Invente opciones de mutuo beneficio.

A pesar de lo valioso que es te tener muchas opciones, las personas que participan en una
negociacin rara vez se dan cuenta de esta necesidad, creen que su oferta es razonable y
que debe aceptarse, quiz con algn ajuste de precio.
En la mayora de las negociaciones hay cuatro obstculos principales que impiden la
invencin de gran nmero de opciones:

A) Juicios prematuros:
* No es fcil inventar opciones. Lo normal es no inventarlas, aun cuando no se trate de una
negociacin tensionante.

* No hay nada ms peligroso para la invencin que el sentido crtico que espera caer sobre
los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe laimaginacin.

* Usted tambin puede temer que al inventar opciones est relevando informacin que
puede debilitar su posicin en la negociacin.

B) La bsqueda de una sola respuesta:
* La mayora de gente piensa que la invencin no es parte del proceso de negociacin.
Como el producto final de la negociacin es una sola decisin, temen que la discusin libre
solo contribuir a retardar y confundir el proceso.

* Si desde el principio se busca la nica respuesta mejor, es probable que se est evitando
un proceso de toma de decisiones ms prudente, en el cual se seleccione entre un gran
nmero de posibles respuestas.

C) El
supuesto de que el pastel es de tamao fijo:
* Una tercera explicacin de por qu puede haber tan pocas opciones en discusin, es que
cada parte siente que la situacin es esencialmente todo/ o nada.

D) La creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos:
* Un ltimo obstculo es el que cada parte se preocupa por sus intereses.

* Para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es necesario
que encuentre una solucin que tambin sea atractiva desde el punto de vista de los
intereses de la otra parte.

As pues, para buscar una solucin a esto, se debe de inventar opciones creativas, las cuales
deben de estar separadas de la decisin final, separar el proceso de imaginar posibles
decisiones, del proceso de seleccionar entre ellas. Primero se debe inventar y despus
decidir.
Una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible para
solucionar el problema. La regla consiste en posponer toda crtica y evaluacin de las ideas.
No existe una nica manera de realizar una tormenta de ideas. Ms bien, usted debe
acomodarla a sus necesidades y recursos. Al hacerlo, puede ser til tener en cuenta las
siguientes indicaciones.

Antes de la tormenta de ideas:

1. Defina su propsito.
2. Seleccione unos pocos participantes.
3. Modifique el ambiente.
4.
Disee un ambiente informal.
5. Seleccione un facilitador.

Durante la tormenta de ideas:

1. Acomode a los participantes uno al lado del otro, y frente al problema: lo fsico refuerza
lo sicolgico, sentarse fsicamente una al lado del otro, puede reforzar la actitud mental de
enfrentar juntos un problema en comn.

2. Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica: excluya la crtica negativa de
cualquier clase.

3. Suministren las ideas: producir una larga lista de ideas.

4. Registre las ideas de manera que todos las vean: registrar las ideas en un tablero.

Despus de la tormenta de ideas:

1. Seale las ideas ms prometedoras: despus de la sesin de invencin de ideas, suspenda
la regla de no criticar, y seleccione las ms prometedoras.

2. Invente cmo mejorar las ideas prometedoras: tome las ideas ms prometedoras e invente
maneras de mejorarla.

3. Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir: haga una lista con las ideas
seleccionadas y mejoradas.

Piense en la idea de una tormenta de ideas con la otra parte. Es ms difcil de realizar por el
riesgo de decir algo que perjudique sus intereses, a pesar de las reglas establecidas en la
sesin de tormenta de ideas. Puede revelar informacin confidencial sin darse cuenta o
conducir a la otra parte a creer que una opcin
que usted invent es un ofrecimiento. Sin embargo, tormentas de ideas conjuntas tienen la
gran ventaja de producir nuevas ideas que tienen en cuenta los intereses de todos los
asociados, de crear un clima de solucin comn de problemas, y de hacer que cada una de
las partes tome conciencia de las preocupaciones de la otra.

Ample sus opciones.
En esta parte de la negociacin, no debe estarse buscando el camino correcto. Se est
creando espacio para la negociacin, y este se puede dar solamente si se tiene un buen
nmero de ideas diferentes.
Multiplique las opciones yendo de lo especfico a lo general, y viceversa. El diagrama
circular. La tarea de inventar opciones requiere cuatro tipos de pensamiento. Uno es pensar
sobre el problema particular la situacin actual que no le gusta. El segundo tipo de
pensamiento es el anlisis descriptivo -usted hace el diagnstico de una situacin existente
en trminos generales. Organiza los problemas en categoras y sugiere tentativamente
algunas causas. El tercer tipo de pensamiento, tambin en trminos generales, es pensar en
lo que, tal vez, se debe hacer. El cuarto y ltimo tipo de pensamiento es sugerir una accin
especfica y posible. Quin debe hacer algo maana para llevar uno de estos enfoques
generales a la prctica?

Busque el beneficio mutuo
El tercer obstculo importante para
la creativa solucin de problemas es el supuesto de que el tamao del pastel est prefijado,
si el otro obtiene ms yo obtengo menos. Esto es muy raramente cierto. En primer lugar,
ambas partes podran encontrase en peor situacin de la que estn. An independientemente
del inters comn de evitar prdidas conjuntas, casi siempre existe la posibilidad de
ganancias conjuntas. Estas pueden consistir en el establecimiento de relaciones mutuamente
ventajosas, o en la satisfaccin de los intereses de ambas partes con una solucin creativa.
Identifique los intereses comunes. Es obvio que en teora los intereses comunes ayudan a
llegar a un acuerdo. En la prctica, sin embargo, el asunto es menos claro. En la
negociacin sobre un precio, los intereses comunes pueden no ser ni obvios ni relevantes.
En casi todos los casos, su propia satisfaccin depende en gran medida de lograr que la otra
parte quede lo suficientemente contenta como para querer cumplir un acuerdo,
Se deben recordar tres cosas sobre los intereses comunes:

1. Los intereses comunes estn latentes en cualquier negociacin.

2. Los intereses comunes son oportunidades, no milagros.

3. La insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociacin sea ms fcil y
amistosa.

Se debe tener en cuenta que las diferencias que se tiene al respecto con la
otra parte, puede ser productiva para llegar a un comn inters. Por ende, pregnteles que
prefieren. Una manera de complementar los intereses es inventar varias opciones, todas
ellas igualmente aceptables para usted, y pedirle a la otra parte que escoja la que prefiere.

Haga que sea fcil para ellos decidir.
El xito de una negociacin depende de que la otra parte tome la decisin que se desea, por
eso, en lugar de hacer que las cosas sean difciles para la otra parte, se debe presentar una
opcin que sea lo menos difcil posible.
Comnmente tratamos de influir en otros mediante amenazas y advertencias sobre lo que
suceder si ellos no deciden segn lo que nosotros queremos. Generalmente, los
ofrecimientos son ms efectivos. Concntrese tanto en hacerles comprender las
consecuencias que pueden esperar si deciden como usted quiere y en que desde su punto de
vista esas consecuencias sean mejores.
En una situacin compleja, la invencin creativa es una absoluta necesidad. En cualquier
negociacin puede abrir las puertas y producir una gama de posibles acuerdos que sean
satisfactorios para ambas partes. Por lo tanto, genere muchas opciones antes de decidir
entre ellas. Primero invente; despus decida. Busque intereses comunes e intereses
diferentes que se complementen. Y haga lo posible para que a ellos la decisin les sea fcil.