Sei sulla pagina 1di 24

Captulo 13

El Manejo de Conflictos y el poder


1. Revisin de literatura
Los conflictos y el poder han existido prcticamente desde que el hombre apareci en la tierra. Desde
la poca del hombre antiguo, existan conflictos entre personas y entre grupos as como personas ms
poderosas que otras o personas ms fuertes que otras. En tal sentido, los primitivos se organizaban en clanes
y tenan una necesidad de supervivencia. Cuando otras personas entraban en su territorio, resolvan el
conflicto por medio de la violencia y ganaba el ms fuerte.
De esta manera, a lo largo de la historia, el hombre se ha esforzado constantemente por obtener el
poder y ejercerlo. Cabe mencionar que el poder no es cualidad de una sola persona, sino que el poder
comprende necesariamente una relacin entre dos o ms personas.
Por otro lado, antiguamente se pensaba que los conflictos eran malos y deban evitarse, pero ahora se
sabe que, en realidad, los conflictos son inevitables. Si recordamos algunos conflictos que han surgido en
nuestro pas, podemos remontarnos a la poca de los Incas y la conquista espaola, en donde se desat una
guerra civil que marc el fin del Tahuantinsuyo y en donde qued claramente establecido quienes tenan el
poder. Ya en la Repblica, tambin podemos citar otros conflictos como enfrentamientos polticos, golpes de
Estado, problemas limtrofes con pases vecinos, slo por dar algunos ejemplos.
Lo que s podemos decir acerca de los conflictos es que algunos traen consecuencias negativas, pero
lo que se debe hacer es tratar de utilizar el conflicto como un medio para buscar soluciones creativas para el
cambio e innovar.
Etimolgicamente, la palabra conflicto proviene del latn conflictus que significa combate, pelea o
lucha y la palabra poder, proviene del latn potere que significa ser capaz. Cabe recalcar que el conflicto
posee un carcter social, por lo que las teoras que lo describen surgen a partir el siglo XIX, con Karl Marx y
Friedrich Engels haciendo alusin a los conflictos de las clases sociales. Aos ms tarde, Ralf Dahrendorf
plantea que el conflicto se manifiesta como una lucha de grupos sociales y no entre clases sociales. Luego
Talcott Parsons postula una teora estructural funcionalista, en donde las relaciones de cooperacin,
constituyen el eje de la sociedad y el conflicto es slo un malentendido.
Ya entre los aos 50 y 70, las teoras que surgieron se enfocaron a aspectos de tensin provocada por
procesos socioeconmico, poltico y psicolgico. Entre los principales exponentes estaban Emile Durkheim
y Ted Gurr, entre otros, para que despus, a partir de los aos 70 y 80, surjan las teoras modernas de Mancar
Olson y Charles Tilly. Posteriormente otros autores, en los aos 90, comienzan a abordar el tema del manejo
de conflictos dentro de las organizaciones, tal como lo hace Kenneth Thomas. *
Algunas definiciones de conflicto
Existen diversas definiciones del trmino conflicto. Muchas de ellas van a confluir en situaciones de
tensiones, frustracin o desacuerdos. A continuacin sealaremos algunas que hemos considerado
relevantes:
Dahrendorf (1963) se basa en concepcin clsica de Marx, pues considera al conflicto como el motor
principal del cambio social.
Aron (1964) define el conflicto como una oposicin entre grupos e individuos por la posesin de
bienes escasos o la realizacin de valores mutuamente incompatibles.
Deutsch (1973) sostiene que el conflicto surge cuando ocurren actividades incompatibles. Esta ltima
interfiere con la ocurrencia de una segunda actividad.
Segn Thomas (1992
a
) el conflicto es el proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra

334



afecta negativamente o est prxima a afectar negativamente a algo que le concierne.
Para Hocker y Wilmot (1995) el conflicto es una pugna expresada al menos entre dos partes
interdependientes que perciben objetivos incompatibles, recursos limitados y la interferencia de la otra parte
en la obtencin de sus objetivos.
Van de Vliert (1997) sostiene que dos individuos, un individuo y un grupo o dos grupos estn en
conflicto en tanto que al menos una de las partes siente que est siendo obstruido o irritado por la otra.
Rahim (2001) define el conflicto como el proceso por el cual una persona o grupo percibe que otra
persona se opone o afecta negativamente sus intereses.
Segn Robbins y Coulter (2005) los conflictos son hechos naturales del trato entre las personas en las
organizaciones y surgen porque cada persona tiene sus metas propias y los recursos son escasos.
Clasificacin de los conflictos
Algunos autores han realizado clasificaciones acerca de los conflictos. A continuacin describiremos
algunos de estas:
Deutsch (1973) diferencia los conflictos segn los efectos principales que producen y pueden ser
de dos tipos:
Conflictos funcionales o constructivos: son conflictos cuyos resultados son satisfactorios para
todos los participantes. Son de intensidad moderada y mantienen y mejoran el desempeo de las
partes involucradas.
Conflictos disfuncionales o destructivos: son conflictos sin solucin aparente en los que
ambas partes pierden. Generan estrs, desconfianza, frustracin, temores, deseos de agresin y
afectan el equilibrio emocional repercutiendo en la eficacia y productividad.
Thomas (1992
a
), tambin propone una clasificacin de los conflictos y estos son: Conflictos de
objetivos o intereses: las partes involucradas desean lograr objetivos diferentes y esta
consecucin de los objetivos de cada parte amenaza u obstruye el logro de los objetivos de la
otra. La solucin ante este conflicto sera llegar a un consenso para lograr metas en comn.
Conflictos de juicio u opinin: implica diferencias sobre temas empricos. Una de las partes
percibe que la otra ha llegado a conclusiones incorrectas acerca de un hecho concreto y que
puede ser verificado empricamente.
Conflictos normativos o de valores: se centran sobre la evaluacin de una parte sobre la conducta
de la otra en trminos de expectativas sobre cmo la otra debera comportarse.
Noticias de CO
El Gobierno no tiene una actitud preventiva para evitar conflictos sociales

Per.- Juan Carlos Eguren, parlamentario
de Unidad Nacional afirm que existe un pro-
blema de manejo de conflictos y la percepcin
generalizada es que estos deben prevenirse y
no se ve una actitud de prevencin por parte
del Gobierno.
Eguren inst al Gobierno a detallar qu
porcentaje de las actas firmadas por las au-
toridades y frentes regionales con el Ejecutivo
ya han sido cumplidas.
Adems, mencion que el nmero de
conflictos sociales en el pas muestra un
peligroso ascenso, y que gran parte de ellos
tienen actas de compromiso pendientes de
cumplimiento.
Por este motivo, se hace necesario el es-
tablecimiento de mtodos adecuados para la
prevencin y el manejo de conflictos.


* Basado en fuente: Diario El Comercio. 24 de septiembre de 2008.
Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder
335


Por otro lado, otros autores, han planteado la existencia de tres tipos de conflictos
1
:
1. Conflictos de tareas: se relacionan con el contenido y metas de trabajo.
2. Conflictos de relaciones: se generan en las relaciones interpersonales.
3. Conflictos por los procesos: se relacionan con la forman de hacer el trabajo.
Teoras del conflicto
Existen algunas teoras del conflicto las cuales desarrollaremos a continuacin:
1. Teora Clsica
Esta teora surge en la primera mitad del siglo XIX en Alemania, Francia e Inglaterra, con la activa
participacin de Marx y Engels. Esta teora marxista concibe a la sociedad como un cuerpo de organizacin,
el cual est integrado y dividido por distintas clases sociales con intereses enfrentados. En otras palabras, el
eje del conflicto es la clase social, pues la sociedad ha estado fraccionada en clases sociales con objetivos
contrapuestos.
Segn Marx y Engels (1985) la lucha de clases se hara cada vez ms intensa y el conflicto llevara al
fin del capitalismo y a la restauracin del comunismo. Esta teora, plantea una relacin entre la economa y lo
poltico, dejando de lado a la cultura y a la sociedad.
2. Teora Liberal o de la Sociedad
Esta teora aparece en Alemania con Simmel, a comienzos del siglo XX. Posteriormente se desarroll
en Europa y Estados Unidos con Dahrendorf, como principal representante. En esta poca, la categora de
clase social resultaba demasiado general y muchos conflictos no tenan como referente una clase social.

Vase, por ejemplo: De Dreu, C.K.W. y Van Vianen, A.E.M. (2001). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational
teams. En Journal of Organizacional behavior. Mayo.
336


Comportamiento organizaciona: bases y fundamento
Por ejemplo, las mujeres, los negros, los indgenas, los blancos, los mestizos, etc., pueden conformar
grupos en los que sus integrantes no pertenezcan a la misma clase social. En tal sentido, el conflicto se
manifiesta como una lucha de grupos sociales y no, entre clases sociales.
Dahrendorf (1959) realiza diversas crticas al marxismo y plantea que despus de la Segunda Guerra
Mundial, en las sociedades, los conflictos entre las clases ya no conducen a una revolucin.
3. Teora Estructural Funcionaista
Esta teora se enfocaba en las relaciones de cooperacin que caracterizaban la vida social, dndole
poca atencin al cambio social. Parsons fue su principal exponente. Segn Parsons (1951) la sociedad se
encuentra conformada por estructuras sociales y stas, a su vez, por subestructuras, las cuales realizan sus
labores en forma armnica, y colaboran entre s, pues persiguen una finalidad comn, regenerar la
estabilidad social. En otras palabras, este autor considera al orden como fundamento de su concepto de
sistema social, todo conflicto que pudiese surgir era considerado un peligro a los intereses colectivos. Sin
embargo los conflictos s existan y hablaba de malos entendidos para referirse a las desviaciones de lo
normativo.
4. Teora de la Frustracin de Expectativas
Las teoras que hemos descrito anteriormente abarcan el tema del conflicto desde una perspectiva
social y de cambio. Por el contrario, esta teora involucra aspectos de tensin provocada por procesos
socioeconmicos, polticos y psicolgicos. Adems, explica un proceso generador del conflicto, en donde
todo comienza al provocarse una tensin y posteriormente estalla el conflicto, producindose una frustracin
de expectativas. Esta frustracin de expectativas es la diferencia entre lo que un grupo social cree recibir y lo
que realmente recibe. En otras palabras, el conflicto surge cuando ante unas expectativas que van en
aumento, se produce una coyuntura que las hace irrealizables
2
.
Para Durkheim (1951), segn esta teora, el proceso del conflicto tiene dos pasos. Primero se da la
acumulacin de tensiones y frustraciones y, segundo, se produce el arranque de la ira producido por estas
restricciones.
Para abordar el componente psicolgico en la interpretacin del conflicto, podemos mencionar la
Teora de la Privacin Relativa de Gurr (1970), en la cual el autor hace referencia al resentimiento de una
persona por no conseguir lo que cree merecer. Con respecto a los componentes socioeconmico y poltico,
estos guardan una relacin directamente proporcional al estilo de vida, calidad de vida, etc. En tal sentido, si
las condiciones de vida empeoran y superan el umbral de lo tolerable, se producir un conflicto.
5. Teoras modernas
Posteriormente, a partir de los aos 70, surgen otras teoras que tratan de explicar el conflicto. Una de
ellas es la de Olson (1986) quien plantea la Teora de la Eleccin Racional, en la cual aplica la teora de
juegos al movimiento social y, adems, toma como punto de referencia a las personas quienes se suman a un
movimiento mediante una eleccin racional, basados en criterios de costo- beneficio.
Segn Tilly (1990) un movimiento social es el enfrentamiento entre los que tienen el poder y los que
no lo tienen, pero en ambos casos la interaccin de los actores va a constituir la identidad y la

2
Vase: Cadarso, P.L.L. (2001). Fundamentos tericos del conflicto social. Madrid: Siglo XXI.
Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder
337


Ante esto, Ocrospoma, seala que tiene en
su poder un documento de autorizacin emitido
por el mismo municipio de Lima. Adems, seal
que la cantidad de dinero invertida en la
construccin del local era aproximadamente
noventa mil soles y que presentar acciones
legales contra los responsables de la destruccin
de la obra.
unidad del movimiento. Por otro lado, Tilly (1995) desarroll el concepto de oportunidades polticas, segn
el cual el surgimiento de un movimiento est condicionado por los signos de debilidad que muestren los
grupos dirigentes.
Finalmente, Thomas (1992b) propone un modelo del proceso del manejo de los conflictos en las
organizaciones, el cual detallaremos ms adelante.
Los niveles de conflictos en las organizaciones
Segn Hellriegel y Slocum (2004) existen cuatro niveles de conflictos en las organizaciones y estos
son:
1. El conflicto intrapersonal: es aquel que ocurre dentro de la persona y generalmente es algn
conflicto de metas, cognitivo o afectivo que puede ocasionar tensiones o frustraciones.
Existen tres tipos de conflicto intrapersonal:
a) Conflicto enfoque-enfoque: es cuando una persona tiene que elegir entre dos o ms
posibilidades, en donde todas son atractivas o positivas. Por ejemplo: cuando uno debe elegir
entre estudiar dos maestras que son atractivas por igual.
b) Conflicto evasin-evasin: es cuando uno debe elegir entre dos o ms posibilidades, en
donde todas muestran un resultado negativo. Por ejemplo: cuando uno debe elegir entre tener
una baja remuneracin o tener que trabajar lejos de la familia.
c) Conflicto enfoque-evasin: es cuando una persona debe decidir hacer algo que ofrece
resultados tanto positivos como negativos. Por ejemplo: cuando uno acepta una buena oferta
de trabajo, pero en una mala ubicacin.
Noticias de CO
Enrique Ocrospoma sostiene que alcalda de Lima cometi un abuso de poder
La demolicin de una construccin
realizada por el municipio de Jess
Mara gener
un conflicto de poderes
Per.- El alcalde de Jess Mara, Enrique Ocrospoma,
manifest que la Municipalidad de Lima cometi un
abuso de poder, al demoler una construccin que
haba empezado a realizar su municipio en los
alrededores del Campo de Marte.
Ocrospoma pretenda levantar un albergue para
ancianos, pero fue demolida por la Municipalidad de
Lima, la cual alegaba que la construccin se inici sin la autorizacin correspondiente.
* Basado en fuente: Diario El Comercio. 16 de julio de 2009.
Generalmente las decisiones que tomamos en el da a da, incluyen una solucin de conflictos de
metas intrapersonales. Cabe mencionar que algunos conflictos intrapersonales tales como problemas
familiares, financieros o en general de ndole personal, puede generar problemas de violencia en el lugar de
trabajo, ya sea con los compaeros o supervisores, por lo que se requiere de ciertas habilidades para poder
manejarlos adecuadamente.
Comportamiento organizational: bases y fundamentos
338


2. El conflicto interpersonal: es cuando dos o ms personas perciben que sus metas o actitudes son
diferentes. Este tipo de conflicto puede surgir cuando existe un conflicto de funciones o
ambigedad de las mismas. Una funcin es un conjunto de tareas que otros esperan que haga una
persona al hacer un trabajo. Para que haya un conflicto de funciones, debe existir una persona que
emite las funciones, es decir, un emisor y una persona que los recibe, es decir, un receptor. El
receptor se puede ver influenciado por sus percepciones y presiones al momento de recibir los
mensajes, producindose un conflicto. Por otro lado, un conjunto funcional es un grupo de
emisores que afectan directamente al receptor. Existen cuatro tipos de conflictos de funciones que
se originan como resultado de los mensajes y las presiones incompatibles del grupo funcional:
a) Conflictos defunciones intraemisores: ocurre cuando son incompatibles los diferentes
mensajes y presiones que recibe un miembro del conjunto funcional.
b) Conflictos defunciones interemisores: ocurre cuando los mensajes y presiones que vienen
del emisor son contradictorios a los mensajes y presiones que vienen de uno o ms de los
otros emisores.
c) Conflictos interfuncionales: ocurre cuando las presiones de la funcin que tienen relacin
con la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que vienen de la
pertenencia a otros grupos.
d) Conflictos persona-funcin: ocurre cuando los requisitos de la funcin son incompatibles
con las actitudes o puntos de vista propios con respecto a lo que es aceptable por el receptor.
Por otro lado, la ambigedad de funciones es cuando existe una incertidumbre o falta de claridad
que rodea las expectativas sobre la funcin de una persona. La ambigedad de funciones causa
estrs y puede producir violencia en el lugar de trabajo. Los altos niveles de conflicto y
ambigedad de funciones, traen consecuencias negativas como estrs, conducta agresiva,
hostilidad entre los miembros del equipo de trabajo, rotacin y ausentismo
3
.
3. El conflicto intragrupal: es cuando ocurren ciertos choques entre algunos o todos los integrantes
del grupo de trabajo, afectando su efectividad. Generalmente, los conflictos intragrupales se dan
en empresas familiares. Lo que ocurre en estos casos es que los miembros no saben mantener el
respeto mutuo y no saben cmo manejar los conflictos, lo que hace que la empresa termine por
desintegrarse.
4. El conflicto intergrupal: es cuando surgen oposiciones, disputas o desacuerdos entre los equipos
de trabajo. Generalmente ocurren en las relaciones sindicato-empresa. Tambin puede presentarse
este tipo de conflicto, debido a la diversidad de la fuerza de trabajo, los cuales abarcan temas
como raza, sexo y religin, principalmente.
El Proceso del conflicto
Para Robbins y Judge (2009) el proceso del conflicto tiene cinco etapas:
Etapa 1 - La oposicin potencial o incompatibilidad: en esta primera etapa van a surgir diversas
situaciones que van a incentivar la aparicin del conflicto, la cuales vendran a ser las causas del conflicto.
Estas causas de conflicto pueden estar dadas por la comunicacin, la estructura y las variables personales.
Con respecto a la comunicacin, en algunas ocasiones los ruidos, las dificultades semnticas, los
malos entendidos, las mentiras o engaos, los gestos y actitudes que forman parte del lenguaje corporal, las
comunicaciones poco claras, entre otros, pueden desatar problemas u ocasionar serios conflictos.
Cuando se habla de estructura nos estamos refiriendo a algunas variables tales como el tamao del

3
Polzer, J.T. (1998). Role ambiguity. En Cooper, C.L. y Argyris, C. (eds.). The concise Blackwell encyclopedia of management. Oxford:
Blackwell.
Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder
339


grupo, la especializacin de las tareas asignadas a los miembros, los estilos de liderazgo, la compatibilidad
de metas, entre otros. Por un lado, el tamao del grupo y la especializacin de las tareas, estimulan el
conflicto, pues mientras ms grande sea el grupo y ms especializadas sean sus tareas, mayor ser la
probabilidad de que exista un conflicto. Por otro lado, los estilos de liderazgo estrictos, por ejemplo,
aumentan el surgimiento de conflictos. En tal sentido, un gerente estricto que no fomente la participacin de
los miembros har que estos se sientan desmotivados lo que crear un conflicto. Adems, cuando los equipos
persiguen metas distintas, tambin surgen conflictos.
Con respecto a las variables personales, se hace referencia al sistema de valores de las personas, la
personalidad, el carisma, los deseos y aspiraciones insatisfechas, frustraciones, celos, envidia, necesidad de
reconocimiento y los deseos de superacin, que tambin son fuentes de numerosos conflictos.
Etapa 2 - La cognicin y la personalizacin: en esta etapa se definen los temas en conflicto. Segn algunos
autores, esta es la etapa en donde las partes involucradas deciden sobre qu versa su conflicto
4
.Para que
exista un conflicto, una de las partes debe percibirlo. Pero a pesar de que la situacin pueda ser percibida, no
significa que esta haya sido personalizada. En otras palabras, hay un conflicto percibido cuando en un equipo
se tiene consciencia de que se dan situaciones que favorecen los conflictos. Slo cuando las personas
involucran sus emociones y sentimientos es que el conflicto es sentido, es decir, cuando implica una reaccin
emocional que se puede traducir en trminos de ansiedad, hostilidad o tensin.











Isen et al (2004) sostienen que las emociones cumplen un papel importante en nuestras percepciones.
Las percepciones y las emociones muchas veces son la causa de reacciones negativas. En tal sentido, las
emociones negativas, pueden producir una disminucin de la confianza en otras personas. Por otro lado, las
emociones positivas y la buena disposicin, van a contribuir a las soluciones creativas de los conflictos.

4
Vase, por ejemplo: Pinkley, R.L. y Northcraft, G.B. (1994). Conflict frames of referente: implications for dispute processes and outcomes.
En Academy of Management Journal. Febrero.
Comportamiento organizational: bases y fundamentos
340


Noticias de CO Argentina,
Brasil y Colombia envan representantes a Bolivia para ayudar a
resolver el conflicto entre el Gobierno y la oposicin
La Paz.- Los ministros de Relaciones Ex-
teriores de Argentina, Jorge Taiana; de Brasil,
Celso Amorim; y el vicecanciller de Colombia,
Camilo Reyes, viajarn a Bolivia con el propsito
de ayudar en el proceso de dilogo entre el Go-
bierno y la agrupacin poltica Podemos (Poder
Democrtico Social), partido de la oposicin. El
Gobierno de Morales ha solicitado a este grupo de
pases amigos de Bolivia as como a
representantes de la Organizacin de Estados
Americanos (OEA) colaboracin para crear una
instancia de dilogo con la oposicin, con el fin de
evitar posibles conflictos. El Ejecutivo est
atravesando un conflicto poltico con la oposicin.
En el bloque opositor al gobierno estn cinco
prefectos (los gobernadores de Santa Cruz, Tarija,
Beni, Pando y Cochabamba) de los nueve
existentes.
Adems, se encuentra en el pas una misin
de la OEA, encabezada por el ex canciller argen-
tino Dante Caputo, quien busca reanudar el di-
logo entre el gobierno y la oposicin.


* Basado en fuente: Diario El Comercio. 3 de abril de 2008.
Etapa 3 - Las intenciones: tanto las percepciones como las emociones de las personas son in-
termediadas por las intenciones. Algunas veces los conflictos aumentan cuando una de las partes le atribuye a
la otra intenciones errneas.









* Fuente: www.humortesan.blogspot.com.
Thomas (1992b) identific las principales intenciones de manejo de conflictos, utilizando dos
dimensiones: la cooperacin y el egosmo, dando lugar a cinco intenciones. La cooperacin es el grado en el
que una de las partes involucradas trata de satisfacer las necesidades de la otra parte, y el egosmo, es el
grado en el que una de las partes involucradas trata de satisfacer sus propias preocupaciones.
Segn este autor, las cinco intenciones de conflicto son:
La competencia: es cuando una persona es egosta y no coopera. En otras palabras, es cuando una
persona trata de satisfacer sus propias necesidades sin importarle las posibles repercusiones que pudiesen
ocurrirle a la otra persona.
;i
E
(O u> coHo atiTAwic^
PoR SPESTo aocewctDUuoi VAKoSA
PLANTEAR WOKTRAS IDEAS,
1
KdtVTRoS
PRINCIPIOS FIRMES. B4M0TABLCS1
CoNSTANTtS 6*V> OMTMPANCU
i CKo ESERAN CUfCTe eij 1
6OCRN0?
Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder
341


Por ejemplo, cuando tratamos de hacer que alguien asuma la culpa de un problema cuando en realidad
nosotros somos los culpables.
La colaboracin: es cuando una persona es egosta y coopera a la vez. Ocurre cuando las partes
involucradas quieren satisfacer los intereses de todos. Por ejemplo, cuando se busca encontrar una solucin
en donde se logren las metas de ambas partes.
La evasin: es cuando una persona no es egosta, pero tampoco coopera. Surge cuando una persona
puede aceptar que existe un conflicto, pero prefiere huir de el. Por ejemplo, cuando tratamos de evitar
personas con las que no estamos de acuerdo. La evasin de los conflictos, puede desencadenar problemas
mayores en el futuro, se dice que es como un resfriado mal curado, pues el problema no se soluciona, slo se
posterga.
El ceder: es cuando una persona no es egosta y es cooperadora. Ocurre cuando una persona es capaz
de poner los intereses de la otra parte involucrada, antes que los suyos, es decir, est dispuesta a sacrificarse.
Por ejemplo: una persona que sacrifica una meta para que la otra parte consiga la suya.
El llegar a un acuerdo: significa comprometerse. Es un estadio entre el egosmo y la cooperacin.
Cuando ambas partes involucradas en un conflicto llegan a un acuerdo, no existe un ganador ni un perdedor,
sino que plantean una solucin y ambas desean ceder algo. Por ejemplo: aceptar un acuerdo parcial sobre
algn tema.
En general, las personas tienen ciertas preferencias acerca de las cinco intenciones de manejo de
conflictos y por esta razn podemos decir que son relativamente fijas.
Etapa 4 - El comportamiento: en esta etapa los conflictos se hacen evidentes y se incluyen todas las
expresiones, acciones y reacciones de las partes involucradas en el conflicto. Adems es un proceso
dinmico de interaccin.
Por ejemplo, si nuestro jefe nos exige algo, nosotros le respondemos discutiendo, l nos amenaza,
nosotros le devolvemos la amenaza, y as sucesivamente. En otras palabras, aqu se puede observar el
comportamiento de las partes involucradas y sus reacciones.
Etapa 5 - Los resultados: en esta etapa la accin y reaccin de las partes van a producir algunas
consecuencias que pueden ser funcionales si el conflicto produce una mejora en el desempeo del equipo, o
disfuncionales, si el conflicto obstaculiza el desempeo de este. En tal sentido, los resultados pueden ser
funcionales, si hay niveles bajos de conflicto que permiten mejorar la eficacia del equipo.
Algunas investigaciones sugieren que el conflicto ser constructivo en la medida en que mejore la
calidad de las decisiones que se tomen, estimule la creatividad y la innovacin, aumente el inters de los
miembros e incentive la autoevaluacin y el cambio
5
.
Adems, Pitcher y Smith (2001), realizaron una investigacin en donde encontraron que los equipos
diversos, o con intereses diferentes, producen soluciones de mayor calidad que los equipos homogneos.
En base a ello, podemos decir que la diversidad de la fuerza de trabajo puede resultar beneficioso para
las organizaciones, en trminos de productividad, creatividad y calidad en la toma de decisiones. Pero, los
resultados tambin pueden ser disfuncionales, es decir, traer consecuencias destructivas, tales como
problemas en la comunicacin, prdida o disminucin de la cohesin de grupo, lo cual puede constituir una
amenaza para la supervivencia del mismo.

Vase, por ejemplo: Jehn, K.A y Mans, E. A. (2001). The dynamic nature of conflict: a longitudinal study of intragroup conflict and group
performance. Academy of Management Journal. Vol. 44. N 2. Abril.
Comportamiento organizational: bases y fundamentos
342


Conflicto
Percibido
Conflicto
Sentido
En el siguiente cuadro se puede observar el proceso del conflicto:



Fuentes
de
conflicto
:
- Comunicacin
- Estructura
- Variables
personales
intenciones:
-Competir
- Colaborar -
Llegar a un
acuerdo
- Evadir
- Ceder
Conflicto
evidente:
-Accin y reaccin
de ambas partes.
Mayor
desempeo
Menor
desempe
o


* Basado en fuente: Robbins, S.P. y Judge, T.A. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice-
Hall.
En general, podemos decir que en estos tiempos donde la economa es tan competitiva, no podemos
negar los conflictos, por el contrario, debemos estimular el conflicto funcional, pues nos permite ser
innovadores y estar abiertos a soluciones creativas.
Hellriegel y Slocum (2004) sostienen que para poder manejar los conflictos es necesario establecer un
diagnstico que permita solucionar los problemas. En otras palabras, todos los tipos de conflictos deben
manejarse y solucionarse de una manera adecuada, para lo cual se necesita de una buena actitud y
disposicin de las partes involucradas en el conflicto, lo que generar una toma de decisiones acertada.
Noticias de CO
Es posible evitar los conflictos?
Se puede decir que en el 81% de los casos en los que una empresa es
parte de un conflicto social, se trata de una empresa minera
Per.- Lo que hace que la poblacin se
confronte a la empresa minera, generalmente es
el temor a posibles daos ambientales. Rolando
Luque, jefe de la Unidad de Conflictos Sociales
de la Defensora del Pueblo, comenta que las
actividades empresariales, sobre todo las
extractivas, deben realizarse desde el inicio de
una manera transparente, para que no haya
desconfianza entre la comunidad y la empresa.
Manuel Figueroa, secretario de coordinacin
de la Presidencia del Consejo de Ministros,
reconoce que hay muchos conflictos que
resucitan porque anteriores compromisos no se
cumplieron. Poco a poco se debe recuperar la
credibilidad. Esta es una experiencia que le toc
vivir a Yanacocha, la empresa aurfera ms
grande del pas.
Luis Campos Aboado, Director Regional de
Asuntos Medioambientales y Sociales, seal
que desde el ao pasado se han ido recolec-
tando los compromisos y se han encontrado con
acuerdos hasta de 1993, que no haban re-
gistrado y esto ha defraudado a la poblacin.
Adems, Campos admite que Yanacocha
ha aprendido de sus errores al igual que otras
empresas mineras. Por otro lado, Luque co-
menta que los conflictos no tienen por qu ser
violentos, si una vez planteadas las demandas,
se abre el dilogo y se construyen acuerdos.


* Basado en fuente: Diario El Comercio. 27 de octubre de 2008.
Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5
Oposicin
potencial o
incompatibilidad
Cognicin y
Personalizac
in
Intencione
s
Comportamiento Resultado
s
Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder
343


Estmulo de conflictos constructivos entre equipos
Hemos mencionado anteriormente que generar conflictos funcionales es positivo. En tal sentido,
aumentar el nivel de conflictos puede ser beneficioso para las organizaciones ya que muchas veces la falta de
conflicto conlleva a la aceptacin de las cosas, es decir, a conformarse con lo que se tiene y desalienta la
innovacin. Se hace necesario emplear diversos mtodos para estimular los conflictos en las organizaciones,
con la finalidad de sacar provecho de las consecuencias positivas.
Ivancevich et al. (2006) proponen cuatro estrategias bsicas:
1. I ntroducir personas externas al equipo de trabajo: una de las estrategias para hacer que en un
grupo surjan conflictos, es introducir gente nueva con ideas diferentes a las de los integrantes.
Esta tcnica es utilizada por algunos gobiernos y empresas privadas, con el fin de contar con
personas que tengan diferentes puntos de vista, estimulando as el conflicto.
2. Alterar la estructura de la organizacin: esta estrategia sirve tanto para solucionar conflictos
entre equipos, como para crearlos. Cuando uno reorganiza una estructura, digamos por ejemplo,
en una empresa, se fomenta la competencia.
3. Estimular la competencia: generalmente en la mayora de las organizaciones, para estimular la
competencia, se brindan incentivos como bonos y premios por haber tenido un buen desempeo.
Si se realiza un incentivo adecuado, se contribuye a crear un ambiente de competencia sano, el
cual producir diferentes niveles de conflictos.
4. Conflictos programados: segn Lefowitz (1994) es un conflicto que genera opiniones di-
vergentes, a pesar de los sentimientos personales de los directivos. Cada vez ms, las or-
ganizaciones recurren a esta estrategia con la finalidad de promover los conflictos, pero tambin
la creatividad, innovacin y la toma de decisiones. Un ejemplo de conflicto programado sera la
tcnica del abogado de diablo, en la que se asigna a una persona la tarea de descubrir todos los
problemas de una determinada propuesta y verificar que se tomen en cuenta todos los puntos de
vista de los participantes.
El poder
Es interesante el estudio del poder para poder comprender cmo funcionan las organizaciones y cmo
se manejan los conflictos dentro de estas. Las personas que tienen poder niegan tenerlo y la gente que aspira
al poder, lo niega
6
. El tema del poder ha venido cobrando mayor inters en los ltimos aos, pues se
relaciona con otros temas tales como el liderazgo, el empowerment y el manejo de conflictos.
Revisemos algunos conceptos de lo que quiere decir el trmino poder.
Para Salancik y Pfeffer (1977) el poder es la habilidad de obtener cosas hechas, de la manera en cmo
uno quiere que sean hechas.
Para Bass (1990) el poder es la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de
modo que este acte de acuerdo a los deseos de A.
Cabe hacer una diferencia de entre lo que significa influencia y poder. La influencia es inducir a
alguien para que haga algo, mientras que el poder es una capacidad para hacer que alguien haga algo.
Roderick y Neale (1998) sostienen que el poder es algo constante en todas las organizaciones. Pero se
debe tener mucho cuidado para saber cundo y cmo utilizarlo, adems de estar preparados para sus
consecuencias
7
.

6
Vase: Kanter, R.M. (1979). Power failure in management circuits. Harvard Business Review. Julio-Agosto.
7
Vase: Kanter, R.M. (2000). A culture of innovation. Executive Excellence. Agosto.
Comportamiento organizational: bases y fundamentos
344


Foucault (2001) plantea que el poder no se posee, sino que es algo que se ejerce. En tal sentido, el
poder no es una cualidad o atributo de una persona, sino que es un aspecto de la relacin entre dos o ms
personas.
Para Ivancevich et al. (2006) el poder es el potencial para influir mientras que la influencia es poder en
accin.
Para Chiavenato (2009) el poder es el potencial de una persona para influir en otras. En una
organizacin, el poder es la capacidad para controlar las decisiones y las acciones de otras personas, an
cuando estas se resistan.
El poder en el manejo de conflictos
Los conflictos en las organizaciones pueden reflejar algunas fuentes de poder que son utilizados por
todos los miembros de los equipos de trabajo.
French y Raven (1959) plantean cinco fuentes o bases del poder personal:
1. Poder legtimo: este poder, como su nombre lo dice, procede del puesto en s, es decir, es el poder
que tiene una persona debido al lugar que ocupa en la organizacin. En tal sentido, las rdenes de
un gerente se obedecen porque tiene el poder legtimo para mandar a los subordinados u otras
personas de puestos inferiores. Cabe mencionar que cada gerente tiene la capacidad para tomar
decisiones dentro de su rea especfica de responsabilidades. Por ejemplo, un gerente de ventas,
tendr poder legtimo en el rea comercial, un gerente de operaciones, tendr poder legtimo en el
rea de logstica. Pero cuanto ms se alejen los gerentes de su rea especfica, menos poder
legtimo tendrn.

* Fuente: www.elandurrial.files.wordpress.com
2. Poder de recompensa: es la capacidad de una persona de premiar a un subordinado por obedecer
rdenes. Este poder sirve como respaldo al poder legtimo, pues si los trabajadores valoran estas
recompensas, cumplirn rdenes e instrucciones. Lo importante aqu es sealar que la recompensa
debe ser significativa para el trabajador, porque de no ser as, es probable que no influya en el
comportamiento. Las recompensas pueden ser elogios, dinero, un aumento, una capacitacin, un
da libre, etc.
3. Poder coercitivo: es la capacidad de una persona para influir en la conducta de los otros por
medio de la imposicin de sanciones o castigos, donde, generalmente, se obedece por miedo.
Estas sanciones pueden ser realizar trabajos indeseables, supervisin estricta, entre otras, y pueden
terminar por degradar, suspender o despedir al empleado.

Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder
345


4. Poder experto: se refiere a la capacidad de una persona para influir en las conductas de los dems,
gracias a sus habilidades, experiencia y talento, en otras palabras, este poder est relacionado con
alguna destreza o conocimientos especializados. Cuanto ms difcil sea sustituir a un especialista,
ms poder experto posee.
5. Poder referente: es la capacidad de una persona para influir en los dems, como producto del
cario, respeto o admiracin. El carisma de una persona, es la base del poder referente, ya que una
persona carismtica es admirada por sus cualidades de personalidad o por su buena reputacin.
Generalmente, los empleados se identifican con la persona con poder referente y quieren ser como
ella.
Las cinco fuentes del poder que acabamos de describir se dividen en dos categoras: organiza- cionales
y personales. El poder legtimo, de recompensa y el coercitivo, se dan dentro de la organizacin. En tanto que
el poder experto y el referente, son personales pues son propias del estilo de cada persona no de la
organizacin.
Noticias de CO El derrocado
presidente Zelaya y el mandatario de facto, Micheletti, se renen en
Costa Rica, tras el golpe del 28 de junio

San Jos.- El depuesto presidente de Hon-
duras, Manuel Zelaya, anunci que demandar la
remocin del Gobierno interno de su pas en las
conversaciones que se sonstendrn en Costa
Rica.
Los crticos de Zelaya aseguran que su giro a
la izquierda y su alianza con el presidente ve-
nezolano, Hugo Chvez, era un riesgo para la
democracia hondurea y justificaron su abrupta
salida del poder, como la nica medida de
preservar el orden constitucional en el pas ex-
portador de caf y textiles.
El golpe de Honduras, es la peor crisis en
Centroamrica desde la invasin estadounidense
a Panam en 1989. Por otro lado, el Gobierno
interino que se niega a restituir a Zelaya, lo acusa
de traicin a la patria, abuso del poder y
corrupcin.


* Basado en fuente: Diario El Comercio. 9 de julio de 2009.
Adems, los dos ltimos guardan una relacin positiva con la satisfaccin y el desempeo de los
empleados. Por el contrario, el poder coercitivo, se relaciona negativamente con la satisfaccin y el
compromiso de estos
8
. Por otro lado, estas fuentes no son independientes, ya que una persona puede utilizar
la combinacin de varias de ellas, pues sirven como base para desarrollar diversas conductas. Mayer (2000)
sostiene que sin poder es difcil resolver un conflicto para satisfacer a una persona.
El poder estructural
La estructura que poseen las organizaciones tambin otorgan poder y autoridad formal. Adems, cada
organizacin tiene una estructura propia y el poder se distribuye de formas diferentes. Las fuentes de poder
estructural en las organizaciones tienen que ver la naturaleza del sistema social y no guarda relacin con las
caractersticas o cualidades de los empleados
9
.

8
Carson, P.P., Carson, K.D. y Roe, C.W. (1993). Social Power bases: A meta-analytic examination of interrelationships and outcomes. En
Journal of Applied Psychology. Vol. 23. N 14. pp. 1150-1169.
9
Fiol, M. (2001). All for one and one for all? The development and transfer of power across organizations levels. Academy of management
review. Vol. 26. N 2. Abril.
Comportamiento organizacionai: bases y fundamentos
346


Segn Pfeifer (1992) existen algunas formas de poder estructural que tienen que ver con los recursos,
decisiones e informacin:
Los recursos: se refiere a que el poder se va a dar cuando una persona tiene abierto los canales de
recursos, los cuales pueden ser dinero, personas, materiales, tecnologa, etc. Lo que ocurre en las
organizaciones es que los recursos se distribuyen de acuerdo a una jerarqua. Por ejemplo, un gerente general
tiene ms poder de asignar recursos que los dems gerentes debido a la jerarqua.
Las decisiones: se refiere a que una persona o equipo con poder puede influir en la toma de decisiones
pero con la diferencia de que estos no siempre tienen autoridad formal.
La informacin: tener acceso a la informacin y al conocimiento significa tener poder. Muchas
empresas utilizan los conocimientos, informacin y experiencias de sus empleados para lograr tener una
ventaja competitiva en el mercado. En base a esto, quienes tienen ms informacin importante o conocimiento,
tienen ms poder.
El poder y la dependencia
El poder establece una relacin de dependencia. En tal sentido cuanto ms depende B de A, mayor
poder tendr A sobre B. Algunas investigaciones sealan que si una persona controla algo que otros necesitan,
estos se vuelven dependientes y por consiguiente, uno puede ejercer poder sobre ellos
10
. Pero sobre todo la
dependencia va a aumentar, siempre y cuando lo que uno controla, sea importante, escaso e insustituible. Esto
quiere decir, que si nadie quiere lo que uno tiene, no habr una relacin de dependencia, lo que uno controle
debe ser importante para otras personas. Adems, tambin debe ser percibido como algo escaso o nico. Por
ejemplo, puede ser comn encontrar un economista, pero el mercado de analistas de sistemas de redes, puede
ser pequeo. Finalmente, mientras menos reemplazable sea el recurso que tenemos, ms poder tendremos.
El empowerment o empoderamiento
El empoderamiento se remonta a los inicios del management moderno, aproximadamente en la ddada
del 90, con el propsito de mejorar la prctica de la delegacin y desarrollar el potencial disponible en las
personas.
Para Kanter (1977) el empoderamiento quiere decir otorgar poder a personas que estn en una posicin
de desventaja.
Conger y Kanungo (1988) definen el empowerment como un proceso para cultivar los sentimientos de
eficacia de los miembros de la organizacin por medio de la identificacin de las condiciones que favorecen la
impotencia para eliminarla tanto con normas formales de la organizacin, como por tcnicas informales, para
ofrecer informacin sobre esa eficacia.
Segn Blanchard, Carlos & Randolf (1996) el empoderamiento es tener el poder y la libertad de actuar y
responsabilizarse por los resultados.
En palabras ms simples, el empoderamiento es una tcnica en donde el empleado tiene poder de
decisin sobre su trabajo. Pero el entrenamiento y la enseanza son fundamentales para que el empoderamiento
sea exitoso. El empleo de esta tcnica es reciente y se ha convertido en una forma notable de mejorar el
desempeo organizacionai pero, a la vez, ha generado algunas controversias, por ejemplo, las personas que dan
empowerment, en este caso los directivos o gerentes, a veces no quieren otorgar este poder al empleado por
miedo a perder el control o la autoridad. Lo mismo ocurre con el empleado, quien tiene miedo de tener el poder
de tomar decisiones.
El empowerment en las organizaciones recin est cobrando fuerza y su evolucin no puede esperarse
en un corto plazo y es normal considerar que habr muchos errores en el proceso, tanto por parte de los

10
Vease: Emerson, R.E. (1962). Power-dependence relations. En: American Sociological Review. Vol. 27.
Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder
347


empleados como de los gerentes
11
. Algunas investigaciones sugieren que el empode- ramiento debe ser
utilizado como un medio para fortalecer las capacidades de los empleados, pero esto constituye un reto para los
gerentes de las organizaciones actuales
12
.
Para Mosley et al. (2005) cuando se delega poder a un empleado este debe tomar la iniciativa,
relacionarse con su supervisor, debe cerciorarse de que el empoderamiento sea real, debe brindar
retroalimentacin sobre los resultados y realizar sus labores con efectividad.
Las tcticas del poder
Diversos autores han investigado acerca de las posibilidades que tienen las personas, para poder influir
en otras personas, o para tener poder sobre otros y han identificado nueve tcticas que las personas utilizan
13
:
Legitimidad: es cuando una persona pone nfasis en que una peticin est de acuerdo con las
polticas organizacionales.
Persuasin racional: es cuando se presentan las ideas de manera lgica y racional, por medio de la
utilizacin de datos.
Apelar a la inspiracin: cuando una persona desarrolla el compromiso emocional, apelando a
valores de la persona que queremos influenciar.
Consulta: cuando una persona aumenta la motivacin de otras personas con el fin de involucrarlas
en alguna decisin.
I ntercambio: se da cuando uno recompensa a otros dndole beneficios o favores a cambio de seguir
una peticin.
Apelar a lo personal: cuando una persona pide el cumplimiento de una peticin, basndose en la
amista que puede tener con los dems.
Congraciar: es cuando utilizamos halagos o elogios, antes de pedir una peticin.
Presin: es cuando se utilizan alertas y amenazas, para influir en los dems.
Coaliciones: es cuando pedimos ayuda a otras personas para persuadir a la persona que queremos
influir.
Algunas tcticas son ms eficientes que otras, por ejemplo, la persuasin racional suele ser una de las
ms efectivas, en tanto que la presin es la menos efectiva. Cabe mencionar que los directivos y gerentes que
se encuentran en una posicin jerrquica ms alta y que por consiguiente tienen ms poder, emplearn mayor
variedad de tcticas de poder, para influir en los dems. Es comn observar que los gerentes, para convencer a
sus empleados sobre algn tema en cuestin, recurren a la razn, mientras que cuando quieren obtener favores,
prefieren congraciar. Por otro lado, algunas investigaciones sugieren que el uso de una tctica suave, como la
inspiracin o el apelar a lo personal, es ms eficaz que el uso de una tctica dura, como puede ser las
coaliciones y la presin; y que la combinacin de dos tcticas suaves o una suave con una persuasin racional,
es ms eficaz que el usar alguna combinacin de tcticas duras
14
.
El buen uso del poder
El poder en las organizaciones est relacionado con el control de los recursos que tienen las diversas
reas, su funcin dentro de las empresas y las contingencias del entorno. En base a esto, los directivos buscan
estrategias y toman decisiones, las cuales les permiten tener y utilizar el poder. Para que los directivos utilicen
adecuadamente el poder, deben saber influir exitosamente a los dems y ser eficaces en el manejo del poder.

11
Honold, L. (1997): A review of the literature on employee empowerment. Empowerment in Organizations, Vol. 5. N 4. pp. 202-212.
12
Vase: Manville, B. y Ober, J. (2003). Beyond empowerment: building a company of citizens. Harvard Business Review. Vol. 81. N 1.
13
Vase, por ejemplo: Yukl, G. y Tracey, J.B. (1992). Consequences of influence tactics used with subordinates, peers and the boss. Journal of
applied Psychology. Agosto.
14
Vase: Falbe, C.M. y Yulk, G. (1992). Consequences for managers of using single influence tactics and combination tactics. Academy of
Management Journal. Julio.
Comportamiento organizacionai: bases y fundamentos
348


Para manejar adecuadamente el poder en las organizaciones se necesita de mucha responsabilidad,
debido a que suele decirse que el poder corrompe y es fcil abusar de l, sobre todo cuando uno tiene una
posicin jerrquica alta.
Kipnis (1972) sostiene que existe una constante tentacin por parte de las personas que tienen poder en
las organizaciones, para manipular y ejercer poder sobre los menos poderosos. En base a esto, podemos citar
dos premisas en relacin al abuso jerrquico del poder: Primero, los directivos que ejercen poder, pueden
aumentar o disminuir los sentimientos de dignidad y autoestima de las personas con menos poder, y segundo,
el ejercicio del poder puede contribuir a incentivar o no, un adecuado desempeo de los empleados as como la
adquisicin de recompensas merecidas
15
.
Pfeffer (1992) plantea algunas consideraciones de debemos tener en cuenta al momento de ejercer
poder: primero, debemos aceptar que hay diversos intereses en toda organizacin y que no todas las personas
van a tener el mismo inters que nosotros. Por lo que debemos mantenernos abiertos a los intereses de los
dems y tomarlos en cuenta. Segundo, debemos saber qu postura mantienen las personas y los equipos con
respecto a los temas relevantes de la organizacin, en base a esto, podremos entender cules son las diferencias
entre los puntos de vista de las personas. Adems, es ms fcil influir en las personas que piensan como
nosotros, que en las que no coinciden. Tercero, debemos comprender que para que las cosas se logren,
debemos tener poder y si alguna persona se opone, debemos tener ms poder que ella. Cabe recalcar que no
hay nada de malo en adquirir y ejercer poder, siempre y cuando se haga con tica y profesionalismo. Cuarto,
debemos reconocer las estrategias y tcticas con las que adquirimos y ejercemos el poder en las organizaciones.
Acerca del manejo de conflictos, el poder y la complejidad
Todas las organizaciones actuales estn atravesando constantes cambios y viviendo diversas situaciones
de incertidumbre en donde todo se vuelve inestable e impredecible y se generan problemas en la eficacia y
eficiencia de stas. Estos cambios pueden llevarla a situaciones de crisis y conflictos. Pero tambin, al interior
de las organizaciones, los miembros y equipos que las integran, pueden tener objetivos divergentes entre s u
oposiciones internas, lo que tambin ocasiona conflictos. Adems, tambin ocurre que muchos directivos creen
que para poder enfrentar los cambios que surgen, es necesario emplear el poder y la autoridad.
Desde la perspectiva de la teora de la complejidad, el poder no es algo que se concentra en la cspide
de una pirmide, sino que por el contrario, es algo que representa las relaciones entre los miembros de la
organizacin.
En las organizaciones es comn la existencia de tensiones y conflictos, pero tambin existe un impulso
transformador que busca el crecimiento y la equidad en las relaciones. Este impulso se manifiesta en las
relaciones de poder, el debate de ideas y el cambio que se produce a travs de los procesos de aprendizaje.
Etkin (2005) plantea su idea de organizacin viable, y al referirse al trmino viable, quiere decir que no
se impone por la fuerza, o depende de los privilegios del poder. La viabilidad es una seal de potencial creativo
y tambin de congruencia con las demandas de los miembros de la organizacin.
Por otro lado, Senge (2002) sostiene que siempre existirn conflictos en las organizaciones y el reto est
en saber cmo aprovecharlos y poder desarrollar nuestras capacidades para enfrentarlos, as como aprender a
adaptarnos a los cambios. Adems, este autor plantea que las organizaciones son capaces de aprender, por lo
que debe romper sus antiguos paradigmas de poder, autoridad y liderazgo, para poder desarrollar un
pensamiento capaz de manejar sistemas complejos.
Senge (2004) sostiene que el aprendizaje comienza con el dilogo. ste vendra a ser la capacidad de los
miembros de equipo para dejar de lado los supuestos, poner las cosas claras y solucionar los conflictos.
En conclusin, los miembros dentro de las organizaciones deben aprender a manejar los conflictos y

15
Vase: Vredenburgh, D. y Brender, Y. (1998). The Hierarchical Abuse of Power in Work Organizations. Journal of Business Ethics 17. pp.
1337-1347.
Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder
349


hacer un buen uso del poder, planteando soluciones creativas y estar abiertos a la innovacin.
2. Clasificacin:

* Fuente: elaboracin propia de la autora.
3. Anlisis y determinacin de la brecha de investigacin
Como hemos mencionado anteriormente, el tema del manejo de conflictos y poder, ha existido desde
hace mucho tiempo atrs. Sin embargo todava quedan algunos temas por tocar y que poco se han investigado.
Uno de estos temas es el caso del manejo de conflictos y la diferencia de gneros. Es de suponerse,
debido a la diferencia de roles entre hombres y mujeres, que ambos manejarn los conflictos
Teoras del
Conflicto
Autor Ao Resumen Comentario
1. Teora Clsica
K. Marxy F.
Engels
Siglo
XIX
El eje del conflicto es la clase social.
En esta poca, las diversas clases
sociales que existan, se enfrenta-
ban unas con otras.
2. Teora Liberal R. Dahrendorf 1950 El conflicto se manifiesta como una
lucha de grupos sociales y no entre
clases sociales.
Realiza una distincin entre grupo
social y clase social, pues poda
haber conflictos entre grupos que
pertenecan a una misma clase
social.
3. Teora Estructural
Funcionalista
T. Parsons 1951
La sociedad se basaba en relaciones
de cooperacin y los conflictos eran
un peligro a los intereses colectivos.
El fin de la sociedad era regenerar
la estabilidad social.
4. Teora de la
Frustracin de
Expectativas
E. Durkheim
yT. R. Gurr
1950
1970
El proceso del conflicto tiene dos
pasos:
1. Se produce la acumulacin
de tensiones y frustraciones y
2. Se produce el arranque de la ira
producido por estas restricciones.
El proceso del conflicto involucra
tensiones provocada por aspectos
socioeconmicos, polticos y
psicolgicos.
5. Teoras Modernas
M. Olson,
Ch.Tillyy K. W.
Thomas
1980-
actual
Por un lado, Olson plantea su Teora
de la Eleccin Racional mientras que
Tilly plantea el concepto de
oportunidades polticas.
Thomas plantea un modelo del
proceso para el manejo de conflictos
en las organizaciones.
Estas teoras se emplean hasta la
actualidad.
Comportamiento organizational: bases y fundamentos
350


y harn uso del poder, de maneras diferentes. Algunas investigaciones muestran que tanto hombres
como mujeres que ocupan posiciones gerenciales similares, tienden a tener estilos muy parecidos, en el manejo
de conflictos y liderazgo
16
. Adems, al examinar las diferencias individuales en el manejo de conflicto,
Korabik et al. (1993) revelaron que las mujeres tienen una orientacin ms cooperativa hacia el manejo de los
conflictos que los hombres. Pero, en general, lo que si podemos afirmar, es que la diferencia de roles est
determinada por los patrones biolgicos propios de cada rol. En tal sentido, los hombres poseen ciertas
caractersticas como agresividad, independencia y competitividad, y algunas investigaciones sugieren que los
hombres poseen un estilo dominante de manejo de conflictos, mientras que las mujeres poseen caractersticas
como sensibilidad, emotividad y cooperacin
17
.
Por otro lado, Kanter (1997) sostiene que las mujeres, generalmente, se encuentran en posiciones de
poco poder y oportunidad de ascensos y se comportan de manera que refleja esta falta de poder.
Otro tema que cabe recalcar y del cual poco se habla es acerca del manejo de conflictos y uso del poder
en empresas familiares. Seguramente hemos escuchado que las empresas familiares no suelen sobrevivir ms
de dos generaciones, por razones obvias: un mal manejo de los conflictos. El negocio familiar es una coalicin
entre los valores bsicos de la familia, con el ambiente de negocio, en donde sus miembros deben tomar
responsabilidad de sus actos y poder convivir armoniosamente. No se deben ignorar los conflictos, ms bien se
deben resolver y la clave est en la comunicacin. Este es un tema de inters para pases como el nuestro, pues
especialmente en Latinoamrica existen muchas empresas familiares, ya sean formales o informales, en las que
se hace necesario aprender a manejar adecuadamente los conflictos y as asegurar su supervivencia.
Otro de los temas del que poco se habla, sobre todo en Latinoamrica, es que los conflictos que
enfrentan las empresas generan costos adicionales que muchas veces no se toman en cuenta. Si bien es cierto,
diversas empresas de otros pases s estn al tanto de esta situacin, en Latinoamrica an poco se conoce sobre
esta problemtica, lo que produce un cierto grado de atraso en cuanto a desarrollo y competitividad respecta, en
comparacin con otras economas del mundo.
Para poder evaluar los costos de los conflictos se deben examinar todos los factores o fuentes del
conflicto. Por ejemplo, se pueden abordar temas como los sabotajes o los daos producidos por las huelgas, las
prdidas derivadas de conflictos gremiales o los deterioros causados por empleados desleales. Adems, muchas
veces los conflictos conducen a la renuncia o el despido de personal de la empresa, lo que implica la bsqueda
de reemplazos y capacitacin, los cuales tambin implican un costo.
En una investigacin realizada por Herrero y Puente (2008), se dise un mtodo para evaluar los costos
de los conflictos en tres pases de Latinoamrica: Guatemala, Argentina y Venezuela, en donde se hizo una
aproximacin del costo del conflicto, segn el tamao de la empresa sea pequea, mediana o grande.
Lo que cabe recalcar es que, en base a los datos recogidos para los distintos tamaos de empresas, se
demostr que a menor tamao de empresa, mayor participacin de los dueos en la solucin de conflictos. En
las empresas medianas se percibe una participacin activa del gerente general, el gerente del rea legal y el
abogado. Mientras que en las empresas grandes, existe una menor participacin del gerente general y una
mayor participacin del gerente del rea legal y los abogados.
En el caso de Argentina se destaca la participacin de los contadores en las pequeas empresas, pues
suelen intervenir en los conflictos de la empresa, ya que pueden brindar algn tipo de asesora- miento de
carcter laboral, tributario, etc.
4. Conclusiones
Considerando que todas las personas sentimos, pensamos y opinamos diferente, es inevitable que surjan

16
Broverman, I.K., Vogel, S.R., Broverman, D.M., Clarkson, F.E. y Rosenkrantz, RS. (1972). Sex role stereotypes: A current appraisal. Journal
of Social Issues. N 28.
17
Vase: Brewer, N., Mitchell, R y Weber, N. (2002). Gender role, organizational status and conflict management styles. The International
Journal of conflict management. Vol.13. N 1.
Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder
351


los conflictos, tanto en las empresas como en la sociedad. Lo interesante es que el conflicto puede verse como
una fuerza positiva o negativa, de tal manera que no debemos preocuparnos por eliminarlo, pues en realidad el
problema no radica en el conflicto en s, sino en la forma de manejarlo y tomar decisiones.
Los directivos, gerentes y administradores que tienen posiciones de poder, deben estar preparados para
hacer un manejo eficiente y adecuado de lo conflictos que se pueden presentar en las organizaciones, lo cual
constituye una habilidad que se debe adquirir y desarrollar. Cuando surge un conflicto, generalmente surge
como producto de posturas divergentes entre algunos miembros de la organizacin, por lo tanto, impulsan la
creacin de ideas nuevas, promueven la reevaluacin de las metas y actividades del equipo y aumentan la
probabilidad de adaptacin al cambio.
En la actualidad, la dinmica de los cambios que se producen en el entorno de las organizaciones, son
generadores de conflictos, por lo tanto, se deben adoptar nuevos enfoques para poder enfrentarlos y el reto
radica en convertir nuestras diferencias en oportunidades. Para ello, es necesario promover el dilogo. A travs
del dilogo, podemos reducir la tensin, resolver problemas y aumentar la productividad. El dilogo, a su vez,
implica hablar y escuchar en doble sentido.
Por otro lado, el poder tambin es una parte importante para las organizaciones y es necesario su
adecuado manejo. El problema surge cuando las personas hacen mal uso del poder. Existe la idea de que las
personas con poder se pueden corromper, pero aqu entra en juego la integridad de la persona, sus valores
ticos y morales, aunque no hay garanta alguna de que el poder se utilizar con justicia y sabidura.
Probablemente, en Latinoamrica, existan muchos casos de organizaciones en donde se abusa del poder
y esto se dar con mayor frecuencia en empresas que no hayan establecido algunos principios ticos en su
cultura. La falta de transparencia, de control y de tica en una organizacin que basa sus relaciones en una
estructura jerrquica, en donde las funciones y las responsabilidades no estn bien definidas definidas, son
algunos factores que inciden en el abuso del poder.
5. Ejercicios
A) Preguntas de repaso
1. Cules son las ventajas y desventajas del conflicto?
2. Cul es la diferencia entre un conflicto funcional y disfuncional?
3. Cmo puede un directivo estimular los conflictos dentro de su rea?
4. Qu es el poder y cules son las tcticas del poder?
5. Explique el conflicto y el poder desde el punto de vista de la complejidad.
B) Preguntas de razonamiento crtico
1. En base a su propia experiencia, describa una situacin de un conflicto funcional y uno
disfuncional.
2. Describa una situacin de conflicto que haya tenido que afrontar en los ltimos meses,
basndose en el modelo del proceso del conflicto.
3. Imagnese que usted acaba de terminar sus estudios y ha conseguido un nuevo empleo. Qu hara para
maximizar su poder y crecer profesionalmente?
4. Describa 3 ejemplos que represente una situacin de empoderamiento.
5. Recuerde alguna situacin en donde su jefe haya abusado del poder. En qu situacin se dio este
abuso? Cmo hubiera actuado usted, en el lugar de su jefe?
C) Ejercicios en equipos
1. Caso de conflicto
Divdanse en grupos de tres personas. Lean atentamente el caso a continuacin y luego respondan a las
preguntas:
Julia es la nueva jefa de personal de la empresa Orus. El da de hoy le solicit a Gabriel, el mecnico, que
Comportamiento organizadora!: bases y fundamentos
352


trabajara un par de horas extra el prximo viernes por la tarde, pero este se neg. Julia, sintindose
rechazada, se qued pensando acerca de por qu este trabajador se opuso. Acaso ella se lo pidi en forma
demasiado corts, usando las palabras por favor?
o, es porque es mujer?
En base a lo ledo, podramos decir que hubo un conflicto entre Julia y Gabriel? Cmo creen ustedes que
Julia debe manejar esta situacin? La prxima vez que Julia tenga que pedirle un trabajo a Gabriel, cmo
creen que lo har?
2. Un equipo gerencial con poder
Divdanse en grupos de cuatro personas. Imagnense que ustedes son los gerentes de una importante
empresa latinoamericana. Qu clase de poder preferiran utilizar sabiendo que tienen que lidiar con
diversas reas de la empresa, desde obreros hasta mandos medios? Por qu creen que el uso de los tipos
de poder que han escogido sea eficiente?
3. El poder del conocimiento
Divdanse en grupos de dos personas. Hemos mencionado en el presente captulo que el conocimiento
constituye una fuente de poder. Qu creen ustedes que pueden hacer las organizaciones para alentar a los
empleados a compartir sus conocimientos con los dems miembros? Por qu creen que esto puede ser
importante?
4. Personajes famosos con poder
Divdanse en grupos de tres personas. Busquen personajes conocidos en Per, Colombia, Brasil, Bolivia y
Venezuela, que hayan sabido hacer buen uso del poder y otros que no hayan sabido hacerlo. Describan la
situacin y respondan Qu consecuencias positivas o negativas tuvo este buen o mal uso del poder?
5. Personajes latinoamericanos conflictivos
Divdanse en grupos de cuatro personas. Busquen personajes conocidos en Chile, Paraguay, Uruguay,
Ecuador, Argentina y Guatemala, que hayan sabido manejar algn conflicto adecuadamente. Describan la
situacin conflictiva y cmo estos dieron solucin a los conflictos.
6. Casos peruanos
Viadimiro Montesinos
fe I
M
Montesinos naci en Arequipa (Per) el 20 de mayo de 1945. Ms adelante en 1966, se gradu de la Escuela
Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder
353


Militar de Chorrillos, y luego como Capitn del Ejrcito peruano.
Se deca que trabaj como espa durante algunos aos, por lo que fue dado de baja.
Estudi Derecho, se gradu y comenz a ganar dinero como defensor de narcotraficantes y de policas
corruptos.
En 1990 actu como abogado de Fujimori y logr que desaparecieran pruebas que acusaban al candidato de
fraude en transacciones de bienes races. A partir de aqu surgi la relacin de confianza entre ambos.
Fue nombrado Jefe del Servicio de inteligencia Nacional del Per (SIN) y asesor presidencial del gobierno de
Fujimori, entre 1990 y 2000, siendo uno de los hombres ms poderosos del pas en esa poca.
En el ao 2000, Fernando Olivera -congresista opositor-, mostr a todo el pas un video donde se vea a
Montesinos entregar 15 mil dlares a un congresista para que pasara a formar parte del partido fujimorista Per
2000.
En el 2001 Fujimori decidi convocar a elecciones y desactivar el Servicio de inteligencia. Luego Montesinos
huy del pas, refugindose en Panam, ms tarde fue encontrado en Venezuela y deportado al Per, para
enfrentar juicios por diversos cargos, tales como narcotrfico, enriquecimiento ilcito, asesinatos y lavado de dinero.
Montesinos representa un caso clave de abuso de poder en el Per. Adems, tiene varios juicios pendientes
por violacin de los derechos humanos, en donde se le hace responsable de la formacin de el grupo paramilitar
Colina cuyos miembros han sido los autores de la masacre de Barrios Altos, del secuestro y asesinato de un
profesor y varios alumnos de la Universidad La Cantuta.
Finalmente, qued demostrado su enriquecimiento lcito, cuando se le levant el secreto bancario, se
descubri que tena millones de soles en varias cuentas, adems de lujosas casas, autos y otros gastos.
Actualmente est recluido en La Base Naval del Callao y sentenciado a quince aos de prisin.
Preguntas:
1. Qu tipo de poder cree usted que tena Montesinos? Explique.
2. Cules cree usted que fueron las razones por las cuales Fujimori le otorg tanto poder a Montesinos?
3. De qu manera qued demostrado el abuso de poder por parte de Montesinos?
* Basado en fuente: www.larepublica.com.pe. 7 de noviembre de 2005. www.desaparecidos.org.
Comportamiento organizacionai: bases y fundamentos
354


Compaa Minera San Ignacio de Morococha 5.A. (SIMSA)
SIMSA es una minera que se dedica a la prospeccin, exploracin, extraccin y concentracin de
minerales, as como comercializacin de concentrados y refinados, principalmente de zinc, en la Unidad Minera
de San Vicente, ubicada la provincia de Chanchamayo, departamento de Junn y tiene sus inicios en la dcada
de 1950, aproximadamente.
Con el paso de los aos, se ha podido observar el notable crecimiento de
este sector, lo que tambin ha ocasionado el surgimiento de diversos conflictos
sociales y ambientales.
La emergencia del concepto de responsabilidad social corporativa bajo el
enfoque de desarrollo sostenible se hace notar en el sector minero y SIMSA no
es la excepcin, pues est comprometida con el cuidado y proteccin de medio
ambiente, procurando dar solucin a los posibles conflictos que pudiesen surgir.
Por lo tanto, esta minera se preocupa por mantener buenas relaciones con las comunidades colindantes,
tal es el caso de la comunidad de Vitoc, pues consideran que sin una buena relacin con su rea de influencia
no podrn obtener mejores resultado internos.
Recientemente, en marzo del 2009, los trabajadores de SIMSA iniciaron una huelga indefinida exi giendo
el pago de sus quincenas atrasadas. Varios piquetes de trabajadores bloquearon el acceso a la unidad minera,
impidiendo as el paso del personal. Por otro lado, un grupo de transportistas que brindan servicios a la
empresa, tambin se unieron a la protesta, exigiendo que se les pague las deudas pendientes desde hace
varios meses atrs.
Preguntas:
1. Cmo cree usted que la minera debe manejar este conflicto con sus trabajadores y con la comu-
nidad?
2. Si usted fuera representante de esta minera, cmo hara frente al conflicto? Qu soluciones
propondra?
3. Qu tipo de poder empleara para dar fin a este conflicto?
* Basado en fuente: www.simsa.com.pe.www.dacso.edu.ar.
Referencias
Aron, Raymond (1964). La lucha de clases. Barcelona: Seix Barral.
Bass, Bernard M. (1990). Bass and Stogdills Handbook of Leadership. New York: Free Press.
Blanchard, Ken, Carlos, John P. & Randolf, Alan (1996). Empowerment Takes More than a Minute. San
Francisco, CA.: Berrett-Koehler.
Brewer, Neil, Mitchell, Patricia y Weber, Nathan (2002). Gender role, organizational status and conflict
management styles. The International Journal of conflict management. Vol. 13. Ne 1.
Broverman, Inge K., Vogel, Susan R., Broverman, Donald M., Clarkson, Frank E. y Rosenkrantz, Paul S.
(1972). Sex role stereotypes: A current appraisal. Journal of Social Issues. 28.
Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder
355


Cadarso, Pedro Luis Lorenzo (2001). Fundamentos tericos del conflicto social. Madrid: Siglo XXI.
Carson, Paula Philips, Carson, Ferry David y Roe, C.William (1993). Social Power bases: A meta-analytic
examination of interrelationships and outcomes. En: Journal of Applied Psychology. Vol. 23. 14.
Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: McGraw-Hill.
Conger, Jay Alden y Kanungo, Rabindra Nath (1988). The empowerment processs: Integrating Theory and
practice. Academy of Management Review. Julio.
Dahrendorf, Ralf (1959). Class and class conflict in industrial society. Stanford, CA: Stanford University Press.
Dahrendorf, R. (1963). Las clases y su conflicto en la sociedad industrial. Madrid: Rialp.
Deutsch, Morton (1973). The Resolution of Conflict: Constructive and Destructive Processes. New Haven: Yale
University Press.
Durkheim, Emile (1951). Suidide. New York: Free Press.
Emerson, Richard E. (1962). Power-dependence relations. En: American Sociological Review. Vol. 27.
Etkin, Jorge (2006). Gestin de la Complejidad en las Organizaciones. Buenos Aires: Granica.
Falbe, Cecilia M. y Yukl, Gary (1992) Consequences for managers of using single influence tactics and com-
bination tactics. Academy of Management Journal. Julio.
Fiol, C. Marlene (2001). All for one and one for all? The development and transfer of power across organiza-
tions levels. Academy of management review. Vol. 26. N9 2. Abril.
Foucault, Michael (2001). Un dilogo sobre el poder y otras conversaciones. Espaa: Alianza.
French, John R.P. y Raven, Bertram (1959) The bases of social power. In: Cartwright, D. (eds.). Studies in social
power. Ann Arbor: University of Michigan Institute for social research.
Gurr, Ted Robert (1970). Why the men rebel. Princeton: Princeton University Press.
Hellriegel, Don y Slocum John W. Jr. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Thomson
Herrero, Alvaro y Puente, Jos Manuel (2008). Los costos de los conflictos empresariales en Amrica Latina.
Debates IESA. Vol. 13. NQ12.
Hocker, Joyce L. y Wilmot, William (1995) Interpersonal conflicts. Dubuque, I.A.: Brown and Benchmark Publishers.
Honold, Linda (1997). A review of the literature on employee empowerment. Empowerment In Organizations, Vol. 5.
Ne 4.
Isen, Alice M., Labroo, Aparna A. y Durlach, Paula (2004). An influence of products and brand name on posi-
tive affect: implicit and explicit measures. Motivation & Emotion. Marzo.
Ivancevich, John M., Konopaske, Robert y Matteson, Michael T. (2006) Comportamiento Organizacional.
Mxico: McGraw-Hill.
Jehn, Karen A. y Manis, Elizabeth A. (2001). The dynamic nature of conflict: a longitudinal study of intragroup
conflict and group performance. Academy of Management Journal. Vol. 44. NQ 2. Abril.
Kanter, Rosabeth Moss (1977). Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books.
Kanter, Rosabeth Moss (1979). Power failure in management circuits. Harvard Business Review. Julio-Agosto.
Kanter, Rosabeth Moss (2000). A culture of innovation. Executive Excellence. Agosto.
Kipnis, David (1972). Does Power Corrupt? En: Journal or Personality and Social Psychology 24.
Korabik, Karen, Baril, Galen L. y Watson, Carol (1993). Managers conflict management style and leadership
effectiveness: the moderating effects of gender. Sex Roles, 29.
Kramer, Roderick M. y Neale, Margaret A. (1998). Power and influence in organizations. Thousand Oaks, CA:
Sage.
Lefkowitz, Joel (1994). Sex-related differences in job attitudes and dispositional variables: Now you see them.
Academy of Management Journal. Abril.
Manville, Brook & Ober, Josiah (2003). Beyond empowerment: building a company of citizens. Harvard Business
Review. Vol. 81. 1.
Marx, Karl y Engels, Friedrich (1985). El manifiesto comunista. Madrid: Alhambra
Mayer, Bernard (2000). The dynamics of conflict resolution. San Francisco: Jossey-Bass.
Mosley, Donald C., Megginson, Leon C. y Pietri, Paul H. (2005). Supervisin: la prctica del empowerment,
desarrollo de equipos de trabajo y su motivacin. Mxico: International Thomson Editores.
Olson, Mancur (1986). Auge y decadencia en las naciones. Barcelona: Ariel.
Parsons, Talcott (1951). The Social System. Glencoe, IL: Free Press.
Comportamiento organizational: bases y fundamentos
356


Pfeffer, Jeffrey (1992). Managing with power. Boston: Harvard Business School Press.
Pinkley, Robin L. y Northcraft, Gregory B. (1994). Conflict frames of referente: implications for dispute pro-
cesses and outcomes. En Academy of Management Journal. Febrero.
Pitcher, Patricia y Smith, Anne D. (2001). Top management team heterogeneity: personality, power and
proxies. Organization Science. Enero-febrero.
Polzer, Jeffrey T. (1998). Role ambiguity. En: Cooper, C.L. y Argyris, C. (eds.). The concise Blackwell encyclopedia of
management. Oxford: Blackwell.
Rahim, M.Afzalur (2001). Managing Conflict in organizations. Westport, Conn: Quorum Books.
Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary (2005). Administracin. Mxico: Prentice-Hall.
Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice-Hall.
Salancik, Gerald y Pfeffer, Jeffrey (1977). Who gets power and how they hold on to it: A strategic contingency
model of power. Organizational Dynamic 5,3-21.
Senge, Peter (2002). La danza del cambio. Bogot: Norma.
Senge, Peter (2004). La quinta disciplina. Buenos Aires: Granica.
Tilly, Charles (1990). Modelos y realidades de la accin colectiva popular. Zona Abierta, 54/55.
Tilly, Charles (1995). Las revoluciones europeas. Barcelona: Crtica.
Thomas, Kenneth W. (1992a). Conflict and conflict management: reflections and update. Journal of Organizational
Behavior. Vol. 13. N9 3.
Thomas, Kenneth W (1992b). Conflict and negotiation process in organizations. En: M.D. Dunnete y L.M. Hough
(comps.). Handbook of Organizational Pyshology. Vol. 3. Palo Alto, CA: Consulting Psychology Press.
Van de Vliert, Evert (1997). Complex Interpersonal Conflict Behavior: Theoretical Frontiers. Hove, U.K.: Psy-
chology Press.
Vredenburgh, Donald y Brender, Yael (1998) The Hierarchical Abuse of Power in Work Organizations. Journal of
Business Ethics 17.
Yukl, Gary y Tracey, J. Bruce (1992). Consequences of influence tactics used with subordinates, peers and the
boss. Journal of applied Psychology. Agosto.



Etapa 2 - La cognicin y la personalizacin: en esta etapa se definen los temas en conflicto. Segn algunos
autores, esta es la etapa en donde las partes involucradas deciden sobre qu versa su conflicto
18
.Para que exista
un conflicto, una de las partes debe percibirlo. Pero a pesar de que la situacin pueda ser percibida, no significa
que esta haya sido personalizada. En otras palabras, hay un conflicto percibido cuando en un equipo se tiene
consciencia de que se dan situaciones que favorecen los conflictos. Slo cuando las personas involucran sus
emociones y sentimientos es que el conflicto es sentido, es decir, cuando implica una reaccin emocional que
se puede traducir en trminos de ansiedad, hostilidad o tensin.



18
Vase, por ejemplo: Pinkley, R.L. y Northcraft, G.B. (1994). Conflict frames of referente: implications for dispute processes and outcomes. En
Academy of Management Journal. Febrero.