D I R E C C I N G E N E R A L D E L B A C H I L L E R A T O

S SS S S SS SE EE E E EE EC CC C C CC CR RR R R RR RE EE E E EE ET TT T T TT TA AA A A AA AR RR R R RR R A AA A A AA A D DD D D DD DE EE E E EE E E EE E E EE ED DD D D DD DU UU U U UU UC CC C C CC CA AA A A AA AC CC C C CC CI II I I II I N NN N N NN N P PP P P PP P B BB B B BB BL LL L L LL LI II I I II IC CC C C CC CA AA A A AA A


C CC C C CC CO OO O O OO OL LL L L LL LE EE E E EE EG GG G G GG GI II I I II I O OO O O OO O D DD D D DD DE EE E E EE E B BB B B BB BA AA A A AA AC CC C C CC CH HH H H HH HI II I I II I L LL L L LL LL LL L L LL LE EE E E EE ER RR R R RR RE EE E E EE ES SS S S SS S D DD D D DD DE EE E E EE E
T TT T T TT TA AA A A AA AB BB B B BB BA AA A A AA AS SS S S SS SC CC C C CC CO OO O O OO O



C CC C C CC CO OO O O OO OM MM M M MM MP PP P P PP PO OO O O OO ON NN N N NN NE EE E E EE EN NN N N NN NT TT T T TT TE EE E E EE E D DD D D DD DE EE E E EE E F FF F F FF FO OO O O OO OR RR R R RR RM MM M M MM MA AA A A AA AC CC C C CC CI II I I II I N NN N N NN N P PP P P PP PA AA A A AA AR RR R R RR RA AA A A AA A E EE E E EE EL LL L L LL L T TT T T TT TR RR R R RR RA AA A A AA AB BB B B BB BA AA A A AA AJ JJ J J JJ JO OO O O OO O
B BB B B BB BA AA A A AA AS SS S S SS SA AA A A AA AD DD D D DD DA AA A A AA A E EE E E EE EN NN N N NN N C CC C C CC CO OO O O OO OM MM M M MM MP PP P P PP PE EE E E EE ET TT T T TT TE EE E E EE EN NN N N NN NC CC C C CC CI II I I II IA AA A A AA A L LL L L LL LA AA A A AA AB BB B B BB BO OO O O OO OR RR R R RR RA AA A A AA AL LL L L LL L




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A AA A
A AA A
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J JJ J
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PRESENTACION


El siglo XXI trajo consigo grandes cambios en el campo de la Ciencia y
la tecnologa, que dan origen a la transformacin de los modelos econmicos
que necesitan modernizarse para estar en condiciones de responder a la
apertura del mercado internacional.

Lo anterior se traduce en mejora continua en el proceso de produccin,
distribucin de los bienes y servicios, atendiendo a los estndares de calidad y
competencias internacionales del mercado.

Nuestro pas inserto en el modelo Neoliberal necesita una urgente
reestructuracin en su poltica econmica, capaz de administrar de manera
eficiente los recursos humanos, financieros y naturales para atender de manera
pertinente al sector educativo, que con su aejado y agotado modelo necesita
replantearse en aras de elevar la calidad de vida y eficiencia en el trabajo; todo
ello conllevar a que nuestro pas participe en los escenarios mundiales y, a la
vez el crecimiento econmico que beneficia a la poblacin en general.

Bajo este panorama, fue necesario implementar un modelo educativo
acorde a los retos y exigencias en el contexto regional, nacional e internacional,
as nace la Reforma Integrar de Educacin Media Superior (RIEMS), como una
respuesta que apuesta a que las nuevas generaciones de bachilleres en el
corto, mediano y largo plazo se puedan circunscribir a los mercados laborales
con las competencias necesarias para su eficacia y productividad.

Apreciados docentes y alumnos del Colegio de Bachilleres de Tabasco
(COBATAB), es nuestro mayor deseo que el presente trabajo que tienen en sus
manos: Gua de Aprendizaje, le sea de utilidad o como referente cuando
incursionen en el maravilloso mundo de la enseanza-aprendizaje con enfoque
en competencias y normas tcnicas y laborales; de tal suerte que el esfuerzo
conjunto de los docentes que participaron del citado trabajo, empiece a dar
fruto en un futuro cercano, en Hora Buena y xito a todos.


























OBJETIVO


Facilitar a docentes y alumnos herramientas e instrumentos
pertinentes que coadyuve al logro de sus competencias; es decir,
que sirva de gua didctica al momento que se construye el
conocimiento de forma significativa, contextualizada, incorporndole
las competencias y normas tcnicas profesionales requeridas por la
RIEMS, logrando en los docentes y alumnos sujetos capaces de
responder a la demanda y retos que exige la globalizacin
econmica en un contexto nacional e internacional.



D I R E C C I N G E N E R A L D E L B A C H I L L E R A T O


COMPONENTE DE FORMACIN PARA EL TRABAJO
BASADA EN COMPETENCIA LABORAL






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A AA A
D DD D
D DD D
M MM M
M MM M
I II I
I II I
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N NN N
I II I
I II I
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A AA A
A AA A
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C CC C
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I II I


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N NN N



P PP P P PP PL LL L L LL LA AA A A AA AN NN N N NN NE EE E E EE EA AA A A AA AR RR R R RR R A AA A A AA AC CC C C CC CT TT T T TT TI II I I II IV VV V V VV VI II I I II ID DD D D DD DA AA A A AA AD DD D D DD DE EE E E EE ES SS S S SS S Y YY Y Y YY Y A AA A A AA AS SS S S SS SI II I I II IG GG G G GG GN NN N N NN NA AA A A AA AR RR R R RR R
R RR R R RR RE EE E E EE EC CC C C CC CU UU U U UU UR RR R R RR RS SS S S SS SO OO O O OO OS SS S S SS S. .. . . .. .







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S SS S
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G GG G
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A AA A
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P PP P
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N NN N
D DD D
D DD D
I II I
I II I
Z ZZ Z
Z ZZ Z
A AA A
A AA A
J JJ J
J JJ J
E EE E
E EE E

LISTA DE COLABORADORES QUE REALIZARON EL SUBMODULO I

L.E. JAVIER RUIZ CAMACHO PLANTEL 2
LA ROSALINDA SANCHEZ CRUZ PLANTEL 11
LAE MIGUEL ANGEL BAUTISTA IZQUIERDO PLANTEL 7
C.P BLANCA EULALIA NOTARIO RAMIREZ PLANTEL 33
L.A ANTONIA RUIZ PONS PLANTEL 42
L.C.P MARIBEL PEREZ MARTINEZ PLANTEL 4
L.R.C ALVARO FALCON ZURITA PLANTEL 4
1 11 1
1 11 1
M ME EN NS SA AJ JE E P PA AR RA A E EL L P PA AR RT TI IC CI IP PA AN NT TE E

Nada es eterno, todo cambia, cuntas veces has escuchado
esta frase? Seguramente muchas, pero casi nunca prestamos
verdadera atencin a lo que significa.

El cambio es constante y lo podemos ver en todos los mbitos: economa,
ciencia, tecnologa, salud, medicina... la lista es interminable, pero lo importante
es adaptarse a esos cambios y no slo verlos pasar. Para adaptarse en un
mundo cambiante, sobre todo en el mbito laboral, es necesario ser
competente porque de otra forma se corre el riesgo de quedar rezagado.

Para satisfacer las necesidades de formacin laboral que en la actualidad
demanda el mundo del trabajo, muchas escuelas estn aplicando un nuevo
enfoque educativo denominado Formacin Basada en Competencias Laborales
(FBCL) con lo que se busca fomentar en los alumnos como tu, diversas
habilidades y destrezas que te permitan responder de manera mas adecuada a
estos requerimientos.

La capacitacin de administracin que se imparte en tu escuela, ha sido
transformada de acuerdo a este nuevo enfoque; la conforman 2 mdulos que
sern impartidos durante 3., 4., 5., y 6 semestres del bachillerato que ests
cursando. Los contenidos de estos mdulos son el resultado de un cuidadoso
anlisis realizado conjuntamente con el sector productivo y se han plasmado en
los programas de estudios respectivos.

La gua de aprendizaje que tienes en tus manos corresponde al primer mdulo
que se denomina: Aplica el proceso y herramientas administrativas con visin
emprendedora, que se forma de cinco submdulos, desarrollando en esta parte
los primeros dos: Planear Actividades y Asignar recursos y Direccin y
Evaluacin del Plan de Accin que propone una nueva administracin con una
visin emprendedora.

Se busca que de acuerdo al enfoque de competencias laborales, adquieras
habilidades relacionadas con la capacidad de organizacin, el trabajo en
equipo y la comunicacin efectiva, y desarrolles actitudes de compromiso y
responsabilidad.
En este proceso es muy importante que te habites a realizar una evaluacin
continua que te permitir identificar los avances que has alcanzado as como
los aprendizajes que es necesario adquirir o reforzar para llegar a la
competencia, la cual podrs demostrar a partir de la presentacin de
evidencias de conocimiento (qu conceptos manejas), de desempeo (cmo
realizas los procedimientos que se te piden) y de producto (las cualidades que
tienen tus productos finales). Esperando que esta gua sea un verdadero apoyo
para ti.




LAS NORMAS TCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL EN LA
EDUCACIN

Como se mencion anteriormente, las constantes transformaciones que se
estn registrando en la organizacin del trabajo han provocado cambios
importantes respecto a los requerimientos de las empresas para contratar a sus
trabajadores. Con este propsito, desde hace algunos aos grupos de
empresarios, sindicatos y maestros, representantes de los diferentes sectores
de la economa del pas, se reunieron para definir las habilidades y
conocimientos mnimos que debera poseer un trabajador para desarrollarse
exitosamente en el mundo laboral. Estas habilidades y conocimientos
(calificaciones) se expresan en documentos denominados Normas Tcnicas de
Competencia Laboral (NTCL).

Una NTCL est dividida en Unidades de competencia y stas en Elementos de
competencia, de tal forma que un trabajador puede cumplir con los criterios que
se establecen en todas sus Unidades por lo que se dice que posee la
calificacin completa, o cumplir slo con algunas de estas Unidades.

Es claro que las escuelas deben formar a sus estudiantes para dar respuesta a
estas demandas, por ello, la Secretara de Educacin (SE) est llevando a
cabo un proyecto muy importante para transformar sus programas de estudios
denominada Reforma Integral de Educacin Media Superior (RIEMS) bajo la
modalidad de competencias: genricas, disciplinares y profesionales,
considerando los requerimientos definidos en las NTCL. Tu escuela no es
ajena a este proceso y por esa razn est ofreciendo algunas capacitaciones
con el nuevo enfoque de competencias laborales.

La capacitacin de administracin que ests cursando se dise tomando
como referente la Norma de Competencia Laboral Institucional, esto quiere
decir que fue elaborada por especialistas del sector educativo y productivo.



















INDICE
Submdulo 1. Planear actividades y asignar recursos

Generalidades de la administracin.

Concepto y caractersticas.
Proceso administrativo.
Empresa (Concepto, clasificacin, Globalizacin, Misin, Visin y
Valores)
Diagnstico situacional del entorno.

Generalidades de la planeacin.

Concepto
Importancia de la planeacin
Proceso de planeacin.
Caractersticas de la planeacin.
Ventajas y desventajas de la planeacin.
Principios de la planeacin.
Tipos de planeacin.

Estrategias de planeacin.

Tcnicas y herramientas de planeacin.
Estrategias para la toma de decisiones.
Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto.

Planeacin de los recursos.

Recursos.
La importancia de los recursos en el plan de accin.
Recursos financieros.
Recursos humanos.
Recursos materiales.
Recursos tcnicos.

Asignacin de recursos.

Concepto.
Premisas para la asignacin de recursos.
Asignacin de recursos a proyectos.
Organizacin
Etapas
Autoridad y responsabilidad
Tipologa de organizaciones
Organigramas
Manuales


Submdulo 1. Planear actividades y asignar recursos

Generalidades de la administracin.

Concepto y caractersticas.


Introduccin

La presente gua de aprendizaje correspondiente al submodulo 1
contiene diversas actividades de conocimientos, desempeo, habilidades
y valores que permitir al alumno obtener los elementos necesarios
para certificar en la norma correspondiente habilidades y
conocimientos (calificaciones) que se expresan en documentos
denominados Normas Tcnicas de Competencia Laboral (NTCL).


Concepto.

La administracin se define como el proceso de disear y mantener un
ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia
metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean
pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio.
Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin,
direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. HENRY SISK Y
MARIO SVERDLIK.
El proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los
objetivos de una organizacin formal. ROBERT F. BUCHELE.
Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. HAROLD
KOONTZ Y CYRIL ODONNELL.
Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas
para obtener determinados resultados. ISAAC GUZMAN VALDIVIA.
Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.
GEORGE R. TERRY.
La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados
resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros. AMERICAN
MANAGEMENT ASSOCIATION.
Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales
por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. JOSE
A. FERNANDEZ ARENA.
Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones hacia metas
comunes. Este mtodo implica tcnicas mediantes las cuales un grupo principal
de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. JOSEPH L.
MASSIE.


ACTIVIDADES.

l.-Los estudiante leen y analizan los diferentes conceptos planeados por los
diferentes autores.

2.-En equipos de trabajo colaborativo elaboran su propia conceptualizacin.

3.-En equipos colaborativos los estudiantes elaboran un mapa conceptual que
puede ser presentado en papel bond o en Power Point.


Caractersticas.

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en
el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad
religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se
puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos
existentes.

Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y
distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de
produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas
especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La
administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas
propias que le proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.

Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.

Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es
decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,
por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.

Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica,
derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa,
etc.

Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.


ACTIVIDADES

1.-Los estudiantes leen y analizan en forma individual las caractersticas de la
administracin.

2.-Los estudiantes se unen en equipo de trabajo colaborativo para elaborar un
cuadro sinptico o mapa conceptual, en papel bond o Power Point.

3.-Cada equipo de trabajo presentar su producto, exponiendo una de las
caractersticas de la administracin.


Proceso administrativo.
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que
puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin
alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar
todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus
actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho
mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios
(rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar,
sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad
general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de
cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin,
la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio,
en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por
la organizacin.

Planeacin

En la organizacin, la planeacin es el proceso de establecer metas y elegir los
medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber
como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los
gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus
metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se
convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes eficientes
afectan el futuro de toda la organizacin.

La planeacin es fundamental, ya que esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
2.- Facilita la coordinacin de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la
organizacin, direccin y control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estndares para facilitar el control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben
a donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a
trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as
evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las
acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La
coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y
redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, las
ineficiencias son obvias. En resumen los propsitos son:

1.- Disminuir el riesgo del fracaso
2. -Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
3. -Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4.-Asegurar el xito en el futuro

Organizacin

Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de
combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la
empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de
responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos
decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de
una estructura organizativa.

Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organizacin formal y no de la informal.

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi
todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como
de asesora ("staff"). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de
los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran
en la "cadena de mando". Ejemplos son produccin, compras y distribucin.
Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de
manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo
tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando.
Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas,
personales y legales.

Direccin

Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de
la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo
de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se
les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque
de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.

Control

Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las
metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y
ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos,
stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan
a los planes.

Propsito y funcin del control

El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar
que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:

Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables
de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas
para los vendedores.
Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana,
mes, ao.)
Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin,
tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe
ninguna variacin, continuar con la actividad.
ACTIVIDADES

1.-Visitar una empresa donde el estudiante mediante la observacin sea capaz
de identificar las etapas del proceso administrativo.
2.-Entregar por escrito lo observado en la empresa.
3.-Realizar la exposicin de lo observado en la empresa de acuerdo a las
etapas del proceso administrativo, en equipo de trabajo utilizando Power Point
o papel bond.
Empresa (Concepto, clasificacin, Globalizacin, Misin,
Visin y Valores)

La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad creando
satisfactores a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los
esfuerzos y las inversiones de los empresarios. En la vida de toda empresa el
factor humano es decisivo. La administracin establece los fundamentos para
lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus
miembros: accionistas, empleados, trabajadores y consumidores.

La empresa no es un trmino nada fcil de definir, ya que a este concepto se le
dan diversos enfoques ( econmico, jurdicos, filosfico, social, etc.) en una
simple acepcin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo
implcito.
El diccionario de la Real Academia Espaola, define el concepto empresa
como la entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de
produccin y dedicada actividades industriales, mercantiles o de prestacin de
servicios con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.
El cdigo fiscal de la federacin, en su artculo 16, menciona que es la persona
fsica o moral que realiza las actividades comerciales, industriales , agrcolas,
ganaderas, pesqueras, y silvicultura, ya sea directamente, a travs de
fideicomisos o por conducto de terceros, y como establecimiento se entender
cualquier lugar o de negocios en que se desarrollen, parcial o totalmente, las
citadas actividades empresariales.

CLASIFICAION DE LAS EMPRESAS
De acuerdo a su actividad o giro:

INDUSTRIALES.- su actividad primordial es la produccin de bienes mediante
la transformacin y/o extraccin de materias primas, que a su vez se clasifican:
extractivas, manufactureras.
COMERCIALES.- son intermediarias entre productor y consumidor, su funcin
primordial, es la compra-venta de productos terminados, y su vez se clasifican:
mayoristas, minoristas, comisionistas.

SERVICIO.- son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden
tener o no fines lucrativo, a su vez se clasifican en: transporte, turismo,
instituciones financieras y servicios varios pblicos.
De acuerdo a origen de su capital
Publicas.-en este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y,
generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.
Privadas.- lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la
finalidad es eminentemente lucrativa.
Por su tamao
Micro
Pequea
Mediana
Grande

Elementos que forman a la empresa

Bienes materiales.- escritorios, sillas, ventiladores, archiveros etc.

Hombres.- director, gerente, secretaria, intendente, obreros etc.

Sistemas. Formulas, sistemas de produccin, sistemas de ventas, etc.

AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Cualquier tipo de empresa necesita, adems de determinados recursos que
apoyen su actividad de la organizacin y estructura de funciones que permitan
una eficaz administracin y divisin del trabajo.

Las areas de actividad de la empresa, tambin conocidas como areas de
responsabilidad, departamentos o divisiones, tienen relacin directa con las
funciones bsicas que realiza a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas
comprenden actividades, funciones, y labores homognias que en conjunto,
coadyuvan a la consolidacin de la institucin. La efectividad de una empresa
no depende de un rea funcional especifica, sino de la coordinacin
balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada
realizacin de las actividades de las principales reas de responsabilidad,
mismas que son las siguientes.

Recursos humanos
Recursos financieros
Recursos tcnicos
Produccin.

Actividades

En equipo elabora un esquema de la definicin de la empresa y los
elementos y reas funcionales de la empresa.

Con tus propias palabras elabora un concepto de empresa

Elabora un dibujo de una empresa y seala los elementos que la forman



Diagnstico situacional del entorno.
Diagnstico situacional. Por Enrique Ren Velzquez
La palabra Diagnstico, viene del griego (Diagnostiks), en alemn se escribe:
Dianose; francs: Diagnostic; ingls: Diagnostic; italiano: Diagnostico.
Perteneciente o relativo a la diagnosis.
El Diccionario Encarta[2] define Diagnstico como perteneciente o relativo a la
diagnosis. En medicina es definida como arte o acto de conocer la naturaleza
de una enfermedad mediante la observacin de sus sntomas y signos. As
tambin es la calificacin que da el mdico a la enfermedad segn los signos
que advierte. Diagnosis, del griego diagnosis, conocimiento. Es la accin y
efecto de diagnosticar. Siendo Diagnosticar el recoger y analizar datos para
evaluar problemas de diversa naturaleza. Tambin se ha encontrado varias
denominaciones que refieren al diagnstico en el rea de la administracin,
como ms relevantes y difundidos se citan: Diagnstico Empresarial,
Diagnstico Organizacional, Diagnstico Situacional y Diagnstico
Estratgico.

A continuacin se analiza cada una de las denominaciones citadas:
Diagnstico Empresarial: utilizada por el Dr. Martn Flor Romero (2006), en su
libro "Organizacin y Procesos Empresariales". Lo define como: " el resultado
de un proceso de investigacin relacionado con la organizacin y el
funcionamiento de las empresas, que permite determinar y evaluar las
relaciones de causas-efectos de los problemas detectados y dar solucin
integral a los mismos"[3].
Se ha detectado una importante diferencia entre organizacin y empresa, dos
trminos que muchas veces son utilizados como sinnimos pero en realidad
tienen significados que no pueden ser igualados. Existen muchas definiciones
de organizacin y empresa, casi tantas definiciones hay como autores de libros
sobre organizacin y administracin.
Se coincide con lo expresado por Juan Gerardo Garza Trevio (1999), cuando
expresa: "Las organizaciones son cualquier tipo de institucin social: la familia,
un sindicato, la empresa, un club deportivo o una iglesia"[4].
Por lo que la empresa es una modalidad especfica de organizacin, en donde
su finalidad es netamente econmica; en otras palabras, busca el lucro.
Enfatiza que todas las empresas son organizaciones, pero no por eso todas las
organizaciones son empresas. La organizacin viene a representar el gnero, y
la empresa es una especie del complejo mundo de las organizaciones.

El principal objetivo del Diagnstico Situacional es la de proporcionar
informacin especfica y fidedigna para as poder aplicar las medidas
preventivas o correctivas, segn sea el caso.
Milan Kubr (2002) considera que, a veces el diagnstico es considerado como
la simple tarea de reunir, clasificar y analizar una gran cantidad de datos,
inclusive muchos de los cuales no tienen relacin alguna con el objetivo
perseguido. Sin embargo, esto puede ser una simple prdida de tiempo y
esfuerzo si es que no se lo realiza en base a los objetivos formulados. Los
datos son importantes, es ms la construccin del diagnstico requiere de
datos y hechos, pero tambin es cierto que:
1. el diagnstico es mucho ms que una simple recopilacin y anlisis de
datos;
2. el diagnstico puede ser efectivo si es que se trabaja con determinados
datos, elegido con criterio y coherencia; y
3. el diagnstico debe contestar una batera de preguntas en forma
imparcial y con la mayor claridad posible para que el investigador pueda
alcanzar los objetivos propuestos.
Su objetivo es exactamente el problema que afronta y los objetivos que trata de
alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los
factores y las fuerzas que ocasionan el problema que influyen en l, y preparar
toda la informacin necesaria para decidir cmo se ha de orientar el trabajo
encaminado a la solucin del problema[21].
Como lo menciona Milan Kubr (2002), la decisin a ser tomada es lo ms
importante para una organizacin. Los conocimientos acerca de la situacin
pueden minimizar el margen de error en la toma de decisiones. As tambin
como ya se ha expresado ms arriba, el querer saberlo todo va en contra de la
organizacin, porque el tiempo en que se incurre para el manejo de una
cantidad inmensa de datos, genera una ventaja competitiva para los
competidores, y estos pueden aprovecharla a su favor.
Teniendo en cuenta la importancia de realizar un Diagnstico Situacional es
necesario establecer la forma en que se va a llevar a cabo el mismo, para lo
cual se ha investigado sobre las propuestas presentadas por varios tericos y
consultores de cmo obtener un diagnstico efectivo, acorde a las necesidades
y objetivos propuestos.
En este sentido, Rodolfo Biasca (2001) expresa "No hay un conjunto nico de
indicadores que sirva para todas las empresas. Pero si hay un conjunto mnimo
de indicadores que permite tener una apreciacin general o global de los
resultados de una empresa con la finalidad de iniciar un diagnstico
competitivo"[22].
Jorge Vzquez (2006) expresa: "No conocemos la existencia de una
metodologa de diagnstico estratgico concreta, prctica, simple,
comprensible y que integre de manera fcil y de rpida aplicacin la
complejidad del mundo en el que las empresas actan, que brinde, a su vez, un
marco de referencia amplio y completo, que se suficientemente flexible como
para satisfacer las necesidades de todas las empresas que decidan utilizarla y
que, adems, no parametrice y acote rgidamente el anlisis, sino que lo dote
tambin de las subjetividades y la creatividad de quienes la apliquen."[23]
No existe una forma nica de evaluar la salud de una persona. Generalmente,
los mdicos inician su labor verificando la normalidad de los signos vitales a
travs del pulso, la presin sangunea, la funcin respiratoria y otros reflejos.
Tratan tambin de analizar a las personas en lo relacionado con su cuerpo,
mente, vida espiritual, vnculos con otras personas, proyectos, etc.
Martn Flor Romero (2006), menciona que el enfoque del diagnstico debe ser
integral y sistmico de manera a abarcar la totalidad de las situaciones
positivas (beneficios de las fortalezas y oportunidades) y negativas (importancia
de las debilidades y amenazas) que permitan un anlisis minucioso y profundo
de las variables o condiciones ambientales, externas e internas que influyen o
pueden influir en la organizacin y en el funcionamiento de una empresa o de
un proyecto concreto[24].
Comenta sobre otro error muy frecuente que es buscar resolver los problemas
ejerciendo acciones sobre los sntomas, sin que se consideren las causas
intermedias y originales del problema. Siendo la causa, la razn fundamental
del problema explicando la existencia del mismo no se van a obtener los
cambios esperados si se efectan acciones sobre los efectos detectados.
Enrique Benjamn Franklin (2000) explica que para que el diagnstico aporte
elementos de decisin sustantivos tiene que incorporar la descripcin de la
organizacin de acuerdo con su situacin actual y su trayectoria histrica.
As tambin, se ha encontrado a otros autores que desarrollan un diagnstico
especfico a un sector o proceso, pero no toman en cuenta (o lo toman muy
superficialmente) el entorno de la misma. La interrelacin e interdependencia
hacen que resulte ms apropiado visualizarla con un enfoque sistmico, por lo
que se considera que desde la ptica que presentan, se encuentra sesgada por
manejarlo como una isla y no como parte de un todo mayor.
Atendiendo lo expuesto con respecto a las distintas denominaciones de los
diagnsticos a ser efectuados en una organizacin, el propsito del trabajo y
las caractersticas de la organizacin a ser estudiada se considera que la
denominacin ms pertinente a la intensin de este trabajo es el de
"Diagnostico Situacional".
En este sentido, el Diagnstico Situacional:
a) Tiene como objetivo examinar el problema que afronta la organizacin y
debe considerar con claridad y precisin qu se pretende conseguir con el
desarrollo del diagnstico.
b) Debe considerar factores internos y externos de la organizacin,
valorados por su incidencia y repercusin.
c) No tiene una forma nica de llevarse a cabo, pues cada autor pone a
consideracin alternativas y combinaciones diferentes.
d) Permite al investigador adelantar un pronstico. Es decir, la evolucin
probable segn las decisiones adoptadas.
e) No incluye la puesta en prctica de soluciones. Esto se lleva a cabo en
una fase siguiente.
Con respecto a la relevancia que las distintas teoras administrativas dan
a estas variables, factores o dimensiones, se puede sealar cuanto sigue:
a) La tarea o actividad desarrollada por la organizacin en cuestin. Pone
nfasis en esta variable las teoras que consideran a la administracin como
una ciencia aplicada a la racionalizacin y a la planeacin de actividades
operativas.
b) La estructura que se refiere tanto a la estructura organizacional como
a los recursos fsicos con que cuenta la organizacin. Esta variable es
enfatizada por aquellas teoras que consideran a la Administracin como una
ciencia encargada de configurar y estructurar los componentes de la
organizacin.
c) Las personas, recursos humanos y talentos que integran la misma.
Esta variable es relevante para las teoras que consideran la Administracin
como una ciencia aplicada a las personas y sus actividades en las
organizaciones.
d) El ambiente, lugar donde se desarrolla la organizacin. Acentan la
importancia de esta variable las teoras que consideran la Administracin como
una ciencia que busca la adecuacin de las organizaciones a las demandas y
situaciones que ocurren en su contexto externo.
e) La tecnologa o mtodos y tcnicas utilizadas. Dan especial nfasis a
esta variable las teoras que consideran la Administracin como una ciencia
encargada de la aplicacin exitosa de la tecnologa en la actividad
organizacional. Y,
f) La competitividad, definida como la "capacidad de una organizacin
para ofrecer productos y servicios mejores y ms baratos, adecuados a las
necesidades y expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras al
cliente"[27]. Esta variable es enfatizada especialmente en los nuevos enfoques
en la Administracin que surgen a partir de los aos noventa.
Esta nueva variable complementa a todas y cada una de las variables vigentes,
porque incorpora el empuje necesario para movilizar a ese todo complejo en la
bsqueda de la superacin, evitando as la conformidad. Inyecta la dosis de
esfuerzo necesario para no aburguesarse rememorando logros pasados y
ceder as espacios que pueden resultar irrecuperables por el aumento de
competidores en un mercado de constante cambio, evolucin e incertidumbre.
Esta nueva variable conecta a la organizacin con su entorno y evala su
posicin ante las organizaciones que se dedican al mismo rubro.


Actividades
Integrados en equipo, los alumnos contestarn las siguientes preguntas de acuerdo a sus
conocimientos previos.
Qu entiendes por diagnstico?
En qu situaciones es necesario hacer un diagnstico?
Cules son las consideraciones o requisitos pertinentes para considerar un
diagnstico confiable?
Cules son las ventajas de realizar un diagnstico adecuado?
Elige una problemtica de tu entorno y explica por medio de un diagrama, cules
seran las acciones que implementaras para hacer el diagnstico, y las ventajas de
realizarlo.

Actividades

Lee, subraya y realiza comentarios en los mrgenes laterales de la lectura Diagnstico
situacional Por Enrique Ren Velzquez.
Elabora una reflexin de una cuartilla, cuidando que dentro de la narracin le des
repuesta a las preguntas del diagnstico.
Debate grupal propiciado por el docente mediante preguntas Problematizadoras o
exposicin de las conclusiones, mediante mapa conceptual o mental por equipos.

Generalidades de la planeacin
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el
alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la
naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si a los
gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y
responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos.
Si se reconoce la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender por
qu algunas personas hacen una distincin entre la elaboracin de polticas (el
establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o
entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su
autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro
o una planeacin ms importante, o bien, la planeacin de uno puede ser ms
bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro. Sin
embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer
nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera
o de un grupo de obreros en una fbrica planea en un rea limitada bajo reglas
y procedimientos bastante estrictos.
Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un
factor principal del xito de los supervisores en el nivel inferior de la
organizacin era el grado de su habilidad para planear.
Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los
supervisores de primera lnea difiere del plan estratgico desarrollado por los
gerentes de alta direccin.
Roger Smith, el presidente de la General Motors plane la gran estrategia de
producir automviles pequeos en Japn y en Corea. Aunque los ejecutivos de
alto nivel planean la direccin general de una organizacin, los gerentes a
todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los
propsitos generales de la organizacin.


Actividad Preliminar

Antes de iniciar las lecturas de los temas contesta por escrito las siguientes
preguntas:

1. Qu entiendes por planeacin?
2. Para qu til la planeacin?
3. Te ayuda en definir tu proyecto de vida?
4. En la empresa en que les ayuda?
5. Qu hacer?
6. Cmo hacerlo?
7. Dnde hacerlo?
8. Quin lo hace?
9. Cundo lo hace?
10.Por qu lo hace?





Concepto de planeacin

"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros
necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce.
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos
definidos" Ernest Dale.
"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados esperados" George R. Terry.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual
se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan
planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos"
Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el
futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la
mejor" Robert N. Anthony.

Elementos del concepto:

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
* Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos.
* Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de
la decisin ms adecuada.
* Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeacin como:
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en un futuro.
Cul es la naturaleza de la planeacin?

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar sus
cuatro aspectos principales:


Actividades:

Leer los diversos conceptos de planeacin en el material bibliogrfico y
realizar un mapa conceptual por equipo.

De acuerdo a la temtica desarrolla un concepto propio de Planeacin y
Socializacin de las temticas mediante plenaria.

Concepto de Planeacin:
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Importancia de la planeacin

La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente
constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar
estos cambios.
Razones por las cuales es importante la planeacin:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de
utilizacin racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, ms no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y
un afn de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando
las corazonadas o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las
oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a travs de las cuales operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin


Actividades:

De acuerdo a la temtica elabora en equipo de 5 un mapa conceptual.
Ejercicio: mencione dos empresas que conozca y relacinelas con las
diferentes reas bsicas de toda empresa (Produccin, mercados,
finanzas y personal.)

Ejercicio por equipo: supongan que ustedes van a iniciar una pequea
empresa y no saben qu hacer. Empiecen por plantear los interrogantes
de la planeacin y den sus propias respuestas. Socializacin de las
temticas mediante plenaria.


PROCESO DE PLANEACIN
Cules son los tipos de planes
Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el "que" de las
actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguir "como se
va hacer", posteriormente "en dnde se va a hacer" y, por ltimo, "cuando se
va a hacer".
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de
planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeacin. Es
fcil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva
fbrica, es un plan. Pero otros cursos de accin futura tambin son planes. Al
tener presente que un plan abarca cualquier curso de accin futura, puede
verse que los planes son variados.
Aqu se les clasifica como:

Propsitos o misiones:
Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser
significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas
tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propsito
de un negocio generalmente es la produccin y distribucin de servicios. El
propsito de un departamento de carretas estatales es el diseo, construccin
y operacin de un sistema de carreteras estatales.
En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que
definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as
como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los
propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se
expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los
altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la
misma y no indican una limitante de duracin en el futuro
La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones
debido a los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo
social. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la
formulacin de un plan. Los propsitos son parte de la accin inicial de un
organismo social; las cuatro caractersticas que se presentan en el siguiente
cuadro lo diferencian de los objetivos:




Caractersticas que diferencian a los propsitos de los objetivos
Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los
dems elementos.
Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos
numricos; permanentes.
Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.
Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado
La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los
dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes,
permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin
que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el
personal y la sociedad.

Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el
cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control.
Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un
departamento tambin puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero
los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito
definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente.
Esta definicin incluye cuatro conceptos:
1. Meta,
2. mbito
3. Carcter definitivo y
4. Direccin.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser
identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta
con el rea general de las actividades deseadas l hacerlo as pone el nfasis
en los medios, no en la mira. El mbito de la meta que se persigue est incluido
en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern
observarse.
As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos
declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor
administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia
el resultado es confusin y disturbio.
Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que
se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles
que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos
para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar
los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la
administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la
actualidad se sigue est en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal
prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
administracin y sus subordinados para saber cules son sus objetivos
actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados,
ponindolos al da, y usndolos con eficacia en su trabajo administrativo.
Tipos y clasificacin de objetivos
En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a
todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar buenos productos y
servicios,
2. Estar adelante de la competencia,
3. Crecer,
4. Aumentar las utilidades aumentando
las ventas y/o disminuyendo los costos,
5. Proporcionar bienestar y desarrollo
a los empleados,
6. Mantener operaciones y estructura
organizacional satisfactoria,
7. Ser un ciudadano empresarial
socialmente responsable,
8. Desarrollar el comercio
internacional
Estas categoras, a su vez, pueden sugerir reas clave especficas para
las cuales son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de
su realizacin. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company
identifican ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso
de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa.
Estas reas clave de resultado son:
1. Rentabilidad,
2. Posicin en el mercado,
3. Productividad,
4. Liderazgo del producto,
5. Desarrollo del personal,
6. Actitudes de los empleados,
7. Responsabilidad pblica,
8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.
Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los
resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de
la compaa.

Objetivos a corto, mediano y largo plazo
Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. La meta
de la compaa de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el ao de 1982 y
un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son
ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general
cubren perodos de uno a cinco aos, y los objetivos a largo plazo se extienden
ms all de los cinco aos. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986
es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 pases
extranjeros para el ao 2000 es un objetivo a largo plazo.


Clasificacin de metas

La administracin por objetivos tambin puede dividirse en cuatro
clasificaciones:
1. Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa, no
con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando
una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y
servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar
recompensas a los miembros participantes de la compaa.
La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de
colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un
departamento de este fabricante es producir determinado nmero de partes
para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la
pista de las metas primarias al nivel de asignacin de trabajo ejecutada, en las
metas individuales alcanzadas por el empleado individual.
2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e
identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la
economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Los
objetivos que se refieren a anlisis, consejo e interpretacin son ilustrativos. Su
contribucin es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos
primarios.
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza
impersonal. Por ejemplo, la determinacin de desarrollar y poner en el mercado
un nuevo producto cada tres aos podra ser una meta secundaria que apoyara
la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando
una utilidad.
3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos
personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base
diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome,
se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la
realizacin de los objetivos individuales.
La mayora de los objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades
materiales), psicolgicos (status reconocimiento), o recompensas no
econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y
esfuerzo.
Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una
organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las
contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se
discutirn despus con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes
durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posicin de
alto nivel en una compaa a lo larg de muchos aos son ejemplos de
objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una
organizacin.
4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la
sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias
gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud,
seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios y contaminaci6n
ambiental. Adems se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento
social, fsico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de
construccin en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con
donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayora de
las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, tambin contribuyen
con sus respectivas comunidades creando la riqueza econmica necesaria,
empleos y apoyo financiero.

Estrategias
Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los grandes
planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer
o no. Aunque el trmino "estrategias" todava tiene usualmente una con
notacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para sealar reas
amplias de la operacin de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias:
1. Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener
objetivos generales,
2. El programa de objetivos de una organizacin y sus cambia los recursos
usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin,
uso y disposicin de estos recursos y
3. La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la
adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr
estas metas.
As, una compaa tiene que decidir en qu tipo de negocios va a estar. Es
una compaa de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricaste de
recipientes o de cajas de papel? Tambin tiene que decidir su meta de
crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podra incluir polticas tan
importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante
distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una lnea
completa de automviles, como la General Motors lo decidi hace muchos
aos.
Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs
de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo
de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con
exactitud cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que sta es h tarea
de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias
ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo,
su utilidad en la prctica y su importancia para orientar la planeacin s
justifican la separacin de las estrategias como un tipo de plan con fines de
anlisis.

Polticas
Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen
declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son
"declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de los
gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir
estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como poltica) la prctica de
ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces como poltica y los
subordinados la seguirn cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de
los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como
poltica menor las decisiones administrativas que no estn destinadas a servir
de patrones.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y
asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su
cumplimiento.
Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en
problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se
presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen sus subordinados. Por
ejemplo, una compaa de ferrocarriles tiene la poltica de adquirir terrenos
industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su
derecho de paso. Esta poltica le permite al gerente del departamento de
terrenos desarrollar planes de adquisicin sin una referencia continua a la alta
direccin, mientras que al mismo tiempo proporciona un estndar de control.

Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n e
incluyen desde grandes polticas de la compaa y de los departamentos hasta
polticas menores aplicables a los segmentos ms pequeos de la
organizacin. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y
finanzas, o tan slo como un proyecto como el diseo de un producto nuevo
para afrontar una competencia especfica.
Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para contratar
solamente a ingenieros con formacin universitaria o para estimular las
sugerencias de los empleados y mejorar la cooperacin, para hacer ascensos
desde el interior, para apegarse estrictamente a un estndar elevado de tica
en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios
fijos y no precios basados en los costos.
Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende
que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo contrario seran
reglas. Con demasiada frecuencia las polticas se interpretan como los "diez
mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discrecin en
algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por
ejemplo, una poltica de comprar al postor mis bajo de tres postores calificados
slo deja a la discrecin la cuestin de cules postores estn calificados; el
requerimiento de comprar a un proveedor especfico, independientemente del
precio o del servicio, sera una regla.
La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de
ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y
reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin. El presidente de
una compaa con una poltica de competencia agresiva de precios tiene un
rea amplia de discrecin e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica.
El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional
de ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las interpretaciones hechas por
el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se
convierten en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del gerente de
distrito hasta el punto de que, por ejemplo, slo pudiera aprobar un precio
especial de venta que, al mximo, fuera una reduccin del 10% para enfrentar
la competencia.
Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo bastante
integradas para lograr los objetivos de la empresa.
Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus
interpretaciones exactas se conocen muy poco.
Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan implantar
y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participacin
amplsima en la creacin e interpretacin de polticas, con variaciones casi
seguras entre los individuos.
Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica real puede
ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea clara.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para
manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el
pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El
consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los
del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por
procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los
procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por
enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la
organizacin.
Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una
organizacin, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan ms rigurosos y
ms numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad
de un control ms estricto, las ventajas econmicas de describir acciones en
detalle, la menor necesidad de campo de accin o libertad para los gerentes de
nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis
eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.
Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua. As,
en una empresa tpica es posible encontrar un manual denominado "prctica
estndar de la corporacin", que describe procedimientos para la corporacin
en su totalidad; un manual denominado "estndar de divisin", y conjuntos
especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una seccin
o una unidad.

Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo,
en una compaa manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi
siempre incluir el departamento de ventas (para el pedido original), el
departamento de finanzas (para el acuse de la recepcin de fondos y para la
aprobacin del crdito al consumidor), el departamento de contabilidad (para
registrar la transaccin), el departamento de produccin (para la orden de
producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el
departamento de trfico (para determinar los medios de embarque y la ruta).
Considrense unos cuantos ejemplos de la relacin entre procedimientos y
polticas. La poltica de la compaa puede otorgar vacaciones a los
empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta poltica se
ocuparn de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer
mtodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para
asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripcin de los medios para
aplicarlas.
Una compaa quiz tenga la poltica de embarcar pedidos con rapidez;
particularmente en una empresa grande, sern necesarios procedimientos
cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera
especfica.
Posiblemente la poltica de la compaa requiera que el departamento de
relaciones pblicas apruebe las declaraciones pblicas de los empleados; para
implantar esta poltica, los gerentes deben establecer procedimientos
tendientes a obtener aprobacin con el mnimo de molestias y de retrasos.
Reglas
Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no
permiten discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las
reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin
especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra
considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla
sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que
no est relacionada con ningn procedimiento, pero un procedimiento que
gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los
pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite
ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con
el resto del procedimiento para manejar pedidos.
Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de ms de
media onza se cuenten como una onza completa o que la inspeccin de
recepcin debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden
de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisin administrativa de
que cierta accin debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber
distinguir las reglas y las polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma
de decisiones al definir reas en las cuales los gerentes puedan usar su
discrecin. Aunque las reglas tambin sirven de guas, no permiten discrecin
en su aplicacin. Muchas compaas y otras organizaciones creen que tienen
polticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusin
acerca de cundo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible.
Esto quiz sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma
naturaleza, estn diseadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos
slo cuando no queramos que los empleados de una organizacin apliquen su
criterio personal.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el
apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una
lnea area para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en 400
millones de dlares o el programa quinquenal que emprendi la Ford Motor
Company hace varios aos para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de
supervisores o tal vez sean tan pequeos como un programa formulado por un
solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento
de fabricacin de partes de una compaa de maquinaria agrcola.
Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en
trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica.
De hecho, al presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan
de utilidades". Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de
horas- hombre, unidades de producto, horas-mquina o cualquier otro trmino
numricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el
presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en l
presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el
presupuesto de efectivo.
Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el
instrumento fundamental de planeacin en muchas compaas. Un
presupuesto obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya sea para una
semana o cinco aos) una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado,
gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de horas-
mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir
como un estndar sensible de control, a no ser que refleje los planes.
Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser tambin
un programa. Una compaa en una situacin financiera difcil instal un
complejo programa de control del presupuesto, diseado no slo para controlar
los gastos sino tambin para crear una conciencia de costos en los directivos.
De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestacin es que hace a
la gente planear; como un presupuesto est expresado en forma de nmeros,
obliga a la exactitud en la planeacin. Adems, como los presupuestos
usualmente se desarrollan para toda una compaa, son un medio importante
para consolidar los planes de una empresa.
Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y propsito. Algunos
varan de acuerdo con el nivel de produccin de la organizacin; stos se
llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a
menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institucin (y
cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas
detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para
planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una
planeacin muy detallada y completa.
Otro tipo ms, que es una realidad una combinacin del presupuesto variable y
del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un
gerente que use este mtodo concibe las metas y en los programas necesarios
para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas
comenzaran de nada o de "base cero".

Actividad 1. . De acuerdo a la temtica elabora en equipo de 6 un mapa
conceptual con los pasos del Proceso de Planeacin. Socializacin de las
temticas mediante plenaria.

Actividad 2. Elabora por equipo un plan de actividades de mantenimiento para
una empresa.

1.2.4.- CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION
Las caractersticas ms importantes de la planeacin se muestran en el
siguiente esquema:


1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en
ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En
algunos autores, la planeacin es mas una actitud de mentalidad orientada
hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de accin.
2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se
halla ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo,
la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible
para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el
concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de
ser, la planeacin debe preocuparse por el futuro.
3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al
establecer esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio
orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la
incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la
planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad
para decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y
consistencia en las elecciones realizadas.
4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias
alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias
alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin
que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron
rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado
puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa
como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin
debe estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las
posibilidades de ejecucin y realizacin.
5.- La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema
y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como
totalidad (si la planeacin se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad
como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecucin). Esto significa que la
planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la
unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas.
6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la
planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para
aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La
planeacin debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones
y modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los
ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.
7.- La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en
realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la plantacin
permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin
con informacin perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la
incertidumbre y aumenta la informacin.
8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las
dems: esta estrechamente ligada a las dems funciones organizacin,
direccin y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo
momento y en todos los niveles de la organizacin.
9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la
coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos
previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados,
es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los
distintos rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeacin
permite esa coordinacin e integracin.
10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una
de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en
una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente
programados para el futuro.

Actividades
Los alumnos se renan en equipo, y por medio de lluvia de ideas se
transfiera la informacin.
Los alumnos a partir de la bsqueda y manejo de la informacin puedan
comprender, sintetizar, imaginar, juzgar y deducir sus respuestas.
Elabora un esquema con las caractersticas principales.

Ventajas y desventajas de la planeacin
Requiere actividades con orden y propsito:
Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se
destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeacin
distingue entre la accin y el logro.

Seala la necesidad de cambios futuros:
La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar
los campos clave para posible participacin. Capacita al gerente a evitar la
entropa o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las
oportunidades, y a ver las cosas como podran ser, no como son.
Contesta a las preguntas "y qu paso s":
Tales preguntas permiten al que hace la planeacin ver, a travs de una
complejidad de variables que afectan a la accin que desea emprender.
Proporciona una base para el control:
Por medio de la planeacin, se determinan las fechas crticas desde el principio
y se fijan la terminacin de cada actividad y las normas de desempeo, estas
sirven de base de control.
Ayuda al gerente a obtener status:
La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a direccin
confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario
evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
Desventajas.
La planeacin esta limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos
futuros.
La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la
planeacin excede a su contribucin real
La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que las
personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro.
La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin obliga a los
gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo.
La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones sbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la planeacin
no slo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios.

Actividades.
Argumenta y compara en equipo las diferentes fuentes de informacin.
Trabaja en equipo y elaboren un cuadro comparativo para su
exposicin.
Realiza una visita a una microempresa y de lo observado elabora una
lista de sus ventajas y desventajas.
Elaborar en forma individual una lista de ventajas y desventajas de
factores sociales, econmicos y tecnolgicos dentro de una empresa.

Principios de la planeacin
Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada
uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposicin que se
formula para que sirva de gua a la accin.
Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios
comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por
necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

Principio de la universalidad.
La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto, etc. de tal manera que al desarrollar el plan
sea suficiente.

Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente,
deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos
necesarios para lograrlos.

El principio de la precisin. (O de 0bjetividad)
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la
mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando
carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino
un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso,
los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o
totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero
cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo
que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido
esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales
como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos
probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes
para reducir al mnimo, los riesgos

El principio de la flexibilidad.
"Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe
dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la
previsin." Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el
anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es
lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones
momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una espada
de acero es flexible, porque doblndose casi por romperse, vuelve a su forma
inicial cuando cesa la presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever,
en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos,
como lo ms normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin
para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas
para su rpida revisin.

El principio de la unidad.
"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo
para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal
modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un
solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada
funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se
aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y
contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo
plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge
la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan
es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes
deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.
El principio de factibilidad
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio
ambiente.

El principio de compromiso.
La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para
prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos
involucrados en una decisin. Este principio indica que la planeacin a largo
plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la
empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus
objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
Principio de factor limitante.
En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a
limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En
este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener
que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para
llegar a un fin.

Principio de inherencia.
La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia
de la administracin. El Estado debe planificar la forma de alcanzar sus
objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la
eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios
sociales.
Principio de cuantificacin.
La planeacin ser ms confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea
expresada en tiempo, dinero, cantidades, y especificaciones (porcentaje,
unidades, volumen, etc.), la cuantificacin facilita la ejecucin y evaluacin del
proceso de los planes.

Principio de cambio de estrategias.
Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo ( largo plazo ), ser
necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen
los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los recursos de accin
(estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y
presupuestos, para lograrlos.
Actividades.
Que entiendes por principio de una empresa?
Elabora en equipo colaborativo un mapa conceptual con los diferentes
principios de una empresa.
Cada equipo expone su mapa conceptual en papel bond o Power Point.

Tipos de Planeacin

Existen tres tipos de planeacin de acuerdo a los niveles de la empresa
Niveles de la
empresa
Planeacin Contenido Tiempo Amplitud
Institucional Estratgica Genrico y
sinttico
Largo plazo Macroorientado.
Enfoca la
empresa como
totalidad
Intermedio Tctica Menos
genrico y
ms
detallado
Mediano
plazo
Enfoca cada
unidad de la
empresa o cada
conjunto de
recursos por
separado
Operacional Operacional Detallado y
analtico
A corto
plazo
Microorientado.
Enfoca cada
tarea u
operacin por
separado.

















Gerente
General
Gerente de
Produccin
Gerente de
Finanzas
Gerente de
Personal
Gerente de
Mercadotecnia
Fabricacin
Control
de
calidad
Planeacin
estratgica

Planeacin
tctica o
funcional
Funcional
Invest.de
Mdo.
Ventas
Seleccin
Higiene y
Seguridad Contabilidad
Tesorera
Planeacin
operacional
o
1


CLASES DE NIVELES DE PLANEACIN EMPRESARIAL
Nivel de
empresa
Tipos de planeacin
Institucional Estratgica
Tctico Mercadolgica Financiera De Produccin De recursos
humanos
Operacional Plan de
ventas
Plan de
promocin
Plan de
publicidad
Plan de
investigacin
de mercado
Plan de
relaciones
pblicas
Plan de
utilidades
Plan de
inversin
Plan de flujo
de caja
Plan
presupuestal
de gastos
Plan de
ingresos
Plan de
produccin
Plan de
mantenimiento
Plan de
nuevos
equipos
Plan de
suministro
Plan de
racionalizacin
Plan de
carreras
Plan de
salarios y
remuneracin
Plan de
entrenamiento
Plan de
reclutamiento
y seleccin
Plan de
beneficios y
servicios
sociales.

Planeacin estratgica

Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a
los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de
mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin,
uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la
empresa.

La planeacin estratgica trata de especificar cmo lograr los objetivos
empresariales.

Etapas de la planeacin estratgica

a) Determinacin de los objetivos empresariales. Se establecen en funcin
de la misin y de la visin organizacional. Los objetivos son los
propsitos de la empresa, pueden formularse inicialmente en trminos
amplios y abstractos, como aumentar la participacin del mercado
consumidor, aumentar la produccin con los mismos recursos
disponibles, disminuir costos operacionales, etc.

Estos pueden agruparse en cuatro categoras:
1. La utilidad.
2. La expansin.

1
Munch Galindo, Lourdes y Garca Martnez, Jos. Fundamentos de Administracin, Editorial Trillas, 5.
ed.2001
3. La seguridad. Asegurar su futuro y continuidad
4. Autonoma o independencia.

Misin: Es la razn de ser de la organizacin. La cual explica su existencia.
Representa la respuesta al para qu y por qu se cre dicha organizacin.

Visin: Representa el escenario altamente deseado por la dependencia o
entidad que se quisiera alcanzar en un periodo de largo plazo. Es la manera
ideal en que se desea ver a la organizacin en el futuro.


b) Anlisis ambiental externo. Mediante este anlisis la empresa procura
conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre. Incluye factores
tecnolgicos, polticos, econmicos, etc. (ver diagnstico situacional,
tema 1.1.3)
c) Anlisis organizacional interno. Se refiere al anlisis de las condiciones
internas de la empresa y a su diagnstico correspondiente: proceso que
permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables,
mercadolgicos, productivos y humanos de la empresa. (ver diagnstico
situacional, tema 1.1.3).
d) Diagnstico de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA), permite al grupo ubicar con claridad su realidad actual; brinda
una orientacin ms precisa acerca de las facetas que debera
contemplar un proceso de cambio y mejora sustentado en la planeacin
estratgica. Por otra parte, tambin permite lograr un consenso en el
grupo acerca de los factores por reforzar mediante la generacin de
objetivos e indicadores estratgicos y su cumplimiento a travs de los
proyectos que conformen el programa estratgico de la dependencia o
empresa.
Para definir cada uno de los conceptos de este anlisis hay que
considerar lo siguiente:

1. Fuerzas: son las mejores cualidades con que cuenta la organizacin y
que favorecen el proceso de mejora y de cumplimiento del trabajo
estratgico.

2. Debilidades: son aquellas deficiencias internas de la organizacin que
bloquean el proceso de mejora y vuelven difcil la obtencin de
resultados ptimos.

3. Amenazas: son situaciones externas y del medio que pueden ocasionar
el incumplimiento de los objetivos de la organizacin.

4. Oportunidades: son situaciones externas que pueden ser aprovechadas
en favor del quehacer de la organizacin y del proceso de mejora; tales
situaciones potencialmente pueden dar un valor agregado significativo al
cumplimiento de objetivos de la organizacin.

e) Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia
empresarial. Partiendo de los objetivos empresariales y analizando las
oportunidades y amenazas ambientales, por un lado, y las fortalezas y
debilidades internas por el otro, la administracin tiene en sus manos
una herramienta que le ayudar a definir o replantear las alternativas
estratgicas relacionadas con la accin futura de la empresa.

Una organizacin puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias.
Puede especializarse o concentrarse, como lo hizo Hyundai Company
de Corea al producir automviles de bajo costo (en contraste con
General Motors, por ejemplo, que cuenta con una completa lnea de
productos, desde autos baratos hasta de lujo).
Tambin puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a
nuevos y redituables mercados.
Otra estrategia consiste en la internacionalizacin, la extensin de
operaciones a otros pases. Establecer en sociedades en participacin y
las alianzas estratgicas, etc.
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de
hacer una eleccin

f) Elaboracin de la planeacin estratgica. Es la manera de poner en
prctica la estrategia empresarial. Se orienta hacia el Cmo hacer? y
tiene en cuenta el diagnstico sobre lo que hay en el ambiente y lo
que tenemos en la empresa
g) Implementacin mediante planes tcticos y operacionales
2
. Significa
poner los planes en accin. Es la fase de hacer que ocurra en la
administracin. La implementacin se refiere a los pasos que un
administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas
realicen los planes establecidos. Representan el puente entre las
decisiones administrativas y la ejecucin real que llevan a cabo las
personas o los niveles de la empresa.

.
1. Planeacin tctica o funcional: Determina planes ms especficos, que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se
subordinan a los planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los
directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en
prctica los recursos de la empresa.

2. Planeacin Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos
por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y
asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos
niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades
que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a
corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un
rea de actividad.



2
Chiavenato, Idalberto. Administracin. Proceso Administrativo, 3. edicin, 2001, Colombia.


Actividades:

Investiga en una micro, pequea o mediana empresa de tu localidad lo
siguiente:

a) Misin y la visin organizacionales, los objetivos empresariales.

b) Anlisis ambiental externo.
FACTORES
Econmicos Sociales Polticos Tecnolgicos
Participacin
en el mercado
Tasa de
crecimiento de
la poblacin
Polticas de
gobierno que
pueden
afectar a la
empresa
Transporte
externo
Materia prima
y mano de
obra
Oferta y
demanda de
recursos
humanos
Leyes y
regulaciones
Sustitucin
de materia
prima
Disponibilidad
y costo de
recursos
financieros
Movimientos
estacionales
de mercado
Cambios o
innovaciones
en los
factores
productivos
utilizados en
la empresa.
Inflacin Imagen que
proyecta la
empresa

Gasto pblico
(compras del
gobierno)
Tipo de
inversionistas

ndice del
costo de vida

Ingreso
personal



c) Anlisis organizacional interno (de la empresa o comunidad
seleccionada)

1. Anlisis de tarea:

Consumidores
o usuarios
Proveedores de
recursos
Competidores Agencias
reguladoras
Gustos y
preferencias del
consumidor.
Caractersticas
de los
principales
Caractersticas
de sus
principales
Sindicatos,
autoridades
gubernamentales,
Cules son los
consumidores
reales y
potenciales de
los productos o
servicios de la
empresa?
proveedores:
Ubicacin,
precios y
polticas.
competidores:
Ubicacin,
precios y
polticas.
asociaciones,
opinin pblica.
Materia prima y
mano de obra
Sustitucin de
materia prima

2. Anlisis organizacional interno



Recursos
PERFIL DE UN ANLISIS ORGANIZACIONAL
Recursos
reas de la empresa
Produccin Mercadolgic
os
Finanzas Administraci
n
Financieros $ por fbrica,
por equipo,
por producto
$ por ventas,
por
promocin,
por servicios,
por
investigacin
de mercado.
$por
inversin a
largo plazo,
por
aplicacin de
recursos
$ por sistema
de
planeacin y
control, por
desarrollo
gerencial.
Fsicos Nmero,
localizacin
de las
fbricas,
grado de
automatizaci
n e
integracin
Nmero de
localizacin
de las oficinas
de ventas, de
las tiendas y
servicio al
cliente
Nmero de
accionistas o
acreedores
principales
Localizacin
de las
oficinas
centrales
Humanos Caracterstica
s del
personal
tcnico y de
supervisin
Caracterstica
s del personal
de ventas
Caracterstic
as del
personal de
finanzas y
contabilidad
Caracterstic
as de los
gerentes y
personal de
staff
Sistemas
organizacional
es
Sistemas de
programacin
de
produccin,
compras y
control de
calidad
Sistemas de
distribucin
de servicios,
de crdito, de
publicidad.
Sistemas de
flujo de
efectivo, de
planeacin y
control
presupuestari
o de
contabilidad
Sistemas de
valores
sociales, de
planeacin y
control, de
recompensas
de autoridad.

d) Determina las fortalezas y debilidades de la empresa y las amenazas y
oportunidades.

e) Escribe las posibles estrategias que podran implementarse en la empresa
analizada
f) Selecciona la estrategia ms viable


Estrategias de planeacin.

Tcnicas Y Herramientas De Planeacin

Las herramientas cuantitativas de la planeacin, que se utilizan para la toma
de decisiones, son aquellas que permiten al pequeo empresario tomar las
decisiones en una forma ms racional, ayudndolo en lo posible a hacer ms
efectiva su planeacin.
Teora de la probabilidad
rbol de la decisin
Grafica de Gantt
PERT
Diagramas de proceso
Diagramas de flujo
Diagramas de instalacin
Estas tcnicas permiten ver el problema y observar sus partes, de tal manera
que se puedan tomar acciones concretas, ayudando a la probabilidad de xito,
ya que permiten ver situaciones paso a paso mediante razonamientos lgicos,
adems de dar alternativas para el tomador de decisiones.
* PERT.- tcnica de evaluacin y revisin de programas, es otro modelo de
planeacin operacional utilizado en actividades de produccin y proyectos de
investigacin y desarrollo. El modelo bsico de PERT es un sistema lgico
basado en 5 elementos principales:
a) Red
b) Asignacin de recursos
c) consideraciones de tiempo y costo
d) Red de rutas
e) Ruta crtica

la red bsica es un diagrama de pasos secuenciales que deben ejecutarse para
realizar un proyecto o tarea. La red consta de tres componentes EVENTOS,
ACTIVIDADES Y RELACIONES.

Los eventos representan puntos de decisin o cumplimientos de alguna tarea (
son los crculos del PERT )

Las actividades, que ocurren, dentro de los eventos, representan los esfuerzos
fsicos o intelectuales requeridos para completar un evento. Y se representan
por flechas. Las actividades se sealan generalmente con cuando diversos
individuos y unidades responden por ellas.

Las relaciones entre las tareas bsicas se indican por la secuencia deseada de
eventos y actividades en la red. Es l caso del evento 3 , que no pueda ocurrir si
los eventos 1 y 2 no se cumplen.

EL PERT es un modelo del plan operacional que permite llevar tambin un
esquema de control y de evaluacin de los programas y proyectos. Pues el
administrador puede, evaluar el progreso alcanzado comparndolo con
estndares de tiempo predeterminados. Si se presenta algn desvo, ayuda al
administrador a establecer cundo y dnde debe aplicarse alguna accin
correctiva. Aunque el PERT no puede evitar errores, retrasos, cambios ni
eventos imprevistos, da margen a las acciones correctivas inmediatas.

DIAGRAMA DE GANT.
Es un cronograma denominado diagrama de GANT cuyas columnas marcan el
tiempo en semanas y meses.
El programa mas senillo es el cronograma, una grafica de doble entrada en que
las filas configuran las tareas o actividades y las columnas definen los periodos,
generalmente das o meses. Los trazos horizontales indican la duracin de las
tareas o actividades, con fechas de inicio y de terminacin bien definidas,
conforme a su localizacin en las columnas.

ACTIVIDADES
Los alumnos en equipo comentaran las ventajas de la utilizacin de las
herramientas y tcnicas de planeacin.
En equipo elaboraran un cartel de la tcnica de GANT Y PERT

Estrategias Para La Toma De Decisiones.

Estrategias.

Son las acciones o interpretaciones (conocimiento) de los planes que tiene la
empresa teniendo en cuenta la competencia. Pueden ser para obtener mayor
participacin en el mercado, comprar equipo nuevo, sacar un nuevo producto.
El pequeo empresario cuenta con un proceso de toma de decisiones que le
sirve de gua. Por ejemplo, se pueden tomar las mismas decisiones que se
tomaron ante problemas u oportunidades similares. Tambin se puede recurrir
a la autoridad; esto es, se puede tomar una decisin basada en lo que dice un
experto o una persona que esta en un nivel ms elevado. Finalmente, puede
usar un razonamiento lgico, basado en el sentido comn, para tomar una
decisin correcta.

Los pasos bsicos del proceso de toma de decisiones, son los siguientes:
1. Diagnosticar y definir el problema. Si es necesario remediar una
situacin, primero se debe encontrar el origen real del problema.
2. Obtener y analizar los hechos ms relevantes. Una vez que el pequeo
empresario determino y defini el problema, tiene que decidir que va
hacer. Primero debe determinar que hechos necesitara para tomar la
decisin correcta y luego poder obtener toda la informacin que ser
posible.
3. Desarrollo de opciones. No se pueden tomar decisiones sino hasta que
se desarrollen varias opciones de solucin. Esto debe tener prioridad en
la resolucin de un problema. El pequeo empresario tendr que utilizar
su imaginacin y proponer todas las opciones que se les presenten.
4. Evaluar opciones. Una vez que se desarrolla las opciones, estas deben
ser evaluadas para ver que tan efectivas pueden llegar a ser.
5. Seleccin de la mejor opcin. Se basa en la cantidad de informacin
disponible para cualquier pequeo empresario y el juicio del empresario.
Si la informacin no es la adecuada para resolver los problemas, es
necesario empezar nuevamente el proceso de toma de decisiones.
6. Analizar las posibles consecuencias de la decisin. Al seleccionar la
mejor opcin, el pequeo empresario debe anticiparse a los problemas
que sucedern cuando se lleve a la prctica dicha decisin. Los
competidores se vern afectados y su reaccin debe ser tomada en
cuenta.
7. Poner en prctica la decisin. Es importante saber que no solo con
tomar la decisin la accin se realizara automticamente; es necesario:
a. Establecer un calendario para la accin, para medir el progreso en
trminos especficos.
b. Establecer un procedimiento de control regular y peridico para
verificar el progreso de la accin.
c. Establecer un sistema para prever los posibles problemas que surjan
durante la accin.
Actividades:
En plenaria comentar cuales son las ventajas de la toma de decisiones
Elabora un cuadro sinptico de las estrategias de toma de decisiones
Elabora un cuadro sinptico de las tomas de decisiones
Elabora de manera individual un concepto de estrategia.



EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DEL
PRESUPUESTO
En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento
del plan, mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos.
Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y
los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del
balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien
elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estndares
importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin.
PLANEACION DE LOS RECURSOS

RECURSOS

Para que una empresa pueda lograr, sus objetivos es necesarios que cuenten
con una serie de elementos por recursos que, conjugados armnicamente,
contribuyan a su funcionamiento adecuad

3.1.2 Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los
fines de la administracin es la productividad o sea, la relacin entre la
produccin obtenida y los recursos utilizados para lograrlos.
El xito de las empresas se debe a la correcta coordinacin, aplicacin y
aprovechamiento de sus recursos, conocidos tambin como insumos. Por
tradicin se dice que los recursos de esta son los:

Materiales, son todos los bienes tangibles con que cuenta la empresa para
poder ofrecer sus servicios: instalaciones, edificios, oficinas, terrenos, plantas
de produccin, maquinaria, herramientas, transporte, refacciones, materias
primas, etc.

Humanos, es el nmero total de personal con el que cuenta la empresa y su
compaa:
1.- Obreros.- Calificados y no calificados
2,- Oficinistas.- Calificados y no calificados
3.- Supervisores.-Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades.
4,.Tcnicos.- Efectan nuevos diseos de productos, Sistemas administrativos,
Mtodos controles etc.
5.- Ejecutivos.- Se encargan de poner en ejecucin las disposiciones de los
directivos.
6.- Directores.- Fijan los objetivo, estrategias, polticas, etc.

Financieros.-Son los Recursos Econmicos y Monetarios que se necesitan
para su buen funcionamiento y desarrollo. O son los elementos monetarios
propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensable para la ejecucin
de sus necesidades.
1,. Dinero en efectivo
2,. Aportaciones de los Socios
3.- Utilidades
Los Recursos Financieros ajenos estn representados por:
1.-Prestamos de Acreedores y Proveedores
2.-Cruditos Bancarios o privados
3.- Emisin de Valores (Bonos cedulas, etc.)

Tcnicos.- Aquellos que sirven como herramientas en instrumentos auxiliares
en la coordinacin de los otros recursos.
1.-Sistemas de produccin
2,. Sistemas de ventas
3.-Sistemas de Finanzas
4,. Sistemas Administrativos
5.- Formulas y patentes
Premisas para la asignacin de recursos

Una de las mayores ventajas de fijar una red cuidadosa de metas verificables y
un requisito para hacerlo efectivamente es concretar simultneamente las
necesidades de capital, materiales y recursos humanos. Cualquier
administrador a cualquier nivel requiere estos recursos para cumplir sus metas.
Relacionndolos con las propias metas, los superiores estn en mejor posicin
para ver la necesidad y la economa de su distribucin. Ello contribuye a evitar
que se atosigue la existencia de cualquier administrador de alto nivel con el
centaveo de los subordinados que necesitan un tcnico o un ingeniero mas
o un implemento mas del equipo, iniciativas que aisladamente para ellos son
fciles de vender al jefe y para este difciles de rehusar.

ACTIVIDADES:

El facilitador textualizar este tema a travs de una explicacin destacando la
importancia que representa para la empresa la expresin numrica de un plan,
contemplando los ingresos y egresos y utilidad de la empresa

Integrados en equipo los alumnos formularan los presupuestos de ingresos y
egresos de una empresa.


Asignacin de recursos a proyectos

Todos los recursos tienen gran importancia para el ogro de los objetivos que
se determinan en los planes y la asignacin y aplicacin de los mismos
dependen de los diseadores del Plan. El adecuado manejo de los mismos y
de su productividad depender el xito de cualquier Empresa.

Para la asignacin de recursos a un proyecto especifico podemos
fundamentarnos en el concepto Costo-Efectividad o anlisis de Beneficio-
Costo. Esta tcnica consiste en pesar alternativas cuando la solucin optima no
puede reducirse en forma conveniente a pesos o a alguna otra medida
especifica como en el caso de anlisis marginal que es, realmente, una forma
tradicional de anlisis de beneficio-costo.

En su forma mas simple, el costo-efectividad es una tcnica para escoger entre
alternativas e identificar la escogencia preferida cuando los objetivos son algo
menos especficos que aquellos expresados por cantidades tan claras como
ventas, costos o beneficios


ACTIVIDADES:

El facilitador concluir con los temas de los recursos de la empresa,
explicando los requisitos que se deben tomar en cuenta para hacer la
asignacin de los recursos, en la empresa
Los equipos de trabajo realizarn una lectura del tema recursos de las
empresas con el objeto de que conozcan la importancia de estos elementos
como parte fundamental para las operaciones de la empresa-
En equipo elaboraran un mapa conceptual acerca de los recursos bsicos de
las empresas-
Que el alumno tenga bien definido cuales son los conceptos que integran la
clasificacin de los recursos en la empresa
Realizar una investigacin de campo a empresas del sector privado y
gubernamental en donde observaran fsicamente los recursos que posee la
empresa
Que los alumnos presenten un proyecto donde se plantee la asignacin de
recursos que se utilizaran en el mismo, en base a los objetivos de corto,
mediano y largo plazo

ORGANIZACIN
Elementos del concepto de Organizacin
Actividad preliminar:
Integrados en equipos, reflexiones sobre las siguientes preguntas:
Qu se entiende por organizacin?
Por qu consideran que es importante la organizacin, aplicada a sus
propios estilos de vida?
Cules son las ventajas de implementar la organizacin en sus
actividades diarias?
Socializacin de resultados en plenaria.
Actividad 2
Investiga cinco conceptos de organizacin
Recursos:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/de
fault8.asp



Actividad 3
A partir de los conceptos investigados sobre organizacin rescata los
elementos del concepto de organizacin.
Actividad 4
Realiza una investigacin bibliogrfica y en internet, sobre la
Importancia, etapas y principios de la organizacin. Presntalo mediante un
cuadro sinptico o mapa conceptual.
Actividad 5
Lee el texto Autoridad y responsabilidad escribiendo comentarios en los
mrgenes laterales del documento.
Socializacin

AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
Aunque la delegacin de autoridad parece sencilla, en los estudios que se han
hecho al respecto se ha demostrado que los administradores fracasan ms
debido a una delegacin deficiente que debido a otras cosas.
El propsito principal de la delegacin de autoridad es hacer posible la
organizacin. De hecho, ninguna persona en un organismo pueda llevar a cabo
todas las tareas necesarias para alcanzar un objetivo de grupo, ya que es
posible, a medida que crece el organismo social que uno solo ejerza toda la
autoridad de toma de decisiones. Hay un lmite en cuanto al nmero de
personas que un administrador puede supervisar (su tramo de control). Cuando
se sobrepasa este lmite, es conveniente delegar autoridad en subalternos,
quienes debern tomar decisiones en las actividades que les fueron asignadas.
Definimos:
Delegacin como la concesin que realiza un jefe para realizar confiar
funciones, autoridad y responsabilidad a otro subalterno.
Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para
decir al personal qu hacer y esperar que lo hagan.
Responsabilidad: es la obligacin de desempear cualquier tarea aceptada.
Se delega autoridad cuando un superior otorga libertad a un subordinado para
que utilice su propio juicio en la toma de decisiones. Si las personas no poseen
autoridad, no pueden ejercer un puesto de mando.
El proceso de delegacin se sucede en los casos siguientes:
1. Determinar los resultados que se espera alcanzar de un puesto, consiste
en fijar los objetivos individuales de manera clara y por escrito.
2. Asignar los deberes especficos al puesto, en todos los casos el
administrador debe de estar seguro de que el subordinado entiende bien
lo que implican estos deberes.
3. Delegar autoridad para cumplir con esos deberes. Al subordinado se le
debe otorgar en la organizacin el derecho y el poder para cumplir con
los deberes asignados.
4. Crear la obligacin de que el subordinado debe estar consciente de que
tiene la responsabilidad de completar los deberes y de que ha aceptado
esa responsabilidad.

Tipologa de la organizacin
Actividad 1
Investiga en equipos bibliogrficamente o en internet la tipologa de las
organizaciones, las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
Presentar en plenaria mediante un cuadro comparativo.

Actividad 1
Lee y analiza con tus compaeros de equipo el siguiente texto, y
comparte en plenaria cules seran las consecuencias de no recurrir a los
manuales dentro de las empresas o instituciones.

Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica,
informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas,
departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de
contenido mltiple, de tcnicas, de puestos.


Importancia de los manuales
Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.

Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.

Aumentan la eficiencia de los empleados.

Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la
empresa.

Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.

Son una base para el mejoramiento de sistemas.

Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Anlisis del puesto
Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una
unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las
caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo
desempea.

El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo,
delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y
autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente
al personal y mejorar la seleccin del personal.
Descripcin del puesto
Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada
por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua.


Especificacin del puesto
Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador
para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos,
requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.

Recurso complementario:


http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/
default8.asp

ACTIVIDAD 2
Consulta la siguiente pgina sobre manual de organizacin, que te permitir
realizar la actividad 3
http://www.monografias.com/trabajos7/andi/andi.shtml
ACTIVIDAD 3
Elabora un organigrama funcional de acuerdo al plan a realizar,
especificando las funciones principales.


Bibliografas
14 Galeano, Jorge A. La planeacin a su alcance, serie de conocimientos
prcticos. Editorial Norma, Bogot 1994.
15 Koontz Wehirich, Administracin Global, Editorial Mc Graw Hill.

16 KOONTZ.Harold. Administracin una Perspectiva Global. Dcima Edicin.
Editorial, Mc Graw Hill. Pg 131
16 KOONTZ.Harold. Elementos de administracin moderna Editorial, Mc Graw
Hill. Pg 83
Sergio Hernndez y Rodrguez Introduccin a la administracin un enfoque
terico practico Mc.Graw Hill

Mnch Galindo, Garca Martnez Fundamentos de administracin, ED. Trillas
6 ed. 2006.
SUBMODULO 2: DIRECCION Y EVALUACION DEL PLAN DE ACCION

DIRECCION Y LIDERAZGO
EQUIPO DE TRABAJO MESA 4
CLAUDIA PATRICIA PEREZ LOPEZ 1 Y 2 jcpatt78@hotmail.com
BLADIMIRES RAMON RAMOS P-5 elabuelo_56@hotmail.com
MARLENE PATRICIA VELAZQUEZ M. P 5 Y 35 937 12 92 514 sin correo
JAVIER SANTIAGO DE LA CRUZ P-10 jasa01_@hotmail.com
JUAN CORDOVA CANDELERO P-20 candelero1@hotmail.com
MIRIAM BERNARDO VENTURA P-32 mbernardov@hotmail.com
EDSON CAMPOS MADRIGAL P-32 padre_edson@hotmail.com
CECILIA VELASCO FRIAS P-41 937-115 34 48 sin correo
ALFREDO AVILA JAIME P-41 avija_@hotmail.com

ELABORADO: 5 AL 9 JULIO 2010


























DIRECCION
Qu es y Para que te sirve?
Todas y cada una de las etapas del proceso administrativo son de igual
importancia para lograr eficazmente el desarrollo de las actividades planeadas
de una organizacin.
La direccin nos sirve para organizar la participacin de todos, nos permite
lograr la suma de los objetivos establecidos en una organizacin social.











Para una mejor comprensin del funcionamiento de la direccin se presenta la
siguiente figura.

PROCESO DE DIRECCION

Lourdes Mnch Galindo en su libro: fundamentos de la administracin
describe al proceso de direccin como el conocimiento y el ejercicio de los
principios tradicionales de direccin, tales como el de la va jerrquica, de la
resolucin y aprovechamiento del conflicto, de la impersonalidad de mando, de
la supervisin y coordinacin de intereses son indispensables para lograr una
direccin eficaz, aunque tambin existe otros principios que se han
desarrollado ltimamente y es conveniente conocer.

Principios de la direccin:
1. Coordinacin de intereses
2. cualidad de mando
3. supervisin directa
Burt K. Scalan define a la direccin como el hecho de coordinar el
esfuerzo comn de los subordinados para alcanzar las metas de la
organizacin.
Leonardo J. Kazmier la define como la gua y supervisin de los
esfuerzos de los subordinados para alcanzar la meta de la
organizacin.
Joel J. Lerner y H.A. Baker define a la direccin como el dirigir las
operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los
subordinados para obtener los niveles de productividad mediante
4. jerarqua
5. resolucin de conflictos
6. aprovechamiento de conflictos
TOMA DE DECISIONES: Hablamos de decisin entre la eleccin de dos o ms
alternativas, por ello, quien debe hacerlo es el GERENTE.
PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:
1. Identificacin de un problema
2. Identificacin de criterios de decisin
3. Ponderacin de los criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Anlisis de las alternativas
6. Seleccin de una alternativa
7. Implementacin de la alternativa
8. Evolucin de la eficiencia de la decisin.
INTEGRACION: La siguiente figura nos muestra la relacin de: problemas,
decisiones y niveles de organizaciones (jerarquas).

ACTIVIDADES:
Desarrolla las siguientes actividades que te permitirn obtener y desarrollar
una visin ms amplia de la Direccin.
1.- Define con tus propias palabras el concepto de DIRECCION:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

2.- Aplica una herramienta Cualitativa y Cuantitativa de la administracin que
ayude al GERENTE en la toma decisiones:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Caso Prctico: En una constructora de vagones para ferrocarril, se presentan
los siguientes problemas por Parte de los trabajadores:
Monotonas de tareas a realizar.
Altsima de rotacin de personal.
Constantes demandas de aumentos salariales.
Quejas por qu no se encontraban a gusto y consideraban que su tarea no era
atractiva.
A raz de lo anterior, se nombro una comisin que estudiara los motivos de la
inquietud obrera, siendo uno de los resultados de este examen, un programa
destinado a que los mismos trabajadores auto formularan una nueva
descripcin de tarea, que en muchos casos significo para ellos mayores
responsabilidades. El xito fue notable y los resultados ptimos.
Describe que elemento de la direccin se presenta en este caso, conforme a la
definicin misma del concepto de direccin.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

2.- LIDERAZGO.
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
emociones para que se deje dirigir compartan las ideas del grupo,
permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias
para el cumplimiento de uno o varios objetivos.

El lder va ms all de ser un jefe, puesto que debe tomar en consideracin el
aspecto humanstico de sus subordinados. No siempre estos comparten las
ideas del jefe, aun que pueden dejarse dirigir por ellos. Un subordinado podra
obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra
que ms le convenga.

Perfil del lder.- El lder deber adaptarse a las particularidades del entorno
donde se desarrollar. Un lder por naturaleza cuenta con el siguiente perfil:
Conocimientos tecnolgicos. Debe conocer el rea donde colaborar
y mantenerse constantemente actualizado, para poder delegar
responsabilidades y conseguir el respeto y la motivacin de los
subordinados.
Conocimientos administrativos. El lder deber conocer y manejar
correcta y adecuadamente las tcnicas y principios administrativos, ya
que estos coadyuvan en el desarrollo de un estilo de liderazgo acorde a
la organizacin.

Aunque existen otros tipos de perfiles, slo que algunos autores lo
manejan como cualidades o caractersticas, tales como:
Dominio de s mismo.
Iniciativa
Sentido comn
Optimismo
Sinceridad, justicia y lealtad.
Espritu de logro
Sencillez y humildad

Tipos de lderes
Lder autocrtico o dictatorial.
Lder paternalista.
Lder democrtico.
Lder liberal o permisivo.

Conducta y estilo del Lder.
Motivador.
Hbil.
Capacidad de convencimiento.
Facilitador de herramientas para alcanzar objetivos organizacionales.
Integro.
Original.
Creativo.
Innovador.

Autoridad
Es la facultad que delega una organizacin a una persona para mandar
y hacerse obedecer.

Asertividad
Todo lder debe tener seguridad de s mismo, por ende en la toma de
decisiones, lo cual le permitir mayor credibilidad y autoridad para con
sus subordinados.

Actividades a desarrollar.
Elaborar un cuadro comparativo para marcar la diferencia entre el perfil, los
tipos, las caractersticas y conductas de un lder.
El alumno integrar equipos de trabajo en donde aplicar las funciones de un
lder, y de autoridad a travs de un debate en base a temas asignados por el
maestro.
El alumno elaborar un cuadro de especificaciones en donde identifique lo que
como lder asertivo se debe hacer y lo que no se debe hacer.

Lo que un lder asertivo
Debe hacer
Lo que un lder asertivo
No debe hacer




































GUA DE APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIN DE
ADMINISTRACIN


MODULO 1 APLICA EL PROCESO Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
CON VISIN EMPRENDEDORA


SUBMODULO: 2 Direccin y Evaluacin del Plan de Accin


RESULTADOS DE APRENDIZAJE: Aplica las tcnicas de reclutamiento del
personal para satisfacer las necesidades de la organizacin.






















Introduccin

El proceso a travs del cual las organizaciones logran personal adecuado,
requerido por la empresa, se logra a travs de la funcin de un adecuado
reclutamiento de forma interna o externa de la empresa y el uso adecuado de
los medios de comunicacin que se requiere utilizar.



Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con
la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene
as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos
empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del
reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales,
proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades
que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad
3

Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con
la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases
no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones
que obligan a actuar en forma tica y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un
instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin
bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador
identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a
peticin de la direccin. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a

3
http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml?monosearch

las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto
con el gerente que solicito el nuevo empleado.
4

Actividad 1
Estimados jvenes vamos a trabajar dando lo mejor que tenemos, les deseo
xito en sus actividades.


MATERIAL DIDACTICO:
Investigacin, hojas blancas, lapicero, marca texto, lpices de color, crayolas,
folder de evidencias.

Instrucciones:
Investigar 5 conceptos de direccin en diferentes medios.
En equipos de trabajo comentar las investigaciones, obtener las palabras
claves de las definiciones, con el propsito de crear su propio concepto.
En plenaria dar a conocer en el grupo.

1. Forma equipo colaborativo de 4 personas y ponle un nombre que los
represente. ejemplo ( guilas, Tigres, princesitas)
2. comenta en tu equipo los conceptos investigados sobre reclutamiento,
comenta con tus compaeros.

3. Subraya las palabras claves del concepto y colcalas en un cuadro que
realizaras en hojas blancas, ejemplo: ( PONLE COLOR O DIBUJOS SI
TU LO REQUIERES)


PALABRAS CLAVES DEL TEMA:




4. Redacta con ayuda de tu equipo colaborativo un nuevo concepto sobre
reclutamiento.
5. Expn en plenaria el concepto de reclutamiento, nombrando a un
representante primero menciona cual es su nombre de equipo y porque
lo escogieron

Proceso de reclutamiento

4
http://www.monografias.com/trabajos12/reclper/reclper.shtml?monosearch

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la
direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las
caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en
contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese
entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos ms importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
Lmites y desafos del reclutamiento
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a
abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin
laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la
tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque
estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con
frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente.
El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:
Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la
economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.
Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las
estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En
muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos
publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa.
Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de
recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las
variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Polticas y normas de la organizacin:
En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento.
Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan
que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a
determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una
carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo
de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario
actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando
la organizacin instituye esta poltica.
Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de
reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las
organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de
discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel
internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas
nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los
asesores legales y comerciales de la corporacin.
Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes
de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la
contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros
incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas
legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en
una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una
corporacin.
.
Como las tendencias competitivas

Pronsticos de la oferta de empleados
Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de
personal, a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo
suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el
anlisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo:
Un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o
sea representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el
nmero de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de trabajo:
Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para
promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes
deben considerar la oferta externa de trabajo
5
.



Proceso de reclutamiento
6

Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a
cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeacin
de recursos humanos a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos
puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las
que se contemplan a futuro.

5
http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml?monosearch



6
http://www.monografias.com/trabajos27/reclutamiento/reclutamiento.shtml?monosearch
Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica, al poseer informacin
sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referir
tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona
que lo desempee.
Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin
adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto.
Se recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de
Recursos Humanos una requisicin de personal la cual contenga los
requerimientos y el perfil del candidato que se est solicitando. El siguiente
cuadro muestra el proceso de reclutamiento.

Figura 1. Werther William B., Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial Mc Grill,
2000
Fuentes de reclutamiento interno
Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados
que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles
candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promocin, como de un
movimiento lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la
organizacin y poseen informacin detallada acerca de las polticas y los
procedimientos.
Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las
toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de
recursos humanos en el proceso.
A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms
comunes:
Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los
departamentos de personal participan en procesos de promover y
transferir al personal de la compaa mediante programas de promocin
de informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a
los empleados que vacantes existen y cules son los requisitos para
llenarlas.
Esta informacin se puede colocar en boletines informativos en reas de
continua circulacin, como la cafetera o boletines electrnicos, en los casos
que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales.
Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se
ignora es la que componen los empleados que se retiran se la empresa
por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras
obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas
semanales. Otros permaneceran en la empresa si pudieran variar sus
horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones
legitimas y pueden volver a integrarse a la compaa.
Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores
fuentes para obtener empleados que puedan desempearse
eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin de un
empleado actual. Por qu? Porque los empleados rara vez
recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda
desempearse adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el
empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juegos reputacin,
puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los
recomendados de un empleado pueden recibir informacin ms precisa
acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.
Fuentes de reclutamiento externo
Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de
recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de
trabajo.
a. Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos
recibir en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen
emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las
instalaciones de la compaa con el mismo fin. En ambos casos la
prctica ms comn es la de pedir a la persona que llene un formulario
de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades.
b. Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados
de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de
recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los
empleados especializados en distintas reas en las que es difcil obtener
solicitantes pueden conocer a otras personas con similares
conocimientos.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la
solicitud de trabajo. Son la forma ms comn de solicitar empleados.
Desventajas.
Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa
respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan
vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable
que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el rea.
Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible
buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden evitarse
estos problemas mediante un aviso sin identificacin, que pida al candidato que
envi su curriculum vitae a la compaa.
Elementos bsicos de un anuncio de peridico.
Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del
candidato. En general es errneo presentar exclusivamente los requerimientos
de la empresa.
Debido a que el costo del anuncio ser proporcional a la extensin del texto,
siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mnimo
de tres elementos:
1. Las responsabilidades del empleo (y no ttulo desprovisto de
sentido para el lector, como auxiliar o consejero).
2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo,
especificando los canales que debe emplear y la informacin
inicial que ser necesario presentar.
3. Los requerimientos acadmicos y labores mnimos para cumplir la
funcin.
c. Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las
revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la
identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor
nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o los
candidatos espontneos.
d. Agencia de empleo. Estas compaas establecen un puente entre la
vacante que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos
que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas.
Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las
oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia
puede provenir de la empresa contratante o del candidato. Una tarifa
comn es un mes de sueldo o en algunos casos el 10% del ingreso
anual del empleado. (Estas tarifas varan de acuerdo a la agencia de
colocacin).
e. Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo. Laborando en
un nivel ms especializado que las agencias, solamente contratan
ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por
la empresa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar
personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la
identificacin de tcnicos.
f. Instituciones educativas. Las universidades las escuelas tcnicas y otras
instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes
que harn moderadas peticiones de salarios.
g. Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el
pleno empleo entre sus afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a
publicar secciones de avisos clasificados, revistas y peridicos que
emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo
tanto, es un canal idneo para la identificacin de expertos de alto nivel.
h. Sindicatos. Cuando el reclutador est familiarizado con las normas y
reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para la
localizacin de tcnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros,
etc.
i. Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando
personal a una empresa que requiere llenar una vacante durante
determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se
cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas
relativamente razonables que cobran por sus servicios.
j. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este
mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar
un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las
responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos
del empleado.
k. Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades
oficiales mantienen estadstica de informacin diversa sobre los niveles
de empleo que se observan en determinados campos y a menudo sus
publicaciones y monografas permiten obtener informacin esencial de
las condiciones de empleo en determinada regin del pas.
l. Ferias de trabajo. Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco
aprovechada es la de impulsar la participacin de la empresa en las
ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en
determinadas comunidades o industrias.
El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la
bsqueda de candidatos, as mismo se le debe dar la misma importancia a la
eleccin de la fuente de reclutamiento ms adecuada para la empresa (ya se
interna o externa) en ambos casos se debe de valorar que es lo que realmente
le conviene a la organizacin, ya que de esto depende el xito de una buena
seleccin y la contratacin del candidato adecuado, es decir que cumpla el
perfil deseado.

MATERIAL DIDACTICO:
Investigacin, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva,
plumones, lpices de color, crayolas, folder de evidencias.


Actividad: 2
1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas
2. Analiza en equipo la informacin sobre tcnicas de reclutamiento, y
subraya las palabras claves, identifica cada paso del proceso de
reclutamiento.
3. En una hoja de papel bond, coloca un mapa cognitivo de nubes donde
muestres cada uno de los pasos del proceso de tcnicas de
reclutamiento, recuerda utilizar colores que diferencien cada etapa.
4. Presenta tu trabajo a la plenaria pegndolo en las paredes.
5. Por equipo evala el trabajo, que est pegado en la pared de tu lado
izquierdo, y en plenaria da tus conclusiones, utilizando solo palabras
positivas, sin utiliza (no tiene y falta) puedes utilizar: sugiero, les
propongo, menciono, me parece etc.
MATERIAL DIDACTICO:
Investigacin, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva,
plumones, lpices de color, crayolas, folder de evidencias, recortes, tijeras.


Actividades: 3
1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas
2. Analiza la informacin del tema los medios de comunicacin que se
utilizan para difundir las vacantes en una empresa, subraya las palabras
claves y comntalo con tus compaeros de equipo.
3. Con la informacin obtenida realiza una historieta del tema con ayuda de
tus compaeros de equipo en un papel bond.
4. Por equipo evala el trabajo, que est pegado en la pared de tu lado
izquierdo, y en plenaria da tus conclusiones, utilizando solo palabras
positivas, sin utiliza (no tiene y falta) puedes utilizar: sugiero, les
propongo, menciono, me parece etc.

A continuacin te presentamos los elementos de una historieta.
http://tq.educ.ar/tq03041/elemento.htm
http://natystg.blogspot.com/2007/05/elementos-de-la-historieta.html
Historieta:
Narracin grafica, visualizada mediante una serie de cuadros dibujados a partir
de un tema previamente te escrito, en la que existe un personaje central
alrededor del cual gira el argumento; este ltimo se explica mediante dilogos
breves, movimientos y expresin de los sujetos dibujados-
Caractersticas:
a. Requiere de varios encuadres.
b. Tiene secuencia lgica
c. Describe diversas situaciones
d. Tiene estructura de un cuento o novela
e. Combina elemento verbales con imgenes
f. Su dibujo es artstico
g. Casi siempre es seria, se caracteriza por no manejar comicidad



MATERIAL DIDACTICO:
Investigacin, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta
adhesiva, plumones, lpices de color, crayolas, folder de evidencias,
recortes, tijeras.



Actividad: 4
1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas
2. Analiza la informacin del tema como se da a conocer una vacante
utilizando carteles subraya las palabras claves y comntalo con tus
compaeros de equipo.
3. Con la informacin obtenida realiza un cartel del tema con ayuda de tus
compaeros de equipo en un papel bond.
4. Por equipo evala el trabajo, que est pegado en la pared de tu lado
izquierdo, y en plenaria da tus conclusiones, utilizando solo palabras
positivas, sin utiliza (no tiene y falta) puedes utilizar: sugiero, les
propongo, menciono, me parece etc.

A continuacin te presentamos informacin de un cartel.
Definicin del cartel.
Es un material grfico que transmite un mensaje, est integrado en una
unidad esttica formada por imgenes que causan impacto y por textos breves.
Ha sido definido por algunos estudiosos como "un grito en la pared", que atrapa
la atencin y obliga a percibir un mensaje.

Tipos de cartel
Existen dos tipos: los informativos y los formativos.

El cartel informativo. Es el que est planeado para comunicar eventos,
conferencias, cursos, reuniones sociales, espectculos, etc. Este tipo de
carteles puede ser presentado slo con texto, para lo cual se recomienda letras
grandes sobre fondo de color contrastante. Los textos debern proporcionar
slo la informacin indispensable.

El cartel formativo se utiliza como un medio para propiciar el
establecimiento de hbitos de higiene, salud, limpieza, seguridad, orden, etc.
Tambin se usa para propiciar actitudes de confianza, actividad, esfuerzo,
conciencia, etc.


MATERIAL DIDACTICO:
Investigacin, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva,
plumones, lpiz, formato de solicitud de empleo.



Actividad: 5

1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas
2. Analiza la informacin del tema Solicitud de empleos subraya las
palabras claves y comntalo con tus compaeros de equipo.
3. Con la informacin obtenida llena el documento de solicitud de empleo
con ayuda de tu profesor.

A continuacin te presentamos una solicitud.

http://www.uprm.edu/jobs/howtoapply.html
DATOS PERSONALES
Nombre Completo

sexo:
Masculino
Femenino

Estado Civil
( s e le c c io n )

Domicilio

Telfono

e-mail

Lugar de
Nacimiento

Fecha

Da/
Da
mes/
Me s
ao/
1 9 8 7

Nacionalidad

Vive con:
( s e le c c io n e )

Estatura: cm. Peso Kg.
Personas que
dependen de
usted:
Hijos

Puesto deseado
Sueldo deseado

ESTADO DE SALUD Y HABITOS PERSONALES:
Cmo considera su
estado de salud?
Bueno Regular
Delicado
Falta usted con
frecuencia al trabajo
como consecuencia de
enfermedades?
si no
padece usted alguna
enfermedad crnica
que pueda ser la causa
de excesivas faltas al
trabajo?
si no
Practica algn deporte Pertenece a algun club Qu actividad realiza
?

social o deportivo?

fuera del trabajo?

DOCUMENTACIN
Reg. Fed. de
Contribuyentes

Afiliacin IMSS

Cartilla militar

Pasaporte N

Lic. de manejo?
SI NO
Clase y Nmero
de Lic.

Siendo estrangero Qu
documentacin lo acredita
para trabajar en el pas?

DATOS FAMILIARES
NOMBRE
Viv
e
Finad
o
DOMICILIO
OCUPACIO
N
Padre.


Madre


Esposa:


Nombr
e de
los
hijos
Edad

ESTUDIOS REALIZADOS
NOMBRE DE LA ESCUELA CIUDAD Y ESTADO INICIO FINAL AOS TITULO



CONOCIMIENTOS GENERALES
Idiomas que domina: : % IDIOMA 2 : % IDIOMA 3
: %
Funciones de oficina:

Equipo de taller:

Otras funciones

EMPLEO ACTUAL Y ANTERIORES
Concepto Actual o ultimo
Empleo
anterior
Empleo
anterior
empleo
anterior
Tiempo
que
presto sus
servicios
De

al


Actividad: 6
1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas
2. Analiza la informacin del tema ficha personal de candidatos subraya
las palabras claves y comntalo con tus compaeros de equipo.
3. Con la informacin obtenida realiza un ejemplo de ficha de personal de
candidato con ayuda de tu profesor, en una hoja tamao carta.

A continuacin te presentamos informacin que puedes obtener de
internet de un ejemplo:
http://www.integraett.com/ficha.php?id=106
http://www.luxetalent.es/candidatos/ficha/88

Bibliografa:

2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL GOOGLE / RR. HH
(RECURSOS HUMANOS) html.rincondelvago.com/reclutamiento-y-
seleccion-de-personal.html - 61k

3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL GOOGLE /
INFOMIPYME

4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL GOOGLE / APSIGUE

5. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL GOOGLE /
MONOGRAFIAS.COM www.Monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml -
35k
CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIN. Cuarta Edicin. Editorial Mc Graw Hill.

INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIN EDUCATIVA (INCE). Gerencia
General de Formacin Profesional. ADMINISTRACIN DE PERSONAL.
Primera Edicin. Maracaibo, 2000.

INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIN EDUCATIVA (INCE). Instruccin
por Correspondencia. ANLISIS DE PUESTOS. Primera Edicin. Caracas,
1989.

PORTILLO, Mazerosky. COMPENDIO PARA EL ESTUDIO DE LA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. Del contenido programtico
de la Ctedra de Administracin de Recursos Humanos del Instituto
Universitario de Tecnologa de Maracaibo. Maracaibo, Octubre 2002.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL GOOGLE / GESTIOPOLIS
UNIVERSIDADDE HARVARD. CLSICOS DE HARVARD DE LA
ADMINISTRACIN. Primera Edicin. Enciclopedia de la Universidad de
Harvard.

Werther, William B. Jr. Administracin de personal y recursos humanos. 5ta.
Edicin. Editorial Mc Graw-Hill.

www.apsique.com/wiki/LaboRetselper - 78k -
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm - 70k -
www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html - 17k -

































GUA DE APRENDIZAJE DE SELECCIN
Definicin de seleccin.
Es una serie de etapas especificas que se utilizan para decidir cuales son los
candidatos a los que debera contratar.

Actividad 1.
Identifica las etapas del proceso de seleccin, realizando un cuadro
sinptico que contengan cada uno de los siguientes puntos.

- Solicitud de empleo.
- Entrevista.
- Exmenes psicomtricos.
- Exmenes de trabajo.
- Estudio socioeconmico.
- Examen mdico.
- Contratacin.


Actividad 2.
Adquiere en cualquier papelera un formato de solicitud empleo
para que identifiques los datos ms importantes del solicitante.


























Solicitud de empleo
Actividad 3.
Desarrollo de la entrevista.

En parejas practiquen la entrevista haciendo uso de sus tres momentos,
utilizando la solicitud de empleo ya elaborada.


Concluir con la elaboracin del informe de la entrevista y la
evaluacin de candidatos.












Actividad 4.
Entrega a tu facilitador un guin de la entrevista.


Actividad 5.
Elabora un cuadro comparativo, anotando las caractersticas
principales, tanto de escolaridad como personales, que se
requeriran para los siguientes puestos:

. Vigilante.
. Cajero de banco.
. Dependiente de miscelnea.











Conclusin
De la
entrevista
Candidato seleccionado
Dependiente Cajero Vigilante

Actividad 6.
Integra un expediente con los documentos que se requieren en el
proceso de seleccin.




Bibliografa

Administracin II.
Claudio Guerrero. Fernando Galindo.
Grupo editorial Patria-

Administracin de Recursos Humanos.
Fernando Arias Galicia.
Editorial Trillas.



























BLOQUE I: Dirigir el recurso Humano en el cumplimiento del
plan de accin.

Qu es y para qu te va a servir la contratacin de personal?

Conocimientos

Concepto y definicin
Estructura de un contrato
Documentacin requerida para un contrato
procedimientos, llenados de formatos y
afiliacin
armado de expedientes
Habilidades

Integrar el expediente del trabajador.
Llenar formatos para trmites administrativos
internos y externos.

Actitudes y valores
Aprende a trabajar de manera organizada y
colaborativa.
Trabaja en equipo de manera participativa en
un ambiente de respeto y responsabilidad.


CONTEXTUALIZACIN

Todos conocemos la gran importancia de esta disciplina, que capacita al
profesional para definir los componentes de la contratacin de personal en las
organizaciones, y lograr la optimizacin de recursos humanos, con el fin de
alcanzar la eficiencia y la calidad de los objetivos propuestos.

La contratacin de personal prepara a los estudiantes a desempearse
en un ambiente laboral real, con caractersticas competentes aplicando sus
conocimientos, habilidades y actitudes que ir adquiriendo en esta
capacitacin.

La contratacin es un documento donde se formaliza con apego a la ley
la futura relacin de trabajo, entre patrn y trabajador para garantizar los
intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa. Este documento
contiene las bases ms importantes de la prestacin del servicio, tales como
jornada laboral, salario, descansos legales y las otras normas que van a regir el
vnculo entre uno y otro contratante.
En nuestro pas la ley establece y autoriza tres tipos de contrato de
acuerdo por su duracin:


PROBLEMATIZACIN

Analice el ejemplo presentado en la gua y determine como se conforma
un contrato individual de trabajo celebrado entre el trabajador y patrn dentro
de una organizacin.
A partir de las observaciones realizadas, responde lo que se te presenta a
continuacin.
Cmo describe un contrato de trabajo?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________


En liste los datos que contiene un contrato individual de trabajo.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________


Escriba 3 conceptos de contrato individual.
1. _________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. _________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. _________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Construya su propia definicin de contrato individual de trabajo
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

En lista las documentaciones requerida para integrar el expediente de un
trabajador




Menciona ante que instancias legales el patrn debe registrar al trabajador




DESARROLLO DE SABERES


ACTIVIDAD: Elabora un contrato de trabajo

PROCEDIMIENTO: Apoyndose en el ejemplo y en base a los componentes
de un contrato de trabajo, elabora uno considerndote como el trabajador y el
puesto a ocupar es de Auxiliar Administrativo.

DESARROLLO DE HABILIDADES


Desarrolla un diagrama de los elementos que debe contener un contrato
individual de trabajo


R
ealiza el llenado correcto del contrato individual de trabajo

Ejemplo 1


CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO QUE CELEBRAN POR UNA PARTE
LA EMPRESA FORD S.A. DE C.V. CON DIRECCION EN AVENIDA RUIZ
CORTINEZ NO. 1200, COMO GERENTE, REPRESENTADO POR DR JORGE
ADDO FRANCIS Y POR LA OTRA PARTE LIC JOSE RAMON DIAZ URIBE
COMO TRABAJADOR, CUYOS DATOS SON: EDAD: 48 aos. SEXO:
Masculino. ESTADO CIVIL: Casado. INSTRUCCIN: Ejecutivo de Ventas.
DOMICILIO: edificio No 19 departa. 102 col. FOVISSTE casa blanca
NACIONALIDAD: mexicana. LAS PARTES CELEBRAN EL PRESENTE
CONTRATO, AL TENOR DE LAS SIGUIENTES:


C L U S U L A S.

PRIMERA. El trabajador se obliga a prestar al patrn o a sus representantes,
sus servicios como empleado de confianza para desarrollar los servicios que a
continuacin se indican: vender el producto en la mayor cantidad posible,
cualquiera de los puestos que a continuacin se mencionan: EJECUTIVO DE
VENTAS obligndose el trabajador en todo tiempo a desempear los servicios
que se consignan en este contrato, con la intensidad, cuidado y esmero
apropiados en el domicilio principal del patrn o en cualquiera de las sucursales
que tienen o pudiera establecer, en cualquier parte de la Repblica.

SEGUNDA. Las partes convienen en que la relacin de trabajo objeto de ste
contrato es por: Tiempo indefinido.
TERCERA. El trabajador declara bajo protesta de decir verdad, que tiene la
capacidad, experiencia y los conocimientos necesarios para desempear el
trabajo sealado, en la clusula PRIMERA, con la calidad que requiere el
patrn.
CUARTA. La duracin de la jornada semanal de trabajo, ser hasta de 40
horas, que el patrn podr distribuir de acuerdo con lo que establece el artculo
59 de la Ley Federal del Trabajo, para que el trabajador pueda disponer del
reposo del sbado y domingo.
QUINTA. Las partes convienen en que el trabajador recibir por los servicios
prestados en virtud de este contrato, la cantidad de $ 2,500.00 (DOS MIL
QUINIENTOS PESOS 00/100 MN) como sueldo Quincenal suma en la cual se
incluye el sueldo del sptimo da y das de descanso.
SEXTA. El trabajador expresa su conformidad y autoriza al patrn para que
deduzca de su sueldo, los impuestos que sean a su cargo, las cuotas del
Instituto Mexicano del Seguro Social, as como cualquier otra cantidad cuyo
pago pudiera estar obligado el trabajador, en especial aquellos a los que se
refieren los artculos 97 y 110 De La Ley Federal Del Trabajo.



PATRN TRABAJADOR
___________________________ _____________________________
DR JORGE ABDO FRANCIS LIC JOSE RAMON DIAZ URIBE
Ejercicio No. 1






ACTIVIDAD: Elabora un contrato de trabajo

PROCEDIMIENTO: Apoyndose en el ejemplo y en base a los componentes
de un contrato de trabajo, elabora uno considerndote como el trabajador y el
puesto a ocupar es de Gerente General .






Ejemplo No. 2

MEMORNDUM DE NOTIFICACIN.

FECHA: 19 DE ABRIL DE 2010.

PARA: RAFAEL MEDRANO CARRERA.
GTE. GENERAL DE AUDI.

DE: LIC. MARA RUIZ CRUZ.
ENCARGADA DEL DEPTO. DE RECURSOS HUMANOS.


Le informo que el joven Ruser Jos Castro Medrano, empezar a laborar en
nuestra empresa en el puesto de Gerente general, esto ser a partir del
prximo lunes 23 de abril del ao en curso con el siguiente horario: de lunes a
sbado de 7:00 am a 1:00 pm y de 4:00 pm a 10:00 pm. Eso es todo por el
momento, que pase un buen da.



ATENTAMENTE
_____________________________________________
LIC. Mara Ruiz Cruz.
Encargada del Depto. De Recursos Humanos.






Ejercicio No. 2

ACTIVIDAD: Elabora un memorndum de notificacin de nuevo ingreso.

PROCEDIMIENTO: Redacta un memorndum de notificacin de nuevo
ingreso, considerando los datos necesarios, los cuales se especificaron en el
ejemplo anterior. Considrate como el nuevo empleado, y el puesto a ocupar,
el de Ejecutivo de Ventas.





Ejercicio No. 3

ACTIVIDAD: Llenado del formato de alta al IMSS. (Adquirelo en papeleras o
en las oficinas del IMSS)

PROCEDIMIENTO: Llena el formato de afiliacin al IMSS, con sus datos como
nuevo empleado. Apyate en el ejemplo anterior. Nota: Si tienes dudas,
consulta a tu docente.





EJEMPLO 3


EXPEDIENTE DE:

LEOPOLDO CABRERA GIL


FORMATOS ADMINISTRATIVOS
INTERNOS Y EXTERNOS.


CONTRATO
MEMORNDUM
INSCRIPCIN AL INFONAVIT
INSCRIPCIN AL IMSS
FOTOGRAFIAS
SOLICITUD DE EMPLEO
EXAMEN MEDICO
COMPROBANTE DE DOMICILIO
CARTA DE RECOMENDACIN
CURRICULUM VITAE
ACTA DE NACIMIENTO
COPIA DE CREDENCIAL DE ELECTOR
CURP
GUIA DE LA ENTREVISTA




Ejercicio No. 4

ACTIVIDAD: Integracin de un Expediente de Trabajo.

PROCEDIMIENTO: Con los documentos que se han generado en los ejercicios
anteriores y las competencias respectivas, integra un expediente de trabajo con
el siguiente orden:

1. Contrato de trabajo.
2. Memorndum de notificacin.
3. Alta al IMSS.
4. Comprobante domiciliario.
5. Currculum vitae.
6. Solicitud de empleo.
7. Gua de la entrevista de seleccin de personal (con el encabezado y el
informe lleno).
8. Prueba de seleccin de personal.
9. Examen mdico


Qu es y para qu te va a servir la Induccin del personal?

Conocimientos

definicin y objetivos
Proceso de induccin
manual de bienvenida
Habilidades

Inducir al trabajador en su rea.
Organizar el proceso de induccin.
Realizar manuales de bienvenida.

Actitudes y valores
Aprende a trabajar de manera organizada y
colaborativa.
Trabaja en equipo de manera participativa en
un ambiente de respeto y responsabilidad.



CONTEXTUALIZACION

En este bloque, el proceso de induccin es el ltimo paso que permite concluir
la etapa de contratacin del personal. Para la demostracin de esta
competencia, el alumno deber realizar una visita a una empresa, para ver
cmo se lleva a cabo la induccin y cules son los planes de capacitacin y
adiestramiento con los que cuenta. Posteriormente, deber compartir esa
informacin con sus compaeros de clase, simulando una induccin. Con base
en lo investigado, deber elaborar un manual de induccin de una empresa.

Las experiencias inciales que vive un trabajador en la organizacin, van a
influir en su rendimiento y adaptacin; de ah la importancia que el alumno con
lleve la vivencia del proceso de induccin para lograr el desarrollo personal.


PROBLEMATIZACIN


Investigue como est estructurado el proceso de induccin de personal,
durante la visita que realizara a la empresa, solicitara el manual de bienvenida
de la organizacin para posteriormente presentarlo en el grupo y analizar las
diferencias que existen en cada organizacin.



Cmo describe un proceso de induccin de personal?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Que debe contener un programa de induccin.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________


Escriba 3 conceptos de induccin de personal.

1. __________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2. __________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3. __________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Construya su propia definicin de induccin de personal
_______________________________________________________________
_________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Registra lo que debe contener un manual de induccin











EJERCIO 1

ACTIVIDAD: Visita una empresa para conocer sus lineamientos respecto a la
induccin y desarrollo de personal.

PROCEDIMIENTO: En equipo de 4 personas, realiza una visita a una empresa
para investigar la manera en que se lleva a cabo la induccin de su personal.
Elabora un reporte con la informacin obtenida y comprtela con tu grupo.












































GUA DE APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIN DE
ADMINISTRACIN
MODULO 1 APLICA EL PROCESO Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
CON VISIN EMPRENDEDORA
SUBMODULO: 2 Direccin y Evaluacin del Plan de Accin
RESULTADOS DE APRENDIZAJE: reconoce la finalidad de capacitacin, as
como el proceso lgico para ponerlos en prctica en un contexto empresarial y
aplicarlo en su vida diaria.


Introduccin Hoy en da la capacitacin juega un papel importante en la vida
de las empresas ya que los recursos humanos son ms competitivos en el
ejercicio de sus actividades.








CAPACITACION






EJERCICIO 1

ACTIVIDAD. En equipo Realizar investigacin sobre el concepto y
caractersticas de capacitacin, adiestramiento, aprendizaje, desarrollo en
bibliogrfica especializada

PROCEDIMIENTO: Integrarse equipo de acuerdo al nmero de alumnos y
presentar la investigacin mediante mapa conceptual que posteriormente se
analiza en plenaria identificando con ejemplo las caractersticas de cada
concepto presentado.

Capacitacin: Consiste en una actividad planeada y basada en necesidades
reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador (Alfonso Sileceo)

Capacitacin: Consiste en dar al empleado elegido, la preparacin terica que
requerir para llenar su puesto con toda eficiencia ( Reyes Ponce)

Adiestramiento. Se entiende como la habilidad o destreza adquirida, por regla
general, en el trabajo preponderantemente fsico.

Adiestramiento: Es un entrenamiento practico impartido a los empleados de
menor categora y a los obreros, para la utilizacin y manejo de maquinas y
equipos.

Entrenamiento: Es el proceso mediante el cual se orienta e informa al nuevo
empleado sobre como cumplir con la exigencias del puesto.

Entrenamiento: Prepararse para un esfuerzo fsico o mental, para poder
desempear una labor.

Desarrollo. Formacin de la personalidad

Desarrollo. Significa el progreso integral del hombre y la adquisicin de
conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, disciplina del carcter y la
adquisicin de todas las habilidades que son requeridas para el desarrollo de
los ejecutivos incluyendo aquellos que tienen ms alta jerarqua en la empresa.

MATERIAL DIDCTICO. Bibliografa, proyectos de acetato, computadora,
papel, laminas, cuadros comparativos.













EJERCICIO 2
ACTVIDAD Visita una empresa para conocer su proceso de capacitacin y/ o
adiestramiento de su personal de acuerdo a diferentes areas o niveles
funcionales

PROCEDIMIENTO: En equipo de 6 personas realiza una visita a una empresa
para investigar la forma como se lleva a cabo el proceso de capacitacin o
adiestramiento del personal de la empresa de acuerdo a sus diferentes areas
o niveles, elabora un reporte con la informacin obtenida, que mediante un
diagrama en el saln de clases.

A continuacin ejemplificamos, ellos debes colocar los puntos clave que
encuentras en la empresa.























NOTA.-
Cualquier duda en cuanto al llenado del presente cuadro consulta al instructor o
docente.

























MATERIAL DIDCTICO. Bibliografa, proyectos de acetato, computadora,
papel, laminas, cuadros comparativos.

Definir la necesidad
de capacidad de
capacitar
DETERMINAR OBJETIVO
GENERAL DE
CAPACITACIN
SELECCIONAR EL
MEDIO O
INTRODUCCIN
INSTRUCCIN
PRUEBA A LOS
PARTICIPANTES
SUPERVISIN DE LA
INSTRUCCIN
EVALUACIN
EJERCICIO 3
ACTIVIDAD En Forma individual lea con responsabilidad los siguientes
cuestionamientos, y exponga su respuestas posteriormente en grupo determina
la conclusin final, debern presentarla en un reporte escrito.
SUPANGA QUE usted es encargado de capacitar al personal de la empresa. El
problema es que ha llegado un sistema nuevo de archivo de dato, por
computadora, y debe desde ensear a utilizar la mquina hasta saber
archivar.
Usted es nuevo en el asunto.
Qu hara?
Pedira capacitacin?
Usted lo hara?
Se lanzara lo que usted entendi de algn manual que ley? Explique.


MATERIAL: libros, proyector, acetatos, can, diapositivas, computadora,
pintarron, rotafolio, cartulinas

BIBLIOGRAFIA
Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos Ed. Mc Graw
Hill, Edicin Quinta, Mxico 2004

Rodrguez, Valencia Joaqun; Administracin Moderna de Personal, Ed.
Ecafsa, Edicin 1999 Mxico.
Anzola Rojas, Srvulo Administracin de Pequeas empresas Ed. . Mc Graw
Hill,
Edicin Segunda. Mexico 2002























GUA DE APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIN DE
ADMINISTRACIN
MODULO 1 APLICA EL PROCESO Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
CON VISIN EMPRENDEDORA
SUBMODULO: 2 Direccin y Evaluacin del Plan de Accin
RESULTADOS DE APRENDIZAJE: reconoce la finalidad de evaluacin del
desempeo as como el proceso lgico para ponerlos en prctica en un
contexto empresarial



EVALUACIN DEL DESEMPEO








EJERCICIO 1

ACTIVIDAD. En equipo Realizar investigacin sobre el concepto de evaluacin
del desempeo en bibliogrfica especializada

PROCEDIMIENTO: Integrarse equipo de acuerdo al nmero de alumnos y
presentar la investigacin mediante mapa conceptual que posteriormente se
analiza en plenaria identificando con ejemplo las caractersticas de cada
concepto presentado determinando su propio conclusin.


La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo
del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
persona.
La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo
de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
Segn gibson (1.997) la evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico
mediante el cual se evala el desempeo del empleado y su potencial de
desarrollo de cara al futuro.
Segn baggini (1.999) la evaluacin del desempeo es el proceso por el cual
se estima el rendimiento global del empleado.



MATERIAL DIDCTICO. Bibliografa, proyectos de acetato, computadora,
papel, laminas, cuadros comparativos. Diapositiva, rotafolio



















EJERCICIO 2
ACTIVIDAD realice una investigacin mediante observacin a una
capacitacin que presenta una empresa mediante equipo.
PROCEDIMIENTO. Integrar la informacin en el siguiente cuadro de acuerdo a
las observaciones que realizas en dicha capacitacin y posteriormente hacer
entrega de dicho producto y presentarlo en power Point. Y presentar
conclusin.
Un ejemplo simple para evaluar a un programador podra ser el siguiente:

Desempeo
Responsabilidad
Exactitud y calidad de trabajo
Cumplimiento de fechas
Productividad
Orden y claridad del trabajo
Planificacin del trabajo
Documentacin que genera
Reporta avances de tareas
Capacidad de realizacin
Comprensin de situaciones
Sentido Comn
Cumplimiento de los procedimientos
existentes

Grado de Conocimiento Tcnico
FACTOR ACTITUD
Actitud hacia la Empresa
Actitud hacia superior/es
Actitud hacia los Compaeros
Actitud hacia el cliente
Cooperacin con el equipo
Capacidad de aceptar crticas
Capacidad de generar sugerencias
constructivas

Presentacin personal
Predisposicin
Puntualidad
HABILIDAD
Iniciativa
Creatividad
Adaptabilidad (temas, grupos,
funciones)

Respuesta bajo presin
Capacidad de manejar mltiples
tareas

Coordinacin y Liderazgo
Potencialidad Capacidad de
Aprendizaje




BIBLIOGRAFIA
Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos Ed. Mc Graw
Hill, Edicin Quinta, Mxico 2004

Rodrguez, Valencia Joaqun; Administracin Moderna de Personal, Ed.
Ecafsa, Edicin 1999 Mxico.
Anzola Rojas, Srvulo Administracin de Pequeas empresas Ed. . Mc Graw
Hill,
Edicin Segunda. Mexico 2002









EQUIPO EMPRENDEDORES

INTEGRANTES:

L.A.E. Eugenio Vicente Paniagua Quiroga. Plantel No. 10
M.C.E. Laura Esther Mrquez Ventura. Plantel No. 14
L.A.E. Fidelia Hernndez Gmez Plantel No. 16
L.A.E. Francisca May Ramos Plantel No. 18
L.E. Hugo Hernndez Cutio Plantel No. 19
L.E. Mireya Taid Dvila Flores Plantel No. 19
L.A.E. Norma del Carmen Jimnez lvarez Plantel No. 22
L.A.E. Mara Guadalupe Barroso Medina Plantel No. 28






















SUBMODULO II.
DIRECCIN Y EVALUACIN DE PLAN DE
ACCIN

Actividad I: Dinmica Motivacional QUE CUALIDADES OBSERVO EN MI
COMPAERO

MOTIVACIN

CONCEPTO Y DEFINICIN DE MOTIVACIN:

En su acepcin ms sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar
ala accin La motivacin es la labor ms importante de la direccin, pues a
travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los
objetivos de acuerdo con los estndares o patrones esperados. (Fundamentos
de Admon. Autor: Lourdes Munch Galindo, pag. 154, ed. Trillas)

Motivacin viene del latn MOVERE, mover; es decir, todo lo que
provoca nuestro comportamiento para satisfacer necesidades y que de alguna
forma son las fuerzas de la conducta humana. (Introduccin a la Admon.
Teora General administrativa: Origen, evolucin y vanguardia, Autor: Sergio
Hdez. y Rguez., pag. 200, ed. McGraw Hill).

La motivacin son aquellas cosas que impulsan a una persona a realizar
determinadas acciones y a persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus
objetivos. En otras palabras la motivacin es la voluntad para hacer un
esfuerzo y alcanzar ciertas metas. (http://definicion.de/motivacion)

Se ha considerado que la funcin del gerente es motivare al personas
para que ste sea productivo. La distincin bsica entre un lder y un gerente
comn y corriente consiste en que al lder la gente lo sigue por que le inspira un
sentimiento de confianza y compromiso, mientras que el gerente tiene que
empujar o motivar al personal para que trabaje.

Actividad 2: Contesta las siguientes cuestiones.

1. Que piensas que es motivacin:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

2. Anota tres definiciones de Motivacin y el nombre del autor. Subraye los
elementos similares en cada una.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_____________________________________________________________.


3.- Anote los elementos comunes de las definiciones anteriores.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

4.- Con los elementos anteriores elabore una definicin de motivacin.

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________


TEORAS MOTIVACIONALES

Es importante conocer las teoras de motivacin ms importantes, ya
que cualquier directivo que intente incrementar su productividad y la
calidad de personal deber comprender los factores que influyen en
la motivacin en el trabajo, con el fin de establecer aquellas
condiciones necesarias para que la gente se sienta bien.

TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

Esta teora postula que la motivacin de las personas depende de la
satisfaccin de cinco necesidades: FISIOLGICAS, DE SEGURIDAD, DE
AFECTO, DE ESTIMA Y DE AUTORREALIZACION. Estas necesidades estn
debidamente jerarquizadas, debido a que en tanto la primera necesidad o
bsica no sea satisfecha, tiene el poder exclusivo de motivar la conducta, sin
embargo al ser lograda pierde su poder de motivacin.



Pirmide de Maslow: Jerarqua de necesidades.


1. NECESIDADES FISIOLGICAS: Aquellas necesidades imprescindibles
para sobrevivir: alimento, techo, vestido, etc.; se satisfacen mediante los
sueldos y las prestaciones.

2. DE SEGURIDAD: Se refiere a la necesidad de no sentirse amenazado
por las circunstancias del medio; incluyen estabilidad en el empleo,
ambiente de trabajo agradable, pensiones, salud, seguros de vida, etc.

3. DE AFECTO, AMOR, PERTENENCIA: Se evidencian por la conducta
que requiere de mantener relaciones afectuosas con otras personas. Se
satisfacen mediante el establecimiento de condiciones que faciliten la
interaccin y cooperacin entre los grupos.

4. DE ESTIMA RECONOCIMIENTO: Implica el deseo de ser respetado por
los dems y por uno mismo; en la necesidad del reconocimiento al
esfuerzo y al trabajo. Se obtiene mediante el diseo de sistemas y
puestos que proporcionen logro, orgullo y dignidad a las personas que lo
desempean.

5. NECESIDAD DE CRECIMIENTO. AUTORREALIZACION: Aparece una
vez que se ha aliviado todas las necesidades bsicas. Se refiere al
deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de sus
potencialidades, esta necesidad es permanente y no se satisface nunca,
ya que mientras mayor satisfaccin obtienen las personas, ms
imperiosa se hace la necesidad de seguir auto realizndose.



TEORA DE DOUGLAS McGREGOR

A partir del anlisis comparativo de las formas
tradicionales de administracin, se llega a la conclusin de
que la naturaleza del ser humano ejerce gran influencia en
la organizacin. Propone lograr un equilibrio entre las
necesidades del trabajador y las de la empresa a travs de
la participacin activa del trabajador en la fijacin de
objetivos, enfoque del que surge la administracin por
objetivos.
Segn Douglas McGregor, las personas que no satisfacen sus
necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia y falta de
responsabilidad, y con un escaso rendimiento productivo. Para modificar estas
actitudes y la multitud de problemas que originan proponen la administracin
por objetivos, la cual trata de eliminar criterios de la administracin tradicional,
cuyo principio bsico consiste en considerar que la autoridad es el medio
esencial e indispensable para lograr la eficiencia administrativa.
Douglas McGregor, postula que existen dos estilos bsicos de direccin:
la administracin tradicional a la que el llama TEORA X y otro estilo que
considera la naturaleza del ser humano al que se le denomina TEORA Y.

TEORA X: La administracin tradicional o teora X a travs de sus polticas,
programas y estructuras refleja las siguientes suposiciones:
El ser humano es, por naturaleza, indolente, perezoso, le desagrada el
trabajo y lo evitar siempre que pueda.
Las personas tienen que ser dirigidas, controladas, obligadas a trabajar
y motivadas para lograr los objetivos de la empresa.
Los trabajadores prefieren ser dirigidos, les disgusta la responsabilidad y
son poco ambiciosos.


TEORA Y: Se basa en los siguientes supuestos:
Al ser humano le agrada el trabajo.
Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto asi a raz de
las estructuras de la organizacin que han propiciado esta actitud.
La responsabilidad, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la
disposicin para digerir la conducta hacia las metas de organizacin, se
encuentran latentes en todo ser humano.
Es responsabilidad de la administracin desarrollar las potencialidades
de los trabajadores.
La administracin debe establecer las condiciones para que el personal
pueda alcanzar sus objetivos mediante la consecucin de los objetivos
de las empresas.


TEORA DE DAVID McLELLAND

Para David McLelland, el desempeo en el trabajo vara de acuerdo a las
necesidades de cada persona y e dominio de alguna de stas: poder, logro y
afiliacin.

a) PODER: Las personas guiadas por la necesidad de poder o de influir
sobre otros, se sienten realmente satisfechas con el ejercicio de la
autoridad; esta necesidad puede ser considerada como una variedad de
la necesidad de estima.

b) AFILIACION: A las personas que tienen esta necesidad las impulsa el
grado por tener buenas relaciones con los dems y disfrutan de la
compaa de otros. La afiliacin representa en gran medida lo que
Maslow denomin necesidad de afecto.

c) LOGRO: Cuando esta necesidad predomina, se
manifiesta por gran preocupacin por fijar metas en
ocasiones riesgosas, y difciles y por la satisfaccin
que se obtiene al conseguirlas. El individuo que es
motivado por el logro, realiza grandes esfuerzos
para obtener siempre sus objetivos y encuentra
una gran satisfaccin cuando las logra.

Segn McLelland, los individuos debern ubicarse en los puestos en donde
se satisfaga su necesidad predominante de acuerdo con su perfil
psicolgico, ya sea el logro, el poder o la afiliacin, para que realmente se
encuentren motivados.

TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE. FREDERICK HERZBERG

La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora
de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores
que generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza
totalmente diferente de los factores que producen satisfaccin. La
teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones
desagradables y la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en
el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede
hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo.
Los factores higinicos o preventivos (salario, condiciones ambientales,
mecanismos de supervisin, relaciones interpersonales y administracin de la
organizacin), evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin
satisfaccin. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro,
autonoma o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s) s
producen satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos estn
funcionando aceptablemente. De esta forma, si no estn funcionando
adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrar totalmente
insatisfecho.
Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar
insatisfecho, pero tampoco estar motivado (especie de punto de indiferencia).
Si operan los factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador
estar insatisfecho (estn bloqueados los efectos de los factores
motivacionales). Slo habr motivacin cuando ambas clase de factores estn
funcionando adecuadamente.














Actividad 1: El alumno realiza la lectura de Teoras Motivacionales y elabora un cuadro comparativo de las mismas.

Para elaborar su cuadro comparativo debe, identificar y escribir los elementos que se indican:


TEORIA REPRESENTANTES DEFINICION CARACTERSTICAS SEMEJANZAS DIFERENCIAS




















A qu conclusin llegaste?
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________.
MOTIVACION PARA EL DESEMPEO LABORAL

En definitiva, cuanto ms motivada se encuentre una persona hacia algo,
mayores esfuerzos har para conseguirlo; mientras ms motivos se encuentren
para desempear mejor un trabajo, se harn mayores esfuerzos para hacerlo.

Adems de la satisfaccin de las necesidades bsicas, las metas, el deseo
de logro y superacin as como la necesidad de autorrealizacin pueden
constituirse en motivos poderosos para buscar un ptimo desempeo. En el
camino a la realizacin de sus objetivos, los individuos crecen, las metas se
constituyen en herramientas para el desarrollo de las personas; solo alguien que
no tenga metas no llegar a ninguna parte.
El desempeo optimo laboral como funcin de la motivacin
Variables del desempeo laboral:
Las condiciones de trabajo
Grado de capacitacin
Experiencia y tecnificacin
Salud fsica y emocional
Grado de colaboracin entre compaeros, directivos, supervisores, etc.
Grado de motivacin hacia la actividad y/o los frutos que esta produce.
Del listado anterior, lo que compete al presente es la motivacin. Sin descartar
ni disminuir la importancia de los otros factores, es la motivacin hacia el trabajo
una variable de suma importancia y esta puede ser intrnseca y/o extrnseca hacia
este; la relacin funcional puede describirse como directamente proporcional y
pueden tomarse como constantes, las metas que se traza el individuo as como el
disfrute que este tenga por la labor que desempea.


Las metas, la satisfaccin de necesidades y una mente positiva hacia la actividad
laboral, se convierten en el combustible que activa la motivacin y esta
proporciona la disposicin necesaria para un mejor desarrollo de las actividades
laborales.

CICLO PARA LA ACCION MOTIVACIN-DESEMPEO

I. Partimos de la obvia realidad: baja motivacin y desempeo laboral,
desconocimiento de las motivaciones adecuadas; ideas errneas sobre el
trabajo, mente cerrada y poco creativa.
II. Conocimiento de los aspectos que rigen la motivacin y el por qu del
trabajo. El por qu el individuo se siente motivado hacia algo y no hacia otra
cosa en particular.
III. Cambio de actitud, bsqueda de conocimientos con los que se pueda
motivar hacia un mejor desempeo en el trabajo.
IV. Desarrollo de hbitos de pensamientos y acciones. Desarrollo de nuevos
hbitos para mantener la motivacin.
V. Estar dispuesto. Compromiso con al accin y practica de los hbitos
aprendidos.
VI. Desempeo ptimo laboral, resultado til obtenido.

Actividad 1: El alumno realiza una lectura del tema y elabora una sntesis del
mismo, con las siguientes caractersticas:

a) Lee de manera general el tema.
b) Selecciona las ideas principales.
c) Elimina la informacin poco relevante.
d) Redacta un informe final con base a tu interpretacin personal.


TEMA: MOTIVACION PARA EL DESEMPEO LABORAL
Ideas principales del texto:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

SNTESIS:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
.




Actividad 1: Lluvia de ideas sobre el concepto de comunicacin

COMUNICACIN

La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del
cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. (Fundamentos
de Admon. Autor: Lourdes Munch Galindo. Pag. 158l, ed. Trillas).

La comunicacin es un elemento esencial en el comportamiento
humano, ya que define y crea actitudes de apoyo o de rechazo, de
aceptacin o de no aceptacin, de alta o baja moral, de seguimiento o de no
seguimiento. (Administracin I, Autor: Cuauhtemoc Domingo Molina Garca, pag.
81, ed. Nueva Imagen).

La comunicacin es el proceso cclico de transmisin-recepcin-
entendimiento de informacin. (Administracin I, Autor: Jos Luis Nava Garca,
Pg. 132, ed. Nueva Imagen).


ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Los elementos o factores de la comunicacin humana son:
Emisor: Es el punto (persona, organizacin) que elige y selecciona los signos
adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlos
de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.
Mensaje: Es el contenido de la informacin.
Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos
que el emisor utilizar para transmitir su mensaje. Un ejemplo claro es el cdigo
que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramtica de algn idioma; los
algoritmos en la informtica; todo lo que nos rodea son cdigos.
Receptor: Es el punto (persona, organizacin) al que se destina el mensaje,
realiza un proceso inverso al del emisor, ya que en l est el descifrar e interpretar
lo que el emisor quiere dar a conocer.




















DEFINICION Y ELEMENTOS DE COMUNICACION

ACTIVIDAD 2: Contesta las siguientes preguntas.

1.- Que entiendes por comunicacin:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

2.- Investiga tres definiciones de comunicacin con el nombre del autor.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________


3.- Subraya los elementos que tengan en comn las tres definiciones anteriores.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
.
CDIGO


4.- Con los elementos anteriores elabore su propia definicin de comunicacin.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________


TIPOS DE COMUNICACIN

Actividad 1: Investiga los tipos de comunicacin.



TIPOS DE COMUNICACIN

ASCENDENTE
VERTICAL
DESCENDENTE
FORMAL


COMUNICACIN

INFORMAL
HORIZONAL.
ORAL
ESCRITA.


1. FORMAL: Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin
y fluye a travs de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia,
instructivos, manuales, rdenes, etc.

2. INFORMAL: Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue
los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Ejemplo:
chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicacin es de
gran importancia ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas
que la comunicacin formal e, inclusive ir en contra de sta; el
administrador debe de tratar lograr que los canales de comunicacin formal
se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

A. VERTICAL. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior,
o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones.
B. HORIZONTAL: Se da en niveles jerrquicos semejantes, memorndum,
circulares, juntas, etc.
C. VERBAL: Se transmite oralmente.,
D. ESCRITA: Mediante material escrito o grfico.

Actividad 2: En base a tu investigacin documental elabora un cuadro sinptico,
recuerda: Se organiza de lo general a lo particular, de izquierda a derecha en un
orden jerrquico y se utilizan llaves para clasificar la informacin.









































COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES


Comunicacin Descendente: este tipo de comunicacin
es la utilizada por los mandos superiores, la direccin, con el fin
de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla
la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para
regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una informacin
de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la
jerarqua de la empresa, as en empresas de gran tamao puede
llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a
una distorsin de la informacin. En este caso se deber recurrir a algn tipo de
solucin para evitarlo.


Comunicacin Ascendente: La comunicacin ascendente es
complementaria a la descendente, consistente en que los subordinados informen a
la direccin. Lamentablemente la comunicacin ascendente suele ser bastante
insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarqua, pero no debemos olvidar
que para los trabajadores de la organizacin es necesaria y positiva, a parte que
puede llegar a ser muy til para que los directivos sepan qu es lo que est
ocurriendo.

Comunicacin cruzada: Comunicacin horizontal y vertical que se da en la
organizacin entre departamentos del mismo nivel y entre departamentos que
tienen relacin para llevar acabo las actividades de la empresa en corma
coordinada.
RELACIONES ENTRE ORGANIZACIN Y COMUNICACIN
La organizacin y la comunicacin se encuentran estrechamente vinculadas
dentro del funcionamiento que busca resultados positivos entre necesidades y
satisfactores. Sus vnculos vienen dados a travs de los componentes: a)
Polticos, de una accin estratgica global, b) Socioculturales, de los valores y
de las representaciones simblicas de las acciones reguladas por normas y c)
Psicolgicos, los establecidos mediante las acciones dialgicas entre los
participantes o miembros de la organizacin.
Segn Annie Bartoli, 1992, la "organizacin comunicante" presenta ciertas
caractersticas fundamentales:

Ser abierta: para comunicarse con el medio ambiente exterior de manera
interactiva.

Ser evolutiva: no rutinaria ni excesivamente formalista, a fin de manejar
con eficacia su desarrollo frente a lo imprevisto.

Ser flexible: para permitir igualmente y de manera oportuna
comunicaciones formales e informales.

Tener finalidad explcita: que proporcione un hilo conductor, coherente a
la comunicacin formal.

Ser autorresponsabilizante: para todos los miembros, con la finalidad de
evitar la bsqueda de un "poder artificial", por parte de algunos mediante la
retencin de informacin.

Ser energtica: para crear, por s misma, mediante informacin, formacin
educativa y comunicacin, potencialidades internas que pueden ser llevadas a
una finalidad prctica.
Para que est organizada, y no desfasada, la comunicacin en una
organizacin, sta debe estar asociada a objetivos y planes conjuntos (finalidad),
circule en todas las direcciones y travs de todos los canales (multidireccional ),
pueda valerse se instrumentos seleccionados en funcin de los objetivos a lograr
(instrumentada ), integre necesidades con circunstancias especficas de los
respectivos contextos interactuantes ( adaptada ), de manera abierta entre lo
informal y las estructuras (flexible).


Actividad 1: Resuelve el caso prctico de Haynes Fashion Stores Incorporated

Despus de graduarse en la universidad, Joyce Haynes comenz a trabajar con
su padre, Dudley Haynes, presidente Haynes Fashion Stores Incorporated, una
cadena de tiendas de ropa para mujer. La compaa la fundo el abuelo de la
seorita Haynes hace ms de 50 aos. Con el empuje y los conocimientos que
tenan primero su abuelo y despus su padre, durante los ltimos 20 aos, de las
modas para mujeres y de cmo comprarlas y venderla la compaa creci de una
sola tienda en Hartford, Conneciticut, a una cadena bastante grande y altamente
rentable de 30 tiendas de New England. Dudley Haynes era muy parecido a su
padre. Saba que estaba haciendo y como hacerlo y se enorgulleca de poder
atender personalmente los detalles de compras, publicidad y administracin de las
tiendas. Cada uno de sus gerentes de tienda as como sus principales
vicepresidentes y personal Staff de sus oficinas centrales, se reunan con el cada
dos semana Hartford. Entre esa reuniones el seor Haynes dedicaba de dos a tres
das cada semana a visitar las tiendas y trabajar con los gerentes de las mismas.

Sus principales preocupaciones eran la comunicacin, la motivacin.
Aunque senta que todos sus gerentes y personal Staff escuchaban con las
conferencias que les ofreca sus acciones posteriores le hacan preguntarse si en
realidad haban llegado a escuchar observo que muchas de sus polticas no se
seguan de un modo estricto en las tiendas. Con frecuencia tenan que redactar de
nuevo los textos de publicidad y en algunas de las tiendas los empleados se
haban unido al sindicato de dependientes. Cada escuchaba ms cosas que no le
agradaban, como por ejemplo informes de que muchos empleados incluso
algunos gerentes sentan que no conocan las metas de la compaa y crean
poder desempearse mejor o de si tuvieran la posibilidad de comunicarse con los
ejecutivos en las oficinas centrales. Tambin tenan una intensa sensacin de que
muchos gerentes en la mayora de los empleados de las tiendas tan solo hacan
sus trabajos sin mostrar verdadera imaginacin o inters. Una preocupacin
adicional era el hecho de que alguno de sus mejores empleados haban
renunciado para ir a trabajar con un competidor.

Cuando su hija entro a su oficina para comenzar a trabajar como asistente
especial le dijo: Joyse estoy preocupada por como van las cosas . aparentemente,
mis dos problemas son la comunicacin y la motivacin. Se que has tomado
algunos cursos en administracin en la escuela. Te he escuchado hablar de los
problemas, las barreras y las tcnicas de la comunicacin y has mencionado
algunas personas Maslow, Herzberg, Vroom, McClelland y otros que saban
mucho sobre motivacin. Aunque dudo que otros psiclogos supieran mucho
sobre negocios, siento que conozco qu es lo que motiva a las personas
principalmente el dinero, buenos jefes y un buen lugar de trabajo -, me pregunto si
habrs aprendido algo que me ayudara a comunicarme mejor. Espero que sea as,
pues esa educacin universitaria tuya me ha costado mucho dinero. Qu me
sugieres?



1. Si usted fuera la seora Haynes Qu le dira a su padre?
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2. Que hara para analizar el problema en este a de comunicacin y que
dificultades observa ya en el caso?
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3. Sugiera alguna forma en que se puedan aplicar a Haynes Fashion Stores
las teoras de motivacin y comunicacin que han estudiado. hay algo
ms que deseara conocer?
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HABILIDADES DE LA COMUNICACIN DE UNA
AUTORIDAD FORMAL

1. CLARIDAD: La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que
se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va
dirigida.
2. INTEGRIDAD: La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. APROVECHAMIENTO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL: La
comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la
organizacin informal para suplicar canales de informacin de la
organizacin formal.
4. EQUILIBRIO: Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del
plan de comunicacin para quienes resulten afectados.
5. MODERACIN: La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo
ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar
burocracia e ineficiencia.
6. DIFUSIN: Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa,
debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales
estrictamente necesarios evitando papeleo excesivo.
7. EVALUACIN: Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.

Actividad 1: Elabore un mapa mental del tema anterior que tenga las siguientes
caractersticas:
a) Expresa en una imagen central el tema principal
b) Del tema central ramifica los conceptos
c) Las ramas debern tener una imagen y/o palabras claves sobre la lnea
asociada
d) Los puntos menos importantes tambin se representan como ramas
adheridas a las ramas de nivel superior
e) Las ramas deben de formar una estructura conectada.
ELABORA AQU TU MAPA MENTAL























BIBLIOGRAFIA:
http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-laboral/motivacion-
laboral.shtml
http://definicion.de/motivacion
Fundamentos de Administracin. Autor: Lourdes Munch Galindo, Jos Garca
Martnez. Ed. Trillas.
Fundamentos de Administracin. Casos y Prcticas. Autor: Lourdes Munch
Galindo, Ed. Trillas.
Elementos de Administracin. Quinta Edicin. Autor: Harold Koontz, Heinz
Weihrich. Ed. McGraw Hill.
Administracin. Escuelas, proceso administrativo, reas funcionales y desarrollo
emprendedor. Autor: Lourdes Munch. Ed. Prentice Hall.
Introduccin a la Administracin. Teora general administrativa: origen, evolucin y
vanguardia. Autor: Sergio Hernndez y Rodrguez. Ed. Mc Graw Hill.

























6.- RESOLUCION Y APROVECHAMIENTO DE CONFLICTO
Definicin de conflicto.
Es un desacuerdo sobre la asignacin de recursos escasos o choques en cuanto a
metas, valores, etc., se puede presentar a nivel organizacional o interpersonal.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos actitudes o intereses
antagnicos que pueden llegar a chocar.
MANEJO DE CONFLICTO
Manejo de conflicto: se puede definir por 3 caractersticas:
1.- Existe un conflicto de inters. Entre dos partes o ms; es decir, lo que una
quiere no siempre es lo que quiere la otra.
2.- O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para
resolver el conflicto, bien las partes prefieren trabajar ajenas a las series de reglas
y procedimientos para inventar su propia solucin al conflicto.
3.- Las partes, cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que
luchar abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el conflicto en
forma permanente o llevar la disputa a una autoridad superior para que esta
resuelva.
Interaccin del personal para alcanzar objetivos comunes
Los equipos solo funcionaran si se elimina el patrn de la jerarqua tradicional para
la comunicacin y la interaccin. Lo importante no es el puesto que uno ocupe si
no aquello con lo que pueda contribuir al equipo. Por ultimo, los equipos de los
mando altos tienen que trabajar junto con todos los dems equipos,
concentrndose en su tarea y propiciando un entorno de apertura, compromiso y
confianza.
Para alcanzar el objetivo se debe tener las siguientes actitudes:
1. Compromiso. Metas especificas, enfoque comn, propsito con sentido.
2. Habilidades. Resolver problemas, tcnicas funcionales, interpretacionales.
3. Responsabilidad. Reciproca, pocas personas e individual.
Aplicando estas actitudes se obtiene un buen producto de trabajo colectivo,
crecimiento personal y resultados de desempeo positivo.

Coordinar los intereses de grupo
El principio de la coordinacin de intereses
el logro del fin comn se har mas fcil, cuanto mejor se logre coordinar los
intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda de
aquel.
La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal, al
fin general no puede significar en forma alguna la supresin o perdida de los
legitimo intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr
estos, para lo que consinti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su
actividades a ella.
Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la
mxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales
en aras del fin general: solo conseguir disminuir la colaboracin y la coordinacin.
El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters
comn, a base de ver que de esa manera obtiene mejor sus fines particulares.
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin para poder dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo
o una organizacin entera con respecto a una tarea. De hecho, la direccin llega al
fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Ellos dirigen tratando de convencer a los dems de que se
unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y organizacin
Resultados de conflictos
El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes
involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafo
consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos
constructivos y minimizarse los efectos destructivos.
Resultados Constructivos
El conflicto puede proporcionar efectos potencialmente positivos:
1. Los conflictos despierta los sentimientos y estimula las energas. El conflicto
lleva a las personas a permanecer ms atentas, a esforzarse ms y a ser
ms accesible. Esta estimulacin de energas origina curiosidad e inters
en descubrir mejores medio de realizar tareas, y nuevos enfoques para la
solucin de problemas.
2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo enfrenta
un conflicto se vuelve mas unido y se identifica mejor con sus objetivos e
intereses. La cohesin aumentad generalmente la motivacin por el
desempeo de la tarea del grupo. Si el grupogana, sus miembros estarn
ms motivados para trabajar en equipo.
3. El conflicto despierta la atencin hacia los problemas. A menudo el conflicto
es un medio de llamar la atencin hacia los problemas existentes.
4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder. El conflicto puede llevar a
destinar recursos (el tiempo gerencial por ejemplo) para resolverlo,
ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas.
Resultados destructivos
El conflicto se conoce ms por sus consecuencias negativas destructivas e
indeseables:
1. El conflicto desencadena sentimiento de frustracin, hostilidad y ansiedad.
Como las partes involucradas ven que las dems bloquean sus esfuerzas
ante la presin por ganar, la atmosfera creada genera un clima estresante
de frustracin y hostilidad que puede incidir en el juzgamiento de la
habilidad para desempear las tareas, y afectar el bienestar de las
personas implicadas.
2. El conflicto aumenta la cohesin grupal. Con el incremento de la cohesin
sube la presin social para que las personas estn de acuerde o se
acomoden a los objetivos grupo o de la parte involucrada. Esto disminuye la
libertad individual e influye en la prdida de eficacia del grupo en cuanto a
su desempeo
3. El conflicto desva energas hacia s mismos. Gran parte de la energa
generada por el conflicto se dirige y se gasta en el mismo, en oposicin a la
energa que podra aplicarse en la realizacin de un trabajo productivo. De
este modo, resolver un conflicto se vuelve un objetivo ms importante que
trabajar con eficacia.
4. El conflicto lleva una parte a bloquear la actividad de la otra. Un
comportamiento caracterstico del episodio de conflicto entre las partes es
el bloqueo de las actividades de la otra parte y de la negativa a cooperar
con ella lo cual lleva a una disminucin del desempeo del sistema total
5. El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes en
conflicto. El conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre las
partes, perjudica la comunicacin entre ellas y distorsiona sus percepciones
y sus sentimientos. A media que aumenta el conflicto cada parte tienden a
estereotipar y ver a la otra como enemiga, atribuyndole motivos a
intenciones negativas. Esta actitud fortalece las percepciones y los
sentimientos de que los objetivos e interese de la otra parte son
incompatibles con los propios y que no se puede cooperar con la otra parte.
Esto retroalimenta el conflicto: las comunicaciones y las distorsiones
perceptivas tienden a ampliar el conflicto el cual a su vez maximiza sus
efectos negativos y destructivos.