex llega a la
conclusin de que la meta de una organizacin manufacturera es hacer dinero y que comprar a buen costo, emplear
buen personal, alta tecnologa, producir productos de calidad, las ventas, participacin en el mercado, satisfaccin del
cliente son esenciales para manejar un negocio con xito, pero no son metas en s, son solamente los medios para
lograrla.
CAPITULO 6.
Rogo descubre en la planta a 3 personas osciosas, llama al supervisor y le pide que los ponga a hacer algo. La regla bsica
ha sido Mantener a la gente ocupada y a las mquinas trabajando todo el tiempo, que el producto siga saliendo, Rogo
se pregunta si hacer que la gente trabaje y ganar dinero es la misma cosa. Existen muchos parmetros que indican si
estamos siendo productivos o no. Como saber si realmente lo que aqu se hace est ayudando a ganar dinero? Lou el
controlador de la planta llega a la oficina de Rogo y este ltimo aprovecha para preguntarle Cul sera el mnimo de
parmetros que necesitarmos para saber si estamos ganando dinero? Lou responde algo as como utilidad neta pero
tambien un parmetro relativo como el ROI, alguna comparacin entre el dinero ganado con relacin al dinero invertido.
Pero la liquidz de una empresa es importantsima, un mal flujo de efectivo es lo que mata a la mayora de las empresas.
Si tienes suficientes entradas de efectivo para cubrir los gastos, entonces el flujo no importa, pero si no lo tienes,
ninguna otra cosa importa. Entonces: La meta es ganar dinero por haber incrementado la Utilidad Neta, al tiempo que
incrementamos el Rendimiento sobre la Inversin y simultnemente incrementamos el Flujo de efectivo La pregunta es
cmo crear una conexin directa entre los parmetros y lo que sucede en la planta (operaciones diarias) y entre el
desempeo global de la compaa?, entonces de esa manera tendra bases para saber si algo es improductivo o
productivo, es decir nos estamos acercando o alejando de la meta.
CAPITULO 7.
Cuando Rogo llega a casa, su hija Sharon lo esperaba para mostrarle su boleta de calificaciones pues haba sacado en
todo 10, lo que le hace pensar. Yo estoy reprobando en el campo de los negocios. Pasaba de la media noche y Alex
sigue pensando que puede hacer y para eso toma la decicin de buscar a Jonah.
CAPITULO 8.
Rogo se dirige a la casa de su madre, encuentra el telfono y la direccin de Jonah, habla con el y le dice que ha
encontrado la meta y le habla sobre los parmetros que se aplican a la organizacin global para revisar el avance hacia la
meta. Le dice: pero desde donde yo estoy, al nivel de mi planta, esos parmetros no significan gran cosa. Y los
parmetros que yo uso dentro de mi planta bueno no estoy absolutamente seguro pero no creo que me pinten el
cuadro completo. Por lo tanto Cmo puedo saber si lo que pasa en mi planta es realmente productivo o no
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productivo? Jonah responde: hay mas de una forma para expresar una meta. La meta sigue siendo la misma, pero
podemos expresarla de manera distinta. De manera que signifique lo mismo que esas dos palabras GANAR DINERO
Jonah le explica que los parmetros convencionales que descubri Rogo no se prestan muy bien a las operaciones
cotidianas de la organizacin industrial. Y le dice que el ha desarrollado un nuevo juego de parmetros. Son parmetros
que expresan la meta de ganar dinero pero tambin permiten desarrollar reglas operativas para manejar la planta. Son 3
se llaman
1) THROUGHPUT: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. Si produces algo y no lo
vendes, no es throughput.
2) STOCK. Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.
3) GASTOS DE OPERACIN: Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput.
Todo parmetro no definido con claridad es peor que inservible, y al querer cambiar algo de ellos se debe considerar
tambin a los otros.
Rogo pregunta a Jonah que cmo puede expresar esos parmetros en trminos de la meta para evaluar su productividad
a lo que l responde que recuerde que siempre se esta hablando de la organizacin como un TODO GLOBALMENTE.
Alex pregunta: como va a derivar las reglas de operaciones para manejar la planta?
CAPITULO 9.
Le informan a Rogo que aparecer el seor Granby (Presidente del consejo de administracin) y este realizar la
filmacin de un video sobre productividad donde l aparecer. El se cuestiona acerca de cmo los robots han influido en
la productividad o improductividad de la planta y se acuerda de las preguntas que le hizo Jonah en el aeropuerto y
encontr que hacan referencia a los tres nuevos parmetros planteados por Jonah para expresar la meta de ganar
dinero. Por lo tanto plante la nueva meta de su planta en trminos de estos tres parmetros: Aumentar el throughput
mientras que simultneamente se reducen tanto el stock como los gastos de operacin Alex llama a una reunin para
determinar si los robots estn acercando la planta a la meta y luego de un anlisis llegan a la conclusin que por dar a los
robots mas que hacer les tuvieron que soltar mas material lo que a su vez aument los inventarios e incrementaron los
gastos de operacin. Alex, Lou y Stacey revisan el stock de partes en proceso de fabricacin en lo que toca a las partes
producidas por los robots. Stacey coment que los robots trabajaban al 30% de su capacidad y por ello se produca mas
aumentando la eficiencia de los robots y por ello cada mes terminan con un excedente de esas partes. Se dan cuenta de
que estn produciendo partes de pedidos que no estan establecidos, osea producen partes que no necesitan.
En resumen:
Para darle a los robots mas que hacer, les tuvieron que soltar ms material esto aument las existencias lo que
increment los costos aumentando los gastos de operacin
CAPITULO 10.
Rogo le explica a su equipo lo que Jonah le ha enseado: la meta, los parmetros, etc. Al les dice que Truput es el dinero
que entra. Stock es el dinero que est actualmente dentro del sistema y gasto operativo es el dinero que debemos pagar
para que suceda el Truput.
Todos cuestionan de una u otra forma las definiciones dadas por Jonah. Stacey no ve cmo toma Jonah la mano de obra
directa, ya que esta no debera ser parte del stock porque el tiempo de los empleados no es realmente lo que
vendemos, mas bien les compramos tiempo a nuestros empleados, pero no le vendemos ese tiempo a un cliente, a
menos que hablemos de servicio. A lo que Lou responde: Todo esto si es una manera diferente de hacer la contabilidad.
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Todo el tiempo de los empleados ya sea directo o indirecto, tiempo improductivo u operativo, o lo que sea, es gasto de
operacin, de acuerdo con Jonah
Stacey pregunta Cmo sabemos el valor de nuestros productos terminados? La respuesta es, el mercado determina
el valor del producto y para que la empresa gane dinero, el valor del producto, y el precio que cobramos por el tiene que
ser mayor que la combinacin de la inversin en el inventario y el gasto de operacin total por unidad de lo que
vendemos.
Rogo y su grupo empiezan a clasificar todo lo que forma parte de la planta entre gasto operacional e inventario y se dan
cuenta de la validez de estas definiciones. Lou comenta cualquier dinero que perdemos es gasto operativo, cualquier
inversin que podemos vender es stock.
Alex les dice que tienen que hacer su planta productiva y les dice el tiempo que tienen para hacerlo, es la hora de llamar
nuevamente a Jonah, y establecen una cita para dialogar sobre ello.
CAPITULO 11.
Julie se muestra cada vez ms inconforme con el comportamiento de Alex y lo amenaza con irse. Alex viaja y se rene
con Jonah, los dos hacen un trato en el cual Jonah va a ayudar a Alex, le va a dar algunas reglas bsicas que aplicar y Alex
le debe pagar el valor que aprenda de l.
Alex le pide a Jonah que empiecen por los robots de lo cual Jonah no esta de acuerdo. Alex le dice que necesita
eficiencias altas para hacer que los robots se amorticen, y que solo consigue las eficiencias si estn haciendo piezas.
Jonah le explica que la mayor parte del tiempo, la lucha por altas eficiencias te llevan en sentido contrario de la meta.
Jonah pregunta a Alex: Cundo ves a alguno de tus trabajadores parado sin hacer nada, es eso bueno o malo para la
compaa? Malo responde Alex, a lo cual Jonah responde: Una planta en la que todos trabajan todo el tiempo es muy
ineficiente, te das cuenta que la nica manera de producir un exceso de inventario es teniendo mano de obra en
exceso. Debemos cuestionarnos como se maneja la capacidad de nuestras plantas Qu es una planta balanceada? Es
una planta en la que la capacidad de todos y cada uno de los recursos esta balanceado con la demanda del mercado
Segn Jonah el problema radica en que la tendencia de la mayora de los gerentes es: Recortar la capacidad donde
puedan, de modo que ningn recurso este improductivo, y todos tengan algo en que trabajar. Jonah pregunta: Por qu
crees que despus de todo este tiempo y esfuerzo nadie ha logrado dirigir una planta balanceada? Alex responde que es
porque las condiciones estn cambiando siempre, el mercado. A lo cual Jonah refuta diciendo: la verdadera razn es
que mientras mas te acercas a una planta balanceada mas te acercas a la quiebra. Hay pruebas matemticas que
pueden demostrar claramente que cuando se recorta el capacidad exactamente a la demanda del mercado ni mas ni
menos, el throughput disminuye, mientras que el inventario se sale por el techo y como el inventario aumenta, el costo
de manejo de inventarios, que es un gasto de operacin, aumenta. Esto demuestra que es cuestionable el intento de
lograr siquiera reducir el gasto de operacin total recortando la capacidad. Alex pregunta que Cmo puede ser esto? A
lo cual Jonah responde: debido a las combinaciones de dos fenmenos que se encuentran en cada planta: EVENTOS
DEPENDIENTES Y FLUCTUACIONES ESTADISTICAS. 1. Eventos Dependientes: Un evento o una serie de eventos, deben
llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. El evento subsecuente depende de los anteriores a el. 2.
Fluctuaciones Estadsticas: Por ejemplo, hay informacin para dirigir tu planta que puedes determinar con precisin,
pero hay otros tipos de informacin que no podemos predecir con anticipacin, como el tiempo que demora un
empleado en hacer ensamble. Estos tipos de informacin varan de una instancia a la siguiente. Estn sujetos a
Fluctuaciones Estadsticas. La mayora de factores crticos para dirigir una planta con xito no pueden determinarse
precisamente con anticipacin. Jonah tiene que irse, lo recogen en una limosina importantes empresarios.
CAPITULO 12.
Las cosas se ponen difciles en la casa de Alex, Julie esta cansada de que el ascenso de Alex este en primer lugar y los
dems deban conformarse con lo que queda.
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Alex se compromete a pasar ms tiempo con Julie y los nios, aunque Julie no cree que funcionar, por ello Alex y Julie
acuerdan que trabajar en casa puede hacer que los nios pasen mas tiempo con el e inclusive poder ayudarle.

CAPITULO 13.
Llego el sbado y su hijo Davey lo despierta, pues Alex le haba prometido acompaarlo a una excursin. Al llegar a la
orilla del bosque tiene al mando 15 nios listos para la excursin. Alex form al grupo para caminar en una sola fila. Alex
se coloca adelante y empieza a caminar, todos lo siguen, pero despus de unos minutos se da la vuelta y ve al grupo
dispersado ya no haba el espacio de un metro entre ellos con el que haba comenzado pero sigue adelante, luego de un
rato voltea nuevamente y el espacio es mucho mas grande casi no se ve al ltimo muchacho; entonces decide ir al
ltimo de la fila. Se pone al costado del camino mientras los nios siguen pasando, cuando observa un espacio muy
grande entre ellos y ve al nio gordo llamado Herbie. Detrs de l hay otros nios que quisieran ir mas rpido, pero no
pueden rodear a Herbie. Alex los sigue pero la fila se sigue extendiendo. Luego de unos minutos llegan a la cima de la
colina y se da cuenta que Ron (el nio que esta al frente de la tropa) debe estar un kilmetro y medio delante de ellos.
Los nios corren para ver si pueden alcanzarlos, pero despus de unos 200 metros Herbie empieza a ir ms lento y todos
le vociferan que se apure, finalmente Alex puede ver a Ron a la distancia y le gritan que se detenga. Luego de un
pequeo descanso comienzan de nuevo la caminata, ahora es un sendero recto, pero nuevamente comienza la fila a
extenderse. As que Alex analiza a cada uno de los nios. Ron camina a paso promedio, los nios que van detrs de l
caminan casi al mismo paso, al parecer Herbie no es el problema, pues casi le pisa los talones al nio que esta delante de
el. Lo que Alex no entiende es porque si todos caminan al mismo paso a aumentado la distancia entre Ron y el. Y se
cuestiona Fluctuaciones Estadsticas?. Pero si todos se mueven a casi la misma velocidad, debera significar que la
distancia entre cualquiera de ellos variara en algo pero luego se emparejara. Rogo se mantiene observando a Herbie y
se da cuenta que cada ves que se atrasa corre un poco mas para alcanzar al chico que esta frente a el, lo que implica que
esta gastando mas energa que todos los dems. Pero la velocidad de cada uno a excepcin de Ron, depende de la de los
que estn frente a ellos en la fila. Alex llega a la conclusin que su excursin es un conjunto de eventos dependientes en
combinacin con fluctuaciones estadsticas. La velocidad de cada uno flucta, ms rpida o ms lenta; pero la capacidad
de ir ms rpido que el promedio est restringida, depende de todos los dems que estn adelante en la lnea. Entonces
el problema es la acumulacin de las fluctuaciones. Alex aplica esta experiencia a su planta. La tropa produce algo
sendero recorrido, Ron comienza la produccin consumiendo el sendero sin recorrer ante el, que sera la materia
prima. Ron procesa primero el sendero caminando sobre el, luego Davey, luego el chico tras de el y as sucesivamente
hasta Herbie y los otros hasta llegar a Alex. Cada uno de ellos es como una operacin, un evento dependiente pues no
importa en que orden estn, siempre alguien tiene que ser el primero y alguien ms tiene que ser el ltimo. Alex es la
ltima operacin, solo despus de que el haya caminado por el sendero se vende el producto por llamarlo as, y ese
seria el throughput. La cantidad de sendero que hay entre Ron y Alex es el inventario y el gasto de operacin en este
caso sera la energa que los chicos necesitan para caminar. Si la distancia entre Ron y Alex va aumentando, significa que
el inventario esta aumentando y por ende el gasto de operacin tambin aumenta ya que aumenta el costo de manejar
el inventario.
CAPITULO 14.
La tropa hace un alto, pues todos tienen hambre. Alex se sienta en una de las mesas para analizar y se cuestiona: Si yo
pudiera balancear la capacidad perfectamente con la demanda, no eliminara mi exceso de inventario? Y de cualquier
modo Cmo podra estar Jonah en lo correcto y todos los dems equivocados? Entonces Alex se pone a examinar y se
pregunta Cmo puede recortar de forma realista la capacidad de quince chicos? Mientras est pensando cmo hacerlo
ve a un nio jugando con unos dados y se le ocurre una idea. Alex llama a cinco chicos y establece un juego que consiste
en tirar los dados y este determina el nmero de cerillos que pueden moverse de un puesto a otro.
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El throughput en este sistema es la velocidad a la que los fsforos salen del ltimo plato. El Stock est compuesto por el
total de cerillos en todos los platos.
- Supongo que la demanda del mercado es exactamente igual a la cantidad promedio de cerillos que el sistema
puede procesar.
- La cantidad deproduccin de cada recurso y la demanda del mercado estn perfectamente equilibradas y esto
significa que tengo un modelo de planta de fabricacin perfectamente equilibrada.
La idea del juego es mover todos los fsforos que puedan de su plato al plato de la izquierda. Para hacer esto, primero
tiraran de los dados y el nmero que salga es el nmero de cerillos que pueden mover.
Restricciones: solo pueden mover la cantidad de fsforos que tengan en su plato. Deben mover 3.5 fsforos promedio
por turno.
Entonces comienza el juego, luego de veinte ciclos se observa la grfica y lo que era un sistema balanceado tuvo como
resultado que el inventario aumento y si hubiera habido costos de manejo de inventarios en los cerillos, el gasto de
operacin tambin hubiera aumentado. Si esta hubiera sido una planta real, la mitad de las rdenes o ms, se hubieran
retrasado y jams se pudieran prometer fechas de entrega especficas.
CAPITULO 15.
Continan con la caminata y el espacio entre los chicos sigue siendo el problema. Luego de un rato Alex recuerda el
concepto de co-varianza lo que explica lo sucedido con el modelo balanceado. Co-varianza: Es el impacto de una
variable sobre las dems del mismo grupo. Un principio matemtico dice que en una dependencia lineal de dos o mas
variables, las fluctuaciones de las variables de ms adelante en la lnea fluctuarn alrededor de la mxima fluctuacin
establecida por las variables anteriores Alex mira hacia delante y ve que se estn espaciando ms rpido y que nadie de
la fila viene pisndole los talones a nadie ms excepto l que viene detrs de Herbie. Se da cuenta que Herbie es el chico
ms lento del grupo y que se mover lentamente quien est detrs de l, as que Herbie es en realidad quien est
determinando el mximo throughput. Alex coloca a Herbie a la cabeza del grupo y observa la diferencia, ya no hay
espacios vacos entre los nios, as alguien se retrase es mucho ms fcil reponerse. Pero necesitan ir ms rpido por lo
que Alex decide dividir las cosas que Herbie lleva en su mochila entre sus compaeros. Esta decisin da resultado y la
tropa empieza a avanzar al doble de la velocidad que llevaban.
CAPITULO 16.
Al llegar a casa Alex junto a su hijo, se da cuenta a travs de una nota que su esposa Julie se haba marchado dejndolo
solo con sus dos hijos. Alex no encuentra explicacin de su salida y comienza a buscarla por todos lados sin tener
respuesta de a dnde se habria ido.
CAPITULO 17.
Al llegar a la planta, Rogo convoca a una reunin y explica a Lou, Bob, Stacey y Ralph (encargado del procesamiento de
datos de la planta) lo aprendido el fin de semana. Pero para ese da la empresa tiene un pedido urgente de 100 piezas
para Hilton Smyth.
Alex y Bob platican sobre las fluctuaciones estadsticas, Bob comenta a Alex que los robots no cuentan con ellas, siempre
trabajan al mismo paso a lo que Alex comenta que aunque los robots no tengan fluctuaciones en el tiempo, la planta
trabaja con ambos fenmenos y la meta es hacer que el sistema sea productivo en su totalidad.
Fred indica que las piezas tienen que pasar por dos departamentos antes, primero por el departamento de Pete y luego
por los Robots para sub-ensamblar antes de ser embarcados.
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El robot tiene una capacidad de soldadura de 25 unidades por hora. Rogo decide implementar lo que Jonah le explic,
para esto decide hacer lotes de produccin segn la capacidad de los robots.
La gente empieza a trabajar y el robot tiene que esperar una hora para poder comenzar. Al llegar la cinco de la tarde el
robot todava esta sacando partes soldadas. Lo que sucedi es que cada vez que el rea de Pete se retrasaba, el retraso
era transmitido al robot. Ese es el efecto del principio matemtico: La mxima desviacin de una operacin precedente
pasar a ser el punto inicial de una operacin subsecuente.
CAPITULO 18.
Alex y su equipo analizan lo sucedido con el pedido de Smyth, fueron simplemente dos operaciones y existi un conjunto
de fluctuaciones estadsticas, Rogo les pregunta: pueden imaginarse lo que sucede cuando tenemos la dependencia
de eventos ocurriendo en diez o quince operaciones, cada una de las cuales tiene su propio conjunto de fluctuaciones?
Stacey comenta que los tiempos totales de produccin mas largos incrementan el Stock y esa no es la Meta. Entre todos
consideran las posibles soluciones y deciden buscar nuevamente a Jonah. Alex me comenta que no deben ver cada rea
y tratar de arreglarla, sino que debemos tratar de optimizar el sistema completo. Algunos recursos deben tener mayor
capacidad que otros. Los que se encuentran al final de la lnea deben tener mayor cpacidad que los del prinicpio, a veces
mucho ms.
Jonah les dice que deben distinguir entre dos tipos de recursos, el recurso cuello de botella y el recurso no cuello de
botella.
- Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de l
- Un recurso no cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de l
La relacin entre demanda y capacidad.
Jonah explica que se debe balancear el flujo de producto por la planta con la demanda del mercado y no balancear la
capacidad con la demanda. Hay que balancear el flujo, no la capacidad. Cul de los dos recursos determina la
capacidad real de la planta? R.- El cuello de botella.
Stacey dice, hacer que el flujo a travs del cuello de botella sea igual a la demanda del mercado.
Es el recurso cuello de botella es quien determina la capacidad efectiva de la planta, por lo tanto el flujo debera ser un
poquito menor que la demanda; de modo fundamental, el flujo por los cuellos de botella debe estar a la par con la
demanda. Estos deben usarse para controlar el flujo por el sistema y hacia el mercado.
Primero deben conocer la demanda total del mercado para los productos que salen de la planta, segundo averiguar
cuanto tiempo debe contribuir cada recurso para satisfacer la demanda. Si la cantidad de hrs disponibles para
produccin del recurso es igual o menor que la cantidad de horas que la demanda exige, entonces sabrn que han
encontrado a su Herbie.
Luego de discutir cmo encontrar a su Herbie llega a la conclusin que su recurso cuello de botella es aquel que tiene
mayor cantidad de productos en proceso frente a l. Despus de dar un paseo por la planta y hablar con los
expeditadores encuentran al recurso ms lento la NCX10 y tambin a un par de hornos que nunca trabajan al 100% de
su capacidad.
La idea de Alex es Reorganizar, reducir la capacidad al principio de la produccin, incrementandola en cada etapa
sucesivamente hasta el final.
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CAPITULO 19.
Jonah visita la planta de Alex, y ellos le explican que les queda solamente dos meses para demostrar mejora, Jonah les
indica que la nica solucin es aumentar la capacidad, incrementado la capacidad de los cuellos de botella nicamente;
es decir encontrar suficiente capacidad para que los cuellos de botella igualen mas a la demanda. Jonah comenta que
tener cuellos de botella no significa que no pueda ganar dinero la planta, todo lo contrario, la mayora de las plantas no
tienen cuellos de botella, tienen un enorme exceso de capacidad. La necesidad primaria de Alex es incrementar el
rendimiento y mejorar su flujo de efectivo.
Jonah comenta que los cuellos de botella no estn manteniendo un flujo suficiente como para satisfacer la demanda y
ganar dinero, as que lo nico que hay que hacer es encontrar ms capacidad en la planta, es decir, incrementar
nicamente la capacidad de los cuellos de botella. Estos no dejarn de serlo, pero si encontramos suficiente capacidad
los cuellos de botella se aproximarn ms a la demanda.
Al recorrer la planta muestran a Jonah el cuello de botella nmero uno, la mquina NCX10 de control numrico que en
ese momento no estaba funcionando. Jonah explica que un recurso cuello de botella no debera estar sin trabajar, ya
que si se pierde tiempo en ese recurso no se puede recuperar jams.
Aclara: El throughput de la planta entera ser ms bajo por lo que el cuello de botella haya dejado de producir en ese
tiempo. Al continan su recorrido llegan al rea de tratamiento trmico (su segundo cuello de botella) y observan los
montones de piezas preguntando se estn seguros que todas esas partes requieren tratamiento trmico. Jonah se
enfoca en el throughput de la empresa y pregunta: Cunto producto no pueden embarcar por carecer de las piezas
que estn en ese montn? A lo que responden que es fcil de determinar pues saben cul es su rezago y que porcentaje
aproximado de l est detenido por falta de las piezas de los cuellos de botella; lo que significa que la prdida de tiempo
en el cuello de botella es throughput perdido.
El anlisis del costo de produccin no debe ser determinado como si los centros de trabajo existieran en forma aislada,
se debe tomar en cuenta los cuellos de botella. Lo que los cuellos de botella produzcan en una hora, equival e a lo que la
planta produce en una hora. As que, una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en el sistema entero.
El costo real de un cuello de botella es el gasto total del sistema dividido entre el nmero de horas de produccin del
cuello de botella Jonah recomienda a Rogo optimizar el uso de los cuellos de botella: 1. Asegurndose de que no se
desperdicie el tiempo de los cuellos de botella. a. Dejndolo ocioso. b. Trabajando partes defectuosas. c. Mal control de
proceso. d. Procesando partes que no se necesitan, etc. Hay que hacer trabajar a los cuellos de botella nicamente en
lo que contribuya hoy al throughput y no dentro de nueve meses.
Descargando parte del trabajo del cuello de botella y pasndolo a recursos que no sean cuellos de botella. a.
Transfiriendo partes que no tienen que ser procesadas por el cuello de botella a recursos que no sean cuello de botella.
b. Aumentando la capacidad de los cuellos de botella con otras mquinas o con un maquilador que haga el mismo
trabajo.



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CAPITULO 20.
Alex pide a su secretaria que convoque a una junta para empezar a aplicar los consejos que Jonah les dio la noche
anterior. Mientras espera a su equipo de trabajo decide llamar a los padres de Julie ya que est seguro de que su esposa
se encuentra all, Rogo est en lo cierto, Julie se encuentra en casa de sus padres pero se niega hablar con l. Ya en la
reunin todos estn de acuerdo que tienen que haber cambios, lo primero que deciden hacer es respecto al control de
calidad, van a nombrar a un inspector que revise las partes antes del cuello de botella, tambin acuerdan nuevas reglas
sobre el descanso para comer. Luego van a trabajar sobre el control de los inventarios y van a hacer una relacin de los
pedidos ms urgentes hasta los que estn ms retrasados. Lo nico que quieren ahora es ocuparse de los cuellos de
botella. Al salir de la planta Rogo va en bsqueda de su esposa, ella primero se niega a hablar con l pero luego accede,
Rogo le pide que regrese a casa pero ella dice que aun no esta preparada, pero que tampoco sabe si es que quiere
divorciarse o no.
CAPITULO 21.
Alex decide llamar a Julie proponindole salir el sbado a las 7.30, aceptando la cita. En la planta Rogo se rene otra vez
con su equipo de trabajo, la lista de los pedidos urgentes hasta los mas retrasados ya estn listos al igual que los
inventarios que corresponde a cada pedido de los mas atrasados. Le dan prioridad a los cuellos de botella, empiezan
con las piezas de los pedidos mas atrasados, pero cuando Rogo esta supervisando se da con la sorpresa de que la
mquina no esta trabajando porque no hay piezas para trabajar segn el listado que el le dio al operario. Ya han pasado
varios das y siguen enfatizando en los cuellos de botella, tienen reuniones por 15 minutos con supervisores y obreros de
los tres turnos. Les explican la importancia de los cambios que hay ahora y la prioridad que deben tener con respecto a
las piezas, para facilitar esto marcan los lotes con etiquetas de color rojo o verde, las rojas indican prioridad y las verdes
indican que no son muy prioritarias. Les dice tambin que depende del trabajo de todos para que puedan conservar sus
empleos y que hagan surgir otra vez la planta. El lder del sindicato por fin acepta los cambios en las horas de comida de
los obreros.
CAPITULO 22.
Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Ya han entregado 12 pedidos atrasados pero an quedan pedidos
por entregar. Alex se rene con los encargados de las comunicaciones con los empleados y acuerdan con Barbara Penn
poner cintas amarillas en las piezas de mayor importancia, para que los empleados puedan reconocerlas y tratarlas con
ms cuidado. Bob consigue una mquina Antigua pero que junto a otras mquinas de la planta les ser de gran ayuda.
Ya que las tres mquinas juntas hacen el mismo trabajo que la NCX-10.
CAPITULO 23.
Ted se queja con Rogo porque Ralph le ha pedido que anote los tiempos exactos que demoran los tratamientos
trmicos, para que los operarios trabajen mejor. Se estudian los cuellos de botella para calcular el tiempo real estimado
de entrega.
Se buscan supervisores y gente para que repare las maquinas por si hubieran problemas. Rogo se da cuenta que el
tercer turno de tratamiento trmico es ms rpido que los dems y descubre que el encargado de ese turno, Mike tiene
excelentes ideas de cmo hacer los procesos ms rpidos, y lo pasa al primer turno. Descubren que hay algunas piezas
que pasan por tratamiento trmico y que no lo necesitan, as disminuye la carga de trabajo de la mquina.
CAPITULO 24.
Todos estn emocionados, estn festejando porque logaron hacer 57 pedidos, eso significa que estn ganando bastante
dinero, mientras festejan Peach llama para felicitar a Rogo por sus xitos y por haber entregado todos los pedidos que
estaban retrasados, Rogo y su equipo siguen festejando, Stacey lleva a Rogo a su casa y se da con la sorpresa que Julie
ha vuelto, pero al ver a Rogo con Stacey se vuelve a ir a casa de sus padres. El lunes en la planta Stacey le pide el nmero
de telfono de Julie a Rogo, quiere hablar con ella para aclarar el malentendido. Stacey le explica a Rogo que los cuellos
LA META

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RESUMEN LIBRO LA META

de botellas han aumentado, que las piezas con etiqueta roja salen mucho mas antes que las de etiqueta verde, por lo
que deciden llamar de nuevo a Jonah para pedirle su ayuda.

Cuando Rogo llega a casa Julie lo llama para pedirle disculpas, le dijo que Stacey le haba aclarado todo y necesitaba
hacer las paces con el.
CAPITULO 25.
Al da siguiente en la maana Rogo recibi a Jonah .Luego fueron a la reunin con Lou, Bob, Ralph y Stacey, y ya en la
reunin Jonah pregunta- han determinado exactamente que parte les esta causando el problema? Entonces Stacey le
confirma que ya los identificaron y que se encuentran en el piso de produccin y le dice-han sido liberado con lo
programado pero no llegan al ensamblaje final, estn atoradas en un cuello de botella entonces Jonah dice- antes de
sacar conclusiones mejor hay que ir al planta a verificarlo y al llegar se dan cuenta de que hay un montn de material
estancado y le pregunta a Jake por que no trabajan en ese material y el les dice: nos ordenaron terminar primero con los
que tiene etiqueta roja por es de urgencia, adems desde que se inicio el nuevo sistema no han parado de llegar las
partes con etiqueta roja as que no podemos avanzar, entonces Rogo dice, la nica solucin es expeditar y Jonah dice, no
porque de ser as lo nico que haramos es empeorar las cosas, entonces mejor lo primero es ver los cuellos de botella.
Bob los dirige por la planta. Jonah dice- por lo que veo aqu tienen trabajo de un mes atrasado y saben porque tienen
esa cantidad-entonces Rogo sugiere que es por que primero se ven los productos de etiqueta roja, y el contesta- es una
parte, pero, tenemos que ver por que viene tanto inventario- luego agrega-recuerdas que te dije que en una planta
donde todos trabajaban era muy eficiente, ahora te dars cuenta de que hablaba, entonces al mirar la NCX-10 explica
con un ejemplo de la maquina, X que es el problema ya que todas las dems maquinas las estn alimentando Y -- X y
agrega- las partes que producen son los que generan relaciones entre los dos y por eso sus inventarios deben ser
procesados en algn punto subsecuente en el tiempo por X y por la definicin de un no cuello de botella sabemos que Y
tiene capacidad extra y debido a esto Y es mas rpida para satisface a X, y dganme que pasa cuando Y ya a satisfecho a X
que hacen dejarla sin hacer nada?- entonces Bob le dice, le damos el trabajo del prximo mes o liberar mas materiales-
Jonah lo mira y le dice- ese es el problema el flujo de partes para X es mayor que el flujo de partes que sale de X y
cuando meten mas material del que el sistema puede convertir en throughput y ah se obtiene el exceso de
inventario; y si mantenemos a X y Y trabajando continuamente a cada hora seria mas eficiente?- Bob dice- claro que si
Jonah le dice- no, no es as, el 80% de sus productos requiere de por lo menos de una parte de un cuello de botella -.
As que esta ves el exceso de inventario se amontona frente del cuello de botella- dice Stacey;- si otro milln esta parado
slo para mantener funcionando la maquinaria- dice Lou, agrega- pero podemos conseguir eficiencia del 20% sin partes
de cuello de botella-Jonah hace un diagrama de: X--PRODUCTO A Y--PRODUCTO B -Entonces Y terminara esta vez con
exceso de productos terminados y cuando hacen trabajar mas la maquina X creen mas inventario y si tiene personal en
ocio pues no tiene nada de malo- por ultime explica que con un aumento de throughput es posible crear un nuevo cuello
de botella claro eso si es excesivo el incremento ya que todas las plantas tiene un limite. Ahora tenemos que encontrar
una solucin para ver cmo hacemos con los productos de etiqueta verde que se estn juntando.
CAPITULO 26.
le preguntan por el premio para el que le de la solucin les prometi A Rogo no se le ocurra la solucin hasta que
Sharon y Dave se le acercan y le dicen que le quieren ayudar, buscando la mejor manera de explicarles de manera que
entendieran el problema les puso como ejemplo de los nios exploradores (cuando se separan todos al caminar y
forman largas distancias entre ellos) y cuando cualquier cosa que sea razonable, luego se van y dispone de 10 minutos
de paz para pensar luego regresan y le exponen su ideas, la de Sharon fue la de dar un ritmo de paso para todos y la de
Dave fue la de atarlos a unas cuerdas para que no se puedan separar mas de lo debido, as que como las dos ideas eran
buena decidi juntarlas y encontr la solucin y aunque era algo muy sencillo en la fabrica a nadie se le ocurri algo
como eso. Despus de acostar a los nios pens en Julie y se preguntaba si regresara o no y que al lado de sus
problemas en su casa los que tenia en la fbrica eran cosas muy simples. Al da siguiente en la oficina Stacey dice: si
podemos retener los productos con etiqueta roja las maquinas fresadoras tendrn tiempo para trabajar en los dems
productos tambin, entonces Rogo se pregunta como haran eso y Ralph cuenta que desde que empezaron con los
estudios de las fallas el ha estado tomando el tiempo en que se demoran los materiales en llegar al cuello de botella y
que el podra realizar un programa para obtener un tiempo aproximado del tiempo que se demore en llegar los
materiales al cuello de botella y con las ideas de Jonah se dan cuenta de que podran hacer lo mismo con los no cuello de
botella.
LA META

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RESUMEN LIBRO LA META

Jonah le sugiere a Rogo que tomen las cosas con calma pero l tenia que viajar as que Rogo lo lleva al aeropuerto y lo
deja en la puerta. Al da siguiente en la oficina a Bob le surge la inquietud de que pasara si las eficiencias se van al suelo
y Rogo le contesta- es un riesgo que tenemos que tomar-y Bob le contesta- pero eso suena a que tendremos un montn
de personal sin hacer nada y que va a pasar con ellos no van a hacer nada? Stacey interviene y dice por qu no? Si una
persona espere un poco no nos aumenta el gasto pero el exceso de inventario si que lo hace- Bob le responde- y que de
nuestros reportes a Peach no le va gustar que nuestras eficiencias anden por el suelo- Rogo se queda pensando por un
momento y dice- si no hacemos ahora lo mejor que podemos estaramos desperdiciando una gran oportunidad as que
tenemos que arriesgarnos con esto y si nuestras eficiencias se desploman que se desplomen por que yo no pienso dejar
que esta planta. Despus de decir estas valientes palabras miro a Bob y le dijo- Bob si llegas a ver mucho personal sin
hacer nada no te hagas mucho problema simplemente has lo posible para que no aparezcan en los reportes de eficiencia
del prximo mes de acuerdo?- Bob le responde- esta bien patrn.
CAPITULO 27.
Ethan Frost terminaba su discurso diciendo- si no hubiera sido por el incremento en los ingresos la Divisin UniWare
hubiera sufrido perdidas por sptimo semestre consecutivo. Las dems operaciones de la divisin presentaron ligeros
incremento o prdidas en otros casos y a pesar del mejoramiento en Bearingtong y de que como resultado se haya
obtenido la primera utilidad en el ao nos queda mucho por hacer- luego toma asiento. Mayo ha terminado y fue un
buen mes y entre las prioridades esta el liberarlos materiales en sintona con los cuellos de botella y esta dando
resultados muy buenos e incluso ahora ya se puede determinar cuando saldr un embarque (con aproximacin de mas o
menos un da). Ahora Rogo se lanz a presentar lo mas sobresaliente como el que los inventarios se han reducido (y
disminuyen rpidamente) y que el flujo de la planta es mas rpido q antes y aunque al inicio las eficiencias disminuyeron
ahora estn en ascendencia, tambin aadi que se hizo desaparecer la lista de pedidos atrasados y pendientes. Pero lo
ms importante el throughput se ha incrementado. Peach felicita a Rogo y aunque este esperaba una s felicitaciones
mas entusiastas pens que era por que Peach no estaba al tanto de los cambios efectuados, aunque Luo haba
preguntado antes si deberan de contrselo no se haban decidido aun, ya que Rogo sabia que el no era una persona
innovadora y como aun no ha retirado su demanda de cerrar la fabrica Rogo lo busca en la hora de almuerzo y le dice-
Qu piensas?- l lo mira y le responde- crees que ganen dinero para la compaa? Tendra que haber un 10 15% de
reduccin en los costos para que la planta d rendimientos en el futuro- entones Rogo le asegura que ser as. Luego se
da cuenta de que lo pide es mucho ya casi termina con todos sus pedidos retrasados y los ltimos que tomaron y se
pregunta de donde van a sacar mas pedidos, podran tomar los del prximo mes y despus?; y Rogo ya hizo una
promesa y necesita ms ventas; cuando llega ala planta se da cuenta de que es tarde y decide ir a ver a Julie a sus hijos,
los que al verlo le dan una agradable bienvenida conversa con sus hijos y luego con Julie, ya que ninguno haba hablado
de regresar y Julie le dice que no crea que regresar seria lo mas conveniente ella lo quera pero no crea que funcionara
por el momento y agrega- todo lo que pido es contar con mi esposo- entonces l le pregunta-cul es la meta de nuestro
matrimonio?- ella se queda algo confundida y le responde- las personas se casan por que quieren y estn enamoradas
no se hacen esa clase de preguntas-. Rogo no sabia como hacerle entender que ellos tambin necesitaban una meta en
su matrimonio para saber a donde quieren llegar y buscar los caminos hacia el y le dice- todo lo que quiero decir es que
beberamos definir lo que queremos y somos- entonces ella se para y le dice que ya es hora de irse as q regresas
caminando y en silencio. Al llegar ala casa se despido de los nios y cuando esta por llegar a su automvil escucha
preguntar a Julie- nos veremos el sbado?- el se sonre y le asegura que as ser.
CAPITULO 28.
Cuando Rogo llega a casa suena el telfono y para su sorpresa es Jonah y le comenta que no se van a poder comunicar
por unas cuantas semanas entonces Rogo le comenta que necesitaba de su ayuda y Jonah muy entusiasmado le
pregunta cul es el motivo entonces Rogo le comenta su temor de que le cierren la planta y este le dice que no se
preocupe que duda de que eso pase as que Jonah le pide que le ponga al corriente de todo de una vez por que despus
no tendrn tiempo y despus de contarle lo que paso en la ultima junta este le aconseja que hacer. A la maana
siguiente se encuentra con Stacey y cuando le digo- Jonah sugiere que seria bueno reducir el tamaos de los lotes de los
no cuello de botella a la mitad- ella le responde- como ganaremos dinero as- luego de pensar un rato dice- creo que eso
significa que solo necesitaramos un 50% de nuestra inversin para mantener trabajando la planta y si hablamos con los
proveedores hasta podramos reducir los inventarios ala mitad y ala vez aliviara la presin del flujo de caja- Rogo le da la
razn y ella continua- pero eso significa pedir mas pedidos de menos cantidad y eso hay que negociar y no creo les guste
a los proveedores y adems tendramos que hacer mas preparaciones a los equipos de trabajo- y Rogo le dice- Donovan
har bien eso y ah mas cosas pero cita alas dems funciones y les explicare-ella los cita en un restauran y ya todos
LA META

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RESUMEN LIBRO LA META

juntos Rogo les cuenta parte de la conversacin con Jonah y de esa manera ven los tiempos en que un material entra y
sale de la planta y que pasara si relucieran el tamao de los lotes concluyendo as que el tiempo total de manufactura se
condensara-entonces los clientes recibirn con mas rapidez su producto- dice Lou- y con eso podremos responder a la
demanda mas rpido y eso significa mas clientes - dice Stacey y Rogo lo confirmo- ya que nuestras ventas aumentaran-
agrega Rogo; entones Bob pregunta- que pasa con el tiempo de preparacin de las maquinas porque estos se van a
doblar y adems tenemos que ahorrar en preparacin si deseamos mantener bajos los costo-y Rogo lo confirma y dice-
por eso Jonah me dio una regla anoche como la de una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo
el sistema ahora decimos una hora ahorrada en un cuello de botella es un espejismo; todo lo que hacemos es comernos
parte del tiempo de ocio de la maquina- entonces Bob asiente y se da cuenta , mientras Rogo continua- ahora Jonah e
dijo que fuera a mercadotecnia y pidiera una campaa donde se prometa mejor servicio de entrega ya que nuestros
tiempos de manufactura se han condensado y eso merece arriesgarse y decir que en cuatro semanas sale el pedido-. El
viernes Rogo se tenia que encontrar con Johnny Jons una vez con el le mostr todos sus reportes de entregas y los que
estn por entregar por el cual se sorprende as que al ver su reaccin le solicita que le haga una publicidad y Jons acepta
encantado entonces Rogo le dice - qu le parece si pones cuatro semanas para la entrega?-Jons lo mira y se re
diciendo- no bromees no es para tanto- Rogo le asegura que pueden tener el pedido en es tiempo y que necesitan tener
mas trabajo para su planta ya que todo esta casi terminado, al ver que aun asi lo duda le pide que lo ponga aprueba
con diez clientes y si no puede entregar el trabajo le comprara un par de zapatos nuevos as que Jons le responde si
logras embarcar en menos de cinco semanas yo te compro los zapatos nuevos.
CAPITULO 29.
Rogo despierta por una pesadilla con respecto ala planta, no queriendo despertad a Julie con su intranquilidad ya que no
se alejan de el las preocupaciones. Mercadotecnia anuncio q tenia para nosotros media docena de pedidos y las
eficiencias subieron, despus de que retena la liberacin de materiales y de programarla conforme al proceso de
tratamiento las eficiencias dieron una baja pero porque estaban consumiendo los inventarios excedentes pero luego
subieron, hasta el personal obrero parece mas activo (antes parecan ocios por que tenan que esperar a que el lote sea
terminado para poder continuar con el proceso y ahora como los lotes son mas chicos pasan mas rpido) y es que hay en
verdad menos tiempo ocio, pues, el tamao de los lotes influye en el flujo de trabajo, adems ahora se tienen
inventarios mucho mas bajos y es que la parte sorprendente es que no se han llenado los pasillos con inventario en
proceso y los nicos productos que existen son para surtir la demanda actual; pero no todo es bueno el costo de las
partes parece haberse elevado bebido alas preparaciones adicionales por los lotees pequeos y es que si la mano de
obra directa aumenta la carga tambin aumenta y aunque esto no afecta en nada financieramente polticamente esta
mal. Mientras Al le cuenta a Julie sobre estas cosas ella le pregunta cual ser su decisin con respecto a estos
acontecimientos ve salir el sol y decide irse a desayunar con ella. Al llegar Rogo ala oficina Lou le dice que el le puede
ayudar y su idea es el de tomar como factor de costos los ltimos doce meses tomando solo lo dos ltimos pero el
problema es que de acuerdo con la poltica de la contabilidad eso no es valido, entonces Rogo dice- pero la planta a
cambiado el los ltimos dos meses-Lou agrega- Frost no lo va aceptar si se entera te puedo dar algo q pase sin revisarlo
pero si lo revisan se darn cuenta y nos meteramos en un gran lo- Rogo camina por un momento y decide hacerlo.
Despus recibe una llamada de Johnny que le dice que la gente de Burnside despus de mucho tiempo quiere hacer
contrato con ellos y que queran 1000 piezas del modelo 12 en dos semanas y si lo hicieran se convertiran en su
proveedor preferido y con esos pensamientos llama a Bob Stacey y Ralph , y avisndoles que antes de decir que no, lo
pensemos; les comente de esa gran oportunidad y pasaron toda la maana viendo si podan cumplir con el pedido y
llegaron ala conclusin de que si trabajaban solo en es pedido si se lograra, pero no les pareca bien dejar a los dems
por ese pedido y mientras Ralph y Bob tratan de ver cuanto podran hacer reduciendo los lotes ala mitad. Stacey
mientras trataba de ver la manera de conseguir un pedido del modulo electrnico para el Modelo doce. Al final del da
aun terminando con los detalles del pedido llama a Johnny y le propone aceptar el pedido pero en cuatro embarques
uno por semana y le pide que se los proponga a Burnside. Ya en la noche llama a la casa Rogo y le comunica que
aceptaron el pedido y que les pareci muy buena la idea de recibir el pedido por partes y no todo junto, as que Rogo
decide empezar ya con los pedidos de inmediato ya que en dos semanas enviara las primeras 250 piezas.
CAPITULO 30.
Al iniciar el mes se tiene una reunin de staff en la cual se enteran de todos los movimientos: el primer embarque de
Burnside salio de acuerdo alo programado, el flujo de la planta es aun mejor, ahora y lo principal cuando Rogo pregunta
si se logro su 15% se dio con la sorpresa de que llego al 17% y el prximo mes se ve mejor. Ala maana siguiente Rogo
encuentra en su escritorio dos sobres blancos con el logo de UniWare, el primero tiene una felicitacin y el segundo un
LA META

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RESUMEN LIBRO LA META

comunicado depara una revisin de desempeo de la planta, la segunda le provoco una sonrisa ya que era la ocasin
para determinar el futuro de la empresa. El throughput va en aumento con el apoyo de mercadotecnia los gastos de
operacin disminuyeron y se esta ganando dinero. Ala semana siguiente Hiltom Smyth estaba en la planta para hacer su
video acerca de robots, y nadie a acepcin de Barbar Penn sabia de la visita, luego Rogo recibe la llamada de Frost en
dos das tendremos una revisin por los auditores de la oficina. A pesar de que la poltica de la planta cambio a Cravitz
no le importo y nos pidi los datos de los ltimos 12 meses ya que para ellos la contabilidad era irregular asi que antes
de que ellos hablen con Peach o con Frost Rogo los busco pero ninguno esta en la ciudad. Ahora con los numero basados
en los antiguos costos slo se llega a un 12.8% de aumento. Se escucha un sonido muy fuerte afuera as que al fijarse por
la ventana logran ver cuando bajan del helicptero Johnny con otra persona mas, luego de mirarla se da cuente que es
Burnside, al salir de la oficina encuentra a todos asomados por la ventana asombrados, Burnside y Jons estn en la
planta saludando a los empleados, entonces Rogo y Bob bajaron a saludarlos y se da con la noticia de que la prxima
semana tendran una reunin con la gente de Burnside par un contrato a largo plazo de 10000 unidades al ao, Rogo no
lo poda creer; Rogo salio temprano de la oficina y fue a ver a Julie . Despus de jugar con sus hijos sale a cenar con Julie
se estacionan y al enterarse de que se trata su junta al da siguiente se queda intrigada de cual ser la decisin acerca de
la planta, ella le comenta que desde que le cont sobre su trabajo hace unos das atrs se dio cuenta de lo importante
que era y del poco inters que ella le daba a su labor y recuerdan el tiempo que pasaron juntos de jvenes y ella le
expresa su deseo de ver a sus hijos grande y convertidos en buenas personas y auque ella no sabe exactamente cual es
la meta, Julie, estaba dispuesta a intentarlo de nuevo no slo por ella sino por sus hijos y Al le propone matrimonio por
segunda vez u aunque esa noche no podan casarse por que al da siguiente tenia una reunin lo postergaron para el da
siguiente en la noche.
CAPITULO 31.
A la maana siguiente el la junta estn Hiltom Smyth, Cravitz y otros funcionarios de la divisin, pero Bill no estaba as
que Rogo pidi que lo esperaran para presentar sus argumentos pero al enterarse de que no asistira no quiso dar a
conocer sus argumentos y aunque Rogo esperaba estar frente a Peach empez dando bien definida la meta ganar
dinero, y as continuo hablando de los cuello de botella entre otros y Hiltom me interrumpe y dice- todo lo que estas
diciendo es puro sentido comn- , -no es slo sentido comn en la plantsemos cosas que van en contra de las reglas
establecidas en la manufactura normalmente- dice Rogo, Cravitz pregunta -cmo cuales?- y Rogo responde por decir
deberamos de equilibrar el flujo con la demanda y no con la capacidad productiva, para cualquier recurso q no sea
cuello de botella el nivel de actividad no se determina por su potencial individual si por otra restriccin dentro del
sistema, la utilizacin y la activacin de un recurso no son lo mismo, los cuello de botella gobiernan tanto al throughput
como a los inventarios y mi planta a comprobado que nuestros parmetros de desempeo son errneos- Cravitz
pregunta-cmo evaluamos entonces los desempeos?- y le contesto por los resultados de utilidades o perdidas-
entonces Hiltom refuta los argumentos y poco despus se encuentro solo en la sala y con mucha amargura as que
decide ir a la oficina de Bill. Su secretaria le confirma que lo estaba esperando as que lo hace pasar al estar Rogo frente
a Bill y al terminar de contarle todo lo acontecido Hill dice- y le dijiste todo eso a Hiltom? Rogo lo afirmo y le comento
que se neg a escuchar todo Bill dice- bueno si no crees que el tenga razn entonces lo mandare a llamar y tambin a
Johnny y a Nathan entones ya todos juntos Hiltom expresa su disconformidad en opinin mientas que Nathan agrega
que durante los ltimos dos meses la planta solo ha generado utilidades y no perdidas y que ha aumentado el flujo de
efectivo en la divisin y Johnny expresa su conformidad con la planta asegurando que produce milagros y que entrega
trabajos muy buenos a un tiempo muy corto y que con una planta asi respaldando las ventas se puede atacar y
conquistar el mercado y mientras Hiltom trata de hacerlos quedar mal diciendo que slo se dedican a un pedido Rogo
reacciona y expresa que su planta cumpli con todos los pedidos sin falta alguna. La decisin de Bill al final fue que no
podan cerrar una planta con ese futuro y finalmente dice- el motivo por el cual estamos aqu es porque vamos a decidir
cual ser el prximo gerente de la divisin y felicidades Alex tu vas a ser el prximo gerente-. Finalmente me logro
comunicar con Jonah que al enterarse no parece sorprendido y le aconseja que al ir subiendo por la vida uno solo debe
de incrementar la independencia y no puede estar corriendo a pedir ayuda, adems le asegura que son muchas las cosas
que el quiere aprender y tiene q ver la manera de guiarse de sus experiencias y auque Rogo prefera que ante todo le
enseara a dirigir su propia vida pens que era pedir mucho y Jonah le hizo ver que no era mucho le dejo como tarea
encontrar las tcnicas para dirigir eficazmente.
CAPITULO 32.
En la celebracin de Rogo con Julie, l no sabia si brindar o no pues a pesar de que el ascenso significaba mucho para el
precio de perder por un tiempo a su familia le pareci muy alto y es que a pesar de que el nuevo puesto requiera de irse
LA META

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RESUMEN LIBRO LA META

del pueblo a la ciudad y eso sea algo que Julie quiera. Rogo se dio cuenta de que tuvo suerte de que su equipo lo
apoyara y tambin dio meritos a Jonah por todos sus consejos y ayuda y Julie le dijo- Alex tpicamente tu trabajaste
mucho en esto y ahora le das el crdito a todos menos a ti, recuerda que nadie te dio las respuestas tu te desvelaste
encontrndolas y djate de tonteras que no te da las falsa molestia-. Mientras tanto Rogo pensaba en la sencillez de las
respuestas y en lo que contradeca a todo lo que haba aprendido- por qu no lo pensaron ustedes antes?- pregunta
ella no lo s- le responde con toda sinceridad y aunque quiz el sentido comn sea el menos comn de los sentidos no
se le ocurri antes, pero ella quiere su respuesta y se lo exige y le dice- quiz muchas veces necesitamos de algo externo
que nos ayude por que solos no podemos- y esa era la respuesta que ella quera escuchar. Despus de un momento
Rogo dice- debo de aceptar que Jonah tiene un buen mtodo para ensear y aunque ella no piensa igual Rogo cree
que no dar las respuestas es una buena forma d ensear porque una de dos se entiende o no se entiende. Julie se anima
con la torta y as reunimos energa para continuar conversando y le dice a Julie- realmente te la hice pasar tan mal?-
ella responde-no slo eres terco como una mula y apostara a que le hiciste la vida difcil a Jonah entonces Rogo le
dice- no, cuando uno habla con el no slo parece que estuviera listo para preguntar sino para responder tus preguntas
tambin, y creme improvisar con este mtodo puede ser muy peligroso-en ese momento encuentra la respuesta para
Jonah como se puede superar los cambios y le cuento a Julie la conversacin con Jonah y me pide que no termine como
Scrates. Y aunque al inicio le molestaba el hecho de que l se anticipara a las preguntas y respuestas le sorprendi el
como sabia tanto a pesar de que segn lo que Rogo saba no haba trabajado en la industria nunca. Julie le agrego
finalmente Alex si as estn las cosas deberas pedirles clases particulares-.
CAPITULO 33.
Cuando Alex entra en el despacho de Lou, ste le comunica las actuales operaciones que estn haciendo en la fbrica se
ven reflejadas negativamente en el balance. Le dice que la plata a estado generando un 17% mas de utilidad neta en vez
de los 12.8% que habian calculado, pero al reducir el exceso de inventarios fue interpretado por los libros como una
perdida neta, Ya que como no pueden contabilizar el valor aadido al no haber comprado ms inventario, el balance
muestra una prdida neta. Alex no esta demasiado deacuerdo con todo este tipo de procesos. Lou le dice que hay dos
objetivos que no se estn cumpliendo en la planta: controlar el grado de ganancia en dinero de la compaa y que los
indicadores deben inducir a las partes a hacer todo lo que sea bueno para la organizacin. Alex no sabe a donde quiere
llegar Lou, y finalmente le pide que lo lleve con el y que le de la oportunidad de realizar todos estos objetivos. Alex
acepta gustosamente Posteriormente rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y el cargo que ocupar
ahora, igualmente les ofrece puestos en la compaa de responsabilidad, ya que despus del abismo que han superado
juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder asegurarse que los posteriores
pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto. Alex no entiende el por que Bob no acepta ser gerente de produccin de
las plantas, Bob le dice que l junto con Stacey y Ralph quieren que la produccin sea la fuerza dominante para
conseguir buenas ventas, ventas que acaparen la demanda y que esten acorde a la capacidad de la planta; le explica que
quiere permanecer en la planta hasta encontrar procedimientos nuevos, cuando lo comprenda, aceptar el cargo de
gerente de la produccin de todas las plantas, pero mientras prefiere ser gerente de planta. Alex le asegura que podr
seguir con todo esto, y deciden que como Director de la Fbrica. Stacey sera jefe de produccin, y acorde con su cargo,
nos informa que los CCR de la fbrica estn quedndose reducidos (recursos con limitacin de capacidad), es decir que
cualquier incremento adicional en las ventas podria generar el caos en la planta; explica que se debe hacer mas
esfuerzos en mejorar los CCRs en vez de dar todo por mejorar los cuellos de botella. En lo que se refiere a Ralph, ste le
ha pedido a Alex poder continuar con el equipo y dedicarse a disear programas que puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou,
cada uno con sus diferentes necesidades.
CAPITULO 34.
A la noche cuando duermen los nios, Al y Julie hablan acerca de la fbrica, Al se siente un poco mal ya que todos en la
fbrica tenan un deseo, pero l no era capaz de contestar a la pregunta que le haba formulado Jonah: Cules son las
tecnicas necesarias para administrar? Julie le aconseja que no piense tanto en eso y que todo el equipo de la fbrica le
aprecia, y que dedique tiempo en hablar con su equipo de trabajo. Que con l a la direccin, para ellos les ser ms fcil
solucionar los problemas que despus de los 2 meses se les puedan plantear. Al da siguiente rene al equipo y les pide
que dediquen las tardes de los prximos dos meses a ayudarle a dirigir la divisin. Despus de discutir tendidamente
llegaron a la conclusin, que en primer lugar tendra que reunirse con el personal y entablar una relacin. Despus saber
como piensan, que opiniones tienen y que soluciones daran a los problemas que se pueden plantear,... Aprender las
polticas de cada fbrica, y la de la divisin en conjunto,... Conseguir tener una visin global de la divisin, y no atascar a
la gente con enormes informes. Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu tipo, creen que
LA META

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RESUMEN LIBRO LA META

tendra que ser sobre toda la empresa, pero no saben qu obtendran con toda esa informacin, tendran que
clasificarlas, pero que esto realmente no conducir a nada, porque deben tener una buena forma de clasificar la
informacin, cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusin, despus de esto, Alex explica de manera
desordenada en un pizarron utilizando plumones de diferentes colores, cada proyecto que debe seguir un gerente o un
administrador; al concluir notan que todo est desordenado, no tiene un orden, Alex pregunta a todos cmo poder
solucionarlo, pero nadie tiene la respuesta, sin haber obtenido solucion a esto acuerdan tener una junta de forma diaria,
durante las tardes, para as solucionar los problemas que le quedan a la empresa.
CAPITULO 35.
Al da siguiente, todos estn en la reunin, se sobreentiende que el fin de esta nueva junta es para solucionar el
desorden generado en el pizarrn de Alex del da anterior y antes de que todos puedan dar sus opiniones Ralph se
anticipa y les comenta que le pareci que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificacin de datos, y lo explica
mediante las relaciones de los elementos qumicos que todos hemos estudiado en el Bachillerato.
Explic el arduo trabajo de Mendeleiev para organizar y crear la tabla de los elementos quimicos; explica entre todo que
la solucion fue agruparlos segn el peso atomico, de manera que agrupaba de cierta forma en columnas los elementos
con caracteristicas similares. Al utilizar este metodo, Mendeleiev logr incluso hasta predecir elementos quimicos que
no existian y les do un lugar especfico ya en la tabla, y todo fue cierto ya que con el tiempo los demas elementos
comenzaban a ser descubiertos, a pesar que muchos cientificos criticaron la tabla de Mendeleiev.
Al compararlo con el tema de la reunin, Ralph explica que la planta esta buscando acomodar los hechos en un orden
intrinseco que simplemente se superponga sobre los hechos. Explica que en todos sus intentos de acmoodar las formas
de colores del pizarron, no revelaron un irden intrinseco sencillamente por que en todo ese conglomerado no existia un
orden intrinseco que revelar, fue por ello que todos sus intentos fueron arbitrarios, intiles en la misma medida.

Lou dice: cmo identificar entonces un irden intrinseco?, entre Bob y Lou lo discuten si llegar a una respuesta consisa. A
la noche, Al, le comenta como le ha ido el da a Julie, y esta le dice a l que ha comenzado a estudiar filosofa en la
Biblioteca, y que justamente estubo leyendo los dialogos de Scrates, ella le comenta
CAPITULO 36.
Empiezan la reunion definiendo que lo que tienen que hacer es intentar y dirigir a la divisin hacia la meta, la cual es:
ganar ms dinero y que tienen que estar continuamente dirigindose es decir realizando un proceso de mejora continua.
Bob cuenta que todas las fbricas de su empresa han iniciado al menos cuatro o cinco de los proyectos de mejora; segn
su opinin slo producen problemas ya que los trabajadores se han hecho alergicos a la frase. Entonces sugiere que se
siga haciendo lo que ya se esta haciendo, aunque no haya un proyecto formal de mejora, pero Al le explica que se debe
sealar exactamente cual es la diferencia entre lo hecho en la planta y lo que se quiere hacer en toda la division, lo
cierto es que todo lo que ya habian realizado no los habian llamado proyectos de mejora, se olvidaron del ttulo Lou va a
la pizarra y escribe: VALOR GENERADO INVENTARIO GASTOS DE OPERACIN y explica que en todas partes, la mejora se
ha interpretado casi como un sinnimo de reduccin de costos, pero lo ms importante es que reconoce que estuvieron
considerando el valor generado como la medicin ms importante.. El valor generado es lo ms importante, luego el
inventario, debido a su impacto en la generacin de valor, y slo entonces, a la cola, vienen los gastos operativos,
incluso es mejor llamarlo casos de necesidad que un proyecto de mejora, de alguna manera resultaba obvio cul deba
ser el siguiente paso.
Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos:
1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.
2. Decidir cual es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a los cuellos de botella para que no se produzca un
exceso de inventario.
4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella en la produccin y as
mejorar tiempos.
5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se para volver al paso 1.

Es algo relativamente simple. Puro sentido comn. Y a pesar que Alex siente que no encontr la slucion, su equipo le
ayuda a concluir que se obtubo un muy buen logro al deficinir estos cinco pasos.
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RESUMEN LIBRO LA META

CAPITULO 37.
Cuando al da siguiente continan la reunin, Ralph opina que se les escapa algo, nos dice que Stacey, Bob y l,
generaron una lista de trabajos para las no limitaciones (no cuellos de botella), ellos habian cambiado la forma en que
operaba una no limitacion. Stacey comenta sobre las etiquetas rojas y las verdes, y que con estas se queria establecer
prioridades clarar, que cada empleado supiese que debe ser procesado inmediatamente y que es menos importante.
Stacey grue y a pesar que le da vergenza decirlo ante todos se da cuenta que estubo quejandose de los problemas con
los seis o siete recursos con limitacion de capacidad, les dice que estubo creando un severo problema, pide disculpas y
les explica con una pregunta: cundo tienen un impacto las etiquetas verdes y rojas?

Slo cuando un centro de trabajo tiene una cola, cuando el empleado tiene que elegir entre dos trabajos diferentes que
estn esperando; entonces siempre trabaja primero con el que tiene la etiqueta roja, y las colas ms largas se
encuentran frente a los cuellos de botella, pero all las etiquetas son irrelevantes. Ellos se acaban de dar cuenta cuando
los agujeros son evidentes en el buffer del ensamble. Entonces, lo que deciden hacer es camniar las prioridades en esos
centros de trabajo, devolver su importancia a las piezas verdes. Deciden eliminar las etiquetas, dandole instrucciones a
los empleados y que trabajes de acuerdo a la secuencia en que les llegan las piezas, de manera correcta. Por cierto, el
hecho de que haya ms y ms agujeros indica que eventualmente se tienes un problema de capacidad insuficiente. Alex
y Bob se dan cuenta que la segunda limitacion se rompio cuando empezaron a sumistrar pedidos con mucho tiempo de
antelacin. Expedir tres semanas antes es una indicacin clara de que la limitacin ya no est en produccin sino en el
mercado. La falta de suficientes pedidos limita a la planta para ganar ms dinero, pero Cmo es posible que el
ordenador de Ralph contine mostrando que los dos centros de trabajo siguen siendo una limitacin, que estn
constantemente ocupados al cien por cien? Luego de que se dan cuenta que Ralph tena razn desde el inicio, Stacey
pide solucionar el problema de la siguiente manera:
1. IDENTIFICAR la(s) limitacin(es) del sistema.
2. Decidir cmo EXPLOTAR la(s) limitacin(es) del sistema.
3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.
4. ELEVAR la(s) limitacin(es) del sistema.
5. CUIDADO! si en los pasos anteriores la limitacin ha sido superada, volver al paso 1, pero no permitir que la
INERCIA provoque una limitacin del sistema.
Alex explica que no se trataba slo de la contabilidad de costos si no que se dieron cuenta de la importancia de los
cuellos de botella.
CAPITULO 38.
Alex esta entusiasmado por el descubrimiento de la enorme capacidad extra que se tiene en la planta, va camino a
conversar con Johnny el encargado de Mercadotecnia, mientras hace unos calculos concluye que para saturar la
capacidad, Johnny tendra que conseguir diez millones de dlares ms de ventas. Al llegar Alex le explica a Johnny que
quiere que le consiga ms pedidos a la planta, algo as como diez millones de dlares. Johnny le explica lo difcil que es
conseguir ms ventas esos das. La competencia es feroz. Alex le dice que la planta ha mejorado y lo que no se imaginaa
es hasta qu punto lo ha hecho. Explica que ahora pueden servir todo en dos semanas como mximo. Que han
demostrado que no fallan en ninguna entrega, ni siquiera por un da, la calidad ha mejorado. Johnny recalca que todo
ello no significa que pueda convertirlo en dinero inmediatamente y que las ventas llevan tiempo. Lou dice que si la
competencia es tan feroz y la recesin tan profunda debe de haber clientes que exijan precios ms bajos, es aqu donde
Alex le dice a Johnny que esta dispuesto a aceptar pedidos un diez por ciento por debajo del costo. Johnny tarda en
contestar y finalmente le dice que con esas ventas no pasa mucho tiempo antes de que esos trucos le exploten a uno en
las manos Es all donde hablan sobre Diangler, sobre la ultima propuesta de oferta, le cuenta que hace tan solo dos dias
Diangler, le envo un faxdiciendo que nuestros precios no son aceptables, pero el precio que queria pagar por el modelo
12 fue exageradamente bajo. Alex se vuelve hacia Ralph y le pregunta: Cunto es nuestro costo de materia prima para
el modelo 12?, mientras Ralph calcula Alex desea quedarse con la oferta de Diangler, y es que si aceptan ese pedido, el
nico dinero que tendran que desembolsar para producirlo ser el costo de la materia prima. A pesar que les pagaran
701 USD, tendremos que pagar trescientos treinta y cuatro. Eso significa 378 USD de beneficio por unidad vendida. Alex
decide entonces vender en Europa a un precio que es mucho mejor que el que se tiene all, incluso por debajo del costo
de produccin, Alex logra convencer a Johnny con un ejemplo sobre una cmara vendida en New Cork y Tokio, queda
convencido. Johnny quiere entrar al mercado Europeo sin tener problemas con los precios, y luego de un anlisis con Loy
y Ralph se dan cuenta que es un pedido muy rentable Alex se siente confundido ya que todo el mundo est ocupado y el
es nico que no tiene nada que hacer. Decide leer libros cientificos que le expliquen de manera fsica (ya que Jonah es
fisico), un punto de vista que pueda ser til en su nuevo trabajo. Y de regreso a casa conversa con Julie sobre los libros
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RESUMEN LIBRO LA META

que leyo Y admite que el leer libros de divulgacin cientfica no te conduce directamente a los instrumentos de
direccin. Le explica que todos los cientificos lo que hacen es deducir lgicamente los resultados inevitables de sus
hiptesis. Dicen: SI la hiptesis es correcta ENTONCES lgicamente otro hecho tiene tambin que existir. Le dice que una
sola causa comn es la razn para una amplia variedad de diferentes efectos. Sabes, Julie, es como si el orden hubiera
surgido del caos. Qu puede ser ms bello que eso? Con ojos resplandecientes pregunta: Julie le dice que acaba de
describir Los dilogos socrticos, al igual que Jonah
CAPITULO 39.
A la maana siguiente Alex recibe felicitaciones de Hill Peach via telefonica, le dice que nunca haba visto nada ni
remotamente parecido a todo lo que habia hecho, adems que le cuenta que la los resultados de la planta de Hilton
Smith siguen descendiendo en la zona roja. Hill parece desesperado y es que el dia anterior pas todo el dia con Ethan
Frost, pero no podia comprender todo lo que habia estado sucediendo en la planta. Acuerdan verse a la maana
siguiente para que le explique el trato con Johnny Jons. Stacey localiza a Alex para decirle que se a estado tendiendo
problemas, se reunen Bob Stacey y Alex; Stacey le dice a alex que la situacin est fuera de control y que los pedidos se
estan comenzando a retrasar. Mantiene que antes de fin de mes habran incumplido las fechas de entrega de alrededor
de un veinte por ciento de los pedidos, y no por uno o dos das y que no pasarn ms de unos pocos das antes de que
este monstruo resuene con quejas furiosas. Los calculos estan bien hechos no encuentran respuesta. Deciden llamar a
Lou y Ralph a sala de reuniones. Conversan sobre las horas extras dudosamente discuten de los posibles beneficios que
traerian a la vez que repercuten quejas sobre rehacer el precupuesto, Alex supone que las horas extras mejoraran el
trabajo, y aunque Bob, Ralph y Stacey no estan muy de acuerdo, Bob les dice que el problema se puede resolver
cambiando prioridades y haciendo horas extras. Puede ayudar a solventar algunos pedidos especficos, pero sumerge a
toda la planta en el caos y entonces muchos ms pedidos tienen problemas. Ralph comenta si saben realmente cunto
inventario deben permitir que se acumule frente a los cuellos de botella. Tienen que garantizar el trabajo ininterrumpido
del cuello de botella creando un stock que dure ms tiempo que el que tarden en superar a Murphy en el recurso
precedente. Alex agrega que el hecho de que tengamos cuellos de botella y no cuellos de botella no es debido a que
hayan diseado la planta pobremente. Es una necesidad. Si los recursos previos no tienen margen de capacidad, no
podremos utilizar ni un solo recurso al mximo; se quedar sin trabajo, cuanto ms inventario, menor margen de
capacidad y viceversa. Ahora deben rehacer el inventario frente a los cuellos de botella y frente al ensamble. Luego
recuerdan entonces el contrato, Alex sabe que con todo lo conluido los resultados de las ventas van a bajar . Y adems,
las horas extras han aumentado considerablemente. El aumento de horas extras significa el aumento de los gastos
operativos. La cuestin es que el valor generado disminuir, los gastos aumentarn y el aumento de los buffers significa
que el inventario aumentar tambin. Todo va en direccin opuesta a la que debera, Alex y Lou, reconocen que todava
no saben que estan haciendo. Estan reaccionando en lugar de planificar, pero reconoce que reaccionan mucho mejor
que antes, se mueven mas rapido que antes, ya casi es demasiado tarde, ambos hacen correcciones de ltima hora, al
finalizar Alex dice que no son suficientemente buenos.

CAPITULO 40.
Ya van dos semanas Alex y Lou buscando la solucion y no estan muy contectos precisamente ya que ahora conocen cada
pequeo detalle de lo que est ocurriendo en la divisin, y el panorama no resulta nada halageo. El nico punto
positivo es la planta. Los informes sobre la divisin nos daban la impresin de que la situacin era bastante buena. Slo
cuando nos dedicamos a analizarla separando la planta de Donovan sali a la luz la verdadera situacin. Y es desastrosa.
Lou comenta que mejorar la divisin requerir muchas mejoras pequeas, slo llevara unos pocos das cambiar el
sistema del inventario. Las ventas han bajado y la presin para mostrar beneficios ha aumentado, asi que el aumento de
producto acabado como indicador del impacto que tiene en la forma en que medimos el inventario seria bueno. Estn
convencidos de que la introduccin de nuevos modelos les obligar a declarar obsoletos todos los que tienen en stock.
Eso provocara un enorme impacto en los resultados, En la busqueda de una solucion comienzan con conceptos basicos:
para lograr la finalidad de la organizacin se requieren los esfuerzos conjuntos, la contribucin de cada persona al fin de
la organizacin es fuertemente dependiente de la actuacin de los otros. Lo realmente importante es que una
organizacin debe ser vcita como una cadena, entonces el primer paso para mejorar una organizacin debe ser la
identificacin de los eslabnes ms dbiles. De acuerdo, Alex, s lo que quieres decir. Hay problemas bsicos por todas
partes, y lo que falta es, deben identificar las limitaciones de la division, Alex comprende que las verdaderas limitaciones
en la planta no eran las mquinas, sino eran las directrices, tienen un exceso de recursos de ingeniera que han logrado
malgastar brillantemente. Estan seguros de que no es un problema de falta de mercados. Simplemente, no saben cmo
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RESUMEN LIBRO LA META

actuar todos juntos para sacar partido a lo que ya tienen. Se dieron cuanta que ni siquiera exista un informe sobre las
cuentas por cobrar, todos andan regados en cualquier lugar y esto nos podra ayudar a reducir la cartera vencida en por
lo menos 4 das. Rogo visita todas las plantas de la divisin y despus regresa a las oficinas centrales, ha acumulado
muchos datos de cada planta, pero por el momento no son ms que un conjunto de hojas desordenado. Se le ocurre
hacer una filosofa divisional. Y se da cuenta que para hacer que la divisin corrija su rumbo deber hacer algo como lo
que hizo en su planta, encontrar los cuellos de botella de la divisin y hacer que su capacidad sea algo inferior a la del
mercado, ya que si la demanda baja no habr prdidas, o habr menos. Eso implica tambin dejar de lado las antiguas
polticas de mediciones del inventario y procedimientos contables. Rogo les explica u que los instrumentos de medicin
de los que le habl Jonah, deben incluir la capacidad para generar esas ideas, sino esas tcnicas no pueden ser usadas. Al
final llegan a la conclusin de que ellos deben de tener la capacidad de Jonah para solucionar los problemas de la
divisin.