Teora administrativa 1

1.1.- Definicin de administracin y

sus conceptos bsicos.
La administracin se define como el proceso de crear, disear y
mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en
grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario
ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas
realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control.
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de
corporacin.
La meta de todos los administradores en todos los niveles de
corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento esto implica eficacia
y eficiencia
!tra definicin de administracin.
"dministrar es observar lo que nos rodea. Es #una serie de actividades
interdependientes destinadas a lograr que una cierta combinacin de
medios puedan generar una produccin de bienes econmicos o
socialmente $tiles%.
" la administracin tambi&n se le 'a llamado #el arte de lograr que se
'agan ciertas cosas a trav&s de las personas%. Esta definicin de (ary
)ar*er , se centra en el 'ec'o de que los gerentes cumplen las metas
organizacionales 'aciendo que otros desempeen las tareas que se
requieren , no desempeando ellos mismos esas tareas.
La administracin es eso y muc'o mas, y de a'+ que ninguna
definicin 'aya sido aceptada en forma unnime. )or esto se puede
decir que la administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de
aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas
establecidas.
El proceso es una forma sistemtica de 'acer las cosas. ,efinimos la
administracin como un proceso porque todos los administradores,
prescindiendo de sus 'abilidades o aptitudes, realizan ciertas
actividades interrelacionados con el fin de lograr sus metas deseadas.
La definicin indica asimismo que los administradores utilizan todos
los recursos de la organizacin para alcanzar sus metas. Las
personas son el recurso ms importante de cualquier organizacin,
pero los administradores limitar+an sus logros si no recurrieran adems
a otros recursos disponibles. )or ultimo se afirma que la
administracin consiste en cumplir con las metas formuladas de la
organizacin. Ello significa que los gerentes de cualquier organizacin
trataran de conseguir finalidades espec+ficas. ,esde luego estos fines
son peculiares de cada organizacin. La meta establecida de una
universidad ser dar a los estudiantes una educacin integral en una
comunidad acad&mica. Cualquiera que sean las metas de una
organizacin particular, la administracin es el proceso en virtud del
cual se consiguen esos objetivos.

1.2.- Las organizaciones y la necesidad de
administrarlas
" lo largo de nuestra e-istencia pertenecemos a una organizacin u
otra todas las organizaciones tienen un elemento bsico y es su meta
o propsito. "dems todas las organizaciones tienen un programa o
m&todo para alcanzar las metas, es decir un plan.
o Las organizaciones tambi&n deben adquirir y asignar los
recursos que necesitan para alcanzar sus metas.
o La "dministracin consiste en darle forma, de manera
consciente y constante, a las organizaciones.
o .odas las organizaciones cuentan con personas que
tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas.
Estas personas se llaman /erentes.
o En un mundo en donde las organizaciones estn por
doquier, e-isten tres motivos bsicos para estudiarlas
0ivir en el presente. Contribuyen al nivel de vida presente de
todas las personas del mundo.
Edificar el futuro. 1e perfilan 'acia un futuro deseable y sirven
para que las personas tambi&n lo 'agan. .ienen repercusiones
en la condicin futura del entorno natural, en la prevencin y el
tratamiento de enfermedades y en la guerra.
2ecordar el pasado. 1irven para conectar a las personas con su
pasado, las organizaciones son patrones de las relaciones
'umanas.
,esempeo /erencial, (edida de la eficiencia y eficacia de un
gerente grado en que determina o alcanza los objetivos
apropiados.
,esempeo !rganizacional, (edida de la eficiencia y eficacia
de una organizacin grado en que alcanza los objetivos
acertados.
Eficiencia, Capacidad de reducir al m+nimo los recursos usados
para alcanzar los objetivos de la organizacin.
Eficacia, Capacidad para determinar los objetivos apropiados.

1.3.- Historia de la administracin.
"dministracin C'ina.
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen
gobierno en C'ina, a pesar de que nunca estuvo satisfec'o de los que
'ab+a aportado con tal fin en los diferentes cargos que
desempe3cute, desde magistrado local 'asta primer ministro. "l
retirarse de la vida p$blica escribi sobre aspectos pol+ticos y
gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
!tros contemporneos de Confucio se interesaron tambi&n en los
asuntos administrativos y de ellos (icius o (o4ti fund, 566 a3antes
de 7esucristo, una rama de la misma escuela, que difer+a
fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios. "
trav&s de varios siglos, los c'inos tuvieron un sistema administrativo
de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin
bastante satisfactoria sobre muc'os de los problemas modernos de
administracin p$blica.
"dministracin Egipcia.
Egipto ten+a una econom+a planeada y, , un sistema administrativo
bastante amplio, que 'a sido clasificado por 8eber como 9
burocrtico9. ,ebido a los medios de comunicacin mar+timos
fluviales, as+ como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales
servicios y bienes fueran administrados de manera p$blica y colectiva,
a trav&s de el gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la :0, ;: y
;0::: dinast+as fue que deb+a 'aber una severa coordinacin de los
esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada
uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un
todo, el ms alto grado de prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin
de <iladelfia, puesto que en ella tambi&n la agricultura, el pastoreo, la
industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de
rigidez. ,urante el :mperio !tomano =>5?69>5@@ d. 7.A se organiz
una e-celente administracin de personal p$blico, a pesar de que
estaba concebida como un sistema de castas.
.antas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores
levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la
regin.
"dministracin 2omana.
,espu&s de varios siglos de monarqu+a, ejercida por soberanos
etruscos, la rep$blica es instaurada en 56B a. 7. C. En lo sucesivo,
todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se re$ne en
unas asambleas, los comicios. Cada a3ligen unos magistrados
encargados de gobernar el pa+sC Cuestores =finanzasA, ediles
=administracinA, y pretones =justiciaA. En la cumbre, dos cnsules
ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ej&rcito y realizan las funciones
de jefes de estado. "cceder a estas diferentes funciones, una despu&s
de otra, constituye el curus 'onorum. )or ultimo, todos los antiguos
magistrados componen el senado, que controla la pol+tica interior y
dirige la pol+tica e-terior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los
romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. ,e esta
manera engrandecen sus territorios e implantan una administracin
encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos
sometidos les suministra un importante contingente de soldados y
esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos
$ltimos, cada d+a mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este
sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos
lleven a cabo una obra gigantesca y m$ltiple en los l+mites de su
inmenso imperioC construccin de incontables monumentos, carreteras
y acueductos e-plotacin de minas y canteras, irrigacin. )ero
tambi&n les quitar el sentido a la luc'a y el esfuerzo, dejndolos
finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que
acabarn con su poder+o a partir del siglo :0 de nuestra era.
El esp+ritu de orden administrativo que tuvo el :mperio 2omano 'izo
que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de
las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos
se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pas la
evolucin romana, a saber La 2ep$blica y el :mperio. 1in embargo,
deben estudiarse tambi&n la monarqu+a y la autocracia militar. La
primera &poca de la 2ep$blica comprendi a 2oma como ciudad y la
segunda a su transformacin en :mperio mundial, y es justamente este
$ltimo per+odo el que puede ser de mayor inter&s de estudio por el
ejemplo administrativo que 'a dado. Cuando vino el :mperio, y &ste
e-tendi sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en
el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del
cnsul. <ue as+ como &stos y los pretores recib+an una e-tensin del
territorio bajo su tutela, despu&s de un a3e trabajo y pasaban as+ a
tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como
pretores.
"3ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de
gran importancia, al convertirse el imperio 2omano en una autocracia
militar establecida por 7ulio Cesar y mantenida luego por sus
antecesores. Correspondi a ,iocleciano =?DE9?65 despu&s de
7esucristoA reformar la autoridad imperial elimin los antiguos
gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con
diferentes grados de autoridad. <ue as+ como debajo del emperador
ven+an los prefectos pretorianos. Fajo ellos los 0icario o gobernantes
de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias
'asta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas
administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma
de gobierno de la ciudad de 2oma al :mperio, y tambi&n la reunin de
las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce
que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por
equivocadas concepciones entre los derec'os y los deberes
particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su
organizacin jur+dica, la cual 'a servido de pilar fundamental a la
concepcin del derec'o.
"dministracin democratica griega.
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos,
puesto que sus estados tuvieron (onarqu+as "ristocracias .iran+as
,emocracias Con la $nica e-cepcin de Esparta, en donde siempre
'ubo una aristocracia. La monarqu+a ateniense fue su primer sistema
de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de
vista administrativo en tanto que el per+odo aristocrtico, que dur
'asta el siglo y ante de 7esucristo, y el democrtico si tuvieron una
gran transcendencia. (ientras la democracia, el sistema de gobierno
griego consisti en una asamblea popular denominada la eclesia, en el
cual resid+a la autoridad m-ima, y en ella participaban directamente
todos los ciudadanos. <ue as+ &sa la primera manifestacin que tuvo
del concepto de gobierno de la mayor+a y de que la soberan+a del
Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte
las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas
limitaciones y diferencias. En la eclesia se discut+an los asuntos y se
formulaban las pol+ticas a trav&s de decisiones en las cuales ten+an
participacin todos los ciudadanos.
"dministracin en la edad media.
La Edad (edia de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema
pol+tico originalC el feudalismo. Los reyes slo dispon+an de un poder
limitadoC no eran mas que la cabeza de toda una jerarqu+a de se3s,
vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El se3feudal viv+a en su
castillo, administraba la justicia, dirig+a la polic+a, recaudaba los
impuestos y acu3 la moneda. 1u autoridad y, en ciertos casos, su
papel de protector se ejerc+an sobre sus vasallos y sobre la masa de
campesinos, que constitu+an en ese entonces el elemento esencial de
la poblacin. Entre estos $ltimos, algunos eran libres, =los llanosA y
otros depend+an directamente del se3=los siervosA.
La Edad (edia se caracteriz pro las formas descentralizadas de
gobierno y como reaccin de lo que 'ab+a sucedido en el :mperio
2omano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron
altamente centralizados. <ue as+ como apareci el feudalismo bajo el
cual los antiguos ciudadanos y 'abitantes del ca+do :mperio 2omano
se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de
proteccin. ,urante la &poca medieval 'ubo una notable evolucin de
los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder
central durante los $ltimos d+as del :mperio 2omano. La autoridad
pas al terrateniente, el cual ten+a poderes e-traordinarios para fines
tributarios de polic+a dentro de su dominio o saltos. 1e e-tendi
tambi&n la commendacin o entrega voluntaria de tierra a alg$n
pr+ncipe poderoso, de parte de un peque3errateniente que continuaba
viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese
de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario.
.ambi&n en esta &poca, floreci y se consolid tambi&n la :glesia
Catlica y "postlica 2omana. El estudio de su organizacin 'a de
interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera
que sea su credo religioso, porque ella tiene caracter+sticas muy
particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una
concepcin distinta del patrn clsico.
"dministracin en la edad moderna.
El ms importante, ejercido por la asamblea de representantes
elegidos, consiste en 'acer las leyes. El poder ejecutivo el cual es el
gobierno, se encarga de la aplicacin y de la ejecucin de las leyes. El
poder judicial, por $ltimo, tiene un doble cometidoC por una parte
castigar las violaciones de la ley cometidas por los individuos el cual
es la jurisdiccin penal, y por otra parte dirimir los conflictos entre los
ciudadanos =jurisdiccin civil
1.4.- La administracin en el siglo !.
La 'istoria 'a demostrado que por miles de a3la econom+a 'a sido
agraria. ,esde el inicio de la 'umanidad tuvieron que trabajar en el
campo para poder vivir y alimentar a sus familias.
Los primeros seres 'umanos domesticaron la vegetacin y las
consecuencias de este descubrimiento fueron estremecedorasC
aparecieron las primeras aldeas, los recolectores nmadas se
transformaron en campesinos sedentarios. La actividad agr+cola fue
predominante para las econom+as durante miles de a3antes de la
revolucin industrial. La revolucin industrial dio un vuelco a la
econom+a, signific un cambio econmico de grand+simas
proporciones al vincular el desarrollo tecnolgico con el productivo. La
aparicin de nuevas mquinas y 'erramientas de trabajo
especializadas permiti que los trabajadores produjeran ms bienes
que antes y que la e-periencia adquirida utilizando una mquina o
'erramienta aumentara la productividad y la tendencia 'acia una
mayor especializacin en un proceso acumulativo.
Goy en d+a el panorama es distinto. Fos damos cuenta de los grandes
avances tecnolgicos y cient+ficos que cada d+a conocemos. .ambi&n
nos damos cuenta de algo muy preocupanteC 9los recursos naturales
se estn agotando9. "ctualmente el panorama ya conocido de la
sociedad industrial est cediendo o dando su lugar a una sociedad
donde su base econmica ya no son ni el sector agr+cola ni industrial
sino el conocimiento y la inteligencia.9Hu& quiere decir esto9 Estamos
entrando en una &poca totalmente distinta pues el mundo est
cambiando y claro tambi&n la manera de negociar y trabajar. El siglo
;;: no se caracterizar por lo que actualmente la conocemos sino que
ser una sociedad inteligente o de conocimientos.
En un futuro la econom+a no solo a nivel pa+s sino a nivel internacional
ser diferente. )uesto que los recursos naturales se agotan y los
avances tecnolgicos se acent$an la econom+a se basar >66I en el
conocimiento y la informacin. Los consumidores pagarn por el
conocimiento. "lgunas formas que prueban esto que a'ora digo son
las siguientesC
)rimeramente el conocimiento se vuelve una forma ms redituable
para las empresas ya que ofrece funcionalidad. La revolucin actual
de avances tecnolgicos demuestra que puedo fortalecer nuevas
empresas y derribar otras fuertes que no poseen buenos
conocimientos como base. La informacin que circula ofrece noticias
confiables, datos oportunos, etc. "dems que el conocimiento ofrece
rpida respuesta a las estrategias dise3s. Con esto se tiene como
idea un nuevo pensamiento en las empresas donde se busca un tipo
nuevo de administrar. 1e crean ideas e-actas de cmo administrar y
poder llevar al &-ito de una empresa. (uy cierto es que los cambios
que en este tiempo se estn e-perimentando se fortalecern y darn
entrada a un nuevo tipo de econom+a y administracin donde el
conocimiento y la inteligencia sern bases slidas para el buen
manejo de las empresas, donde a'ora estas sern materia prima o
bsica para la produccin de bienes y servicios. )ero, nuevamente
quiero realizar otra preguntaC 9Hu& se busca con la nueva
administracin9 La respuesta es sencilla y directaC rapidez. ta debido
al conocimiento elevado ser una nueva estrategia presente. Lo que
anteriormente 'e comentado no quiere decir que debamos
preocuparnos, correr, o tratar de volar 'acia el mejoramiento de lo que
actualmente nos fortalece y nos cuida. (s bien, se necesita un
dise3uevo de estructuras para ofrecer nuestro objetivo nuevo que es
la rapidez, la cual sin lugar a dudad se lograr medianteC 9El
conocimiento9.
2.1.- !ntroduccin.
Jno de los grandes motivos para este nuevo anlisis es el cambio
productivo por fuerzas y presiones ajenas a la organizacin. En la
d&cada de lBK6 el mundo se estremeci con el impacto de los precios
del petrleo que se cuadruplicaron y las organizaciones, desde
/eneral (otor. Gasta la oficina de correos, tuvieron que decidir como
reconfigurarse para absorber esta circunstancia e-terna.
En la d&cada de >BB6 las nuevas tecnolog+as de comunicacin y
procesamiento de informacin =desde baratos aparatos de fa- y
computadoras porttiles, 'asta novedosas computadoras
superpotentesA, as+ como las transformaciones geopol+ticas
revolucionaron nuestra concepcin de las organizaciones, de 'ec'o,
todos estos factores y muc'os ms forman parte del ambiente de las
organizaciones. La administracin consiste en darle forma consiente y
constante a las organizaciones.
.odas las organizaciones cuentan con personas que tienen el cargo
de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman
gerentes. Los gerentes, entrenadores, directores, ejecutivos de
ventas, talvez resulten mas evidentes en una organizacin que en
otra, pero si estos no tienen una administracin eficaz es probable que
fracases.
2.2.- "odelo de sistemas abiertos.
L# $"%&$'# #(!$&)#.
La Empresa.
Es un ente vivo y que en conjunto con las dems empresas conforman
el aparato productivo de la 1ociedad. Es toda organizacin que
desarrolla actividades que culminan con la entrega de bienes yLo
servicios que van a satisfacer las necesidades de un mercado. ,ic'a
empresa ejerce dos funcionesC
>. " nivel individualC )roducir bienes yLo servicios
?. " nivel socialC Crear riqueza.
$*+,-.$ D$ '!')$"#'.
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los
diversos segmentos de una organizacin por separado, piensa que la
organizacin es un sistema $nico, que tiene un propsito, y esta
compuesto por partes que se interrelacionan. Estas posiciones
permiten a los gerentes contemplar a la organizacin como un todo y
como parte del ambiente e-terno mas amplio. El enfoque de sistemas
dice que la actitud de un segmento de la organizacin afecta en
diferentes grados la actitud de todos sus otros segmentos.


L# ,&/#*!0#1!,* 1,", '!')$"# #(!$&),.
:mportacin =entradasAC La organizacin recibe insumos del ambiente y
necesita provisiones renovadas de energ+a de otras instituciones, o de
personas, o del medio ambiente material. Finguna estructura social es
autosuficiente ni autocontenida.
>. .ransformacin =procesamientoAC Los sistemas abiertos
transforman la energ+a disponible. La organizacin procesa y
transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra,
servicios, etc.
?. E-portacin =salidaAC Los sistemas abiertos e-portan ciertos
productos 'acia el ambiente.
M. Los sistemas como ciclos de eventos que se repitenC El
funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos
repetitivos de importacin4 transformacin4 e-portacin.
E. Entrop+a negativaC Los sistemas abiertos necesitan moverse
para detener el proceso entpico para reabastecerse de energ+a
manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
5. :nformacin como insumoC Los sistemas abiertos reciben
tambi&n insumos de tipo informativo que proporcionan se3s a la
estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en
relacin con &ste.
@. Estado de equilibrio y 'omeostasis dinmicaC En este sentido,
los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrioC
e-iste un flujo continuo de energ+a del ambiente e-terior y una
continua e-portacin de productos del sistema sin embargo, el
cociente de intercambio de energ+a y las relaciones entre las
partes siguen siendo los mismos.
K. ,iferenciacinC La organizacin tiende a la multiplicacin y
elaboracin de funciones, lo que le trae tambi&n multiplicacin
de roles y diferenciacin interna.
D. EquifinalidadC El cual plantea que un sistema puede alcanzar,
por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de
diferentes condiciones iniciales.
B. L+mites o fronterasC La organizacin presenta barreras entre el
sistema y el ambiente. tos definen el campo de accin del
sistema, como tambi&n su grado de apertura con relacin al
ambiente.
2.3.- "edio e2terno de las empresas.
Las organizaciones e-isten dentro de u complejo ambiente e-terno
que influye de la manera de 'acer negocios. Los principales factores
de este medio e-terno son econmicos, sociolgicos, pol+ticos y
tecnolgicos. ,entro de este medio e-terno 'ay factores que afectan
ala organizacin de manera inmediata estos son las acciones, bancos,
proveedores, sindicatos y clientes.
Los demogrficos estudian los cambios en la poblacin, predicen que
la fuerza laboral se esta 'aciendo vieja, tiene menos e-periencia
actual, esta integrada por mas mujeres que antes, por lo que estn
cambiando del noreste al sureste, por n$meros crecientes en nuestro
pa+s se deben tomar en cuenta estos cambios, adems se deben
considerar las dificultades as+ como la &tica laboral de los empleados
en los planes de la administracin para el futuro de la empresa.
.odas las empresas funcionan dentro de diversos medios e-ternos, el
mas importante de estos es el pol+tico y legal, para asegurar el &-ito
comercial, todos los ejecutivos deben tener preparada y asegurar el
&-ito y el estado actual de la pol+tica y los cambios propuestos de
estos medios, ignorar estos cambios en el rea pol+tica o en los
cdigos legales es buscar problemas. .oda compa3cutea e-iste
dentro de un ambiente tecnolgico y la administracin debe decidirC
>. El nivel apropiado de tecnolog+a de la empresa.
?. Hue nuevos niveles de tecnolog+a se introducirn.
Jna manera eficaz de introducir la tecnolog+a nueva, es que los
directivos consideren t&rminos financieros y 'umanos. "lgunos
trabajadores no se pueden adaptar a otra nueva tecnolog+a y esto ser
lo que posibilite o no el cambio.
2.4.- "edio !nterno de las empresas.
El ambiente interno de la empresa son los recursos 'umanos,
financieros, tecnolgicos y f+sicos. Los recursos financieros consisten
en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para
elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real
de la empresa, comprendeC
9 )resupuesto de ingresos =el total bruto sin descontar gastosA.
9 )resupuesto de egresos =para determinar el liquido o netoA.
9 <lujo neto =diferencia entre ingreso y egresoA.
9 Caja final. 9 Caja inicial.
9 Caja m+nima.
2.3.- 1ultura corporati4a.
+actor determinante para el e2ito de los proyectos de in4ersion
de la empresa.
(uc'as veces la falta de estructura organizacional y un limitado
presupuesto 'acen que se establezca como punto de contacto entre la
comunidad y la empresa privada el departamento de relaciones
p$blicas, recursos 'umanos, publicidad o mercadeo. Creando
entonces, un poco de escepticismo entre los grupos de inter&s de la
empresa. Es por esta razn, que 'an surgido en muc'as industrias los
muy llamados departamentos de relaciones con la comunidad,
asuntos corporativos, asuntos p$blicos o asuntos gubernamentales.
En el caso de los bancos es el departamento de reinversin en la
comunidad el que se encarga de crear el enlace entre la empresa y la
comunidad, ya que se creo como resultado de una regulacin federal.
El rea desde dnde se coordinan las relaciones comunitarias de una
empresa nos puede decir muc'o sobre el enfoque, presupuesto y
compromiso de esta empresa en la comunidad. Cada d+a ms
empresas reconocen la importancia de su participacin en la
construccin en la solucin de los problemas del pa+s. )or lo tanto,
'ay que estar muy claros en que el perfil de un profesional que trabaja
en el rea de relaciones con la comunidad es vital para el &-ito de los
proyectos de inversin social de la empresa. 1in embargo, 'ay que
distinguir en que el perfil del profesional que trabaja para salvaguardar
la imagen p$blica de una corporacin, no debe ser necesariamente
igual al que crea proyectos efectivos de alianzas educativas, o el corre
un programa de voluntariado.

2.5.- La globalizacin y la administracin.
El t&rmino 9/lobalizacin9 lo traduce la !FJ del ingl&s como
(undializacin, tratando de interpretarlo como una gran cobertura de
las prcticas o aperturas del mercado internacional.
" escala mundial, la globalizacin se refiere a la creciente
interdependencia entre los pa+ses, tal como se refleja en los crecientes
flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos.
,entro de este conte-to de la 9aldea global9, surgen grandes
empresas a la conquista del mercado, entre &stas tenemosC
corporaciones multinacionales, que mantienen operaciones
importantes en mas de un pa+s en forma simultnea, pero que las
administran a todas desde la sede en el pa+s de origen corporaciones
transnacionales, que mantienen operaciones importantes en ms de
un pa+s, en forma simultnea, y descentraliza la toma de decisiones en
cada operacin al pa+s local.
En la actualidad, e-isten grandes oportunidades para que las
organizaciones puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a ms y
ms potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus
'orizontes empresariales.
Es cierto que la globalizacin presenta como contrapartida una fuerte
competencia, pero para las empresas que se encuentren preparadas y
listas, esto no representar mayores dificultades
En los $ltimos a3la pol+tica gubernamental a orientado sus estrategias
para la formacin de una cultura laboral nueva, acorde con la apertura
comercial y de inversiones e-tranjeras, con miras a implementar un
nuevo paradigma ideolgico empresarial que conduzca a la
modernidad globalizadora con base al apoyo de las empresas
multinacionales, tomado como piedra de toque la globalizacin,
fenmeno 'istrico nuevo.
La globalizacin esta compuesta por tres factores interrelacionados.
La pro-imidad, la Jbicacin y la "ctitud. En conjunto estas tres facetas
de la globalizacin enmarcan una complejidad, 'asta a'ora in&dita, de
las relaciones que enfrenta un administrador global.
L# %&,!"!D#D.
En primer lugar, como nunca antes, los gerentes estn trabajando
muc'o mas cerca de una mayor cantidad y variedad de clientes,
competidores, proveedores, y reguladores gubernamentales. Esta
pro-imidad que esta en funcin de un mundo que se esta encogiendo
o reduciendo, es en parte cuestin de tiempo, pues la actual
tecnolog+a de las comunicaciones permite a la gente en todo el mundo
compartir la informacin orar, video, etc., en cuestin de minutos, el
aumento de capacidad tecnolgica y administrativa de la gente de
todo el mundo es otro aspecto de pro-imidad.
L# .(!1#1!.
En esto junto con la integracin de las operaciones de una
organizacin a trav&s de diversas fronteras internacionales, forman
parte de la globalizacin.
3.1.- 1orriente del pensamiento sobre la toma de
decisiones.
.oma de decisiones.
El proceso para identificar y preseleccionar un curso de accin para
resolver un problema espec+fico. Jno de los campos de mayor
trascendencia para el ser 'umano es el de la toma de decisiones, ya
que debemos elegir =basndonos en actitudes o e-periencias previasA
entre varias alternativas aquella que nos parezca suficientemente
racional. La organizacin es considerada como un sistema de
decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional,
escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales de
aquellas que le son presentadas.
Las decisiones implican seis elementosC
>. "gente decisorio.Es aquella persona que selecciona la opcin
entre varias alternativas o ideas de accin.
?. !bjetivos. 1on las metas que el agente decisorio pretende
alcanzar con sus acciones.
M. /ustos yLo preferencias. 1on los criterios que el agente
decisorio utiliza para poder escoger.
E. Estrategias. Es el curso de accin que el agente decisorio
escoge para alcanzar mejor sus metas yLo objetivos. .oda
estrategia depende de los recursos que se disponga.
5. 1ituacin. 1on los aspectos del entorno que rodean al agente
decisorio, muc'os de los cuales, estn fuera de su control.
@. Logros y resultados. Es la secuencia o resultante de una
estrategia
3.2.- 1lases de decisiones.
1eg$n la frecuencia con que se presentenC
,ecisiones programadasC 1on aquellas que se toman
frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas como el tipo de problemas que resuelve se
presentan con cierta regularidad ya se tiene un m&todo bien
establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas
,ecisiones Fo programadas. 1on decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia,
o aquellas que necesitan de un modelo o proceso espec+fico de
solucin, por ejemploC 9Lanzamiento de un nuevo producto al
mercado9, en este tipo de decisiones es necesario seguir un
modelo de toma de decisin para generar una solucin
espec+fica para este problema
,ecisiones subjetivas. Esta clase abarca las decisiones privadas
o en las cuales interviene de manera clave su forma de ver las
cosas, problemas en los cuales usted eval$a sus puntos fuertes
y d&biles, sus oportunidades y amenazas, y toma la decisin
siendo influenciado por sus emociones.
3.3.- *i4eles de toma de decisin en una
organizacin.
En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los
d+as a una toma de decisiones ya sean grandes o peque3problemas
que tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy
significativo dentro de la vida empresarial.
Jno de los problemas que se presentan en la toma de una decisin es
por parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben
ser en 'ec'os reales.
Los analistas son los encargados de se3r los defectos y proponer una
pronta solucin sin perjudicar la organizacin La informacin es la
materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los analistas
en una organizacin ya que a mayor calidad de informacin, mejor es
la calidad en la toma de decisiones.
Caracteristicas para la toma de decisinoes.
>. Efectos futuros. .iene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro.
Jna decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel
muy inferior.
?. 2eversibilidad. 1e refiere a la velocidad con que una decisin
puede revertirse y la dificultad que implica 'acer este cambio. 1i
revertir es dif+cil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto
pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel
bajo.
M. :mpacto. Esta caracter+stica se refiere a la medida en que otras
reas o actividades se ven afectadas. 1i el impacto es
e-tensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto un
impacto $nico se asocia con una decisin tomada a un nivel
bajo.
E. Calidad. Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores
&ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta,
imagen de la compa3cutea, etc. 1i muc'os de estos factores
estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto
si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la
decisin a un nivel bajo.
5. )eriodicidad. Este elemento responde a la pregunta de si una
decisin se toma frecuente o e-cepcionalmente. Jna decisin
e-cepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel
bajo
3.4.- $stilo de toma de decisiones.
En el modelo de administracin tradicional, posiblemente ms
tendenciosa 'acia lo autocrtico, el jefe es quien toma las decisiones
siempre.
Esa tendencia puede ser producto de una cultura aprendida del mismo
sistema dentro del cual trabaja =la empresaA o incluso puede reflejar
desconfianza en s+ mismo, al temer que si alguien ms propone
buenas ideas su propio puesto como jefe podr+a entrar 9en riesgo.
>. Est el nivel 9autocrtico o individual9,en el cual el jefe, es quien
toma la decisin en forma inconsulta.
?. Est el nivel consultivo,en el cual el jefe pide criterios y luego &l
toma la decisin basado en su propio criterio pero tomando en
cuenta el de los dems.
M. El nivel de decisin grupal,que es el totalmente democrtico,
cuando el jefe pone al grupo a decidir =casi a votarA y se 'ace lo
que el grupo decida. Cada persona tiene un estilo a la 'ora de
tomar decisiones. :ndependientemente de s+ su estilo es lgico o
creativo, el m&todo debe ser racional y sencillo. Los buenos
ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se
vean afectados por circunstancias personales. Los m&todos
sistemticos para alcanzar una decisin garantizan que se
aborden todos los temas pertinentesC se re$ne la informacin
necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las
alternativas, se identifican las dificultades y se eval$a la
factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias
3.3.- )oma de decisiones en diferentes
condiciones.
E.
5. En una situacin donde e-iste certeza, las personas estn
razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen
una decisin, cuentan con informacin que se considera
confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
@. )or otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas
slo tienen una base de datos muy deficiente. Fo saben si estos
son o no confiables y tienen muc'a inseguridad sobre los
posibles cambios que pueda sufrir la situacin. (s a$n, no
pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables
3.5.- %asos en el proceso de toma de decisiones.
:dentificar y analizar el problema
:dentificar los criterios de decisin y ponderarlos
/enerar las alternativas de solucin
Evaluar las alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
:mplementacin de la decisin
Evaluacin de los resultados
4.1.- !mportancia de planear.
)ropicia el desarrollo de la empresa.
2educe al m-imo los riesgos.
(a-imiza el aprovec'amiento de los recursos y tiempo.
,ebido a que es un proceso que se3 anticipadamente cada accin o
actividad que deber realizar, en cuanto a empresas se refiere, e-isten
varios tipos de planeacinC planeacin de mercado =9Cmo se va a
'acer llegar los productos a nuestros clientes9A, planeacin financiera
=9Cuntos recursos econmicos necesitamos9A, planeacin del
personal =,etermina la cantidad de empleados que se necesitanA,
planeacin f+sica =(aquinaria y equipoA, planeacin referente al rea
geogrfica =JbicacinA, planeacin funcional =Los diferentes
departamentos que se crearn en la empresa, como las reasA,
planeacin correctiva =(odificaciones espec+ficasA. .ambi&n e-iste
quienes 'acen una planeacin general, esta debe contener, por lo
menos los siguientes elementosC
!bjetivos
)ropsitos =visinA
(isin
Estndares
)ol+ticas
Estrategias =tcticasA
)resupuestos
(&todos
)rogramas
Elementos de la planeacinC Los elementos que caracterizan la
planeacin son los siguientesC
> Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un
grupo social.
? La investigacin. "plicada a la planeacin la investigacin consiste
en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de
los propsitos, as+ como de los medios ptimos para conseguirlos.
M Los objetivos. 2epresentan los resultados que la empresa desea
obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo espec+fico.
E Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que
muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para
lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
5 )ol+ticas. 1on gu+as para orientar la accin son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
problemas que se repiten dentro de una organizacin.
@ )rogramas. 1on esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que 'abrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecucin.
K )resupuestos. 1on los planes de todas o algunas de las fases de
actividad del grupo social e-presado en t&rminos econmicos, junto
con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dic'o plan.
D )rocedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo
repetitivo.
"unque tambi&n e-isten ciertos aspectos que deben ser tomados en
cuenta con relacin al medio ambiente e-terno comoC
9 EC!F:C!1C )articipacin en el mercado, 2ecursos financieros
,:nflacin :ngreso personal, (ovimiento estacional de mercado,
:magen de la empresa, /ustos y preferencias del consumidor,
Localizacin de materia prima y mano de obra, /asto p$blico, .asa de
crecimiento, .asa de poblacin, .ipo de inversionistas
9 )!L:C!1C )ol+ticas de gobierno, Leyes y regulaciones
9 .ECF!L:C!1C <acilidad de transporte, :nfraestructura
9 C!()E.:,!2E1 N )2!0EE,!2E1C 1e debe considerar la
cantidad de empresas, proveedores y competidores de la localidad.

El proceso de planeacin.
Consiste en el seguimiento de pasos en secuencia lgica )ara llegar
al logro de objetivosC
Establecimiento de metas =una o variasA
,efinir situacin actual
:dentificar los apoyos y obstculos
,esarrollar un plan o los medios de accin para lograrlo
Establecer el plan como una serie de actividades secuenciales
:ndicar el sistema que evaluar y controlar el logro de objetivos.
El control, en cambio, significa supervisar, verificar, vigilar y analizar el
trabajo y los resultados obtenidos para asegurar el alcance de las
metas, tal y como fueron planeadas, mientras que administrativamente
'ablando, el control es la medicin y correccin del rendimiento de los
componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se alcancen
los objetivos y planes ideados para su logro. El control tiene como
finalidad, se3rlas debilidades y errores con el propsito de rectificarlos
e impedir su repeticin.
Es el proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de
establecer las medidas correctivas necesarias y as+ evitar
desviaciones en la ejecucin de los planes.
)uesto que el control implica la e-istencia de metas y planes, ning$n
administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus
subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga
un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. /eneralmente,
mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms
largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el
control.
Jn administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y
cmo erraron, para descubrir qu& ocurri y porqu&, y tomar las
medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. 1in
embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.
Como parte del 9proceso de control9, se establecen como puntos
bsicosC estndares, relacin de control con planeacin =la e-istente
es muy estrec'a, ya que el control permite supervisarA, relacin de
control con organizacin =el control ayuda muc'o a la organizacin,
proporciona resultados de mediciones con respecto a cmo funciona
la estructura de la empresaA, relacin de control con direccin =poner
medidas de control que ayude al peque3mpresario a dirigir mejor a su
personalA como ejemplo tenemos a la teor+a de 9Las 5 19s9C
1E2:C 1eleccin
1E:.!FC !rdenar
1E:1!C Limpieza
1EOE.L1JC 1istematizar acciones
1G:1JOEC "utodisciplina
Elementos del control C
Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de
medida, que servir como modelo, gu+a o patrn en base en lo cual se
efectuar el control.
(edicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los
resultados, puede de alg$n modo modificar la misma unidad de
medida. Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en
la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los
estndares.
2etroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar
a la retroalimentacin es aqu+ en donde se encuentra la relacin ms
estrec'a entre la planeacin y el control
Cantidad. 1e mide a trav&s de unidades.
Calidad. )unto de eficiencia de los trabajadores =qu& tan bien se
'acen las cosasA
Jso de tiempo. (anejo de tiempo como indicador esencial =rapidezA
Costo. Cuidar que el producto no pase el nivel de precio ptimo.
Tambin en el control, al igual que en la planeacin, existen
diferentes tipos:
Control generalC 1e encarga de revisar si las operaciones que se
realizan se apegan a los objetivos.
Control de cantidadC Es un proceso mediante el cual se determinan las
cantidades a manejar en cualquier rea de la empresa.
Control de calidadC Es un proceso que se realiza en forma continua
con el propsito de conocer si el producto cumple con los estndares
considerados como ptimos.
Control de auditoria administrativaC 1e encarga de revisar las
diferentes actividades que se llevan a cabo en la empresa y verificar
que se realicen bien.
Control de presupuestoC Jn presupuesto consiste en establecer en
unidades el comportamiento esperado variable.
Control de costosC es una evaluacin de tipo comparativo de los
costos actuales contra el estndar.
Control de inventariosC Lo que se busca al tener un buen sistema de
control de inventario es tener la cantidad adecuada en el momento y
lugar adecuados.
En el tema de 9planeacin estrat&gica, se le conocen como fortalezas
y debilidades. 1e pueden ver desde varias perspectivas, pero puse
dos de las que cre+ mejor e-plicadas.
4.2.- $s6uema de la planeacin.
Jn esquema es la representacin simplificada de una realidad
compleja. )ara el entendimiento de la planeacin o ver de que formas
podemos visualizar cada paso.
,e esta forma podemos ver el rumbo que toma la planeacin desde
que iniciamos 'asta que llegamos al punto planeado N poder darnos
cuenta si la planeacin establecida es adecuada o no, si surgi efecto
o no
. 9C! C!F<ECC:!F"2L!9 )ara realizar un esquema podemos
seguir los siguientes pasosC
>. Lectura atenta del te-to y materiales complementarios de nuestro
objeto de estudio.
?. P$squeda del significado de t&rminos desconocidos o de dif+cil
comprensin. Jtiliza para ello el diccionario.
M. !rdenacin del contenido.
E. Eleccin del tipo de esquema. Cuando lo 'ayas decidido, mant&n el
formato para el resto de la materia.
5. Empleo de colores, subrayado y distintos tipos y tama3de letra,
estableciendo niveles de jerarqu+a =subordinacinA seg$n la
importancia de cada concepto. "dems del color y la letra
=may$sculas, min$sculas, negrita, cursivaA es esencial realizar
sangr+as de mayor o menor entidad.
<uncin ,e )laneacin.
Es la primera funcin del proceso administrativo, que consiste en
definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se
van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos
La planificacin administrativa, es un proceso de seleccin de
objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores
niveles de desarrollo de un pa+s, institucin o empresa de que se trate.
Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado
de la empresa, aprovec'ando los aspectos positivos de su medio
ambiente y reduciendo los aspectos negativos. La planificacin en
s+ntesis es un proceso de proyeccin al futuro.
La planificacin comprende en la prctica desde el nivel de ideas,
pasando por el dise3e objetivos, metas, estrategias, pol+ticas y
programas, 'asta los procedimientos.
)or lo dic'o podemos aseverar que constituye una .!(" ,E
,EC:1:!FE1, ya que incluye la eleccin de una entre varias
alternativas.
)lan )ara )laneacin.
Jna vez que los directivos 'ayan decidido sobre lo que quieren
obtener de su sistema de planeacin, es muy importante que los
detalles se analicen con muc'o cuidado. Este es el plan para planear
o la gu+a para la planeacin, lo cual muc'as veces tambi&n se
denomina 9manual para la planeacin9. En una peque3mpresa el
plan para planear puede ser transmitido verbalmente a los ejecutivos,
pero en compa3cuteas grandes se recomienda 'acerlo por escrito.
1e puede 'acer notar de modo parent&tico, que la emisin del primer
manual para la planeacin representa el final de una secuencia de
pasos en el plan para planear. La intencin de planear puede
concretarse en una evaluacin de la planeacin que se est
realizando actualmente en una organizacin, y una determinacin si
se necesitan o no ms o diferentes planes. En caso de que s+, 'ay que
fijar los propsitos. 1e pueden dise3sistemas preliminares, los cuales
se e-aminarn entre los ejecutivos y el personal. Jna vez que est&n
aceptados y comprendidos por estos $ltimos, puede escribirse el
manual. Los manuales de planeacin proporcionan los lineamientos
bsicos para la planeacin en una empresa. )or tanto, deber+an
contener una clara e-posicin de las obligaciones del ejecutivo en jefe
en cuanto a una planeacin formal efectiva como un requisito esencial
de la direccin, especialmente para el primer ciclo de planeacin un
glosario de t&rminos claves una especificacin de informacin
necesaria para el sistema una especificacin de qui&n debe
proporcionar qu& tipo de informacin un plan de flujo de informacin y
cualquier norma de planeacin especial, tal como si la evaluacin
usada en el proceso se 'ar sobre una base constante o actual.
Los requerimientos de informacin, como se 'a mencionado antes,
cubren un rea muy amplia, la cual ser detallada ms adelante. 1in
embargo, los planes requieren informacin acerca de asuntos como
objetivos, estrategias y programas tcticos, la cual a su vez informar
acerca de ventas, utilidades, participacin del mercado, finanzas,
mercadot&cnica, productos, necesidades de capital, mano de obra,
investigacin y desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por
la alta direccin. Los manuales de planeacin tambi&n pueden abarcar
la siguiente informacinC la manera en la que la alta direccin integra
la planeacin estrat&gica en el deber directivo, las misiones y filosof+as
de la compa3cutea. los asuntos principales relacionados con la alta
direccin, una evaluacin del medio ambiente que se usar como
premisa en la planeacin, estrategias y pol+ticas que la alta direccin
quiere imponer en eL pensamiento de todos aquellos involucrados en
el proceso de planeacin, procedimientos estndares de distribucin
de capital, una cr+tica de resultados anteriores, una e-plicacin de
t&cnicas de pronsticos interesantes para las divisiones, ilustraciones
de diversos elementos del proceso de planeacin tales como
estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos. )or
supuesto que un manual que contiene este tipo de informacin
aclarar lo que se espera de aquellos involucrados en la planeacin.
)uede realizar ms funciones que aquel con requisitos de informacin
resumidos.
>. Cambio de direccin de la empresa.
?. "celerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
M. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
E. 1e3r asuntos estrat&gicos para consideracin de la alta direccin.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. /uiar las
divisiones y el personal de investigacin en el desarrollo de nuevos
productos. ,istribuir los bienes entre las reas de acuerdo con sus
potenciales.
@. ,esarrollar una mejor informacin para que los directivos tomen
mejores decisiones.
K. ,esarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes
operativos a corto plazo.
D. ,esarrollar anlisis situacionales de las oportunidades y peligros
para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa
en vista de sus potencialidades y debilidades.
B. ,esarrollar una mejor coordinacin interna de actividades.
>6. ,esarrollar una mejor comunicacin.
>>. !btener el control de las operaciones.
>?. ,esarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante
un mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la 'abilidad
para que la compa3cutea se adapte a &ste.
>M. Evitar el desempe3orzado.
>E. Capacitar ejecutivos.
>5. )roporcionar un mapa para indicar en dnde estar ubicada la
compa3cutea y cmo llegar 'asta all+.
>@. Establecer objetivos ms reales y e-igentes, pero dentro de lo
posible.
>K. 2evisar y e-aminar actividades actuales como tambi&n 'acer
ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente
cambiante y de las metas de la empresa.
>D. )roporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para
adaptarse mejor.
>B. "doptar el paso de una empresa 9e-'austa9.
?6. ,esarrollar lo que otras empresas 'acen.
"dems, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje
com$n para todos los que estn relacionados con la planeacin.
.ambi&n puede establecer normas para juzgar la calidad de los planes
y puede facilitar la consolidacin de los mismos. Es de importancia
considerable que un manual de planeacin bien trazado puede
estimular el pensamiento creativo. Fo es fcil apartar a los directivos
de sus problemas diarios sin embargo, los manuales que
proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras
a requisitos de informacin, muestran claramente el involucramiento y
el deber de la alta direccin, e-igen creatividad y tienden a estimular el
pensamiento innovador. <inalmente, los manuales pueden contribuir a
capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los aspectos
importantes del proceso de planeacin. )ero no slo pueden educar a
los directores en la planeacin y ayudar a capacitarlo para llevarla a
cabo en forma adecuada, sino que tambi&n pueden servir como el
medio para e-plicar las filosof+as, pol+ticas principales y aspiraciones
de la alta gerencia.
4.3.- +uncin de planeacin.
Es la primera funcin del proceso administrativo, que consiste en
definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se
van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos
La planificacin administrativa, es un proceso de seleccin de
objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores
niveles de desarrollo de un pa+s, institucin o empresa de que se trate.
Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado
de la empresa, aprovec'ando los aspectos positivos de su medio
ambiente y reduciendo los aspectos negativos. La planificacin en
s+ntesis es un proceso de proyeccin al futuro.
La planificacin comprende en la prctica desde el nivel de ideas,
pasando por el dise3e objetivos, metas, estrategias, pol+ticas y
programas, 'asta los procedimientos.
)or lo dic'o podemos aseverar que constituye una .!(" ,E
,EC:1:!FE1, ya que incluye la eleccin de una entre varias
alternativas
4.4.- %lan para la planeacin.
El )lan para la )laneacin Jna vez que los directivos 'ayan decidido
sobre lo que quieren obtener de su sistema de planeacin, es muy
importante que los detalles se analicen con muc'o cuidado. Este es el
plan para planear o la gu+a para la planeacin, lo cual muc'as veces
tambi&n se denomina 9manual para la planeacin9. En una
peque3mpresa el plan para planear puede ser transmitido
verbalmente a los ejecutivos, pero en compa3cuteas grandes se
recomienda 'acerlo por escrito. 1e puede 'acer notar de modo
parent&tico, que la emisin del primer manual para la planeacin
representa el final de una secuencia de pasos en el plan para planear.
La intencin de planear puede concretarse en una evaluacin de la
planeacin que se est realizando actualmente en una organizacin, y
una determinacin si se necesitan o no ms o diferentes planes. En
caso de que s+, 'ay que fijar los propsitos. 1e pueden dise3sistemas
preliminares, los cuales se e-aminarn entre los ejecutivos y el
personal. Jna vez que est&n aceptados y comprendidos por estos
$ltimos, puede escribirse el manual. Los manuales de planeacin
proporcionan los lineamientos bsicos para la planeacin en una
empresa. )or tanto, deber+an contener una clara e-posicin de las
obligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto a una planeacin formal
efectiva como un requisito esencial de la direccin, especialmente
para el primer ciclo de planeacin un glosario de t&rminos claves una
especificacin de informacin necesaria para el sistema una
especificacin de qui&n debe proporcionar qu& tipo de informacin un
plan de flujo de informacin y cualquier norma de planeacin especial,
tal como si la evaluacin usada en el proceso se 'ar sobre una base
constante o actual. Los requerimientos de informacin, como se 'a
mencionado antes, cubren un rea muy amplia, la cual ser detallada
ms adelante. 1in embargo, los planes requieren informacin acerca
de asuntos como objetivos, estrategias y programas tcticos, la cual a
su vez informar acerca de ventas, utilidades, participacin del
mercado, finanzas, mercadot&cnica, productos, necesidades de
capital, mano de obra, investigacin y desarrollo etc., tal como sea
apropiado y deseado por la alta direccin. Los manuales de
planeacin tambi&n pueden abarcar la siguiente informacinC la
manera en la que la alta direccin integra la planeacin estrat&gica en
el deber directivo, las misiones y filosof+as de la compa3cutea. los
asuntos principales relacionados con la alta direccin, una evaluacin
del medio ambiente que se usar como premisa en la planeacin,
estrategias y pol+ticas que la alta direccin quiere imponer en eL
pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de
planeacin, procedimientos estndares de distribucin de capital, una
cr+tica de resultados anteriores, una e-plicacin de t&cnicas de
pronsticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos
elementos del proceso de planeacin tales como estrategias,
objetivos, planes de contingencia y argumentos. )or supuesto que un
manual que contiene este tipo de informacin aclarar lo que se
espera de aquellos involucrados en la planeacin. )uede realizar ms
funciones que aquel con requisitos de informacin resumidos.
>. Cambio de direccin de la empresa.
?. "celerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
M. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
E. 1e3r asuntos estrat&gicos para consideracin de la alta direccin.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. /uiar las
divisiones y el personal de investigacin en el desarrollo de nuevos
productos. ,istribuir los bienes entre las reas de acuerdo con sus
potenciales.
@. ,esarrollar una mejor informacin para que los directivos tomen
mejores decisiones.
K. ,esarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes
operativos a corto plazo.
D. ,esarrollar anlisis situacionales de las oportunidades y peligros
para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa
en vista de sus potencialidades y debilidades.
B. ,esarrollar una mejor coordinacin interna de actividades.
>6. ,esarrollar una mejor comunicacin.
>>. !btener el control de las operaciones.
>?. ,esarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante
un mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la 'abilidad
para que la compa3cutea se adapte a &ste.
>M. Evitar el desempe3orzado.
>E. Capacitar ejecutivos.
>5. )roporcionar un mapa para indicar en dnde estar ubicada la
compa3cutea y cmo llegar 'asta all+.
>@. Establecer objetivos ms reales y e-igentes, pero dentro de lo
posible.
>K. 2evisar y e-aminar actividades actuales como tambi&n 'acer
ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente
cambiante y de las metas de la empresa.
>D. )roporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para
adaptarse mejor.
>B. "doptar el paso de una empresa 9e-'austa9.
?6. ,esarrollar lo que otras empresas 'acen.
"dems, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje
com$n para todos los que estn relacionados con la planeacin.
.ambi&n puede establecer normas para juzgar la calidad de los planes
y puede facilitar la consolidacin de los mismos. Es de importancia
considerable que un manual de planeacin bien trazado puede
estimular el pensamiento creativo. Fo es fcil apartar a los directivos
de sus problemas diarios sin embargo, los manuales que
proporcionan lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras
a requisitos de informacin, muestran claramente el involucramiento y
el deber de la alta direccin, e-igen creatividad y tienden a estimular el
pensamiento innovador. <inalmente, los manuales pueden contribuir a
capacitar a los ejecutivos y el personal en todos los aspectos
importantes del proceso de planeacin. )ero no slo pueden educar a
los directores en la planeacin y ayudar a capacitarlo para llevarla a
cabo en forma adecuada, sino que tambi&n pueden servir como el
medio para e-plicar las filosof+as, pol+ticas principales y aspiraciones
de la alta gerencia.
)laneacin Estrat&gica4 La planeacin estrat&gica es la planeacin a
largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Los
administradores consideran a la organizacin una unidad total y se
preguntan a s+ mismo qu& debe 'acerse a largo plazo para lograr las
metas organizacionales. El largo plazo se define como un per+odo que
se e-tiende apro-imadamente entre M y 5 a3'acia el futuro. 1e debe
seguir el principio del compromiso el cual afirma que los
administradores deben comprometerse fondos para la planeacin slo
cuando puedan anticipar, en el futuro pr-imo, un rendimiento sobre
los gastos de planeacin como resultado del anlisis de planeacin a
largo plazo. Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe
incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable
sobre la inversin.
)laneacin tctica 4 Consiste en formular planes a corto plazo que
pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de
la organizacin. El corto plazo se define como un per+odo que se
e-tiende slo a un a3 menos 'acia el futuro. Los administradores
usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes de
la organizacin deben 'acer para que la empresa tenga &-ito en alg$n
momento dentro de un a3 manos 'acia el futuro. La planeacin tctica
debe concentrarse en lo que debe 'acerse en el corto plazo a fin de
ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo,
determinados mediante la planeacin estrat&gica.
)laneacin !perativa 4 Los objetivos, premisas y estrategias de una
empresa determinan la b$squeda y la seleccin del producto o
servicio. ,espu&s de seleccionar el producto final se determinan las
especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de
producirlo. El dise3e un sistema de operaciones requiere de
decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el
proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los
sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos,
el proceso de transformacin, los productos y el sistema de
retroalimentacin
4.3.- %roceso de planeacin y resultados.
Los propsitos proporcionan las pautas para el dise3e un plan
estrat&gico, se e-presan gen&ricamente y su determinacin es una
funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa
. .oda organizacin debe establecer los propsitos como base para la
formulacin de un plan las siguientes cuatro caracter+sticas los
diferencian de los objetivos.
aA 1on bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento
de los dems elementos.
bA 1on gen&ricos o cualitativos, porque no se e-presan en t&rminos
num&ricos.
cA 1on permanentes, porque permanecen vigentes durante el per+odo
de vida de la organizacin.
dA 1on semipermanentes, porque pueden abarcar un per+odo
determinado.
Jn propsito de una empresa puede serC
:ncrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas.
:mportancia de los )ropsitos
>. 1irven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as+
como para los dems tipos de planes.
?. )ermiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el
curso de accin que deben seguir al formular los planes.
M. :dentifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una
imagen de responsabilidad social.
E. 1on la razn de la e-istencia del grupo social, tanto en su estado
presente como en su proyeccin 'acia el futuro.
5. ,efinen el &-ito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos. Caracter+sticas que deben reunir
los propsitos
aA Evitar que la ,ireccin pierda el tiempo en aspiraciones
desatinadas o errneas.
bA ,eben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
cA Evitar dogmatizarlos.
dA ,eben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
eA Fo deben utilizarse para intereses personales, sino para el
bienestar de la organizacin.
fA ,eben implantarse, si es que no se 'an considerado.
gA Fo deben definirse con frases ambiguas y vac+as, el autoenga3o
ayuda a la implantacin de planes.
)remisas.
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va
a desarrollarse el plan. )or su naturaleza pueden serC
:nternas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en
el logro de los propsitos =variaciones de capital, ausentismo, rotacin
de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a 'uelga,
innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas
organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos
fuertes y d&biles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.A
E-ternas. 1on factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la
empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de
sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al
planearC
"A ,e carcter pol+tico
4 Estabilidad pol+tica del pa+s.
4 1istema pol+tico de gobierno.
4 :ntervencin estatal en los negocios.
4 2estricciones a la importacin y e-portacin.
4 2elaciones internacionales.
PA ,e carcter legal.
>A .endencias fiscalesC
4 :mpuestos sobre ciertos art+culos o productos.
4 <orma de pago de impuestos.
4 E-enciones de impuestos.
4 :mpuestos sobre utilidades e-cesivas.
?A .endencias laboralesC
4 Laboral.
4 (ejoramiento del ambiente.
4 ,escentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
CA Econmicas
4 ,euda p$blica.
4 <enmenos inflacionarios.
4 Fivel de salarios.
4 Fivel de precios.
4 )oder adquisitivo de la poblacin.
4 :ngreso per cpita.
4 2enta nacional.
4 )roducto nacional bruto.
4 :nversin e-tranjera.
,A 1ociales
4 Crecimiento y distribucin demogrfica.
4 (ovilidad de la poblacin.
4 Empleo y desempleo.
4 Fuevas construcciones y obras p$blicas.
4 "lfabetizacin.
4 1istemas de salubridad e 'igiene.
EA .&cnicas
4 2apidez de los avances tecnolgicos.
4 Cambios en los sistemas.
<A !tros factores
4 Competencia.
4 )osicin en el mercado.
4 )ol+ticas de operacin.
4 Cambios en la demanda.
4 <uentes de financiamiento.
4 .ransporte.
4 ,istribucin del ingreso.
4 )roductividad e ingreso nacional.
4 Comportamiento de los consumidores.
4 )rogramas de investigacin.
4.5.- $strategias.
La planeacin estrat&gica es la planeacin a largo plazo que enfoca a
la organizacin como un todo. Los administradores consideran a la
organizacin una unidad total y se preguntan a s+ mismo qu& debe
'acerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo
plazo se define como un per+odo que se e-tiende apro-imadamente
entre M y 5 a3'acia el futuro. 1e debe seguir el principio del
compromiso el cual afirma que los administradores deben
comprometerse fondos para la planeacin slo cuando puedan
anticipar, en el futuro pr-imo, un rendimiento sobre los gastos de
planeacin como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo.
Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe incurrirse en
ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la
inversin. )laneacin tctica 4 Consiste en formular planes a corto
plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas
partes de la organizacin. El corto plazo se define como un per+odo
que se e-tiende slo a un a3 menos 'acia el futuro. Los
administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las
diversas partes de la organizacin deben 'acer para que la empresa
tenga &-ito en alg$n momento dentro de un a3 manos 'acia el futuro.
La planeacin tctica debe concentrarse en lo que debe 'acerse en el
corto plazo a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos
a largo plazo, determinados mediante la planeacin estrat&gica.
)laneacin !perativa 4 Los objetivos, premisas y estrategias de una
empresa determinan la b$squeda y la seleccin del producto o
servicio. ,espu&s de seleccionar el producto final se determinan las
especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de
producirlo. El dise3e un sistema de operaciones requiere de
decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el
proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los
sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos,
el proceso de transformacin, los productos y el sistema de
retroalimentacin.
3.1.- 1onceptos bsicos.
9Hu& es !rganizacin9.
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento,
deben sujetarse a todos sus miembros y as+, valerse el medio que
permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. 9Hu& es
Estructura !rganizacional9 La estructura organizacional en un medio
del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia. 9Hu& es el ,epartamento9 El departamento es
una o varias divisiones de la organizacin. ,epartamento es un rea
bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre
la cual un gerente tiene autoridad para el desempe3e actividades
espec+ficas. .ipos de organizacin La organizacin formal La
organizacin formal es la determinacin de los estndares de
interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
Caracter+sticas Psicas ,e La !rganizacin <ormal 4Consta de
escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el
organigrama 4Es racional 4Es una de las principales caracter+sticas de
la teor+a clsica 41eg$n .aylor =defensor de este tipo de organizacinA
la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por
consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una
organizacin funcional superespecializada. 4,istribucin de la
autoridad y de la responsabilidad
3.2.- Lineamientos para organizar.
Jnidad de mando.
Jn subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no
se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da
la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especializacin.
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal
forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las
mismas.
)aridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se
debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de ,ireccinQControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita
coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la
misma.
,efinicin de puestos
1e debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a
los objetivos de los mismos.
%asos bsicos para organizar
,ividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se
conoce como la divisin del trabajo.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.
Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta
vinculacin de los departamentos produce una jerarqu+a de la
organizacin.
establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dic'a integracin. Este proceso se conoce con el nombre de
coordinacin.
,ivisin del trabajoC se refiere a descomponer una tarea compleja en
sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable
de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
.odas las tareas de la organizacin desde la produccin 'asta la
administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad
por consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se
convierte en e-perta en cierto trabajo. "dems como crea una serie de
trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a
aquellas, que se cian a sus talentos e intereses.
,epartamentalizacinC se refiere agrupar en departamentos aquellas
actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica,
para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se
representan los diferentes departamentos que integran la
organizacin. )or ejemplo los profesores se pueden agrupar en
departamentos de qu+mica, departamento de ingles, etc&tera. La
,epartamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que 'an sido
dividida las tareas se pueden relacionar en grupos RparecidosR como
pueden suponer e-isten muc'as variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos
de una organizacin sern deferentes a las de otras.
7erarqu+aC desde los primeros d+as de la industrializacin los gerentes
se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que
podr+an manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de
control administrativo =con frecuencia llamado tramo de control o
tramo administrativoA cuando se a dividido el trabajo, creados
departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden
seleccionar una cadena de mando es decir, un plan que especifique
quien depende de quien. Estas l+neas de dependencia son
caracter+sticas fundamentales de cualquier organigrama para
representar la jerarqu+a que es plan que especifica quien controla a
quien en una organizacin.
CoordinacinC consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con
eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perder+an
de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentar+an la tentacin de
perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas
de la organizacin. Jn grado importante de organizacin con toda
posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable,
un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y
e-iste muc'a interdependencia.

3.3.- $structuras organizacionales.
!rganizacin Lineal.
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la
organizacin de los antiguos ej&rcitos y en la organizacin eclesistica
medieval.
Caracater+sticas ,e La !rganizacin L+nealC
)osee el principio de autoridad lineal o principio esencial =tiene
una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternosA, muy defendida por
<ayol en su teor+a clsica de la administracin.
.iene L+neas formales de comunicacin, $nicamente se
comunican los rganos o cargos entre s+ a trav&s de las l+neas
presentes del organigrama e-cepto los situados en la cima del
mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado
con su superior, y as+ sucesivamente 'asta la c$pula de la
organizacin
)osee configuracin piramidal a medida que se eleva la
jerrquica disminuye el n$mero de cargos u rganos. 0entajas
,e La !rganizacin Lineal
Estructura sencilla y de fcil compresin. 4,elimitacin n+tida y
clara de las responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados. 4<acilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para peque3empresas.
,esventajas ,e La !rganizacin Lineal
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la infle-ibilidad de la organizacin lineal.
Fo se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y
constantes de la sociedad moderna.
Esta basada en la direccin $nica y directa, puede volverse
autoritaria.
Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la e-agera, pues
supone la e-istencia de jefes capaces de 'acerlo y saberlo todo.
La unidad de mando 'ace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada =la organizacin lineal impide la
especializacinA. 4" medida que la empresa crece, la
organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en
especial en los niveles altos de la organizacin.
Campo ,e "plicacin ,e La !rganizacin Lineal
Cuando la organizacin es peque3 no requiere ejecutivos
especialistas en tareas altamente t&cnicas.
Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn
estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la
ejecucin del trabajo se 'ace ms importante que la calidad del
mismo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en
consultor+a e-terna u obtener servicios e-ternos, que establecer
rganos internos de asesor+a.
!rganizacin <uncional .
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional
o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea
Caracte+sticas ,e La !rganizacin <uncional
"utoridad funcional o divididaC es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Fing$n superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
L+nea directa de comunicacinC directa y sin intermediarios,
busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los
diferentes niveles.
,escentralizacin de las decisionesC las decisiones se delegan a
los rganos o cargos especializados.
Enfasis en la especializacinC especializacin de todos los
rganos a cargo.
0entajas ,e La !rganizacin <uncional
(-ima especializacin.
(ejor suspencin t&cnica.
Comunicacin directa ms rpida
Cada rgano realiza $nicamente su actividad espec+fica.
,esventajas ,e La !rganizacin <uncional 4)&rdida de la
autoridad de mandoC la e-igencia de obediencia y la imposicin
de disciplina, aspectos t+picos de la organizacin lineal, no son
lo fundamental en la organizacin funcional.
1ubordinacin m$ltipleC si la organizacin funcional tiene
problemas en la delegacin de la autoridad, tambi&n los
presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
.endencia a la competencia entre los especialistasC puesto que
los diversos rganos o cargos son especializados en determinas
actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de
vista y su enfoque.
.endencia a la tensin y a los conflictos en la organizacinC la
rivalidad y la competencia, unidas a la p&rdida de visin de
conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a
la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos
creando conflictos entre los especialistas.
Confusin en cuanto a los objetivosC puesto que la organizacin
funcional e-ige la subordinacin m$ltiple, no siempre el
subordinado sabe e-actamente a quien informar de un
problema. Esa duda genera contactos improductivos,
dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos
que deben alcanzar.
Campo ,e "plicacin ,e La !rganizacin <uncional
Cuando la organizacin por ser peque3tiene un equipo de
especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente
eficaz y est orientado 'acia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la
organizacin delega durante un per+odo determinado autoridad
funcional a alg$n rgano especializado.
3.4.- #dministracin de recursos 7umanos.
En el proceso de la planeacin de recursos 'umanos se debe fijar las
adaptaciones y los cambios futuros que una organizacin tendr que
'acer a su estructura interna, debido a las modificaciones en su
ambiente interno y e-terno. 1e emplea el t&rmino planeacin de la
organizacin para 'acer referencia a este proceso de cambio. RLa
planeacin de la organizacin es la actividad consciente que la
empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo en su estado y
en su capacidad de crecimientoR.
La planeacin de la organizacin es un enfoque al cambio
organizacional y a la efectividad administrativa. 2ealiza un cambio y
un mejoramiento que incluye a todos los miembros de la organizacin
en la planeacin y en el anlisis de problemas.
0ariables que afectan a la planeacin de la organizacin.
(uc'as variables del ambiente que son bsicamente e-ternas pero
que ocasionalmente tambi&n son de naturaleza interna afectan a las
actividades de la planeacin de la organizacin. "lgunas de las
variables ms importantes que afectan a la planeacin de la
organizacin son las siguientesC
)ronsticos de negocios
E-pansin y crecimiento
Cambios estructurales y de diseo
<ilosof+a administrativa
)apel del gobierno
)apel del sindicato
(ezcla de 'abilidad 'umana y producto
Competencia internacional
)laneacin de la organizacin contra planeacin de recursos 'umanos
Los conceptos de planeacin de organizacin y planeacin de
recursos 'umanos estn interrelacionados. ,ebido a que el trabajo
'umano es el insumo institucional ms crucial, la planeacin de la
organizacin debe ser, en efecto, planeacin de la fuerza de trabajo.
,e estos dos conceptos, por lo com$n a la planeacin de la
organizacin se le da una concepcin y una interpretacin ms
amplios, y en esta capacidad todos los recursos =terrenos, capital,
equipo, materias primas, construcciones, etc., adems del trabajo
'umanoA se ven desde una perspectiva de planeacin y localizacin.
Es mejor ver la planeacin de los recursos 'umanos y de la
organizacin como actividades parcialmente interrelacionadas y
sobrepuestas. 1er+a incorrecto considerar estos conceptos de
planeacin como actividades totalmente distintas o completamente
semejantes.
"uditor+a y planeacin de recursos 'umanos
Jna vez realizada la planeacin de la organizacin, el siguiente paso
consiste en obtener informacin sobre el personal actual de la
organizacin. 1e requieren de tipos de informacinC S.ienen los
miembros de la organizacin las 'abilidades necesarias para su
trabajo9, SEstn teniendo un buen desempeo9 Las respuestas a las
preguntas anteriores permitirn a los planeadores comparar las
fortalezas y debilidades del personal con los requerimientos futuros.
,eber darse especial importancia a encontrar las 'abilidades
e-istentes y posibles dentro de la organizacin, pues suele ser ms
econmico promover a sus miembros, que reclutar, contratar y
capacitar a personas ajenas a ella. R)romover desde adentro tambi&n
fomenta la lealtad con la empresa y reconoce la posibilidad de crear
trayectorias profesionales para el personalR.5
En la auditor+a de recursos 'umanos, se eval$an las 'abilidades y el
desempeo de cada individuo de la organizacin. ,entro de cada
departamento se clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad
de su trabajo. La informacin as+ obtenida dar a los administradores
de nivel superior una idea de laeficacia del personal en cada
departamento. En el caso de niveles superiores de la direccin, el
siguiente paso en el proceso de auditor+a puede ser desarrollar un
plan detallado de sucesin o un diagrama de sustitucin.

5.1.- "oti4acin.
Es un t&rmino general que es aplicado a cada uno de los impulsos,
deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes
motivan a sus subordinados, o sea que 'acen cosas que Esperan que
satisfagan estos impulsos y deseos, esto 'ar que los 1ubordinados
act$en y trabajen en la forma deseada. Los gerentes tienen la
responsabilidad de crear un medio )ropicio para el desempe3ejor de
sus subordinados, y estos .ienen tambi&n la responsabilidad s& la
auto motivacin.
Cadena de necesidad4deseo4satisfaccin.
La motivacin comprende una reaccin en cadena, que inicia Con
necesidades percibidas, produce deseos o metas buscadas y da
Lugar a tensiones, que provocan acciones para alcanzar metas y
<inalmente satisfacer los deseos. El medio tiene una muy importante
sobre la )ercepcin de las necesidades secundarias. La promocin de
un 1ubordinado puede suscitar el deseo de tener una posicin
1uperior. Jn problema lleno de retos podr+a aumentar el deseo de
Lograr algo mediante su solucin. La cadena de necesidad4deseo4
satisfaccin no siempre act$a tan sencillamente, sino que las
necesidades provocan una conducta, La satisfaccin de una
necesidad puede despertar un deseo de 1atisfacer mas necesidades.
Las necesidades de una persona puede "gudizarse por la satisfaccin
obtenida al cumplir con una meta ,esea o puede reducirse al m+nimo
con el fracaso. Las Fecesidades no siempre son la causa de la
conducta 'umana, sino Hue podr+an ser los resultados de ella, esto
significa que, la conducta Con frecuencia es lo que 'acemos y no
porque lo 'acemos.
Complejidad de la motivacin.
En cualquier circunstancia, los motivos de un individuo )odr+an ser
muy complejos y en ocasiones contradictorias. Jn :ndividuo puede
sentirse motivado por un deseo de bienes y 1ervicios econmicos, es
posible que estos deseos tomen un papel ,e que sean antagnicos o
complejos.
(otivadores
1on las cosas que inducen a una persona a actuar bien, aunque las
(otivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas !
incentivos identificados que refuerzan el impulso para satisfacer Estos
deseos. .ambi&n son los medios a trav&s de los cuales es :mposible
conciliar las necesidades en conflictos o ,estacar una necesidad para
que tenga prioridad sobre otra.
Jn gerente puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos
(ediante el establecimiento de un medio favorable a ciertos impulsos.
Jn motivador es algo que influye en la conducta del :ndividuo, es el
factor decisivo de lo que 'ace la persona. En Cualquier empresa
organizada, los gerentes de esta deben de )reocuparse por los
motivadores y debern de ser ingeniosos en su Jso y debe de utilizar
los motivadores que llevaran a los 1ubordinados a desempe3e con
eficiencia para la empresa, una Puena parte de los impulsos de todas
las personas deber ser Estimulada y satisfec'a para asegurar un
desempe3ficiente.
,iferencia entre motivacin y satisfaccin
La motivacin es referida al impulso y esfuerzo por 1atisfacer un
deseo o meta, la satisfaccin se refiere al placer E-perimentado
cuando se satisface un deseo, o sea la motivacin :mplica un impulso
'acia el resultado y la satisfaccin es el resultado ya e-perimentado.
,esde el punto de vista administrativo, un individuo pod+a .ener gran
satisfaccin en el empleo pero un poco nivel de (otivacin para el
mismo o podr suceder lo contrario. .ambi&n es Entendible la
probabilidad de que personas altamente motivadas y Con poca
satisfaccin en el empleo busquen otras posiciones. En el (ismo
sentido, lo que consideran gratificantes sus posiciones pero 2eciben
remuneraciones considerablemente menores a lo que desean o
)iensan que merecen, posiblemente busquen otro empleo.
5.2.- Liderazgo.
El l+der como toda persona posee muc'os defectos y virtudes que
debe conocer esto implica mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere
lograr, l o que busca alcanzar con los dems para conseguir el &-ito.
Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los
dems y de esta forma mejorar nuestro desempe3omo l+deres que
somos, sea para beneficio personal yLo de nuestra organizacin. La
esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que
'ace que una personasea l+der es la disposicin de la gente a
seguirla. "dems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios
para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrec'amente interrelacionados. 1i
se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu& desea la gente y la
razn de sus acciones. liderazgo se define como la direccin, jefatura
o c onduccin de un partido pol+tico, de un grupo social o de otra
colectividad.
El liderazgo tiene implicaciones importantesC
el liderazgo involucra a otras personas a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo dada su voluntad para
aceptar las rdenes del l+der, ayudan a definir la posicin del
l+der y permiten el proceso del liderazgo sino 'ubiera a quien
manda.
otra implicacion del liderazgo entraa seria la desigual del poder
entre los l+deres y los miembros del grupo. Los miembros del
grupo no carecen de poder por regla general, el l+der tendr
ms poder.
otro aspecto aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. El poder para influir nos
lleva al liderazgo.
otro aspecto podria ser que el liderazgo es cuestin de valores.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a
la propuesta de un l+der, puedan elegir con inteligencia.
un l+der dirige gente, no cosas, n$meros o proyectos. son
capaces de que la gente seguidora 'acia ellos tienden a
escuc'arlos para ver si es conveniente ese liderazgo y asu vez
el lider desarrolla su capacidad de proyectar * la gente lo
escuc'e tener definidas sus metes asi conservar un margen de
competencia
al liderazgo se tiene que tener responsabilidad y autoridad la
tarea del lider es lograr las metas propuestas mediante sus
seguidores. En base a la motivizacion 'acia sus seguidores
Cuando ya le 'a sido asignada la responsabilidad del liderazgo y
la autoridad correspondiente, es tarea del l+der lograr las metas
trabajando con y mediante sus seguidores. Los l+deres 'an
mostrado muc'os enfoques diferentes respecto a como cumplen
con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores.
las diferencias de un lider y un jefe 7E<E
E-iste por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
:nspira miedo.
1abe cmo se 'acen las cosas.
Le dice a unoC T0ayaU.
(aneja a las personas como fic'as.
Llega a tiempo.
"signa las tareas.
5.3.- /rupos o e6uipos de traba8o.

Jna de las caracter+sticas de las organizaciones que alcanzan

un alto nivel de desempe3es que mantienen participando en
equipos de trabajo a un porcentaje de su personal ms elevado
que aquellas otras que obtienen un rendimiento
significativamente ms bajo.
En el entorno de la /estin de la Calidad, el trabajo en equipo
es un factor clave, y ello por dos razonesC el factor motivacional,
y de compromiso con la Calidad que se opera en el personal
participante y la aplicacin de las capacidades y 'abilidades de
los individuos, que permite generar sinergia a trav&s del equipo
de trabajo.
9Hu& es un Equipo de .rabajo9
Jn equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan
juntas para lograr una meta. Jn equipo pretende alcanzar unas
metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que las
metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego
los conocimientos, capacidades, 'abilidades, informacin y, en
general, las competencias, de las distintas personas que lo
integran. El t&rmino que se asocia con esta combinacin de
conocimientos, talentos y 'abilidades de los miembros del
equipo en un esfuerzo com$n, es 1:FE2/:".
1inergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de
varias personas es superior a la simple suma de las
aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del
trabajo en equipo. .ras la discusin en el equipo, cada
componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del
que no disponen los dems. :gualmente, el resto puede tener
ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros
miembros. Cada uno pone a disposicin de los otros sus
conocimientos ='abilidades y capacidades en generalA y, tras un
dilogo abierto se ayudan mutuamente 'asta alcanzar una
comprensin ms n+tida de la naturaleza del problema y de su
solucin ms eficaz.
"lcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos
de trabajo. Fo pueden implantarse mediante una orden ni
aparece por s+ sola. 1olamente aparece cuando al inter&s por el
resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de
sus miembros.
9Hu& 'ace a un equipo diferente a un grupo9 91e tiene un
equipo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas
para conseguir algo99
Gay grupos de trabajo que no son en realidad equipos =y tal vez
no necesiten serloA porque no poseen una meta com$n,
relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo
integrado. )or ejemplo, los grupos 9ad 'oc9 pueden ser
formados para trabajar en una sola reunin, o en proyectos de
corta duracin. ! los 9grupos focalizados9 que son reunidos con
el slo propsito de obtener informacin de entrada para un
proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos.
.ales grupos no reflejan las caracter+sticas t+picamente
atribuidas a los equipos. )ara que un grupo de personas sea
considerado un equipo es preciso que se tenga un objetivo
com$n. N que se pretenda el alcance de la meta cooperando y
ayudndose mutuamente. Fo 'ay equipo sin meta compartida.
0entajas del .rabajo en Equipo
(s motivacin. Los equipos satisfacen necesidades de rango
superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la
oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser
reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de
autoeficacia y pertenencia al grupo.
(ayor compromiso. )articipar en el anlisis y toma de
decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos
organizacionales.
(s ideas. El efecto sin&rgico que se produce cuando las
personas trabajan juntas tienen como resultado la produccin de
un mayor n$mero de ideas que cuando una persona trabaja en
solitario.
(s creatividad. La creatividad es estimulada con la
combinacin de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a
generar nuevos caminos para el pensamiento y la refle-in
sobre los problemas, procesos y sistemas.
(ejora la comunicacin. Compartir ideas y puntos de vista con
otros, en un entorno que estimula la comunicacin abierta y
positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la
organizacin.
(ejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es
indiscutible que se mejoran los resultados.
<ases de un equipo de trabajo
.rabajar en equipo no es fcil. .ampoco lo es dirigirlo.
/eneralmente es necesario contar con un asesor e-terno al
equipo que ayude a &ste y a sus componentes a desplegar las
'abilidades y t&cnicas necesarias para alcanzar las metas.
Jn elemento fundamental es el conocimiento de las fases por
las que atraviesa un equipo de trabajo. Gace varias d&cadas, un
buen n$mero de investigadores y e-pertos en dinmica de
grupos describieron y e-plicaron cmo se desarrollan y maduran
los grupos. En a3posteriores, varios autores 'an sugerido
modelos que planteaban la e-istencia de distintos niveles o
fases de desarrollo de los grupos.
<ormacin. ,urante esta primera fase, los componentes del
grupo 9tantean9 las normas del equipo e intentan definir los
l+mites de sus tareas.
"gitacin. En esta segunda etapa, aparecen fricciones y
maniobras para situar la posicin que cada uno tendr en el
equipo, lo que provocar respuestas emocionales.
Formalizacin. El tercer momento representa un momento para
el cambio en el que se desarrolla la interdependencia dentro del
grupo, mostrando los miembros buena voluntad para e-presar
sus opiniones e ideas constructivamente.
2ealizacin. En la etapa final, el grupo comienza a aplicar su
sentido de unidad en la ejecucin de las tareas, desarrollando
soluciones y efectuando progresos reales.
.ipolog+a de los Equipos de .rabajo
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos,
dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus
objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participacin en
ellos y otras caracter+sticas. 5@. ,efiniremos aqu+ cuatro de
ellos, as+ como sus rasgos ms reveladores.
C+rculos de Calidad. Estn integrados por un peque3$mero de
trabajadores que desarrollan su actividad en una misma rea,
junto a su supervisor, y que se re$nen voluntariamente para
analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones. El c+rculo se re$ne peridicamente, durante una
'ora a la semana y dentro del 'orario laboral, aunque si es
necesario el n$mero de 'oras y reuniones puede ser ampliado.
1on los propios miembros del c+rculo los que eligen el problema
a tratar, siendo esta la primera decisin que 'abr de tomar el
equipo. 2ecogen la informacin oportuna y, si es necesario,
pueden contar con t&cnicos y asesoramiento e-terno en general,
ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la
ayuda que precisen.
La direccin del c+rculo no tiene que ser siempre ejercida por el
mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto
del c+rculo coordine y dirija las reuniones.
Equipos de )rogreso. .ambi&n llamados 9equipos de mejora9
o 9equipos de desarrollo9. 1us miembros se re$nen de forma no
voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto por
el que 'an sido convocados. Jna vez alcanzado el objetivo, el
grupo se disuelve.
/eneralmente se tratan problemas que afectan a distintas reas
de trabajo o departamentos. )or esa razn, la composicin es
multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados
sobre la base de su conocimiento y e-periencia, as+ como del
grado de involucracin en el problema.
La duracin y periodicidad de las reuniones depende de la
urgencia de la solucin, pudiendo ir desde reuniones cortas y de
frecuencia limitada, 'asta reuniones largas y frecuentes.
Equipos de )rocesos. Jna de las l+neas de actuacin con ms
potencialidad en la reduccin de costes y el incremento de la
eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos. Jn equipo
de este tipo se centra en un proceso espec+fico con el objetivo
de mejorarlos, redise3o o de operar en el mismo un cambio total
mediante una accin de reingenier+a.
1us miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que
est fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. 1on
equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta
comprenda a varias reas o departamentos. )ueden implicar, en
un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora
de aspectos puntuales del proceso estudiado.
Equipos "utnomos. 1on conocidos tambi&n con el nombre de 9
equipos de trabajo autogestionario9 o de 9equipos de trabajo
autodirigidos9. 2epresentan el grado de participacin ms
amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos
importantes funciones.
El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando
sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. .ienen
atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el
presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso
estn facultados para contratar y despedir personal.
La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayor+a es
la que decide en $ltimo t&rmino. Este tipo de participacin es
muy avanzada y, aunque 'a demostrado funcionar bien, e-ige
una cultura de la participacin muy bien asentada y un alto
grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

5.4.- 1omunicacin.
La funcin de comunicacin es el medio a trav&s del cual se unifica la
actividad organizada. )odr+a verse como el medio por el cual los
insumos sociales llegan a los sistemas sociales. Es .ambi&n el medio
con que se modifica la conducta, se efect$a el Cambio, se 'ace
productiva la informacin y se cumplen las metas.
C'ester :. Parnard, por ejemplo, considero la comunicacin Como el
medio a trav&s del cual la persona se vinculan en una !rganizacin
para alcanzar un fin com$n. Esta sigue siendo la <uncin fundamental
de la comunicacin. ,e 'ec'o, la actividad de /rupo es imposible sin
la comunicacin ya que no se puede lograr La coordinacin ni el
cambio.
Los psiclogos estn interesados tambi&n en la comunicacin. Gacen
'incapi& en los problemas 'umanos que se presentan en el )roceso
comunicador de iniciar, transmitir y recibir informacin. 1e 'an
centrado en la identificacin de las barreras contra la Puena
comunicacin, particularmente las que tienen que ver con las
2elaciones interpersonales. Los socilogos y los tericos de la
:nformacin, as+ como los psiclogos, se concentran en el estudio ,e
las redes de comunicacin.
)ropsitos de la comunicacin
El propsito de la comunicacin en una empresa es realizar el
Cambio influir la accin 'acia el bienestar de la empresa. La
Comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de la
Empresa debido a que integra las funciones administrativas.
)articularmente, la comunicacin es necesaria paraC
Establecer y difundir las metas de una empresa.
,esarrollar planes para su consecucin.
!rganizar recursos 'umanos y otros de la manera ms eficiente
y eficaz.
1eleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la
organizacin
,irigir. (otivar y crear un clima en que las personas desean
contribuir.
Controlar el desempe3LliV

En la siguiente figura se muestra grficamente no solo la
Comunicacin facilita las funciones administrativas, sino que
2elaciona tambi&n la empresa con su medio e-terno, mediante el
:ntercambio de informacin con los proveedores, las necesidades de
Los clientes, los interese del accionista, etc. Es mediante La
comunicacin cualquier empresa se convierte en un sistema "bierto
que interactua con su medio.
)roceso de la comunicacin
(odelo del proceso de la comunicacinC9 En t&rminos sencillos el
proceso de la comunicacin, Comprende al emisor que transmite al
receptor un mensaje a trav&s ,e un canal seleccionado.
Emisor del mensajeC La comunicacin se inicia con el emisor, que
tiene una idea o )ensamiento, que posteriormente se codifica en
forma tal que pueda 1er entendido tanto por el cmo por el receptor.
/eneralmente se )iensa en codificar el mensaje en el idioma com$n,
pero e-isten muc'as otras maneras de codificar, como traducir la idea
a un Lenguaje de computadora. 99
Jso de un canal para transmitir el mensajeC99 La informacin se
transmite a trav&s de un canal que vincula Emisor con el receptor el
mensaje podr+a ser oral o escrito, y Es posible que se transmita
mediante un memorndum, una Computadora, el tel&fono, un
telegrama o la televisin. En !casiones, se utilizan dos o ms canales,
la seleccin apropiada ,el canal son vitales para la comunicacin
eficaz.
2eceptor del mensajeC El receptor tiene que estar preparado para el
mensaje para Hue este pueda decodificarse en el pensamiento el
siguiente paso En el proceso es la decodificacin, en que el receptor
convierte El mensaje en ideas. La comunicacin precisa puede
producirse 1olamente cuando tanto el emisor como el receptor
asignan 1ignificados iguales o similares a los s+mbolos que integran el
(ensaje.
El entendimiento esta en la mente del emisor y del receptor. Las
personas con una mentalidad cerrada normalmente no entendern )or
completo los mensajes.
Comunicacin en la empresa
En las empresas actuales, la informacin debe de fluir mas 2pido
que antes, inclusive una breve suspensin de actividades en Jna l+nea
de produccin rpida puede ser muy costosa en t&rminos ,e
produccin. )or lo tanto, es esencial que los problemas de )roduccin
sea comunicada rpidamente papa que se tomen medidas
Correctivas. !tro elemento importante es la cantidad de :nformacin,
que 'a crecido enormemente en los $ltimos a3 lo Hue provoca una
sobrecarga de informacin.
Es necesario determinar Hue clase de informacin necesita el gerente
para una toma de ,ecisiones eficaz. )ara conseguirla. 1e requiere a
menudo recabar ,atos de los superiores y subordinados del gerente y
tambi&n de ,epartamentos y otros miembros de la organizacin.
La necesidad de informacin por parte de los gerentes.
)ara ser eficaz, un gerente requiere la informacin necesaria )ara
desempe3sus funciones y actividades. 1in embargo, una (irada aun
superficial a los sistemas de comunicacin muestra que Con
frecuencia carece de informacin vital para la toma de ,ecisiones o
que reciben demasiada informacin, lo que produce una 1obrecarga.
Lo que un gerente necesita no es el nacido de :nformacin, sino
informacin pertinente. Es claro que no e-iste Jn sistema de
comunicacin que se aplique universalmente por lo Contrario, debe
de estructurarse de acuerdo con las necesidades de Cada gerente.
<lujo de comunicacin en la organizacin
En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en diversas
,irecciones. .radicionalmente, la comunicacin 'acia abajo 'ab+a fue
considerada como la ms importante, pero e-isten pruebas
Consistentes de que si la comunicacin solamente fluye de arriba
Gacia abajo surgieran problemas. ,e 'ec'o, se podr+a argumentar
que La comunicacin eficiente debe empezar con el subordinado, y
esto 1ignifica primordialmente informacin 'acia arriba. La
Comunicacin fluye tambi&n en forma 'orizontal, es decir, entre
)ersonas en niveles organizaciones iguales o similares, y
,iagonalmente, que comprende a personas de diferentes niveles que
Fo tienen relaciones directas de autoridad o subordinacin.
Parreras y brec'as de la comunicacin
)robablemente no sorprenda a nadie que los gerentes con <recuencia
citen las brec'as de la comunicacin como uno de los )roblemas ms
importantes. )or ejemplo, la mala planeacin podr+a 1er causa de
incertidumbre ante la direccin de la empresa. En el (ismo sentido,
una estructura organizaciones mal dise3 podr+a Fo comunicar
claramente las relaciones organizaciones. Los Criterios vagos del
desempe3odr+an crear incertidumbre en los /erentes sobre lo que se
espera de ellos. )or lo tanto. El gerente 1agaz buscara primero las
causas de los problemas de comunicacin N no se limitara
simplemente a tratar los s+ntomas. Es posible que Gaya barreras en el
emisor, en la transmisin del mensaje, en el 2eceptor o en la
retroalimentacion.
<alta de planeacin
La buena comunicacin pocas veces ocurre accidentalmente. Con
demasiada frecuencia las personas empiezan a 'ablar y escribir sin
)rimero pensar, planear y definir el propsito del mensaje. 1in
Embargo conocer las razones de una directiva, seleccionar el Canal
ms idneo y elegir el momento apropiado pueden mejorar
Enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio.
,istorsin semntica
!tra barrera de la comunicacin eficaz puede atribuirse a la ,istorsin
semntica que puede ser deliberada o accidental.
(ensajes mal e-presados Fo importa cuan clara sea la idea en la
mente del emisor de La comunicacin, podr+a perder claridad si se
escogen mal las )alabras, 'ay omisiones, inco'erencia, una mala
organizacin de :deas, estructura poco com$n de las oraciones,
trivialidades, )alabras innecesarias y una incapacidad de clarificar las
"plicaciones del mensaje. Esta falta de claridad y precisin, que
)ueden ser costosas, puede evitarse con un mayor cuidado al
Codificar el mensaje.
Comunicacin en el medio internacional. La comunicacin en el medio
internacional se torna todav+a (s dif+cil debido a los diferentes
idiomas, culturas y costumbres Hue e-isten en los diferentes pa+ses
del mundo.
En una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, El
mensaje va perdiendo precisin. La mala retencin de :nformacin es
otro problema grave. Esto 'ace necesario la 2epeticin del mensaje y
el uso de varios canales de comunicacin.
<alta de atencin y evaluacin prematura
Gay muc'as personas que 'ablan pero pocas que saben escuc'ar
)robablemente todos 'emos tenido ocasin de observar a personas
Hue intervienen en una platica con comentarios que no tienen
2elacin con el tema que se trata. Jna razn podr+a ser que estn
)reocupadas por sus propios problemas, en lugar de escuc'ar la
Conversacin. Escuc'ar e-ige una total atencin y autodisciplina.
1ignifica tambi&n evitar una evaluacin prematura de lo que otra
)ersona tiene que decir. Jna tendencia com$n es juzgar, aprobar o
2ec'azar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco ,e
referencia de quien 'abla. Fo obstante, escuc'ar sin realizar 7uicios
apresurados puede nacer que toda la empresa sea mas Eficiente y
eficaz.
,esconfianza, amenazas y temor
La desconfianza, amenazas y tenor socavan la comunicacin. En Jn
clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto Con
escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conducta
:nconsistente por parte del superior o puede deberse a E-periencias
pasadas en la que el subordinado fue castigado por )roporcionable
'onestamente informacin desfavorable pero 0erdadera en el sentido,
a la luz de las amenazas, que pueden ser 2eales p imaginarias, las
personas tienden a ser ms r+gidas, a Estar a la defensiva, a
distorsionar la informacin. Lo que s& Fecesita es un clima de
confianza, que facilite la comunicacin <ranca y abierta.
)eriodo insuficiente de ajuste al cambio
El propsito de la comunicacin es realizar cambios que )udieran
afectar seriamente a los empleadosC cambios en el tiempo, Lugar, tipo
y orden del trabajo, o cambio en las estructuras /rupales o
'abilidades que se deben de utilizar. "lgunas Comunicaciones
apuntan a la necesidad de mayor capacitacin, "juste de carrera o
arreglo de estatus. Los cambios afectan a las )ersonas de diferentes
maneras, y podr+a llevar tiempo pensar en El significado total de un
mensaje. )or ello, es importante para Eficacia no forzar el cambio
antes de que las personas puedan "justarse a sus implicaciones.
1obrecarga de informacin
Es posible pensar que un mayor e irrestricto flujo de :nformacin
ayudar+a a superar los problemas de la comunicacin. 1in embargo,
un flujo irrestricto podr+a producir demasiada :nformacin. Las
personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas
formas, las cuales sonC primero, es posible que no consideren cierta
informacin. Jna )ersona que recibe demasiada correspondencia
podr+a simplemente :gnorar algunas cartas que deben de
responderse. 1egundo, si la persona esta abrumada con demasiada
:nformacin, las personas comete errores al procesarla. .ercero,
podr+an postergar el procesamiento de la informacin
)ermanentemente o con la intencin de ponerse al d+a en el futuro.
Cuarto, una persona podr+a filtrar la informacin. La <iltracin puede
ser $til cuando la informacin ms urgente e :mportante se procesa
primero y los mensajes menos importantes 2eciben menor prioridad.
<inalmente, el 'ombre responde a la sobrecarga de informacin
1implemente escapando de la tarea de comunicarse. En otras
)alabras, ignora la informacin o no la comunica debido a una
1obrecarga de informacin
9.1.- 1mo dirigir el cambio organizacional.
1oncepto y #spectos.
Cambio !rganizacional se define como la capacidad de adaptacin de
las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o e-terno, mediante el aprendizaje.
!tra definicin ser+a el conjunto de variaciones de orden estructural
que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se
clasifican enC
:nternasC son aquellas que provienen de dentro de la
organizacin, surgen del anlisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad
de cambio de orden estructural es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas, etc.
E-ternasC son aquellas que provienen de afuera de la
organizacin, creando la necesidad de cambios de orden
interno, son muestras de esta fuerzaC Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente tanto f+sico como econmico.
(uc'as de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre
traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el
cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando
esto sucede estamos en presencia de los Cambio /en&ricos. !tro
factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta
esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podr+a estar
en presencia de un acto reflejo, se e-presa lo anterior para traer a
colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje, tal es la relacin que muc'os de los autores consideran
que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la
opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter
permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la
interaccin de las e-periencias, es importante a nuestro criterio el
sintetizar este prrafo con las siguientes frasesC El "prendizaje
involucra cambios. Gay aprendizaje cuando se observa cambios de
conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo
'aber sido originado por un instinto. Los Cambios !rganizacionales
surgen de la necesidad de romper con el equilibrio e-istente, para
transformarlo en otro muc'o ms provec'o financieramente 'ablando,
en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las
fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras
fuerzas que tratan de oponerse, = 2esistencia al CambioA es por ello
que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un
conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de
fuerzas.

9.2.- #dministracin de operaciones.
)odemos definir la "dministracin de !peraciones como el rea de la
"dministracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a
la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor
valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y
control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado
todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin
de los clientes, y disminuir los costes. " nivel estrat&gico el objetivo de
la "dministracin de !peraciones es participar en la b$squeda de una
ventaja competitiva sustentable para la empresa. Jna definicin
alternativa es la que define a los administradores de operaciones
como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de
las organizaciones. Los administradores de operaciones toman
decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los
sistemas de transformacin que se utilizan. "s+ pues, la administracin
de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de
operaciones. ,e &stas definiciones surge claramente que el proceso
de direccin de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar
personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin
de produccin. El responsable de la administracin de operaciones
debe 'acer frente a diez decisiones estrat&gicas, las cules sonC
,ise3e bienes y servicios
/estin de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localizacin
Estrategias de organizacin
2ecursos 'umanos
/estin del abastecimiento
/estin del inventario
)rogramacin
(antenimiento
La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de
operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la
toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia
empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan
formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un
patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compa3cutea. La mayor+a de los autores
estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una
estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y
dar como resultado un patrn consistente en la toma de decisiones.
)ara uno de los principales consultores de "dministracin de
!peraciones a nivel mundial, el norteamericano 2oger 1c'roeder
=)rofesor de la Jniversidad de (innesotaA la administracin de
operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de
decisionesC proceso: capacidad: in4entario: fuerza de traba8o y
calidad.
)roceso. Las decisiones de esta categor+a determinan el proceso
f+sico o instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio.
Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnolog+a, el flujo de
proceso, la distribucin de planta as+ como todos los dems aspectos
de las instalaciones f+sicas o de servicios. (uc'as de estas decisiones
sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera
sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de
capital. )or lo tanto, resulta importante que el proceso f+sico se
dise3on relacin a la postura estrat&gica de largo plazo de la
empresa.
Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro
de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el
momento e-acto. La capacidad a largo plazo la determina el tama3e
las instalaciones f+sicas que se construyen. " corto plazo, en
ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de
subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. 1in
embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tama3e
las instalaciones sino tambi&n el n$mero apropiado de gente en la
funcin de operaciones. 1e ajustan los niveles de personal para
satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de
mantener una fuerza de trabajo estable. " corto plazo, la capacidad
disponible debe asignarse a tareas espec+ficas y puestos de
operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de las
instalaciones.
:nventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones
determinan lo que debe ordenar, qu& tanto pedir y cundo solicitarlo.
Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los
materiales desde su compra, a trav&s de los inventarios de materia
prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes
de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los
materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior.
"dministran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
<uerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin
ms importante en operaciones, debido a que nada se 'ace sin la
gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones
sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido,
capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman
los gerentes de l+nea de operaciones, con frecuencia con la asistencia
o en forma mancomunada con la gerencia de recursos 'umanos.
"dministrar la fuerza de trabajo de manera productiva y 'umana, es
una tarea clave para la funcin de operaciones 'oy en d+a.
Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la
calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una
importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo
total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar
que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las
operacionesC se deben establecer estndares, dise3equipo, capacitar
gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado
de calidad.
La atencin cuidadosa a &stas cinco reas de toma de decisiones es
clave para la administracin de operaciones e-itosas.
La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres
aspectos fundamentales que sonC 9
La calidad total, entendida &sta como el cumplimiento de las
especificaciones generadas en respuesta a los requerimientos de los
clientes y consumidores.
La administracin cient+fica que implica adoptar decisiones basada en
'ec'os, lo cual comprende el conocimiento de las variaciones, un
enfoque centrado en los procesos y un anlisis sist&mico.
El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los
proveedores como a los clientes. Los administradores de operaciones
no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, tambi&n lo
'acen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de
servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en 'oteles,
restaurantes, aerol+neas, bancos y tiendas al menudeo. En todas
estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy
parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes,
son responsables del suministro de servicios.
9.3.- 'istemas de administracin de informacin.
Jn sistema de informacin es un conjunto de elementos que
interact$an entre s+ con el fin de apoyar las actividades de una
empresa o negocio. El equipo computacionalC el 'ardWare necesario
para que el sistema de informacin pueda operar. El recurso 'umano
que interact$a con el 1istema de :nformacin, el cual est formado por
las personas que utilizan el sistema. Jn sistema de informacin realiza
cuatro actividades bsicasC entrada, almacenamiento, procesamiento y
salida de informacin. Entrada de :nformacinC Es el proceso mediante
el cual el 1istema de :nformacin toma los datos que requiere para
procesar la informacin. Las entradas pueden ser manuales o
automticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en
forma directa por el usuario, mientras que las automticas son datos o
informacin que provienen o son tomados de otros sistemas o
mdulos. Esto $ltimo se denomina interfases automticas. Las
unidades t+picas de entrada de datos a las computadoras son las
terminales, las cintas magn&ticas, las unidades de dis*ette, los
cdigos de barras, los escners, la voz, los monitores sensibles al
tacto, el teclado y el mouse, entre otras. "lmacenamiento de
informacinC El almacenamiento es una de las actividades o
capacidades ms importantes que tiene una computadora, ya que a
trav&s de esta propiedad el sistema puede recordar la informacin
guardada en la seccin o proceso anterior. Esta informacin suele ser
almacenada en estructuras de informacin denominadas arc'ivos. La
unidad t+pica de almacenamiento son los discos magn&ticos o discos
duros, los discos fle-ibles o dis*ettes y los discos compactos =C,4
2!(A. )rocesamiento de :nformacinC Es la capacidad del 1istema de
:nformacin para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de
operaciones preestablecida. Estos clculos pueden efectuarse con
datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que
estn almacenados. Esta caracter+stica de los sistemas permite la
transformacin de datos fuente en informacin que puede ser utilizada
para la toma de decisiones, lo que 'ace posible, entre otras cosas,
que un tomador de decisiones genere una proyeccin financiera a
partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance
general de un a3ase. 1alida de :nformacinC La salida es la capacidad
de un 1istema de :nformacin para sacar la informacin procesada o
bien datos de entrada al e-terior. Las unidades t+picas de salida son
las impresoras, terminales, dis*ettes, cintas magn&ticas, la voz, los
graficadores y los plotters, entre otros. Es importante aclarar que la
salida de un 1istema de :nformacin puede constituir la entrada a otro
1istema de :nformacin o mdulo. En este caso, tambi&n e-iste una
interfase automtica de salida. )or ejemplo, el 1istema de Control de
Clientes tiene una interfase automtica de salida con el 1istema de
Contabilidad, ya que genera las plizas contables de los movimientos
procesales de los clientes. " continuacin se muestran las diferentes
actividades que puede realizar un 1istema de :nformacin de Control
de ClientesC "ctividades que realiza un 1istema de :nformacinC
EntradasC ,atos generales del clienteC nombre, direccin, tipo de
cliente, etc. )ol+ticas de cr&ditosC l+mite de cr&dito, plazo de pago, etc.
<acturas =interfase automticoA. )agos, depuraciones, etc. )rocesoC
Clculo de antig9de saldos. Clculo de intereses moratorios. Clculo
del saldo de un cliente. "lmacenamientoC (ovimientos del mes =pagos,
depuracionesA. Catlogo de clientes. <acturas. 1alidasC 2eporte de
pagos. Estados de cuenta. )lizas contables =interfase automticaA
Consultas de saldos en pantalla de una terminal. Las diferentes
actividades que realiza un 1istema de :nformacin se pueden observar
en el dise3onceptual ilustrado en la en la figura >.?. .ipos y Jsos de
los 1istemas de :nformacin ,urante los pr-imos a3 los 1istemas de
:nformacin cumplirn tres objetivos bsicos dentro de las
organizacionesC "utomatizacin de procesos operativos. )roporcionar
informacin que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.
Lograr ventajas competitivas a trav&s de su implantacin y uso. Los
1istemas de :nformacin que logran la automatizacin de procesos
operativos dentro de una organizacin, son llamados frecuentemente
1istemas .ransaccionales, ya que su funcin primordial consiste en
procesar transacciones tales como pagos, cobros, plizas, entradas,
salidas, etc. )or otra parte, los 1istemas de :nformacin que apoyan el
proceso de toma de decisiones son los 1istemas de 1oporte a la .oma
de ,ecisiones, 1istemas para la .oma de ,ecisin de /rupo,
1istemas E-pertos de 1oporte a la .oma de ,ecisiones y 1istema de
:nformacin para Ejecutivos. El tercer tipo de sistema, de acuerdo con
su uso u objetivos que cumplen, es el de los 1istemas Estrat&gicos,
los cuales se desarrollan en las organizaciones con el fin de lograr
ventajas competitivas, a trav&s del uso de la tecnolog+a de
informacin.