CONCEPTOS Y PRINCIPIOS, TIPOS DE PLANES Y HERRAMIENTAS DE PLANEACION.

PLANEACION: Es la determinacin del rumbo hacia el que se dirige la organizacin y los

resultados que se pretende obtener mediante el anlisis del entorno y la definicin de
estrategias para minimizar riesgos tendientes a lograr la misin y visin organizacional con una
mayor probabilidad de xito.
Define el rumbo de la organizacin de tal forma que todos los esfuerzos y recursos se
dirijan hacia su consecucin.
Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se pueden presentar
en el futuro.
Reduce al mnimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del entorno y las
debilidades se convierten en fortalezas.
Estable la base para efectuar el control.
PRINCIPIOS.

TIPOS DE PLANEACION.

ESTRATGICA: se realiza en los altos niveles de la organizacin. Se refiere a la
planeacin general; generalmente es a mediano y a largo plazo, y a partir de esta se
elabora todos los planes de los distintos niveles de la empresa.
TACTICA O FUNCIONAL. Comprende los planes que se elaboran en cada una de las
reas de la empresa con la finalidad de lograr el plan estratgico.
OPERATIVA: se disea de acuerdo con los planes tcticos; y como su nombre lo indica,
se realiza en los niveles operativos.
Herramientas de planeacin.
Las herramientas de administracin pueden ser cuantitativas cuando se aplican mtodos
matemticos o estadsticos y cualitativos cuando se aplican mtodos no matemticos como el
criterio y/o la experiencia.
Las herramientas de planeacin pueden ser generales, cuando apoyan la planeacin y la toma
de decisiones a nivel general o corporativo, y funcionales o especificas cuando se utiliza en
cada area de la organizacin.





Noticias del mundo empresarial en Guatemala y artculos de administracin, mercadeo,
recursos humanos, finanzas y ms...
El anlisis FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis
FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y
en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de
productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el
anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
El anlis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o
ningn control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:
Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
Anlisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.
Hgase preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar
as:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran nmero de empresas
competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas
competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido nmero de
empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por
encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables
cuando:
o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica
nica que otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la
cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan
todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas
que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar
su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando
estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy
altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Considere:
Anlisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribucin, clientes, mercados,
competidores).
Grupos de inters
Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
Pregntese:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?
Una sntesis del anlisis FODA
1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la
empresa
2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente.
3. Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor
Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo.
4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnstico del FODA: debemos procurar
instalar un Sistema Integral de Innovacin.
5. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo.
6. El Sistema de Gestin de Proyectos debe alimentarse a travs del Sistema Integral de
Innovacin, y debe asegurar su implementacin.
7. Dado que seguramente se necesitarn cambios, es importante que se revisen las
innovaciones implementadas.
8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo
que ser necesario trabajar en este sentido.
9. Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos
(principalmente sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no
sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y
asumimos el riesgo).
10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que
no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.

La grfica de Gantt: es una grfica de barras utilizada para programar recursos
incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias. En
el eje horizontal est el tiempo y en el vertical los recursos.
Esta grfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes pueden
utilizarla para saber como se estn utilizando los recursos, cules de ellos estn
contribuyendo a la productividad y cules no.
A travs de la grfica puede determinarse qu recursos no se utilizan en periodos
especficos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de produccin, esta sirve
adems para establecer estndares de produccin realistas de los trabajadores.
La idea de la grfica de Gantt es sencilla. En esencia es una grfica de barras con el
tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las barras
muestran la produccin tanto planificada como real, durante cierto periodo. Muestra
visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el
avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los
gerentes detallar con facilidad que es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un
proyecto, y evaluar si una actividad est adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con
el programa.23
La grfica consta de dos columnas bsicas de actividades y tiempo (medido en das,
semanas o meses segn requerimientos del usuario)
La representacin grfica de las actividades programa se hace a travs de las siguientes
barras:
La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duracin de la actividad
programada.
La grfica permite la utilizacin de convenciones que indican donde empieza la
actividad: y en donde termina:
Adems mediante el uso de letras iniciales se pueden indicar las causas de retrasos o de
excesos en las actividades programadas debido por ejemplo a:
Dao mquina DM
Enfermedad E
Falt materia prima FMP
Operarios Nuevos ON
Mquinas Nuevas MN
Horas Extras HE
PASOS EN LA APLICACIN DE LA TCNICA
La elaboracin de Gantt comprende los siguientes pasos:
1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.
2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos.
3. Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y en qu comento.
(Actividades y secuencia).
4. Determinar el tiempo de duracin de cada actividad.
5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin de barras de
tamao proporcional a su duracin.
6. Despus de elaborar el grfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar
las actividades programadas con relacin al cumplimiento de las actividades ejecutadas.
Por ejemplo en la programacin del lanzamiento de un producto las actividades pueden
ser las siguientes:
a. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta.
b. Precisar objetivos de la encuesta.
c. Reclutar encuestadores.
d. Entrenar encuestadores.
e. Disear formularios.
f. Imprimir formularios.
g. Aplicar encuesta.
h. Analizar Resultados.
i. Elaborar informe.
Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecucin, los
recursos, el cmo y en qu momento, podemos determinar el tiempo y secuencia de las
actividades; que para nuestro ejemplo puede ser:
Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados de las
actividades ejecutadas con relacin a las actividades programadas representado a
aquellas con la convencin ya vista u otra semejante que permita diferenciarlas e
identificar retrasos o excesos. Sobre la convencin de actividad o trabajo programada se
puede escribir la cifra de la cantidad realizada.

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PROCESO ADMINISTRATIVO
Concepto de Proceso Administrativo
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y
controlar
sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin
de
los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla
como
la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento
de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de
los
gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a
cierto
escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el
empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por
la
organizacin.
Elementos del Proceso Administrativo
7.1 PLANEACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
7.1.1 Concepto:
La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cuando hacerlo, y quin ha de hacerlo. La
planeacin
cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas
que de
otra manera nunca sucederan; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de
control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son
abandonados al azar.
La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los cursos de accin y
la
fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.
La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de las
oportunidades.
La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes
principales
que son:
1.
Contribucin a los objetivos y propsitos
2.
Primaca de la planeacin
3.
Extensin de la administracin
4.
Eficacia de la planeacin
El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Puesto que las organizaciones empresariales de organizacin, integracin, direccin, liderazgo y control
estn
encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeacin lgicamente precede a la
ejecucin de todas las funciones.
Para Snchez Guzmn la planeacin es: Aquella herramienta de la administracin que nos permite
determinar
el curso concreto de accin que debemos seguir, para lograr la realizacin de los objetivos previstos.
Segn Terry, la planeacin es Seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular
las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, est compuesta de numerosas
decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversin en el
futuro.
"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su
autoridad
y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan
con
la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si los

gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern
verdaderos ejecutivos.
Si se reconocen la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender porqu algunas personas
hacen
distincin entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la
administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o
posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro o una planeacin ms importante, o bien
la
planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de
otro.
Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes.
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente
relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir
y
fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas,
procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
adems
la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.
Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas.
Formular presupuestos.
Establecer procedimientos.
Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
7.1.2 Importancia:
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar
dichas
metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente.
Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con
confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas
posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se
convierte
en un ejercicio ftil.
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos
estudiosos
de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de
decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a
causa
de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o
hacerla
bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los
administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El
siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin.
7.1.3 Beneficios:
Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es
fundamental, ya que esta:
1.
Permite que la empresa este orientada al futuro.
2.
Facilita la coordinacin de decisiones.
3.
Resalta los objetivos organizacionales.
4.
Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.
5.
Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6.
Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
7.
La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y
control, y es su fundamento.
8.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
9.
Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
10. Propicia el desarrollo de la empresa.
11. Reduce al mximo los riesgos.
12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos
efectivos.
14. Se reduce al mnimo el trabajo no productivo.
15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.
16. Los gastos totales se reducen al mnimo.
17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.
18. Gua el pensamiento administrativo.
19. Ayuda a contestar la pregunta: QUE HACER SI....
20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.
Los Beneficios obtenidos a travs de la planeacin segn Snchez Guzmn son los siguientes:
a)
Un mejor orden y control, as como una mayor eficiencia en el desarrollo de las actividades.-Con ella se
reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y los movimientos intiles.
b)
Se consigue realizar los objetivos en forma ntegra, eficaz y oportuna.
c)
Se tendr una buena coordinacin interna, la cual nos llevar al mejor aprovechamiento de todos los
recursos de la empresa y por lo tanto al ms alto nivel de utilidades (mediante la reduccin de los
costos).
d)
Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o en la improvisacin.
e)
Se reduce al mnimo el tiempo total empleado en las actividades de la empresa.-Esto es de suponerse
si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo necesario y bajo el debido control.
f)
Da una visin panormica de toda la organizacin, en forma clara y completa, permitiendo captar las
relaciones importantes, comprender mejor las actividades y fundamentar correctamente las acciones.
7.1.4 Limitaciones:
Dentro de las limitaciones de la planeacin podemos mencionar:
a)
La planeacin consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversin cuya recuperacin
y beneficios adicionales se producen por medio de resultados ms efectivos, econmicos y rpidos.
b)
Los buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse , se requiere tomar el tiempo necesario
para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de accin y para
formular el plan en s.
c)
Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeacin, de tal manera que su costo no
llegue a exceder as u verdadera utilidad.
d)
Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro.
e)
La gente se interesa ms en el presente que en el futuro.
f)
La planeacin es costosa.
7.1.5 Propsito:
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares
para
facilitar el control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no
lo
son. Cuando todo los interesados saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el
objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La
falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con
eficiencia
hacia sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran tomar
los
administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de
actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems
cuando los medios y los fines estn claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propsito son:
1.
Disminuir el riesgo del fracaso
2.
Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
3.
Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4.
Asegurar el xito en el futuro
A manera de sntesis podemos decir que el propsito y naturaleza de la planeacin pueden resumirse
haciendo
referencia a los siguientes principios:
Principio de contribucin a los objetivos: El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo es
favorecer
el logro de los objetivos de la empresa.
Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente, deben ser claros,
viables y verificables.
Principio de primaca de la planeacin: La planeacin antecede lgicamente a todas las dems funciones
administrativas.
Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y a los
objetivos balanceado por los costos requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no
deseadas.
7.1.6 Principios de la planeacin:
En la Planeacin se pueden considerar los principios siguientes:
Precisin:
El cursos o los cursos de accin a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir acciones
concretas.
Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente total o
parcialmente ineficientes.
Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisin y emplear planes tan detallados
como
sea conveniente.
Flexibilidad:
En aparente contraposicin al principio de precisin antes mencionado, tenemos el que un curso de accin
debe ser flexible a fin de poder realizar en l los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo
a la
influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo
plan
debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a
los
imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias despus de haber cumplido
con
la etapa de la previsin y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisin continua a que todo plan
debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestin solo sern adaptaciones momentneas,
despus
de realizar las cuales podemos volver a la direccin original.
De ser posible, en el mismo plan original debern preverse de antemano los caminos a seguir cuando se
establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de accin originales. Igualmente debern
establecerse desde el principio, los sistemas para la revisin rpida y continua de los procedimientos
empleados, as como para la aplicacin de las medidas correctivas a que haya lugar.
Unidad de direccin:
Para cada objetivo se sigue un curso de accin definido, adecuadamente coordinado con los dems
objetivos y
con sus cursos de accin correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se estn
realizando simultneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera,
que
bien pueda decirse que existe un solo plan general.
Para el logro ms eficaz de los objetivos de una empresa, as como para obtener el mximo beneficio, todos
los
planes que se estn desarrollando en la misma o que estn por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse
mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeacin
general de una empresa es tan fuerte como lo es el ms dbil de sus planes parciales.
Consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en
conjunto,
logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con
eficiencia
los objetivos.

Rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que
exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms
cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se
vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
7.1.7 Pasos en la planeacin:
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin:
1.
Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente
parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como
dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Prelimita las posibles



ANALISIS VI
PLANEACION ESTRATEGICA EN ENFERMERIA.
REALIZAR LOS EJERCICIOS PROPUESTOS EN LAS PAGINAS 51 A 58 DEL LIBRO ADMINISTRACION DE MNCH.