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DEDICATORIA


A DIOS por darnos fuerzas, a nuestros padres y familiares porque nos brindaron su
apoyo tanto moral como econmicamente para seguir estudiando y lograr el objetivo
trazado para un mejor futuro y ser orgullo para ellos y para la familia.
Al instituto superior tecnolgico Amaznico por qu nos est formando para un
futuro como tcnico en administracin de empresa.
De igual manera a nuestros queridos formadores por guiarnos para hacer este trabajo.

LOS AUTORES



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INDICE


Dedicatoria

2
Introduccin

4
CAPITULO I: DEFINICIN 5
1.1 Benchmarking

5
1.2 Lo que es y lo que no es 6
1.3 Niveles de Benchmarking

7
CAPITULO II: Aspectos y Categoras 7
2.1 Aspectos

8
2.2 Categoras:

9
2.3 Objetivo 10
2.4 Importancia

10
CAPITULO III: Metodologias

10
3.1 Proceso de benchmarking de Robert C. Camp 10
3.2 Las cinco etapas para un benchmarking de xito 14
3.3 DEA 16
3.4 Indicadores de xito 18
3.5 Factores Crticos de xito 19
Recomendaciones 25
Conclusiones 26
Bibliografa 27



4
INTRODUCCIN

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma
regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de
otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado
presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que
las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una
de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el
benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin
del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para
la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin
que describa de forma clara lo que es benchmarking.
Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el
nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado es
el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la
empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En
este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las
empresas puedan elegir el mtodo que mejor les acomode dependiendo de el giro,
estructura, tamao, recursos, etc. de la misma.





















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CAPITULO I: DEFINICIN
1.1 Benchmarking
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las
mejores prcticas y su aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta
destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los
mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las
empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la
prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente,
como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o
con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en
premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan
algunas de sus reas.
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el
benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores
prctica, aquellos competidores ms duros".
En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores y
adaptar sus mtodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes
adaptar las mejores prcticas en atencin y servicio al cliente.

Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin
a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la observacin de otras
instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente

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buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de inters.
Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la mxima
eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde
uno est hacia donde quiere estar.

Las empresas de referencia se habrn de buscar tanto en el propio sector como en
cualquiera que pueda ser vlido.
Origen del trmino
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)
y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin
embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de
la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una
piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte
serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban
hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos,
con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su
utilizacin por administraciones pblicas (benchmarking pblico) y agencias
gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la
implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin del benchmarking en
el sector pblico, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones
con entornos ms eficientes.

1.2 LO QUE ES Y LO QUE NO ES

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.
Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades
de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso
continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la
recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo
externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una
metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe
ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

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Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo
requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto
de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las
prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters
personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

1.3 NIVELES DE BENCHMARKING
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles
aproximaciones o niveles de Benchmarking:


Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen departamentos
propios que podran ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendran
procesos modelo, segundo porque podran recoger informaciones de clientes o
competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el ms sencillo de
realizar, ya que la informacin es fcilmente disponible.

Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen, al menos, un
competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se
pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de
inters puede ser una tarea difcil, si no imposible. Este problema puede ser en
ocasiones solventado mediante una tercera empresa que acte de intermediaria.

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho ms grandes o
pequeas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. Tambin
se consideran las empresas que an no han entrado en el mercado, pero que
presumiblemente lo harn en el futuro.

No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs de empresas
que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que
actan sea geogrficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial
diferente. En este ltimo caso el proceso deber ser adaptado a la particularidad de
la empresa. La informacin ser fcilmente accesible.
CAPITULO II: ASPECTOS Y CATEGORIAS
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las
prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un

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mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking
que es importante revisar.
2.1 ASPECTOS
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde
un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es
determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la
comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad
conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear
sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o
cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a
travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y
distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo
dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en
base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso
humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el
entrenamiento.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o
capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo
industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin,
produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial
de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados
en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de
entrega.




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2.2 CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales
hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las
investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas.
Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de
confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como
se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base
excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la
atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para
comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden
ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a
cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar
es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones
de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias
dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta
en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el
problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino
que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por
otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del no fue inventado
aqu que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la
misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de
esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y

10
mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de
investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La
necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que
mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho
de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El
benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una
comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms
difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
2.3 OBJETIVO
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de
compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas
fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y
los costes necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para
obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

2.4 IMPORTANCIA
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la
comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso til y necesario para llegar a
realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como
en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad
generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que
generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que
no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la
calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.

CAPITULO III: METODOLOGIAS
3.1 PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y
contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.


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Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y
cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar
el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un
proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la
declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a
benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun
ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es
importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de
desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que
compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el
tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para
compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras
fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La
recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:
* Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la
compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
* Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
* Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de
cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
* Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos
hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en
las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de
intercambio de informacin entre las empresas.
Fase De Anlisis

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Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y
el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las
prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que
son :
* Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prcticas externas son mejores.
* Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prcticas.
* Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede
demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea
el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma
grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la
actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el
desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o
reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se
muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel
de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar
grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada
que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una
sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario
de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una
lnea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de
la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se
logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida

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comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A
continuacin se muestra una grfica Z.
Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para
obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se
debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de
comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada.
En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de
comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de
principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de
cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan.
Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes
diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en
principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se
cierre la brecha de desempeo existente.
Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de
puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del
logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las
cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
* Especificacin de la tarea.
* Poner en orden la tarea.
* Asignacin de las necesidades de recursos.
* Establecimiento del programa.
* Determinacin de las responsabilidades.
* Resultados esperados.
* Supervisin.

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La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin
se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el
lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de
implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y
que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de
nombrar un zar del proceso que sera el responsable de la implementacin del
programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas
del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que
se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas
como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores
prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de
benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin
de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso
de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.
MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a
todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del
proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.
3.2 LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR
SPENDOLINI.
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-
* Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
* Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
* Identificacin de factores crticos de xito.
* Diagnstico del proceso de benchmarking.
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
* Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
* Tipos de equipos de benchmarking.
* Grupos funcionales de trabajo.
* Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
* Equipos ad hoc.
* Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

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* Especialistas internos.
* Especialistas externos.
* Empleados.
* Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
* Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
* Capacitacin.
* Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
* Establecimiento de red de informacin propia.
* Identificar recursos de informacin.
* Buscar las mejores prcticas.
* Redes de Benchmarking.
* Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
* Conocerse.
* Recopilar la informacin.
* Organizar informacin.
* Anlisis de la informacin.
5.- Actuar.
* Producir un informe de benchmarking.
* Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
* Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
* Visin del proyecto en su totalidad.
El mtodo de los cinco pasos
El Benchmarking es una tcnica que requiere captar datos, establecer objetivos y
analizar los resultados. Se puede distribuir en 5 pasos. La tabla siguiente muestra los
pasos a seguir en el desarrollo de la tcnica, junto con el porcentaje de tiempo
respecto al total que debera ocupar a cada paso.
El siguiente diagrama de barras puede ayudar a visualizar la distribucin de las fases de
un programa de cuatro meses para un nico proceso, en el que se estudiarn cinco o
seis socios.


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Como puede observarse, una parte significativa del tiempo consumido durante el
proceso tiene lugar durante los primeros pasos del mismo. El tiempo estimado que se
debe dedicar al programa completo no debera superar los seis meses. Esto no significa
que todo el equipo se dedique de manera absoluta durante este perodo. Las primeras
nueve o diez semanas se destinarn a la seleccin y anlisis del proceso. A
continuacin, se llevar a cabo el contacto con los socios potenciales. Para esta fase
son precisos slo unos pocos miembros del equipo.
Hay que tener en cuenta que la duracin del programa variar en funcin del tamao
del equipo encargado de realizar el Benchmarking y del apoyo por parte del resto del
personal.

3.3 DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).
DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking muy
utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero de
productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica tpica se caracteriza
como una tendencia central y evala a los productores en base o en relacin con un

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productor promedio. En cambio DEA es un mtodo matemtico que compara cada uno
de los productores nicamente con el mejor productor. Los mtodos que comparan los
puntos extremos no siempre son los mejores mtodos pero en ocasiones especificas
son la mejor opcin.
Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de
producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de
insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de poder producir con la
misma eficiencia. Es por estos que si un productor es ms eficiente que los dems en
determinado proceso y otro productor es ms eficiente en otro proceso distinto, se
pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los
mejores procesos de cada uno de los productores.
Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los
productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por
producir ms productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de
productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.
El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un
programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de
n problemas de programacin lineal.
DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados procesos,
donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e
ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son :
* Seguro social.
* Educacin.
* Bancos.
* Manufacturas.
* Evaluacin de administraciones.
* Restaurantes de comida rpida.
Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son :
Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las
medidas pueden causar problemas significativos.
DEA es buena al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero
converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.
Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis estadsticas
son muy difciles de realizar.
Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal distinto para cada
productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.

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3.4 INDICADORES DE XITO PARA EL BENCHMARKING

El Benchmarking no es un asunto fcil. Previamente se deberan tomar en cuenta
muchos aspectos. Para lograr el propsito que se busca, es preciso la vigilancia del
entorno que permita observar si, en algn otro lugar, alguien est utilizando prcticas
y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes
y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia
organizacin.

Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso
que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere
modernizacin constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son
significativos. Adems, es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos
antes de ponerse en contacto con otras empresas.

Entre los indicadores de xito en un proceso de Benchmarking, a continuacin se
enumeran los que se consideran de mayor importancia:


Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la direccin.

La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados
claramente.

Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la
base para comparar con las mejores prcticas en la industria.

Voluntad para modificar y adaptarse a travs de los descubrimientos de
Benchmarking.

Darse cuenta de que la competencia est cambiando y que es necesario anticiparse.

Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.

Enfocar el Benchmarking primero a los procesos ptimos en la industria y luego
aplicarlo.

Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como lderes por su mejor
funcionamiento.

Apoyo al proceso de Benchmarking.

Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicacin de innovaciones a los
procesos actuales.

Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.

Un esfuerzo continuo de Benchmarking.

La institucionalizacin del Benchmarking.



19
3.5 FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING
De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?,
surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a
realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una
escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes
comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan
claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas :
1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin ?
2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas) ?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin?
6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la
organizacin?
7. Cules son los mayores costos (o costos conductores) de la organizacin?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la organizacin
de los competidores en el mercado?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender
desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado
amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturacin, compras,
procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing,
promociones.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1,
se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo
el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo,
los niveles promedio de salario, el nmero global de errores de facturacin.

20
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o
descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir
informacin comparable a la de usted.
Ejemplos: presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos
para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los
gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Crticos de xito.
* Participacin en el mercado :
* En unidades
* En valor monetario
* Rentabilidad :
* Rendimiento sobre ventas
* Rendimiento sobre activos
* Rendimiento sobre patrimonio.
* ndices de crecimiento del competidor :
* Participacin de mercado por segmento
* Materias primas :
* Costo porcentual sobre ventas
* Costo unitario de compra
* Volumen anual de compras
* Tasas de cambio
* Costos de fletes
* Calidad
* Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
* Fuerza laboral directa :
* Costo porcentual sobre ventas
* Gastos laborales distribuidos por departamento
* Remuneracin por hora Prestaciones
* Promedio laboral horas por semana
* Horas extra
* Tarifa de horas extra
* Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
* Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
* Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.)
* Fuerza laboral indirecta :
* Costos globales como porcentaje de las ventas
* Costos laborales por funcin
* Administracin de la fuerza directa
* Niveles salariales
* Prestaciones
* Tasas de cambio
* Productividad unitaria
* Indicadores demogrficos
* Investigacin y desarrollo :

21
* Costos bsicos de I & D.
* Tiempo de desarrollo de nuevos productos .
* Mejoras de productos existentes
* Diseo para reduccin de costos.
* Costos administrativos, de ventas y generales :
* Costo como porcentaje de las ventas.
* Costos distribuidos por organizacin.
* Niveles salariales.
* Planes de bonificacin.
* Planes de prestaciones.
* Costos de capacitacin como porcentaje de ventas.
* Datos demogrficos del trabajador.
* Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.
* Costos de capital :
* Rotacin de activos globales.
* Rotacin de activos fijos.
* Gastos de capital como porcentaje de depreciacin.
* Escalas de depreciacin.
* Costos anuales de arrendamiento.
* Costos de mantenimiento.
* Rotacin de inventarios.
* Edad de la cartera.
* Edad de las cuentas por pagar.
* Costos de capital.
* Caractersticas del producto :
* Tamao, forma (diseo).
* Estilos, colores.
* Precio estrategias de asignacin de precios.
* Accesorios, garantas, respaldo de servicio.
* Servicio :
* Tipo y volumen de queja de los clientes.
* Disponibilidad de asistencia.
* Tiempo de respuesta.
* Tiempo promedio de reparaciones.
* Prontitud de entrega.
* Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
* Procesos de formulacin de pedidos
* Disponibilidad de educacin a clientes.
* Calidad del producto :
* Ritmo de produccin.
* Cantidad de retrabajo.
* Costos de reparaciones.
* Promedio de vida til del producto.
* Metodologa de calidad Imagen :
* Reconocimiento pblico.
* Penetracin publicitaria.
* Utilizacin de medios.

22
* Inversin publicitaria
* Esfuerzos de cabildeo.
* Actividad promocional.
* Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
* Manufactura :
* Decisiones de compra o de fabricacin.
* Niveles de especializacin de la planta.
* Maquinaria utilizada en la produccin.
* Niveles de capacitacin de la fuerza laboral.
* Estructura del rea de trabajo.
* Niveles de automatizacin Distribucin :
* Canales.
* Configuracin territorial.
* Distribucin exclusiva o de otra clase.
* Fuerza de ventas :
* Tamao.
* Nivel de experiencia.
* Niveles de desempeo Procesamiento de datos :
* Inversin en sistemas.
* Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos :
* Actividad de bsqueda y contratacin.
* Polticas de remuneracin.
* Polticas de prestaciones.
* Actividades de capacitacin.
* Sistemas de reconocimientos.
* Polticas no discriminatorias.
* Programas de servicio a la comunidad.
* Polticas de comunicacin.
* Servicios de salud y seguridad Finanzas :
* Poltica financiera.
* Percepcin social
* Estrategias y polticas tributarias
* Poltica de endeudamiento
* Polticas de distribucin de dividendos

3.5 SOCIOS DE BENCHMARKING
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos ms
importantes es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las empresas
con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La
empresa interesada en realizar un estudio deber buscar las compaas contra las
cuales realizar el benchmarking, las cuales sern sus socios en el estudio. Uno de los
principales problemas con los que los encargados del estudio tendrn que enfrentar,
una vez hecha la seleccin de la compaa con la cual compararse, es el de convencer o

23
lograr la cooperacin de dicha compaa en el estudio como un socio de
benchmarking. El tipo de benchmarking que se est realizando tiene mucho que ver
con la seleccin de los socios, por ejemplo : si se realiza un benchmarking entre
operaciones internas del negocio, no debe presentarse ningn problema entre los
socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma compaa el intercambio de
informacin no debe presentar problema alguno. En cambio al realizar un estudio
contra la competencia, por lo general se dificulta o se hace imposible la cooperacin
debido a la desconfianza o a la actitud protectora de informacin sobre procesos,
tecnologa, etc. de manera que la competencia por lo general piensa que estos
estudios son para robar informacin y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa
por parte de la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y
buscar como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y
esfuerzos para la obtencin de informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al final lo
nico que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el superarla, ya que
nadie puede asegurar que dentro de la competencia se estn llevando a cabo las
prcticas ms innovadoras y mejores de la industria. En el estudio de lderes de la
industria o procesos genricos, podemos encontrar a los socios de los cuales podemos
obtener ms beneficios, ya que al compararnos con una empresa que es lder en la
industria, pero que no es nuestro competidor, es ms fcil establecer una relacin con
dicha empresa, ya que sta no se sentir amenazada por tener como socio de
benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por
otra parte al no presentarse el problema que se presenta entre compaas
competidoras, el intercambio de informacin se facilita y la oportunidad de descubrir
prcticas innovadoras es mayor. A continuacin se presentan algunas consideraciones
para la determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria:
1.- CONSIDERAR COMPETIDOR EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS.
* Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria.
* Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o
procesos.
2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.
* Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra empresas
con alta satisfaccin del cliente.

24
* Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso. Es
decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas envasadas.

3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.
* Definir ampliamente la industria.
* La industria electrnica es un ejemplo.

4.- DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS
EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS?
Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan.
Incluso en industrias dismiles.
Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de
benchmarking es la de el manejo de la informacin, por lo que se debe establecer un
lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que la informacin que se
comparte sea bien utilizada y que no se dae a la empresa que la proporciona, por lo
que la comunicacin entre los socios toma un papel de suma importancia.
















25
RECOMENDACIONES

Antes de empezar a operar, se recomienda realizar un anlisis FODA y un
estudio de Benchmarking, para conocer y comparar las debilidades y fortalezas
con las que cuenta la empresa ante la competencia.

Contar con un plan de negocios que sirva como herramienta para evaluar los
factores que implican la apertura un restaurante, logrando con esto el xito al
momento de estar operando.

Contar con un gerente, de manera que el restaurante siempre tenga un
responsable para que los empleados y clientes siempre tengan alguien a quien
dirigirse y mostrar sus inquietudes o sugerencias. Todo el personal deber estar
capacitado para realizar cualquier funcin, de manera que un empleado no sea
indispensable para la empresa.

Dar una capacitacin previa a todo el personal que vaya a ser contratado y de
esta manera lograr ofrecer un servicio y atencin de calidad.

Establecer un manual donde se especifiquen, las polticas, normas y reglamento
de la empresa, de manera que todo el personal que labora en el restaurante
este informado de las consecuencias que pudieran tener sus actos.









26
CONCLUSIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos
cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que
no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre
empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas
recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la
calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el
Benchmarking.
Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las
mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que
al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la
competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que
se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar
uno estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de
acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se
adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de
que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas
dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber
tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un
proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos
permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las
mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms
competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las
empresas tienen que desempearse actualmente.









27
BIBLIOGRAFIA
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Editorial, S.A.
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial
Norma.
Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. /
Editorial John Wiley & Sons.
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Automotive Production, septiembre 1996, pags. 63,64, 65.
Do we really understand what benchmarking is all about ?, Jim Morgan
Purchasing, mayo 1996, pag. 16.
Benchmarking, Peter Scott.
Manangement Accounting, July,Agust, 1996, pag. 50.
Lets clear up some confusion about benchmarking, Carl G. Thor
Journal Quality and Participation, July 96, pags. 88-90.
Benchmarking Marketing Focus, September 1996, pags. 24-25.
The nuances of Benchmarking, Linda C. Simmons.
Mortgage banking, July 1996, pags. 95-96.
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Business Insurance, mayo 1996, pag. 48.
Why allocate time for benchmarking, Ken Stork.
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Poor impact customer service in UK financial organizations,
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Benchmarking risk can offset benefits for some companies, Dave Lenckus
Business Insurance, mayo 1996, pag. 47.