PRIMERA PARTE: Nuestros Actos crean la Realidad y Pueden Cambiarla

Captulo 1: "DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO"

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Las organizaciones ya se han inventado pero an no se han innovado.
En la actualidad, cinco nuevas "tecnologas de componentes" convergen para innovar las
organizaciones inteligentes.
1. Pensamiento Sistmico
El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas
que se han desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms
claros, y para ayudarnos a modificarlos.
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Es comprender el sistema contemplando el todo, no cada elemento individualmente. Cada uno de los
componentes influye sobre el resto, influencia que est habitualmente oculta.
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2. Dominio Personal
Dominio puede sugerir la dominacin de personas o cosas.
Dominio tambin alude a un nivel muy especial de habilidad.
Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal,
concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
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Ayuda a aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras
mayores aspiraciones.
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3. Modelos Mentales
Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que
influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
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Las diferencias entre modelos mentales explican por qu dos personas pueden observar el mismo
acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan atencin a distintos detalles. Los modelos
mentales tambin modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos que las personas son dignas de confianza,
hablamos con ms libertad que si creyramos que las personas no son de fiar.
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4. Construccin de una Visin Compartida
Disciplina para traducir la visin individual en una visin compartida: Un conjunto de principios
y prcticas rectoras.
Supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un
compromiso genuino antes que mero acatamiento.
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Propone metas o visiones de futuro compartidas entre todos los miembros de la organizacin. Llmese
misin o propsito, representa la razn fundamental para la existencia de la organizacin.
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5. Aprendizaje en Equipo
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aqu es donde la llanta muerde el
camino: Si los equipos no aprenden, la organizacin no pueden aprender.
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Hay un propsito comn, una visin compartida que permite complementar los esfuerzos. Generar el
contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia,
superadora de la perspectiva individual.
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LA QUINTA DISCIPLINA
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto.
El pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas,
fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.
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Es comprender el sistema contemplando el todo, no cada elemento individualmente. Cada uno de los
componentes influye sobre el resto, influencia que est habitualmente oculta.
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METANOIA, UN CAMBIO DE ENFOQUE
Metanoia, se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque. Captar este
significado, es captar el significado ms profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje tambin
supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental. Mediante el aprendizaje nos capacitamos
para hacer algo que antes no podamos hacer, para crear diferentes posibilidades, para ampliar
nuestras capacidades.

LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICA
De la dinmica de los sistemas: podemos utilizar la idea de que hay que actuar sobre las causas y
no sobre los efectos.
El objetivo es el desarrollo del trabajo en equipo y en esta situacin se encuentre con la
adversidad de la correntada. El equipo aprender o fortalecer su habilidad de trabajar
conjuntamente, de desarrollar la sinergia, en ese contexto de aprendizaje ser necesario superar
desavenencias personales para el desarrollo de su fuerza contra el agente externo.
Captulo 2: SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El primer paso para
remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:
"YO SOY MI PUESTO"
Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra
identidad.
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Es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo
habitualmente.
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"EL ENEMIGO EXTERNO"
Todos tenemos la propensin de culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen
mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento: "Siempre hallars un
agente externo a quien culpar". La historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre parcial.
El "afuera" y el "adentro" suelen formar parte de un mismo sistema.
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Tenemos la tendencia de culpar a un ente externo cuando las cosas salen mal. Para algunas empresas el
enemigo externo es la competencia.
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LA ILUSIN DE HACERSE CARGO
Est de moda ser "proactivo". Esto significa que debemos enfrentar los problemas, no esperar a
que alguien ms haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.
A menudo la "proactividad" es reactividad disfrazada. Si nos volvemos ms agresivos para luchar
contra el "enemigo externo", estamos reaccionando. La verdadera proactividad surge de ver como
intensificamos nuestros propios problemas.
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Debemos de aprender a solucionar nuestros propios problemas, porque si esperamos a que alguien los haga,
puede que ya sea demasiado tarde. Debemos de reaccionar con anticipacin.
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LA FIJACIN EN LOS HECHOS.
Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada
hecho hay una causa obvia. Debemos de tener la aptitud para ver al tigre diente de sable por
encima del hombro izquierdo y reaccionar con rapidez.
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Quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el anlisis de las causas que los ocasionan,
sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.
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LA PARBOLA DE LA RANA HERVIDA.
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si
ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. A
medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en
condiciones de salir de la olla, la rana se queda all y hierve. Esto ocurre porque su aparato
interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el
medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.
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Consiste en que no estamos preparados a reaccionar ante procesos lentos y graduales, slo estamos listos
para reaccionar ante amenazas que se dan en el momento. Para combatir esto tenemos que aminorar nuestro
ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo evidente sino a lo sutil.
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LA ILUCIN DE QUE "SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA".
La experiencia es un potente mtodo para aprender pero qu sucede cuando no vemos las
consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho ms tarde en el tiempo? Sin embargo,
la mayora de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que
tambin "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. En las "nuevas tecnologas" es
mucho ms importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo.
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Tenemos tendencia a realizar actos por experiencia. Sin embargo, a veces no vemos la consecuencia de
nuestros actos, es decir, se sale de nuestro horizonte de aprendizaje, lo cual hace que se vuelva imposible
aprender de la experiencia diaria.
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EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO
Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su
territorio, evitando todo aquello que pueden dejarlos mal parados y fingiendo que todos
respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
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Es ms, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus
desavenencias ante el exterior. Esta incompetencia calificada impide el aprendizaje.